tesis doctoral de la universidad de alicante. tesi...

Dirección estrategica y financiacion empresarial: Una perspectiva integradora.Juan Carlos Gómez Sala.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 1986.

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DIRECCION ESTRATEGICA Y FINANCIACION EMPRESARIAL :

UNA PERSPECTIVA INTEGRADORA

S6,004

Universidad de Alicante

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

Memoria presentada por J . CARLOS

GOMEZ SALA para optar al Grado de

Doctor en Ciencias Económicas y -

Empresariales, dirigida por la --

Dra . Dá MATILDE FERNANDEZ BLAN

,;.SITAF

~9~~~ IYCtN" '

~~l

DF ;X9



"Strategy development for business is only in its infacy,

it is still very much an intuitive art . Although both concepts

and techniques are available to change this art into something

closer to a logical, explicit and orderly analysis"

BRUCE HENDERSON, On corporate strategy, pp . 6-7 .

"The rules of business strategy continue to drive profita-

bility . However, the rules of the capital market value that pro-

fitability"

STRATEGIC PLANNING ASSOCIATES INC ., Strategy and sharehol-

der value : The value curve", p . 35 .



0 .- INTRODUCCION

1 .- LA ASIGNACION DE RECURSOS EN DIRECCION ESTRATEGICA

Y EN FINANCIACION EMPRESARIAL

.Introducción

.El ámbito tradicional de la financiación em-presarial.Conflicto de objetivos : teorías financierasdirectivistas.Los grupos de interesados en la empresa y elsistema de objetivos financieros.El valor como límite de la discrecionalidaddirectiva.La empresa y el ámbito de la dirección estratégica.El sistema de.La asignación.Asignación deticas.Asignación de recursos estratégicos.Notas

2 .- LAS RELACIONES DE LA EMPRESA CON EL ENTORNO

.El entorno de la empresa : estructura y tipo-logía.Relaciones con el entorno : adaptación y ada_ptabilidad.Cambio estratégico y proceso de alineamientode la empresa con el entorno.Dirección estratégica : fundamentos y defini-ción.El concepto de estrategia.Notas

3 .- CONCEPTUALIZACION, ESTRUCTURA Y PROCESO DE DIREC---

CION ESTRATEGICA

INDICE

objetivos de la empresade recursos :aspectos generalesrecursos entre inversiones tác

.Conceptualización de la dirección estratégi-ca : aproximación racional

f.Aproximaciones adaptativas y mixtas a la Di-rección Estratégica.Estructura organizacional y jerarquía de es-trategias.Componentes y niveles de estrategia

Pag .

4

8

15

24

273440

454957

61

68

76

869198

102

108

115121



4 .- EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

5 .- MODELOS ANALITICOS DE CARTERA : LA MATRIZ CRECIMIEN-

TO-CUOTA DE MERCADO DE BOSTON CONSULTING GROUP

Pag .

.La Dirección Estratégica como proceso : los -subprocesos de implantación y control

125.Planificación estratégica : definición y modelizaci6n

138.Modelos formales de planificación estratégi-ca

144.Notas

161

.Aspectos generales

169.Formulación de objetivos

174.Análisis externo

184.Análisis interno

201.Prospectiva y análisis del gap

206.Generación de alternativas

211.Evaluación y selección

220.Notas

233

.Los modelos de cartera instrumentos de asig-nación de recursos y de gestión de la diversidad

237.La matriz crecimiento-cuota de mercado : la -cartera de negocios

243.La curva de experiencia base de la fortalezacompetitiva

255.Características de los negocios en cuanto ageneración y utilización de flujos netos decaja

269.Disociación entre crecimiento y autogenera--ción : la transferencia interna de recursos

275.Misión estratégica de los negocios y compos_ici6n de la cartera

285.Financiación del crecimiento : implicacionesestratégicas de la estructura financiera y -la política de dividendos

295.Críticas al modelo B .C .G .

309.Notas

314



6 .- MODELOS ANALITICOS DE CARTERA DE MEDIDA MULTICRITE-

RIO Y DETERMINACION DE LOS NIVELES DE INVERSION

.Modelo General Electric/McKinsey : La matrizatractivo-fortaleza

317.Posición de los negocios en la matriz

326.Prescripciones estratégicas y prioridades deinversión en la matriz atractivo-posición

- 332,.El modelo Shell : la matriz de "política di�reccional"

341.Otros modelos analíticos de medidas compues-tas

351.El proyecto PIMS : Un modelo de cartera empí-rico

364.Determinación de los niveles de inversión : -el empleo de la optimizaci6n matemática

367.Notas

381

7 .- RENTABILIDAD Y RIESGO EN LAS CARTERAS DE NEGOCIOS

.Rentabilidad y riesgo en las carteras de ne-gocios

384.El "efecto cartera" completo : el modelo Car-dozo-Wind

391.Sinergia financiera

404.Tipo de relación entre los negocios y varia-ción rentabilidad riesgo

410.La introducción del riesgo con la aplicacióndel modelo C .A .P .M .

415.Notas

429

8.- EL ENFOQUE DE VALOR EN LA FORMACION DE CARTERAS DE

NEGOCIOS

Pag .

.El enfoque de valor

432.Métodos tradicionales de valoración

436.Inversión, crecimiento y valor

441.Obtención del índice valor de mercado/valorcontable (M/B) a partir de las fórmulas de -valoración de crecimiento constante y en dosperíodos 453.La curva de valor

464.Determinación empírica de los factores que -afectan al índice M/B

481.El C .A .P .M. como modelo de valor

487.Aproximación descentralizada a la planifica-ción de inversiones estratégicas

495.Notas

513



FIGURAS

1 .1 . Límites a la discrecionalidad directiva

2 .1 . Entorno relevante

2 .2 . Dirección y planificación estratégica

3 .1 . Procesos lineal y circular de dirección

estratégica

3 .2 . Implantación de la estrategia

3 .3 . Modelo de planificación estratégica de

Steiner


Vancil-Lorange


Lorange


Hax y Majluf

4 .1 . Proceso de formulación de la estrategia

de Byars

4 .2 . Proceso de planificación estratégica de

K . Andrews

4 .3 . Sistema de objetivos dominado por el mer

cado de productos

4 .4 . Sistema de objetivos dominado por el mer

cado de capitales

4 .5 . Sistema de objetivos dominado por la~or-

ganización

.4 .4 . G .A .P . de resultados



Pag .

5 .1 . Matriz crecimiento-cuota de mercado

245

5 .2 . Curva de experiencia

260

5.3 . Precios y curva de experiencia

264

5.4 . Implicaciones estratégicas de la curva

de experiencia

268

5 .5 . Flujos netos de caja y necesidades de

reinversión

270

5 .6 . Transferencia interna de flujos de caja

276

5 .7 . Cartera de negocios y crecimiento equili

brado

277

5 .8 . Recomendaciones estratégicas para los ne

gocios según su posición en la matriz

286

5 .9 . Efectos sobre los flujos netos de caja

de la misión estratégica

289

5 .10 . Cartera de crecimiento y cartera de ren

tabilidad

292

5.11 . Cartera de crecimiento y cartera con dé

ficit

293 .

5 .12 . Efectos de nuevas tecnologías y acuer-

dos tecnológicos en la curva de experien

cia

310

6 .1 . Matriz General Electric/McKinsey de atrac

tivo-fortaleza

327

6 .2 . Matriz atractivo-fortaleza : prioridajes

de inversión

328

6 .3 . Matriz atractivo fortaleza : resumen .



Prescripciones y prioridades de inver---

si6n

6 .4 . Matriz atractivo-fortaleza : opciones de

inversión

6 .5 . Matriz Shell de política direccional

6 .6 . Matriz Shell : movimientos ideales de ne-

gocios y flujos netos de caja

6 .7 . Matriz evolución producto-mercado (Hofer)

6 .8 . Matriz de Hofer

6 .9 . Matriz de Arthur D . Little

6 .10 . Matriz A .D .L . comportamiento financiero

tipo en función de la madurez

7 .1 . Modelo Cardozo-Wind : frontera eficiente

7 .2 . Modelo Cardozo-Wind : elección de la car-

tera óptima

7 .3 . Situación de la empresa y de las SBUs --

respecto a la SML

8 .1 . Curva de valor : efectos del crecimiento

8 .2 . Valoración corporativa y de negocio

8 .3 . Planificación estratégica integrada

8 .4 . Efecto leverage : rentabilidad requerida

K e , rentabilidad, r, y estructura de ca-

pital, D/E

8 .5 . Relación del precio de las acciones ion

la rentabilidad y el precio dé los USB

.8 .6 . Modelo Marakon : crecimiento y rentabili-



Pag .

8 .7 . Modelo Marakon : crecimiento, rentabili-

dad y flujos netos de caja

508

8.8 . Cartera rentable no equilibrada y carte-

ra equilibrada no rentable

509



CUADROS

Pag .

1 .1 . Sistema de objetivos financieros

23

1 .2 . Matriz de demandas : los objetivos de la

empresa

' 33

3 .1 . Información y participantes en el proce-

so de decisión

113

4.1 . Configuraciones de poder

176

4.2 . Algunos de los factores más importantes

del entorno

191

4 .3 . Direcciones de desarrollo de la empresa

217

5 .1 . Características financieras del ciclo de

vida

250

6 .1 . Lista de factores determinantes del atrac

tivo de la industria

321

6 .2 . Lista de factores para la determinación

de la fortaleza competitiva

324

6.3 . Estrategias genéricas de la matriz A .D .L .

361

8 :1 . Matrices de índices de valor de mercado/

valor contable

459



La Dirección Estratégica constituye uno de los desarrollos más

importantes y recientes de la Economía de Empresa . Nacida de la Política

Económica Empresarial, a la que ha llegado a sustituir, sus investiga

ciones se entroncan con disciplinas tan diversas como la teoría de la

organización, el marketing y la organización industrial .

Sin embargo, sus relaciones con la teoría financiera han sido,

y son, todavía hoy, más bien escasas . Dichas relaciones se limitan general-

mente a que la dirección estratégica ha tomado como base conceptual

para el desarrollo de sus modelos algunas aportaciones de la teoría

financiera, en concreto de la teoría de la formación de carteras .

Por otra parte, la financiación empresarial sigue moviéndose general-

mente en los estrechos límites impuestos por la especialización funcio-

nal . La perspectiva parcial que impone este tratamiento impide que la

teoría financiera refleje o capte en lenguaje de flujo de fondos todos

los hechos reales que tienen lugar en la vida de la empresa .

Las decisiones estratégicas, de carácter no rutinario, competen-

cia de la dirección general y, sin duda, las más importantes de toda

la empresa han sido ignoradas casi por completo por la teoría finan-

ciera .

o

Probablemente esto ha sido motivado porque estas grandes decisiones

empresariales, complejas y a gran escala contienen importantes elementos

-políticos, externos, problemas de staff, etc . . .-, que sólo en algunos

INTRODUCCION



casos es posible "cuantificar" con amplios márgenes de error, y que

en la mayoría son considerados estrictamente como elementos no finan-

cieros .

Las decisiones estratégicas relativas a la fijación y mantenimien-

to de un acoplamiento viable de la empresa con su entorno implican grandes

compromisos de recursos y tienen -,-consecuencias financieras de gran trans-

cendencia para la vida de la empresa .

En opinión de Brealey y Myers (1) el encontrar una respuesta a

la pregunta de ¿cómo se toman las decisiones financieras más importantes?,

entre las que se incluyen las estratégicas, es uno de los grandes temas

pendientes de la teoría financiera .

Este trabajo toma como punto de partida esta pregunta e intenta

establecer una perspectiva integradora de la teoría financiera y de

la dirección estratégica, disciplina esta última que se ocupa de la

toma de decisiones estratégicas .

Esta perspectiva integradora se desarrolla especialmente para empre-

sas diversificadas, aunque coincidimos con Henderson (2) en que de alguna

forma todas las empresas que fabrican y venden más de un producto pueden

considerarse diversificadas .

(1) BREALEY, R ., MYERS, S ., 1 .981, Principles of Corporate Finance ,Nueva York, McGraw Hill, p . 735 .

(2) HENDERSON, B ., 1 .979, On corporate strategy, Cambridge, Abt Books,p .82



La construcción de esta perspectiva a la que nos atrevemos a deno-

minar teoría financiera de la dirección general, es, sin duda, muy di-

fícil . Dificultad que proviene en gran medida de las distintas tradicio-

nes culturales y científicas de las dos disciplinas .

Estas tradiciones se refieren básicamente a que la dirección estra-

tégica se ocupa del mundo real, busca imperfecciones de mercado sobre

las que actuar para obtener una posición ventajosa con respecto a la

competencia, en tanto, que la teoría financiera se ocupa del mundo finan-

ciero, en especial del mercado de capitales .

Por otra parte, la dirección estratégica considera la empresa diver-

sificada como la forma más eficiente de canalizar recursos financieros

a los usos más productivos, mientras que la teoría financiera considera

que sólo el mercado garantiza el uso eficiente de los recursos .

Junto a estas diferencias, existe un importante tema común en el

compromiso de recursos financieros a largo plazo o inversión en capi-

tal .

Tema común que sin embargo también precisa de reconciliación . Entre

otras razones porque en muchos casos ambas disciplinas llegan a conclusio-

nes contradictorias en cuanto a decisiones de asignación de recursos

en gran escala . Inversiones con valor capital negativo se pueden aceptar

por razones estratégicas e inversiones, con valor capital positivo se

pueden rechazar por incongruencia con los objetivos estratégicos .



Evidentemente, es necesario resolver estas contradicciones . Posible-

mente, parte de las mismas provengan de que la dirección estratégica

distingue dos niveles principales de inversión : el primero a nivel de

negocio, como unidad organizacional independiente que consta no sólo

de activos tangibles, sino también de activos intangibles y oportuni-

dades de crecimiento, y, el segundo, a nivel de proyecto de inversión,

en cada negocio .

En este esquema los negocios tienen una misión diferenciada en

la empresa . Misión que deben apoyar los proyectos de inversión .

Sin embargo, la idea de estrategia no se agota en el estricto compo-

nente de inversión, sino que las políticas de financiación y dividendos

deben formar parte de la misma .

Para desarrollar la perspectiva integradora propuesta, hemos di-

vidido el trabajo en dos partes . La parte primera comprende los capí-

tulos 1 al 4, y en ella se aborda el estudio de la Dirección Estraté

gica, fundamentalmente desde al punto de vista de las aportaciones que

puede realizar a la toma de decisiones financieras estratégicas en gene-

ral y a las de inversión en particular .

La segunda parte comprende los capítulos 4 al 8 . En ella se ha

tratado de hacer una lectura financiera en términos de flujos de caja,

prioridades y niveles de inversión, d# los modelos desarrollados por

la Dirección Estratégica, modelos que, como ya se ha indicado, emplean

.a su vez, la teoría financiera como base . Por lo que en realidad esta



segunda parte puede considerarse una relectura de los modelos estraté-

gicos en términos financieros .

A la primera parte la hemos denominado de forma genérica Dirección

Estratégica. El capítulo primero de la misma recoge algunos desarrollos

de la financiación empresarial que apuntan a un aumento de importancia

y protagonismo de la dirección general .

El tema clave surge al tratar de aplicar las reglas de asignación

de recursos válidos en teoría financiera a las inversiones estratégicas .

En nuestra opinión, tales reglas no resultan adecuadas y, en todo caso,

deben complementarse considerando : el proceso completo de decisión,

el contexto de decisión, el proyecto global de la empresa, los valores

y el sistema de creencias de la alta dirección .

Los capítulos 2, 3 y 4 de esta primera parte recogen el tratamiento

que de estos aspectos hace la dirección estratégica . Concretamente,

en el segundo capítulo se aborda el estudio del entorno, de las relaciones

empresa-entorno, la importancia de la dirección general en una visión

global de la empresa, y la incidencia de los cambios del entorno en

la asignación y ordenación de los recursos de la empresa .

El capítulo 3, se dedica a las bases conceptuales de la dirección

estratégica, al concepto de estrategia y al análisis del marco donde

se realiza el proceso de decisión .

La primera parte termina con el capítulo cuarto, dedicado integra-



mente a las fases de la planificación estratégica como proceso completo

de decisión en el que debe inscribirse la asignación de recursos y cuyo

output final lo constituye la decisión estratégica de inversión .

En este proceso se hace hincapié en el desarrollo de las competen-

cias distintivas y de una posición competitiva favorable como forma

de maximizar la generación de flujos netos de caja .

La segunda parte de nuestro trabajo, denominada Planificación Fi-

nanciera Estratégica, está centrada en los modelos de planificación

estratégica .

En esta segunda parte se distinguen de forma claramente diferenciada

dos clases de modelos : los analíticos de cartera por un lado, y los

modelos rentabilidad-riesgo y del enfoque de valor por otro . Los primeros

adoptan una perspectiva más orientada a la dirección (asegurar la supervi-

vencia de la empresa a través del crecimiento continuado en volumen

de ventas y beneficios) ; los segundos, adoptan la perspectiva del accio-

nista inversor -(maximizar la rentabilidad para el nivel de riesgo elegi-

do -estrictamente riesgo sistemático si se emplea C .A .P .M .-) .

La idea subyacente en los modelos analíticos de cartera es que

los recursos y resultados financieros de una empresa provienen de dos

tipos de factores : unos, internos, controlables ; y otros, externos,

no controlables (entorno, mercado) . Cace modelo concreta estos factores

internos y externos, en uno o varios criterios . La dirección de la empresa

.evaluando sus actividades en el contexto de los factores citados puede



determinar estrategias óptimas de inversión y resultados .

La matriz crecimiento-cuota de mercado propuesta por la empresa

Boston Consulting Group, es el modelo analítico de cartera que se estudia

en el capítulo S . Este modelo propone básicamente que la generación

de flujos netos de caja viene determinada por la cuota relativa de ~mer-

cado y la utilización de flujos por el crecimiento del mercado o la

industria . Por medio de la cuota relativa se puede alcanzar una posición

competitiva fuerte con los menores costes relativos y los márgenes más

altos debido al efecto experiencia .

La tasa de crecimiento de mercado se apoya en el concepto de ciclo

de vida, y determina el nivel de reinversión mínimo para que la empresa

mantenga su posición en el mercado . La asignación de recursos entre

negocios viene dada en función de la situación de cada negocio con respec-

to a los parámetros crecimiento y cuota de mercado, teniendo en cuenta

que la empresa debe garantizar los flujos netos de caja futuros .

El capítulo 6 está dedicado a los modelos de cartera de medida

múltiple o multicriterio : matriz atractivo-fortaleza de General Electric/

McKinsey, matriz de política direccional de la empresa Shell, matriz

de Arthur D . Little y matriz de evolución producto mercado-posición

competitiva . La especificidad de estos modelos radica en el empleo de

medidas compuestas del atractivo de una industria/mercado y de la posición

competitiva, pero sobre todo, en la introducción de méritos cualitativos

para asignar recursos financieros entre negocios .



Los modelos de cartera orientan la asignación de recursos finan-

cieros pero no determinan qué cantidades asignar a cada negocio . Por

esta razón, el capítulo 6 termina con la propuesta de unos modelos de

optimizaci6n matemática que pueden emplearse junto a los de cartera

a fin de determinar los mejores niveles de inversión .

Para conseguir "el efecto cartera" de forma completa, la perspec-

tiva de la dirección estratégica basada en los modelos de cartera, que

se ocupa, fundamentalmente, de la cuantía y el equilibrio de los flujos

netos de caja, no es suficiente .

En el capítulo 7, mediante los modelos de Cardozo-Wind y C .A .P .M .,

se introduce el riesgo como forma de conseguir el "efecto cartera" com-

pleto y la elección de una "cartera de negocios" óptima .

Estos modelos constituyen los criterios atractivo-posición, para

la asignación de recursos por los de rentabilidad-riesgo y abren la

posibilidad de explotar sinergias financieras para reducir el riesgo .

Reducción que puede lograrse formando la cartera, eligiendo negocios

con rentabilidades negativamente correlacionadas o aumentando el número

de negocios que componen la cartera .

Una limitación importante de estos modelos es que consideran la

relación financiera como única relación entre los negocios . Nosotros

nos planteamos la pregunta de ¿qué ocurre cuando se dan relaciones estruc

turales? . El resultado es que el tipo de relación no incide en la renta-

bilidad, pero que se dan situaciones anómalas en las relaciones rentabili-



dad-riesgo que es el caso de la "paradoja de Bowman", que muestra relacio-

nes negativas rentabilidad-riesgo en las carteras formadas por negocios

relacionados .

El octavo y último de los capítulos se ocupa de los modelos de

planificación financiera estratégica basados en el valor . Los modelos

más importantes de este enfoque los agrupamos en los que desarrollan

las variables que determinan el índice valor de mercado/valor contable,

el C .A .P .M . y la planificación estratégica descentralizada .

Estos modelos intentan especificar cuáles son las variables que

debe emplear la dirección para maximizar el valor de mercado de la empre-

sa . En este sentido los modelos que determinan el índice valor de mercado/

valor contable, coinciden en que la dirección debe buscar una combinación

óptima de al menos tres variables : rentabilidad financiera, crecimiento

y coste de los recursos . Las estrechas y complejas relaciones entre

las mismas, son el origen de las ligazones entre Dirección Estratégica

y Financiación Empresarial que se analizan y discuten en este capítu-

lo .

Aportaciones importantes de los modelos de planificación estratégica

basados en el valor consisten en la introducción de la noción de coste

de los recursos, la determinación de la contribución de un negocio al

valor de la empresa y el cambio en el nivel de análisis desde una in-

dustria específica al contexto de todos lis activos del mercado .

El concepto de coste de los recursos implica que el supuesto bá-



sico de los modelos de cartera de que el crecimiento es deseable por

sí mismo, no tiene sentido en una economía de intercambio, donde existe

la posibilidad de prestar y pedir prestado . El crecimiento es deseable

sólo cuando crea valor y para que lo haga se debe superar un determi-

nado umbral de rentabilidad .

Para terminar, en las conclusiones, se relacionan brevemente los

resultados más importantes obtenidos en la perspectiva integradora pro-

puesta entre Dirección Estratégica y Financiación Empresarial .



AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi agradecimiento a todos aquellos que de alguna

forma han contribuido a lo largo de todo el proceso de elaboración de

este trabajo . En primer lugar, a DA Matilde Fernández Blanco, directo

ra de esta memoria de Doctorado, por su apoyo, así como por sus valiosos

comentarios y sugerencias que han enriquecido notablemente el- resultado

final .

No quiero dejar pasar la ocasión para agradecer la ayuda y estí-

mulo constante recibido de mis compañeros de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales de la Universidad de Alicante y, entre ellos,

muy especialmente, al Decano D . Ignacio Jimánez Raneda, a D . Andrés

Pedreño Muñoz, y a D . Martín Sevilla Jiménez .

A D . Ramón Yébenes Lafuente debo agradecerle junto a su interés,

la labor que está realizando en pos de la potenciación de la rama de

Empresariales de nuestra Facultad .

Finalmente, a quienes de buen grado han compartido mis preocupacio-

nes . A todos ellos gracias .

La responsabilidad de este trabajo es, por supuesto, sólo mía .



lá PARTE

DIRECCION ESTRATEGICA



C A P I T U L 0 1

LA ASIGNACION DE RECURSOS EN DIRECCION ESTRATEGICA

Y EN FINANCIACION EMPRESARIAL .

Guión

1 .- Introducción .2 .- El ámbito tradicional de la financiación empresarial .3 .- Conflicto de objetivos : teorías financieras directivistas .4 .- Los grupos de interesados en la empresa y el sistema de objetivos

cieros .5 .- El valor como límite de la discrecionalidad directiva .6 .- La empresa y el ámbito de la dirección estratégica .7 .- El sistema de objetivos de la empresa .8 .- La asignación de recursos : aspectos generales .9 .- Asignación de recursos entre inversiones tácticas .10 .- Asignación de recursos estratégicos .11 .- Notas .

finan



1 .- INTRODUCCION .

La línea de especialización funcional de la empresa impone una

visión excesivamente simplista de los complejos procesos que se desarro-

llan en su interior, así como un tratamiento inadecuado al problema

esencial de la empresa en un entorno complejo y dinámico : la constante

adecuación a los cambios .

A la financiación empresarial se la considera una actividad de

carácter funcional, lo que supone una percepción incompleta de su papel

en la empresa, especialmente en los temas relativos al nivel directivo .

Por otra parte, esta visión funcional olvida que en realidad las competen-

cias financieras están repartidas por toda la organización . En este

sentido, determinados temas financieros son competencia del más alto

nivel jerárquico de la empresa : la dirección general, y participan por

tanto de la perspectiva global de la empresa característica de la misma .

De forma consecuente con su naturaleza funcional, la financiación

empresarial ha dedicado escasa atención a las decisiones financieras

estratégicas consideradas competencia de la dirección general . Las

decisiones financieras estratégicas son aquellas que "proporcionan una

dirección en sentido ámplio a la financiación de la empresa, una combina-

ción de inversiones y niveles de producción en el contexto de los trade-off

entre rentabilidad y riesgo" (1) .

Por su parte, la Dirección Estratégica considera a la empresa como

un todo y analiza los problemas a los que hace frente la alta dirección .

En la misma, se integran las decisiones y acciones que determinan los



resultados de la empresa a largo plazo . El trabajo más importante de

la dirección en este contexto consiste en hacer el mejor uso de los

recursos en un entorno cambiante .

Precisando más podemos decir que la Dirección Estratégica de la

empresa es un proceso constante en el que la alta dirección determina

y mantiene la relación de la empresa con el entorno y asigna los recursos

necesarios para hacerla efectiva . El núcleo de estas relaciones son

las decisiones producto-mercado, decisiones que tienen incalculables

consecuencias financieras .

El esquema teórico que proporciona la Dirección Estratégica resulta

especialmente adecuado para tratar las decisiones financieras estratégi-

cas en empresas grandes y complejas que hacen frente a un entorno dinámi-

co .

Nosotros, tratamos de aunar los conocimientos de un área especial-

mente dedicada a problemas de dirección general, como es la dirección

estratégica, con la teoría financiera de forma que pueda hablarse de

una teoría financiera de la dirección general . El contenido de tal teoría

debe girar en torno a cómo la dirección general debe tomar las decisiones

financieras estratégicas y muy especialmente las decisiones de inversión

estratégicas .

En la construcción de esta teoría pulden realizar importantes aporta-

ciones las teorías financieras directivistas, y el tratamiento que la

dirección estratégica hace del entorno, la dirección general y el proceso



de decisión .

Por otra parte, la dirección estratégica ha construido modelos

utilizando la base teórica de la teoría financiera normativa . Nosotros

retomamos esos modelos y sugerimos su empleo para la asignación de recur

sos en gran escala en empresas diversificadas .

El resultado de la aplicación de tales modelos, consiste en una

asignación de recursos no competitiva y discriminada en la que se tienen

en cuenta, al menos, dos niveles estructurales denominados corporativo

y de negocio .



2 .- EL AMBITO TRADICIONAL DE LA FINANCIACION EMPRESARIAL .

El modelo proporcionado por la teoría financiera normativa es un

modelo incompleto, particularmente en relación a dos dimensiones de la

empresa : la política y la de proceso organizacional .

A lo largo de este apartado vamos a tratar del contenido tradicional

de la teoría financiera normativa . Después, abordaremos la dimensión

política desde la perspectiva de los grupos de agentes interesados en

la marcha de la empresa . Finalmente, trataremos brevemente de la dimen-

sión del proceso organizacional, a la que se dedica un ámplio espacio

en el último apartado de este capítulo .

Teoría financiera normativa .

Hoy en día la financiación empresarial como teoría normativa,

comprende fundamentalmente las decisiones referentes a la inversión

en activos y la obtención de la mejor combinación de recursos financieros .

Ambas decisiones se adoptan en relación a la valoración total de la

empresa . Las decisiones de inversión en activos determinan el tamaño

de la empresa, los beneficios operativos, el riesgo económico y la liqui-

dez . Las decisiones acerca de combinaciones de recursos, determinan

el coste de los recursos y el riesgo financiero (2) .

s

La teoría financiera normativa se apoya en una representación de

los flujos financieros de la empresa (3) . En este sentido podemos decir



que proporciona a la dirección de la empresa una estructura que facilita

la modelización de los tres componentes principales del problema financie-

ro : la demanda de fondos (inversión), la oferta de fondos (financiación),

y el criterio de elección por el que la demanda y la oferta de fondos

se relacionan de forma consistente . Este criterio de elección debe propor-

cionar una solución óptima única a partir de la información disponible

sobre la demanda y oferta de fondos . El criterio se basa en la maximiza-

ción de la utilidad de los accionistas, definida en términos de los

flujos de dividendos esperados o el valor de las acciones .

El que el éxito de las decisiones financieras se mida por el incremen-

to de valor de las acciones de la empresa para sus accionistas tiene

dos importantes implicaciones : primero, que el objetivo de la empresa

se determina en el exterior de la misma y, segundo, que la teoría normati-

va es una teoría despersonalizada, en el sentido de que es el mercado

el único evaluador e integrador de las decisiones de la empresa .

La teoría financiera de la empresa de naturaleza normativa identifica

el objetivo de la organización empresarial con el de uno de sus partíci-

pes : los accionistas . La dirección de la empresa toma aquellas decisiones

que favorecen a los accionistas . Esta construcción teórica descansa

en los aspectos jurídicos del derecho de propiedad y en la teoría económi-

ca . Desde una perspectiva legal, los accionistas controlan el patrimonio

social y se podrían justificar los dividendos como "apropiación" y no

como coste de explotación . En los supue&tos de la teoría económica el

objeto de actuación de la empresa es crear valor transferible a los

accionistas .



En base a esto, toda la financiación empresarial está basada en

la hipótesis de que la empresa debe buscar la maximización de su valor

para los accionistas . El valor es el precio de la empresa en el mercado

de valores, precio que supone según Van Horne (4 ), un reflejo de las

decisiones de financiación, inversión y dividendos de la empresa .

Este objetivo se considera más ámplio que el de la maximización

de beneficios o, el de la maximización de los beneficios por acción .

El objetivo maximización del beneficio, puede no aumentar la riqueza

del accionista si va acompañado de un aumento considerable del número

de acciones ( 5) . Por esta razón, el objetivo beneficios por acción es

preferible al anterior, aunque presente el inconveniente de no considerar

el horizonte temporal, el riesgo y la incertidumbre de los beneficios

esperados .

El precio de mercado, sin embargo, tiene en cuenta los beneficios

esperados por acción así como su riesgo en distintos momentos del tiempo,

la política de dividendos y otros factores que puedan afectar al precio

de los títulos . Proporciona una guía racional para dirigir la empresa

y sirve de indicador acerca de la eficacia con que se la dirige . Por

otra parte, para el accionista el precio de las acciones viene dado

por su cotización en el mercado . El precio constituye así un valor de

cambio, y el objetivo se situa en los procesos de valoración de los

mercados financieros .

i

Aún más,

Van Horne

(6 ),

considera que el valor de mercado de una

empresa, que comprende los factores de rentabilidad y riesgo, sirve



también como referencia para la asignación de recursos en la empresa

-entre negocios, oportunidades, proyectos, etc . . .- . Maximizando el valor

de la empresa para sus accionistas, la empresa actua de forma socialmente

responsable contribuyendo a la asignación óptima de los recursos en

la economía.

Por otra parte, la literatura financiera ha tratado el proceso

directivo como un conjunto separado de actividades analíticas y de procedi-

miento . En concreto, ha prestado gran atención al desarrollo de modelos

para analizar las fases de evaluación y elección del proceso de decisión .

Esta visión normativa de la financiación empresarial es la que

domina en la literatura actual . Sin embargo, se abren camino otras visio-

nes, que en la dimensión política, amplían el número de agentes que

intervienen de forma activa en la empresa, y en la dimensión de procedi-

miento la relacionan con el proceso completo de decisión y con la estruc-

tura organizacional .



3 .- CONFLICTO DE OBJETIVOS : TEORIAS FINANCIERAS DIRECTIVISTAS .

Entrando en la dimensión política de la teoría financiera, el objeti-

vo único de maximización de la riqueza de los accionistas no tiene en

cuenta la presencia de otros agentes interesados en la actividad de

la empresa . La ignorancia de las aspiraciones de estos otros agentes

se ha justificado en la dificultad de plantear una función objetivo

que atienda sus demandas . Otras veces, se ignoran, no porque las relacio-

nes de la empresa con el resto de los interesados sean menos importantes

que las relaciones con los accionistas sino que sencillamente se pasan

por alto porque son objeto de estudio en otros textos no financieros

(7) .

Como dice Bierman (8 ) el supuesto de que las decisiones habrán

de tomarse desde el punto de vista de maximizar la riqueza del accionista

"podrá constituir un excelente punto de partida pero no es el mensaje

completo" .

Las primeras alternativas a esta visión clásica provienen de auto-

res que destacan la importancia de la alta dirección en la vida de la

empresa . Estas teorías financieras que reciben el nombre de directivistas,

están más próximas a la dirección estratégica . Las posiciones más impor-

tantes son las mantenidas por la teoría de la agencia (g), y los plantea-

mientos iniciales de Donaldson (10) .

Según la teoría de la agencia como consecuencia de la separación

entre propiedad y control en las empresas modernas, los accionistas



delegan capacidad de decisión en la dirección para que actue como su

agente . A diferencia de la teoría clásica que supone que la dirección

se comporta como un agente perfecto defendiendo los intereses de los

accionistas, la teoría de la agencia admite el conflicto de objetivos

y la actuación de la dirección como agente imperfecto de los accionistas,

en una relación-,i denominada de agencia .

La teoría de la agencia sigue considerando a la empresa desde un

punto de vista legal . Si bien del control y apropiación del excedente,

que justifican el predominio del objetivo de los accionistas, se pasa

a una visión legal como conjunto de relaciones contractuales entre indivi-

duos . Se admite la existencia de objetivos conflictivos que llegan a

un equilibrio en el marco de las relaciones contractuales (11) .

La relación de agencia se constituye cuando una persona, el princi-

pal, encarga a otra, el agente, para que actue en su beneficio o le

represente en un dominio particular de problemas de decisión (12 ) . En

la misma, se supone la existencia de un contrato incompleto (13 ), en

el que el principal consciente de las ventajas informativas de la direc-

ción, de su cualificación superior, le cede autonomía decisoria e inicia-

tiva para la realización del trabajo .

La dirección adquiere mediante el contrato de agencia una amplia

discrecional ¡dad para poder actuar de forma inconsistente con los intere-

ses de los accionistas . Con la delegación de poder de decisión a la

dirección se incurre en unos costes de agencia representativos de la

Rérdida de bienestar de los accionistas provocada por la delegación .



Los costes de agencia más importantes son los de supervisión, median-

te los que el principal trata de restringir las acciones del agente,

y, los de fianza, que aparecen cuando son rechazadas por el agente decisio-

nes que hubieran sido aceptadas por el principal .

A los accionistas les interesa reducir los costes de agencia que,

cuando son positivos, resultan de la diferencia entre el beneY'ició real

y el beneficio que se podría alcanzar si la dirección actua de forma

totalmente consistente con los intereses de los accionistas . Para reducir

los costes de agencia se emplean distintas medidas : sistemas de incenti-

vos, de auditoría y contabilidad, etc . . . De esta forma se trata de asegu-

rar que el agente toma las decisiones que optimizan la riqueza de los

accionistas .

En opinión de Fama (14 ), la labor de seguimiento más importante

de la dirección no la realizan los accionistas sino el mercado . El precio

de las acciones refleja parcialmente la valoración que este hace de

la dirección y, si el mercado de trabajo es competitivo, la utilización

de los activos de la empresa por parte de la dirección en su propio

beneficio reducirá el precio de las acciones en el mercado y, en consecuen-

cia, la demanda por sus servicios . De esta forma el mercado disciplina

la actuación de la dirección . Consecuentemente, la teoría de la agencia,

aún admitiendo otros "partícipes" con sus propios objetivos distintos

de los accionistas, posibilita que la teoría financiera normativa resuelva

el conflicto de objetivos .

o

De otro lado Donaldson ( 15), adjudica un papel activo a la dirección



en la defensa de sus propios intereses . La identificación de la teoría

financiera de la empresa con los objetivos de los accionistas no responde

a la realidad empresarial de nuestros días . El accionariado moderno

se encuentra mayoritariamente desvinculado de la gestión de las empre-

sas . Su interés radica en el aspecto financiero de la propiedad, en

los dividendo,y ganancias de capital ; la relación con la empresa se

adquiere, o se rompe, mediante la compraventa de títulos en el mercadb--- -

de capitales . Cuando el accionista tiene una cartera de inversión bien

diversificada se desinteresa por el riesgo específico de la empresa

y centra su atención en el riesgo sistemático o de mercado (16) .

La dirección mantiene un vínculo más fuerte y estable con la empresa .

De la buena marcha de la misma, de su crecimiento y supervivencia depen-

den su trabajo y sus remuneraciones actuales y futuras . Por ello, la

dirección tiene los mismos objetivos que la empresa como ente económico :

salud, desarrollo y continuidad . A diferencia de los accionistas, la

dirección se interesa por el riesgo específico y mantiene una actitud

conservadora frente al riesgo para garantizar la supervivencia .

La teoría financiera de la empresa actual según Donaldson, está

construida sobre la pregunta : ¿Cómo debería actuar el accionista a fin

de alcanzar sus objetivos económicos? . De hecho debe cambiar y construir

se sobre esta otra pregunta : ¿Cómo debe actuar financieramente la dirección

para alcanzar objetivos organizacionales? . Este cambio con respecto

a la teoría anterior tiene tres dimensiones : (a) del accionista a la

dirección ; (b) de lo externo a lo interno ; y (c) de lo que debe ser

a lo que es .



Estas dimensiones suponen romper la identificación exclusiva de

la teoría financiera con el accionista y sus intereses . La dirección

puede verse obligada a adoptar los intereses de los accionistas como

ocurre en la teoría de la agencia, pero no de forma natural, ni procedien-

do de su propio interés .

Las dos primeras dimensiones implican que una teoría financiera

que tenga en cuenta a la dirección de la empresa como agente activo,

debe lograr una auténtica visión interna de las decisiones financieras .

Una visión interna que supone que las decisiones financieras �se adoptan

mirando de dentro hacia afuera, antes que de fuera hacia adentro como

hace la teoría financiera clásica.

Por otra parte, la primera dimensión del cambio en la financiación

empresarial, supone la pérdida de importancia de la visión jurídica

de la empresa como ente cuya vida se puede considerar indefinida . La

visión jurídica cede su lugar a otra económico-financiera que lleva

aparejada la posibilidad de desaparición de la empresa, por lo que esta

tiene en la supervivencia y el crecimiento objetivos propios . La di-

reccíón de la empresa comparte estos objetivos al estar sus propios

fines personales unidos a los mismos .

Consecuentemente, la dirección de la empresa establece con la empresa

unos vínculos más estrechos y duraderos que los accionistas . Esto hace

que sus objetivos sean también distintos . Sin embargo, y aunque por

motivos diversos, la dirección de la empresa y los accionistas están

interesados en la cuantía, tiempo y certidumbre de los flujos de fondos



futuros . Los accionistas para maximizar el valor de sus acciones ; es

decir, los recursos económicos que le corresponden del patrimonio social

según su valor de cambio . La dirección para maximizar los recursos que

puede utilizar con absoluta discrecional ¡dad en orden a garantizar la

supervivencia y el crecimiento de la empresa .

Otras diferencias potenciales eñtr-é la teoría financiera clásica

en la que predomina la visión externa del accionista y una teoría financie-

ra en la que predomina la visión interna de la dirección, se pueden

resumir en las dos siguientes (17) :

(a) El accionista puede invertir en cualquier empresa cuyos títulos

se negocien en el mercado . El interés del accionista radica en la rentabi-

lidad, el riesgo y liquidez del título . Por su parte, las posibilidades

de inversión de la dirección de la empresa forman un subconjunto de

las del accionista . Esto se debe a que las empresas normalmente no se

dedican a invertir en activos financieros, sus inversiones se limitan

a aquellas oportunidades que permiten un control administrativo directo .

La dirección puede invertir los recursos financieros que controla,

en nuevas actividades o líneas de productos, en ampliar o penetrar merca-

dos sobre la base de sus actividades actuales .

(b) En segundo lugar, los accionistas pueden reducir el riesgo

distribuyendo su presupuesto de inversión entre diferentes títulos .

Además, debido a la naturaleza de los títulos valores, pueden modificar

la composición de su cartera de inversión de forma rápida y económica .



La dirección se enfrenta junto al riesgo financiero, medido por

la variabilidad de los beneficios, al riesgo económico más difícil de

reducir . Por otra parte, la composición de la cartera de inversiones

reales sólo se puede hacer variar lentamente a lo largo de horizontes

temporales amplios .

Esta perspectiva, aunque más rica que la que proporciona la teoría

clásica, resulta todavía insuficiente para entender el comportamiento

financiero de las grandes empresas diversificadas, y para construir

una teoría financiera de la dirección general de la empresa .



4 .- LOS GRUPOS DE INTERESADOS EN LA EMPRESA Y EL SISTEMA DE

OBJETIVOS FINANCIEROS .

Donaldson y Lorsch (18 ) consideran que la Dirección debe tener

en cuenta no sólo los intereses de los accionistas sino los de todos

los agentes que intervienen o están interesados en la actividad de la

empresa . Estos agentes se concentran en tres grandes grupos con intereses

diversos y a menudo contrapuestos : el mercado de capitales, el mercado

de productos y la propia organización .

Cada uno de estos grupos espera que la dirección de la empresa

adopte decisiones tendentes a la obtención de un objetivo que de satis-

facción a sus propios intereses .

El grupo mercado de capitales reune como componentes principales

a los accionistas, aunque también forman parte del mismo los obligacionis-

tas y otros agentes que aportan recursos financieros a la empresa .

Este grupo tiene una perspectiva . de la empresa que difiere de, forma

importante de la del resto de los grupos . Los accionistas confían en

la dirección para que defienda sus intereses . Su objetivo consiste en

la maximización de su riqueza personal ; es decir, en maximizar el valor de

las acciones para un nivel de riesgo dado .

El aumento o disminución del valor# de las acciones está ligado

a la forma en que se realizan las transferencias de los flujos netos

de caja bajo control directo de la dirección .

~~ti$í9



El resto de los componentes del grupo mercado de capitales tienen

una gran seguridad de que sus expectativas. van a ser satisfechas . Tal

seguridad deriva de la posibilidad de fijar los términos del contrato

de préstamo .

El mercado de productos. forma un grupo de interés menos coherente

que el anterior . Está formado por los clientes que demandan productos

al menor precio posible ; por los proveedores que buscan obtener el precio

más alto de una clientela segura ; por los sindicatos que representan

a la fuerza de trabajo y que buscan asegurar el empleo y las condiciones

de trabajo, y, por último, la comunidad que busca empresas que proporcio-

nen empleo e impuestos .

De forma general se puede decir que la mejor forma en que la empresa

puede satisfacer a este grupo es alcanzando un márgen de beneficios

que proporcione la rentabilidad mínima aceptable a los accionistas .

El componente básico del tercero de los grupos, el organizacional,

es la dirección de la empresa . A diferencia de los otros grupos, qùe

ven la empresa como una forma entre muchas de satisfacer sus objetivos,

el grupo organizacional tiene un compromiso exclusivo con el futuro

a largo plazo de la empresa .

El objetivo principal de la dirección consiste en preservar las

posibilidades de realizar una carrera dinámica, estimulante y adecuada-

mente recompensada . Esto significa que busca preservar la estructura

de poder y la independencia de la empresa frente a las interferencias



y el control externo . Además, implica la continuidad del crecimiento

para mejorar la seguridad en el trabajo .

La dirección, formando parte del grupo organizacional, para no

estar sometida a la disciplina del mercado de capitales, utiliza los

recursos de la empresa como si formaran parte de un mercado financiero

interno . La dependencia con respecto al mercado de capitales se hace

mínima cuando la demanda de recursos financieros reflejada en objetivos

de crecimiento, está equilibrada con la oferta de recursos proporcionada

por los beneficios retenidos .

Por otra parte, la independencia de la empresa respecto al mercado

de productos se consigue por medio de la diversificación . La diversifica-

ción contribuye a la autosuficiencia de recursos financieros, estabiliza

los ingresos, contribuye a la utilización eficiente de los recursos

y ayuda a que la empresa sobreviva a la caida de cualquier producto-merca-

do .

'La dirección, por último, busca la independencia de la empresa

respecto al propio grupo organizacional desarrollando compromisos y

lealtades con los empleados .

Minimizando la dependencia de la empresa respecto de estos grupos,

la dirección incrementa notablemente su poder y discreción .



El sistema de objetivos financieros .

Una teoría financiera que tiene en cuenta además de a los accionistas

a otros grupos de interesados, debe establecer un sistema de objetivos

financieros que recoja los intereses de cada grupo .

En esta teoría financiera personalizada corresponde a la dirección

dar satisfacción y equilibrar las demandas de los tres grupos cuya colabora

ción es vital para la buena marcha de la empresa .

Los objetivos financieros son un subconjunto de los objetivos de

la empresa que se refieren a las decisiones y acciones relativas a la

adquisición, custodia y disposición de recursos (19) . La clasificación

de los objetivos se realiza teniendo en cuenta dos dimensiones : el grupo

a que beneficia directamente la realización del objetivo y, el impacto

del objetivo sobre el flujo de recursos financieros .

Los objetivos del mercado de capitales están directa o indirectamen-

te relacionados con la oferta de recursos financieros . Tales objetivos

son los siguientes :

Crecimiento de los beneficios por acción (por unidad inver-

tida para evitar la dilución del capital propio)

Proporción de los beneficios pagada como dividendos . (En

principio se trata de un objetivo relacionado con la demanda

de recursos, pero dado que l a política de dividendos preten-

de satisfacer a los inversores para que estos deleguen

en la dirección el control de las inversiones, es tratado



como un objetivo de oferta de recursos)

El objetivo de limitación del endeudamiento se establece

para asegurar fuentes de recursos aún en condiciones econó-

micas adversas

. Rentabilidad económica .

Los objetivos del grupo mercado de productos están relacionados

con la demanda de recursos financieros . Estos objetivos están fuertemente

influenciados por la dirección y para medir su éxito es preciso contras-

tar las cotas alcanzadas por la competencia . Son los siguientes :

. Posición de la industria

. Cuota de mercado

. Crecimiento de las ventas y de los activos (por industria)

Dado que la rentabilidad y fortaleza competitiva dependen del creci-

miento de la industria, para una tasa determinada de esta última, los

objetivos de posición en la industria y cuota de mercado están externamen

te determinados . Lo mismo ocurre con el crecimiento de las ventas cuando

la relación entre nivel de ventas y capital invertido permanece estable .

El grupo organizacional, en el que está incluida la dirección,

tiene objetivos relacionados con la oferta y demanda del flujo de recur-

sos . Supervivencia y crecimiento son, los objetivos claves del grupo

organizacional, especialmente de la dirección . Objetivos que se concretan

en los siguientes :

. Tamaño absoluto

"

. Crecimiento de las ventas y activos (total)



. Diversificación de las fuentes de ingresos

. Porcentaje de beneficios retenidos

. Rentabilidad de los activos netos

. Capacidad de endeudamiento

. Reservas

No siempre los objetivos del grupo organizacional son consistentes

con los de los grupos de mercado de capitales y productos .

El sistema de objetivos financieros se recoge en el cuadro 1 .1 .

En el mismo, los objetivos de cada grupo se ordenan según su relación

con la oferta y demanda de fondos .

Con respecto al sistema de objetivos se pueden establecer dos consi-

deraciones adicionales : Una, su relación con la estructura organizacio-

nal, y, dos, su representación analítica .

Los objetivos pueden reclasificarse según su importancia en los

dos niveles estructurales básicos de una empresa diversificada : corporativo

y de negocio . Esta reclasificación es la siguiente (20) :

Nivel Corporativo

. Incremento de los beneficios por acción

. Rentabilidad mínima de los accionistas

. Asegurar acceso a los mercado@ de capitales : ratio de èndeu-

damiento máximo

. Dividendos



. Rentabilidad de las inversiones

Nivel de negocio

. Crecimiento de las ventas

. Posición en la industria

. Incremento de la cuota de mercado

. Desarrollo de nuevos productos

. Incremento de capacidad

De acuerdo con esta clasificación del sistema de objetivos financie-

ros, el nivel corporativo está orientado fundamentalmente al mercado

de capitales y a la oferta de fondos . Por su parte, a nivel de negocio

el sistema se orienta al mercado de productos y a la demanda de fondos .

En cuanto a la segunda cuestión, el sistema de objetivos puede

reducirse a sus elementos principales y expresarse analíticamente en

forma de ecuación, de la siguiente forma (21) :

g (S) = g (AN) _ A + L(R-i)

(1.1)

donde :

g (S) = crecimiento de las ventas

g (AN) = crecimiento de los activos netos

p

= tasa de retención de beneficios

R

= Rentabilidad económica

i

L

= Ratio de endeudamiento

i

= Tasa de interés después de impuestos .



Así queda un solo objetivo de demanda de recursos financieros :

el crecimiento ; y, tres de oferta : la rentabilidad económica, el porcenta-

je de beneficios retenidos o repartidos en forma de dividendos y el

ratio de endeudamiento .

Finalmente, la dirección de la empresa asignará prioridades a los

objetivos del sistema dependiendo en cada momento del poder relativo

de los grupos representados por estos objetivos .



(Inversiones)

CUADROI 1'.1

Estímulo inicial al flujo de recursos

Mercado de

. Posición en la industria

Productos

" Cuota de mercado

. Crecimiento de ventas y(Clientes)

activos (por industria)

SISTEMA DE OBJETIVOS FINANCIEROS

DEMANDA

OFERTA

Mercado de

. Crecimiento de beneficiospor acción

Capitales

. Dividendos

. Límites de crédito

Rentabilidad financiera

Grupo

. Tamaño absoluto

. Crecimiento de los benef_icios retenidos .

Organizacional ' Crecimiento en ventas yactivos (total)

. Rentabilidad de los acti-(Empleados)

. Diversificación de las vos netos

fuentes de ingresos

. Capacidad de endeudamien-to

Reservas

Fuente : DONALDSON, G ., LORSCH, J ., 1 .983-, Decision making at the top , Nue-

va York, Basic Books, p . 45 .



El planteamiento de la financiación empresarial que subyace en

el desarrollo de nuestro trabajo, otorga un papel primordial a la alta

dirección . Papel que se manifiesta en un enorme poder para imponer sus

propios objetivos, en una-, gran discrecional¡dad en cuanto al uso de

recursos y en la formación y revisión contínua de expectativas .

Esto último, es una característica central en la práctica de la

financiación empresarial, que implica a la dirección en los fenómenos

físicos del entorno y del interior de la empresa que provocan los flujos

de fondos y la creación de valor .

En este sentido, la financiación empresarial se refiere a un conjunto

de decisiones sobre hechos reales, interpretados en lenguaje de flujos

netos de caja, y a la composición del activo y del pasivo (22) .

Por otra parte, la primacía de los objetivos de la dirección, sobre

todo del objetivo crecimiento, debe tener en cuenta también la orienta-

ción hacia el mercado de capitales del nivel corporativo .

Consecuentemente, el objetivo de valor debe matizar al objetivo

crecimiento, de forma que éste último es admitido cuando contribuye

a la creación de valor e implica una asignación de recursos que tenga

en cuenta el mercado . Esta situación we describe gráficamente en la

5 .- EL VALOR COMO LIMITE DE LA DISCRECIONALIDAD DIRECTIVA.



'IGURA 1 1.1

Limites a la discrecionalidad directiva

Barcelona, Ariel, p . 162 .

Límites impuestos por lavaloración (mercado de -valores

Objetivos grupoorganizacional

Objetivos grupo mer-cado de productos .

Fuente : BALLARIN, E ., 1 .985, Estrategias competitivas para la banca,

-25-



figura 1 .1 .

En este planteamiento la dirección general ve disminuida su discrecio-

nalidad pero sigue jugando un papel importante .

Como resultado, obtenemos un "modelo de discrecionalidad directiva,

en el que los responsables al frente de una empresa tienen libertad

de acción para perseguir objetivos que pueden no ser totalmente armónicos

con los intereses de los accionistas . Tales objetivos tendrán que ver

probablemente con las necesidades y aspiraciones de las personas que

trabajan en la empresa y/o con la dinámica propia de los mercado en

que compite . La eficiencia de los mercados financieros determinará si

el campo de discrecionalidad es más o menos extenso" (23) .

En resumen, los avances descritos de la teoría financiera contribuyen

a la creación de una teoría financiera de la dirección general, con

los siguientes puntos :

. Reconocimiento de la interrelación de los flujos de bienes físicos,

de información y de fondos .

Interacción de las decisiones financieras con el resto de las

funciones directivas .

. Importancia de las relaciones con el entorno .

. Papel central de la dirección general .

Multiplicidad de objetivos con primacía de los de maximización

de valor y crecimiento .

. Búsqueda de la independencia con respecto a los mercados de capita-

les y de productos .



6 .- LA EMPRESA Y EL AMBITO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA .

La dirección estratégica es el polo opuesto a la visión funcional

propia de la teoría financiera normativa . Su fundamento radica en garanti-

zar la coherencia global de la empresa . Coherencia en las relaciones

externas o, lo que es lo mismo, entre los recursos y capacidades y las

exigencias del entorno .

Mediante la dirección estratégica, la empresa dirige el proceso

de alineamiento con el entorno, formula objetivos, diseña cursos de

acción y asigna los recursos teniendo en cuenta en cada momento las

características del entorno .

Se trata de una teoría directivista y una disciplina descriptiva,

carente en principio de contenido analítico en la que se contempla a

la empresa en todas sus dimensiones y teniendo en cuenta a los interesados

en su actividad .

Nuestra idea es que la dirección estratégica y la teoría financiera

comparten temas tan importantes como, por ejemplo, la asignación de

recursos .

Por otra parte, pensamos que la primera puede realizar aportaciones

importantes a la hora de construir una teoría financiera de la dirección

general . Aportaciones como el tratamiento de la empresa desde una perspec

tiva de totalidad y no de área funcional, la importancia de las relaciones

externas que ejercen consecuencias enormes sobre la asignación de recur-



sos, el reconocimiento de que las decisiones de la empresa, sobre todo

las estratégicas, no vienen completamente dictadas por el mercado de

valores, la importancia del papel de la alta dirección, etc . . .

Junto a esto, también la teoría financiera puede realizar aportacio-

nes importantes a la dirección estratégica . Esta última, es hasta ahora

un área de conocimientos de marcado carácter situacional que ha demostrado

su eficacia cuando se ha extendido su aplicación a situaciones de decisión

que reunen características similares . La teoría financiera de la empresa

puede contribuir a superar esta situación aportando sus conocimientos

a la construcción de una teoría general de la dirección estratégica .

Antes de pasar a la asignación de recursos como tema común más

importante de la financiación empresarial y de la dirección estratégica,

estudiamos la visión que esta última tiene de sus tres elementos principa

les : el entorno, al que aquí denominamos sociedad, la alta dirección

y la propia empresa . Igualmente, analizaremos el comportamiento de la

empresa en el sistema formado por estos tres elementos o agentes y el

'sistema global de objetivos de la empresa construido para dar respuesta

a las demandas de los grupos de interesados . Finalmente, veremos la

empresa diversificada a la que la dirección estratégica presta especial

atención .

Los tres ,, elementos mencionados, es decir, la sociedad, la alta

dirección y la empresa, constituyen lo que Summer (24) denomina sistema

estratégico .



El elemento sociedad se puede considerar formado por cuatro sectores

interrelacionados : el económico, el legal, el político y el social .

Cada sector es un conjunto de relaciones formales e informales de indivi

duos y grupos con roles y funciones específicas . A la vez cada grupo

actua como representante de unos intereses particulares, unos objetivos

y unos valores .

A su vez, las empresas forman un subsector dentro del sector económi-

co, denominado empresarial . Las empresas de este subsector, establecen

entre si y con las organizaciones o instituciones del sector económico

un conjunto de interacciones que rubricamos como intercambio de mercado .

El segundo de los elementos del sistema, la alta dirección -dirección

generales responsable de cómo se realiza la función de transformación,

de cómo se desarrollará en el futuro, y de la elección parcial de los

términos de intercambio . Su misión fundamental consiste en formular

estrategias y políticas que plasmen los objetivos empresariales .

La alta dirección de las grandes empresas, a través de sus decisiones

económicas influye de forma significativa a la economía . Chandler --

( 25 ) ha llamado "capitalismo directivo" al sistema económico dominado

por grandes empresas controladas por directivos profesionales que, con

sus decisiones constituyen una "mano visible" que sustituye a la "mano

invisible" del mercado como mecanismo de coordinación de actividades

y de asignación de recursos .

Esto último constituye un tema capital en el ámbito de nuestro



trabajo . La dirección estratégica propone y defiende la asignación adminis-

trativa de recursos en las . empresas , guiada por las decisiones de la

alta dirección . Por otro lado, para la dirección financiera el único

mecanismo válido de asignación es el mercado, y, la dirección cuando

adopta decisiones de asignación de recursos debe someterse a las reglas

del mismo .

En cuanto a las empresas, son, aquellos entes que satisfacen o

intentan satisfacer las demandas de la sociedad percibiendo a cambio

recursos y apoyo político . La perspectiva global de la dirección estraté-

gica capta su naturaleza multidimensional .

Las empresas presentan una múltiple dimensión : legal, social, cultu-

ral y política, todas ellas relevantes para la última y fundamental :

la'económica .

Como entidad legal, la empresa tiene una existencia propia aparte

de la de sus propietarios y debe realizar sus operaciones sujeta a las

mismas responsabilidades sociales, políticas y económicas que el resto

de las organizaciones o individuos (26) .

La empresa como entidad social concreta tiene necesidad del reconoci-

miento de la sociedad . Para obtenerlo debe cumplir con unas demandas

sociales amplias, y con las normas de la sociedad actuando al mismo

tiempo reforzándolas (27) .

La dimensión cultural de la empresa se manifiesta en la existencia



de unas formas características de tomar decisiones, en el conjunto de

maneras tradicionales y habituales de pensar y reaccionar ante oportunida-

des y problemas . La cultura la define Stonich (28) como "las creencias

y expectativas compartidas por los miembros de una organización . Estas

producen reglas de conducta -normas-, que configuran la conducta de

los individuos en la organización" .

La cultura ejerce una poderosa influencia en la conducta de la

alta dirección y afecta de forma importante su capacidad para cambiar

la estrategia . Su papel debe consistir en facilitar la adaptación al

entorno y la integración interna (29) .

Como ente con una dimensión política toda empresa hace frente a

un problema de asignación de poder y de recursos . Desde esta perspectiva,

ni la composición, ni los objetivos de la empresa están dados . Suelen ser

negociados entre las coaliciones que la forman .

En su dimensión económica la misión primaria de la empresa consiste

en ofrecer bienes y servicios a la sociedad (30) . Suárez en este sentido

la define como "un conjunto de factores productivos coordinados cuya

función es producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema

de organización social y económica en que se halle inmersa" (31) .

Consideramos, pues, que las empresas son organizaciones complejas ba-

jo un tratamiento de actor no cooperativo vis-a-vis con el entorno que

reune tres características básicas esenciales (32) : (a) Buscan el bienestar

.de la sociedad porque sirve a sus aspiraciones económicas internas .



Estas se concretan en la rentabilidad del capital por la producción de bie-

nes y servicios en condiciones económicas -beneficios-, (b) Son concurren-

ciales . Es decir, prestan atención especial a las expectativas y necesida-

des de segmentos concretos de la sociedad en los que debe afrontar la com-

petencia de otras empresas, y (c) Son entidades sociales, políticas y cul-

turales, lo que aunque forma parte de su acción, se concibe como una limi-

tación primaria .

El comportamiento de la empresa en el sistema estratégico puede

modelizarse de la siguiente forma (33) :

Si llamamos E, a la empresa, S, a la sociedad -entorno-, y, A a la

alta dirección, la conducta del sistema C puede escribirse :

C = f (E,S,A)(1 .1)

La supervivencia y el desarrollo de la empresa en el sistema depende

de las demandas conflictivas de la sociedad, d, y de la medida en que

los objetivos satisfacen tales demandas, 0 :

E = f(d,0)

(1.2)

La medida en que los objetivos satisfacen las demandas es, función

a su vez, de las elecciones estratégicas de la alta dirección, EA , median-

te las que se decide sobre qué relaciones externas -qué áreas producto-mer

cado atender-, los cursos de acción a seguir y la asignación de recursos

que permita llevarla a cabo :

0 = f (EA )

(1 .3)



D . EXTERNAS

(EFICACIA)

D . INTERNAS

(EFICIENCIA)

MATRIZ DE DEMANDAS : LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Demandas porresultados en lamisión primaria

. Clientes

. Proveedoresde recursos

. Demanda poralta calidado bajo pre-cio

. Clientes

. Proveedores derecursos

. Demanda por racionalizacioneficiente de -los recursos -externos .

OüADRO! 1 .2

Boston, Little Brown, p .7 .

Demandas porresultadosculturales

Grupos no rel_acionados dire_ctamente con lamisión prima-ria .Demanda por --contribución alos valores --culturales dela sociedad.

. Grupos inter-nos : direccióny empleados .Demanda por --contribución ala satisfaccióny condicionesde trabajo enla organización

Fuente : SUMMER . CH ., 1 .980, Strategic behavior in business and government,

-33-



7 .- EL SISTEMA DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA .

La perspectiva de la dirección estratégica es más ámplia que la

de las teorías financieras directivistas . En estas últimas, la agrupación

de agentes interesados en la empresa en grupos más o menos homogéneos, de

pendía de la afinidad de sus intereses con respecto a la oferta o demanda

de flujos financieros . El sistema de objetivos financieros resultante res-

pondía a las demandas demandas de los grupos .

En dirección estratégica, el sistema de objetivos es global,

siendo los objetivos financieros un subconjunto del mismo . Para su

construcción se atiende á dos criterios : uno, la relación de la

demanda del agente o grupo con la misión primaria de la empresa, y

dos ; la demanda del agente o grupo para que la empresa cumpla algún

objetivo de tipo interno y externo .

Para entender el sistema de objetivos de la empresa es preciso

conocer a qué demandas o intereses responde y de dónde proceden . La

matriz de demandas y objetivos de la empresa propuesta por Summer

(34) es de gran ayuda a este respecto .

La matriz de demandas y objetivos se presenta en el cuadro 1 .2

En la misma, la columna uno se refiere a demandas y objetivos de

resultados en la misión primaria y la columna dos a demandas por re

sultados de tipo cultural . En cuanto a las filas, indican si el obje-

tivo es de naturaleza fundamentalmente externa o interna .



Estas demandas pueden concretarse en términos más reales . Por

ejemplo, el componente (1 .1) de la matriz de demandas externas por

resultados en la actividad, se concreta en un concepto paradigmático

para la economía tradicional : la utilidad . A las empresas se les de-

manda utilidad, no bienes y servicios . Estos no son demandados por

sí mismos, sino porque tienen poder para satisfacer necesidades . Con-

secuentemente, la. misión primaria de las empresas consiste en propor-

cionar utilidad, produciendo y elaborando bienes y servicios a un

determinado segmento social -de mercado- .

Obviamente, las demandas y los objetivos relacionados con la

producción de bienes y servicios son mucho más importantes que los

restantes . Sin esta prioridad la empresa no obtendría los recursos

necesarios para garantizar la supervivencia y el crecimiento . Conse-

cuentemente, las decisiones estratégicas se refieren en especial a la

primera columna de la matriz .

Esta demanda puede desagregarse en tres : precio bajo, utilidad

superior con respecto a otros bienes de las mismas características y

coste reducido .

La última demanda conecta con el componente (1 .2) de la matriz,

los oferentes de recursos (clientes, accionistas, bancos, etc . . .) exigen

a la empresa que racionalice sus recursos de forma que obtenga el pro

ducto al coste más bajo posible . Implica que la alta dirección es res-

ponsable de la eficiencia . Es decir, la demanda de utilidad a bajo pre-



cio sólo es posible mediante la producción a bajo coste .

El componente (1 .2) de la matriz, se puede desagregar en : (a)

demanda de diseño eficiente de los recursos estructurales a largo plazo

(físicos y financieros) ; y por una estructura eficiente de la organi

zación humana (estructura organizacional), (b) demanda por diseño efi-

ciente de los recursos operativos a corto plazo (flujos de trabajo y

procesos, sistemas de selección, recompensa, etc . . .)

Las demandas de la columna dos, no se refieren directamente a la

misión primaria . Provienen, de que los bienes producidos y la estruc-

tura y procesos de la empresa afectan a los valores de los grupos del

entorno y del interior de la propia empresa .

Las demandas culturales externas son tan numerosas que difícil-

mente pueden relacionarse, pero pueden concretarse en los conceptos

de ética de negocios y responsabilidad social (35) . Las internas se

refieren

a

demandas

de

los

directivos

(status,

carrera,

etc . . . ),

y

de

los trabajadores en general (remuneración y seguridad en el trabajo,

satisfacción,

etc . . . ) .

La matriz de demandas y objetivos difiere de la teoría financiera

directivista de otros aspectos además de los ya citados .

Una diferencia vital es la demanda de que un objetivo se cumpla

en el exterior y en el interior . La importancia deriva del acento exterior

de la dirección estratégica sintetizado en el concepto de eficacia .



Esta se refiere al acoplamiento de los recursos de la empresa con las

necesidades del entorno para garantizar la supervivencia a largo plazo,

y se ocupa especialmente de los resultados .

Por su parte, el concepto de eficiencia relativo al empleo de los

recursos es característico en el tratamiento de los fenómenos empresa-

riales basados en la especialización funcional .

Finalmente, las demandas por utilidad a bajo precio y producción

a coste reducido se consideran condiciones suficientes para satisfacer

a todos los agentes ligados a la misión primaria de la empresa . Los

clientes -el mercado de productos según Donaldson y Lorsch- porque obtie-

nen precios bajos . Los accionistas -mercado de capitales- porque el

coste reducido amplía el margen de beneficios y, a la alta dirección

que ve garantizada la supervivencia y el crecimiento .

El desarrollo del sistema de objetivos de la empresa distinguiendo

los relacionados con la misión primaria -objetivos económicos- con los

relacionados con resultados de tipo cultural -objetivos no económicos

ha sido ámpliamente tratado en la literatura sobre Economía de la Empresa,

por lo que en este trabajo omitimos su planteamiento (36) . Sólo queremos

resaltar que existe consenso en cuanto a que beneficio, crecimiento

y supervivencia, como objetivos relacionados con la misión primaria,

deben estar presentes en el sistema de objetivos de la empresa .

La dirección estratégica resulta especialmente aplicable a las

. grandes empresas de estructura compleja que realizan sus actividades



de producción y venta en distintas industrias y mercados . Nosotros denomi-

naremos a este tipo de empresas de forma genérica como "empresas diversi-

ficadas", sin especificar más el tipo de relación existente entre los

negocios excepto en el capítulo 7, donde se analizan los efectos de

la forma de diversificación elegida en la rentabilidad y riesgo de la

empresa .

Sin embargo, en la mayoría de los casos, bajo ese nombre nos estaremos

refiriendo a dos tipos de empresas conglomeradas : las financieras y

las empresariales, a las que dedican especial atención los modelos estraté-

gicos denominados de cartera .

Llamamos empresa conglomerada a la unidad económica que ha formado

una colección o cartera de negocios, bien a través de adquisiciones

o fusiones, bien mediante desarrollo interno, de forma que entre los

negocios no existe ninguna relación de tipo tecnológico o comercial .

Cuando existe alguna relación técnica o comercial, la diversifica-

ción se denomina concéntrica . Las técnicas aplicables en dirección estra-

tégica no han resuelto todavía cómo tratar estas interdependencias entre

negocios (37) .

El conglomerado financiero admite como relación entre los negocios

que lo componen la estrictamente financiera . Con este tipo de conglome-

ración se buscan dos efectos : Uno, la estabilización de los resultados

mediante la compensación de los saldos de las distintas unidades . Dos,

la financiación cruzada (subsidization) mediante la que la empresa envía



recursos desde las unidades que generándolos en exceso poseen pocas

oportunidades de inversión, hacia aquellas otras que generan escasos

recursos y tienen un potencial futuro importante (38) .

Por su parte, el conglomerado empresarial comparte junto a los

recursos financieros, las funciones de planificación, organización y

control centralizadas a nivel corporativo .

En un conglomerado financiero o empresarial conviven unidades organi-

zativas, líneas de producto, etc . . ., que compiten en industrias distintas

y se encuentran en fases diferentes de su ciclo de vida. La, asignación

de recursos financieros entre las unidades de negocio la realiza la

dirección general, teniendo en cuenta la fase del ciclo de vida de cada

negocio y otras características de su contexto .

De alguna forma, la diversificación y, en concreto, la diversificación

conglomerada, asume que la asignación de recursos en un proceso administra-

tivo es más eficaz que la asignación de recursos realizada por el mercado .

La polémica entre asignación administrativa o de mercado, es en

esencia, la misma que la polémica entre la preponderancia de la alta

dirección o de los accionistas y la de la primacía del objetivo crecimiento

o del objetivo valor .

Aspectos importantes de esta polémica nos la proporciona la perspec-

tiva financiera de los modelos revisados en la segunda parte de este

. trabajo .



8 .- LA ASIGNACION DE RECURSOS : ASPECTOS GENERALES .

El aspecto básico de la dirección estratégica es que la empresa

necesita relacionar sus capacidades con el entorno cambiante para obtener

mejores resultados . Esto comprende cuatro ideas centrales en el concepto

de estrategia: (a) formulación de objetivos, (b) definición de actividades,

(c) cursos de acción, y (d) asignación de recursos .

Por otra parte, la financiación empresarial se ocupa, entre otras

cosas, de conseguir la eficiencia en la asignación de recursos . Es decir,

se refiere a la cuarta idea de la estrategia considerando dadas las

ideas (a) y (c) . En cuanto a la (b), entra también en el ámbito de la

financiación, ya que la definición de los negocios en los que la empresa

está o desea estar requiere tener en cuenta los recursos limitados de

que dispone la empresa .

Aunque la asignación de recursos es el tema común más importante

de la dirección estratégica y la financiación empresarial el tratamiento

que hacen del mismo es sustancialmente diferente .

En una empresa los recursos disponibles pueden ser clasificados

en cinco tipos distintos : (1) financieros, (2) físicos, (3) humanos,

(4) organizacionales, y, (5) tecnológicos .

De todos los recursos los más importantes son los financieros,

porque son los únicos generados por la actividad de la empresa en el

mercado, y los únicos que tienen la flexibilidad suficiente para poder



convertirse directamente en cualquiera de los otros cuatro . En dirección

estratégica constituyen los recursos clave de la capacidad de la dirección

de la empresa para hacer frente a los cambios .

Al resto de los recursos, se les puede llamar de forma conjunta

económicos y representan la aplicación en el pasado de recursos financie-

ros a un uso específico en aras del potencial de futuros beneficios .

Dado que la dirección estratégica se ocupa de la asignación de

todos los recursos, el tema común en realidad es la asignación de recursos

financieros . Por otra parte, la dirección estratégica sólo se ocupa

de la asignación de aquellos

estratégicos . Lorange (40)

puede disponer la dirección de forma discrecional para crear valor" . Estos

recursos financieros discrecionales son los que quedan una vez que a

los flujos netos de caja se le han deducido los necesarios para satis-

facer la tasa de reinversión mínima para mantener la cuota de mercado .

Los recursos restantes, denominados básicos, son los necesarios para

empresa siga funcionando como ha venido haciéndolo hasta ahora .

aquellos necesarios para : (a) realizar las inversiones de

capacidad actual, (b) mantener

actividad básica

que la

Es decir,

reposición que se precisan para sostener la

el capital circulante necesario para que

y, (c) cubrir los costes de explotación .

recursos financieros considerados como

los define como "todos aquellos de los que

funcione la

Hax y Majluf (41), por su parte, consideran que los recursos estra-

tégicos resultan de detraer a los recursos financieros totales generados

.por la empresa (beneficios, amortizaciones, emisión de nuevas acciones,



obtención de capital ajeno adicional y desinversiones) los dividendos

pagados y la devolución del principal de la deuda . La ventaja de esta

definición sobre la anterior es que obliga a considerar las decisiones

financieras relativas a dividendos y estructura financiera .

El núcleo de la asignación de recursos financieros lo constituyen

las decisiones de inversión . Las decisiones de inversión que comprometen

fondos básicos son de naturaleza rutinaria . Las que comprometen fondos

estratégicos son, normalmente, singulares . Distinguimos pues, dos tipos

de decisiones de inversión : estratégicas y tácticas . Bierman (42), define

las inversiones tácticas como "aquellas que implican una cantidad de

recursos relativamente pequeña y no constituyen un gran alejamiento

de las actividades que la empresa ha venido realizando en el pasado" ;

y, las inversiones estratégicas como "las que implican grandes cantidades

de inversión y alejamiento de las actividades anteriores" . Por su parte,

Phillipatos (43) define estas últimas como aquellas "cuyo rendimiento

monetario no es inmediato o al menos mensurable en la mayoría de las

ocasiones" .

Las inversiones estratégicas más importantes son las que se realizan

para explotar oportunidades de crecimiento, y las dedicadas a mejorar

la situación competitiva (tal como incremento de la cuota de mercado) .

Siguiendo a Steiner y Miner (44), podemos establecer las siguientes

diferencias entre las decisiones estratégicas y las decisiones tácticas :

. Regularidad .

La toma de decisiones estratégicas se realiza de forma irregular



en un proceso contínuo de formulación de estrategias . Las decisiones

tácticas son recurrentes, responden a un ciclo periódico y a un programa

fijado y están menos afectadas por la incertidumbre y el riesgo .

. Subjetividad .

Las decisiones estratégicas tienden a ser más subjetivas y a estar

más influenciadas por valores personal:é:s : que las tácticas .

. Alternativas .

Las decisiones tácticas se relacionan con un marco mucho más estrecho

de alternativas que las estratégicas .

. Perspectiva .

Las tácticas se desarrollan en una perspectiva funcional y las

estratégicas con una visión corporativa global .

. Naturaleza del problema .

Los problemas estratégicos suelen ser distintos unos de otros y

estar poco estructurados . Los problemas tácticos son repetitivos y están

bien estructurados .

. Necesidad de información .

Las estratégicas requieren grandes cantidades de información, sobre

todo externa . Las tácticas necesitan, sobre todo, de información interna

proporcionada por el sistema de contabilidad .

. Referencia .

La estrategia es original y sirve de punto de referencia para el

desarrollo de las tácticas que se formulan para conseguir las estrategias .

. Facilidad de evaluación . .

Las tácticas son mucho más fáciles de evaluar ya que el resultado

de las estratégicas sólo se hace evidente después de un largo período

de tiempo y encierra un alto grado de incertidumbre .



Cuando las decisiones de asignación de recursos financieros se

adoptan en empresas diversificadas con una estructura organizacional

compleja, las toma la alta dirección a nivel corporativo, y se refieren

a asignaciones entre divisiones o unidades de negocio . Las tácticas

se toman a nivel de división o unidad de negocios, e implican la asignación

en el interior de la misma entre proyectos de inversión (45) .

La diferenciación de un doble nivel de asignación, entre negocios

y entre proyectos, es una característica esencial de la dirección estra-

tégica. La cuestión que se plantea, en consecuencia, es la siguiente :

¿Son válidas las reglas de asignación entre proyectos cuando se trata

de asignar recursos financieros entre negocios? .

La respuesta que proporciona la dirección estratégica es en general

negativa . Incluso, a nivel de negocio, para la asignación de recursos

entre proyectos se las considera insuficientes .

Antes de analizar las razones de estas respuestas, se exponen de

forma sintética las prescripciones de la teoría financiera sobre asignación

de recursos . A continuación, se expondrá cómo debe hacerse en el caso

de los recursos estratégicos .



9 . .- ASIGNACION DE RECURSOS ENTRE INVERSIONES TACTICAS .

Este caso corresponde al segundo nivel de asignación de recursos

citado . Es decir, al nivel de negocio . La teoría financiera, siempre

se ha referido a este nivel porque siempre ha ignorado la incidencia

de la estructura organizacional y su complejidad en el problema de asigna-

ción de recursos .

A este nivel, la asignación de recursos financieros se realiza

entre proyectos de inversión . La responsabilidad de la evaluación y

el ranking de proyectos corresponde a la dirección de la unidad de negocio

o división, aunque su aprobación final corresponde siempre a la dirección

general .

La teoría financiera distingue básicamente tres situaciones en

el caso de las inversiones tácticas . Una situación en la que se trata

de decidir acerca de proyectos de inversión individualmente considerados

en condiciones de certeza o de riesgo . Una segunda situación, en la

que el problema de asignación se refiere al encadenamiento entre in-

- versiones actuales y futuras, y, una tercera situación, referida a com-

binaciones o carteras de inversión en activos arriesgados, financieros

o reales .

t

En el primero de los casos, la asignación de recursos financieros

entre proyectos de inversión se efectúa siguiendo las técnicas de presu-

puesto de capital que se apoyan en las siguientes hipótesis básicas

(46) :



(a) Todos los proyectos de inversión son perfectamente conocidos en

el momento de tomar la decisión . Tanto los flujos netos de caja como

el coste de oportunidad de los recursos pueden ser estimados sin

error .

(b) Los proyectos representan oportunidades de inversión en competencia

por los recursos de que dispone la empresa .

(c) . La evaluación de proyectos utiliza los flujos netos de caja incre-

mentales. - -

(d) La evaluación se realiza para toda la vida del proyecto si éste

tiene una duración superior a un periodo .

(e) Las inversiones tácticas requieren capital circulante adicional

para ser operativas .

(f) El objetivo de la empresa consiste en maximizar los flujos netos

de caja descontados proporcionados por los proyectos de inversión . Ob-

jetivo que equivale al de maximización de la riqueza de los accionis-

tas como propone la teoría financiera .

Las técnicas de presupuesto de capital más utilizadas son : (a)

el método del plazo de recuperación, (b) el valor capital o valor ac-

tualizado neto, y, (c) la tasa de retorno . Todos los métodos siguen

los siguientes criterios : (a) Deben ser considerados todos los flujos

netos de caja, (b) Los flujos netos de caja deben ser descontados al

coste de oportunidad de los recursos, (c) Los proyectos deben examinar-

se independientemente de los demás (principio de aditividad), y (d)

El método debe seleccionar de un conjunto de proyectos mutuamente exclu-

yentes el que maximiza la riqueza de los accionistas .



Realmente, los proyectos tienen diferentes grados de riesgo y,

en consecuencia alteran el riesgo total de la empresa . La teoría de

presupuesto de capital introduce el tratamiento del riesgo a proyectos

de inversión individualmente considerados .

La teoría de presupuesto de capital supone que los flujos netos

de caja incrementales de los proyectos están perfecta y positivamente

relacionados con los restantes 'proyectos de inversión emprendidos por

la empresa (47), y que, por lo tanto, la aceptación de un proyecto de

inversión no altera el riesgo total de la empresa, ni la percepción

que del mismo tienen los accionistas (48) .

En la segunda situación de encadenamiento entre inversiones actua-

les u oportunidades futuras, la metodología aplicable se encuentra en

la valoración de opciones . La dificultad radica en que hasta ahora ha

sido desarrollada sólo para activos financieros estando la teoría de

aplicación a inversiones reales en sus primeros pasos (49) .

Por último, cuando se trata de decidir acerca de la composición

de una cartera de inversiones arriesgadas de forma que se obtenga una

combinación eficiente de rentabilidad y riesgo, la financiación empresa-

rial utiliza la teoría de formación de carteras

ración de activos financieros -C .A .P .M .- .(50)

y el modelo de valo-

Estas tres metodologías : técnicas de presupuesto de capital, valo-

ración de opciones y teoría de formación de carteras-C .A .P .M ., han de-

mostrado sobradamente su eficacia para los fines que fueron concebi-



das .

Sin embargo, en el segundo nivel de asignación de recursos, consi-

derando a la empresa una combinación o cartera de negocios mutuamente

independientes, en la que cada negocio tiene una misión con respecto

al conjunto, la aplicabilidad de las técnicas propuestas por la financia-

ción empresarial debe ser matizada .

En este sentido, conviene tener en cuenta las escasas probabilidades

de conocer los flujos netos de caja asociados a una estrategia determi-

nada, lo que impone límites precisos a las técnicas de presupuesto de

capital . Por otra parte, la base teórica de la valoración de opciones,

teoría de formación de carteras y C .A .P .M ., está siendo ámpliamente

utilizada para asignar recursos a nivel corporativo .



10,- ASIGNACION DE RECURSOS ESTRATEGICOS .

La dirección estratégica considera que los métodos utilizados por

la teoría financiera normativa tienen una aplicabilidad limitada en

la asignación de recursos estratégicos .

Por ejemplo, las técnicas de presupuesto de capital y la valoración

de opciones son instrumentos válidos en la valoración de alternativas

estratégicas consideradas de forma aislada . En concreto, las primeras

se pueden utilizar en la valoración de estrategias de unidades de nego-

cios seguras y con flujos netos de caja ciertos . La valoración de opcio-

nes ayuda a valorar estrategias de unidades de negocio con importantes

oportunidades de crecimiento o inversión en investigación y desarro-

llo .

-

Sin embargo, la valoración es sólo una parte del problema de asigna-

ción de recursos estratégicos . En este sentido, la dirección estratégica

considera que la asignación debe realizarse dentro del proceso completo

de decisión, teniendo en cuenta las estrategias de todos los negocios

que forman la cartera conjuntamente en el plan global de la empresa,

incorporando el contexto de decisión� y, el poder y sistema de valores

de la dirección como elementos clave del problema .f

Resumimos en los supuestos de : proceso de decisión, globalidad,

contexto, y, poder y valores de la dirección, las bases para la asigna-

ción de recursos financieros estratégicos . Estos supuestos se desarro

1.lan criticando en particular las insuficiencias de las técnicas de



presupuesto de capital a este nivel .

(a) Proceso de decisión . Las técnicas de presupuesto de capital dan

por conocidos todos los proyectos así como los valores de los paráme-

tros que los definen . Su misión consiste en evaluar tales proyectos

y seleccionar el que mejor contribuya al objetivo de la empresa . Igno-

ran, por tanto, todos los avances realizados en el ámbito de la Ciencia

de la Dirección de organizaciones empresariales sobre procesos de deci-

sion .

En el mundo de la empresa un proceso de decisión consta según Simon

( .51), de cuatro etapas esenciales : (a) percepción, (b) formulación,

(c) evaluación, y (d) selección .

La percepción significa la captación de la necesidad de decidir .

Las decisiones estratégicas, esencialmente orientadas al exterior deben

mantener a la empresa en una relación compatible con el entorno . Cambios

en las variables' más importantes del mismo pueden obligar a cambiar

la relación establecida tomando nuevas decisiones estratégicas o produc-

to-mercado que, necesariamente implican una reasignación de los recursos

disponibles . Las técnicas de presupuesto de capital olvidan esta fase .

En todo caso, las variaciones en el entorno se consideran resumidas

en los parámetros que definen el proyecto de inversión .

La dirección estratégica subsana esta deficiencia básica incorporan-

do un sistema de exploración contínua del entorno que detecte e incluso

anticipe la necesidad de nuevas decisiones estratégicas .



La formulación de cursos de acción alternativos requiere la bús-

queda de alternativas viables . Como base de su crecimiento, la empresa

debe buscar nuevas oportunidades en el 'mercado o nuevas tecnologías .

Esto significa que no todas las oportunidades y, menos aún, sus parámetros

son conocidos . Las decisiones estratégicas según Ansoff (52), se toman

en condiciones de ignorancia parcial . En estas condiciones la empresa

se encuentra con dos problemas : "El primero es cómo dirigir una búsqueda

activa de oportunidades atractivas . El segundo es el asignar los recur-

sos limitados de la empresa entre las oportunidades ya descubiertas

y las posiblemente más atractivas que se presentarán en el futuro" .

La dirección estratégica incorpora sistemas de búsqueda y evaluación

de oportunidades rentables de inversión .

Las técnicas de presupuesto de capital obtienen de la evaluación

la rentabilidad en base a los flujos netos de caja típicos del área

producto-mercado . La empresa, sin embargo, lo que necesita son los flujos

netos de caja específicos que reflejen las ventajas competitivas de

las distintas oportunidades .

Las decisiones estratégicas requieren un método que amplie, corrija

y complemente a las técnicas de presupuesto de capital . Este método

debe en opinión de Ansoff (53) :t

"l .- Incluir las cuatro y no sólo las dos últimas etapas de la

secuencia generalizada para la solución de problemas . El énfasis debe

estar en las dos primeras, comprobar el entorno en cuanto a cambios

y .la búsqueda de oportunidades atractivas de inversión .



2 .- Permitir decidir la asignación de recursos de la empresa entre

las oportunidades a nuestro alcance y las futuras bajo condiciones de

ignorancia parcial .

3 .- Evaluar las influencias mutuas -sinergia-, resultantes de la

suma de las nuevas áreas producto-mercado de la empresa .

4.- Resaltar las oportunidades con las ventajas competitivas más

destacadas .

5 .- Tratar un vector de objetivos potencialmente antagónicos .

6 .- Evaluar el potencial a largo plazo de los proyectos aunque

las previsiones de los flujos netos de caja no sean fiables" .

La asignación de recursos estratégicos está inmersa en un proceso

racional de decisión . La dirección estratégica toma como base este proce-

so en la creación de un marco para la asignación de recursos .

En otro orden de ideas, Brealey y Myers (54), consideran a la plani-

ficación estratégica como un proceso de asignación de recursos en gran

escala de naturaleza descendente . En este sentido, la asignación estraté

gica es una de las responsabilidades más importantes de la alta direc-

ción . Es la dirección general la que señala prioridades generales a

todos los niveles de la organización . Las técnicas de presupuesto de

capital actúan en sentido contrario, de forma ascendente . Son los directo-

res O>de división o unidad estratégica de negocios, los responsables de

proponer el ranking de proyectos para su ratificación por la alta direc-

ción .

La dirección estratégica, como veremos más adelante, actúa en los



dos sentidos, ascendente y descendente (55) . A nivel corporativo se

fijan qué negocios apoyar y cuáles abandonar ; en un segundo escalón,

de forma más desagregada, la dirección divisional con un conocimiento

más exacto de cómo competir en un mercado/ industria dado, propone proyec-

tos para emplear los recursos asignados a su unidad por el nivel corpo-

rativo .

(b) Globalidad . Todas las empresas pueden considerarse en algún sentido di-

versificadas . Estas empresas compiten en mercados con características dife-

rentes en cuanto a crecimiento, fase del ciclo, intensidad de la competen-

cia, etc . . . Una división o unidad puede proponer proyectos de inversión con

rentabilidad positiva aún cuando su mercado se encuentre en fase de

declive . De igual forma, una empresa puede decidir entrar en un mercado

o realizar una inversión aún cuando el valor capital inmediato de la

inversión sea negativo . Así, la empresa se establece en un mercado y

crea opciones para posibles inversiones y para el crecimiento futuro .

Esto hace que la asignaciónn de recursos considerando proyectos aislados

resulte engañosa y perjudicial para el conjunto de la empresa .

Las unidades de negocio compiten por los recursos en las técnicas

de presupuesto de capital . En dirección estratégica el intercambio y

el equilibrio de recursos en la cartera de negocios es un factor esencial

para la supervivencia y el crecimiento . Por otra parte, la asignación

en la cartera debe ser selectiva y no indiscriminada, atendiendo a la

misión estratégica de cada negocio en el conjunto .



(c) Contexto de decisión . La asignación de recursos debe realizarse

teniendo en cuenta la colección de negocios que forman o pueden formar

parte de la cartera y el contexto de decisión . A nivel . corporativo la

distribución de recursos se realiza entre negocios atendiendo a otros

factores además de a la rentabilidad, como la fase del ciclo de vida,

la posición competitiva del negocio en el mercado y otros . En otras

palabras la asignación se realiza en base a consideraciones estratégi-

cas amplias que tengan en cuenta el entorno y el futuro . La meta es

clara, identificar oportunidades de mercado -desviaciones del equilibrio-,

y áreas donde la empresa tiene una ventaja competitiva .

La empresa necesita información no sólo de la cuantía de los flujos

netos de caja sino también de dónde y cómo se generan .

Desde esta perspectiva de las empresas diversificadas la dirección

estratégica proporciona a la financiación empresarial los instrumentos

necesarios para la exploración del entorno, la búsqueda de oportuni-

dades rentables de inversión, e induce a la utilización equilibrada

de los recursos en un sistema financiero interno .

de recursos financieros estratégicos no resulta exclusivamente de la

lógica económica . El "poder analítico" de las técnicas de presupuesto

de capital es mucho menos importante que el "poder directivo" (56) para

elegir las alternativas de inversión, aprobarlas y ejecutarlas apropia-

damente en una organización compleja .

(d) El poder y el sistema de valores de la dirección . La asignación



El poder directivo puede ser sustantivo o contextual . Sustantivo

es el poder de influenciar la naturaleza y contenido de la información

incorporada en el proceso de inversión .

El poder contextual, se refiere a la capacidad de influenciar la

naturaleza y contenido de la estructura y sistemas (organizacional,

de medida y de recompensa) en que se adoptan las decisiones de inversión .

Implica la creación de unidades estratégicas de negocio con el propósito

de asignar recursos ; la enunciación y la comunicación de los objetivos

en términos amplios, de forma que la dirección de las unidades pueda

ejecutar selectivamente los proyectos, centrando sus recursos para crear

o mantener una ventaja competitiva .

Por otro lado las decisiones estratégicas de inversión dependen

de sucesos futuros ambiguos e inciertos . Para analizar estos sucesos

la dirección emplea su juicio y experiencia . De manera que sus decisiones

reflejan consideraciones no racionales porque han sido filtradas a través

de su sistema de valores .

Este sistema de valores actúa reduciendo el número de alternativas

de inversión posibles . Un aspecto esencial del sistema de valores es

la visión de las competencias distintivas de la empresa . Seleccionando

productos-mercados y entornos competitivos, .el sistema de valores es

responsable de los parámetros de oferta y demanda del flujo de recursos

y en el sistema de objetivos financieros (57) .

Con estas premisas, vamos a estudiar en los capítulos 2, 3 y 4,



la dirección estratégica como área de conocimientos que puede aportar

las ideas a nuestro juicio necesarias en la asignación de recursos discre-

cionales de contexto entorno de decisión, globalidad, dirección y proceso

de decisión . En los siguientes hasta el octavo y último, los modelos

a emplear en la asignación de recursos estratégicos entre unidades de

negocios . Modelos que en absoluto sustituyen, pero que orientan y a

veces complementan a las utilizadas en financiación empresarial .

Lo más relevante de tales modelos es que los denominados de cartera

tratan de abstraer la asignación . de la influencia del mercado, utilizando

como criterios de decisión medidas del atractivo de la industria y la

posición competitiva de una unidad de negocios . En cuanto a los restantes

modelos introducen los criterios de aumento de valor o combinación eficien-

te rentabilidad-riesgo como criterios de decisión .



Notas al Capítulo 1

(1) McINNES, J .M ., CARLETON, W ., 1 .982, Theory, models and implementation

in financial management , Management Science, 28 (9), pp . 957-

978 .

(2) VAN HORNE, J .,

1 .980, Financial management and policy , Londres,

Prentice Hall ., p . 3 .

(3) McINNES, J .M ., CARLETON, W ., 1 .982, op .cit ., p . 959 .

(4)

VAN HORNE,

J .,

1.980,

op.cit . ,

p.

8 .

(5) WESTON, J .F ., BRIGHAM, E .F ., 1 .984, Finanzas en administración ,

México, Interamericana .

(6) VAN HORNE, J ., 1 .980, op .cit ., P . 10 .

(7) SAMUELS, J .M ., WILKES, F .M., 1 .980, Management of company finance ,

Londres, Van Nostrand Reinhold ., P " 1 .

(8) BIERMAN, H ., 1 .980, Planeación financiera estratégica, México,

CECSA, p . 13 .

(9) JENSEN, M .C ., MECKLING, W .H ., 1 .976, Theory of the firm : managerial,

behavior, agency costs and ownership structure, en :

ARCHER, S ., D'AMBROSIOy,

1 .983, The theory of business finance ,

Nueva York, McMillan, p . 479-535 .

(10) DONALDSON, G .,

1 .974, Estrategia financiera de la empresa, Madrid,

Pirámide .

(11) JENSEN, M .C ., MECKLING, W .H ., 1 .976, op .cit ., p . 485 .

(12) OCAÑA, C ., SALAS, V ., 1 .982, Problemas de agencia en la teoría

del control de la empresa pública, ler Congreso de Economía

y Economistas de España, Barcelona, T . II, pp . 1 .145-1 .157 .

(13) En los contratos incompletos, las partes contratantes no predeter-

minan totalmente el resultado de la interrelación mutua en

las clausulas contractuales .

(14) FAMA, E ., 1 .980, Agency problems and the theory of the firm,

en :

ARCHER, S ., D'AMBROSIO, C ., op .cit ., pp . 535-555 .

(15) DONALDSON, G ., 1 .974, op .cit ., p . 33 .

(16) El riesgo específico es aquel que depende de las características

"

de la empresa, de su actividad productiva, la habilidad de



sus

directivos,

etc . . .

Y

se

puede

reducir

considerablemente

mediante una diversificación conveniente . El riesgo sistemáti-

co depende de otros factores que inciden sobre el mercado

de valores y no se puede reducir mediante diversificación .

Véase SUAREZ, A ., 1 .983, Decisiones óptimas de inversión

y financiación en la empresa , Madrid, Pirámide, p . 437 .

(17) DONALDSON, G., 1 .984, op .cit . ; p . 46 .

(18) DONALDSON, G ., LORSCH , J ., 1 .983, Decision making at the top ,

Nueva York, Basic Books .

(19) Ibid ., p . 34 .

(20) Ibid ., p . 42 .

(21) DONALDSON, G ., 1 .985, Financial goals and strategic consequences,

Harvard Business Review, Mayo-Junio, pp . 57-66 .

(22) McINNES, J .M ., CARLETON, W ., 1 .982, op-cit ., p . 961 .

(23) BALLARIN, E ., 1 .985, Estrategias competitivas para la banca, Barce-

lona, Ariel, pp . 159 y ss .

(24) SUMMER, CH .,

1 .980, Strategic behavior in business and government,

Boston, Little Brown .

(25) CHANDLER, A ., 1 .979, The visible hand , Cambridge, Harvard Univ .

Press . Véase también al respecto : SUAREZ, A ., 1 .981, Orden

económico y libertad , Madrid, Pirámide, pp . 51-54, 56 .

(26) DERKIDEREN, F ., CRUM, R ., 1 .979, Projet set strategies , Boston,

Martinus Nijhoff.

(27) TABATONI, P ., JARNIOU, P ., 1 .983, La dinámica de normas en la

administrzaci6n estratégica , en :

ANSOFF, H .I ., El planteamiento estratégico , México, Trillas .

(28) STONICH, P ., 1 .983, Cómo implementar la estrategia, Madrid, Insti-

tuto Empresa, p . 37 .

(29) THEVENET, M .,

1 .984, La culture d'entreprise en neuf. questions,

Revue Francaise de Gestion, n-° 47-48, p . 7-23 .

(30) ANSOFF, H .I ., 1 .979, Strategic management, Londres, McMillan .

(31) SUAREZ, A ., 1 .983, Decisiones óptimas de inversión y financiación

en la empresa , Madrid, Pirámide, p . 29 .

(32) SALLENAVE, J .P ., 1 .984, Direction generale et strategie d'entre-

prise , París, Les editions d'organization .

(33) SUMMER, CH ., 1 .980, op .cit ., p . 353 .



(34) Ibid ., p . 7 .

(35) ORTIGUEIRA BOUZADA, M .,

en :

CUERVO, A ., ORTIGUEIRA, M ., SUAREZ,

introducción a la Economía

pp . 600-646 .

(36) Véase al respecto : ANSOFF, H .I ., 1 .976, La

(38)

(39)

EUNSA, Pamplona ; y CUERVO, A ., 1 .979,

vos de la empresa, en :

for strategic planning, en :

1 .979, La gestión social de la empresa ,

CUERVO, A ., ORTIGUEIRA, M ., SUAREZ, A .S .,

pp . 143-178 .

(37) HIRSHFELD, D .S ., 1 .984, An overview of

NAYLOR, T .H ., THOMAS, C ., 1 .984,

strategic planning, Amsterdam, North Holland .

A ., 1 .979, Lecturas de

de la Empresa, Madrid, Pirámide,

estrategia de

Estudio sobre

mathematical

la empresa,

los objeti-

1 .979, op .cit .,

programming

Optimization models for

DURAN, J .J ., 1 .977, La diversificación como estrategia empresarial,

Madrid, Pirámide .

La asignación administrativa que da la primacia a la dirección

general y al objetivo crecimiento, es defendida por los modelos

denominados de cartera . La asignación de mercado, por su parte,

prima a los accionistas y al objetivo valor y es defendida

por los modelos del enfoque del valor .

(40) LORANGE, P ., 1 .980, Corporate planning , Englewood Cliffs, Prentice

Hall, p . 3 .

(41) HAX, A ., MAJLUF, N ., .1 .984, Strategic Management, Englewood Cliffs ,

Prentice Hall .

(42) BIERMAN, H ., SMIDT, S ., 1 .977, El presupuesto de bienes de capital,

México, F .C .E ., p . 13 . A estas inversiones ANSOFF las denomina

inversiones producto-mercado . ANSOFF, H .I ., 1 .976, Estrategia

de la empresa, Pamplona, EUNSA .

(43) PHILIPPATOS, G ., 1 .979, Fundamentos de administración financiera ,

México, McGraw Hill .

(44) STEINER, G ., MINER, J .B ., 1 .982, Management policy and strategy ,

Nueva York, McMillan .

(45) LARRECHE, J .C ., SRINIVASAN, V ., 1 .982, STRAPORT : a model for the

evaluation and formulation of business portfolio strategies,



Management Science, 28 (9), p . 980 .

(46) Véase por ejemplo, BREALEY, R ., MAYERS, S ., Principles of corporate

finance , Nueva York, McGraw Hill, pp ., 83-88 .

(47) DURBAN OLIVA, S .,

1 .983, La empresa ante el riesgo , Madrid, Ibérico-

Europea, y BIERMAN, H ., SMIDT, S ., op .cit ., p . 167 .

(48) VAN HORNE, J ., 1 .980, op .cit ., p . 147 .

(49) MYERS, opina que las opciones son la mejor forma de introducir

la teoría financiera en dirección estratégica . MYERS, S .,

1 .984, Finance theory and financial strategy, Interfaces,

14 (1), pp . 126-137 .

(50) FERNANDEZ BLANCO, M ., 1 .983, El riesgo y la selección de inversiones,

en Ponencias y Comunicaciones ler Congreso AECA, Madrid,

Instituto de Planificación Contable, pp . 417-440 .

(51) SIMON, H ., 1 .980, El comportamiento administrativo , Madrid, Agui-

lar .

(52) ANSOFF, H .I ., 1 .976, op .cit ., pp . 44-45 .

(53) Ibid ., p . 45 y 55 .

(54) BREALEY, R ., MYERS, S ., 1 .981, op .cit ., p . 735 y ss .

(55) Esta opinión es la mantenida por los modelos conceptuales de planifi-

cación estratégica . Myers considera la planificación estraté-

gica descendente y, las técnicas de presupuesto de capital,

ascendentes .

(56) HALL, W .K ., 1 .979, Changing perspectives on the capital investment

process , Long Range Planning, Febrero, pp . 37-40 .

(57) DONALDSON, G ., LORSCH, J ., 1 .983, op .cit ., p . 57 .



C A P I T U L 0 2

LAS RELACIONES DE LA EMPRESA CON EL ENTORNO .

Guión

1 .- El entorno de la empresa : estructura y tipología .2 .- Relaciones con el entorno : adaptación y adaptabilidad .3 .- Cambio estratégico y procesa de alineamiento de la empresa con el ento_r

no .4 .- Dirección estratégica : fundamentos y definición .5 .- El concepto de estrategia .6 .- Notas .



En el capítulo anterior se ha hecho referencia a que el fundamento

de la dirección estratégica radica en garantizar la coherencia entre

los recursos y capacidades de la empresa y las características del entorno .

El entorno rëvlste así una importancia fundamental ya que por su

carácter dinámico obliga a la empresa a tomar decisiones estratégicas

al objeto de mantener la coherencia . Tales decisiones, resultado de

un proceso completo de alineamiento pueden resultar en importantes reasig-

naciones de recursos .

Para nosotros, las decisiones de asignación de recursos más importan-

tes de las empresas, son las decisiones estratégicas de inversión, que

se adoptan para mantener a la empresa acoplada a su entorno .

La simultaneidad es una característica fundamental del pensamiento

estratégico . Simultaneidad que significa tratar conjuntamente, y, al

mismo tiempo, aspectos internos y del entorno de la empresa .

Hasta ahora nos hemos referido al entorno, o a sus partes, casi

personalizándolo, denominándolo sociedad, partícipes, grupos de interesa-

dos,

etc . . .

En

este

capítulo

el

entorno

recobra

su

carácter

anónimo

para, estudiar las relaciones e interdependencias de la empresa con el

mismo .

1 .- EL ENTORNO DE LA EMPRESA : ESTRUCTURA Y TIPOLOGIA .

Frente a las teorías deterministas según las cuales a la empresa



sólo le cabe adaptarse al entorno, seguimos una línea en que se admite

la influencia del entorno en el comportamiento y estructura de la empresa,

pero considerando a ésta como un ente autónomo en el que la dirección

puede elegir las relaciones externas y la estructura .

A partir de los trabajos de Wiener, las empresas dejan de considerarse

sistemas cerrados . La economía de la empresa desde entonces, y, sobre

todo, después de los desarrollos de la Teoría General de Sistemas, tratan

a las empresas como sistemas abiertos, que aportan algo a su entorno

y, reciben algo a cambio . Thompson (1) las define como "organizaciones

complejas con un conjunto interdependiente de partes que forman un todo . . .

que, a su vez, es interdependiente de un entorno amplio" .

Como sistemas abiertos, las empresas están inmersas en un entorno

que no es una entidad homogénea, sino que está compuesto por una compleja

combinación de factores, que interactuan con la empresa, por lo que

si se acepta esta perspectiva, el entorno es un área clave de estudio .

En términos amplios, el entorno comprende todo lo que queda fuera

de los límites organizacionales, y, que de alguna forma, incide en su

actividad .

De forma más precisa, definimos el entorno (2) como el conjunto

de condiciones o influencias externas -económicas, tecnológicas y sociopo-

líticas- que afectan a la actividad y desarrollo de la empresa .

Algunas condiciones o influencias externas afectan a todas las



empresas por igual, y se agrupan en lo que Kast y Rosenzweig (3) denominan

entorno general . Otras condiciones o influencias son propias o caracterís-

ticas de cada empresa y conforman su entorno particular .

En general, las tipologías del entorno descritas en la literatura

se desarrollan sobre lo que ha sido llamado "textura causal" del entorno,

que es "el alcance y la forma en que las variables relevantes de las

organizaciones son independientes, están causalmente relacionadas, o

entretejidas unas con otras" (4) .

Las variables comprenden especificaciones de propiedades físicas

o de otro tipo, que dan lugar a la formulación, en algunos casos, de

tipos ideales de entorno .

Nystrom (5) establece una tipología del entorno basada en la cantidad

y tipo de información que la empresa se ve obligada a procesar . El entorno

puede ser en este caso benevolente u hostil . El entorno benevolente

ofrece pocos estímulos a las empresas para que mejoren sus resultados .

Los entornos hostiles plantean contínuamente - nuevos problemas, forzando

a la empresa a desarrollar o buscar nuevos nichos para desarrollar su

actividad .

Los tipos ideales de entorno que considera Rhenman (6), se basan

en la cantidad y tipo de normas que el entorno impone a las empresas

y los valores por los que serán juzgados . El primer tipo de entorno

es el libre de valores, que contiene un número mínimo de normas (prohi-

.bitivas 0 prescriptivas), siendo todas de carácter muy general .



En este entorno las empresas son juzgadas por su propio éxito . El segundo

tipo de entorno es el político, que contiene un elevado número de normas

prohibitivas o prescriptivas, que de diversas formas regulan lo que

la organización puede o no puede hacer . Las empresas son evaluadas en

términos de su actividad sobre el entorno . Y, existe también un tercer

tipo de entorno mixto, en el que la valoración se hace en términos de

mercado libre, pero aplicando también algunas normas de evaluación que

sujetan la empresa a las demandas de un amplio sistema .

Hax y Majluf (7), consideran una tipología muy cercana a la de

Rhenman, que permite establecer unas estructuras típicas de interacción

empresa-entorno . Su tipología considera tres clases de entorno : competiti

vo, regulado y social . Una empresa en un entorno competitivo, es una

empresa orientada al beneficio que tiene que desarrollar la capacidad

de crear y controlar su propio entorno . Esto es, debe encontrar nuevas

oportunidades no explotadas, y preservar su viabilidad futura de las

acciones que puedan tomar los competidores . En el entorno regulado,

crece el número de grupos cuyas acciones tienen impacto sobre la conducta

de la empresa -consumidores, sindicatos, gobierno, etc . . .- y, la misma,

está sometida a distintas formas de acciones reguladoras -precio, calidad,

comercio exterior, etc . . .- . En un entorno social, a las empresas les

quedan pocas posibilidades de acción . Sufren una fuerte influencia del

entorno y tienen que estar continuamente ajustando sus operaciones a

los cambios provenientes del entorno . Las tres clases de entorno no

son excluyentes . Una empresa puede situarse simultáneamente en uno

o más de ellos .



Emery y Trist (8) basándose en la interconectabilidad de las variables

y componentes del entorno, clasifican éste en cuatro tipos ideales :

estable-aleatorio ; estable-agrupado ; desordenado-reactivo y turbulento .

En el entorno de tipo estable-aleatorio, los elementos cambian poco,

están desconectados y se distribuyen aleatoriamente . No existen pautas

de conducta y cada elemento intenta optimizar su situación local . En

economía clásica se trata de una situación de competencia pura y perfecta,

en la que predominan los aspectos tácticos .

El entorno de tipo estable-agrupado, se caracteriza porque los

elementos no se distribuyen aleatoriamente sino que se agrupan de alguna

manera . De esta forma, la comprensión de la conducta de un elemento

facilita la comprensión de la conducta del resto de los elementos del

grupo . Se aproxima a las situaciones de competencia imperfecta en el

que las respuestas tácticas no son suficientes y se impone el recurso

a la estrategia .

En el entorno desordenado-reactivo, actúan varios elementos utilizando

los mismos métodos para lograr sus objetivos . Su conducta se analiza

por las reacciones que provocan sus acciones . Puede compararse a los

mercados oligopolísticos . Su originalidad radica en la necesidad de

tener en cuenta las reacciones de la concurrencia .

En cuanto al entorno turbulento, los elementos están fuertemente

interconectados y cambian rápidamente . Esto hace que exista una gran

incertidumbre para las empresas . El entorno, con una dinámica propia,

.amenaza las condiciones de supervivencia de las mismas .



Acciones difíciles de detectar que se producen en alguna parte

del sistema interconectado pueden tener un impacto inmediato sobre los

intercambios de la empresa .

Para caracterizar el entorno utilizamos tres variables : (a) compleji-

dad, (b) dinamismo e (c) incertidumbre .

(a) La primera variable, complejidad, describe el número de componen-

tes del entorno y su grado de similitud o diferencia (9) y comprende

una escala, que va de la relativa homogeneidad (entorno simple), a la

relativa heterogeneidad (entorno complejo) .

(b) La variable dinamismo, se refiere a la frecuencia del cambio

en los elementos del entorno, el grado de diferencia vinculado a cada

cambio, y la variabilidad del cambio mismo . Así, el entorno es dinámico

si la frecuencia del cambio es alta, y es estable si la frecuencia del

cambio es baja .

(c) La tercera de las variables, incertidumbre (10), se refiere

al grado de conocimiento sobre la evolución y los cambios en los factores

del entorno .

Combinando las tres variables obtenemos cuatro tipos ideales de

entorno : estable, turbulento, y dos tipos intermedios .

El entorno estable, es un entorno simple, estático y de poca incerti-

dumbre . El turbulento, vincula procesos dinámicos, complejidad y comprende



discontinuidades donde los cambios en la naturaleza del entorno son

difíciles de predecir . Y, los dos tipos intermedios : uno, es estático,

comprende complejidad e incertidumbre moderada . Y, el otro, es simple,

dinámico y de incertidumbre también moderada .

El entorno de las empresas ha ido evolucionando durante el siglo

XX, según Ansoff (11) haciéndose cada vez más turbulento . La evolución

seguida puede ser descrita mediante tres tendencias : (1) Incremento

en la novedad del cambio, de forma que los hechos que afectan a las

empresas están cada día más desconectados de la experiencia pasada .

(2) Crecimiento en la velocidad del cambio . Y, (3) crecimiento en la

complejidad del entorno . El entorno es pues, cada día más incierto,

y también, menos predecible .

Como consecuencia, es preciso utilizar una tecnología administrativa,

que permita a las relaciones empresa-entorno, jugar un rol reductor

de incertidumbres .



2 .- RELACIONES CON EL ENTORNO : ADAPTACION Y ADAPTABILIDAD .

La consideración explícita del entorno de las empresas llevó al

planteamiento y desarrollo de las teorías de la contingencia cuyas tesis

se pueden resumir, siguiendo a Scott (12), diciendo que "la mejor manera

de organizar depende de la naturaleza del medio ambiente con el cual

la empresa debe relacionarse" . La supervivencia de la empresa en la

teoría de la contingencia y en la teoría de sistemas, depende de que

ésta sepa adaptarse y sea compatible con su entorno .

Sin embargo, la adaptación que consiste en la adecuación a las

nuevas circunstancias del entorno, es insuficiente cuando la empresa

se enfrenta a un entorno turbulento . En opinión de Boulding (13), en

tal situación es necesaria la adaptabilidad (adaptación estratégica),

para sobrevivir a largo plazo, lo que significa que las empresas y las

personas que las dirigen, deben tener la autonomía y capacidad suficiente

para definir parcialmente las relaciones externas ante las nuevas circuns-

tancias del entorno .

La forma en que se realiza la adaptación o la adaptabilidad, ha

sido analizada por dos modelos fundamentales : el modelo de selección

natural y el modelo de dependencia de recursos .



El modelo de selección natural (14), con grandes analogías con

los sistemas biológicos, considera que a las empresas no les queda más

posibilidad que adaptarse de forma pasiva al entorno, sin intervención

de decisiones humanas . La adaptación es fruto del azar o la suerte,

resultado de la cual algunas empresas desarrollan características adecuadas

y compatibles con las nuevas condiciones del entorno (15) . La viabilidad

es, según Alchian, el criterio relevante para el éxito . El entorno juega

un papel selectivo recompensando a las empresas viables (16) .

Este modelo minimiza el papel de la alta dirección en el proceso

de adaptación y su capacidad para introducir cambios .

El segundo de los modelos, denominado de dependencia de los recursos,

se debe a Aldrich y Pfeffer (17), tiene en cuenta las decisiones y acciones

empresariales e incorpora el enfoque de la contingencia . Las empresas

pasan de representar un rol pasivo a representar un rol activo frente

al entorno . Existe una sujeción a los factores del entorno pero se adoptan

decisiones tendentes a la adaptación de la empresa a las características

cambiantes del mismo .

Dentro del modelo de dependencia de recursos, aún considerando

Cuando las condiciones del entorno determinan la eficacia de estro

turas y procesos, la alta dirección selecciona entre los mismos para

el papel activo de la empresa frente al entorno, éste puede contemplarse

determinando la eficacia de las estructuras y procesos administrat*

total, o parcialmente .



mantener la adaptación, compatibilidad y equilibrio con el entorno .

Si las condiciones del entorno predeterminan sólo parcialmente

la eficacia de las estructuras y procesos, el elemento clave del modelo

es la elección estratégica (18) .

En este segundo caso, aumentan las� _.diferencías con respecto al

modelo de selección natural ; las empresas son activas para. influir en

su entorno, es decir, formulan una serie de respuestas conscientes y

planeadas a las contingencias ambientales, considerando las formas en

las que se establece una interrelación adecuada entre la empresa y el

medio, para garantizar su supervivencia .

Aldrich y Pfeffer (19) anotan tres características de este segundo

modelo : (1) En primer lugar, las empresas tienen mayor autonomía que

la que vendría dada por una simple adaptación al determinismo ambiental .

La autonomía se refleja en la posibilidad de tomar varias decisiones

con respecto al nicho que ocupan, y la posibilidad de entrar a/o, salir

de un nicho'determinado .(2) La empresa seleccionando su forma de relación

con el entorno, adquiere capacidad para modificarlo en orden a que esté

conforme con lo que la empresa está haciendo . (3) Las condiciones específi-

cas del entorno son percibidas de forma diferente por distintas personas .

Este modelo otorga un papel preponderante a la alta dirección,

que sirve de enlace primario 'entre la empresa y el entorno . La alta

dirección es la que percibe, interpreta y evalua las condiciones del

.entorno, dependiendo la eficacia de las relaciones con el mismo de las



percepciones acerca de sus condiciones, y de las decisiones que se adopten

relativas a cómo la empresa debe hacer frente a su entorno .

Weick (20) va más allá del planteamiento de Child y de la tesis

de que son las decisiones más importantes de la alta dirección las que

definen las relaciones de la empresa con su entorno . Para este autor,

la empresa crea sus propios entornos buscando mercados, productos, tecnolo-

gías, escalas de operaciones, etc . . ., aunque sujetos a limitaciones

en cuanto a las posibles formas organizacionales y directivas . La adapta-

bilidad o adaptación estratégica, es el concepto clave del éxito y se

realiza alterando las relaciones externas .

Del modelo anterior se deduce un aspecto fundamental de la dirección

estratégica : la capacidad de la empresa a través de su alta dirección

para planificar e implantar cambios en sus relaciones con el entorno

y en su estructura interna .

En este sentido, la alta dirección desde su posición en la cúspide

de la organización, juega un doble papel de estratega y arquitecto del

sistema empresa (21) . El papel de estratega requiere una actividad intelec

tual y se refiere a la definición de objetivos y relaciones externas .

El papel de arquitecto, entraña una actividad administrativa, de organiza-

ción, coordinación, etc . . .

Por otra parte, la empresa no se relaciona con todo su entorno,

sino sólo con aquella parte potencialmente relevante para su actividad

.y sus objetivos .



La delimitación del entorno relevante es, en principio, inherentemen-

te subjetiva . Se trata de una "representación" que depende de la percepción

de la dirección que, a su vez, viene determinada por la textura causal

del entorno, por factores organizacionales, por procesos cognoscitivos

individuales y, por la experiencia previa (22) .

Esto hace que las percepciones y, por tanto, la "representación"

del entorno cambie entre individuos, unidades organizacionales y empresas .

Sin embargo, esto no significa que el entorno no exista objetivamente

o que no tenga atributos reales . El entorno es creado en el sentido

de que es percibido por la dirección de la empresa en un momento determina-

do del tiempo .

La percepción subjetiva de los límites del entorno relevante es

válida solamente para una empresa en particular . La alta dirección debe

ser capaz de trasladar esa percepción en un esquema comprensible para

el análisis y la acción .

En términos generales si queremos delimitar qué se entiende por

entorno relevante para las empresas, podemos seguir la propuesta de

Ulrich (23) . En su opinión, una primera división del entorno atiende

a sus "dimensiones" : económica, social, política, tecnológica, etc . . .

Esta división responde a que numerosos acontecimientos del entorno que

pueden ser significativos para la empresa, de ninguna manera pueden

ser interpretados como demandas atribuibles a grupos aislados, sino

que están ligados al comportamiento total del sistema . Sólo secundariamen-



te, el entorno debe clasificarse en grupos o demandantes .

En la figura 2 .1 . estas dimensiones se representan por una serie

de anillos concéntricos que envuelven a la empresa .

El entorno relevante es aquel área en que la empresa actúa directamen-

te : el mercado de inputs y el mercado de outputs . Mercados que constituyen

segmentos del entorno que comprenden todas las dimensiones, y, en el

que se identifican grupos de interesados cuyas demandas pueden ser diferen-

ciadas . El entorno relevante es el comprendido entre las líneas discontí-

nuas de la figura anterior .

Porter y Caves (24) plantean como aspectos claves del entorno,

cuyos límites son subjetivamente determinados por la dirección, el sector

o sectores industriales y el mercado/s donde la empresa compite (atributos

reales) . Porter define el sector como el grupo de empresas que elaboran

productos que son sustitutos cercanos entre sí . La industria es un concep-

to basado en la oferta, mientras que el mercado considera la oferta

y la demanda conjuntamente . El mercado es el conjunto de productores,

junto con el conjunto de usuarios de los bienes y sus sustitutos . Al

ser las fuerzas del sector y del mercado idénticas para todas las empresas

que compiten en él su importancia es relativa . Depende de la capacidad

y habilidad de la alta dirección para enfrentarse a ellas (percepción

y acción) .

Resumiendo, en una primera etapa la empresa jugaba un rol pasivo

,adaptándose a los cambios del entorno . Consecuentemente, la explicación



PROVEEDORES

INVERSIONEE

/ /. ./

\

IGURA 2'.1

ENTORNO RELEVANTE

i

PERSONAL

.01

CLIENTES

ENPRESA

ESFERASOCIAL

ESFERAECOLOGICA

ESFERA

/%

COMPETIDORESECONOMICA

ESFERA/ \ TECNOLOGICA "l~

ESTADO

Fuente : ULRICH, H ., 1 .978, Principios de estrategia empresaria , Buenos Ai-res, Ateneo, p. 92 . .



a su conducta se buscaba en factores externos . Este modelo de causalidad

en una sóla dirección es el utilizado en la secuencia estructura-conducta-y,

resultados de la organización industrial .

En una segunda etapa, teniendo en cuenta el intercambio dinámico

entre la empresa y el entorno, las causas que configuran la conducta

de la empresa deben buscarse no sólo en factores externos, sino también

en- :la conducta propia de aquellos individuos que toman las decisiones

más importantes .



3 .- CAMBIO ESTRATEGICO Y PROCESO DE ALINEAMIENTO DE LA EMPRESA

CON EL ENTORNO .

La empresa debe adaptarse de forma activa a las circunstancias

cambiantes del entorno, redefiniendo e incluso creando sus relaciones

externas de forma que mantenga su coherencia global .

La redefinición de las relaciones externas plantea varias cuestiones

adicionales : (a) Los cambios en qué factores o circunstancias del entorno

y en qué magnitud, provocan la necesidad de unas nuevas relaciones exter

nas, (b) Cuál es la naturaleza del desajuste entre las circunstancias

externas y los recursos y capacidades de la empresa, y (c) De qué forma

restablece la empresa la coherencia global .

Como respuesta a la primera cuestión, vamos a llamar cambio estraté-

gico a aquel cambio que fuerza el ajuste entre el output de la empresa

y las demandas del entorno . Actuando en consecuencia, la dirección de

la empresa inicia un proceso que culmina con una decisión estratégica

'que restablece el alineamiento . Esto último significa que los recursos

y capacidades de la empresa estén orientados a la satisfacción de las

demandas externas .

El cambio estratégico provoca una asignación o reasignación de

recursos en gran escala dentro de la empresa . En el contexto de una

empresa diversificada, por ejemplo, puede dar lugar al abandono de determi-

nados negocios por venta o cese de actividad, a la entrada en nuevos

.negocios mediante desarrollo interno o adquisición externa, etc . . .



En realidad, la necesidad de unas nuevas relaciones externas se

debe a los procesos dinámicos tanto externos como internos, aunque es

a los primeros a los que se ha dado la primacía como factores explicativos

más importantes de los cambios organizacionales .

Los procesos dinámicos internos se concretan en factores como los

cambios de tecnología, las prácticas de trabajo, las actitudes y motivacio-

nes de los trabajadores, etc . . .

Por otra parte, no todos los factores externos tienen la misma

importancia a la hora de incidir sobre el cambio . Elbing (25) clasifica

los factores externos en factores de acción directa, entre los que se

incluyen aquellas fuerzas que tienen un impacto directo sobre las operacio-

nes más importantes de la empresa -proveedores, clientes, organismos

gubernamentales, sindicatos, etc . . .- y, factores de acción indirecta,

que no afectan a la empresa de forma inmediata pero su importancia sobre

las decisiones directas es creciente . Leontiades (26) añade a estos

dos tipos de factores, las fuerzas a largo plazo, como valores de los

consumidores, demografía, cultura social, etc . . .

Los factores externos son para la empresa variables fuera de con-

trol, que se perciben con un alto grado de incertidumbre . Sin embargo,

no todos los procesos dinámicos en los factores externos llegan a forzar

el acoplamiento entre los outputs de la empresa y las demandas del entor-

no .

Algunos procesos de cambio del entorno son reversibles, cíclicos,



recurrentes y predecibles, y no afectan al alineamiento de la empresa

con el entorno . Estos cambios pueden ser detectados por medios basados

en el "feed-back" negativo, y resueltos de forma operativa (27) .

Otros procesos de cambio son estructurales e imprevistos, rompen

el acoplamiento y afectan a las condiciones de efectividad de las empre-

sas . Su resolución requiere unas nuevas relaciones externas que restablez

can el ajuste y, un cambio en la estructura, utilizando el "feed-back"

positivo .

El cambio estratégico empresarial, según Tichy (28), se refiere

a "un cambio no rutinario, no incremental y discontínuo que altera la

orientación total de la empresa y de sus componentes" .

La dirección de las empresas inmersas en entornos turbulentos y

hostiles, debe desarrollar mecanismos para detectar el cambio estratégico .

Esto es importante porque las cuestiones estratégicas emergen a menudo,

en términos vagos e indefinidos (29), apareciendo primero como signos

informales (rumores, opiniones de expertos, etc . . .) plasmándose después

en indicadores formales .

En cuanto a la segunda de las cuestiones, al desajuste empresa-entor-

no lo vamos a denominar problema estratégico .

El problema estratégico puede ser percibido de tres formas : como

un fenómeno simple ; como un fenómeno complejo compuesto por un gran

número de variables desconectadas y, como un fenómeno de complejidad



organizada .

Considerado de naturaleza simple el problema estratégico es tratado

como un problema de desajuste técnico-económico entre los productos

de la empresa y sus mercados . En su resolución se utilizan tecnologías

administrativas de tipo operativo, tales como publicidad, ventas, distri-

bución, etc . . . (30) .

Como problema complejo, compuesto por un gran número de variables

desconectadas, se aplican tecnologías de solución basadas en técnicas

de planificación : las variables tratadas siguen siendo de caracter técni-

co-económico .

Por último, en la percepción del problema estratégico como de comple-

jidad organizada, el mantenimiento de una relación viable de caracter

técnico-económico entre la empresa y el entorno, se considera sólo una

parte del problema . El problema estratégico encierra junto a variables

técnicas, variables políticas y culturales .

En este tipo de problemas la dificultad estriba en que las desviacio-

nes en cualquiera de las variables se transmiten al resto .

A diferencia de los dos casos anteriores, si el problema estratégico

se considera de complejidad organizada no es resoluble por técnicas

administrativas convencionales . La tecnología de solución' la proporciona

la dirección estratégica, que trata simultáneamente los tres tipos de

.variables : técnicas, políticas y culturales, así como la interdependencia



entre las mismas .

Esta tecnología puede ser descrita mediante la figura 2 .2 . En la

misma, en el eje horizontal se representan los tres tipos de variables

a tratar . En el eje vertical, los aspectos internos y externos que aborda

simultáneamente la dirección estratégica, y, en el segundo de los ejes

horizontales el proceso que sigue, similar a cualquier otro proceso

de dirección con sus tres fases de planificación, implantación y control .

Todos estos aspectos serán tratados en profundidad en los apartados

siguientes .

Finalmente, la forma de restablecer la coherencia global empresa-en-

torno es mediante un proceso . Este proceso al que denominamos proceso

de alineamiento, es un proceso consciente y planeado, en absoluto incons-

ciente como proponen los defensores de la ecología organizacional .

En este sentido, las decisiones estratégicas que se formulan en

el proceso, son aquellas decisiones que aseguran una respuesta adecuada

a los requerimientos del entorno .

El proceso de alineamiento se configura como una tarea global,

que puede ser descompuesta en tres subprocesos de alineamiento técnico,

político y cultural .

Aunque en la realidad tales alineamientos son inseparables, y se

dan de forma simultánea, al objeto de nuestro estudio, entendemos que

.el alineamiento clave y, el que se realiza en primer lugar es, el técnico-



Trillas, p . 10 .

IGURAi 2 .2

DIRECTION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

PLANIFICACIONESTRATEGICA

i

jRELACIONESEXTERNAS

iPROBLEMADIRECTIVO

CONFIGURACIONINTERNA

POLITICO

PLANIFICACIONPSICO- VARIABLES

PROCESOIMPLANTACION

SOCIOLOGICO

CONTROL

TECNICOECONOMICO

Fuente : ANSOFF, H .I ., 1 .983, El planteamiento estratégico, México,



económico (aunque el proceso de alineamiento político, juega un papel

fundamental en la elección del anterior) . Los alineamientos, político

y cultural siguen en este esquema al anterior . Es decir, son necesarios

como consecuencia del nuevo alineamiento técnico-económico .

Por otro lado, aún dando la primacía a los factores externos, no

obviaremos los internos y su incidencia en los tres tipos de alineamiento

que conforman el alineamiento global .

Alineamiento técnico .

El alineamiento técnico se basa en que los componentes y recursos

de la empresa-están relacionados para conseguir la eficacia y eficiencia

en el mercado . Para lograrlo es preciso resolver los problemas de tipo

empresarial, de ingeniería y administrativo que lo integran (31) .

El problema empresarial requiere la definición de un dominio o

una relación producto-mercado . Se trata por tanto, de la parte del alinea-

miento técnico-económico referente a las decisiones sobre el output,

consistente en determinar qué producto debe elaborarse, y qué mercado

debe ser servido .

El alineamiento técnico-económico se refiere a dos preguntas fundamen-

tales en dirección estratégica : ¿en qué negocios debe competir la empresa?

y ¿cuál es la competencia distintiva más importante de cada negocio? .



Por otra parte, el problema de ingeniería se ocupa de la creación

de un sistema para hacer operativo el problema empresarial . Esto encierra

la selección de una tecnología adecuada para producir y distribuir los

productos elegidos, así como los canales de información, comunicación

y control que aseguren las propias operaciones y la tecnología .

El tercero y último de los problemas, el administrativo, consiste

en racionalizar y estabilizar las actividades de los problemas empresarial

y de ingeniería, actuando como reductor de incertidumbres .

Alineamiento político .

Seleccionado el dominio o área producto-mercado, en el ámbito interno

se debe proceder a una nueva asignación de poder, prestigio y recursos .

Como la supervivencia de la empresa depende en gran medida de la continui

dad de los intercambios que inducen a los miembros de la misma a proporcio-

nar su contribución en trabajo, recursos o apoyo . El nuevo alineamiento

técnico-económico resulta en el diseño de un nuevo alineamiento político .

Desde una visión de la empresa como coalición política, Cyert y

March (32) argumentan que los miembros de una coalición reevaluan las

recompensas que reciben por participar en la coalición . El alineamiento

político está basado en que la empresa debe ajustar al nuevo dominio,

los intereses de las coaliciones que la forman . El alineamiento se consi-

gue cuando mediante negociaciones se resuelven las controversias relativas

.al poder de asignar recursos y al conjunto de objetivos organizacionales .



Alineamiento cultural .

El alineamiento cultural es mucho más difuso que los anteriores,

debido a la ambigüedad de la dimensión cultural de las empresas . Las

normas y valores no siempre son explícitos, ni se les puede identificar

tan fácilmente como a una tecnología de producción, o a una estructura

organizativa .

En este caso, el alineamiento descansa en la idea de congruencia

que se define como el grado de consistencia entre los miembros de la

empresa en relación a los valores y a las normas de la empresa .

Katz y Kahn (33) proponen dos condiciones para la congruencia cultu-

ral . La primera, consiste en que la mayoría de los miembros deben aceptar

las creencias, aprobar los valores y, atenerse a las normas ; y segunda,

los miembros deben darse por enterados de que las creencias, valores

y normas tienen apoyo colectivo .

Resueltos los tres alineamientos culmina el proceso de ajuste de

la empresa a la nueva realidad del entorno .

En los últimos tres apartados hemos tratado de justificar la dinámica

de actuación de la dirección estratégica . Se ha definido el entorno

actual de las empresas como turbulento, esto implica que se producen

o pueden producir de forma relativamente frecuente desajustes entre

el output de la empresa y las características o demandas del entorno .

" Desajustes que no pueden ser resueltos de forma operativa o táctica .



La dirección de la empresa dirige el proceso mediante el cual se

restablece la coherencia con el entorno . Este proceso encierra. una

enorme complejidad, con dimensiones de tipo técnico, político y cultural .

Exigencia básica para iniciar el proceso es que la dirección controle

efectivamente los recursos de la empresa, en especial los financieros

porque en esencia el proceso de alineamiento es un macroproceso de asigna

ción o reasignación de recursos, con vertientes posteriores de organiza-

ción de los medios y adecuación de la cultura .

Nuestro estudio se centra en la tarea del alineamiento del output,

y de aquella parte de la dirección estratégica que se ocupa de la formula-

ción de la estrategia y que comúnmente se conoce como planificación

estratégica . A pesar de ello, y por sus implicaciones posteriores,

realizamos en los siguientes apartados un acercamiento teórico breve

a la Dirección Estratégica como proceso global en el que está inmersa

la formulación o planificación estratégica .



4.- DIRECCION ESTRATEGICA : FUNDAMENTOS Y DEFINICION .

Mediante la Dirección Estratégica las empresas pretenden y consiguen

dirigir efectivamente el cambio estratégico . Para ello el desarrollo

de la Dirección Estratégica se realiza mediante la formulación (planifica

ción) de la estrategia, su puesta en práctica, y la configuración de

los medios a emplear .

El fundamento de la Dirección Estratégica, como se ha mencionado

antes, radica en garantizar la coherencia global en la empresa . Coherencia

en las relaciones externas, entre los recursos o capacidades de la organi

zación y las exigencias del entorno . Coherencia entre la calidad de

las elecciones estratégicas y su puesta en práctica y entre los planes,

los presupuestos y las operaciones .

Considerada de forma superficial, la Dirección Estratégica se puede

referir a la elección de una relación externa y a su implantación, tenien-

do en cuenta su influencia sobre los aspectos internos, estructurales

o no .

La elección de la relación externa perfila la forma en que la empresa

va a competir en el mercado, y está íntimamente ligada a su sistema

de valores . Por ello, la Dirección Estratégica, se refiere también a

la definición de las metas y de los objetivos más importantes de la

empresa y al diseño de políticas, planes, así como de la estructura

. y de los sistemas para conseguirlo .



Schendel y Hatten (34), han definido la Dirección Estratégica como

"un proceso a través del cual se determina y mantiene la relación de

la organización con su entorno, expresada a través de unos objetivos

seleccionados, así como el intento de alcanzar estas relaciones deseables

a través de las asignaciones de recursos que favorezcan programas de

acción eficientes y efectivos para la organización y sus partes" .

En la misma línea pero de forma más sintética, la define Hofer

(35) como "el proceso por el que las empresas desarrollan estrategias

y políticas con las que tratan de conseguir sus objetivos en un entorno

cambiante" .

Vista como

por las fases de formulación,

(36), las tres fases coinciden

ción, organización y control,

el resultado de aplicar la filosofía de la estrategia a las funciones

de dirección .

Otros autores señalan explícitamente que la Dirección Estratégica

requiere una actitud y una postura . Bueno Campos (37) define la Dirección

Estratégica por "la implantación de la estrategia, además de su elabora-

ción, según las distintas actitudes y posiciones estratégicas, asegurando

la conveniencia de relacionar a la organización con su entorno de forma

La actitud lleva asociada una voluntad y una capacidad

de adaptación a los cambios del entorno y, la posición, es la manera

.de enfrentarse al entorno .

permanente" .

un proceso, la Dirección Estratégica está compuesta

implantación y control . Para Salas Fumas

con las funciones directivas de planifica-

por lo que la Dirección Estratégica, es



Hasta llegar a este concepto moderno de Dirección Estratégica,

han tenido lugar según Hofer (38) tres paradigmas en el área . Cada paradig-

ma ha ido acompañado de su concepto clave, una visión particular de

la naturaleza del problema estratégico y una situación del entorno

resumida en alguna de las tipologías descritas en el apartado primero

de este capítulo .

El primer paradigma es el denominado de la planificación corporativa .

El entorno correspondiente se percibía como estable . La atención se

centra básicamente en la estructura formal, donde la empresa "trata

de integrar las distintas actividades funcionales, con el objeto de

atender las demandas propias de áreas producto-mercado relativamente

relacionadas" (39) . El concepto clave del paradigma es el de Política,

definida como "respuesta específica a una categoría dada de situaciones

concretas, el camino a seguir o, guía de acción para la solución de

un tipo de problema determinado" (40) .

El segundo paradigma del área, es el de Planificación Estratégica .

El entorno relativamente más complejo, exigió desarrollos conceptuales

nuevos, así como un cambio de atención desde el interior hacia el exterior

de la empresa .

Se requieren ahora dos tipos de integración . Una integración de

carácter dinámico en el interior, entre las políticas funcionales ; y,

una integración externa, entre la empresa y el entorno .

El problema estratégico es percibido por la empresa como externo,



de naturaleza técnico-económica, como desajuste entre los productos

y sus mercados .

La solución al problema estratégico, requiere un análisis racional

de las oportunidades y peligros del entorno, y de los puntos fuertes

y débiles de la empresa (41) . Todo ello en una visión a largo plazo,

para conseguir los objetivos básicos de la empresa .

El concepto clave del paradigma es el de Estrategia. Su utilización

provoca la puesta en cuestión de la naturaleza y estructura de la empresa,

por lo que podemos afirmar que la "gestión empresarial a través de la

estrategia 'elige' no sólo la organización interna, sino que también

escoge su 'entorno"' (42) .

El tercero y último de los paradigmas es el de Dirección Estratégica,

esquema conceptual desarrollado en un entorno turbulento, donde el proble-

ma estratégico es de naturaleza compleja . Bueno Campos (43) resume en

las siguientes, las diferencias con respecto al paradigma anterior :

1- En la planificación estratégica (P .E .) el análisis de la estrategia

es un proceso estructurado, y en la Dirección Estratégica el análisis

del problema estratégico, es un proceso "no estructurado" .

2- En la P .E . el perfil es de racionalidad y en la D .E . de creatividad .

3- Horizonte económico definido en la P .E . y no definido en la D .E .

4- Los cambios del entorno son parámetros en la P .E . (enfoque estático)

y en la D .E . se incorporan variables (sistema de señales) por lo que

la capacidad de reacción es mayor y en menor tiempo (enfoque dinámico) .

.5- Naturaleza unidireccional del análisis de la estrategia y multidireccio-



nal del problema estratégico .

Un concepto importante de este paradigma es el de Estrategia Competi-

tiva, que surge básicamente de las relaciones entre organización indus-

trial y planificación estratégica . La estrategia competitiva no se abstrae

de la competencia . Los competidores vistos como empresas con su propia

personalidad, fortalezas y debilidades ocupan un papel central en la

formulación de la estrategia (44) .

La Dirección Estratégica es, por tanto, un proceso mediante el

cual las empresas desarrollan estrategias y políticas con las que persi-

guen su meta y con las que tratarán de conseguir sus objetivos en un

entorno competitivo cambiante .



5 .- EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA .

A pesar de tratarse de un concepto central en las ciencias administra-

tivas y de la tarea más importante de la alta dirección de las empresas,

no existe una definición generalmente adeptada de estrategia . Por el

contrario, es una palabra que tiene distintos significados para distintas

personas en el ámbito de las empresas . Sin embargo, aún cuando haya

sido definida de distintas formas siempre existe un tema común : "un

conjunto de líneas que determinan las decisiones en el futuro" (45),

y, se refiere, a hechos fundamentales para el futuro de la empresa .

La estrategia dirige el comportamiento general de una empresa y

es la "teoría de sus actividades", constituyendo una representación

holistica del alineamiento global . Es un concepto complejo que puede

contemplarse con una orientación temporal pasada, presente o futura ;

que puede expresarse explícita o implícitamente ; y, que permite el desarro-

llo de modelos descriptivos o prescriptivos .

Toda empresa tiene estrategia . En las empresas que la formulan

"a priori" de forma explícita, se trata de una estrategia deseada obteni-

da mediante el desarrollo de modelos prescriptivos . En las empresas

en que no se desarrolla explícitamente la estrategia posee una dimensión

pasada o presente, y se deriva de la conducta seguida por la empresa,

resultado de la actividad agregada de sus partes .



Perspectiva "a priori" .

La estrategia desde esta perspectiva es una hipótesis predictiva,

explícita, de cómo debe operar la empresa . Hipótesis que se crea mediante

el análisis formal y que encierra una idea global del entorno, de las

actividades (producto o servicio) y, del sistema interno de recursos .

La primera definición de estrategia en su sentido clásico se debe

a Chandler (46), para quien la estrategia, es :

"La determinación de los fines a largo plazo y de los objetivos

de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y

la asignación de recursos para conseguir los fines ."

Chandler, se centró fundamentalmente en la identificación de la

forma de crecimiento de las empresas (sus estrategias), y sus modelos

organizativos (su estructura), en cada fase de crecimiento . Mantiene

la opinión de que existe una relación entre la estrategia de la empresa

y su estructura . En su definición, recalca la relación fines medios,

es decir, la formulación de metas y objetivos, los planes de acción

y los recursos utilizados para conseguirlos . Así mismo, no distingue

la estrategia como proceso y como resultado del proceso, aunque implícita-

mente la considera como proceso .

Andrews y Ansoff, son los dos siguiente autores que tratan el tema

y cuyas opiniones ocupan un lugar destacado en la literatura . Para Andrews

.(47), la estrategia es :



"El patrón de los principales objetivos, propósitos y metas, y

las políticas, y planes esenciales para conseguir dichas metas,

establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio

la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere

ser" .

Es decir, considera la estrategia como un esquema de los objetivos

y políticas que definen la empresa y>sus negocios . La definición incluye

tanto los fines como los medios para conseguirlos, y, en la misma, se

distingue entre el proceso de formulación de estrategias y la estrategia

como resultado del proceso . Igualmente, considera como parte del proceso

a la formulación de metas, sobre el que tienen gran influencia los valores

sociales y los de los directivos .

La definición de Ansoff (48 ), coetánea de la anterior es, radicalmen-

te distinta . En principio, no formula una definición explícita de estrate-

gia, sino que la misma se encuentra implícita a lo largo de su obra .

La estrategia es el "vínculo común" entre todas las actividades de una

empresa y los productos /mercados que definen la naturaleza esencial

de los negocios en los que la empresa está y piensa estar en el futuro .

El "vínculo común" posee cuatro elementos : el ámbito producto/mercado ;

un vector de crecimiento ; ventajas competitivas ; y, sinergia . Además,

considera que la estrategia es : "un proceso activo de determinación

y guía del curso de la empresa hacia sus objetivos . . ." " . . .una regla

de decisión en ignoracia parcial . . .", y, " . . .un acoplamiento de la empresa

a su entorno . . ." .



Ansoff, por tanto, en su definición considera sólo los medios,

no incluyendo las metas ni los objetivos .

Una definición más moderna es la que proporcionan Hofer y Schendel

(49), para quienes la estrategia es :

"La pauta fundamental del empleo de los recursos actual y planificado

y las interacciones ambientales que indican cómo la empresa podría

conseguir los objetivos" .

Esto autores, en la misma línea que Ansoff, consideran sólo los

medios y cuatro componentes en la estrategia : dominio, empleo de recursos

(competencias distintivas), ventaja competitiva y sinergia .

Definiciones similares dentro de las que hemos denominado clásicas,

han sido desarrolladas por prestigiosos autores como Vancil y Lorange,

Steiner, Uyterhoeven, etc . . .

(50) "

En este tipo de definiciones se distinguen dos-acepciones del concep-

to de estrategia . Una acepción amplia que incluye el proceso de formula-

ción de metas y, en la que se encuentran las definiciones de Chandler

y Andrews y, una acepción estricta o estrecha, que lo excluye, y en

la que cabe considerar las elaboradas por Ansoff y Hofer y Schendel .

También se considera el concepto con distinta amplitud, según que conside-

re fines y medios o, que considere sólo medios .

Como nota común, en todas estas definiciones clásicas, la estrategia



constituye un "conjunto consciente y deliberado de líneas orientativas

que determinan las decisiones futuras de la empresa" (51 ) y presentan

una serie de rasgos compartidos :

. Proceso interactivo entre la empresa y el entorno .

. Planteamiento de objetivos a largo plazo .

Establecimiento consecuente de políticas y planes a corto

plazo, con la consiguiente adecuación de medios .

. Puesta en cuestión de la naturaleza y estructura de la empresa

Actualmente el concepto de estrategia enriquece su contenido en

respuesta a la pregunta de ¿cómo competir en un negocio dado?, y, lo

modifica, ante la falta de adecuación de los elementos de partida de

la estrategia en su sentido clásico con el nuevo entorno económico y

la naturaleza del problema estratégico . Dentro de la primera perspectiva

se formulan nuevas definiciones .

Para responder a la pregunta ¿cómo competir en un negocio dado?,

Porter proporciona la siguiente definición, incorporando la competencia

existente en un determinado sector industrial y las fuerzas que la determi-

nan . (52) :

"La estrategia . . . comprende una acción ofensiva o defensiva para

crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas

(proveedores, competidores potenciales, sustitutos, clientes y

competidores actuales en el sector industrial) en el sector indus-

trial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior"



Finalmente, la modificación del contenido del concepto, se debe,

a que la estrategia en su acepción clásica, descansaba en la existencia

de señales fuertes y venía caracterizada por elementos como : información

cierta y predecible, existencia de objetivos a largo plazo, racionalidad

del sujeto decisor, etc . . ., que no concurren en la nueva situación .

La estrategia, incorpora a su contenido un significado de perspectiva,

a través de la cual la empresa contempla su incierta evolución, teniendo

en cuenta las condiciones actuales de la misma . La evolución además,

es ambigua, por cuanto se carece de información para predecirla .

La estrategia tal y como ha sido descrita en esta perspectiva "a

priori", es situacional, como construcción única que refleja las circuns-

tancias particulares de una empresa .

Perspectiva "a posteriori" .

Desde esta segunda perspectiva, la estrategia está implícita en

una pauta de decisiones sucesivas . Su origen se debe a Wrapp (53), para

quien las empresas no tienen por qué establecer detalladamente los ob

jetívos ni elaborar planes maestros . Justifica su posición en que la

validez temporal de los objetivos es limitada . La misma postura, de-

fiende Mintzberg (54) que considera la estrategia como formada por

un conjunto de conductas consistentes por las que la empresa estable-

ce por un tiempo su lugar en el entorno .



La definición que adoptamos como más adecuada en relación a la

línea seguida y a los propósitos de nuestro trabajo es, la de Hrebiniak

(55) :

"La estrategia es una decisión centrada en el desarrollo y obtención

de objetivos a largo plazo y en el alineamiento de las '.capacidades

de la empresa con las contingencias ambientales" .

Definición que incluye objetivos y medios, y que es consistente

con las que hemos denominado ortodoxas, en su acepción amplia y, con

la estrategia competitiva, al considerar la correlación entre las fuerzas

competitivas, la estructura del sector industrial y sus cambios, como

contigencias ambientales .




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C A P I T U L 0 3

CONCEPTUALIZACION, ESTRUCTURA Y PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA .

Guión

1 .- Conceptualización de la dirección estratégica : aproximación racional .2 .- Aproximaciónes adaptativas y mixtas a la Dirección Estratégica .3 .- Estructura organizacional y jerarquía de estrategias .4 .- Componentes y niveles de estrategia .5 .- La Dirección Estratégica como proceso : los subprocesos de implantación

y control .6 .- Planificación estratégica : definición y modelización .7 .- Modelos formales de planificación estratégica .8 .- Notas .



La dirección de la empresa puede utilizar distintas aproximaciones

conceptuales en el ámbito estratégico .

Básicamente, las aproximaciones conceptuales forman dos grandes

grupos : el primero, utiliza la racionalidad y, en . particular, la economia

como apoyo . El segundo, al ser la estrategia una actividad orientada

a la acción que incorpora mecanismos de feed-back, se sustenta en la

idea de aprendizaje directivo u organizacional y emplea fundamentalmente

la teoría organizacional .

A la primera aproximación se la denomina racional o global y, a

la segunda, adaptativa. Proponemos un tercer grupo, menos importante,

de aquellas aportaciones pretendidamente mixtas o sintéticas .

La mayor parte de las elaboraciones teóricas sobre Dirección Estraté-

gica, se apoyan en los modelos clásicos de decisión y elección racional . Es

tos modelos desarrollados en la economía y en la teoría estadística

de la decisión, prescriben cómo deben ser tomadas las decisiones en

la empresa.

l .- CONCEPTUALIZACION DE LA DIRECCION ESTRATEGICA : APROXIMACION

RACIONAL

En esta aproximación racional se parte del supuesto de que ~16

decisiones son siempre actos finalistas, en el sentido de que buscan

alcanzar un conjunto de objetivos previamente fijados y hacia los que

se orientan todos los recursos de la empresa . Las decisiones se tratan

;:;etESAV4j;~

41 .6z ta



como un proceso que sigue una lógica universal en la resolución de los

problemas . (1)

Conocidos los objetivos se desarrollan una serie de alternativas

posibles para conseguirlos . La aproximación supone que se dispone de

información completa acerca de la situación de decisión, de las alternati

vas y de sus consecuencias . Puesto que las consecuencias pueden ser

completamente anticipadas, el paso final consiste en la elección de

aquella alternativa que optimiza los objetivos .

Asume como único interlocutor válido en la empresa a la alta dirección

que tiene una considerable discreción, conoce y tiene preferencias

consistentes, es analítica, racional y tiene capacidad para planificar

globalmente .

La dirección estratégica conceptualizada de esta forma, constituye

un proceso global integrado . Este proceso consiste en el análisis del

entorno y de los recursos de la empresa, en la identificación y evaluación

de alternativas estratégicas y, en la elección de la más apropiada para

su implantación .

El problema de la elección de la estratégia, aparece generalmente

como un problema de maximización de beneficios por medio de la optimización

de un conjunto o cartera de actividades, lineas de producto, o productos,

dependiendo del tamaño de la empresa y de su diversificación .

La aproximización racional ha sido objeto de innumerables críticas



desde diversos frentes . Se la cuestiona por su inadecuación a la realidad

de las empresas Abernathy y Hayes (2), por un lado, y, Peters y Waterman

(3), por otro, han criticado la utilización excesiva de técnicas analíti-

cas, y el olvidarse de cuestiones cualitativas tan importantes como

la experiencia, los valores de los individuos, la cultura de la empresa

y la propia complejidad de las decisiones estratégicas.

Desde una perspectiva diferente, Teece (4) y Harris (5), argumentan

que la Teoría Económica formal, en la que se apoya la aproximación,

ha sido diseñada para hacer frente a problemas económicos, y no a problemas

directivos .

La "tensión" existente, según estos autores, entre la teoría económica

y la dirección estratégica, se explica, en parte, porque las característi-

cas de racionalidad de la primera no pretenden describir cómo se toman

las decisiones o cómo deberían tomarse . La teoría económica formal está

pensada para tratar cuestiones relativas al funcionamiento del sistema

de precios bajo supuestos de descentralización en la toma de decisiones .

Cuestiones que son distintas de los problemas a los que debe hacer frente

la dirección de una empresa . Por otro lado, la Dirección Estratégica,

implica estrategias particulares, con decisones de inversión, estructuras,

culturas y toda una serie de mecanismos que operan en el mundo real .

En cuanto al concepto de estrategia, se refiere en esencia a que

la posición competitiva de una empresa está definida por una combinación

única de recursos y relaciones . A la dirección de la empresa le corresponde

la tarea de ajustar y renovar los recursos y las relaciones cuando el



tiempo, la competencia o el cambio les hacen perder valor . Implícitamente,

la estrategia implica inmovilidad y heterogeneidad en los recursos disponi-

bles por las empresas, supuestos que tienen dificil encaje en la teoría

microeconómica .

En opinión de Teece, este desajuste del modelo con las situaciones

reales, puede fomentar formas características de "error de tercera clase" .

(6) .

Concretamente, el tratamiento que la teoría económica hace de cues-

tiones tales como la tecnología, el equilibrio, la teoría de la firma,

el espíritu empresarial, el mercado y la conducta de los costes, está

alejado, generalmente, de la realidad empresarial y aporta muy poco

al tratamiento de problemas estratégicos . (7)

buida, olvidando cuestiones como la transferencia y las habilidades

necesarias para su implantación, y el que las decisiones empresariales

siempre incluyen algún gradó de mejora de cómo hacer las cosas .

Los temas estratégicos son esencialmente dinámicos . La teoría económi-

ca, sin embargo, se ocupa en gran medida del análisis del equilibrio

que se realiza con frecuencia en condiciones estáticas . . El equilibrio

es un estado ficticio que aporta poco a la dirección estratégica más

preocupada por cuestiones de proceso .

La tecnología la considera dada o disponible y uniformemente distri-

Por lo que se refiere al papel del espíritu empresarial (entrepreneur-



ship), tiende a ser menospreciado o, sencillamente, suprimido . El acento

de la teoría en el equilibrio, hace que el cambio se modelice como el

movimiento de un equilibrio a otro . El espíritu empresarial es fundamental

en dirección estratégica . El espíritu empresarial supone la creación

de combinaciones únicas de recursos, y el cambio es un proceso schumpete-

riano de "destrucción creativa" .

En cuanto a la teoría de la firma, representa a la empresa como

un conjunto de funciones de producción, olvidando su estructura interna.

En lo que se refiere al mercado, se considera que las transacciones

las llevan a cabo agentes económicos anónimos, olvidando los efectos

de la reputación y de la experiencia . Por otro lado, ignora tambien

los factores institucionales, la existencia de mercados intermedios,

y las relaciones contractuales .

Por último, los costes a corto plazo se consideran crecientes con

él volumen de producción . La evidencia empírica de las funciones de

progreso, demuestra sin embargo, que los costes unitarios descienden

con el volumen de producción por el efecto aprendizaje y por el efecto

experiencia .

Burton (8), por otra parte, considera que la teoría económica es

escasamente útil a la Dirección Estratégica porque incluye una teoría

de la elección pero no una teoría de búsqueda, esencial para esta última .

La ausencia de una teoría de búsqueda se debe a las condiciones de

rparginalidad : (a) La especificación de todos los inputs, outputs y sus



precios, elimina cualquier método de búsqueda de nuevas oportunidades .

(b) El entorno relevante queda definido por los mercados de inputs y

outputs perfectamente conocidos e identificados . (c) La relación eficiente

entre inputs y outputs -función de producción- es conocida y está dada.

El propósito de la teoría económica (micro) y la estratégia, sin

embargo, se reconoce como único : "asignación de recursos escasos en

un entorno competitivo" (9) . Por ello, algunos autores defienden que

algunas partes de la economía pueden realizar contribuciones constructivas

a la dirección de la empresa, especialmente al diseño de estrategias .

Tales aportaciones pasan por un planteamiento teórico más diverso y

flexible, y una base empírica más fuerte . (10)

Otros autores como Mintzberg (11) y Carter (12), despues de estudiar

los procesos de decisión (estratégicos) en la realidad, señalan sus

diferencias con respecto a la aproximación económico-racional . Los procesos

son irregulares y discontinuos, siendo su naturaleza "desestructurada",

en vez de estructurada y racional . Por otro lado, Mintzberg, tampoco

admite la ruptura entre decisor perfectamente informado e implantador,

que subyace en los supuestos de la aproximación, y que sólo es posible

en entornos estables .

Las críticas más importantes, atienden sobre todo a la capacidad

limitada de procesamiento de información por parte de los directivos,

a la disposición limitada de la misma debido a su coste, y a la falta

de consenso en cuanto a los objetivos . Críticas que desarrollamos en

el apartado siguiente .



2 .- APROXIMACIONES ADAPTATIVAS Y MIXTAS A LA DIRECCION

ESTRATEGICA .

En estas dos aproximaciones, la Dirección Estratégica supone que

las estrategias se formulan de forma muy diferente a la señalada anterior-

mente en la aproximación racional .

La aproximación adaptativa en primer lugar, considera que las estrate-

gias más que de forma global surgen de un proceso iterativo desde una

serie de cometidos parciales, y sin que parezca seguir ningún camino

previamente establecido .

Los planteamientos adaptativos, se pueden considerar dentro de

aquella parte de la teoría de la decisión que centra su atención en

lo que Simón denomina decisiones no programadas (13) . Decir que una

decisión es, no programada, equivale a que es compleja, y, que no se

puede entender a fondo, por lo que la dirección no puede recurrir a

ningún método predeterminado para solucionarlas .

Dentro de los innumerables defensores de la aproximación adaptativa,

consideramos tres grandes grupos en razón a la analogía de , sus propuestas :

la escuela de proceso organizacional de la Universidad Carnegie-Mellon

de Nueva York, el incrementalismo y un tercer grupo, en el que se integran

el resto de las aportaciones importantes .

En el primer grupo que llamamos de proceso organizacional, se inscri-

ben autores de las primeras críticas a la aproximación racional, que



las plantean, precisamente a sus proposiciones fundamentales : capacidad

limitada de procesamiento de información por parte de los directivos,

que se concreta en el concepto de "racionalidad limitada" de Simon (14),

y sus dos tesis fundamentales ; (a) las alternativas y sus efectos no

están dadas, sino que tienen que ser descubiertas y desarrolladas en

un proceso de búsqueda, y (b), en general no se toman decisiones óptimas,

sino decisiones satisfactorias .

Cyert y March (15) consideran tambien que la aproximación racional,

no responde a la realidad de las empresas . Estas no son un todo único

que persigue un solo objetivo . La diferenciación vertical (jerárquica)

y horizontal (subunidades), así como la existencia de múltiples coaliciones,

cada una con sus propios intereses y preferencias, constituye la realidad

de las empresas . En su modelo de caracter político, la diferenciación

vertical y horizontal provoca el conflicto, en oposición al consenso

que asume la aproximación racional .

Entre las distintas coaliciones que componen la empresa, se da

un proceso de negociación interna en la que las alternativas y sus conse-

cuencias son rara vez conocidas con claridad, y las elecciones están

más cerca de satisfacer limitaciones que de maximizar objetivos . En

virtud de esta mayor participación, Pascale (16) sugiere que mientras

en la aproximación analítica (racional) la estrategia se desarrolla

por unos pocos, en la adaptativa se desarrolla por las "masas" .

El concepto de racionalidad limitada en la literatura sobre estrate-

gia, entronca con el planteamiento de la planificación estratégica por



niveles : empresa (cartera de actividades), actividad (negocio), area

funcional que permite a la dirección centrar su atención limitada sobre

un conjunto restringido de problemas . (17)

El segundo grupo se conoce con el nombre de incrementalismo . Braybroo-

ke y Lindblom (18), lo llaman "incrementalismo inconexo" (discontinuo

o confuso) y Quinn (19) "incrementalismo lógico" .

La alta dirección, puede hacer y de hecho hace, aproximaciones

no explícitas para llegar a una visión estratégica global de la empresa .

Esta debe ser ajustada incrementalmente, lo que tiene tres sentidos :

primero, significa una parte del total ; se refiere a comparaciones sucesi-

vas limitadas, lo que implica fragmentación en la toma de decisiones .

Segundo, significa un pequeño cambio, es decir, la alta dirección tiende

a tomar decisiones que no difieren mucho del "status quo" existente .

Tercero, tiene relación con el tiempo .

El incrementalismo así definido es una forma reactiva de análisis

y evaluación, en la que la dirección busca salir de situaciones adversas,

más que conseguir objetivos prefijados .

Mintzberg (20) que llama al incrementalismo, "modo adaptativo",

resume sus características en las siguientes : (a) No existen objetivos

claros en la empresa . (b) La estratégia es una solución reactiva a los

problemas existentes más que proactiva en busca de nuevas oportunidades .

(c) Las decisiones se toman de forma incremental . (d) Las decisiones

$e toman de forma inconexa, porque la dirección carece de capacidad



suficiente para conciliarlas .

El incrementalismo lógico propuesto por Quinn (21), se opone al

"confuso" de Lindblom . Las estrategias, en su opinión, surgen de un

proceso iterativo, -lógico-, en el que la empresa experimenta y aprende,

desde una serie de cometidos parciales . El incrementalismo lógico utiliza

los modelos globales y los principios del político y conductista .

Evidentemente existen más modelos adaptativos de los que hemos

enunciado, así Allison (22), propone dos modelos . Un modelo de proceso

organizacional, en el que la conducta es menos entendida como un conjunto

deliberado de acciones de los líderes, y más como resultado de procedimien-

tos operativos standards en las grandes empresas y, el modelo político-bu-

rocrático, también planteado por Neustadt (23), que tiene en cuenta

el estilo personal de la dirección y, cómo estos se aproximan a su trabajo .

La conducta empresarial es el resultado de una negociación competitiva

entre directivos jerárquicamente posicionados .

Por otra parte, las aproximaciones mixtas recogen aquellos modelos

que tienen características tomadas de las dos anteriores . En una combina-

ción de las aproximaciones racional e incremental, Etzioni (24) estudia

lo referente a decisiones fundamentales de forma global (aproximación

racional), sin demasiado detalle y, después, en un examen más detallado

de las áreas que lo requieran, aplicar poco a poco la aproximación incre-

mental, pero en el contexto de las decisiones fundamentales .

Ruefli y Sarrazin (25) desarrollan el modelo que denominan de "control



estratégico bajo circunstancias ambiguas", y que consideran una síntesis

de las aproximaciones anteriores . El modelo parte de la base de que

las decisiones estratégicas se adoptan en un proceso : (1) en el que

los objetivos y limitaciones son vagos e imprecisos ; (2) el proceso

de decisión es difuso, con decisiones estratégicas tomadas sobre bases

descentralizadas y por grupos ; (3) la información estratégica es de

calidad desigual, desde cierta para periodos cortos, a la de caracter

ambiguo para periodos largos .

El modelo de Ruefli y Sarrazin, une a las críticas de la aproximación

adaptativa, la crítica acerca de la calidad y disposición de información

sobre las alternativas y sus consecuencias . Ansoff, ya tocó este tema

cuando se refirió a la estrategia como una decisión en "ignorancia parcial"

y, posteriormente, rechazando la aproximación racional en entornos

de cambio muy rápido, en que ni se puede obtener a tiempo la información

necesaria, ni se pueden plantear, evaluar y seleccionar las alternativas

de forma tan lenta y rigurosa como propone la citada aproximación . (26)

Aproximación racional vs aproximación adaptativa .

Desde el punto de vista de la metodología científica en el ámbito

de la teoría de la organización, los desarrollos iniciales prescriptivos

o normativos, centrados en la aproximación racional, han dado paso a

otros de tipo descriptivo, como los incluidos en la aproximación adaptativa

sin que eso suponga que los investigadores hayan abandonado el estudio

4e los primeros .



depende del número de participantes en los procesos de decisión y la

calidad de la información disponible, en la forma siguiente :

Autores como Ghertman (27) consideran que la aproximación a utilizar

CUADRO 3 .1

N°- PARTICIPANTES

INFORMACION

DECISOR DECISOR

UNICO MULTIPLE

INCIERTA

Tá PSICOLOGICA Tá POLITICA

CIERTA

Tá ECONOMICA

Tá CONDUCTISTA

En donde, la TA Económica, equivale a nuestra aproximación racional,

y, el resto a la aproximación adaptativa . Vemos que efectivamente, la

aproximación racional, olvida la existencia de decisores múltiples y

de información incierta . Ghertman, sin embargo, considera que en Dirección

Estratégica la información es incierta y los decisores múltiples, optando

por la aproximación adaptativa .

En esta misma linea, Fredrikson (28), señala que en entornos estables,

que ofrecen información con mayor grado de certeza, se puede utilizar

la aproximación racional, y en entornos inestables la adaptativa . Como

resultado de un trabajo empírico realizado en 38 empresas, llega a la

conclusión que es en la estructura existente en la empresa donde se

encuentra la mejor explicación de la utilización que las empresas hacen

de las aproximaciones racional y adaptativa .



En otro orden de ideas, existe una correspondencia evidente entre

tipo de aproximación teórica y definición de estratégia . A la aproximación

racional, corresponde la estrategia "a priori", o, intentada de Ansoff,

Andrews, etc ; y a la adaptativa, la estrategia "a posterior", de Mintzberg

y otros .

El enfoque que vamos a utilizar en nuestro trabajo, es el que hemos

denominado de proceso organizacional, que constituye hoy una de las

bases más importantes de la Economía de la Empresa . Es decir, pretendemos

realizar un desarrollo que recomiende cursos de acción de forma genérica,

al más alto nivel jerárquico, teniendo en cuenta las contingencias ambien-

tales y los objetivos preestablecidos, y que propicie una adecuada asigna-

ción de recursos . Todo ello, sin rechazar, que a otros niveles de la

empresa se utilicen aproximaciones incrementales al curso de acción

genérico, precisamente, por la propia naturaleza de acción-orientada

de la estrategia .



3 .- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL X JERARQUIA DE ESTRATEGIAS .

Definir una estrategia global para toda la empresa resulta impo-

sible, a menos que se trate de una empresa sencilla que sirva un solo

mercado, y fabrique un único producto . Las grandes empresas son tan

complejas y están tan diversificadas que no pueden ser tratadas como

un monolito .

En las empresas que poseen una estructura formal compleja, cada

nivel de la estructura requiere su propia estrategia, por lo que, esta

se contruye como una jerarquía, que refleja además de los niveles la

división del trabajo entre los directivos . La estrategia de una empresa

díversificada o conglomerada, puede ser vista como una "amalgama" de

estrategias individuales en tres niveles o, en cuatro niveles . En las

empresas medianas o pequeñas, centradas en un solo producto, o línea

de productos a lo sumo, se suelen distinguir dos niveles de estrate-

gia (29) .

Los tres niveles de estrategia, más comunes, son : (1) el corpo-

rativo o estrategia maestra, (2) de negocio, división o unidad estra-

tégica (S .B .U . Strategic Business Unit, en terminología anglosajona),

y (3) el funcional . Thompson y Strickland (30), añaden después del

funcional otro nivel al que denominan operativo . Cada nivel de estra-

tegia forma el entorno estratégico del siguiente nivel .

A nivel corporativo, la estrategia comprende la empresa como un

todo, lo que en las empresas complejas equivale a tratar con divisiones



operativas, grupos de divisiones, negocios separados y unidades estra-

tégicas de negocio .

El intento de responder a dos preguntas clave caracteriza a la

estrategia corporativa : ¿En qué negocio/s está la empresa y en cuáles

debe estar?, y, ¿Cómo dirigir la cartera de negocios para maximizar

la capacidad de la empresa en orden a conseguir sus objetivos? .

La respuesta a la primera pregunta determina la posición en el

entorno económico y la "salud" de la empresa . Indicará también cómo

está situada la empresa para capitalizar las oportunidades del entorno

y para evitar sus peligros . La respuesta se materializa en la creación

de una cartera que debe proporcionar un conjunto equilibrado de nego-

cios en lo que debe estar la empresa ; equilibrio entre crecimiento,

oportunidades de beneficio, y grado de riesgo económico, político,

etc . . .

La elección de los negocios que deben integrar la cartera de la

empresa debe basarse en cuestiones tales como atractivo del negocio

en términos de mercado, crecimiento de la industria, contribución es

perada a los beneficios, etc . . . y viene condicionada por el alcance

y empleo de los recursos entre los negocios, que, por otra parte, van

a ser los componentes primarios de esta estrategia (31) . El empleo de

recursos se refiere, en primer lugar a los financieros .

En cuanto a la segunda de las preguntas : ¿Cómo debe dirigirse la

cartera de negocios?, se centra en el análisis de las pautas que si-



guen los flujos de fondos proporcionados por la cartera (32), e impli-

ca la utilización de técnicas de cartera, y el estudio de ventajas com-

petitivas a nivel de negocio .

La heterogeneidad del conjunto de actividades con las que se tra-

baja a este nivel hace el trabajo muy complejo . Junto al diseño de

la cartera de negocios, las decisiones más importantes que se derivan

de la estrategia corporativa, se refieren al diseño de la estructura

interna de la empresa y de los procesos, a la estructura financiera

corporativa, al análisis de criterios y prioridades para asignar los

recursos entre los negocios de la cartera elegida, y, a las reglas de

procedimiento para toda la organización (33) .

En el segundo nivel de la estructura la estrategia de negocio

trata de obtener o mejorar las ventajas competitivas o las competen-

cias distintivas de cada negocio ; de concentrar el desarrollo en aque-

llos segmentos que sean más atractivos, y también en el desarrollo de

actividades o negocios complementarios de los que se realizan . En el

ámbito empresarial esto equivale a explotar oportunidades de benefi-

cio operando en un entorno altamente competitivo .

Una cuestión importante es que, a diferencia de lo que ocurría

en el nivel anterior, se trabaja con un conjunto homogéneo de activi-

dades .

La pregunta a responder a nivel de negocio se centra en : ¿Cómo

.competir en una industria particular o en un segmento producto/merca-



do? . Esta pregunta puede descomponerse en otras dos (34) : Una, ¿Cómo

debe posicionarse la empresa y asignar sus recursos frente a la compe-

tencia?, y dos, ¿Cómo debe integrar sus actividades funcionales en or-

den a optimizar el uso de los recursos? .

Las estrategias de negocio están limitadas por las de nivel cor-

porativo, que definen el ámbito de sus operaciones, y limitadas por

los recursos asignados por las mismas .

Ni el concepto de división, apto para el control, ni el de cen-

tro de beneficio, resultan útiles a la Dirección Estratégica para res-

ponder a las preguntas planteadas . Los conceptos de unidad estratégi

ca de negocios (S .B .U .) y de centro de estrategia desarrollados por

las empresas General Electric y A .D . Little, son básicos para el aná-

lisis de este nivel . Ambos conceptos suponen un paso importante que

proporciona un sistema viable de dirigir la estrategia en empresas di-

versificadas, y que permite centrarse en la naturaleza sustantiva del

negocio .

Una unidad estratégica de negocio (S .B .U .) es una unidad opera-

tiva responsable en una gran empresa de dirigir un negocio . En una empresa

tipo "matriz", puede comprender unidades de programa (líneas de producto,

segmentos de mercados, etc .) o departamentos funcionales . En algunas

empresas el criterio es que cada unidad estratégica de negocio sea autosu-

ficiente en cuanto a producción, ventas, investigación y desarrollo,

etc . En otras, se considera que deben tener un mercado definido y consumi-



dores identíficables . En el proyecto P .I .M .S ., el criterio seguido,

consiste en la posibilidad de llevar a cabo una separación de ingresos,

costes operativos, inversiones y planes estratégicos . (36)

La utilidad de la (S .B .U .) (unidad estratégica de negocio), radica

en que permite un análisis estratégico detallado . Cada unidad y su segmento

ambiental pueden ser analizados empleando factores tales como potencial

para el crecimiento futuro, consumidores, posición competitiva, coste,

márgenes de beneficios y flujos netos de caja .

En cuanto al centro de estrategia, unidad básica organizacional

desarrollada por A .D . Little, similar a la S .B .U ., sugiere la división

de la empresa para asignar recursos de todo tipo, incluso directivos

con distintas capacidades -empresarios, profesionales sofisticados,

administradores cuidadosos y especialistas en obtener beneficios-, adecua-

dos a la situación específica por la que atraviese cada centro de estrate-

gia . (37)

Las críticas al concepto de S .B .U . -han sido muy numerosas, Naylor

(38), propone las siguientes : (1) La S .B .U . no es una definición cientí-

fica . Las definiciones propuestas basadas en los mercados, la tecnología,

la estructura organizacional, etc ., son inconsistentes y arbitrarias .

(2) Se las considera en la mayoria de los casos, independientes . (3)

Presta excesiva atención a los beneficios a largo plazo, y (4) fomento

de una cierta actitud de aversión al riesgo .



A nivel de estrategia funcional la atención se centra en la maxi-

mización de la productividad de los recursos, y, comprende la organización

e integración de las actividades subfuncionales, así como la relación

de las políticas funcionales con los cambios en el entorno específico

de cada una de ellas (39) .

La tarea aquí consiste en contribuir al éxito de la estrategia

del negocio centrándose en unas variables estratégicas particulares .

Cooperación y coordinación son las dos cuestiones estratégicas más impor-

tantes del nivel .

Las estrategias definidas en cada nivel forman' una jerarquía y

una estructura de estrategias que componen el plan estratégico global

para toda la empresa .



4 .- COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA .

La estrategia de cada nivel consta de una serie de componentes,

aunque la importancia de estos es distinta según el nivel .

Ansoff (40) fue, como en otros aspectos del área estratégica, el

primero en considerar los componentes de la estrategia . Entre los mismos,

están : (1) el ámbito producto-mercado de la empresa que especifica el

conjunto de relaciones producto-mercado establecidas por la empresa ;

(2) el vector de crecimiento que "indica la dirección en que la empresa

se mueve respecto a su posición actual" ; (3) las ventajas competiti-

vas, o propiedades particulares de los producto-mercados que dan a la

empresa una posición fuerte ; y (4) la sinergia, que mide la aptitud

de la empresa para establecer nuevas relaciones producto-mercado con

éxito .

Sin embargo, son Hofer y Schendel (41), los que hacen un tratamiento

más completo de este tema, estableciendo la relación entre componentes

y niveles, ignorada por Ansoff . Estos autores, consideran también cuatro

componentes en la estrategia : (1) El dominio, que se refiere a la extensión

de las interacciones presentes y planificadas con el entorno . El dominio,

indica a su vez, el abanico de productos, los mercados servidos y los

servicios prestados ; (2) El empleo de recursos o competencias distin-

tivas . La forma en que la empresa despliega sus recursos es importantísima

para la obtención de los objetivos . La empresa debe disponer de un modelo

peculiar de obtención y empleo de recursos, y de capacidades de desarrollo

" que sea difícil de copiar por otras empresas . El concepto de competencia



distintiva lo formuló Selznick (42) y contiene una doble componente

externa/interna . La externa se refiere a los inputs (obtención de recursos)

a los outputs (productos), y a los mercados . La interna comprende recursos,

tecnología y talento humano .

La creación de competencias distintivas hace valiosa una empresa

para la sociedad, y le confiere poder e influencia .

(3) Ventaja competitiva, que es "la posición única que desarrolla

una empresa de cara a la competencia por medio del empleo de recursos

o de su dominio" (43) . La ventaja competitiva así definida difiere de

la que propone Ansoff que, sólo integraba el dominio, y de la concepción

que de la misma tienen Uyterhoeven y otros (44), en base a la forma

en que la empresa emplea sus recursos y habilidades en un determinado

segmento producto/mercado .

(4) Sinergia, que supone la búsqueda de efectos conjuntos en el

empleo de recursos y/o en las decisiones relativas a segmentos producto--

mercado . "Es el grado en que los recursos y las interaccíones de la

empresa con el entorno se refuerzan o se debilitan" (45) .

La importancia relativa y las características de los componentes

cambian en cada nivel de la estrategia .

A nivel corporativo, el dominio y el empleo de recursos son los

componentes más importantes . En cuanto a las ventajas competitivas y

11 sinergia, su importancia es mayor en las empresas diversificadas



y menor en las empresas conglomeradas .

A nivel de negocio el dominio, relativo a las elecciones de segmenta-

ción producto-mercado y al estado del ciclo de vida en el segmento produc--

to-mercado, es menos importante que en el nivel corporativo . Las ventajas

competitivas, las competencias distintivas y la sinergia constituyen

los componentes clave .

Por último, en el nivel funcional los componentes clave son la

sinergia y las competencias distintivas . La sinergia comprende la coordina-

ción e integración de actividades en el interior de una actividad funcio-

nal .

Desde otro punto de vista, Yavitz y Newman (46), defienden la existen-

cia de componentes distintos, pero de algún modo complementarios, en

cada nivel de estrategia . A nivel de negocio, los componentes de la

estrategia son : dominio, ventaja diferencial, impulso estratégico y

resultados . En nuestra opinión, el impulso estratégico y su "timing",

mediante los que se fijan las lineas que han de conducir a la empresa

desde su posición actual a la posición deseada, y la secuencia temporal

en la que debe realizarse este movimiento, se corresponden con la competen-

cia distintiva de Hofer y Schendel . La estrategia a nivel corporativo

y sus componentes ayudan al fortalecimiento de la estrategia de negocio .

A nivel corporativo, los elementos son : (1) dominio, en este caso

referido a la cartera de negocios, que contribuye a delimitar a su vez

el dominio del negocio ;

(2) el segundo, consiste en desarrollar los



inputs elegidos y promover sinergias de forma que los negocios tengan

más potencial que actuando independientemente ; (3) los impulsos, que

se refieren a las modificaciones de cartera, adquisiciones y desinversiones

básicamente ; y (4) las expectativas, entre las que se consideran las

de caracter financiero y no financiero, a diferencia del nivel de negocio

donde sólo se consideran las de caracter financiero . (47)

Nos interesan especialmente las opiniones de los das primeros autores .

Los compenentes de la estrategia propuestos resaltan la idea de asigna-

ción de recursos acorde con las relaciones externas seleccionadas . Bien

es verdad que la dirección estratégica se refiere al empleo de todos

los recursos y no solo de los financieros . Esto, sin embargo, son esencia-

les para obtener los primeros .



5 .- LA DIRECCION ESTRATEGICA COMO PROCESO : LOS SUBPROCESOS

DE IMPLANTACION Y CONTROL .

La Dirección Estratégica es un sistema de toma de decisiones que

puede ser delineado en términos de su estructura y su proceso .

En lo que se refiere al proceso, elegir la,- aproximación de "proceso

organizativo", supone aceptar las fases fundamentales del proceso de

decisión racional (racionalidad procedimental) (48), con la excepción

de admitir la existencia de coaliciones, y la ignorancia parcial, en

cuanto no son conocidas todas las alternativas, ni todas sus posibles

consecuencias . De esta forma, tambien la elección estratégica será racional

en el sentido de que resulta de un razonamiento que garantiza la coherencia

entre los fines perseguidos y los medios para conseguirlos .

Proceso, se refiere a un sistema de actividades secuenciales, o,

fases interrelacionadas para conseguir objetivos, y a un conjunto

información identificable a través de las mismas (49) . El proceso

mediante el que las decisiones

implantación, o sea, trasladando

de

de

de Dirección Estratégica, es un proceso

(estrategia y política) se acoplan con la

las decisiones haciendolas operativas .

Aceptar la Dirección Estratégica como proceso, tiene según Pearce

(50), importantes implicaciones : Primero, implica que un cambio en cual-

quiera de los elementos puede afectar de forma importante a otros elementos

del sistema ; segundo, la aceptación de la naturaleza secuencial de la

fórmulación e implantación ; tercero, la necesidad de feed-back que puede



ser definido como una post-implantación, resultado de la revisión y

evaluación de los primeros componentes del proceso ; y, la cuarta y última

implicación, que supone la necesidad de contemplar el proceso como un

sistema dinámico, entendiendo por dinamismo, "el cambio constante en

la naturaleza de las condiciones que afectan interrelacionada e interdepen-

dientemente a las actividades estratégicas" . (51)

Los elementos básicos y las fases del proceso así definido son

muy similares en todos los modelos de Dirección Estratégica . Una distinción

importante, consiste en la consideración lineal o circular del mismo .

(52)

En realidad, aceptar el modelo lineal, equivale a estar de acuerdo

con el caracter secuencial de las fases . El modelo circular, supone,

que las fases se realizan, a veces, simultáneamente, o que es difícil

establecer límites precisos entre las mismas . Para facilitar el análisis,

sin embargo, el modelo circular distingue fases completamente diferencia-

das . Los tipos lineal y circular en su expresión más simplificada serían

de la forma recogida en el cuadro siguiente :

LINEAL

FORMULA =IMPLANTA ,77

CONTROL

CIRCULAR

fCONTROL

FIGURA 3 .1

FORMULACION

IMPLANTACION



El proceso de Dirección Estratégica, lo consideramos compuesto

de tres subprocesos : el de formulación o planificación, el de implantación

y el de control . El primero, es de naturaleza fundamentalmente empresarial,

y, el segundo y el tercero, administrativa (53) . El proceso completo

se repite en cada uno de los niveles de la estructura organizacional,

siendo el resultado final en cada nivel, un input del proceso a nivel

inferior .

El proceso es descendente, de forma que los outputs de los niveles

superiores sirven de guia en los procesos de los inferiores .

En este apartado vamos a hacer una breve referencia a los subprocesos

de implantación y control, para centrarnos en el siguiente, en el marco

conceptual del subproceso de planificación . El capítulo siguiente se

dedica al análisis pormenorizado de los pasos que constituyen este último .

Antes de iniciarse el subproceso de implantación, ha tenido lugar

el de planificación . Este último proporciona el input al subproceso

de implantación .

El resultado del primer subproceso es un plan estratégico que contiene

un conjunto de objetivos y los requisitos para conseguirlos .

Implantación .

Es decir, la formulación proporciona lo que debe ser cumplido e



implantado . Stonich distingue de la siguiente forma la formulación de

la implantación : "Formular la estratégia es decidir donde está hoy la

empresa y donde debería de estar en el futuro" . . ."Implantar la estratégia

es decidir cómo llevar a la empresa desde donde está hasta donde debería

estar en el futuro" . (54)

En la Dirección Estratégica la implantación se refiere a los procesos

operativos y al inicio de acciones administrativas . Mediante la implanta-

ción se pretende conseguir los objetivos, haciendo operativas las decisio

nes a tomar, lo que requiere la racionalización efectiva de los elementos

básicos que configuran y mueven una organización .

La mayoria de los autores, consideran la implantación, al igual

que hacen Christensen, Andrews y Bowers (55), como una combinación de

subactividades de diseño de estructura, proceso de coordinación y comunica

ción, y, sistemas de motivación . En este sentido, el diseño organizacional

como una rama de la teoría de la organización, se ocupa de la racionaliza-

ción antes mencionada . El diseño organizacional de acuerdo con Galbraith

(56), "se concibe como un proceso de decisión acerca de la coherencia

entre las metas y los propósitos para los que existe la organización,

las pautas de división del trabajo, y la coordinación entre las activida-

des y los individuos que deben hacer el trabajo" . Nuestra definición

de estrategia, como se ví6 en el capítulo anterior, incluye clara y

explícitamente el diseño organizacional .

El diseño organizacional considera que en toda organización se

toman tres decisiones básicas entre las que tiene que existir coherencia :



estrategia, elección de la forma organizacional y decisión acerca de

la integración de los individuos . De la primera, obviamente, se ocupa

el subproceso de formulación . De las otras dos, la implantación .

La idea de Galbraith y Nathanson (57), es que la organización tiene

una variedad de formas estructurales y procesos donde elegir para implantar

la estrategia . El abanico de posibilidades de elección como se expuso

en el capítulo 2, viene parcialmente limitado por la naturaleza del

entorno . La gran importancia de la actividad de diseño organizacional,

se debe en gran medida a que no todas las estructuras y procesos tienen

la misma efectividad .

El diseño de la organización utiliza un amplio abanico de variables :

estructura, trabajo, personal, sistemas de recompensa, procesos de decisión

y de información, que deben ser consistentes entre sí y con la estrategia .

(58)

Para Galbraith "la organización empresa es un mosaico en el que

todas las piezas deben estar unidas de forma congruente" (59) . Cuando

se produce un cambio en la estrategia, puede que sea preciso para mantener

la congruencia, alterar las variables de alguna forma . La secuencia

de actuación sobre las variables se produce de la siguiente forma : la

estrategia elegida determina la diversidad y la incertidumbre del trabajo

a que debe hacer frente la empresa . Esta debe, por medio de la selección,

reclutamiento, formación y desarrollo, asignar los recursos humanos

a los nuevos trabajos, teniendo en cuenta tambien la relación con la

estructura .



FORMULACION DE LAESTRATEGIA

INCENTIVOSY CONTROL

York, McMillan, p .10 .

IGURAi 3¡, .2

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

PLANIFICACION

DISEÑO

f

ESTRUCTURAPRIMARIA

OPERATIVAOBJETIVOS DE

I . /

\

( ESTRUCTURANIVEL OPERATIVO

Fuente : HREBINIAK, L ., JOYCE, W .,

1 .984, Implementing strategy, Nueva



La estructura, congruente con el trabajo, se especifica por elecciones

de división del trabajo (estructura departamental, distribución de poder,

etc .) y por procesos de decisión y de información (planificación, presu

puestos, etc .), a través de los que se asignan recursos y se coordinan

actividades entre las unidades departamentales . Por último, los sistemas

de recompensa deben ajustarse al trabajo y a la estructura, a través

de elecciones de prácticas de compensación, carrera, conducta de liderazgo

y diseño del trabajo . Elecciones que juntas deben crear un diseño interna-

mente consistente .

Hrebiniak (60), considera que la actividad de diseño no puede ser

tratada separadamente de la actividad de planificación . Ambas actividades

tienen fuertes implicaciones la una sobre la otra, y constituyen las

actividades básicas de la implantación .

En el gráfico 3 .2 , se puede observar el subproceso de planifica-

ción tal y como lo propone este autor . En el lado izquierdo aparece

el conjunto de decisiones relativas a la planificación y, en el lado

derecho, las relativas al diseño .

En el planteamiento de Hrebiniak a la formulación de la estrategia

sigue la elección de la estructura primaría . Esta estructura se refiere

a los elementos componentes o partes diferenciadas de la organización .

La formulación de la estrategia puede afectar a la creación o alteración

de estas unidades . La elección de la estructura primaria comprende

decisiones acerca de la forma organizacional a adoptar entre las disponi-

bles -funcional, geográfica, multidivisional, matriz, etc .- .



A continuación, el tercer paso, en la implantación, consiste en

establecer los objetivos a nivel operativo, que son los objetivos estraté-

gicos de las unidades operativas más importantes definidas en la estructu

ra primaria . Esto quiere decir que los objetivos de nivel corporativo

se desarrollan en las unidades operativas concretándose en medidas especi-

ficas de resultados a corto plazo . A este nivel, -operativo-, los directi-

vos más que sobre proceso completo de implantación tratan sobre objetivos

y problemas locales . Ahora, la estructura limita a la estrategia porque

la dirección se centra en problemas relativos solo a su segmento de

negocio, y, estos segmentos están determinados por elecciones de la

estructura primaria . Los objetivos operativos requieren tambien su estruc-

tura local y procesos de implantación . La estructura operativa se crea

para esto, de forma que de nuevo la estructura sigue a la estrategia,

en el cuarto paso del subproceso .

La estructura operativa se refiere a la estructura y procesos de

las unidades que representan la estructura primaria . La estrategia global

y la elección de la estructura primaria limitan la determinación de

las unidades óperativas . Las decisiones referentes a la estructura opera-

tiva son de dos grandes tipos : de diferenciación, como la división del

trabajo ; y, de integración, relativas a los métodos de coordinación

de actividades que han sido segmentadas por las decisiones de diferencia-

ción .

Por si misma, la estructura no garantiza que los individuos adapten

sus propias metas a las de la empresa . La coherencia y compatibilidad

que debe existir entre los objetivos individuales y organizacionales,



requiere otro paso que las garantice, lo que se consigue mediante un

sistema de incentivos y control .

Finalmente, en cuanto a la implantación, es preciso plantear dos

preguntas : ¿Todas las estrategias requieren cambios en la estructura,

procesos y sistemas?, y, ¿en qué dirección se da la relación de causali-

dad? . Contestando primero a la segunda pregunta, en los estudios pioneros

de Chandler, y otros en su misma linea de trabajo, realizados en empresas

americanas y europeas (61) defienden que la relación causal se da en

la dirección estrategia-estructura . La estrategia sigue a la estructura .

La estructura es, en este sentido, contingente y reactiva .

Ansoff (62) propone la secuencia contraria. En su opinión, en la

anterior relación de causalidad el ajuste se produce de forma tan lenta

que resulta inadecuada en entornos turbulentos . La nueva estructura

quedaría obsoleta al poco tiempo de su implantación . Los avances en

las ciencias administrativas permiten anticipar la estructura antes

de la elección estratégica . Muchos autores admiten que la relación estrate-

gia-estructura es interactiva y, que lo verdaderamente importante es

que exista consistencia entre la estrategia y los elementos de la estruc-

tura.

En cuanto a la primera de las preguntas, la respuesta la da Galbraith

(63), cuando propone que sólo en entornos competitivos, ante nuevas

estrategias es necesario cambiar la estructura para mantener los resulta-

dos .



El control es la tarea final del proceso de Dirección Estratégica .

Constituye una actividad difícilmente separable de la formulación o

planificación . Frente a los esquemas que las tratan como actividades

separadas, Anthony (64), defiende que tal distinción es útil como actividad

mental, pero que la evidencia señala que no existe en la práctica .

Sí definimos el control en sentido amplio, al igual que Leew, como- -- -

"cualquier forma de influencia dirigida" (65), todo el proceso de Dirección

Estratégica sería en si mismo un sistema de control . De forma mucho

más concreta, la misión del control consiste en medir el progreso en

la consecución de los objetivos y planes, así como en aplicar las medidas

correctivas necesarias cuando las circunstancias y las evaluaciones

del propio sistema de control lo aconsejen .

La mayoría de los procesos de control se basan en modelos de feed-back

que tienen lugar en una serie de pasos : (1) La existencia de estándares

establecidos en el proceso de formulación o de planificación . (2) Compara

ción de los resultados reales con los estándares ; análisis y evaluación

de aquellas diferencias que superen las tolerancias previamente fijadas .

La explicación y comprensión de las desviaciones contribuye al aprendizaje

organizacional, cuestión ésta fundamental, en una actividad de direc-

ción orientada como es la estrategia . (3) Acción correctiva en caso de que

la comparación no sea satisfactoria .

El control estratégico a diferencia de estos sistemas - normales

de control, no puede esperar a los resultados para tomar decisiones

correctivas . Entre otras razones, porque los efectos de una estrategia



no se conocen hasta que no ha transcurrido un largo periodo de tiempo .

El control de tipo estratégico debe combinar el normal de feed-back,

y otro, centrado en los inputs de la estrategia, al que Koontz y Bradpies

denominan "feedforward" (66), o, que permita acciones correctívas antes

de que la estrategia haya sido completada, como es el caso del control

directivo .

Hurst (67), considera que el control estratégico reune una serie

de características que le diferencian del control operativo o normal,

centrado en las actividades corrientes : (a) requiere una gran variedad

de . tipos de datos, por lo que debe dotarse de una capacidad apropiada

de recogida y tratamiento de información ; (b) es menos preciso y menos

formal que el operativo, lo que hace más difícil el análisis ; (c) las

acciones alternativas son más dificiles de elegir porque cada problema

de control estratégico presenta un conjunto único de detalles .

Por otro lado, el propósito del proceso de control estratégico

responde a dos necesidades . La primera de conocer cómo se está implantando

la estrategia, es decir, si los resultados son los esperados ; si la

estrategia implantada es la prevista debe proporcionar un mecanismo de

adaptación a las condiciones cambiantes ; y, la segunda, consistente en eva-

luar el mismo proceso de formulación de la estrategia .

El primer punto, ante la imposibilidad de conocer los resultados

completos de la estrategia y, para mantener la dirección contenida en

el plan estratégico, sugiere la conveniencia de realizar chequeos periódi

cps de ciertas acciones específicas asociadas con la implantación . Estos



chequeos pueden ir destinados tambien, en conexión con el punto tercero,

a comprobar si las fuerzas ambientales o internas, que justificaron

la elección de la estrategia han cambiado o van a cambiar . En este sentido,

el control estratégico debe vigilar signos "tempranos" de respuesta

del entorno a la estrategia (68), que den lugar a la puesta en funciona-

miento de los mecanismos de adaptación o cambio estratégico .

En cuanto al segundo de los puntos, es objeto de control debido

a otra característica de las decisiones estratégicas que las hace diferen-

tes una vez implantadas . Esto, obliga tambien a un control regular,

de forma que puedan ser rápidamente ajustada . El control estratégico

de forma sistemática y regular debe medir, al menos, los siguientes

aspectos : cambios del entorno ; cambios en las capacidades de la empresa ;

acciones ejercitadas por la implantación de la estrategia ; y, resultados

obtenidos . (69)



6 .- PLANIFICACION ESTRATEGICA : DEFINICION Y MODELIZACION

La planificación estratégica es la primera y, más importante, de

las fases del proceso de Dirección Estratégica . Se la suele denominar

tambien, planificación corporativa o planificación formal a largo plazo .

En ocasiones su contenido se confunde con el de la Dirección Estratégica .

Nosotros, como se ha indicado con anterioridad, la consideramos un subpro-

ceso de ésta última y la identificamos con la formulación de la estrategia .

Mintzberg (70), diferencia planificación estratégica de Dirección

Estratégica . A la primera la considera una actividad racional y lógica,

en tanto que a la segunda como holística, relacional e intuitiva . En

este sentido, la planificación es de naturaleza predominantemente intelec-

tual, consistente con el principio de racionalidad limitada . La Dirección

Estratégica, por su parte, se relaciona más con la acción, al incorporar

los subprocesos de implantación y control .

Un aspecto importante dentro del proceso total de Dirección Estraté-

gica, consiste en delimitar donde termina la planificación y comienza

la implantación . Las actividades de planificación son más responsables

de los fines, la implantación los es de los medios . El fin de la formula-

ción y el principio de la implantación se encuentra donde empieza la

organización de los medios : diseño organizacional y actividades relaciona-

das .



Planificación y decisión .

La planificación puede ser considerada como una forma particular

de toma de decisiones . Aunque Simon (71), defiende que toda decisión

encierra matrices de selección consciente deliberada y rácional, aquí

consideramos que existen decisiones tomadas al azar y otras que implican

acción -inmediata . En contraposición a las primeras, . la planificación

supone tomar una decisión cuidadosa y deliberadamente, de forma que

el componente intencional los diferencia de las tomadas al azar . El

periodo de tiempo necesario en su preparación que hace que Ackoff las

denomine "una toma de decisiones anticipada'!, las diferencia de las

que implican acción inmediata . (72)

La planificación estratégica es, de manera análoga, una forma parti-

cular de tomar decisiones estratégicas . Supone tomar decisiones estrategi-

cas de forma cuidadosa y deliberada . De esta afirmación se derivan impor

tantes consecuencias ya que la "toma de decisiones puede ser definida

como un proceso de resolución de problemas" . (73) ,

Como proceso de resolución de problemas sigue las fases de inteligen-

cia, diseño y elección, propuestas por Simon para tomar decisiones no

programadas .

La decisión estratégica constituye el output final de un proceso

en el que se encuentran y estructuran problemas estratégicos, se plantean

distintas alternativas de solución y, finalmente se elige la mejor .



De esta forma quedan plenamente diferenciados, la formulación (plani-

ficación) estratégica y la "formación" de la estrategia, (74), como

resultado de un conjunto de decisiones consistentes, pero que pueden

haberse tomado incluso espontáneamente .

Nada se ha dicho del grado de formalización necesario para tomar

las decisiones . Decisiones cuidadosas y deliberadas, basadas en reglas

de búsqueda de alternativas, pueden tomarse por procedimientos informales

e implícitos . A este tipo de modelos, Steiner (75), los llama intuitivo-an-

ticípatoríos, y utilizan la experiencia, capacidad y juicio del decisor

para formular la estrategia .

A los modelos de decisión informales Bosman (76) no los considera

modelos de planificación . Estos, en su opinión, son la forma más importan-

te de hacer explícitos los procesos de decisión . Las ventajas de los

modelos formales explícitos son, según Andrews (77), las siguientes :

identificar áreas de decisión y someterlas a una disciplina lógica ;

ayuda a que la dirección sepa lo que está haciendo ; la evolución de

la estrategia puede ser controlada desde más de un punto de vista ; apoya

y valora la actuación de la dirección ; y, articula los propósitos perse-

guidos por la empresa .

Los modelos de planificación formal son procesos sistemáticos y

explícitos de búsqueda y resolución de problemas .



La planificación estratégica se funda en la creencia de que es posible

mejorar el futuro por medio de una intervención en el momento presente .

Anticipación y preparación del cambio desde la posición actual a otra

deseada que se supone mejor . Una planificación, que busca evaluar nuevas

direcciones, nuevas premisas y nuevas formas de realizar las actividades .

Debe ser, por otro lado, una actividad constante, como constantes son

los cambios del entorno . Siguiendo a Steiner y Miner (78), "nuestro

sistema de planificación es formal, organizado y desarrollado sobre

la base de un conjunto de procedimientos . Es explícito en el sentido

de que el personal sabe lo que está haciendo ; basado en la investigación,

envuelve el trabajo de muchas personas y resulta en un conjunto de planes

escritos" .

Definiciones, características y propósitos .

Gilmore (79), la definió como "una forma de pensamiento reflexivo,

donde se progresa paso a paso desde el reconocimiento del problema hasta

una solución" .

En esencia, representa según Steiner y Kunin "la identificación

sistemática en el entorno futuro (externo e interno) de oportunidades

y peligros que en combinación con otros datos relevantes (fortalezas

y debilidades) de la empresa, proporciona una base para tomar mejores

decisiones actuales explotando las oportunidades y evitando los peligros" .

(80)

Tal y como se ha definido la planificación estratégica, como un



proceso formal y analítico, carece de espíritu o pensamiento empresarial

y creativo . Sin embargo, esto no es así . Si bien es cierto que "una

buena estrategia debe basarse ante todo en la lógica" . . . y debe ser

"un proceso altamente analítico" (81), la planificación estratégica

es el aspecto creativo de la vida de la empresa .

Thompson y Strickland (82), la consideran el subproceso empresarial

de la Dirección Estratégica, frente a la implantación y control, eminente-

mente administrativos o burocráticos . La búsqueda de nuevas actividades,

nuevos segmentos producto-mercado y nuevas combinaciones de recursos,

actividades netamente empresariales, son, el propósito fundamental de

la planificación estratégica .

Resumiendo, Steiner (83) en una perspectiva ya clásica, fija lo

que es y lo que no es la planificación estratégica formal . Considera

que la planificación estratégica es : (a) El porvenir de las decisiones

actuales ; (b) un proceso ; (c) una filosofía ; (d) su resultado es un

plan estratégico o una estructura de planes . La planificación estratégica

no es : (a') Una toma de decisiones futuras, se trata de identificar

oportunidades y amenazas para tomar decisiones actuales ; (b') no es

pronosticar el futuro, que consiste sólo en estimar el valor de una

variable . El pronóstico forma parte de la planificación ; (c') no se

trata de programar el futuro . Es preciso mantener la flexibilidad y

la capacidad de adaptación, lo que puede hacerse con planes contingentes .

Por otro lado, la Planificación Estratégica persigue una serie

de propósitos que, en opinión de Lorange (84), se pueden concretar en



cuatro : asignación de recursos estratégicos ; identificar opiniones ;

integrar, y, contribuir al desarrollo de la dirección .

La forma en que deben asignarse los recursos es el output más impor-

tante del proceso de planificación . Entre los recursos a asignar, están

los financieros, de uso discrecional, el talento directivo y el "Know

how" tecnológico . Mediante el segundo de los propósitos, la empresa

busca sistemáticamente oportunidades y/o amenazas en su entorno para

mejorar las posibilidades de encontrar las mejores alternativas y, adoptar

aquella decisión en la que los recursos empleados proporcionan los mejores

resultados .

El propósito de integración responde a la necesidad de evaluar

y elegir las alternativas que proporcionen una dirección estratégica

apoyada en las fortalezas y debilidades de la empresa . Con el último

de los cuatro propósitos, la planificación busca contribuir al aprendizaje

directivo, y a que el equipo directivo pueda sistemáticamente, con el

paso del tiempo, incrementar su capacidad de toma de decisiones estratégi-

cas . Si el grupo de dirección es grande, la acumulación de conocimientos

estratégicos y el fortalecimiento de aptitudes, facilitan la transferibi-

lidad de los mismos, y la normalización de la dirección estratégica

evitando rupturas cuando algún miembro del equipo directivo abandona

la empresa .



7 .- MODELOS FORMALES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA .

La planificación estratégica, como hemos visto anteriormente, se

configura en un modelo formal y lógico que culmina en la elección de

una estrategia que será después implantada ¡controlada . En este apartado,

vamos a ver siguiendo a Lorange (85}, que existen tres tipos de modelos

formales de planificación estratégica : estructurales, de proceso y mixtos .

Los modelos estructurales son aquellos modelos que tratan de determi-

nar los componentes de la planificación y sus relaciones, y se mueven

en una secuencia que va de los táctico a lo operativo .

El más conocido de estos modelos es el propuesto por Steiner (86) .

El diagrama del modelo se presenta en la figura número 3 .3 . En el mismo,

pueden apreciarse los tres elementos fundamentales que configuran el

modelo : premisas, formulación de planes e implantación .

El modelo estructural de Steiner .

Las premisas constituyen los fundamentos comunes de todo esfuerzo

planificador y, están formados por los propósitos fundamentales en cuanto

a lo socioeconómico, el análisis del entorno y una base de datos, como se

puede ver en la figura 3 .3 .

Las premisas en cuanto a lo sociecon6mico, se refieren a las "expec-

tativas de los principales interesados externos" -accionistas, proveedo-

res, clientes y sociedad en general-, por un lado, y, de los "interesados



EXPECPRINCSADOS

. S

. C

. A

. F

. A

lan delanear

EVALUACION DELENTORNO :

. Oportunidades.. Amenazas

EMP orialezasDebilidades

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGIAA DE STEINER

FLUJOS DEINFORMACION

ESTRATEGIASMAESTRAS

. Misión. Propósitos. Objetivos. Políticas

ESTRATEGIAPROGRAMADAS

NORMAS"DE DECISONY EVALUACION

IGURA'3 .3

PROGRAMACIONY PROGRAMAS AMEDIO A PLAZO

FUENTE :STEINER G .A .,1 .983(1 .979)Pâneación estratégica,Méjico,CECSA .pAg.24

PLANIFICACION TACTICA

PLANIFICACIONY PLANES A CORTOPLANES



internos" -dirección y otro personal-, por otro . Su intención es conocer

lo que esperan de la empresa los distintos interesados, sobre todo,

aquellos que pueden ejercer una mayor influencia sobre la empresa . Especial

importancia tienen los valores de la alta dirección . Sus ideas y su

filosofía afectan notablemente a los medios elegidos para alcanzar los

fines .

En la base de datos se reune la información sobre los resultados

pasados, la situación actual y el futuro . Por lo que se refiere al análi-

sis del entorno, se trata de uno de los propósitos fundamentales del mode

lo : el de descubrir oportunidades y amenazas en el entorno actual y futuro,

al objeto de capitalizar las primeras y evitar las segundas .

El análisis del entorno externo se complementa con el análisis

del entorno interno, en el que se identifican las fortalezas -puntos

fuertes-, y las debilidades -puntos débiles-, de la empresa . Fortalezas

y debilidades, que señalan las potencialidades o limitaciones para capita-

lizar las oportunidades y evitar las amenazas .

El siguiente elemento estructural es el proceso de formulación

de planes, y es, el "proceso de determinar cuáles son los criterios

que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto

a la consecución de los referidos objetivos" (87) . La formulación de

planes se divide en : formulación de planes estratégicos, formulación

de planes a medio plazo o programación, y formulación de planes a corto

plazo . La primera integra las estrategias maestras que engloban las

,misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas . Las estrategias



programadas se refieren a la adquisición, uso y disposición de recursos

para conseguir las misiones, los propósitos y los objetivos .

En la programación se realizan planes detallados para áreas funcionales

clave, que coordinados, muestran cómo deben desplegarse los recursos necesa

rios a fin de alcanzar los objetivos, siguiendo las pautas marcadas en pla

nes estratégico . La frecuencia con que se realizan este tipo de planes, es

mayor que en el caso de los estratégicos . El siguiente paso, es desarrollar

los planes a corto plazo sobre la base de los programas a medio plazo . Son

mucho más detallados que estos últimos y muy importantes, porque se trasla-

dan a decisiones actuales .

El tercero de los elementos estructurales del modelo es la implanta---

ción y evaluación que, aunque en nuestra opinión no forma parte de la plan¡

ficación estratégica, comprende distintas actividades directivas similares

a las citadas en los procesos de implantación y control descritos en los --

apartados anteriores, es decir, diseño organizacional, procesos, sistemas -

de recompensa, etc . . .

Modelos de proceso

El segundo tipo de modelos, los modelos de proceso, identifican la pla

nificación con la toma de decisiones . En los mismos, se puede establecer --

una subclasificación - empleando las aproximaciones conceptuales desarrolla

das en el capítulo anterior : racional, de proceso organizativo y política -

(incremental) . La subclasificación distingue entre modelos de actor racio--

pal, de proceso organizativo y político-burocrático .



En realidad modelos puros de proceso no se ha formulado casi ninguno .

Un ejemplo de ellos, es el desarrollado por Amara y Lipinski (88), en

torno a tres actividades básicas y a su conexión : análisis del entorno,

generación de opciones estratégicas y evaluación de cada opción .

Sin duda, los modelos más importantes son los mixtos . Nosotros vamos a

analizar los más destacados, desarrollados por Vancil y Lorange, y por .Hax

y Majluf .

El modelo de Vancil y Lorange (89), ha sido el pionero de los cons-

truidos en torno a los elementos estructurales y las actividades a*realizar

a lo largo del horizonte de planificación . El modelo se describe en la fi

gura 3 .4

en la que los elementos estructurales corresponden a los nive-

les jerárquicos : corporativo, divisional y funcional . Las actividades se

dividen en tres ciclos : formulación de objetivos, programación y presupues-

tación . A través de los ciclos, quedan garantizadas la interacción entre

los niveles en los distintos momentos del tiempo . En el gráfico, se descri-

be una por una las actividades que se realizan en cada uno de los ciclos .

Básicamente, el primer ciclo persigue establecer una serie de acuerdos

preliminares entre la alta dirección y las direcciones divisionales, acer-

ca de la estrategia y las metas generales que han de servir de referencia

a los ciclos siguientes .

El establecimiento de este marco de referencia requiere definir

los objetivos de la empresa, redactar los estatutos y establecer las

metas de las divisiones .



DIRECCION CORPORATIVA

DIRECCION DIVISIONAL

DIRECCION FUNCIONAL

MODELO DE PLANIFCACION ESTRATEGICA DE VANCIL-LORANGE

CICLO 1

D 0

CICLO 11 .- Fija objetivos corporativos2 .- Solicita planes a las divisiones3 .- Define estrategia y objetivos de división4 .- Propone metas de división y recursos necesarios5 .- Aprueba objetivos y estrategias de división6 .- Establece la estrategia corporativa y metas

corporativas y de división tentativas

CICLO 27 .- Solicita programas a las divisiones8 .- Fija objetivos y estrategias de división9 .- Solicita programas alternativos10 .- Identifica programas alternativos11 .- Analiza los programas y recomienda el mejor

Fuente : VANCIL, R ., LORANGE,

IGURA 3 .4

CICLO 2

CICLO 3

Colección de Artículos de Harvard Deusto Business Review, p . 6-7 .

14 1 16

23'

8 9 1

17 18 ~1 22--v

10 11

19 ?_0

12 .- Selecciona la mejor combinación de programas13 .- Recomienda programas y recursos necesarios14 .- Formula metas y objetivos de división

CICLO 315 .- Asignación de recursos tentativa entre programas16 .- Solicita presupuestos17 .- Fija metas de división18 .- Solicita presupuestos a los departamentos19 .- Desarrolla presupuestos20 .- Presenta presupuestos para su aprobación21 .- Coordina, revisa y aprueba presupuestos22 .- Propone presupuestos para su aprobación23 .- Aprueba presupuestos y asigna recursos para un año

1-1

1 .983, Planificación estratégica en empresas diversificadas, en :1



Siguiendo las directrices marcadas en el primer ciclo, el segundo

requiere tambien acuerdos preliminares entre las direcciones de división

y las direcciones de los distintos departamentos funcionales a propósito

de los programas de acción . La elaboración de estos programas exige

una actividad detallada, en la que la estrategia se traslada a un conjunto

de actividades operativas . Esta tarea, que requiere la participación

de numerosas personas, sirve de base al tercero de los ciclos .

Sobre un periodo anual, en el tercer ciclo se asignan los recursos

atendiendo a la conveniencia y deseabilidad de los proyectos .

El modelo base de tres niveles y tres ciclos, ha sido ampliado

posteriormente por Lorange (9o), a un modelo de tres niveles y cinco

ciclos, como el de la figura 3 .5 . A los tres ciclos anteriores, añade

uno de seguimiento y, otro, de incentivos a la dirección . Por otro lado,

Lorange enriquece notablemente el contenido de cada uno de los ciclos .

En la figura 3 .5 se describe el contenido exacto de cada ciclo, aquí

veremos brevemente las actividades que engloban cada uno de los ciclos

Ciclo 1 .

(a) Formulación de objetivos .

Este ciclo, que comprende los pasos 1 a 6 de la figura, cumple ahora

la función esencial de identificar las alternativas estratégicas relevan-

tes . Marcar donde, o, en qué dirección debe ir la empresa como un todo

y cada una de sus partes . Esta tarea requiere la realización de cuatro

actividades de apoyo : valorar oportunidades y amenazas ; comparar los

resultados de la empresa con los de otras empresas ; definir las limitacio-

nes, y conciliar las aspiraciones personales y el estilo de la alta



CORPORATIVO(CARTERA)

DIVISION(NEGOCIO)

FUNCIONAL(PROGRMASINTERFUNCIONALES)

IGURA 3 . 5

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LORANGE

PROCESO FORMULACION PROGRAMACION PRESUPUESTOS SEGUIMIENTO RECOMPENSASOBJETIVOS

ESTRATEGICA

(PROGRAMAS DE

(CONTROL)

(INCENTIVOS)NIVEL

(CICLO 1 )

(CICLO 2)

ACCION)

(CICLO 4)

(CICLO 5)(CICLO 3)

Fuente : LORANGE, P., 1 .980, Corporate planning , Englewood Cliffs, Prentice

Hall, p . 55 .

,



- CICLO DE PRESUPUESTACION .

VIGURA 3 .5 (cont.)

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA DE LORANGE

- CICLO DE FORMULACION DE OBJETIVOS .

1 Aspiraciones en términos de objetivos tentativos, y supuestos clave quelos apoyan,

2 Definición de los límites del negocio y de su racionalidad basada en susexpectativas a largo plazo . Propuesta de objetivos en términos de posi-ción competitiva deseada . Atención especial a la búsqueda de oportunida-des y amenazas en el entorno .

3 La dirección general aprueba los objetivos y estrategias de división, establece la estrategia corporativa y los objetivos corporativos y divisi_onales que sirven de, inputs al ciclo siguiente .

- CICLO DE PROGRAMACION ESTRATÉGICA. ,

4 Programas de división centrados en cómo conseguir las metas divisionales5 Establecimiento de estrategias funcionales, objetivos generales y metas

específicas por cada división . Petición de programas estratégicos a cadauna de las áreas funcionales .

6 Las áreas funcionales identifican programas estratégicos alternativos . -Los progrmas son analizados para recomendar el mejor a la división .

7 La dirección divisional selecciona entre los progrmas estratégicos alternativos .

8 La dirección general evalúa los progrmas en el contexto de una cartera -emergente . Realiza asignaciones tentativas de recursos basándose en susméritos en la cartera .

9 Presupuesto divisional que refleje las acciones a corto plazo como partede un impulso a largo plazo .

10 La dirección divisional comunica a las funciones las metas y programas -estratégicos solicitando, a la vez, presupuestos departamentales o fun-cionales .

11 Los departamentos funcionales desarrollan y envían los presupuestos parasu aprobación, reflejando su grado de implicación en la ejecución de losprogramas estratégicos a corto plazo .

12 La dirección de división, coordina, revisa y aprueba los presupuestos --funcionales y presenta el presupuesto para su aprobación a nivel corporativo .

13 Aprobación por la dirección corporativa del presupuesto que refleja lasacciones a corto plazo para implantar la estrategia de cartera de nego-cios . Esta asignación final de recursos culmina en el ciclo de presupuestación .



- CICLO DE SEGUIMIENTO .

FIGURA 3,5 (cont.)

14 La dirección general fija las tareas de seguimiento . Asigna a cada div_isi6n la tarea de seguir sus propios resultados en el progreso hacia elcumplimiento de objetivos, programas estratégicos y presupuestos . A suspropias oficinas les asigna el seguimiento de la estrategia corporati-va . Establece objetivos, programas y presupuestos estandar .

15 El director de división asigna tareas de seguimiento a su propia organ_ización y a los directores funcionales . Igualmente, desarrolla estandá--res a su nivel .

16 La dirección funcional controla el progreso hacía sus presupuestos .17 Los inputs de los diferentes seguimientos, realizados sobre distintos -

aspectos, son conciliados en términos de sus efectos sobre el negocio -como un todo y sobre el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, programas y presupuestos .

18 La dirección general controla el progreso hacia los objetivos de carte-ra a largo plazo, hacia los programas estratégicos y los presupuestos acorto plazo, como resultado de la información recibida a nivel divisio-nal .

- CICLO DE INCENTIVOS .

19 Implicación de la dirección general y divisional así como armonizaciónde sus metas personales en orden a contribuir al éxito de los objetivosprogramas y presupuestos .

20 El director de división ajustacon los directivos funcionalescontribución esperada hacia el

la consecución de sus metas personales -y de programa estratégico, reflejando sucumplimiento de los programas estratégi

cos a largo plazo también como los presupuestos a corto .21 Los directores funcionales y de programa estratégico, informan a la di-

rección de división de la naturaleza de su contribución actual hacia --los objetivos personales acordados .

22 Los directores de división informan al director general de la naturale-za de su contribución actual hacia las metas personales acordadas . Estobasado en la información recogida en la fase de seguimiento .

23 La dirección general otorga incentivos a los distintos niveles de dire_cción, basándose en los resultados actuales versus los intentados, de --acuerdo con la información anterior y posterior proporcionada en los 22pasos previos del proceso de planificación . Los incentivos pueden ser -monetarios y no monetarios .

-153-



dirección con el equipo directivo clave .

Ciclo 2

(b) Programación estratégica .

Este segundo paso se relaciona con el desarrollo de programas estratégicos

de naturaleza interfuncional, que pretende hacer operativas las direcciones

decididas en la etapa de formulación de objetivos .

Ciclo 3

(c) Presupuesto (Plan operativo)

Una vez que se ha optado por un programa estratégico, debe construirse

todo un conjunto detallado de programas de acción para ál año siguiente .

La intención de la presupuestación consiste en reflejar las actividades

operativas de los programas que deben ser ejecutados a muy corto plazo,

asignando tareas y proporcionando los recursos financieros necesarios

a las distintas unidades organizacionales .

(d) Seguimiento

En este paso, se intenta medir el progreso de la consecución de las

estrategias decididas en los ciclos anteriores .

(e) Incentivos a la dirección

Fase que se justifica en el hecho de que la planificación descansa en

la premisa de que el equipo directivo deber ser motivado para trabajar

en una dirección compartida hacia una posición ventajosa a largo plazo

para la empresa .

Por último, el modelo de Hax y Majluf (91)

sigue una linea parecida

a. la anterior, y aunque aparentemente más sencillo tiene un contenido



más rico y profundo .

El modelo consta de tres niveles y cuatro ciclos, se desarrolla,

en doce pasos . La descripción del modelo se realiza en la figura

3 .6 , en la misma se pueden apreciar los niveles corporativo, de negocio

y funcional, así como los ciclos de condiciones estructurales, de formula-

ción de estrategias, de programación estratégica y de presupuestaci6n

estratégica y operativa .

Siguiendo la secuencia de la figura 3 .6, describiremos las activi-

dades más importantes a realizar en cada uno de los ciclos y los pasos

que -estos contienen .

El ciclo 1, se denomina de condiciones estructurales . La unión

mediante lineas discontinuas en la figura de este ciclo al resto del

proceso de planificación, quiere simbolizar el que se trata de condiciones

con cierta permanencia, no sometidas a revisión en el ciclo anual de

planificación . Se trata del paso 1, denominado "visión de la empresa",

y del paso 2, misión del negocio .

El desarrollo de la visión de la empresa -paso 1-, es una actividad

de la alta dirección . La visión de la empresa comprende, al menos, los

siguientes puntos :

(a) El dominio actual y planificado . Es decir, la descripción amplia

de los segmentos producto-mercado, y la cobertura geográfica de los

negocios en un período de tiempo que puede ir de los tres a los cinco

años .



PLANIFICACIONNIVELESJERARQUICOS

CORPORACION

NEGOCIOS

FUNCIONAL

IGURA 3 .6

MODELO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA REVISADO DE HAX-MAJLUF

CONDICIONES FORMULACION PROGRAMACIONESTRUCTURALES ESTRATÉGICA

p--------- ,L.G.J ,...Q mi

PRESUPUESTOESTRATÉGICO YOPERATIVO

Fuente :HAX A .,MAJLUF N .,1 .984, The corporate strategic planning process ,INTERFACES,Vo1 .14(1),pdg .48

1 .- Vision de la empresa2 .- Postura estratégica y guías generales

para la planificación3 .- Visión de negocio4 .- Formulación de la estrategia de negocio5 .- Formulación de la estrategia funcional6 .- Consolidación de las estrategias

funcional y de negocio7 .- Definición y evaluación de programas de

acción específicos a nivel de negocio8.- Idem anterior a nivel de función9 .- Asignación de recursos y definición

de medidas de resultados para el control

10 .- Presupuesto a nivelde negocio

11 .- Presupuesto a nivelde función

12 .- Consolidación y apr_obación de ,presupues-tos estratégico yoperativo



(b) La forma seleccionada para alcanzar una ventaja competitiva sostenible .

Como veremos, en los capítulos siguientes esto es posible de tres formas :

ventaja total en costes, diferenciación del producto/s o, mediante la

concentración en un segmento de mercado .

(c) La identificación de unidades estratégicas de negocio . Unidades

que deben constituir entidades viables de forma indeperidiéntá .

(d) Finalmente, en el desarrollo de la visión de la empresa, se diseña

una filosofía de la empresa . Esta filosofía debe definir : (1) los rasgos

generales de las relaciones de la empresa con los grupos de interesados

más importantes : empleados, clientes, accionistas, proveedores y comunidad

en general ; (2) los objetivos generales de la empresa, normalmente expresa-

dos en términos de crecimiento y rentabilidad ; y (3) las políticas de

empresa relativas a recursos financieros -dividendos, estructura de

capital-, recursos humanos -selección, promoción, compensación, etc .-,

ventas y tecnología .

El paso 3, se refiere a la segunda de las condiciones estructurales,

la "visión de negocio" . Al igual que en el caso anterior, se expresa

en términos de segmentos producto-mercado, ámbito geográfico y competencia

distintiva, sólo que en este caso, se realiza de forma mucho más detallada

y sometida a la influencia de la "visión de la empresa" .

El ciclo 2, de formulación estratégica, -es un ciclo anual del proceso .

En el primer paso de este ciclo -el paso 2-, se realiza el análisis

externo e interno de la empresa, se perfilan los cambios que es necesario



realizar a nivel de negocio y de departamento funcional, para que la

empresa siga la dirección deseada y, finalmente, se cuantifican los

objetivos .

El tercer paso analiza la posición de cada negocio en función de

dos dimensiones : las fuerzas no controlables por la empresa, asociadas

al entorno externo que determinan las tendencias de la industria y las

oportunidades de mercado ; y, las competencias internas que determinan

el potencial competitivo de la empresa de cara a la competencia .

Con esta información y con la procedente de los pasos anteriores,

se formula la estrategia de cada negocio . El diseño de la estrategia

debe tener en cuenta los dos tipos de fuerzas anteriores para tomar

ventaja de las oportunidades de mercado, y para neutralizar las debilidades

internas en relación a la competencia .

El paso cinco del proceso, consiste en el desarrollo de la estrategia

de cada negocio . A nivel de departamento se diseñan las estrategias

funcionales de apoyo a la estrategia .

El sexto y último de los pasos del primer ciclo, se revisan y sancio-

nan, a nivel corporativo, las estrategias formuladas en cada negocio

y función .

Como mínimo este paso debe ocuparse de : (a) Resolución de conflictos

entre las distintas propuestas ; (b) equilibrio de la cartera respecto

á cuestiones como : rentabilidad a corto o desarrollo a largo plazo,



rentabilidad y riesgo, equilibrio entre generación y utilización de

flujos netos de caja, etc . ; (c) definición de la disponibilidad de recursos

financieros estratégicos, la política de endeudamiento y el crecimiento

máximo autosostenido ; y (d) una evaluación preliminar de las estrategias

propuestas y la fijación de prioridades para la asignación de recursos

entre unidades estratégicas de negocio .

El siguiente ciclo es el denominado de programación y comprende

los pasos 7 a 9 del proceso.

Los pasos 7 y 8, trasladan las estrategias de negocios y las funciona-

les en programas donde se identifican las actividades concretas a realizar .

Las actividades deben definirse de forma que su contribución en términos

cuantitativos a la estrategia funcional o de negocio, pueda ser medida

y controlada .

En el paso 9, la alta dirección desde una perspectiva corporativa,

hace una evaluación final de las estrategias propuestas por los niveles

de negocio y funcional en orden a asignar los recursos necesarios para

su desarrollo . Previamente, han sido determinados los recursos financieros

disponibles para apoyar el desarrollo de las estrategias .

Finalmente, el tercero de los ciclos, se refiere al desarrollo

de los presupuestos estratégico y operativo, y comprende los pasos 10

al 12, ambos inclusive .

En estos pasos el proceso de planificación estratégico debe desarro-



llar un "presupuesto inteligente", de forma que este no sea una mera

extrapolación del pasado en el futuro, sino un instrumento que contenga

compromisos estratégicos y operativos . Compromisos estratégicos que

implican el desarrollo de nuevas oportunidades que, a menudo, cambian

las condiciones existentes en el negocio . Compromisos operativos, diseñados

para el mantenimiento efectivo de los negocios existentes .

La planificación estratégica se inscribe en un modelo formal como

los propuestos . De esta forma, la asignación de recursos estratégicos

forma parte de un proceso formal y lógico, en el que participan todos

los niveles de la empresa .



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(5) HARRIS, R .,

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(6) TEECE, D ., WINTER, S ., op .cit ., pp . 117 . El problema de tercera

clase (tipo) lo planteó Raiffa de esta forma refiriendose

a la hipótesis nula en matemáticas : "Debe haber constantemente

un balance entre cometer un error de primera clase -rechazar

la hipótesis nula cuando es verdadera-, de segunda clase -acep-

tarla cuando es falsa-, . . .y errores de tercera clase -resolver

el problema equivocado-" .

RAIFFA, H ., 1 .968, Decision analysis, Reading, Addison Wesley,


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pp . 264 . Mitroff lo define como aquel que ocurre cuando la

dirección al reconocer un problema reacciona a los síntomas

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(35) Para una visión más amplia de las posiciones en torno a las unidades

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strategic change , Amsterdam, North Holland . La Dirección Estraté-

gica puede ser considerada como un sistema de influencia sobre

el entorno y, sobre la estructura, sistemas y procesos de

la organización . Por otra parte, el control así considerado,

se debe a la rama de la Teoría General de Sistemas conocida

como Paradigma de Control .

(66) KOONTZ, H ., BRADPIES, R .W ., 1 .980, Managing through feedforward

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(43) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978, op .cit ., p . 25 .

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(45) HOFER, CH ., SCHENDEL, D . ; 1 .978, op .cit ., p . 26 .

(46) YAVITZ, B ., NEWMAN, W ., 1 .982, Strategy in action , Londres, Free

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(47) Ibid ., p . 70 .

(48) Simon distingue entre racionalidad substantiva, referente a la

elección de alternativas y, racionalidad de procedimiento,

relativa a los procesos de elección, teniendo en cuenta la

capacidad cognoscitiva y limitaciones del decisor . Al respecto,

puede consultarse : SIMON, H .A .,

1.978, Rationality as a process

and as a product of thought, American Economic Review, 68

(49) TABATONI, P ., JARNIOU, P ., 1 .981, Les systemes de gestion, París,

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(50) PEARCE, J .A ., 1 .981, An executive level perspective on the strategic

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(51) PEARCE, J .A ., 1 .981, op .cit ., p . 46 .

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formación como resultado de un conjunto o flujo de conductas

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(76) BOSMAN, op . cit .,

(77) ANDREWS, K .A .,

1 .984, El consejo de administración en la formulación

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(78) STEINER, G .B ., MINER, J .B ., 1 .982, Management policy and strategy ,

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(82) THOMPSON, A ., STRICKLAND, A ., 1 .983, Strategy formulation and

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(83) STEINER, G .A ., 1 .983, op .cit ., pp . 21-22 . Estas características

las recoge de DRUCKER, P ., 1 .970, Technology, management

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(84) LORANGE, P .,

1.980, Corporate planning, Nueva York, Prentice Hall .

(85) LORANGE, P ., 1 .974, Formal planning systems . The state of the

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(86) Este autor ha publicado numerosas obras en las que expone su,modelo

como por ejemplo, STEINER, 1 .969, op .cit ., STEINER, 1 .976,

Metodología general de la planificación , en :

SCHOLOSSER y VERNIMEN, Gesti ón bancaria, nuevos modelos y

practicas , Madrid, Tecniban . ; STEINER, 1 .982, op .cit ., STEINER,

1 .983, op .cit .

(87) STEINER, G .A ., MINER, J .B ., 1 .982, op .cit ., p . 76 .

(88) AMARA, R ., LIPINSKI, A .J ., 1 .983, Business planning , Nueva York,

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(89) VANCIL, R ., LORANGE, P ., 1 .983, op .cit .

(90) LORANGE, P ., 1 .980, op .cit .

(91) HAX, A ., MAJLUF, N ., 1 .981, Toward the formalization of strategic

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corporate strategy planning process , Interfaces, 14 (1), pp .

47-60 .



EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA .

1 .- Aspectos generales .2 .- Formulación de objetivos .3 .- Análisis externo .4 .- Análisis interno .5 .- Prospectiva y análisis del gap .6 .- Generación de alternativas .7 .- Evaluación y selección .8 .- Notas .

C A P I T U L 0 4

Guión



1 .- ASPECTOS GENERALES .

La planificación es la fase creativa y a la vez analítica de la

Dirección Estratégica, denominada también fase de formulación de la

estrategia, que como ya se ha comentado tiene grandes analogías con

el proceso de resolución de problemas, identificando, modelizando y

eligiendo, en una sucesión de pasos que estructuran y proporcionan una

solución "ex ante" al problema estratégico .

En la literatura sobre la formulación de la estrategia, existe

una diferencia de opinión acerca del paso por el que debe comenzar el

proceso . Unos autores, mantienen que debe comenzar con la identificación

de oportunidades y amenazas en el entorno externo, paso al que denominare-

mos análisis externo, y, otros, que empiece por la identificación de

los objetivos y finalidades de la empresa .

Los defensores de la primera de las posturas argumentan a su favor

que : (a) son muchas las empresas que empiezan o emprenden nuevas activida-

des porque reconocen la existencia de oportunidades ; (b) muchas empresas

con objetivos definidos son incapaces de articular lo que están tratando

de hacer, al no tener compiladas las oportunidades .

El proceso a seguir según estos autores es el descrito en la fi-

gura 4 .1 . Primero, análisis interno y externo así como la realización

de previsiones sobre la evolución del entorno . Segundo, con la información

del paso anterior identificar las oportunidades que plantea la situación

.actual del entorno y su posible evolución, y las fortalezas y debilidades



IGURA 4 .1

PROCESO DE FORKULACION DE LAESTRATEGIA DE BYARS

ANALASIS DEL ENTORNO

1---J (OPORTUNIDADES Y AMENAZ

ANALISIS DE LA ORGANIZACION ---~---1FORTALEZASY DEBILIDADESINTERNA

[ 1

..PRBYISION DEL ENTORNO

_FUTURO

SISTEMA DE VALORES ;CULTURA ;RELACIONES DE PODER

Fuente :BYARS LL .,1 .984, Strategic mangement ,Cambridge,Harper and Row .p6g .68

ESTRUCTURA DE OBJETIVOS



de la empresa . Finalmente, el último de los pasos consiste en la formula-

ción de objetivos .

Los defensores de la segunda de las posturas argumentan en contra

que : (a') las empresas que persiguen oportunidades y evitan amenazas,

clásicos de beneficios, ventas, crecimiento, etc . . . ;

existen numerosas oportunidades que no se pueden

sin una guía u objetivo

de tiempo en tiempo

siguen los objetivos

(b') en el entorno

seguir y, amenazas que no se pueden evitar

previo, y (c').-las empresas cambian sus objetivos

y, en consecuencia, buscan nuevas oportunidades (1) .

en la figura 4 .2 . en la que --Esta segunda postura viene dibujada

se puede apreciar que el primer paso consiste en la formulación de objeti-

vos . Este primer paso sirve de guía y condiciona,restringiendo el ámbito

de posibilidades, al resto del proceso de planificación .

Si atendemos a las distintas preguntas contenidas en el proceso

de planificación : ¿qué queremos hacer?, ¿qué podemos hacer? y,

podríamos hacer? . La secuencia así dispuesta respondería a la segunda

de las opciones . Cambiando el orden de la secuencia, de atrás adelante,

estaríamos en la primera de forma que se puede valorar otro de los argumen-

tos a su favor : introducir una dosis de realismo en la planificación

estratégica, enmarcando los objetivos en el ámbito de las opciones posi-

bles . Para contrarrestar este nuevo argumento la primera opción crea

mecanismos de feed-back o bucles de retroacción que impidan que los

en niveles difícilmente alcanzables . El reajusteobjetivos se situen

se realiza mediante mecanismos incrementales .

¿qué



OBJETIVOSESTRATEGIA YPOLITICAACTUAL

ANALISIS DERECURSOS

OPORTUNIDADES IDENTIFICACIONY

DE ALTERNATIVASAMENAZAS ESTRATEGICAS

ANALISIS DELENTORNO

IGURA 4 .2

Proceso de Planificación Estratégica según K . ANDREWS

VALORES DE LADIRECCION

TOMA DE

OBJETIVOSDECISIONES ~- REVISADOSESTRATEGICAS

ESTRATEGIAY POLITICAS

RESPONSABILIDADSOCIAL

Fuente :HOFER Ch . ;SCHENDEL D .,1 .978, Strategy formulation :analytical concepts, St .Paul,West Pub .



Una tercera posibilidad, radicalmente distinta, es la propuesta

por Ansoff (2), en la que la planificación estratégica se compone de

una serie de módulos que pueden ser ordenados atendiendo a las necesidades

de la empresa .

Por otra parte, algunos autores plantean que los procesos de formula-

ción de objetivos y de planificación estratégica son distintos, y, que

por tanto, en esta última, la estructura de objetivos debe considerarse

como dada (3) . Esto denota que los factores que afectan a la elección

de objetivos son, o pueden ser, totalmente diferentes de aquellos que

se tienen en cuenta en la formulación de la estrategia .

Las fases y el orden del proceso de planificación estratégica que

se expone a continuación, es consistente con la segunda opción . Las

fases son las siguientes :

1 .- Definición de objetivos .

2 .- Análisis del entorno .

3 .- Análisis interno .

4 .- Prospectiva .

5 .- Análisis del gap entre objetivos y previsiones .

6 .- Generación de alternativas .

7 .- Elección .

La definición de objetivos, análisis del entorno externo e interno y

la prospectiva, se pueden hacer corresponder a la fase de inteligencia de

Simon en las decisiones no programadas . El análisis del gap y la generación

de alternativas con la de diseño y la última fase de elección, coincide

plenamente con la última fase del proceso de Simon .



2 .- FORMULACION DE OBJETIVOS .

En el capítulo 1 adelantamos que la empresa pretende conseguir

una función de objetivos múltiples . Aquí, se analizará cómo se formulan

y qué papel desempeñan en la planificación estratégica .

Los objetivos de la empresa resultan indispensables en Planificación

Estratégica por distintas razones : (a) Porque contribuyen a situar a

la empresa en su entorno, justificando su existencia y atrayendo la

participación de aquellos que se identifiquen con sus valores ; (b) Porque

establecen canales de comunicación facilitando la relación entre las

personas y las unidades organizacionales de la empresa . Establecen también

limitaciones a la autonomía de decisión de los niveles medio e inferior

de la dirección ; y (c) porque proporcionan los estándares para medir

los resultados en el proceso de control .

La formulación de objetivos en la fase de planificación estratégica

es responsabilidad de la alta dirección, pero admite la participación

de la dirección a . otros niveles . El resultado final, en forma de estructu

ra de objetivos (o de metas), vendrá afectado por una serie de factores

externos e internos, así como por el sistema de valores de la propia

dirección de empresa .

La formulación de objetivos hemos dicho que es responsabilidad

administrativa de la alta dirección . Una cuestión ligada a la anterior

es hasta qué punto y en qué situaciones la dirección controla el resultado

. final del proceso de formulacióón de objetivos .



Al objeto de responder a esta cuestión, vamos a adoptar, siguiendo

a Mintzberg (4), una perspectiva de juego de poder en la empresa entre

individuos y grupos que se unen formando coaliciones .

Este autor distingue en la empresa seis configuraciones básicas

de poder . Estas .çonfiguràçiones resultan de combinar dos tipos determinados

de coaliciones de individuos o grupos, una de carácter interno y otra

de carácter externo .

Las coaliciones de carácter externo pueden ser de tres tipos : (a)

Coalición dominante, en la que un individuo o grupo detenta el poder ;

(b) Coalición dividida, en la que el poder está repartido entre un número

no muy grande de personas o grupos, y (c) Coalición pasiva, en la que

el poder está dividido entre muchas personas .

Por su parte, las coaliciones internas pueden ser de cinco tipos :

(a) Burocrática, donde el poder está fundamentalmente en manos de la

dirección, aunque parte del mismo lo controlan los analistas ; (b) Autocrá

tica, en la que el poder está totalmente controlado por la dirección ;

(c) Ideológica, donde lo detenta la dirección que representa la ideología ;

(d) Meritocracia, en la que el poder está ámpliamente disperso en la

organización, pero fundamentalmente en manos de los expertos, y (e)

Politizada, en la que el poder descansa en la habilidad política o juego

de poder .

Las seis configuraciones básicas de poder que se pueden formar

con las coaliciones internas y externas son :



CUADRO 4.1

Configuraciones Coalición

Coalición

de poder

externa

interna

Cadena-continua Dominada

Burocrática

Sistema-cerrado Pasiva

Burocrática

Comandada

Pasiva

Autocrática

Misionera

Pasiva

Ideológica

Profesional

Dividida

Meritocrática

Conflictiva

Dividida

Politizada

En la primera configuración la coalición externa impone sus objetivos

a través de la alta dirección, en una situación típica de contrato de

agencia . En las configuraciones de sistema cerrado, comandada y misionera,

la dirección detenta el poder y controla el proceso de formulación de

objetivos .

En la coalición profesional la formulación es el resultado de un

proceso de negociación interna entre los distintos niveles de dirección

de la empresa . Finalmente, en la politizada, todos los grupos pueden

participar en la negociación .

Mintzberg en las coaliciones externas considera casi exclusivamente

a los accionistas y el poder como derivado de relaciones de propiedad .

Aquí, vamos a suponer que la dirección es responsable, controla

el proceso de formulación de objetivos . Es decir, la configuración



de poder es de sistema cerrado, comandada o misionera .

Por otra parte, vamos a considerar los tres grandes grupos de intere-

sados definidos en el capítulo primero : mercado de productos, mercado

de capitales y organización . Estos grupos pueden alcanzar una situación

de dominio en el proceso de formulación de objetivos por razones distintas

a las relaciones de propiedad .

Este planteamiento es consistente con la planificación estratégica

como proceso racional, en la que la formulación de objetivos se efectua

de forma centralizada .

El rango de posibilidades viene limitado por el sistema de objetivos

financieros expuesto en el capítulo 1, y también, por la posible situación

de dominio de uno de los tres grupos de interesados sobre los restantes .

La dirección elegirá dentro del sistema o dará más importancia

a los objetivos del grupo de interés en situación de dominio . En la

elección, la dirección debe mantener el equilibrio adecuado entre los

distintos grupos, de forma que ninguno se vea desincentivado para seguir

colaborando con la empresa .

No obstante, la dirección mediante la diversificación buscará dismi-

nuir la dependencia de la empresa con respecto a los mercados de capitales

y de productos con el fin, no sólo de incrementar su poder, sino también,

de garantizar la supervivencia de la empresa como agente económico .



Veamos cuáles son las situaciones que favorecen la primacía de

un determinado grupo, y la influencia que ejerce en el sistema de objetivos

financieros (5) .

El dominio del grupo mercado de productos puede ser importante

en una empresa no diversificada . En esta situación los problemas de

la industria ponen en peligro los beneficios de la empresa .

El acento se pone en objetivos como cuota de mercado o posición

en la industria . La cuota de mercado va ligada a las economías de escala .

Como para mantener o ganar cuota de mercado una empresa debe igualar

o superar el crecimiento de la industria, la consecuencia es que este

factor externo controla el sistema de objetivos financieros .

Por otra parte, la tasa de inversión de la empresa debe garantizar

que el crecimiento de las ventas iguala al de la industria . Finalmente,

si en estas condiciones la empresa desea mantener la autosuficiencia

financiera, la rentabilidad de la industria y el entorno competitivo

definen también la rentabilidad de la inversión .

Por lo tanto, si el sistema de objetivos está dominado por el mercado

de productos, el objetivo básico es la tasa de crecimiento de la industria

que define a su vez la tasa de crecimiento de la empresa y la rentabilidad

de la inversión por la importancia estratégica de defender la cuota

de mercado . El crecimiento ofrecé' también a los miembros del grupo organi-

,nacional oportunidades de carrera interna .



Esta situación de dominación del sistema de objetivos se resume

en la figura 4 .3 en la que la dirección de las flechas indica el dominio

de unos objetivos sobre otros .

sensiblemente la dependencia mediante la diversificación . Una segunda

posibilidad çpnsiste en que sea el grupo denominado de mercado de capitales

el que domine el sistema de objetivos .

Esta situación suele darse en dos circunstancias concretas : cuando

la empresa no es autosuficiente para financiar sus inversiones estratégicas

y tiene que acudir al mercado en busca de una cifra considerable de

recursos, y también, cuando se plantean problemas de control sobre la

empresa por parte de los accionistas .

En esta situación la máxima atención se centra en los objetivos

de los accionistas, fundamentalmente en dividendos y rentabilidad del

capital propio . También son importantes , los objetivos de rentabilidad

económica por la importancia de los inversores profesionales y el ra-

tio de endeudamiento porque restringe notablemente las posibilidades

de elección .

a izquierda . La rentabilidad del capital propio define implícitamente

lá" rentabilidad del activo neto que, a su vez, afecta de forma significati-

va al crecimiento del activo y de las ventas .

Obviamente, como se ha dicho antes, la dirección puede reducir

La dirección de dominación, según muestra la figura 4 .4 va de derecha



Tasa decmcimien-to de lairaistria

ajotade

Tasa decrecimien-to de lasventas

SISTEMA DE OBJETIVOS DOMINADO POR EL MERCADO DE PRODUCTOS

Segiiridad, cpcràni-dades y movilidaden el ~o

Crecimmi ento totalde la ertpresa

Tasa decaecimien-to de losactivos

Crecimiento víaadquisici¿n

IGURA 4 .3

Rentabilidad delactivo neto

Aamentaje debeneficios rete-nidos

Ratio cae endeu-damiento

Ratio dereservasinternasy eternas

Tasa decrecimien-to benefi-cios poraccicn

Rentabili-dad finan-ciexa

Fuente : DONALDSON, G., LORSCH, J., 1 .983, Decision making at the top , Nueva York, Basic Books ., p . 71 .



Tasa decrecimien-to de laindustria.


dadesSeguridad, cparbxii-

y movilidaden el trabajo

Crecimiento totalde la expresa

Tasa decrecimien-to de losactivas

(mecimiento vía~iciân

FIGURA 4.4

SISTEMA DE OBJETIVOS DOMINADO POR EL MERCADO DE CAPITALES


Parrenta je debeneficias rete-nidos

Ratio de endeti-damiento

Ratio dereservasinternas

y f

Tesa decrecimiei--to benefi-cios poracciónRentabili-dad finan-ciera.

Fuente : DONALDSON, G., LORSCH, J ., 1 .983, Decision making at the top, Nueva York, Basic Books ., p . 73 .



Los objetivos de los otros dos grupos son considerados residuales

cuando el sistema de objetivos está orientado al mercado de capitales .

La última posibilidad consiste en que sea el grupo organizacional

el que domine el sistema de objetivos . El objetivo más importante de

este grupo es la supervivencia expresada en términos de la expansión

y el crecimiento necesarios para proporcionar oportunidades continuas

de desarrollo profesional, movilidad, recompensas monetarias, etc . . .

Además del objetivo crecimiento, la dirección se interesa por otros

objetivos que lo hacen posible, como : los beneficios retenidos, el ratio

de endeudamiento y los niveles de reservas . La dirección de dominio

se muestra en la figura 4 .5 .

Las condiciones esenciales para que la organización domine el sistema

de objetivos son las de auto-suficiencia financiera y un flujo diversifi-

cado de ingresos .

Por último, una vez formulados los objetivos, deben desarrollarse,

expresándose en forma operativa . Para que un objetivo pueda utilizarse

de forma útil en el proceso de planificación estratégica debe tener

un mínimo de cuatro componentes : el atributo que se pretende conseguir ;

un índice de medida para medir el progreso hacia el atributo ; un ni-

vel a alcanzar y un período de tiempo en el que ese nivel debe ser al-

canzado .



Tasa decrecimíer>-to de lair~tria

Cuotademercado

FIGURA 4 . 5

SISTEMA DE OBJETIVOS DOMINADO POR LA ORGANIZACION


aades y movilidaden el trabajo

emcimiento totalde la enpuesa

~miento víaadquisición

Tasa decrecimien-to de losactivos


Pc centaje deberenciœ rete-nidos

Ratio de erxleu-damiento

Ratio deileservminternasyes

r

itmTasa decrecimien-to benefi-cias pcracción

Rentabili-dad f 'inarr-ciera

Fuente : DONALDSON, G ., LORSCH, J ., 1 .983, Decision making at the top , Nueva York, Basic Books ., p . 75 .



3 .- ANALISIS EXTERNO .

La empresa se encuentra rodeada de un entorno dinámico en contínuo

proceso de cambio del que depende su supervivencia como sistema abierto .

Por esta razón, los factores del entorno deben ser sistemáticamente

analizados y diagnosticados, a fin de anticipar y responder a los cambios

en los mismos, y evitar posibles "sorpresas estratégicas" (6) . De la

misma forma deben ser estudiados y valorados los factores internos,

en razón de su propia dinámica, y de su posición con respecto a los

cambios en los factores del entorno . El análisis externo e interno junto

con el estudio de las tendencias o proyecciones, constituye lo que se

conoce como análisis estratégico, análisis de situación o valoración

de la situación, uno de los primeros y más importantes pasos del proceso

de formulación de la estrategia de la empresa .

El análisis estratégico, precisa de una información que no está

disponible en el sistema de datos de la empresa, por ello, se requiere

la creación de un sistema de información que, de forma regular y constante,

obtenga, analice y utilice la información necesaria para el mismo .

Por otra parte, el proceso de planificación estratégica en general,

y, el análisis estratégico en particular, necesitan una información

de características distintas a la necesaria en las actividades operativas .

Información que debe contribuir al objeto esencial del proceso, es decir,

a la búsqueda creativa de nuevas oportunidades, distintas de las operacio-

nes que en la actualidad realiza la empresa . Tal información, que a

. menudo afluye por canales informales, debe referirse a las actividades



internas, y, a aquellos factores externos con los que la empresa interactúa

directamente y, de aquellos otros, con los que no interactúa pero que

puedan afectar a sus actividades (7) .

Entre las características distintivas de la información, están :

(a) su nivel de exactitud ; (b) la información utilizada normalmente

es agregada sin detalles específicos ; (c) su frecuencia de uso es menor

que en las actividades o planificación operativa ; (d) las fuentes de

información son mucho más numerosas ; (e) el ámbito de información para

una decisión es mucho más amplio -el tipo y número de variables utiliza-

das- ; (f) la información tiende a ser más cualitativa (8) .

El análisis estratégico utiliza información relativamente segura

acerca de los factores internos, de su desenvolvimiento pasado y presente .

En cuanto a los datos relativos a los factores externos, el nivel de

exactitud requerido es bajo . Se tienen en cuenta incluso las "señales

débiles" provenientes del entorno, a fin de evitar las "sorpresas estraté-

gicas", antes mencionadas, derivadas de las posibles discontinuidades

en su dinámica .

La necesidad de un sistema de información con características propias,

es compartida por todas las fases de la Dirección Estratégica . La naturale-

za no estructurada del problema y de las decisiones estratégicas, requie

ren un tipo especial de sistema de información que sea adecuado a su

especificidad . Uno de los sistemas de información más adecuado para

las decisiones mal estructuradas es el Sistema de Apoyo a la Decisión

. (Decision Support Systems, D .S .S .) (9) . Se trata de un sistema que,



como su propio nombre indica, "apoya" al decisor, pero no sustituye

su "juicio" . Utiliza ámpliamente los ordenadores para el tratamiento

de la información, y, puede decirse que, en general, aumenta más la

eficacia que la eficiencia en la toma de decisiones .

Ya se ha comentado que la empresa debe obtener información del

entorno, que, una vez evaluada es diseminada a todas las personas claves

de la organización . Dos cuestiones importantes se plantean en relación

a los datos a obtener del exterior : Una, la técnica a utilizar para

"explorar" el entorno ; y dos, que la información acerca de los factores

externos que directa o indirectamente impactan las actividades de la

empresa es inmensa, y, en tal sentido, inmanejable para detectar tenden-

cias, anticipar cambios o alimentar el pensamiento creativo en la búsqueda

de nuevas oportunidades que sirvan de base a la generación de estrategias

alternativas .

Respecto a la primera de las cuestiones, puede construirse dentro

del sistema de apoyo a la decisión, un subsistema de información sobre

el entorno . En este sentido, Fahey, King y Narayanan (10), describen1 4,

tres niveles de exploración del entorno : irregular, regular y contínuo j~- patrW ry

El denominado irregular, representa un proceso "ad hoc" que

estimulado por algún hecho inesperado . Es por tanto reactivo . Se intentan

identificar las implicaciones del hecho investigando el pasado . La atención

se centra en las reacciones a corto plazo, siendo escasa la dedicada

a la identificación y evaluación de futuras tendencias o hechos . En

" el nivel regular se revisan con asiduidad los elementos más importantes



del entorno . Es un proceso de decisión orientado y proactivo . Las cuestio-

nes se analizan para determinar su impacto futuro, pero la búsqueda

es todavía retrospectiva, utilizando los datos del pasado para realizar

extrapolaciones .

El tercero y más avanzado de los niveles es el cotinuo . En el que

se analizan los distintos sistemas ambientales . Mas que hechos específicos,

obtiene y proporciona información para un amplio abanico de decisiones

inherentes a la planificación estratégica -selección de objetivos, compro-

misos de recursos, etc . . .- . Este nivel intenta realzar la capacidad

de la organización para manejar la incertidumbre del entorno, mas que

reducir la incertidumbre recibida . Su atención se dirige a la resolución

del problema estratégico, a la búsqueda de oportunidades y amenazas .

La organización sistemática de la obtención de la- información para la

planificación estratégica es una necesidad ineludible de todo sistema

formal de planificación "inteligente" . A pesar de ello, como demuestra

el estudio realizado por Aguilar (11) son pocas las empresas que disponen

de sistemas de obtención y utilización de información estratégica .

Por lo que se refiere a la segunda cuestión, relativa al exceso

de información ambiental, la separación de aquella relevante de la que

no lo es, es una tarea difícil . King y Cleland (12) diseñan la Base

de Datos Estratégicos como una parte del proceso de planificación . Con

este sistema se intenta valorar de forma concisa, con la participación

del máximo número posible de directivos, aquellos factores más significa-

tivos que puedan afectar a las elecciones estratégicas de las empresas .

" Con posterioridad King (13), trabajando sobre la propuesta de Ansoff



(14), ha desarrollado el sistema de Dirección de Temas Estratégicos

(Strategic Issue Management) .

El objetivo de tal tipo de dirección es identificar aquellos hechos

o cuestiones potencialmente estratégicos y valorarlos para facilitar

la acción . Para determinar si un suceso es estratégico o no, se sigue

un proceso, en cuatro pasos . Primero, estudiar la relevancia estratégica,

referida al impacto potencial del suceso sobre la estrategia existente,

o sobre las previstas . Segundo, determinar la secuencia temporal del

posible impacto . Tercero, valorar la importancia y grado del impacto,

y cuarto, la urgencia o periodo de tiempo en que es necesario actuar .

De esta forma, se asegura que la empresa centrará su atención primordial-

mente en aquellas cuestiones que son críticas y urgentes, desde el punto

de vista estratégico .

Wilson (15) sugiere las siguientes características esenciales que

debe reunir el análisis del entorno : (a) Integrado . Debe formar parte

integral de la planificación estratégica, correspondiéndole la responsabi-

lidad de analizar e interpretar los datos ; (b) Relevante . La relevancia

puede definirse como atención a cuestiones estratégicas alertando de

las tendencias que impacten a las actuales, y, de la emergencia de nuevas .

Debe también, aumentar la sensibilidad y conciencia de futuro de la

dirección ; (c) Holístico, por el hecho de que todo en el entorno está

interconectado . Como regla práctica propone dos líneas a seguir para

asegurar la globalidad del '`análisis, la definición del entorno en cuatro

segmentos, macro, industria/mercado, competencia y empresa ; y la fórmula

" Septiembre -social, económico, político y tecnológico- ; (d) Iterativo



o contínuo, ya que sólo de esta forma puede detectarse la naturaleza,

trayectoria e impacto de las cuestiones estratégicas ; (e) Heurístico

o exploratorio . El análisis externo debe buscar también en lo desconocido,

especulando sobre posibles futuros alternativos ; y (f) Cualitativo,

en el sentido de que muchos de los datos se refieren a variables blandas

o señales débiles .

El análisis del entorno puede ser considerado como un proceso en

el que se determinan las cuestiones estratégicas y sus tendencias estu-

diando las áreas clave del entorno que se definen como oportunidades

o amenazas . De esta forma, la utilidad del análisis deriva de que propor-

ciona tiempo para anticipar un plan de respuestas a las oportunidades,

y, ayuda a desarrollar un sistema de alerta contra las amenazas . En

cuanto a su importancia, se deduce del mismo concepto de estrategia

económica "percibida como un equiparamiento entre las aptitudes (recursos)

y las oportunidades que relaciona a la empresa con un entorno" (16) .

Equiparamiento que sólo es óptimo en determinados momentos del tiempo,

a los que Abell (17) denomina "ventanas estratégicas" .

Hasta llegar a la información utilizada como inputs en la planifica-

ción estratégica, el análisis se desarrolla en una serie de pasos (18) :

Definición del entorno, "exploración" y recogida de datos ; e Identificación

y valoración de oportunidades y amenazas .

El entorno relevante de la empresa incluye las fuerzas sociales,

políticas, económicas y tecnológicas . La empresa debe analizar la estructu-

ra dinámica y los factores que componen estas fuerzas .



En el cuadro 4 .2 se incluyen algunos factores de las fuerzas citadas .

Las fuerzas sociales comprenden aquellos factores relacionados con valores,

actitudes y características demográficas de la población . Las fuerzas

económicas son las más importantes y su análisis debe efectuarse a niveles

macro-microeconómico . A nivel macro, es necesario tener en cuenta, cuestio-

nes como P .N .B ., oferta de dinero, índice de precios al consumo, tipos

de interés, etc . . ., y a nivel micro, la demanda de los productos y servi-

cios de una industria, la demanda de los propios productos de la empresa,

las tendencias de la cuota de mercado, etc . . . . La política pública y

las regulaciones gubernamentales son los aspectos más importantes de

las fuerzas políticas . De las mismas, algunos aspectos como las intencio-

nes de compras gubernamentales de bienes y servicios, o las ayudas a

las industrias pueden ser origen de oportunidades en tanto que las regula-

ciones que restringen las opciones estratégicas y algunos cambios en

las políticas gubernamentales, pueden ser percibidos como amenazas .

Las fuerzas tecnológicas son también muy importantes, ya que, muchas

empresas dependen de ellas para vender sus productos o mantener algún

tipo de ventaja competitiva .

Del análisis del entorno siguiendo los segmentos propuestos por.

Wilson, el más importante es el análisis de la industria/mercado o indus-

trias/mercados en que compite la empresa -su entorno relevante- . La

hipótesis de Porter (19) es que, el estudio clave del entorno es la

estructura del sector industrial ; "estructura que ejerce una gran influen-

cia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibili-

dades estratégicas disponibles" . La situación de la competencia en un



SOCIAL

Cambios en los est_ilos de vidaExpectativas de promoción

. Tasa de formación -de la familia

. Crecimiento de lapoblaciónEdad y distribuciónde la poblaciónCambios regionalesen la poblaciónExpectativas de vida

. Tasa de crecimiento

ECONOMICO

. Tendencias del PNB

. Tipo de interés. Oferta de dinero. Tipo de inflación. Nivel de empleo. Controles de preciossalarios

. Devaluación/revalua-ción

. Disponibilidad de --energía y su coste

CUADRO 4 .2

ALGUNOS DE LOS FACTORES MAS IMPORTANTES DEL ENTORNO

POLITICO

. Regulaciones anti-competencia

. Leyes de protecciónambiental

. Impuestos

. Incentivos especia-les

. Regulación del co-mercio internacio-

. Promoción. Estabilidad guber-namental

TECNOLOGICO

Gastos estatales deI mas D .Gastos totales de -la industria en I -mas D .Atención a los es-fuerzos tecnológi-cosProtección de patentesNuevos desarrollosen tecnologíaMejoras de productividad a través de -automatización

Fuente : WHEELEN, T .L ., HUNGER . J .D ., 1 .983, Strategic management and business policy , Reading, Addison-Wesley, p . 79 .



sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas : competido-

res potenciales (amenaza

de los clientes) ; sustitutos

res (poder negociador de los

dad entre los competidores

cinco fuerzas competitivas determinan el potencial de beneficios de

una industria . Desde éste punto de vista, la empresa debe buscar un

lugar en la industria donde pueda defenderse de estas fuerzas o influen-

cias a su favor .

de ingreso) ; compradores (poder negociador

(amenaza de productos sustitutivos) ; proveedo-

proveedores), y competidores actuales (rival¡-

existentes) .

La

influencia

colectiva de

las

Siguiendo a Porter (20) vamos a ver a continuación algunas de las ca-

racterísticas más importantes de las fuerzas competitivas :

(a) Amenaza de ingreso . La amenaza de ingreso de nuevas empresas competido-

ras en la industria depende de las barreras de entrada existentes, junto

a la intensidad de la reacción que puede esperarse de los competidores

actuales . Existen al menos siete barreras de entrada que, actúan disuadien-

do a la posible empresa competidora : economías de escala, la fidelidad

de los clientes a los productos existentes (diferenciación del producto),

los costes en que incurriría el comprador en caso de cambiar de proveedor

(costes cambiantes), la inversión necesaria, las desventajas de costes

independientes de la escala, el acceso a canales de distribución y la

política gubernamental . En cuanto a la posibilidad de respuesta fuerte

por parte de las empresas establecidas, dependerá del crecimiento de

la industria, de la disponibilidad de recursos para defenderse, de su

compromiso en el sector y de las respuestas en ocasiones anteriores .



(b) Poder de negociación de clientes y proveedores . Los proveedores

pueden disponer de poder de negociación sobre las empresas del sector

amenazando con elevaciones de precios o reducciones en la calidad de

los productos . Como consecuencia de este poder los beneficios del sector

pueden resentirse si las empresas no pueden repercutir los incrementos

de costes en sus propios precios . De la misma forma, los compradores

pueden forzar bajas de precios, elevaciones en la calidad de los productos

y haciendo que los competidores se enfrenten entre sí .

El poder de los grupos de proveedores y clientes depende de un

cierto número de características de la situación de mercado (dominio

de pocas empresas, diferenciación de productos, inexistencia de productos

sustitutivos en el caso de los proveedores, y, concentración y volumen

de compras, los productos que adquiere son indiferenciados, etc . . .,

en el caso de los compradores) . La elección de proveedores y clientes

es una importante decisión estratégica . Una empresa puede mejorar su

posición estratégica si los encuentra con menor poder de negociación

que sus adversarios .

(c) Productos sustitutivos . La disponibilidad de productos sustitutivos

limita el potencial de una industria, al imponer topes a los precios .

La amenaza de productos sustitutivos depende de dos condiciones : la

relación más atractiva entre resultados y precios ofrecida por el sustitu-

to ; y, la de los costes ligados al cambio de producto por su sustituto .

Una empresa que hace frente a productos sustitutivos, debe mejorar su

relación resultados-precio, aumentar los costes del cambio o estar prepara-

do .para abandonar su posición cuando el sustituto posea una amplia fracción



de la demanda de la industria .

(d) Rivalidad entre los competidores actuales . Las empresas establecidas

en un sector, utilizan numerosas argucias para mantener o mejorar su

posición relativa en el mismo, -competencia en precios, introducción

de productos, batallas de publicidad, etc . . .- . La intensidad de la rivali-

dad entre los competidores actuales está relacionada con la presencia

de numerosos factores : competidores numerosos y equilibrados, crecimiento

lento, costes fijos elevados, altas barreras de salida, etc . . .

El análisis del sector industrial y de las fuerzas competitivas es -

una de las dos posibilidades existentes para analizar el segmento indus-

tria/mercado del entorno .

Otra posibilidad, a la que Day (21) denomina ascendente, en contrapo-

sición a la anterior de carácter fundamentalmente descendente, es el

análisis de mercado .

Un mercado viene definido por cuatro dimensiones : función, tecnología,

segmento y valor añadido . La primera dimensión se refiere al grado de

satisfacción que obtiene el cliente con el empleo del producto . La segunda

dimensión tecnológica se refiere a . las distintas formas en que puede

ser realizada la función . La dimensión de segmentación describe que

necesidades están siendo satisfechas y dónde están geográficamente locali-

zadas . La cuarta y última, indica las distintas fases del sistema de

valor añadido en que las empresas pueden operar .



Con el análisis de mercado, la empresa pretende anticipar los cambios

en la estructura del mercado y tomar las medidas necesarias para evitar

los efectos adversos .

La perspectiva ascendente sigue la siguiente secuencia : identificar

productos-mercados, segmentar a los consumidores y analizar la posición

del producto en el segmento . La identificación de los productos-mercados,

consiste en crear los límites del mercado de un producto . Para ello,

se ha de medir la sustituibilidad de los productos, y las razones por

las que se consideran sustitutos . La dirección debe estudiar también

el grado de solapamiento en los usos actuales del producto con los de

otros productos .

De la definición producto-mercado se obtiene el ámbito donde competir,

pero proporciona poca ayuda acerca de cómo competir . La segmentación

divide el mercado en grupos de consumidores que tienen las mismas necesida

des . Estas necesidades se reflejan en los beneficios que los clientes

esperan recibir : información, servicio, apoyo técnico, etc . . . Cada grupo

puede ser objeto de una estrategia distintiva .

Por último, el análisis de posición se refiere a las percepciones

del consumidor sobre el lugar que un producto ocupa en un segmento de

mercado dado . La posición comprende la diferenciación de la oferta de

la empresa, de la de la competencia, a veces utilizando atributos específi-

cos .

Las dos perspectivas, descendente -de industria- y ascendente -de



mercado-, son complementarias, integrando una visión completa del entorno

relevante y propiciando el diálogo entre la alta dirección, responsable

en la primera perspectiva y, la dirección media, responsable en la segunda .

La integración del análisis de industria con el análisis de mercado

puede realizarse utilizando el denominado análisis de grupos estratégicos .

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que siguen un comportamien-

to similar en cuanto a estrategias, pero que emplean diferentes tácticas .

Los grupos estratégicos son estables y están defendidos por barreras

de movilidad que disuaden a cualquier empresa que intente entrar en

el grupo .

El concepto de grupo estratégico sirve como integrador de las dos

visiones de análisis, porque las barreras de movilidad son consecuencia,

en muchos casos, de variables de mercado que pueden ser estudiados mejor

con el análisis ascendente .

Hasta ahora, siguiendo a Wilson, hemos analizado el entorno como

formado por anillos concéntricos que rodean a la empresa : fuerzas en

sentido amplio del entorno, industria-mercado, y, el siguiente, de -la

propia empresa que da origen al análisis interno .

En otro orden de ideas, Hofer y Schendel (23), introducen una forma

distinta de analizar el entorno . Para empezar, dividen el mismo en análi-

sis a nivel corporativo y análisis a nivel de negocio . Tal división

descansa en los distintos propósitos perseguidos con el análisis a cada

nivel, y, por tanto, también con las diferentes tareas que cada uno

conlleva .



Las tareas del análisis del entorno a nivel corporativo deben apoyar

su objetivo consistente en optimizar el proceso de generación y asignación

de recursos, y, son, las siguientes :

(a) Estudiar el atractivo de las industrias en las que la

empresa compite o puede llegar a competir .

(b) Identificación de oportunidades y amenazas en la industria .

(c) Posición competitiva-cuota de mercado y factores clave

del éxito .

(d) Valoración del impacto de las tendencias del entorno sobre

la cartera de negocios de la empresa-análisis de competido-

res,

variables

tecnológicas,

económicas,

legales,

etc . . .

Nosotros simplificamos este análisis reduciéndolo a dos pasos :

El primero de análisis del atractivo de la industria o industrias en

que compiten los distintos negocios de la empresa ; y, segundo, análisis

de las fuerzas del entorno en sentido amplio, económicas, tecnológicas,

sociales y políticas . Como este segundo paso del análisis ha sido abordado

con anterioridad, nos detendremos sólo en el primero .

Analizando el atractivo de la industria, se pretende obtener informa-

ción para identificar oportunidades o amenazas únicas en la industria,

e identificar también, cuál es la posición competitiva de cada negocio

en la industria en que compite . La medida del atractivo de la industria

se realiza utilizando una serie de criterios debidamente ponderados

cuyo origen puede ser : objetivos y características de la empresa, -creci-

miento, rentabilidad, papel social, etc . . .-, demandas que plantean o

limitaciones que imponen los parttícipes externos de la empresa, -conside-

raciones de tipo ambiental, etc . . .- ; y, características económicas y



tecnológicas de la industria que podrían afectar directamente a los

dos tipos anteriores de criterios . De otro lado, la identificación de

oportunidades y amenazas, así como su probabilidad de ocurrencia, puede

modificar el atractivo de la industria . De extrema importancia es, tam-

bién, la identificación de aspectos únicos en la industria .

Por lo que se refiere a la valoración de la posición competitiva,

se realiza identificando y ponderando los factores clave del éxito para

cada negocio . Los factores clave del éxito son aquellas variables que

la dirección puede influenciar con sus decisiones y que pueden afectar

a la posición competitiva de las empresas que están en la industria .

En general se obtienen de las características económicas o tecnológicas

de la industria y de las variables competitivas sobre las que la empresa

puede construir sus estrategias .

El análisis del entorno a nivel de negocio, gira en torno a la

identificación de oportunidades y amenazas . Las oportunidades son factores

externos o situaciones que ayudan a la empresa a conseguir sus objetivos .

Las amenazas son aquellos factores externos o situaciones que impiden

conseguirlos . Mientras que las primeras sugieren una base para las venta-

jas competitivas y presentan la posibilidad de mejorar los resultados ;

las segundas, impiden la aplicación de la estrategia incrementando el

riesgo de la misma y los recursos necesarios para implantarla, en tanto

que reducen la rentabilidad y las espectativas financieras .

El tipo de oportunidades y amenazas, así como su importancia, depende

en gran medida de la fase del ciclo de vida en que se encuentre la indus-



tria . En la mayoría de los casos, las oportunidades y amenazas proceden

de cambios fundamentales en el mercado, en la industria, en la oferta

(obtención de recursos), en la competencia y en las fuerzas amplias

del entorno .

Del mercado como fuente de oportunidades y amenazas, deben analizarse

los cambios en sus características básicas -tamaño, tasa de crecimiento,

segmentación, gustos de compradores y vendedores, etc . . .- . En la industria,

cambios en rivalidad, concentración, barreras de entrada, curva de expe-

riencia, valor añadido, etc . . . . De la oferta de recursos, las posibles

limitaciones en el horizonte de planificación, las posibilidades de

integración hacia atrás de nuestro negocio y de integración hacia adelante

de nuestros proveedores .

Chang y Campo Flores (24), concretan en cuatro áreas el origen

de oportunidades :

. Mayores posibilidades de obtener beneficios debido a la anticipa-

ción de tendencias económicas, industriales o socio-políticas .

Nuevas posibilidades en segmentos cliente/producto/mercado que

la empresa puede explotar, especialmente en el caso de avances

tecnológicos

. Ventajas competitivas anticipadas debido a las capacidades añadidas

en dirección, marketing y tecnología .

Incremento de la capacidad financiera debido a la habilidad de

invertir sin sobreexponerse al riesgo .

De igual forma, las áreas en las que existen amenazas son : depresión



económica, aumento de la competencia, condiciones sociales y políticas

adversas, cambios estructurales en la industria y un mercado financiero

estrecho .

En la segunda parte de este trabajo el análisis del entorno a nivel

corporativo y de negocio se realiza mediante los modelos denominados

de cartera y facilita la infnrmación primaria para la asignación de

recursos en la cartera de negocios .



4 .- ANALISIS INTERNO .

El análisis interno se puede realizar de dos formas : Una, consiste

en identificar las fortalezas y debilidades de la empresa (puntos fuertes

y puntos débiles), para que, una vez definidos y valorados, las fortalezas

puedan ser articuladas con las oportunidades puestas de manifiesto en

el análisis externo, en orden a formular la estrategia . Este tipo de

análisis es el que sugieren los autores clásicos de la Dirección Planifi-

cación Estratégica (25) . La otra, tiene en cuenta la situación competitiva

de la industria o mercado, abordando el estudio de los recursos y capacida-

des especiales que posee la empresa para construir una ventaja competitiva

(26) .

Con el análisis interno según la primera de las formas, se busca

evaluar si la empresa está dotada en términos de fortalezas y debilidades,

y, si dispone de los recursos suficientes para explotar las oportunidades

y evitar las amenazas . Las fortalezas son capacidades y situaciones

que facilitan el que la empresa consiga sus objetivos -puede tratarse

de sinergia, distribución adecuada de flujos netos de caja a nivel corpora-

tivo, etc . . .- . Debilidades, por el contrario, significan ausencia de

capacidades o situaciones que puedan provocar que la empresa no consiga

sus objetivos . De forma simple puede decirse que se trata de aquello

que la empresa hace bien y, de aquello, que no hace bien .

Desde esta perspectiva, el análisis se limita a describir los recursos

de que dispone la empresa (auditoría de recursos) y, al análisis y valora-

, ción de las fortalezas y debilidades .



En cuanto a la valoración de Fortalezas y debilidades, es una activi-

dad en la que no están claros los criterios a utilizar, y, que segûn

las investigaciones realizadas dista de ser científico . Al respecto,

Stevenson (27), estudió los criterios utilizados para enjuiciar las

fortalezas y debilidades . Comprobó que los criterios históricos eran

utilizados para valorar las fortalezas porque la dirección busca constante-

mente mejorar problemas en áreas ya identificadas . De otro lado, las

debilidades tienden a ser juzgadas a la luz de juicios normativos, como

resultados a conseguir . La conclusión de Stevenson es que el proceso

de definir las fortalezas y debilidades es más importante que el producto

final del proceso . La incertidumbre sigue siendo grande acerca de lo

que significa "fortaleza" y "debilidad" .

Los criterios más importantes utilizados en la evaluación son de

los siguientes tipos :

. Histórico

. Experiencia pasada

. Comparaciones entre empresas

. Juicios normativos

. Opinión de consultores

. Metas futuras

Es corriente también, identificar las fortalezas y debilidades

por áreas funcionales (28), tales como : marketing, producción, investiga-

ción y desarrollo, personal, finanzas, etc . . .



En la segunda forma de realizar el análisis interno, teniendo en

cuenta la competencia, las fortalezas se identifican con competencias

distintivas . Para Grant y King (29), las competencias distintivas se

refieren normalmente a habilidades o capacidades funcionales que, cuando

se ejercitan juntas proporcionan una ventaja competitiva . 0 también

pueden definirse como aquello que la empresa puede hacer particularmente

-bien . La competencia distintiva significa que para que una habilidad

o capacidad sea una fortaleza o debilidad, se requiere una comparación

de las habilidades y capacidades de la empresa con las de sus competidores

más importantes . De ello depende en último extremo que sean la base

de una ventaja competitiva .

La característica peculiar de este tipo de análisis interno es

que pretende identificar las ventajas competitivas y las competencias

distintivas que la corporación como un todo, o, una unidad de negocio

pueden explotar .

Una ventaja competitiva -la idea que debe guiar todo el análisis-,

es "una posición de superioridad basada en la combinación de : diferencia-

ción, posición superior de costes y producción en un nicho protegido"

(30) . La ventaja competitiva procede bien de las capacidades de la empre-

sa, o bien, de su superioridad de recursos . Las capacidades en este

caso, son capacidades distintivas del personal más importante de la

empresa que, están de momento fuera del alcance de la competencia .

Estas capacidades distintivas del personal pueden comprender : conoci-

miento especializado de las necesidades de los segmentos de mercado ;



orientación de servicio al consumidor ; experiencia de diseño ; relaciones

comerciales ; utilización de tecnologías ; capacidad de respuesta rápida

y flexible a los cambios en el entorno y a los movimientos de la competen-

cia . En cuanto a la superioridad de recursos, se trata de requerimientos

más tangibles que pueden proceder de diferentes lugares -por ejemplo,

cobertura de distribución, estructura financiera y acceso a capital,

capacidad�� -de

producción,

acceso

preferente

a materias

primas,

etc . . .- .

Capacidades y recursos tomados juntos, representan el potencial

de una empresa o negocio de realizar sus actividades mejor que la competen-

cia .

Para que una ventaja competitiva sea sostenida, debe reunir según

Aaker (31) tres características : incluir un factor clave del éxito del

mercado ; ser suficientemente sustacial para marcar una diferencia ; y,

permanecer frente a los cambios del entorno y a la acción de la competen-

cia .

Al igual que en el análisis del entorno, en el interno, Hofer y

Schendel (32) diferencian el realizado a nivel corporativo del realizado

a nivel de negocio . A nivel corporativo interno, se identifican los

recursos y capacidades de los negocios, la composición de la cartera

de negocios actual y la del pasado, así como el balance global de la

cartera . El análisis interno a nivel de negocio comprende la determinación

de la posición estratégica del negocio y el análisis de sus recursos .

En la determinación de la posición estratégica del negocio se siguen



tres pasos : situación financiera a corto plazo, posición competitiva

relativa y fase del ciclo de vida en que se encuentran los segmentos

producto-mercado en que el negocio compite . El análisis de recursos,

se refiere a aspectos ya estudiados, como son : perfil de recursos, forta-

lezas y debilidades, perfil de competencias distintivas y ventajas competi-

tivas .



5 .- PROSPECTIVA Y ANALISIS DEL GAP .

El análisis estratégico, interno y externo, se realiza desde una

triple perspectiva pasada, presente y futura . Los datos transformados

en información acerca del pasado y presente, se obtienen en el proceso,

o, como resultado de los análisis tal y como han sido descritos . Al

referirse la planificación estratégica al futuro, se necesita algún

instrumento que proporcione inferencias acerca del mismo . Estos instrumen-

tos son las denominadas técnicas de previsión, como "procedimientos

explícitos para trasladar información acerca del entorno y de la empresa

en valoraciones acerca de los resultados futuros" (33) . Su misión consiste

en reducir la incertidumbre, si bien teniendo en cuenta que en dirección

estratégica la incertidumbre nunca puede ser completamente eliminada .

Junto a este objetivo primordial, las previsiones pueden contribuir

a clarificar las metas y a la ampliación del rango de opciones estratégi-

cas disponibles (34) .

Las previsiones pueden ser pasivas, sujetas a la hipótesis de que

la empresa no realizará ningún cambio, es decir, es una aproximación

de las consecuencias para la empresa de continuar haciendo lo que estaba

haciendo en el pasado . A estas previsiones Ackoff (35) las denomina

"previsiones de referencia", y Argenti (36) "previsiones Fo " . Aunque

se las critica por irreales, no obstante, son importantes por al menos

tres razones : (a) Porque su verdadera razón consiste en determinar si

debe ser tomada una nueva decisión estratégica ; (b) Porque las previsiones

que incluyen actividades en las que la empresa no tiene experiencia

pueden resultar más inseguras ; y (c) Porque antes de realizar alguna



acción para hacer frente a posibles amenazas, es preferible estimar

cuál sería la consecuencia de no realizar ninguna (37) .

Otro tipo de previsiones son las que descansan en el supuesto de

que la empresa hará algo nuevo, --previsiones planeadas según Ackoff

y previsiones Fp según Argenti- .

Las previsiones proporcionan un conjunto de medidas, -cuota de

mercado, productividad, tasa de retorno sobre el capital, etc . . .-, que

serán comparadas en el paso siguiente con los resultados . Para su obtención

pueden utilizarse numerosas técnicas que han sido descritas en una amplia

literatura (38) y, entre las que se pueden citar como más importantes :

los modelos de simulación, el análisis input-output, escenarios, método

de los impactos cruzados, extrapolación de tendencias, modelos de predic-

ción econométricos, etc . . .

Análisis del gap .

Con frecuencia esta fase no se desarrolla de forma explícita, sino

implícitamente en la fase posterior de generación de opciones . Llegados

a este punto, definidos los objetivos, conocida la situación externa

e interna, así como las previsiones acerca del futuro, es necesario

identificar y conocer el problema estratégico a que tiene que hacer

frente la empresa .

Una forma de valorar la extensión del problema es mediante el análisis

del gap . A la diferencia entre objetivos deseados y resultados esperados



es a lo que se denomina gap . De la comparación entre objetivos estratégicos

deseados y previsiones pasivas, se obtiene una diferencia llamada "gap

de resultados" (39) . Este gap puede dividirse a su vez, en dos : Uno,

al que Hussey (40) denomina "gap mejorable" ; y, otro, denominado "gap

planificado" o, "gap estratégico" (41) .

La planificación estratégica lo que trata es de resolver el problema

estratégico definido por el gap total . Una parte del mismo, el "gap

mejorable", puede cerrarse tomando medidas de tipo operativo . En otras

palabras, mejorando la eficiencia de las actividades que actualmente

realiza la empresa o, los negocios en los que actualmente está (figu-

ra 4 .6) . Otra parte del gap, el gap estratégico, no se puede cerrar

mejorando la eficiencia de las actividades actuales . Sólo puede cerrarse

con la formulación de una nueva estrategia, pero ello sólo será necesario

cuando el gap supere un determinado umbral .

La cuantificación del gap define la magnitud del problema estratégico,

considerado aquí de carácter técnico económico .

Cuantificado el gap, es necesario realizar un diagnóstico para

conocer la naturaleza del problema, utilizando para llevarlo a cabo

algún modelo teórico que permita plantear y seleccionar alternativas

de solución .

Expondremos en capítulos posteriores dos modelos teóricos basados en

los conceptos de cartera y de valor, para cerrar el gap entre objetivos

. y resultados .



Resultados

Fuente : HUSSEY, D ., 1 .976, Corporate planning, Londres, Pergamon Press .

IGURAi 4 .,6

GAP DE RESULTADOS

~a) - (b) = Gap de Resultados

.(c) - (b) = Gap Mejorable

(a) - (c) = Gap Estratégico

(a) Objetivos

PrevisionesMejoradas

Previsiones(b)

Tiempoito



Por ejemplo, utilizando el concepto de cartera a nivel corporativo,

pueden adoptarse las siguientes acciones para reducir la diferencia

entre objetivos y resultados :

. Modificar las estrategias de alguno o todos los negocios .

Esta medida entraña un esfuerzo en mejorar la posición

competitiva de cada unidad estratégica de negocio, y requiere

cambios en las estrategias de las áreas funcionales de

apoyo .

. Añadir nuevas unidades de negocio a la cartera de la corpora-

ción, bien por adquisición de una empresa en funcionamiento,

bien por creación "ex novo" .

. Eliminar algún (os) negocio (s) de la cartera . Las acciones

a tomar irán dirigidas a desinvertir en aquellos negocios

que tienen una posición competitiva débil, están en una

industria poco atractiva, o que es escasamente compatible

con el resto de los negocios de la empresa .

Utilizar acciones políticas para alterar las condiciones

que son responsables de los resultados potenciales . Puede

tratarse de concertación de acciones con empresas rivales,

acuerdos con sindicatos, con proveedores, etc . . ., como

forma de superar las condiciones adversas .

Como último resorte, pueden cambiarse los objetivos, pero

sólo cuando se tenga la absoluta certeza de que se han

vuelto irrealizables con el cambio de circunstancias (42) .



6 .- GENERACION DE ALTERNATIVAS .

En la fase de generación se realiza una labor de búsqueda de alterna-

tivas . Debe generarse un número razonable de alternativas, presididas

por la idea de eliminar los gaps o explotar las oportunidades . Las alterna

tivas atienden fundamentalmente a los aspectos del entorno-oportunidades

y amenazas-, y a los aspectos internos -puntos fuertes, puntos débiles,

competencias distintivas y ventajas comparativas- .

Un punto de partida habitual en la generación de alternativas son

las preguntas : ¿En qué negocio/s está la empresa? y, ¿En qué negocio/s

debería estar? . Todo ello encierra una actividad intelectual, innovadora

y creativa . Intelectual, de relexi6n acerca de los aspectos internos

y externos ; creativa e innovadora de búsqueda de nuevas posibilidades

para la empresa.

Aunque los objetivos e intereses múltiples de una empresa permiten

generar innumerables estrategias, en la mayoría de los casos, se presumen

las alternativas prescritas con antelación . A tales alternativas, las

denominaremos estrategias genéricas . De esta forma, el modelo queda

planteado como de elección pura : elegir la alternativa mejor de un conjunto

previamente definido . Aún así, las estrategias genéricas, sugieren opcio-

nes en sentido amplio, no identifican caminos específicos hacia la consecu-

ción de la ventaja competitiva . La posibilidad de tales opciones viene

condicionada por factores como la fase del ciclo de vida de la industria

y del producto, la posición del negocio en el mercado y los - recursos

disponibles .



Las opciones genéricas, son el paso inicial de un proceso que sigue

con el desarrollo de acciones específicas y de empleo de recursos para

conseguir y asegurar una ventaja competitiva . En otras palabras, las

alternativas u opciones, seccionadas en sus tareas fundamentales, son

comunicadas a través de la organización y trasladadas a decisiones funcio-

nales .

Por diferencias de ámbito las alternativas son distintas a nivel

corporativo y de negocio . Las alternativas estratégicas a nivel corporati-

vo se refieren a opciones acerca de lo que la empresa debe hacer o no

hacer, a indicar la importancia que debe darse a los negocios elegidos

y al papel que deben jugar en la cartera de negocios . A nivel de negocio,

las alternativas se refieren a las formas de competir en un mercado

dado, y a las aproximaciones para dirigirlo dada su situación y circunstan-

cias (43) .

Hofer y Schendel (44), proponen una serie de estrategias a nivel

corporativo y de negocio cuya misión consiste en conseguir los objetivos .

Tales estrategias están, a su vez, formadas por un conjunto de acciones

alternativas tendentes a reducir o eliminar los gaps entre objetivos

y resultados previstos .

Las alternativas básicas posibles a nivel corporativo, son tres :

(a) Estrategia de cartera de negocios, (b) estrategia de obtención de

recursos, y (c) estrategia política corporativa .

Los tipos de estrategias posibles en la cartera de negocios, son



numerosas, aunque la mayoría son variaciones de los tres tipos de cartera

ideales : cartera de crecimiento, de beneficios y cartera equilibrada .

En la misma, cuando se da un gap entre objetivos y resultados, pueden

utilizarse las siguientes acciones :

- Cambiar la estrategia de inversión de todas o alguna de las unidades

estratégicas de negocio .

- Cambiar las estrategias de posición competitiva de todas o algunas

de las unidades estratégicas de negocio .

- Incorporar nuevas unidades estratégicas a la cartera de negocios .

- Eliminar algunas unidades estratégicas de la cartera .

La primera alternativa, requiere acciones que afectan a la posición

de las unidades estratégicas en la cartera, por alteración del nivel

de recursos asignado a cada unidad . Cambiar la estrategia de posición

competitiva, segunda alternativa, requiere alteración de la forma en

que las unidades estratégicas emplean sus recursos en el mercado . En

otras palabras, exige cambiar la estrategia de inversión .

La tercera y cuarta alternativa, consisten en la adquisición de

alguna empresa para su inclusión en la cartera, o, la desinversión en

alguna unidad estratégica . Estas acciones son de extrema gravedad e

importancia . En el primer caso es necesario tener en cuenta las sinergias,

el período temporal en que debe realizarse la incorporación, etc . . .

La desinversión en alguna unidad estratégica, por otra parte, vendrá

aconsejada por su posición competitiva débil imposible de mejorar aún

con grandes niveles de inversioon ; o, por su posición competitiva débil

en un mercado saturado con obtención de flujos netos de caja negativos



sin expectativas de mejoría ; y, porque la actividad que realiza una

unidad estratégica, sea tan diferente del resto de las realizadas en

la cartera de negocios que haga difícil la dirección de la misma .

A menudo, la estrategia de cartera no puede llevarse a efecto,

si no se modifica la estrategia de obtención de recursos a nivel corporati-

vo . Cuatro posibilidades existen en este sentido : (1) incrementar la

tasa de generación interna de recursos, (2) incrementar el porcentaje

de los recursos generados internamente, (3) incrementar el número de

acciones e (4) incrementar la capacidad de endeudamiento .

Otras dos alternativas pueden seguirse, como cambiar las estrategias

políticas y, en último extremo, modificar los objetivos .

A nivel de negocio, de las estrategias de posición competitiva

y de inversión, Hofer y Schendel (45) proponen seis tipos de estrategias

genéricas :

(a) Estrategias para incrementar la cuota de mercado .

(b) Estrategias de crecimiento .

(c) Estrategias de beneficio .

(d) Estrategias de concentración de mercado y reducción de activos .

(e) Estrategias de "reactivación" .

(f) Estrategias de liquidación o desinversión .

Las estrategias de cuota de mercado, son diseñadas para modificar

la posición competitiva del negocio . Tales modificaciones requieren



niveles de inversión muy altos, por lo que esta estrategia precisa conse-

guir recursos adicionales a los generados por el propio negocio . Por

otro lado, su aplicación no tendría éxito, si no va apoyada por una

ventaja estratégica del negocio en relación a la competencia .

La segunda alternativa, de crecimiento, persigue mantener la posición

competitiva en mercados con expansión muy rápida . Esta estrategia debe

ir apoyada de la obtención de recursos financieros necesarios para crecer

al mismo ritmo que el mercado, y por el desarrollo de nuevas habilidades

que serán necesarias cuando el crecimiento se ralentice .

En situaciones de competencia estable, la alternativa de beneficios

parece más adecuada que las de crecimiento o incremento de la cuota

de mercado . Se trata de maximizar la rentabilidad de los recursos y

capacidades existentes, modificando la forma en que están siendo utiliza-

dos, consiguiendo una mejor armonización con las necesidades del mercado,

así como capitalizar las posibles sinergias hasta ahora inexplotadas .

Con la cuarta alternativa de concentración y reducción de activos,

se busca mejorar los beneficios a corto plazo y las perspectivas a largo .

Resulta adecuada en la fase de madurez del ciclo de vida y comienzos

de la de declive . Consiste en disminuir el ámbito producto-mercado,

concentrando la atención en un nicho y reduciendo los activos a los

niveles mínimos necesarios para servirlo .

La estrategia de "reactivación" pretende modificar lo más rápidamente

posible la situación de deterioro creciente de un negocio . Exige la



completa seguridad acerca de su rentabilidad a largo plazo, y, de que

su valor actualizado en funcionamiento sea mayor que su valor de liquida-

ción . En otras palabras, que el negocio posea recursos y capacidades

suficientes para sobrevivir y crecer a largo plazo . Pero para ello deben

articularse estrategias de reactivación a corto plazo . Hay en este sentido,

cuatro posibles opciones : incremento de ingresos, reducción de costes,

reducción de activos y, una cuarta, combinación de las anteriores .

Finalmente, las estrategias de liquidación y de desinversión, persi-

guen generar el máximo de flujos netos de caja posible en tanto que

la empresa se retira del negocio . A tal opción se llega como resultado

de una posición competitiva débil y un bajo atractivo de la industria.

Para tener éxito en esta alternativa es necesario explotar al máximo

el negocio, retirando a la vez, todo menos las inversiones más esenciales,

o, retirarse pronto por desinversión o cese de actividad .

Johnson (46), sobre la base del trabajo pionero de Ansoff, distinguen

en las alternativas estratégicas, las direcciones en que la empresa

puede elegir desarrollarse y los métodos a utilizar en la dirección

elegida . A nivel de negocio las alternativas se concentran en las opciones

producto-mercado, como se indica en el cuadro :



CUADRO , 4.3

ACTUAL

NUEVO

. desinversión

. desarrollo

ACTUAL

. consolidación

del producto

MERCADO

. penetración

NUEVO

- : desarrollodel mercado

Vertical. Diversificación

Horizontal

Hacia atrás

En cuanto al método como forma en que se desarrolla la dirección,

puede ser : por desarrollo interno, adquisición o, por desarrollo conjunto .

Destaca por su originalidad la división de las alternativas desa-

rrollada por Day (47) . Este autor divide las estrategias posibles, en

estrategias genéricas de dirección y estrategias genéricas competiti-

vas .

Las estrategias de dirección pueden ser de cuatro tipos básicos :

(a) estrategias de mejora de los resultados, enfocadas a las posibi-

lidades de incrementar el volumen de ventas, (b) estrategias de mejora

de resultados, dirigidas a incrementar la rentabilidad a través de la

mejora de la productividad o de los márgenes, (c) estrategias de desin-

versión o de obtención del máximo flujo neto de caja a corto plazo,

y, (d) estrategias de "reactivación" .

La alternativa de incrementar el volumen de ventas deriva de las

posibilidades de ampliar la noción de negocio a largo plazo de las dimen-



siones de su definición, y es, similar a las opciones producto-merca-

do de Johnson-Scholes y Ansoff. Las opciones posibles en esta alterna-

tiva genérica son : penetración de mercado, integración hacia adelante

y diversificación .

En la estrategia de mejora de rentabilidad, las posibilidades,

proceden del incremento en el volumen de ventas o en los . ingresos por

ventas, en la reducción de los costes por unidad, en la reducción de

la intensidad de la inversión, en la integración hacia atrás y en el

seguimiento de estrategias selectivas .

Con las estrategias competitivas genéricas se describen las acciones

que debe adoptar la dirección y los compromisos de recursos necesarios

para conseguir posiciones competitivas defendibles en base al liderazgo

de costes, a la diferenciación y a la concentración de un nicho protegido

de la competencia .

La estrategia de liderazgo en costes requiere elevadas cotas de

mercado y se apoya en el concepto de curva de experiencia . Su objetivo

esencial es conseguir un coste bajo en relación a los competidores,

consiguiendo así resultados superiores a la media del sector . Mediante

la estrategia de diferenciación, se persigue crear una imagen única

que sea percibida y captada por el mercado . Por último, la segmentación,

busca concentrar los esfuerzos de la empresa en un grupo de compradores,

segmento o área geográfica .

Los modelos de planificación estratégica a los que se dedica la segun-



da parte de nuestro estudio, plantean estrategias genéricas como las

descritas para las distintas unidades organizativas que componen la

cartera de la empresa .

Concretamente la propuesta de Hofer y Schendel corresponde a las

posibilidades contempladas en el modelo denominado matriz atractivo-for-

taleza. En general, los modelos plantean un conjunto de posibilidades

mucho más limitado que el desarrollado por los autores anteriores . La

simplificación, sin embargo, permite una mejor articulación de la cartera

de negocio a la vez que facilita la cuantificación de las estrategias .

Del conjunto de posibilidades o estrategias genéricas lo que más

nos interesa, es que todas tienen importantes implicaciones en término

de generación y asignación de recursos .



7 .- EVALUACION Y SELECCION .

Una vez que han sido identificadas las alternativas y evaluadas

en términos de sus pros y sus contras, la alta dirección debe seleccionar

la mejor .

Empezando por la evaluación, la mayor dificultad proviene de la

utilización de diferentes criterios que difícilmente pueden ser satisfechos

simultáneamente . Grados adicionales de complejidad los añade la influencia

en la evaluación de toda una serie de factores de tipo subjetivo difícil-

mente cuantificables : actitud de la dirección hacia el riesgo, presiones

del entorno externo, influencias de la cultura corporativa, necesidades

y deseos de la dirección, etc . . .

Un criterio en principio obvio de selección de estrategias como

es la rentabilidad de las inversiones, sin embargo, debido a los problemas

operativos que plantea, debe ser conplementado por la respuesta a las

siguientes preguntas (48) :

- ¿Responde la estrategia al entorno externo? .

- ¿Incorpora una ventaja competitiva sostenible? .

- ¿De qué forma se relaciona con otras estrategias de la empresa? .

- ¿Proporciona la adecuada flexibilidad al negocio y a la empresa? .

- ¿Es consistente con la misión y con los objetivos a largo plazo? .

- ¿Es factible? .

Toda la evaluación debe constituir un proceso altamente estructurado,

utilizando una serie de criterios de forma sistemática . Las alternativas



estratégicas

criterios que,

. Idoneidad

. Validez

. Consistencia

. Factibilidad

. Vulnerabilidad

. Recompensa potencial

generadas deben

incorporan y

ser evaluadas a la luz de los siguientes

amplian a las cuestiones anteriores (48) :

El criterio idoneidad trata de valorar si las opciones estratégicas

son adecuadas según los cambios previstos en el entorno externo .

otras palabras, si se da una adecuada relación entre competencias y

oportunidades de forma que se explote, aumente o cree la ventaja competiti-

va . La prueba de idoneidad se realiza en cuatro pasos : en el primero

se revisan las oportunidades y amenazas procedentes de cambios en el

entorno, de las acciones de los competidores y de los cambios en capacida-

des y recursos críticos . El segundo, valora la capacidad de cada opción

explotar oportunidades, aumentar o proporcionarpara desviar amenazas,

ventajas . El tercer paso trata de anticipar las posibles respuestas

de la competencia a cada opción . Y, en el cuarto, si la opción no pasa

la prueba de idoneidad, debe ser modificada o abandonada .

En

La prueba de validez trata de verificar la realidad de los supuestos

en los que se apoyan las distintas opciones . La dificultad estriba en

distinguir los supuestos válidos de los que no lo son . Para ello, el

primer paso consiste en aislar los supuestos acerca de las razones de



los cambios previstos para analizar después la evidencia utilizada en

apoyo de cada supuesto . Finalmente, los supuestos utilizan información

que puede ser insegura o errónea . Así, es importante preguntar contínua-

mente cómo fueron recogidos los datos, por quién y con qué finalidad .

El tercer criterio, intenta valorar si una opción es internamente

consistente . Es decir, si todos los elementos forman parte de un todo

integrado . En un primer nivel, la consistencia se refiere a la coherencia

entre estrategias funcionales con la base de la ventaja competitiva

y la estrategia de inversión, y, en segundo nivel, se refiere al acopla-

miento entre las estrategias funcionales .

La prueba de factibilidad evalúa las opciones enfrentándolas a

los recursos y capacidades de la empresa . Los límites a cada opción

son, en principio, de recursos financieros y físicos, y, después, de

acceso a mercados, tecnología, etc . . . Por otro lado, es esencial que

el personal operativo más importante entienda las premisas de la opción

y estén comprometidos en su implantación .

Cada opción estratégica tiene su propio perfil de riesgo, dado

por factores externos e internos, representativo de la vulnerabilidad

de los resultados si los supuestos importantes están equivocados o las

tareas críticas no se cumplen . La importancia de los factores de riesgo

resulta de una combinación de : (a) un análisis de sensibilidad de las

consecuencias potenciales de los valores plausibles de cada factor sobre

el resultado total, (b) la probabilidad de que estos factores extremos

puedan ocurrir durante el periodo de planificación . Aquellas empresas



inmersas en un entorno incierto en que las sorpresas estratégicas, así

como las amenazas y oportunidades, se desarrollan rápidamente, la evalua-

ción de la vulnerabilidad debe tener en cuenta aspectos como planificación

contingente y flexibilidad estratégica . Esta última debe permitir respues-

tas rápidas y efectivas a los cambios del entorno . De cada alternativa,

se tendrá en cuenta su impacto sobre la flexibilidad total .

El último criterio de evaluación aplicable a las alternativas candida-

tas, consiste en calcular los resultados previstos . Para ello se pueden

utilizar tres tipos de medidas : crecimiento de ventas y rentabilidad,

generación de valor económico y posición competitiva .

El crecimiento de las ventas y la rentabilidad son medidas ampliamen-

te usadas, pues utilizan información procedente de la contabilidad .

Sin embargo, no son medidas muy aconsejables puesto que resultan afectadas

por la forma en que se han evaluado los costes de las ventas y la deprecia-

ción ; ignoran el riesgo ; y, no tienen en cuenta el valor del tiempo .

Las medidas de generación de valor económico facilitan una norma

de aceptabilidad que no presenta estos inconvenientes .

Una posible forma de valoración de una alternativa estratégica

individualmente considerada, es calculando su valor actualizado neto .

El valor actualizado neto es una buena norma de aceptación si la estra

tegia va a ser aplicada en un negocio del que se obtienen flujos netos

de caja estables .



Sin embargo, el valor actualizado neto no resulta adecuado cuando

la estrategia se aplica a un negocio con oportunidades sustanciales

de crecimiento -activos intangibles- o cuando se trata de estrategias

de investigación y desarrollo .

En este último caso, la forma más adecuada- de obtener el valor

de una estrategia es aplicando la teoría de valoración de opciones .

A modo de ejemplo, vamos a ver a continuación cómo se mide la aporta-

ción de una estrategia de incremento de ventas al valor económico de

la empresa utilizando métodos convencionales de valoración, y a continua-

ción, cómo se realiza de acuerdo con la teoría de opciones .

Siguiendo a Rappaport ( 49 ), una estrategia de incremento de ventas,

V, contribuye al aumento de valor de la empresa cuando el margen

de beneficios derivado del incremento de las ventas supera un determinado

umbral .

Sea b' t = d fJ'/ A V, el aumento de los beneficios antes de intereses

e impuestos, respecto al aumento de las ventas . Este margen actualizado

debe igualar al aumento del capital fijo y circulante necesario por

unidad monetaria de aumento de ventas, actualizado a principios del

periodo . Es decir :

donde :

b' t (1-t)

=

ft + Ct



t = es el tipo impositivo

K = el coste medio ponderado del capital

ft = el incremento del capital fijo neto de amortizaciones por

unidad monetaria de incremento de ventas .

Ct = incremento de capital circulante necesario por unidad monetaria

de aumento de ventas .

De la ecuación anterior, obtenemos el beneficio mínimo de explotación

sobre las ventas necesario para aumentar el valor de las acciones :

b' . = '(f + c) K

(4.2)min (1-t) (1+K)

Todas aquellas estrategias que no alcancen este umbral mínimo de

beneficios pueden ser eliminados del conjunto de alternativas .

Podemos determinar el incremento de valor de las acciones en un

determinado periodo t, como resultado de una inversión de f + c/ (l+k),

de la forma siguiente :

que actualizado al momento cero resulta :

(bt - b' t )

(1

-t) A v

(4.3)K



At

(bt - b' t )

(1-t) ,A V

K

(1+K) t-1(4 .4)

Fórmula que permite determinar el atractivo de las alternativas

estratégicas expresadas en términos de incremento de las ventas .

Por otra parte, teniendo en cuenta que una estrategia lleva aparejado

un conjunto de proyectos de inversión, cuando estos están ligados temporal-

mente., la estrategia debe ser considerada como una cartera de opciones .

Kester (50;) denomina opción de crecimiento u opción sobre bienes

reales, a la oportunidad discrecional de invertir capital en medios

productivos en una determinada fecha futura . Se trata de una estrategia

en dos o más fases . En la primera se realiza una inversión (compra de

la opción) que tiene valor actualizado negativo, pero que permite pasar

a la segunda fase (ejercer la opción), aprovechando las oportunidades

de crecimiento futuro . En esta segunda fase el valor actualizado neto

es positivo .

De forma análoga a las opciones sobre acciones, tienen un precio

de ejercicio representado por el coste de la inversión, E ; un plazo

de vencimiento que es la cantidad de tiempo disponible antes de que

desaparezca la oportunidad de inversión, t ; y, un valor equivalente

al valor actual de los flujos netos de caja esperados mas el valor de

las posibles nuevas oportunidades de crecimiento que surjan gracias

a la posesión y empleo de los bienes productivos objeto de la opción,

V .s



El valor de la opción de crecimiento, se puede escribir de forma

equivalente al valor de una opción call, de la siguiente forma :

V = Máx . (Vs - E)

(4.5)

La opción tiene un valor mínimo que equivale a los flujos netos

de caja descontados, es decir, al valor actualizado neto .

El valor de la opción de crecimiento puede aumentar en función

de una serie de factores : (a) El período de tiempo en que se puede ejerci-

tar la opción . En general, el valor de la opción aumenta con el tiempo,

V/ S t > 0, debido a que permite disponer de más información para exami-

nar los acontecimientos . (b) El riesgo del proyecto . Un riesgo elevado

incrementa la posibilidad de obtener ganancias importantes, sin aumen-

tar del mismo modo la posibilidad de incurrir en grandes pérdidas,

V/ Sr ,

0, y . (c) El grado de exclusividad de la opción . Una opción

de crecimiento exclusiva es más valiosa porque proporciona a la empresa

el derecho exclusivo a ejercitarla . Estas opciones provienen de patentes,

tecnología que la competencia no puede imitar, etc . . . Las opciones compar-

tidas, que representan oportunidades colectivas para el sector y son

menos valiosas .

El último tipo de medida para evaluar una estrategia, es la posición

competitiva . En este sentido es necesario calcular la probabilidad de

que una determinada alternativa pueda ganar o sostener su posición medida

por indicadores como : cuota de mercado, posición relativa de costes,

nivel relativo de calidad, cuota con respecto a la capacidad de producción



de la industria, cuota en los gastos de publicidad, etc . . .

La evaluación de las alternativas estratégicas consideradas indepen-

dientemente, no determina por sí misma la aceptación o rechazo de una

determinada estrategia . Es en el contexto de la cartera de negocios,

y teniendo en cuenta el papel de cada uno de los negocios en la misma,

donde se debe decidir si una estrategia es conveniente implantarla o

no .

Las alternativas estratégicas, a veces, muy poco especificadas

en la evaluación son, sucesivamente probadas, reelaboradas y vueltas

a probar, de forma que, a menudo, la estrategia final es diferente a

la alternativa inicial .

Terminada la subrutina de evaluación, el proceso de planificación

estratégica culmina con la subrutina de elección . La elección estratégica

"es la decisión que selecciona entre las alternativas, la que mejor

conseguirá los objetivos de la empresa" (51) . En las decisiones de elección

estratégica, algunos factores juegan un papel clave :

- Grado de dependencia externa

- Actitud de la dirección hacia el riesgo

- Estrategias anteriores

- Impactos de los niveles inferiores de dirección y de los especialis-

tas del staff

- Acciones y reacciones de la competencia

- Tiempo disponible para la elección



La planificación estratégica, exteriormente centrada, basada en

las relaciones de la empresa con el entorno, encuentra en la dependencia

externa los límites de sus posibilidades de elección . A mayor dependencia

menor libertad en la elección estratégica .

De forma análoga, la actitud de la dirección hacia el riesgo elimina

algunas estrategias . Si la dirección siente aversión al riesgo elegirá

con seguridad estrategias defensivas con bajo nivel de riesgo . Lo contra-

rio ocurrirá si son amantes del riesgo .

Obviamente el tercer factor, como punto de partida de todo el proceso,

limita de entrada las alternativas consideradas .

Los niveles de dirección inferiores y los especialistas del staff

tienen una influencia significativa en la elección de la estrategia .

Su influencia actúa a través de la preparación y de la valoración de

las alternativas estratégicas . En la preparación de alternativas, estudios

empíricos han demostrado que los niveles inferiores de dirección tienden

a elaborar aquellas que tienen una alta probabilidad de ser aceptadas,

y que la valoración en cada unidad organizacional se realiza atendiendo

a intereses propios .

Por último, Mintzberg (52), encuentra una relación entre las tres

posibles formas de hacer la elección estratégica : juicio, negociación

y análisis, y las relaciones de poder, o, las configuraciones de poder .

La elección mediante juicio, la realiza una sóla persona -lo identifi-



ca con proceso subconsciente-, y sólo es posible en aquellas configuracio-

nes en que el poder está muy concentrado como, por ejemplo, la configura-

ción tipo misionera . La negociación es la forma empleada cuando el poder

está dividido, como en la configuración profesional . Y, la forma de

análisis equivalente a proceso sistemático, cuando el poder está en

mano fundamentalmente de la dirección staff de planificación, casos

de la configuración de sistema cerrado y comandada .

--

Con este capítulo, damos por terminada la primera parte de nuestro

trabajo, en la que se han analizado cuestiones desde nuestro punto de

vista fundamentales para la toma de decisiones estratégicas como son

el entorno, el papel de la dirección, la visión de globalidad, la naturale-

za del problema y el proceso de decisión.

Junto a esto, queremos destacar que la dirección estratégica es

un modelo general mediante el que las empresas tratan de explotar las

oportunidades de beneficio con los recursos disponibles .

Como modelo general sugiere que el tamaño y naturaleza de los flujos

netos de caja que obtenga la empresa, dependerá de las características

económicas y estructurales de la oportunidad y de las capacidades y

recursos utilizados en explotarlas . Además, proporciona prescripciones

explícitas en forma de estratégia genérica, acerca de como mejorar la

relación entre las oportunidades de beneficio y los recursos de la empresa,

de forma que se incrementen los flujos netos de caja resultante .

A partir del siguiente capítulo, analizamos los modelos concretos



desarrollados a partir del modelo general anterior . Modelos en los que

las cuestiones antes citadas proporcionan la base teórica implícita

y la información necesaria, y que centran su atención en determinadas

características competitivas que aumentan los flujos netos de caja .

El aspecto relativo al compromiso de recurso que conllevan las decisiones

estratégicas, constituye nuestro objetivo principal en el estudio de

tales modelos .



Notas al Capitulo 4

(1) KOTLER, P ., 1 .976, Marketing management : Analysis planning and

control , Englewood Cliffs, Prentice Hall .

(2) ANSOFF, H .I ., 1 .982, Managing discontinous strategic change : the

learning-action approach, en :

ANSOFF, H .I ., BOSMAN, A ., STORM, P .M . (eds .), 1 .982, Unders tan-

ding and managing strategic change , Amsterdam, North Holland .

(3) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978, Strategy formulation : analytical

concepts , St . Paul, West Pub ., y RICHARDS, M ., 1 .978, Organiza-

tional goal structures, St . Paul, West Pub .

(4) MINTZBERG, H ., 1 .983, Power in and around organizations, Nueva

York, Prentice Hall .

(5) DONALDSON, G ., LORSCH, J ., 1 .983, Decision making at the top , Nueva

York, Basic Books .

(6) La "sorpresa estratégica" supone un cambio repentino rápido y no

familiar que amenaza al beneficio de la empresa, o a sus oportu-

nidades . El concepto se debe a ANSOFF, H .I ., 1 .975, Managing

strategic surprise by response weak signals, California Manage-

ment Review, 18 (2) .

(7) RHYNE, L .C ., 1 .984, Strategic information : The key to effective

planning , Managerial Planning, 32 (4) .

(8) KEEN, P .G .W ., MORTON, M .S ., 1 .978, Decision support systems, Reading,

Addison-Wesley, p . 82 .

(9) RECTOR, R .L ., 1 .983, Decision Support Systems Strategic Planning

tool , Managerial Planning, 31 (6) .

(10) FAHEY, L ., KING, W ., NARAYANAN, V ., 1 .982, Environmental scanning

and forecasting in strategic planning . The state of the art,

Long Range Planning, Febrero, pp . 32-39 .

(11) AGUILAR, F ., 1 .967, Scanning in the business environment , Nueva

York, McMillan .

(12) KING, W ., CLELAND, D ., 1 .977, Information for more effective stra-

tegic planning, Long Range Planning, Febrero, pp . 59-64 .

(13) KING, W ., 1 .984, Integreting strategic issues into strategic ma-

nagement, OMEGA, 12 .(6), pp . 529-538 .



(14) ANSOFF, H .I ., 1 .980, Strategic issue management , Strategic Management

Journal, 1, pp . 131-148 .

(15) WILSON, I ., 1 .983, Los beneficios del análisis ambiental , en :

ALBERT, K .J ., 1 .983, Manual del administrador estratégico ,

México, McGraw Hill .

(16) ANDREWS, K .,

1.977, El concepto de Estrategia de la empresa, EUNSA,

Pamplona, p . 91 .

(17) ABELL, D .F ., 1 .978, Strategic windows , Journal of Marketing, Julio,

pp . 21-26 . En concreto define . la "ventana estratégica" como :

"el hecho de que existen periodos limitados durante los que

la congruencia entre los requerimientos clave de un mercado

y las competencias particulares de una empresa compitiendo

en el mercado es óptima" .

(18) WILSON, I ., op .cit ., pp . 9-11 .

(19) PORTER, M .E ., 1 .983, Estrategia competitiva , México, CECSA .

(20) Ibid ., pp . 21-49 .

(21) DAY, G.S ., 1 .984, Strategic market planning , St . Paul, West Pub .,

pp . 73-97 . La noción de industria, dice el autor, como grupo

de empresas que elaboran productos sustitutivos unos de otros,

es similar a la noción de producto genérico . Un mercado, por

el contrario tiene cuatro dimensiones : función -necesidad

a satisfacer-, tecnología -distintas formas en que puede ser

realizada la función-, segmento de consumidores -necesidades

a servir y dónde-, y, secuencia de pasos de valor añadido

a lo largo de la que pueden operar los competidores .

(22) PORTER, M ., 1 .983, op .cit ., pp . 148-170, y NEWMAN, 1 .978, Strategies

groups and the structure performance relationship , Review

of Economics and Statistics, 60, pp . 417-427 .

(23) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978, op .cit ., capítulos 4 y 5 . La

exposición que aquí se hace supone una reordenación simplificada

del análisis estratégico propuesto por los autores . En su

trabajo, no diferencian análisis interno de análisis externo,

sino análisis estratégico corporativo de análisis de negocio .

(24) CHANG, Y .N ., CAMPO FLORES, F .,

1 .980, Business policy and strategy ,

Sta . Mónica, Good Year, p . 62 .



(25) STEINER, G .A ., 1 .983, Planeación estratégica , México, CECSA, ANSOFF,

H .I ., op .cit ., ANDREWS, K .J ., op .cit .

(26) SOUTH, S ., 1 .981, Competitive advantage : The cornerstone of strategic

thinking , Journal of Business Strategy, 1 (4), pp . 15-25 .

(27) STEVENSON, H .H ., 1 .980, Analyzing corporate strengths and weaknesses,

en :

GLUECK, W .F ., 1 .980, Business policy and strategic management ,

Tokio, McGraw Hill Int .

(-28) GRANT, J ., KING, W ., 1 .982, The logic of strategic planning , Boston,

Little Brown ; HIGGINS, J ., 1 .983, Organizational policy and

strategic management, Chicago, Dryden ; y otros muchos autores

ya citados evalúan las fortalezas y debilidades funcionalmente .

(29) GRANT, J ., KING, W ., op .cit .

(30) DAY, G .S ., 1 .984, op .cit ., p . 26 .

(31) AAKER, D .A ., 1 .984, How to select a business strategy, California

Management Review, 26 (3), pp . 165-175 .

(32) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978 , op .cit ., capítulos 4 y 5 .

(33) ARMSTRONG, J .S ., 1 .983, Fundamentos para la formulación de planes

estratégicos y pronósticos, en :

ALBERT, K .J ., (ed .),

1.983, Manual de administración estrat6gi-

ca, México, McGraw Hill .

(34) LEONE, R ., WHEELWRIGHT, S .C ., 1 .981, Managing a forecasting system ,

en :

SCHULTZ, R ., (ed .), 1 .981, Applications of management science,

1, pp . 139-159, Greenwich, Jai Pr .

(35) ACKOFF, R ., 1 .980, Un concepto de planeación de empresas, México,

Limusa .

(36) ARGENTI, J ., 1 .983, Systematic corporate planning , Londres, Van

Nostrand .

(37) Ibid ., p . 78 .

(38) MAKRIDAKIS, S ., WHEELWRIGHT, S ., (ed .), 1 .982, The handbook offorecasting : A manager's guide , Nueva York, Wiley ; HOGARTH,

R ., MAKRIDAKIS, S ., 1 .981, Forecasting and planning : an evalua-tion , Management Science, 27, pp . 115-138, etc .

(39) ARGENTI, J ., op .cit .

" (40) HUSSEY, D ., 1 .976, op .cit .



(41) GILBER, X ., LORANGE, P .,

1 .977, Five pillars for your planning ,

en :

LORANGE, P ., VANCIL, P ., 1 .977, Strategic planing systems ,

Englewood Cliffs, Prentice Hall .

(42) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978, op .cit ., pp . 93-100 .

(43) THOMPSON, A ., STRICKLAND, A ., 1 .978, Strategy and Policy , Dallas,

B .P .

(44) HOFER, CH ., SCHENDEL, D ., 1 .978, op .cit ., pp . 182 y ss .

(45) Ibid ., pp . 159-176 .

(46) JOHNSON, G ., SCHOLES, K ., 1 .984, Exploring corporate strategy ,

Englewood Cliffs, Prentice Hall, pp . 169-190 .

(47) DAY, G ., 1 .984, op .cit ., pp . 102-118 . Las estrategias competitivas

genéricas son las desarrolladas por PORTER, M ., 1 .983, op .cit .,

pp . 56-62 .

(48) AAKER . D .A ., op .cit ., pp . 167 y 168 y CHRISTENSEN, R ., et alii,

1 .982, op .cit ., pp . 105-108 .

(49) RAPPAPORT, A ., 1 .982, Cuantificación de las expectativas de valor

de las acciones , H .D . B .R ., 3er trimestre, pp . 115-149 .

(50) KESTER, W .C ., 1 .984, Las opciones actuales para el crecimiento0

futuro , H .D .B .R., 4 trimestre, pp . 73-84 .

(51) GLUECK, W .F ., 1 .980, op .cit ., pp . 279 .

(52) MINTZBERG, H ., et . al .,

1 .976, op .cit ., pp . 246-275, y MINTZBERG,

H ., 1 .983, op .cit .



tesis doctoral de la universidad de alicante. tesi...

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