tesis - diseño de procesos de servicios de consultoría

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE OCCIDENTE

ESPECIALIDAD EN MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios de Nivel Superior según acuerdo secretarial 15018, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 29 de Noviembre de 1976.

REDISEÑO DE PROCESOS EN UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA UTILIZANDO BPMN 2.0

Tesis que para obtener el título de la

Especialidad en Mejora de Procesos de Negocio

Presenta:

Andrés Ruiz Sahagún

Asesor:

Mtro. José Carlos Peña Gómez

Guadalajara, Jalisco Julio de 2014

Diseño de procesos de un despacho de consultoría utilizando BPMN 2.0 2

CONTENIDO Índice de figuras .................................................................................................................................. 4

Índice de tablas ................................................................................................................................... 5

Antecedentes .......................................................................................................................................... 7

1. Planteamiento de la necesidad ........................................................................................................ 7

2. Justificación ..................................................................................................................................... 8

3. Objetivo ........................................................................................................................................... 8

4. Marco teórico .................................................................................................................................. 8

4.1 Contexto de la administración de los procesos de negocio ....................................................... 8

4.2 Administración de procesos de negocio ................................................................................... 9

Los procesos de negocio y el cliente ................................................................................................. 9

El concepto de Administración de Procesos de Negocio ................................................................. 10

Tipos de procesos .......................................................................................................................... 10

4.3 Áreas de conocimiento BPM .................................................................................................. 12

Ciclo de vida BPM de la mejora de procesos .................................................................................. 13

Marco para proyectos BPM ........................................................................................................... 14

4.4 El modelo de negocio ............................................................................................................. 15

Fase de Estrategia Organizacional .................................................................................................. 15

Evaluación de las capacidades competitivas de las organizaciones ................................................. 16

Matriz para el desarrollo de estrategias ......................................................................................... 18

Creación de valor ........................................................................................................................... 18

Service Business Model Canvas (SBMC).......................................................................................... 20

4.5 Arquitectura de procesos ....................................................................................................... 22

Salidas o resultantes de la Arquitectura de Procesos ...................................................................... 24

SIPOC – Supplier, Input, Process, Output, Customer ....................................................................... 24

4.6 Fase de análisis ...................................................................................................................... 25

Objetivo de la fase ......................................................................................................................... 25

Salidas de la fase de análisis ........................................................................................................... 27

Metodología para realizar el análisis de procesos .......................................................................... 27

4.7 Fase de diseño de procesos .................................................................................................... 28

Fase de innovación ........................................................................................................................ 28

Actividades de la fase de innovación .............................................................................................. 30

4.8 Lean y los desperdicios en los procesos .................................................................................. 31

4.9 Modelado de procesos ........................................................................................................... 34


Modelado de procesos descriptivo (MPD) ...................................................................................... 35

Modelado de procesos operativo (MPO) ........................................................................................ 36

4.10 Fase de implementación ........................................................................................................ 39

Organizaciones centradas en procesos ........................................................................................... 39

Implementación de procesos ......................................................................................................... 40

4.11 Factores Críticos de Éxito de la mejora de procesos ................................................................ 42

4.12 Medición del desempeño de los procesos .............................................................................. 43

4.13 Modelo de madurez BPM ....................................................................................................... 45

4.14 Modelos de referencia y normas relacionadas........................................................................ 49

Modelos de Consultoría ................................................................................................................. 49

Estándares de Competencia CONOCER .......................................................................................... 50

Otras normas internacionales ........................................................................................................ 51

Normas de Información Financiera ................................................................................................ 53

Normas Internacionales de Auditoría (NIA) .................................................................................... 53

5. Marco metodológico ..................................................................................................................... 55

6. Fase de Análisis .............................................................................................................................. 56

6.1 Análisis de la Planeación y estrategia organizacional .............................................................. 56

El plan estratégico de la organización ............................................................................................ 56

La organización .............................................................................................................................. 59

Oferta actual de servicios ............................................................................................................... 59

Evaluación de las estrategias ......................................................................................................... 61

Estrategias relacionadas con la mejora de procesos ....................................................................... 65

6.2 Identificar operaciones actuales ............................................................................................. 66

Entrevistas a los actores del negocio .............................................................................................. 67

La matriz de roles y responsabilidades ........................................................................................... 68

6.3 Análisis de procesos ............................................................................................................... 68

Análisis de los servicios .................................................................................................................. 69

Análisis del mercado ...................................................................................................................... 70

Paquete tecnológico ...................................................................................................................... 70

SIPOC’s .......................................................................................................................................... 75

Inventario de documentos de los procesos .................................................................................... 75

Vista horizontal .............................................................................................................................. 79

Áreas de oportunidad y recomendaciones. .................................................................................... 80

7. Fase de Diseño ............................................................................................................................... 81

7.1 Identificación del modelo de referencia de consultoría y auditoría. ........................................ 81


7.2 Interesados y roles en los procesos de negocio ...................................................................... 83

7.3 Factores Críticos de Éxito, objetivos e indicadores relacionados ............................................. 85

7.4 Identificación de problemas y desperdicios de procesos ......................................................... 86

7.5 Elaboración del mapa de arquitectura de procesos ................................................................ 87

7.6 Modelado de procesos ........................................................................................................... 90

7.7 Plan de implantación ............................................................................................................ 103

Organigrama de roles por servicio CHG ........................................................................................ 103

Madurez de los procesos de negocio en CHG ............................................................................... 103

Cronograma de implantación ....................................................................................................... 105

Conclusiones ....................................................................................................................................... 106

Anexos ................................................................................................................................................ 108

Anexo 1 – Entrevista preliminar ....................................................................................................... 108

Anexo 2 – Entrevista inicial .............................................................................................................. 110

Anexo 3 – Entrevista detallada ......................................................................................................... 113

Anexo 4 – Matriz de roles y responsabilidades ................................................................................. 117

Anexo 5 – Ejemplos de SIPOC’s ........................................................................................................ 120

Bibliografía .......................................................................................................................................... 129

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Línea de tiempo del desarrollo previo al BPM ............................................................................ 9 Figura 2. Tipos de procesos de negocio .................................................................................................. 11 Figura 3. Sistema y cadena de valor de Porter (2000) ............................................................................. 12 Figura 4. Áreas de conocimiento BPM (ABPMP, 2009) ........................................................................... 13 Figura 5. Ciclo de vida de BPM (ABPM, 2009) ......................................................................................... 14 Figura 6. Marco para los proyectos BPM ................................................................................................ 15 Figura 7. Matriz FODA ........................................................................................................................... 16 Figura 8. Matriz para el desarrollo de estrategias................................................................................... 18 Figura 9. Modelo de creación de valor tipo taller (Stabell & Fjeldstad, 1998). ....................................... 20 Figura 10. Service Business Model Canvas ............................................................................................. 21 Figura 11. Vista de procesos de inicio-a-fin de la organización (Jeston & Nelis, 2008) ............................. 23 Figura 12. Fase de análisis en el modelo ................................................................................................ 26 Figura 13. Entradas y salidas de la fase de Innovación ............................................................................ 28 Figura 14. Actividades de la fase de diseño ............................................................................................ 31 Figura 15. Los siete desperdicios (Abdi et al, 2006) ................................................................................ 32 Figura 16. Niveles de modelado de procesos en BPMN (Hitpass, 2014) .................................................. 34 Figura 17. Modelado de procesos descriptivo en los proyectos BPMN ................................................... 36 Figura 18. Roles y vistas del modelo de procesos operacional ................................................................ 36 Figura 19. Compuertas usadas en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.) ................................. 38 Figura 20. Actividades en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.) ............................................. 38 Figura 21. Actividades en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.) ............................................. 38


Figura 22. Eventos usados en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.) ....................................... 39 Figura 23. Símbología de flujos usada en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.) ...................... 39 Figura 24. Artefactos en el modelado operacional (Orbussoftware, n.d.). .............................................. 39 Figura 25. Marco para la transformación de procesos con BPM ............................................................. 42 Figura 26. Modelo de madurez BPM ...................................................................................................... 46 Figura 27. Modelo de madurez de los Procesos y de la Administración de Procesos............................... 47 Figura 28. Fases de la consultoría (AENOR, 2012) .................................................................................. 51 Figura 29. Estructura de las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) ................................................. 54 Figura 30. Organigrama Actual (2013) .................................................................................................... 58 Figura 31. Gráfica de evaluación factores externos ................................................................................ 62 Figura 32. Gráfica de evaluación de factores internos (IFE) .................................................................... 65 Figura 33. Análisis proceso venta y seguimiento de servicios ................................................................. 73 Figura 34. Análisis proceso de auditoría ................................................................................................. 74 Figura 35. Flujo de documentos de Venta de Servicios ........................................................................... 76 Figura 36. Flujo de documentos del proceso de Gestión y Entrega del Servicio ...................................... 77 Figura 37. Documentos del proceso de Auditoría ................................................................................... 78 Figura 38. Vista horizontal ..................................................................................................................... 79 Figura 39. Modelo de la cadena de valor tipo taller de CHG. .................................................................. 83 Figura 40. Esquema del mapa de arquitectura. ...................................................................................... 88 Figura 41. Mapa de arquitectura de procesos de CHG............................................................................ 89 Figura 42. Modelo de Procesos descriptivo de CHG ............................................................................... 91 Figura 43. Modelado de los procesos de preventa de servicios .............................................................. 92 Figura 44. Sub proceso de Planeación .................................................................................................... 93 Figura 45. Proceso de cierre de ventas ................................................................................................... 94 Figura 46. Proceso de inicio del servicio ................................................................................................. 95 Figura 47. Proceso de cobranza ............................................................................................................. 96 Figura 48. Proceso de Seguimiento – etapa inicial .................................................................................. 97 Figura 49. Proceso de diagnóstico en Consultoría/Asesoría.................................................................... 98 Figura 50. Proceso de Cierre del Servicio .............................................................................................. 99 Figura 51. Sub proceso de evaluación DEL CIERRE de servicios. ............................................................ 100 Figura 52. Proceso de realización del servicio ...................................................................................... 101 Figura 53. Planeación anual de auditorías ............................................................................................ 102 Figura 54. Organigrama de roles por servicio ....................................................................................... 103

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz EFE para evaluar Factores Externos ............................................................................... 17 Tabla 2. Matriz EFI para evaluar Factores Internos ................................................................................. 17 Tabla 3. Tipología de creación de valor .................................................................................................. 19 Tabla 4. Entradas a la fase de Innovación ............................................................................................... 29 Tabla 5. Salidas del Marco para Proyectos BPM ..................................................................................... 30 Tabla 6. Pasos para la fase de implantación ........................................................................................... 30 Tabla 7. Desperdicios típicos en procesos enfocados a documentos e información ................................ 32 Tabla 8. Herramientas Lean ................................................................................................................... 33 Tabla 9. Principales dimensiones del desempeño de procesos ............................................................... 43 Tabla 10. Doce características de los indicadores del desempeño de procesos ...................................... 44 Tabla 11. Marco para medir el desempeño ............................................................................................ 44


Tabla 12. Variables de desempeño de procesos ..................................................................................... 45 Tabla 13. Caracterización de una organización en su madurez de procesos ........................................... 47 Tabla 14. Fases de consultoría en detalle ............................................................................................... 51 Tabla 15. salidas de las fases de consultoría (elaboración propia con datos de AENOR, 2012) ................ 52 Tabla 16. Clasificación de las Normas de Información Financiera ........................................................... 53 Tabla 17. Series para las normas NIA ..................................................................................................... 54 Tabla 18. Cultura de CHG ....................................................................................................................... 57 Tabla 19. Matriz FODA ........................................................................................................................... 60 Tabla 20. Evaluación de factores externos (FCE) .................................................................................... 61 Tabla 21. Factores internos .................................................................................................................... 63 Tabla 22. Evaluación de factores internos (IFE) (versión condensada) .................................................... 64 Tabla 23. FODA y enlaces con las estrategias de la empresa. ................................................................. 66 Tabla 24. Plan de entrevistas ................................................................................................................. 67 Tabla 25. Formato para la matriz de roles y responsabilidades .............................................................. 68 Tabla 26. Análisis competitivo de los servicios de CHG ........................................................................... 69 Tabla 27. Análisis de la participación del mercado ................................................................................. 70 Tabla 28. Matriz UEN-Servicio ................................................................................................................ 71 Tabla 29. Matriz de tecnología y operaciones ........................................................................................ 71 Tabla 30. Matriz SIPOC. ......................................................................................................................... 75 Tabla 31. Áreas de oportunidad en los procesos de Gestión de Servicios y Auditoría ............................. 80 Tabla 32. Comparación modelos de consultoría OIT-UNE ....................................................................... 82 Tabla 33. Procesos clave de CHG ........................................................................................................... 82 Tabla 34. Interesados del proyecto y sus requerimientos al proceso ...................................................... 83 Tabla 35. Roles relacionados con los procesos de negocio ..................................................................... 84 Tabla 36. Factores críticos de éxito relacionados con el proceso de mejora ........................................... 85 Tabla 37. Análisis de los problemas principales en los procesos de negocio ........................................... 86 Tabla 38. Lista de desperdicios y restricciones ....................................................................................... 86 Tabla 39. Áreas de oportunidad base del diseño .................................................................................... 90 Tabla 40. Valoración de los niveles de madurez de los procesos de CHG. ............................................. 104 Tabla 41. Plan de implantación ............................................................................................................ 105


ANTECEDENTES El despacho CHG fue fundado hace más de 50 años y ha brindado desde entonces servicios de asesoría

fiscal y auditoría. Actualmente lo conforman tres socios directores y un grupo adicional de consultores,

auditores y personal administrativo.

La firma de contadores públicos se enfoca principalmente a la atención medianas empresas,

brindando servicios en las siguientes áreas:

a) Auditoría.

b) Asesoría empresarial.

c) Consultoría estratégica

d) Servicios contables.

Recientemente realizaron proceso de planeación estratégica y reorganización por lo cual redefinieron

funciones, procesos y servicios, por lo que la intervención relacionada con la mejora de procesos de

negocios es muy oportuna para la empresa. Durante este mismo proceso de planeación se ha decidido ir

extinguiendo la unidad de Servicios Contables y enfocarse únicamente en los otros tres servicios actuales.

Por otra parte, a raíz de las recientes reformas fiscales y las modificaciones a la obligatoriedad de las

Auditorías de Estados Financieros con alcance Fiscal, conocidos como Dictámenes Fiscales, se requiere

optimizar financiera y operativamente dichas auditorías, así como asegurarse el apego a las normas

aplicables y la legislación vigentes.

Además de esta necesidad derivada de cambios en el entorno, existe la intención de mejorar el

desempeño y resultados financieros del despacho, mediante el seguimiento de indicadores clave y

mejoras en los procesos de comercialización y seguimiento de proyectos de consultoría y servicios

asesoría.

1. PLANTEAMIENTO DE LA NECESIDAD Los socios directores de CHG han expresado la necesidad de documentar y estandarizar los procesos de

negocio de la organización, con el fin de brindar un mejor servicio a sus clientes, ajustar sus servicios a la

situación del entorno y mejorar el desempeño operativo y financiero de la empresa, debiendo dársele

prioridad a la gestión de los servicios y medición del desempeño de los procesos.


2. JUSTIFICACIÓN Este proyecto se lleva a cabo en el interés de aplicar los aprendizajes sobre la Administración de Procesos

adquiridos en la Especialidad en Mejora de Proceso de Negocio en las organizaciones enfocadas a brindar

servicios, para nuestro caso servicios de Consultoría y Auditoría. La empresa en la que se aplica este

proyecto ha estado en el medio local por más de 50 años y cuenta con amplia experiencia en los servicios

que brinda y al momento de proponerles la mejora de sus procesos mediante una metodología que cada

vez cobra más relevancia, mostraron alto interés y dieron su anuencia al desarrollo de estos trabajos.

Desde el punto de vista de la empresa, se generó la expectativa de que con la mejora de los

procesos logren un mejor desempeño y le dé un nuevo impulso a su desarrollo futuro. De esta forma

esperan beneficiar a sus clientes, satisfaciendo sus expectativas de servicio; así como mejorar el

profesionalismo de sus actividades y ayudar al desarrollo de sus equipos de trabajo.

Desde la perspectiva del cultivo del campo de conocimiento se pretende descubrir formas de

aplicar una metodología propuesta como BPMN con un enfoque Lean o ágil, para hacer ligero y digerible

a empresas pequeñas el proceso de rediseñar los procesos empresariales de servicios.

3. OBJETIVO Rediseñar los procesos de negocio del Despacho CHG para lograr un mejor desempeño y mejorar el

servicio a sus Clientes.

Los objetivos particulares son los siguientes:

a) Realizar el análisis y rediseño de los procesos con apego a las normas y buenas prácticas vigentes en las actividades de consultoría y auditoría.

b) Diseñar nuevos procesos de comercialización que sea común a las distintas áreas de la empresa.

c) Diseñar un nuevo proceso para la gestión y seguimiento de los servicios.

d) Proponer un Plan de Implantación de los procesos rediseñados.

4. MARCO TEÓRICO

4.1 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

La Administración de Procesos nace de la necesidad de las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia

y eficiencia (Hitpass, 2014), donde una empresa es ágil cuando posee la capacidad para adaptarse a los


cambios del entorno, adaptando a su vez sus procesos internos a la nueva situación; mientras que una

organización es más eficaz cuando es más capaz de lograr sus objetivos de negocio y es eficiente cuando

la empresa logra el mayor resultado con la menor cantidad de recursos, es decir es más productiva en

términos de costo, tiempo y calidad.

En términos disciplinares, la administración de procesos nace en los tiempos de Frederick Taylor

y se ha desarrollado hasta nuestros días, dando lugar a enfoques tales como la Administración de Procesos

de Negocio (BPM por sus siglas en inglés). A continuación se muestra una línea de tiempo desde el

nacimiento de la ingeniería de procesos hasta la disciplina propuesta por BPM.

FIGURA 1. LÍNEA DE TIEMPO DEL DESARROLLO PREVIO AL BPM (Hitpass, 2014)

4.2 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO

LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y EL CLIENTE De acuerdo con Michael Hammer (2001) un proceso de negocios es un conjunto organizado de actividades

relacionadas entre sí, que crean valor al cliente. Todo proceso implica que las actividades se ordenan de

manera lógica (diseño del proceso) hacia un objetivo determinado y su diseño identifica quiénes lo hacen,

en dónde y cuándo.


Por su parte la Asociación de Profesionales en la Administración de Procesos de Negocios (ABPMP

por sus siglas en inglés) define un proceso como un conjunto de actividades o comportamientos realizados

por humanos o máquinas para alcanzar uno o varios propósitos (ABPMP, 2009) y establece que un proceso

de negocios es un trabajo desarrollado de inicio a fin que entrega valor al cliente.

La Object Management Group, Inc. (OMG) define Proceso de Negocio como un conjunto definido

de actividades de negocio que representan los pasos requeridos para alcanzar un objetivo de negocios,

incluyendo el flujo y uso de información y recursos (OMG, 2010).

De acuerdo a las definiciones arriba expuestas, las correspondientes a Hammer (2001) y la ABPMP

(2009) expresan su centralidad en el cliente y la generación de valor desde el proceso de negocio, mientras

que la propuesta por la OMG (2010) hace referencia al cumplimiento de los objetivos de negocio. Por

considerar que el enfoque hacia la generación de valor para el cliente ayuda a tener una visión de los

procesos que trasciende las fronteras del negocio, para este proyecto se considerará la definición

aportada por Michael Hammer (2010)

EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO La Administración de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en inglés) es una disciplina que permite

identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear y controlar procesos de negocio

automatizados y no-automatizados para alcanzar los resultados esperados en forma sistemática y

consistente con los objetivos estratégicos de la organización (ABPMP, 2009).

Por su parte, la OMG (2010) define BPM como los servicios y herramientas que soportan la gestión de

procesos (análisis de procesos, definición, monitoreo y administración), incluyendo el soporte para la

interacción humana y a nivel aplicación.

Las definiciones anteriores se complementan entre sí, ya que la perspectiva de la OMG (2010) añade

la perspectiva de las herramientas para el diseño de procesos y considera los aspectos concretos de

implementación e interacción con los procesos.

TIPOS DE PROCESOS El ABPMP (2009) clasifica y define los procesos de negocios en tres tipos:


• Procesos primarios o principales: son procesos de principio-a-fin que atraviesan la organización y

entregan valor a los clientes en forma directa y permiten a la organización cumplir su misión,

creando y mercadeando los productos de la empresa.

FIGURA 2. TIPOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

• Procesos de Soporte: sirven para sustentar los procesos primarios mediante la gestión de recursos

e infraestructura necesaria para dichos procesos, permitiendo la realización efectiva de los

procesos primarios.

• Procesos administrativos: miden, monitorean y controlan las actividades del negocio para

asegurar que los procesos principales y de soporte se realizan de acuerdo a las metas

operacionales, financieras, regulatorias y legales, asegurando la operación eficaz y eficiente de la

organización.

Esta clasificación está basada en la noción de sistema de valor y cadena de valor de Michael Porter

(2000) quien postula que la generación de valor de una empresa se relaciona hacia atrás con las cadenas

de sus proveedores y hacia adelante con las del canal de comercialización y finalmente con las del

comprador final. La parte superior de la Figura 3 ilustra este encadenamiento de o sistema de valor de las

firmas.

De acuerdo a Porter (2000) cada empresa es un conjunto de actividades desarrolladas para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y dar servicio a sus productos, en una cadena continua de

principio a fin que entrega valor al cliente, entendido como la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que las empresas le proporcionan (parte inferior Figura 3).

Las actividades de la empresa se organizan en un conjunto de actividades primarias (logística

interna, manufactura, logística externa, marketing y ventas y servicio post-venta) y actividades de soporte

(estructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y compras). Esta cadena de valor de


la empresa interactúa con las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribución y del

comprador (Figura 3).

Las actividades en los procesos de negocios son de tres tipos (ABPMP, 2009):

• Actividades que agregan valor: contribuyen positivamente en la generación del producto del

proceso.

• Actividades de transferencia del control del proceso a otra instancia (“hand-off”).

• Actividades de control y controles: permiten detectar y corregir desviaciones de los procesos y

asegurar que los procesos de comporten dentro de los parámetros de referencia.

FIGURA 3. SISTEMA Y CADENA DE VALOR DE PORTER (2000)

4.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO BPM

La ABPMP (2009) ha compilado en el BPM CBOK una base de conocimiento específica y propone nueve

mejores prácticas o áreas (Figura 4):

1. Gestión de procesos de negocios.

2. Modelado de procesos.

3. Análisis de procesos.

4. Diseño de procesos.


FIGURA 4. ÁREAS DE CONOCIMIENTO BPM (ABPMP, 2009)

5. Medición del desempeño.

6. Transformación del proceso.

7. Organización de la administración de procesos.

8. Administración empresarial de los procesos.

9. Tecnología para la administración.

CICLO DE VIDA BPM DE LA MEJORA DE PROCESOS La metodología de Gestión de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en inglés), propone un ciclo

iterativo de actividades que prevé las siguientes etapas o fases (ver Figura 5):

a) Procesos de planeación y estrategia,

b) Análisis de los procesos de negocio,

c) Diseño y modelado de los procesos de negocio,

d) Implementación de procesos,

e) Procesos de monitoreo y control y

f) Mejora de procesos.

El ciclo de vida BPM considera diversos factores, tales como: la organización, la definición de los

procesos, los responsables de los procesos, métricas, involucramiento de los participantes, alineación de

los procesos a la estrategia, las tecnologías de la información y de manera muy importante el liderazgo,

la cultura organizacional y los valores y creencias de la misma, que habilitan o restringen la realización de

las diversas etapas del ciclo (ABPMP, 2009).


FIGURA 5. CICLO DE VIDA DE BPM (ABPM, 2009)

MARCO PARA PROYECTOS BPM Jeston y Nelis (2010) proponen un marco cuya estructura es flexible y de alcance general para proyectos

BPM, adaptable a cada proyecto según las necesidades de la organización (Figura 6). Este marco o

esqueleto está diseñado para permitir que una organización adapte el método, añadiendo o eliminando

una fase o varios pasos, si no son aplicables al escenario particular del proyecto BPM (Jeston y Nelis, 2010).

El marco propuesto por Jeston y Nelis (2010) contempla diez fases y además tres componentes esenciales para todo proyecto BPM. Cada una de las fases comprende una serie de pasos que brindan una estructura flexible para la implementación de proyectos BPM; dichas fases son:

1. Especificación de la estrategia organizacional

2. Especificación de la arquitectura de procesos

3. Plataforma base

4. Fase de análisis

5. Fase de innovación

6. Fase de desarrollo de procesos

7. Fase de diseño organizacional

8. Implantación

9. Monitoreo y evaluación

10. Desarrollo sostenible.


FIGURA 6. MARCO PARA LOS PROYECTOS BPM

(Jeston&Nelis, 2010)1

4.4 EL MODELO DE NEGOCIO

FASE DE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Esta fase busca asegurar que los objetivos de los procesos objeto de un proyecto BPM estén alineados a

las estrategias organizacionales (Jeston & Nelis, 2010) y se basa en los planes y estrategias de la empresa.

Aunque algunos pasos de esta fase no son en sí parte del ciclo de BPM se enumeran entre los siguientes

pasos:

1. Analizar los aspectos internos y externos de la organización, tales como: análisis FODA2,

identificar las competencias clave, las fuerzas competitivas y otros aspectos del entorno.

2. Definir los planes y estrategias organizacionales (Planeación Estratégica): la visión, misión,

metas, intención estratégica, objetivos de la organización y la estrategia para alcanzar la meta.

3. Determinar el impacto de la estrategia en los procesos a partir del análisis realizado en el paso

uno de esta Fase

4. Determinar las métricas estratégicas: para medir y monitorear el avance en la ejecución de la

estrategia, dotar a los mandos medios de referentes para definir sus objetivos y para evaluar las

iniciativas y proyectos que influyen en estas métricas.

1 Los nombres de las fases del marco propuesto por Jeston y Nelis (2010) se modificaron a partir de los apuntes del curso Diseño de Procesos del

Mtro. José Carlos Peña dentro de la Especialidad en Mejora de Procesos de Negocio del ITESO y de la propia apreciación del autor. 2 FODA. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.


5. Completar el plan estratégico

6. Aprobación y comunicación del plan.

EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS ORGANIZACIONES La evaluación de las fortalezas y debilidades de las organizaciones (o de sus recursos) y las oportunidades

o amenazas del entorno, constituye el análisis FODA, que proporciona un panorama de la posición del

negocio respecto de lo externo (Thompson y Strickland, 2001). Este análisis se basa en que los esfuerzos en el

diseño de la estrategia deben dirigirse a lograr que las capacidades y recursos de la empresa embonen con lo que

demanda la situación externa. A nivel general estos componentes se definen como sigue:

• Una fortaleza es algo en lo cual es competente la empresa o aquello que le proporciona una ventaja

competitiva.

• Una debilidad es aquello que representa una carencia de la empresa o un desempeño inferior respecto

de otras empresas o cualquier condición de la coloca en desventaja respecto de ellas.

• Las oportunidades se relacionan con el mercado y son las que brindan avenidas importantes para el

crecimiento de la empresa y que se ajustan adecuadamente a las capacidades y recursos que esta

posee.

• Son aquellos factores del entorno externo de una compañía que representan una amenaza para su

rentabilidad y su posición en el mercado.

Comúnmente el análisis FODA se representa mediante una matriz en la que enlistan en forma concisa los

distintos factores en cada recuadro según corresponda (Figura 7).

FIGURA 7. MATRIZ FODA

David (2013) propone una manera de evaluar los factores clave externos e internos. En cuanto a

la Evaluación de Factores Externos (EFE) utiliza una matriz que contiene un listado de los factores

externos, las oportunidades y amenazas, a los que se les otorga una ponderación de acuerdo a su

Debilidades

Oportunidades Amenazas

Fortalezas


importancia, a través de un valor numérico menor a 1, de modo que la suma total de todos los factores

debe dar 1. Enseguida se le otorga una calificación a cada factor entre 1 y 4, para posteriormente obtener

los productos de la ponderación por la calificación de cada factor o puntuación ponderada y por último se

suman todos los productos. Cuando este total se acerca a 4.0 significa que la organización responde muy

bien a los factores externos y por el contrario cuando se acerca a 1 tiene poca capacidad de respuesta.

TABLA 1. MATRIZ EFE PARA EVALUAR FACTORES EXTERNOS

Factores Externos Clave Ponderación

(entre 0.01 y 1)

Calificación

(entre 1 y 4)

Puntuación ponderada =

Ponderación x Calificación

Oportunidades

a) Oportunidad 1 1 a 4

b) Oportunidad 2

c) Etc.

Amenazas

d) Amenaza 1 1 a 4

e) Amenaza 2

f) Etc.

Total 1.00 Suma puntuación

En cuanto a la valoración de los Factores Críticos Internos, David (2013) una matriz similar para

las fortalezas y debilidades (Matriz EFI), en la cual solamente difiere de la matriz EFE en la manera de

calificar los factores internos. En el caso de las fortalezas se otorga un valor de 3 cuando es una fortaleza

menor o 4 cuando es importante. En cuanto a las debilidades de 1 o 2, según si es una debilidad mayor o

menor (Tabla 2).

TABLA 2. MATRIZ EFI PARA EVALUAR FACTORES INTERNOS

Factores Internos Clave Ponderación

(entre 0.01 y 1)

Calificación

(entre 1 y 4)

Puntuación ponderada =

Ponderación x Calificación

Fortalezas

a) Fortaleza 1 3 o 4

b) Fortaleza 2

c) Etc.

Amenazas

d) Debilidad 1 1 o 2

e) Debilidad 2


f) Etc.

Total 1.00 Suma puntuación

MATRIZ PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Guzmán, Rivera y Zapata (2006) documentan el uso de una matriz que permite evaluar las estrategias de

una organización y correlacionarla con la matriz FODA, determinando sus consistencia y comprobar que:

• Las estrategias son factibles en relación con los recursos disponibles.

• Son consistentes con el entorno externo de la empresa por un lado y con la situación interna de

la misma.

• Están alineadas con el futuro deseado de la empresa.

• Cubren las expectativas de competitividad.

• Los riesgos implicados en las estrategias son aceptables.

• Se tienen estrategias alternativas en caso de cambios en los escenarios externos y la situación

interna.

Para construir esta matriz se colocan en los recuadros las estrategias que contribuyen a mejorar

o mitigan los factores de la matriz FODA, de acuerdo al tipo de estrategia seguida y de acuerdo al objetivo

de cada cruce en la matriz, según se indica en la nota de la Figura 8

FIGURA 8. MATRIZ PARA EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

(Fuente: Guzmán, Rivera y Pedroza, 2006)

CREACIÓN DE VALOR Stabell & Fjeldstad (1998) han propuesto un modelo que extiende la teoría de generación de valor que

Michael Porter propuso en 1985, distinguiendo tres tipos o formas de creación de valor: cadena de valor,

taller de valor y red de valor. Todas tienen en común el enfoque en las actividades críticas que generan


valor, la distinción entre actividades primarias y de soporte y en el análisis de la configuración del valor

para generar ventajas competitivas.

El modelo de creación de valor tipo taller o taller de valor de Stabell & Fjeldstad (1998) tiene los

siguientes procesos clave (Figura 9):

a) Identificación del problema. Son actividades asociadas con el registro revisión y formulación del

problema a resolver

b) Solución del problema. Se enfoca a seleccionar un enfoque para la solución del problema y

alcanzar el objetivo deseado.

c) Selección de alternativas. Son las actividades mediante las cuales se selecciona entre

alternativas de solución del problema

d) Ejecución. La realización de las actividades de la alternativa de solución seleccionada, que

incluyen comunicar, organizar e implementar dicha solución.

e) Control y evaluación. Son las actividades asociadas con la medición y evaluación de los

resultados logrados.

TABLA 3. TIPOLOGÍA DE CREACIÓN DE VALOR

Cadena de Valor Taller de Valor Red de Valor

Lógica de Creación de Valor

Transformación de entradas

en Productos Solución de Problemas del Cliente Interconexión de Clientes

Tecnología primaria Interdependiente Intensiva Es el medio

Categorías de Actividades Primarias

Logística de entrada,

Operaciones, Logística de

Salida, Marketing, Servicio

Encuentra y define problema,

Soluciona Problema, Elige

Alternativa, Ejecuta,

Controla/Evalúa

Promoción de la Red y Gestión

de Contratos, Provisión de

Servicios, Operaciones de

Infraestructura

Naturaleza de las Actividades Primaria

Secuencial Cíclica, Iterativa e Interrumpible Simultánea a múltiples niveles

¿Qué Administra? Productos Proyectos Redes

Factores críticos del Costo

Escalamiento, Uso de

capacidad Conocimiento, experiencia Escalamiento, Uso de

capacidad

Factores críticos del Valor

Marca Reputación Escalamiento, Uso de

capacidad

Estructura del Sistema de Valor

Cadenas interconectadas Talleres referenciados Redes interconectadas

Modelo

Tomado de Peña (2014), citando a Stabell & Fjeldstad (1998)


Las actividades de soporte pueden ser: gestión de infraestructura, gestión de recursos humanos,

desarrollo tecnológico y compras. Como puede verse en el modelo representado en la Figura 9, este tipo

de cadena de valor tiene una característica cíclica.

De acuerdo a la propuesta de Stabell & Fjeldstad (1998), los impulsores de valor para el Cliente son la

solución de sus problemas y cuando se tiene éxito en ello, dicho logro se materializa en reputación,

relaciones y aprendizaje por parte de la firma.

FIGURA 9. MODELO DE CREACIÓN DE VALOR TIPO TALLER (STABELL & FJELDSTAD, 1998).

SERVICE BUSINESS MODEL CANVAS (SBMC) Existen diversos técnicas para la representación de la arquitectura de las organizaciones mediante

modelos de negocio de tipo holístico, tales como el Business Model Ontology (BMO) y el Business Model

Canvas (BMC) de Osterwalder y Pigneur, sin embargo tanto estos últimos enfoques, como otros sobre los

cuales se ha realizado investigación muestran debilidades para la representación de aspectos específicos

del servicio (Zolnowski, Wei\s s, & Böhmann, 2014). Por lo anterior, estos autores proponen una extensión

del BMC para cubrir los faltantes hacia la representación de un modelo de negocios orientado al servicio

al que llaman Modelo de Negocio Canvas de Servicio (SBMC por sus siglas en inglés).

Uno de los aspectos importantes que considera el SBMC es que, mientras que cuando se trata de

bienes, la creación de valor se da en el intercambio económico con el cliente; en cambio tratándose del

servicio el servicio la creación de valor se da en el uso del servicio (Vargo et-al, 2008). Asimismo el valor

del servicio es co-creado mediante el esfuerzo combinado o interacción entre la firma que lo ofrece y el

cliente que lo recibe, aunque este valor es siempre determinado por el beneficiario (el cliente).


Otro aspecto importante de un servicio es la integración de recursos del cliente cuando es

provisto. Frecuentemente, los clientes deben integrar sus propios recursos en el proceso de creación de

valor para recibir el valor deseado del servicio, pudiendo incluir habilidades, conocimiento, recursos físicos

e incluso decisiones (Zolnowski et al., 2014).

El SBMC incorpora tres diferentes perspectivas, inspiradas en los carriles utilizados en el Business

Process Model and Notation (BPMN) permitiendo el análisis detallado de cualquier actor del servicio y

considerar los aspectos específicos de este (Zolnowski et al., 2014). La figura 10 muestra el modelo

propuesto desplegando las tres perspectivas (cliente, empresa y socios clave) y la interacción entre los

distintos actores para cada dimensión del Modelo de Negocio Canvas (BMC), permitiendo identificar como

co-determina el cliente cada aspecto del modelo, cómo la organización diseña las interacciones y canales

para proveer el servicio, así como las actividades y recursos proporcionados por los socios clave.

De acuerdo con Zolnowski et al. (2014) un modelo de negocio aplicable al servicio debe considerar

lo siguiente:

1. Representar las relaciones entre el cliente y el modelo de negocio completo.

2. La representación de los costos e ingresos compartidos entre la organización y el cliente.

3. La representación de la contribución del cliente en las actividades y recursos.

4. Representación del contexto específico de un cliente; es decir, enfatizar la creación de valor del cliente.

5. Representar la interrelación y canales entre quien provee el servicio y el cliente, mostrando cómo

estos actores co-determinan la interacción entre ellos.

FIGURA 10. SERVICE BUSINESS MODEL CANVAS

(Zolnowski et al., 2014).


4.5 ARQUITECTURA DE PROCESOS

En términos generales la arquitectura de procesos refiere a modelos representativos de los procesos que

están comprendidos en la cadena de valor de la organización (Harmon, 2007). Sin embargo, esta

arquitectura es difícil de definir por lo que conviene identificar los atributos que debe comprender (Jeston

& Nelis, 2008):

1. Debe haber una serie de reglas, principios y modelos para los procesos

2. Debe haber unas bases para el diseño y realización de los procesos.

3. Los procesos deben estar relacionados con los objetivos y estrategias de la organización.

4. Debe haber un alineamiento entre la arquitectura del negocio y la arquitectura de la información

y tecnología del mismo.

5. Los procesos deben ser fáciles de comprender y aplicar a los principales interesados.

6. La arquitectura debe ser dinámica y adaptable.

La arquitectura empresarial “es un conjunto de modelos y sus relaciones que describe la empresa

como una estructura coherente. Su principal funcionalidad es proveer de un fundamento que permita

mayor agilidad y control en la gestión del cambio en las organizaciones” (Hitpass, 2012).

De acuerdo a Jeston & Nelis (2010), la arquitectura de procesos permite asegurar que:

1. Los procesos a rediseñar o los nuevos procesos se alineen a la estrategia y objetivos

empresariales.

2. Los procesos se alineen a la manera de ser de la empresa.

3. Aseguramiento de la alineación de los procesos y la arquitectura de las tecnologías de información

de la empresa.

4. Asegurar el alineamiento de los diversos procesos de la empresa.

5. Que se incluyen toda la información y decisiones relevantes en los procesos.

6. Que los procesos de alto nivel sean representados en forma comprensible.

Su principal funcionalidad es proveer de un fundamento que permita mayor agilidad y control en la

gestión del cambio en las organizaciones (Hitpass, 2012). Por su parte Harmon (2007) establece que la

arquitectura de procesos debe incluir los procesos principales, los procesos de soporte y los de gestión o

administración, basándose en el modelo de cadena de valor de Michael Porter. En este sentido considera

que los procesos principales son los que generan los productos o servicios, agregando valor; mientras que


los de soporte no agregan valor, pero son necesarios para que operen los principales. Por su parte los

procesos de administración son aquellos procesos mediante los cuales se realiza la planeación,

organización, monitoreo y control de la organización. La figura 11 muestra una forma de representar o

modelar este concepto en un proceso de surtido de órdenes.

FIGURA 11. VISTA DE PROCESOS DE INICIO-A-FIN DE LA ORGANIZACIÓN (JESTON & NELIS, 2008)

En el esquema propuesto por Jeston & Nelis (2010) se describen los siguientes pasos:

1. Obtener información sobre la estrategia y el negocio.

2. Recabar información de los principios o guías de los procesos y modelos de procesos

3. Recabar información relevante y principios tecnológicos de los modelos de procesos.

4. Validar la consistencia de la información recabada.

5. Comunicar la arquitectura para lograr el consenso

6. Aplicar la arquitectura

7. Mejorar la arquitectura de manera continua.

Jeston y Nelis (2010) y Harmon (2009) dan cuenta de su propuesta de modelo que si bien tiene formas

de representación diferentes, parten del concepto de cadenas de valor definido por Michael Porter. Por

su parte Hitpass (2012) documenta diversos esquemas o “frameworks” de arquitectura empresarial y

enumera varias de ellas:


• Zachman – Framework para la Arquitectura de Sistemas de información

• TAFIM – Technical Arquitecture Framework for Information Management

• DoDAF – Department de Defense EUA

• TEAF – Treasury Architecture Framework

• TOGAF – The Open Group Architecture Framework

• FEA – Federal Enterprise Architecture

• ARIS – Architecture of Integrated Information Systems

• SCOR – Supply Chain

• Etc.

SALIDAS O RESULTANTES DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS Los resultados de la definición de la arquitectura de procesos son ( (Jeston & Nelis, 2008):

1. Una arquitectura de procesos documentada y acordada

2. Una arquitectura inicial proyectada

3. Una vista de los procesos de la organización.

4. Una lista de procesos punta-a-punta de la organización.

Aunque Harmon (2007) no define expresamente las salidas de del proceso de definición de la

arquitectura de procesos de la organización, si establece una serie de pasos que generan salidas

específicas:

1. Construir una hoja de análisis de los procesos por nivel que contenga los objetivos que debe

alcanzar la cadena de valor, las formas de medición del logro de los objetivos de la cadena de

valor y el nivel de detalle de los principales procesos de la cadena de valor (Nivel 1, Nivel 2, etc.)

2. Una descomposición jerárquica de los procesos de la cadena de valor.

3. Un diagrama o modelo de los principales procesos de la cadena de valor.

SIPOC – SUPPLIER, INPUT, PROCESS, OUTPUT, CUSTOMER El mapa de arquitectura de procesos constituye un análisis de alto nivel de toda la cadena de valor de una

organización, desde los proveedores con sus procesos de surtido hasta la entrega de bienes y servicios al

cliente, dónde en cada paso se agrega valor al cliente (Raynus, 2011).

El SIPOC (supplier, input, process, output, customer) es una herramienta que permite realizar el

análisis subsecuente a nivel más detallado, que permite reunir la información relacionada con el proceso


y ayuda a comprender aquello que influye en el comportamiento de los procesos y en su desempeño

(Raynus, 2011). Esta herramienta permite identificar: quién provee entradas al proceso, cuáles son las

entradas del proceso, que especificaciones tienen las entradas, cuáles son las salidas de los procesos,

quiénes con los verdaderos clientes del proceso y cuáles son los requerimientos de los clientes.

Raynus (2011) propone los siguientes pasos para construir el SIPOC:

1. Identificar las salidas del proceso completo.

2. Identificar los clientes que recibirán la salida del proceso.

3. Identificar los requerimientos del cliente.

4. Identificar las entradas requeridas para el proceso.

5. Identificar los proveedores de las entradas requeridas que son necesarias para que funcione

el proceso.

6. Identificar los requerimientos preliminares de las entradas necesarias para que funcione el

proceso.

4.6 FASE DE ANÁLISIS

OBJETIVO DE LA FASE El análisis de los procesos representa el primer paso para definir un nuevo proceso o modificar uno

existente y consiste en la creación de un acuerdo común acerca del estado actual del proceso y de su

alineación a los objetivos del negocio (ABPMP, 2009).


FIGURA 12. FASE DE ANÁLISIS EN EL MODELO (Jeston & Nelis, 2010)

El análisis de procesos se realiza siempre que sea considerado necesario por la organización, debiendo

realizarse en el marco del continuo monitoreo de los procesos del negocio, involucrando a la dirección y

equipos multidisciplinarios que incluyen a todos los interesados en dicho proceso (ABPMP, 2009). Al

realizar estos proyectos es posible encontrar problemas en procesos relacionados con:

a. El logro de las metas de desempeño.

b. Problemas en la interacción con los clientes.

c. Desconexiones del proceso.

d. Variabilidad de los procesos.

e. Cuellos de botella.

El análisis de los procesos se logra a través de diferentes técnicas incluyendo el mapeado, la

entrevista, simulaciones y otras técnicas analíticas y metodologías. Durante el análisis debe representarse

lo que realmente está pasando y no lo que se piensa o desea que suceda (ABPMP, 2012).

Durante el proceso de análisis se pueden utilizar diversas técnicas de análisis, ya sea en temas que del

desempeño de las personas, tecnología, herramientas de modelado o de análisis de las estrategias y el

entorno del negocio. Asimismo, pueden utilizarse como guía para el análisis herramientas tales marcos de

referencia o metodologías de procesos basadas en buenas prácticas en negocios similares (ABPMP, 2009).


El éxito de la fase de análisis de procesos puede depender de factores tales como: compromiso de la

dirección, el uso de métricas, comparativas, interacciones con el cliente y cuestiones culturales.

SALIDAS DE LA FASE DE ANÁLISIS Las salidas y resultados y salidas de esta fase, incluyen las siguientes (Jeston & Nelis, 2012):

1. Los modelos de proceso analizados 2. Métricas que representen una línea base de medición para la futura mejora de procesos y su

priorización para futuros proyectos BPM. 3. Medición y documentación del nivel de desempeño actual. 4. Documentación de las posibles mejoras 5. Identificación de posibles proyectos de rápido resultado a ser implementados en el corto plazo. 6. Un informe final de la fase.

Adicionalmente se documentan en el CBOK (ABPMP, 2009) otras salidas de información de la fase

de análisis tales como:

• Estrategia, cultura y medio ambiente de la organización

• Escalabilidad del proceso para cubrir las demandas de cliente

• Reglas empresariales que controlan el proceso y sus entradas y salidas.

• Identificación de las partes interesadas, internas y externas, así como sus necesidades y

expectativas.

METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DE PROCESOS Para atender las recomendaciones de la ABPMP (2009) y de Jeston & Nelis (2012), respecto de lo que

debe lograrse durante la fase de análisis de procesos, Peña (2014) propone la siguiente metodología:

1. Identificación de la estrategia organizacional.

2. Especificación de la arquitectura de procesos del proyecto.

3. Levantamiento de información general:

a) Entrevista preliminar.

b) Presentación del proyecto.

c) Entrevista inicial.

d) Integración de información inicial.

e) Matriz de funciones y responsabilidades.

f) Plan de entrevistas.


4. Análisis:

a) Análisis de la información obtenida.

b) Realización de entrevistas secundarias.

c) Documentación de entrevistas.

d) Análisis tecnológico.

e) Análisis financiero.

f) Identificación de procesos.

g) Modelado de la situación actual.

h) Inventario de documentos parte de los procesos

i) Identificación de oportunidades de mejora.

4.7 FASE DE DISEÑO DE PROCESOS

FASE DE INNOVACIÓN La Fase de Innovación del Modelo de Jeston-Nelis (2010) es donde se proponen las mejoras de procesos

y los productos generados son base para el desarrollo de los nuevos procesos y los cambios requeridos en

el diseño organizacional, que se harán funcionales al concluir la Fase de Implantación. La fase de

Innovación tiene entradas y salidas, desde y hacia todas las fases que componen el modelo (Figura 13).

FIGURA 13. ENTRADAS Y SALIDAS DE LA FASE DE INNOVACIÓN

(Jeston y Nelis, 2010)


ENTRADAS DE LA FASE DE INNOVACIÓN

Jeston y Nelis (2010) enumeran una serie de posibles entradas a la fase de Innovación desde las etapas

previas, a partir de las cuales se elaboró una lista de las que se considerarán en el proyecto y se muestra

en la Tabla 4.

TABLA 4. ENTRADAS A LA FASE DE INNOVACIÓN

Fase origen Entrada

Estrategia Organizacional Documento de planeación estratégica

Estrategia Organizacional Diferenciadores clave de la organización

Arquitectura Mapa de arquitectura de los procesos

Plataforma Base Métricas y Metas y de los procesos

Plataforma Base Jerarquización de los procesos

Plataforma Base Información de costos relacionados

Análisis Modelos de los procesos actuales

Análisis Base de partida de las métricas

Análisis Plan detallado para la fase de Innovación Elaboración propia con información de Jeston y Nelis, 2010.

SALIDAS DE LA FASE DE INNOVACIÓN DEL MARCO PARA PROYECTOS BPM

El modelo propuesto por Jeston y Nelis (2010) propone una serie de posibles salidas o productos de la

fase de Innovación, los cuales son enumerados y analizadas a la luz del proyecto para el CHG en la tabla

siguiente:


TABLA 5. SALIDAS DEL MARCO PARA PROYECTOS BPM (Jeston y Nelis, 2010)

Salida 1. Modelos de procesos rediseñados (modelado de procesos)

2. Documentación de soporte de los procesos rediseñados.

3. Requerimientos de alto nivel de los nuevos los procesos.

4. Modelos de simulación.

5. Detalles de costos basados en actividades

6. Información de planeación de capacidad

7. Confirmación (evaluación) del cumplimiento de las expectativas de los interesados en el proyecto por los nuevos procesos

8. Confirmación (evaluación) de la consistencia de los nuevos procesos con la estrategia del negocio y del cumplimiento de las metas propuestas de los procesos

9. Plan detallado de las fases de Desarrollo Organizacional y del Desarrollo de los Procesos

10. Un reporte de análisis de brechas de los procesos

11. Reporte de análisis de costo-beneficio

12. Un caso de negocio con los detalles de la evaluación costo-beneficio, una valoración de los impactos en la organización, considerando en ambos casos los beneficios tangibles e intangibles.

13. Un reporte detallado delineando los pasos a seguir, las alternativas y opciones consideradas, el análisis, los hallazgos y recomendaciones.

14. Una presentación a la Dirección

15. Un plan de comunicación a los interesados del proyecto

16. Un documento preliminar de la estrategia de Administración del Cambio Organizacional

ACTIVIDADES DE LA FASE DE INNOVACIÓN La propuesta de implantación representada por el modelo de Jeston-Nelis (2012) propone las siguientes

actividades para la planeación:

TABLA 6. PASOS PARA LA FASE DE IMPLANTACIÓN

Pasos propuesta de implantación Jeston-Nelis

1. Diseño del mapa de arquitectura de los nuevos procesos

2. Definición de actividades

3. Definición de roles

4. Definir actividades de los grupos funcionales

5. Definición de métricas de los nuevos procesos

6. Análisis de la brecha entre lo actual y lo deseado

7. Diseño lógico y modelo de simulación

8. Definición de métricas de pruebas y aceptación

9. Definición del plan de implantación

Por su parte (Peña, 2014) propone las siguientes actividades para la fase de diseño (Figura 14):

1. Revisión del plan de diseño

2. Identificación del modelo de referencia.


3. Identificación de metas, objetivos y Factores Críticos de Éxito (FCE)

4. Elaboración del mapa de arquitectura de procesos.

5. Modelado de procesos.

6. Definición de métricas e indicadores.

7. Simulación de procesos.

8. Elaboración de procedimientos.

9. Definición de la herramienta de monitoreo.

10. Diseño de la arquitectura tecnológica.

11. Diseño del plan de transformación.

12. Documentación del diseño.

13. Validación del diseño.

FIGURA 14. ACTIVIDADES DE LA FASE DE DISEÑO

(Peña, 2014)

4.8 LEAN Y LOS DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS

El término japonés para desperdicios es 'muda'. Dentro de 'Lean Thinking' estos residuos se definen como

cualquier actividad humana, que utiliza recursos pero no crea ningún valor. Taiichi Ohno, de Toyota

identificó siete tipos de residuos a los que Womack y Jones (1996) añaden un octavo desperdicio: el diseño

de bienes y servicios que no cumplen con las necesidades del cliente. El desperdicio del potencial humano

también puede considerarse como una pérdida o ‘muda’ (Abdi et al, 2006).

La identificación de los desperdicios de los procesos de servicio relacionados con la documentación y la

información difiere respecto de las empresas de manufactura, en las cuales se originó el concepto Lean,

por lo anterior será necesario establecer o identificar cuáles son los desperdicios típicos en los procesos

de servicios de este tipo (Abdi et al, 2006). En su artículo Abdi et al (2006) presentan un esquema de los


siete desperdicios del pensamiento Lean, que incluye algunas manifestaciones en términos de servicios o

información (Figura 15).

FIGURA 15. LOS SIETE DESPERDICIOS (ABDI ET AL, 2006)

Por su parte Spencer y Plenert (2007) nos ofrecen un análisis de posibles desperdicios en las

organizaciones de Tecnologías en términos de procesos de información y documentos (Tabla 7). De

acuerdo a lo anterior se ha construido una tabla que condensa algunos tipos de desperdicios relacionados

con los servicios relacionados con la información y manejo de documentos:

TABLA 7. DESPERDICIOS TÍPICOS EN PROCESOS ENFOCADOS A DOCUMENTOS E INFORMACIÓN

Desperdicio Ejemplo en servicios

Sobreproducción � Diseño del proceso con tareas burocráticas (para estar ocupado, elaborar informes innecesarios)

� Tamaño excesivo en los lotes de documentos � Registro de datos innecesarios o duplicados

Defectos � Errores y equivocaciones en la documentación � Errores y equivocaciones en la captura de datos

Movimiento innecesario

� Movimiento de las personas innecesarios para realizar transacciones

� Localización inadecuada de equipos requeridos para el proceso

Sobre-inventario � Papeleo por hacer en exceso para algunas personas y

Procesos inadecuados � Equipamiento inadecuado para realizar el trabajo � Falta de estandarización de los procesos � Preparación para la tarea ineficiente o inadecuada

Transporte � Movimiento de documentos a otras oficinas o entre departamentos


Desperdicio Ejemplo en servicios

� Desperdicio de tiempo para navegar entre sistemas de información

Espera � Espera por autorización � Espera por entrega de documentos entre departamentos u

oficinas. � Espera por datos o documentos innecesarios

Capacidad � Empleados sobre calificados o sub-calificados

En el libro The New Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste (2007) se nos ofrece

una sencilla descripción de las herramientas Lean, su uso, los beneficios de aplicarlas, así como otras

informaciones relacionadas. Usando estas descripciones se construyó la tabla que continua.

TABLA 8. HERRAMIENTAS LEAN Herramienta Lean

Uso Beneficios

Flujo continuo

Permite mover el producto a través del flujo de valor pieza por pieza sin inventarios de proceso y desperdicios

� Permite reducir el lead-time sin requerir de inventario en proceso o cantidades mínimas de inventario.

� Facilita la detección de defectos y problemas antes de llegar al cliente.

� Facilita los operadores multifuncionales.

Diseño celular

Genera eficiencia y flexibilidad en el lugar de trabajo respecto de las personas, el equipamiento y el producto del proceso

� Asegura un diseño eficiente para el trabajador � Se logra la menor cantidad de movimiento de

partes � Permite mayor flexibilidad al compartir elementos

de trabajo dentro de los procesos � Refuerza el fundamento de trabajar por pieza o

lotes pequeños. � Reduce el espacio requerido � Permite adaptar a tasas de salida flexibles

agregando o quitando elementos.

Jidoka

Permite lograr el nivel apropiado de automatización que permite detectar defectos y detenerse cuando se localizan. Ayuda a reducir la inversión en automatización y prevenir defectos.

� Se incluyen dispositivos a prueba de error, de modo que las máquinas detecten y prevengan errores y no permitan al operador continuar.

� Usa operaciones de ensamble a prueba de error � Crea los chequeos necesarios en el trabajo de

oficina para asegurar que el papeleo es correcto desde el inicio.

� Sus pasos son: análisis, mecanización, automatización y Jidoka

Just-in-time

Establecer los sistemas de manufactura y surtimiento de productos en el tiempo preciso, con la cantidad correcta, sin

� Just-in-time comprende tres elementos básicos: o Flujo continuo o Determinación del Takt time o Uso de Kanban o sistemas Pull.


Herramienta Lean

Uso Beneficios

defectos y eliminando los desperdicios

Kanban

El sistema Kanban es usado para crear un flujo Pull de materiales o información en una operación de manufactura. Los Kanban internos regulan el flujo dentro de la fábrica y los Kanban externos regulan el flujo de los proveedores o de los clientes.

� Kanban es una tarjeta de señal que indica la necesidad de material.

� Ayuda a que el proceso precedente conozca cuando se está agotando una parte, e indicar cuando se debe producir o reordenar.

� El Kanban control al sistema Pull � Reduce los inventarios.

(Elaboración propia con información de The New Lean Pocket Guide: Tools for the Elimination of Waste)

4.9 MODELADO DE PROCESOS

En el entorno de los procesos BPMN, el modelado puede hacerse a distintos niveles de detalle y

persiguiendo objetivos específicos. Hitpass (2014) enuncia cuatro niveles (Figura 16):

1. Nivel 1 o Modelado de Procesos Descriptivo (MPD).

2. Nivel 2 o Modelado de Procesos Operativo (MPO)

3. Nivel 3: comprende el modelo técnico orientado hacia la automatización mediante tecnologías

de la información y el de especificaciones para el desarrollo.

4. Nivel 4: que puede incluir una aplicación o software de procesos y la implementación.

FIGURA 16. NIVELES DE MODELADO DE PROCESOS EN BPMN (HITPASS, 2014)


MODELADO DE PROCESOS DESCRIPTIVO (MPD) El Modelo de Procesos Descriptivos (MPD) representa el Nivel 1 de la lógica del negocio, describiéndola

de la forma más compacta posible y comprende el alcance de los procesos de principio-a-fin (Hitpass,

2014). Este tipo de modelos permite reconocer a quién se dirige el proceso, sus principales actividades y

el tipo de productos y servicios generadores de valor, sirviendo como una introducción y definición de

alcance a los involucrados en el proceso, en particular a los responsables de área o dueños del proceso

(ver Figura 16).

En particular, los objetivos relacionados con el Nivel 1 de Modelado o MPD, son:

1. Alcance de los procesos

2. Asignación de responsabilidades y recursos del proceso

3. Definición de los principales indicadores de desempeño (KPI)

4. Requerimientos generales de mejora del rendimiento de los procesos.

En términos generales el modelado de procesos descriptivo o MDP se utiliza durante el proceso de

documentación del proceso y posteriormente durante el diseño “to be” o diseño futuro (Hitpass, 2014).

Por otra parte, los modelos de procesos descriptivo o de Nivel 1 (Figura 17), tienen los siguientes

requerimientos:

1. Debe entenderse fácilmente (incluso por quienes no conocen BPMN).

2. Se debe reconocer fácilmente el valor agregado para el cliente.

3. En lo posible debe resumirse en una hoja tamaño carta.

4. Incluir un máximo de 10 objetos de flujo y 8 artefactos, y no más de 8 pasos.

5. En términos generales los modelos a nivel descriptivo (MPD) no requieren ser exhaustivos, sino

más bien comprensibles.

6. Mantener la construcción sintáctica correcta del modelo, aun cuando tenga inconsistencias

semánticas.

7. Define el proceso de principio-a-fin.

8. Sólo se representa el proceso en su flujo normal.

9. Sólo identifica los roles regulares que intervienen en el proceso.

10. No se levantan ineficiencias, problemas o propuesta de mejora


FIGURA 17. MODELADO DE PROCESOS DESCRIPTIVO EN LOS PROYECTOS BPMN (Hitpass, 2014)

MODELADO DE PROCESOS OPERATIVO (MPO) El modelo operacional o de 2º Nivel, es el centro del marco BPMN y abarca el detalle de la lógica del

negocio (ver Figura 17), sus excepciones, reglas de negocio y la interacción entre los participantes,

mostrando la complejidad del intercambio entre las actividades de las personas y sistemas (Hitpass, 2014).

Desde la perspectiva de quienes participan en los proyecto BPMN, el modelo operacional brinda

información según el rol y una visión específica a cada uno de ellos (Figura 18).

FIGURA 18. ROLES Y VISTAS DEL MODELO DE PROCESOS OPERACIONAL

(Hitpass, 2014)


Los diagramas de proceso en Nivel 2 deben ser correctos sintácticamente y su semántica debe ser

consistente (Hitpass, 2014). Por otra parte, en caso de llevar el proyecto a la implementación técnica,

tienen que contar con la precisión necesaria para llevarlo a un diseño técnico de Nivel 3, acorde con la

lógica de negocio definida.

Adicionalmente, el modelo de procesos operacionales debe ser preciso y con un grado de

complejidad tal que lo haga comprensible. Esto se logra asignando a cada rol una vista del proceso

completo, diferenciando claramente la orquestación y colaboración, donde cada participante recibe su

propio “pool”, en el cual se representa un proceso individual (Hitpass, 2014). Las consideraciones son las

siguientes:

1. Definir el alcance y el modelo “to be” en el Nivel 1 o Modelo de Procesos Descriptivo.

2. Separar lo diversos carriles o “lanes” en “pools”.

3. Modelar el proceso futuro (To be) desde la perspectiva de cada uno de los participantes (dueño

del proceso y usuarios de negocio).

4. Modelar las actividades que han de ser apoyadas por el sistema de flujo de trabajo o “workflow”.

5. Validar el diseño con el dueño del proceso y los demás participantes.

6. Modelar la lógica detallada del sistema de workflow (no ejecutable en este punto)

7. Desarrollar y documentar los demás requerimientos (pantallas, datos, reglas de negocio, etc.).

LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN EL MODELADO OPERACIONAL

En el modelado operacional se utilizan lo siguiente:

1. Se permiten todas las variantes de uso de carriles (lanes) y “pools” particularmente para modelar

la interacción.

2. Gateways o compuertas se usan: XOR Exclusivo, Paralelo, Inclusivo, Basada en Eventos, Exclusiva

Basada en Eventos y Paralela Basada en Eventos (Figura 19).

3. Eventos: los mostrados en la Figura 20.

4. Flujos: secuencia, de mensaje y de asociación.


FIGURA 19. COMPUERTAS USADAS EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.)

5. Actividades: se utilizan las diversas variantes de actividades y subprocesos (Figuras 20 y 21)

6. Artefactos: se utilizan los objetos de datos, el almacén de datos, el agrupamiento y las anotaciones

(Figura 22).

FIGURA 20. ACTIVIDADES EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.)

FIGURA 21. ACTIVIDADES EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.)


FIGURA 22. EVENTOS USADOS EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.)

FIGURA 23. SÍMBOLOGÍA DE FLUJOS USADA EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.)

FIGURA 24. ARTEFACTOS EN EL MODELADO OPERACIONAL (ORBUSSOFTWARE, N.D.).

4.10 FASE DE IMPLEMENTACIÓN

ORGANIZACIONES CENTRADAS EN PROCESOS La ABPMP define la empresa centrada en el proceso como una institución que está estructurada,

organizada, gestionada y medida alrededor de sus procesos de negocio principal (ABPMP, 2009). Cuando

las empresas se organizan con base a procesos asignan responsabilidades bajo nuevos roles


organizacionales para el diseño, documentación, mantenimiento, mantenimiento y sustentabilidad a

largo plazo de estos procesos.

Las organizaciones orientadas a procesos tienen como centro al cliente y buscan agregar valor a

través de todas las funciones organizacionales. Es importante señalar que una empresa centrada en el

proceso no significa que el proceso es la única dimensión de administración, medición del desempeño o

estructura organizativa (ABPMP, 2009).

Este tipo de organizaciones tienen una cultura orientada al proceso, en la cual se conocen los procesos

del negocio, son acordados, comunicados y accesibles a todos los empleados. Las características de una

cultura de proceso incluyen (ABPMP, 2009):

• Todos los procesos tienen un propietario responsable de su realización.

• Se cuenta con personal asignado a roles de soporte de procesos (gerente de procesos, analistas,

diseñadores, etc.)

• Acuerdo general sobre cuáles son los procesos de negocio

• Entender cómo los procesos de negocio interactúan y afectan mutuamente

• Definición clara de qué valor produce cada proceso

• Documentación de cómo cada proceso produce sus resultados

• Comprensión de qué habilidades son necesarias para cada proceso

• Comprensión de cómo realiza cada proceso

• Medición continúa del desempeño de los procesos

• Decisiones de gestión basadas en el conocimiento del funcionamiento de proceso

• Dueños de cada proceso con responsabilidad y rendición de cuentas para la performance de los

procesos

IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS La implementación de procesos de negocio es la realización de un diseño de procesos de negocios

aprobados en flujos de trabajo y procedimientos operacionales, probados y documentados, incluyendo

las políticas y reglas de procesos y procedimientos (ABPMP, 2009). La fase de implementación comprende

los procesos clave y de soporte capaz de ser ejecutados, los procesos de administración y las reglas de

negocio, es cuando se suceden los cambios organizacionales y de procesos.


El éxito de los esfuerzos de implementación depende significativamente que los directivos y

patrocinadores “compren” el proyecto y brinden un apoyo un visible, que se cuente con el apoyo los

propietarios de procesos y del personal relacionado con los procesos (ABPMP, 2009). Los entregables de

esta son:

• Manual y procesos de negocio ejecutables y sus reglas de negocio y de gestión

• Métricas de BPM y herramientas para evaluar el desempeño de los procesos de negocios

• En algunos casos el uso de software BPM.

• Un plan de implementación.

Algunas de las actividades y productos que se listan en el CBOK (ABPMP, 2009) son las siguientes:

• Lista de actividades de implementación y su calendarización.

• Los principales hitos del proyecto.

• Equipo de trabajo asignado al proyecto y la definición de sus roles.

• Costos estimados de la implementación.

• Material de entrenamiento.

• Calendario de entrenamiento a los propietarios de procesos de negocios y operadores de los

procesos.

• Documentación de los procesos de negocio.

• La realización de pruebas piloto que permitan evaluar las métricas de desempeño versus los

resultados de las propias pruebas.

La transformación de procesos es denominada por Peña (2014) como la Fase III – desarrollar e

implantar y comprende tres tareas básicas: desarrollar e implantar soluciones tecnológicas, implantar los

procesos e implantar soluciones organizacionales.


FIGURA 25. MARCO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE PROCESOS CON BPM

(Peña, 2014)

4.11 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA MEJORA DE PROCESOS

El CBOK de la ABPMP (2012) enlista varios Factores Críticos de Éxito para la mejora de procesos:

1. Enfocarse a las personas tanto como a los procesos.

2. Formación: asegurarse que todos conocen el proceso completo y no solo el “suyo”.

3. Todos comparten el mismo concepto de los que es un proceso.

4. Todos comprenden la importancia de los procesos, la necesidad de medir el desempeño y de

alinear las compensaciones a tal desempeño.

5. Quienes diseñan y aprueban las actividades son las mismas personas que las realizan.

6. Comunicar insistentemente las metas y objetivos de desempeño del proceso.

Por otra parte, los procesos determinan aquello que ha de cambiar en la cultura y el comportamiento

en la organización, por lo que es importante considerar los siguientes factores:

• Asegurar que las competencias y habilidades de quienes desarrollan los procesos son

adecuadas para lograr los resultados deseados.

• Asegurar que los roles y responsabilidades en los procesos son claras a todas las personas.

• Alinear la organización a los nuevos procesos.


• Empoderar con responsabilidad.

• Definir medidas de desempeño y objetivos ligados con los roles y la propiedad de los

procesos, ligándolos a la política de compensaciones.

• Brindar oportunidades de crecimiento personal en la nueva definición de roles.

Una recomendación importante es la asignación de un Administrador de los Procesos, quien será

responsable de administrar el desempeño de los procesos, que estos se documenten y reflejen lo que se

hace en la realidad, de definir las medidas y metas de desempeño, de monitorearlas y tomar las acciones

necesarias para alcanzar el desempeño deseado (ABPMP, 2012).

4.12 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Las prácticas de administración de procesos deben considerar la medición del desempeño de los procesos

como una actividad primaria y con ello ayudar al logro de las metas organizacionales (ABPMP, 2009).

Todos los procesos debería tener una métrica o medición asociada con el trabajo realizado o la salida del

proceso y conviene que para su definición se consideren cuatro dimensiones fundamentales: tiempo,

costo, capacidad y calidad (ABPMP, 2009).

El desempeño de la organización y las métricas correspondientes deben reflejar la satisfacción de

las necesidades del cliente (ABPMP, 2012), y estar asociadas a procesos que cruzan las líneas funcionales

asociadas, como por ejemplo: el ciclo Orden-efectivo, fabricación-distribución o planeación-cierre.

Cuando es así inciden sobre más de una métrica de la organización.

TABLA 9. PRINCIPALES DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO DE PROCESOS (ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE ABPMP, 2009)

Dimensión Indicador Descripción

Tiempo Tiempo de ciclo Mide el tiempo que se requiere para realizar el proceso de inicio a fin para lograr el producto o salida.

Costo Costo de los recursos

Costo de los recursos requeridos para completar el proceso (humanos o materiales)

Costo de oportunidad

El valor perdido si el proceso no alcanza sus objetivos.

Capacidad Capacidad Es la cantidad o volumen de una salida del proceso factible

Calidad Satisfacción Es una medición de la satisfacción del cliente asociada con la expectativa del nivel de servicio del cliente.

Variación Es una medición de la cantidad, extensión, tasa o grado de cambio entre el resultado real respecto del esperado para el proceso.

Error o tasa de defecto

Es una medición de los errores asociados a las salidas de un proceso


Las métricas efectivas deben cumplir con diversas características para considerarse indicadores

clave del desempeño de los procesos (ABPMP, 2012):

TABLA 10. DOCE CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DEL DESEMPEÑO DE PROCESOS (ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE ABPMP, 2009)

Dimensión Indicador

Alineados Deben estar alineados con las estrategias y objetivos corporativos

Rendición de cuentas Cada KPI es "propiedad" de un individuo o grupo y este es responsable de su resultado

Predictivo Cada KPI mide los generadores de valor para el negocio.

Realizable El indicador se basa datos oportunos y útiles que permitan intervenir para mejorar el resultado

Pocos en número Los KPI deben centrarse solamente en las actividades de alto valor o en la eficacia del proceso.

Comprensible Deben ser simples y fáciles de comprender

Equilibrado y vinculados Los KPI deben equilibrarse y reforzarse mutuamente, no competir y confundir.

Transformador Deben llevar a modificar la situación actual

Estandarizados Deben estar basados en conceptos, reglas y cálculos estándar

Contextualizados Deben mostrar el desempeño en el contexto real del proceso para permitir medir el progreso a lo largo del tiempo

Reforzados Los indicadores deben ir ligados a recompensas o incentivos

Actuales Deben ser revisados periódicamente para asegurar su aplicabilidad.

Según Harmon (2007) se debe definir cuidadosamente lo que han de medir, ya que el seguimiento

de mediciones genera costos en tiempo y dinero, debiendo discriminar la medición de las tareas rutinarias

y enfocarse a las realmente importantes, que constituirán los Indicadores Clave de Desempeño (KPI por

sus siglas en inglés)

Ramias y Rummler (2009) documentan un marco o ‘framework’ para medir el desempeño, que

tiene nueve variables del desempeño de las organizaciones, llamado Marco de Rediseño de Procesos (PRF

por sus siglas en inglés) y es mostrado en la Tabla 11.

TABLA 11. MARCO PARA MEDIR EL DESEMPEÑO

Nivel Metas y métricas Diseño e implementación

Administración

Organizacional Objetivos organizacionales y mediciones del éxito organizacional

Diseño organizacional e implementación

Administración de la organización

Proceso Objetivos del proceso Diseño del proceso e implementación

Administración del proceso

Actividad o nivel de desempeño

Objetivos de la actividad y medidas del éxito de la actividad

Diseño de la actividad e implementación

Administración de la actividad


El modelo contempla tres dimensiones del desempeño: a nivel organizacional, a nivel de procesos

y a nivel actividad o nivel de desempeño. Cada una de ellas tiene un tipo de indicador en tres aspectos:

metas e indicadores, diseño e implementación y por último administración. Adicionalmente, Ramias y

Rummler (2009) proponen un Marco para los Procesos Efectivos (EPF por sus siglas en inglés) que contiene

diversos elementos o variables del desempeño de los procesos y sus respectivos indicadores, que son

enlistados en la siguiente tabla.

TABLA 12. VARIABLES DE DESEMPEÑO DE PROCESOS

# Variable de desempeño

1 Salidas y resultados del proceso deseados

2 Diseño del proceso

3 Modelos de referencia

4 Recursos

5 Entradas y disparadores

6 Roles y funciones

7 Tecnología

8 Sistema de Administración del desempeño de procesos

4.13 MODELO DE MADUREZ BPM

Para conocer cuál es el estado actual de los procesos de una empresa se utiliza un modelo de referencia

o modelo de madurez de procesos, que tiene una escala de cinco puntos en dos dimensiones. La

evaluación de la madurez de los procesos mide la capacidad de la empresa para soportar BPM, al mismo

tiempo que permite impulsar la capacidad de los procesos para lograr los resultados del negocio (ABPMP,

2014).

La valoración de la madurez de los procesos también permite establecer una línea de base de las

capacidades existentes de la empresa y la alineación de la organización al estado actual. Además permite

identificar cualquier área de oportunidad y facilita la creación de los planes necesarios para resolverla

(ABPMP, 2014).

El modelo de madurez de utilizado en BPM es el PEMM o Modelo de Madurez de Procesos,

definido por Michael Hammler y tiene dos dimensiones: a) capacidades de la empresa para permitir la

transformación de los procesos y b) habilitadores de procesos o madurez de procesos individuales para

llevar a la transformación de procesos a un área de negocios particular.


FIGURA 26. MODELO DE MADUREZ BPM

(ABPMP, 2009)

Gartner ha creado un modelo de madurez BPM que comprende seis fases de madurez con

orientación hacia procesos de negocio ágiles o Lean (Melenovsky & Sinur, 2006), para llevar a la

organización en una evolución continua utilizando una matriz de valoración de los distintos niveles de

madurez de acuerdo a los factores críticos de éxito siguientes: alineamiento estratégico, cultura y

liderazgo, las personas, métodos y tecnologías de la información (Figura 27).


FIGURA 27. MODELO DE MADUREZ DE LOS PROCESOS Y DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

(Melenovsky & Sinur, 2006)

A partir del modelo de madurez propuesto por Gartner se propone una matriz que caracteriza las

organizaciones en los distintos estadios de avance en la evolución de los procesos hacia una “estructura

agil del negocio”, que es mostrada a continuación:

TABLA 13. CARACTERIZACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EN SU MADUREZ DE PROCESOS (Elaboración propia con base a Melenovsky & Sinur, 2006)

FCE

Nivel 1 Conocimiento de las ineficiencias operacionales

Nivel 2 Conocimiento de los procesos

Nivel 3 Automatización y control de procesos

Nivel 4 Automatización y control entre procesos

Nivel 5 Estructura de negocios ágil

Alineación estratégica

La organización se alinea a una orientación a las áreas funcionales

La organización incorpora a el concepto de proceso a las funciones actuales y adopta BPMN en sus presupuestos y planes

La organización se ha alineado a procesos.

La organización ha incorporado todos sus procesos clave a BPMN, considerando a sus clientes y Socios Estratégicos

La organización se alinea hacia la agregación creciente de valor a clientes y hacia el cambio ágil a sus necesidades


FCE






Cultura y liderazgo

La organización tiene una estructura jerárquica y el liderazgo se enfoca a métricas operacionales

La organización cobra conciencia de la importancia de los procesos y de la mejora de los procesos actuales.

La cultura está orientada hacia “ser dueños de procesos” y los líderes se enfocan en la mejora continua.

La cultura de la organización se orienta hacia la colaboración y los líderes trabajan activamente en la mejora continua

Los empleados de primera línea se han empoderado y están comprometidos en la colaboración. Existe una clara liga entre el desempeño de los empleados y los objetivos organizacionales.

Las personas

Tienen conciencia de la importancia de los procesos orientados hacia el cliente y la generación de valor

Se inician trabajos colectivos para la mejora de procesos end-to-end. Se visualiza el rol de dueño de procesos.

Los empleados están comprometidos con la cultura por procesos y muestran una actitud de colaboración.

Los empleados están comprometidos con la mejora continua y colaboran de forma activa

Los empleados se siente confortables ante el cambio continuo y comprenden claramente los diversos roles y responsabilidades.

Gobernanza

Se desarrolla un esquema de medición del desempeño que muestra la colaboración funcional al desempeño general

Las métricas individuales incluyen objetivos de mejoras de procesos. La organización ha creado el rol de dueño de procesos.

La organización ha estructurado un sistema de medición del desempeño robusto y su sistema de incentivos está ligado a este sistema.

Se incorpora una estructura de gobernanza robusta

Existe un claro enfoque hacia la ejecución, con métodos de medición claros y transparentes. El desempeño y la medición están en sincronía.

Métodos

Los líderes del negocio piensan en términos de reingeniería y transformación organizacional

Se realizan iniciativas de mejoras de procesos basadas en metodologías Lean

Se utiliza un método Lean en forma continua y con expertise.

Se incorporan métodos que soportan procesos entre-compañías para favorecer la colaboración.

Se crean escenarios de procesos de negocios, políticas y reglas de negocio que permiten una operación orientada a la estrategia.

Tecnologías de la información

La compañía cuenta con sistemas que les permiten la eficiencia operacional y la medición del

Los sistemas actuales se transforman de tal modo que se mida el desempeño de los procesos.

Se incorpora un sistema de automatización de procesos.

Se cuentan con sistemas para la colaboración con clientes y socios estratégicos.

La organización cuenta con sistemas que permiten operar los procesos y simular escenarios con facilidad.


FCE






desempeño departamental

4.14 MODELOS DE REFERENCIA Y NORMAS RELACIONADAS

MODELOS DE CONSULTORÍA De acuerdo con Kubr (2009), la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la

organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la

evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

El proceso consultivo es llevado a cabo entre el Consultor y el Cliente y comprende una serie de

actividades que incluyen la planificación y la realización de procesos que buscan cambiar una situación

problemática presente. En el programa de capacitación a Consultores JICA se promueve el modelo de

consultoría de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) que comprende las siguientes fases:

iniciación, diagnóstico, planificación, ejecución y terminación (Pizarro, n.d. y Kubr, 2009). Estas fases

comprenden las siguientes actividades:

1. Iniciación

a. Primeros contactos con el cliente b. Diagnóstico preliminar de los problemas c. Definición del cometido d. Propuesta de tareas al Cliente e. Contrato de consultoría

2. Diagnóstico

a. Identificación del objetivo b. Análisis del problema c. Descubrimiento de los hechos d. Análisis y síntesis de los hechos e. Información de los resultados al cliente.

3. Planificación

a. Elaboración de soluciones b. Evaluación de opciones c. Propuesta al Cliente d. Planificación de la solución.

4. Ejecución


a. Contribuir a la aplicación b. Propuesta de ajustes c. Capacitación

5. Terminación

a. Evaluación b. Informe final c. Establecimiento de compromisos d. Planes de seguimiento e. Retirada.

ESTÁNDARES DE COMPETENCIA CONOCER La Secretaria de Educación Pública ha emitido una serie de estándares de competencias laborales con la

denominación CONOCER (www.conocer.gob.mx), entre las cuales se encuentran las siguientes:

a. Proporcionar servicios de consultoría en negocios

b. Prestación de servicios de consultoría en gestión organizacional (EC0247)

c. Proporcionar servicios de consultoría a PYMES (EC0359).

El estándar de competencia "Proporcionar servicios de consultoría en negocios" establece cinco

competencias básicas:

a. Establecer el encuadre de la consultoría del negocio

b. Diagnosticar la situación actual del negocio

c. Presentar la propuesta de consultoría del negocio

d. Implementar el proyecto de la consultoría del negocio.

e. Realizar el cierre y la evaluación de la consultoría del negocio.

El estándar "Prestación de servicios de consultoría en gestión organizacional (EC024)" establece tres

competencias asociadas:

a. Diagnosticar la situación actual de una organización

b. Desarrollar una propuesta de solución para la organización

c. Implementar la intervención en la organización.

Por último el estándar "Proporcionar servicios de consultoría a PYMES" identifica cinco competencias

para el consultor con este enfoque:

a. Acordar el servicio de consultoría a proporcionar

b. Elaborar el diagnóstico general de la empresa consultante


c. Proponer un sistema de mejora

d. Acompañar la implantación de la mejora

e. Cerrar el servicio de consultoría.

OTRAS NORMAS INTERNACIONALES La norma española UNE EN 16114:2011 - Servicios de consultoría de gestión (AENOR, 2012) está

estructurada según las fases de la prestación de servicios de consultoría e incluye un conjunto de políticas

orientadoras en su aplicación, así como directrices para la evaluación y mejora continua. Esta norma

establece tres fases: propuesta de oferta, ejecución y cierre.

FIGURA 28. FASES DE LA CONSULTORÍA (AENOR, 2012)

1. En la fase de propuesta de oferta el consultor y el cliente llegan a los acuerdos sobre el servicio y se comprometen a trabajar conjuntamente.

2. Ejecución: al alcanzar los acuerdos, el consultor desarrolla los servicios y trabaja colaborativamente mente con el cliente, hasta alcanzar el resultado.

3. Cierre: es la fase final de la prestación del servicio, comenzando al completar los entregarles y haberse evaluado el resultado, resolviendo los asuntos abiertos. En esta fase es sumamente importante confirmar la recepción completa de la prestación del servicio.

TABLA 14. FASES DE CONSULTORÍA EN DETALLE

Fase Objetivo Entradas Salidas

Propuesta Llegar a un acuerdo entre el Consultor y el Cliente

• Necesidades percibidas

• Expectativas del cliente

• Restricciones potenciales

• Acuerdo Consultor-Cliente,

• Servicios y entregables

• Derechos y obligaciones

• Propuesta


Fase Objetivo Entradas Salidas

• Riesgos inherentes • Plan de Trabajo

Ejecución Realización de los servicios acordados en la propuesta de la oferta y con ello lograr las satisfacción del cliente

• El acuerdo de servicio

• Acuerdos de cambio en caso de ser necesario

• Servicios y entregables

• Recomendaciones y enfoque de cara al futuro

• Evaluación y mejora continua.

Cierre Concluir de forma ordenada el proyecto después de haber completado la entrega del servicio

• Servicios completados bajo común acuerdo o

• Interrupción de los servicios bajo acuerdo de ambas partes.

• Terminación de las obligaciones de las partes.

• Entendimiento mutuo las obligaciones posteriores al cierre (confidencialidad, garantías, etc.).

• Liquidación de cuentas y gastos.

(Elaboración propia con datos de AENOR, 2012)

TABLA 15. SALIDAS DE LAS FASES DE CONSULTORÍA (ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE AENOR, 2012)

Resultado de la fase Contenido

Propuesta 1. Contexto 2. Servicios y entregables 3. Enfoque 4. Plan de trabajo 5. Roles y responsabilidades 6. Condiciones contractuales

Plan de Trabajo 1. Objetivos y alcance 2. Gestión del cambio 3. Contenidos 4. Documentación 5. Datos, información y recursos tecnológicos 6. Recursos humanos del consultor y responsabilidades 7. Recursos humanos del Cliente y responsabilidades 8. Calendario 9. Comunicaciones 10. Procedimiento de escalado de problemas 11. Programa de calidad 12. Descripción de los entregables

Ejecución 1. La revisión del plan de trabajo acordado 2. La ejecución del plan de trabajo 3. Gestión y seguimiento de la prestación del servicio 4. La aprobación y aceptación.

Cierre 1. Facturación y pagos 2. Validación de gastos del Consultor 3. Aprobación formal y aceptación por ambas partes 4. Liberación de los recursos asignados 5. Avales y garantías 6. Confidencialidad con terceros 7. Derechos de propiedad intelectual 8. Obligaciones posteriores al cierre.

(Elaboración propia con datos de AENOR, 2012)


NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA El Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de las Normas de Información Financiera (CINIF),

publicó en octubre de 2005 la 1ª edición de la normatividad contable denominada “Normas de

Información Financiera” (NIF) para sustituir el conjunto de principios de contabilidad generalmente

aceptados publicado por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos). A partir de entonces el CINIF

tiene a su cargo la elaboración de la normatividad contable relacionada.

El conjunto de normas emitidas y vigentes desde 2006 está organizado en series, cada una de las cuales

orientada hacia aspectos específicos relacionados con la elaboración de información financiera. La Tabla

16 muestra las diversas series vigentes en México.

TABLA 16. CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA

Serie Descripción

Serie NIF A: Marco Conceptual

Serie NIF B: Normas aplicables a los estados financieros en su conjunto

Serie NIF C: Normas aplicables a conceptos específicos de los estados financieros

Serie NIF D: Normas aplicables a problemas de determinación de resultados

Serie NIF E: Normas aplicables a las actividades especializadas en distintos sectores

Fuente: elaboración propia con información de la página Web http://www.cinif.org.mx

NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA (NIA) Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) son una serie de normas establecías por el Consejo de la

Federación Internacional de Contadores (IFAC) en su publicación en Julio de 1994, para el desarrollo de la

profesión contable para que sea capaz de proporcionar servicios de auditoría con alta calidad.

A partir de 2012 se realizó la adopción de las Normas Internacionales de Auditoría (NIA) en

México, las cuales fueron publicadas en enero de 2013 por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos

(IMCP), el cual actualizará periódcamente según las disposiciones normativas establecidas en las NIA

(Fuente: www.imcp.org.mx).

Las NIA están estructuradas en tres tipos:

a) Auditoría y revisión de información histórica.

b) Atestiguamiento.

c) Otros servicios relacionados.


FIGURA 29. ESTRUCTURA DE LAS NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA (NIA)

El conjunto de normas están organizadas en series (200 a 800) que agrupan normas específicas de acuerdo

al título u objeto de cada serie (Tabla 17).

TABLA 17. SERIES PARA LAS NORMAS NIA

Serie Descripción

200 Objetivo y principios generales que gobiernan una auditoría de estados financieros

300 Planeación

400 Control interno

500 Evidencias de auditoría

600 Uso del Trabajo de Otros

700 Conclusiones y Dictamen de Auditoría

800 Áreas Especializadas

Fuente: elaboración propia con información de la página Web http://www.cinif.org.mx


5. MARCO METODOLÓGICO En el proyecto se basará el ciclo de vida de BPM descrito en el estándar BPM CBOK o Business Process

Management Common Body of Knowledge (ABPMP, 2009), y en particular en la metodología propuesta

por Peña (2014) para estas fases:

1. Planeación y estrategia: se enfocará en el conocimiento de la planeación y estrategias

organizacionales, así como la propuesta de valor a clientes. Se incluyen dos sub-fases:

a. Evaluación estratégica:

i. Conocer y evaluar los objetivos y estrategias de la organización.

ii. Evaluar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).

b. Identificar operaciones actuales

i. Entrevistas a los actores del negocio.

ii. Documentar matriz de roles y responsabilidades.

2. Análisis de procesos: consiste en la creación de un acuerdo común acerca del estado actual de los

procesos de la empresa y cuál es su desempeño y alineación hacia los objetivos del negocio, a

través de las siguientes actividades:

a. Realizar el análisis tecnológico.

b. Realizar el análisis financiero.

c. Identificar los procesos y modelar la arquitectura de procesos actual mediante el diagrama de vista horizontal

d. Hacer un inventario de documentos usados en los procesos

e. Identificar las oportunidades de mejora.

f. Construir la matriz del proceso SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salida-Cliente)

3. Fase de Diseño: permitirá proponen las mejoras de procesos y los productos generados, así como

los cambios requeridos en el diseño organizacional, los requerimientos tecnológicos, así como las

métricas e instrumentos de medición a utilizar. Los pasos a realizar son los siguientes:

a. Identificación del modelo de referencia para consultoría y auditoría.

b. Identificación de metas Factores Críticos de Éxito (FCE) y objetivos de los procesos

c. Definición de metas y métricas de los procesos

d. Elaboración del mapa de arquitectura de procesos.

e. Modelado de procesos.

f. Plan de implantación.


6. FASE DE ANÁLISIS

6.1 ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

A continuación se presentan los resultados de la primera fase del proyecto aplicando los pasos

establecidos en el capítulo de Estrategia Metodológica, con una descripción del contexto estratégico y

organizacional de la empresa, que incluye:

1. Conocer y evaluar los objetivos y estrategias de la organización.

• El plan estratégico de la organización,

• La forma en que está estructurada funcionalmente,

• Sus objetivos estratégicos,

• La cartera de servicios,

2. Evaluar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).

• Un análisis FODA

• El análisis de los factores críticos internos y externos a la empresa

• Un análisis de las estrategias organizacionales en relación con la matriz FODA.

EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN Como se señaló en los antecedentes, el CHG realizó un proceso de planeación estratégica poco tiempo de

haber iniciado este proyecto, dando como resultado una serie de documentos que permitieron realizar

una descripción y análisis del contexto estratégico de la empresa. A continuación

Misión

Somos una firma de contadores públicos que atendemos de manera personalizada a

medianas empresas, con soluciones de consultoría, auditoria y soporte, a través de

personal altamente capacitado, vanguardia tecnológica y alianzas con firmas de

reconocimiento nacional e internacional.

Nuestros servicios garantizan: Valor agregado, Compromiso y Ética.

Visión a 2015

Ser una firma altamente rentable, distinguida por su excelencia al generar valor

agregado, por tener una cartera consolidada y con profesionales: bilingües, altamente

capacitados, comprometidos, bien enfocados y entusiastas


Principios

La empresa debe cumplir con sus obligaciones de una manera honesta, generar riqueza

para garantizar la permanencia y perpetuidad de la misma en beneficio de: los Clientes,

nuestra Gente, la comunidad y los socios (el detalle se muestra en la Tabla 18).

TABLA 18. CULTURA DE CHG

Nuestra Gente • A través de nuestra gente mantenemos nuestros compromisos.

• El talento humano es nuestro principal recurso. No podremos lograr nuestras metas sin el

compromiso decidido de nuestros colaboradores.

• La cultura y los valores que conviven en ellos sustentan la base para el éxito del negocio.

• El respeto a la dignidad humana y su desarrollo es nuestro compromiso para el crecimiento y la

solidez organizacional.

Nuestros Clientes • El compromiso principal de la empresa es satisfacer las necesidades de nuestros clientes,

cultivando con ellos una relación de fidelidad basada en honestidad y confianza.

Nuestros

Proveedores

• Es compromiso de la empresa lograr una honesta relación de negocio con nuestros proveedores,

basada en el cumplimiento de las expectativas de ambos.

La Comunidad • Somos una empresa comprometida en participar con nuestra comunidad.

• Cumplimos con nuestras obligaciones tributarias y sociales.

• Fomentamos la creación de fuentes de empleo y desarrollo del capital humano.

• Respetando los recursos naturales y nuestro entorno ambiental.

Cultura de

trabajo

• Trabajamos para el cliente: pretendemos en todo momento superar sus expectativas

• Vivimos el compromiso por la Calidad: buscamos siempre la calidad en productos, procesos y

servicios.

• Buscamos la mejora continua: constantemente buscamos incorporar procesos innovadores.

• Nos enfocamos a procesos: controlamos los procesos, no sólo los resultados.

• Utilizamos hechos y datos: medimos para mejorar, sustentamos nuestras decisiones con hechos

y datos reales.

• Nos capacitamos y actualizamos constantemente: fomentamos el desarrollo y crecimiento de

nuestra gente.

• Trabajamos en equipo: el logro de los resultados depende del esfuerzo de todos.

• Tenemos iniciativa y empuje: somos proactivos haciendo que los logros sucedan.

• Somos optimistas y tenaces: motivamos a nuestros compañeros predicando con el ejemplo.

• Tenemos comunicación de “Puertas Abiertas”: propiciamos una comunicación transparente y

genuina entre los colaboradores.

FIGURA 30. ORGANIGRAMA ACTUAL (2013)

JJCHG

Socio Director

MC

GerenteAdministración

JJCHG

Gerente Consultoría de negocios

CAB

Gerente de AuditoríaAJD

Gerente de Asesoría Empresarial

AJ

Encargado de Auditoría Sr.

FGM


GAB


Vacante

Asesor Sr.

Humberto Arias

Ayudante Sr.

JCM

Ayudante Jr.

Carlos Pulido

Ayudante Sr.

STG

Ayudante Jr.

AM

Gerente Estructura y Operaciones

ACG

Contador Sr.

ALRV

Contador Jr.

DN

Contador Jr.

SRS

Asistente Contabilidad

LNH

Recepción

MM

Mensajería 1

LAG

Mensajería e intendencia

MNS

Intendencia


LA ORGANIZACIÓN El despacho está organizado en cuatro áreas funcionales que realizan las siguientes funciones:

• Gerencia de Consultoría de Negocios: brinda servicios en las siguientes áreas: gobierno

corporativo, valor agregado, tecnologías de la información, gestión e institucionalización,

desarrollo de negocios, planeación estratégica, enajenación de empresas, asesoría financiera y

mejores prácticas.

• Gerencia de Auditoría: se enfoca principalmente a validar la información financiera de las

empresas, al análisis de riesgos y evaluación de los controles internos. Brinda los siguientes

servicios: dictámenes fiscales, seguridad social, cumplimiento regulatorio, riesgos y control de

calidad y auditoría interna.

• Gerencia de Asesoría Empresarial: se ocupa de brindar asesoría para optimizar el cumplimiento

de las obligaciones fiscales de sus clientes. Algunos de los servicios que presta son: cumplimento

de obligaciones fiscales recurrentes, determinación de los impuestos del ejercicio, devoluciones

y compensaciones, estímulos fiscales, planeación fiscal y servicios legales.

• Gerencia de Administración: lleva a cabo la administración de la empresa, la contabilidad y de

los servicios internos e instalaciones.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se han establecido los siguientes objetivos estratégicos a partir de la redefinición de la Visión al año 2015:

• Mejorar la cartera de servicios con un enfoque de mayor valor agregado, creando nuevos servicios

y mejorando los existentes.

• Optimizar el desempeño financiero eliminando servicios no rentables y realizando acciones para

consolidar la cartera de clientes.

• Aumentar el nivel de profesionalización de los funcionarios y profesionistas de la empresa.

OFERTA ACTUAL DE SERVICIOS La empresa brinda los siguientes servicios:

• Consultoría en Negocios: Asesoría relacionada con proyectos de inversión, apertura de negocios,

planeación, proyección y supervisión en el desarrollo del mismo.

• Planeación Patrimonial: planeación de proyectos de inversión, alianzas estratégicas, estructuras

legales y fiscales para cambios generacionales en la toma de decisiones.


• Reorganización de Negocios: implementamos controles, rediseñamos procesos administrativos y

estructuración de organigramas funcionales.

• Planeación Fiscal: elaboración de planes de negocios con alternativas fiscales para mejorar la

rentabilidad de las empresas.

• Auditoria: análisis de los controles internos implementados por la administración de la empresa,

elaboración de dictamen financieros y fiscales.

• Servicios de Administración Contable: asesoría en el registro de operaciones, nómina y

cumplimiento de obligaciones ante autoridades Federales, Estatales y Municipales.

• Defensa Fiscal: asesoría a través de una alianza con especialistas en la materia.

• Seguridad Social: asesoría en seguridad social y dictámenes para efectos de seguro social e

INFONAVIT.

ANÁLISIS FODA

Derivado del proceso de planeación estratégica realizado en CHG los participantes identificaron las

Oportunidades-Amenazas y Fortalezas-Debilidades (FODA), a partir de las cuales se construyó el siguiente

cuadro o Matriz FODA.

TABLA 19. MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Incorporarnos al crecimiento de nuestros clientes

• Incorporar nuevos servicios especializados

• Incorporar nuevos servicios sindicados

• Macroeconomía sólida

• Entorno fiscal cambiante

• Desarrollo tecnológico

• Obsolescencia

• Normatividad de la profesión

• Competencia agresiva (desleal, no ética y corrupta)

• El desarrollo de los competidores

• Complicación del talento

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Muy buena relación con los clientes base

• Gran experiencia de los funcionarios

• Hay confianza y respeto

• Buena relación con nuestros aliados

• Prestigio y permanencia por 50 años

• Tenemos buenos productos

• Gran atención al cliente

• Sembramos servicios con el cliente

• Somos éticos y honestos

• Tenemos buenas relaciones sociales

• Gran disposición al trabajo

• Muy buenas instalaciones

• Siempre tenemos una respuesta para el cliente

• Planes de crecimiento

• Claridad del rumbo

• La dirección general es restricción

• Falta de integración de los equipos de trabajo

• Carencia de información financiera

• Falta de personal capacitado

• Falta de ambición y crecimiento de parte de los socios

• Jugamos a que queremos hacer las cosas mejor

• No se tienen medidores ni KPI’s

• Falta de claridad en los roles y responsabilidades

• Delimitación de los alcances del trabajo

• Planes de capacitación insuficientes y mal dirigidos

• Plan de desarrollo


• No hay visión de largo plazo

• Trabajamos en lo urgente y no lo importante

• Actualización tecnológica insuficiente

• No tenemos programas de servicios con el cliente

• El cliente no nos conoce

• No hay marketing de nada

• Subsidiamos trabajos de los clientes

• Mala comunicación entre socios y asociados

• No están costeados los trabajos

• No somos eficientes

(Proporcionado por el CHG)

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A partir de la matriz FODA presentada en la sección previa, se realizó un análisis de ponderación de los

factores externos en conjunto con los Socios del despacho, cuyo factor ponderado se obtiene del

producto del valor otorgado por los participantes según su importancia para la competitividad de la

empresa (0 = no importante, 1= muy importante) y una clasificación de acuerdo a la efectividad percibida

de las acciones actuales de la empresa a para mejorar su posición estratégica respecto de lo que hacen

en promedio otros actores o competidores en el sector (4 = superior, 3 = mayor, 2 = promedio, 1 =

deficiente).

Como puede observarse los funcionarios de la empresa consideran que han realizado acciones

adecuadas, con un nivel arriba del promedio, para aprovechar las oportunidades que brinda el entorno,

pero en cambio con relación a las amenazas del entorno las estrategias han sido a nivel promedio, pues

el total ponderado 2.4 así lo indica.

TABLA 20. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (FCE)

Factores Externos Valor Clasificación Valor ponderación

Oportunidades

O-Incorporarnos al crecimiento de nuestros clientes 0.05 3 0.15

O-Incorporar nuevos servicios especializados 0.10 3 0.30

O-Incorporar nuevos servicios sindicados 0.05 2 0.10

O-Macroeconomía sólida 0.10 3 0.30

O-Entorno fiscal cambiante 0.15 3 0.45

O-Desarrollo tecnológico 0.10 2 0.20

Amenazas

A-Obsolescencia 0.05 2 0.10

A-Normatividad de la profesión 0.15 2 0.30

A-Competencia agresiva (desleal, no ética y corrupta) 0.10 2 0.20


Factores Externos Valor Clasificación Valor ponderación

A-El desarrollo de los competidores 0.10 2 0.20

A-Complicación del talento 0.05 2 0.10

Total 1 2.4

Para dar una idea dimensional de los valores de la tabla anterior, se presenta un diagrama de red

en el cual se compara el valor ponderado según su eficacia e importancia en cada factor con el máximo

que puede lograrse para cada uno de ellos. Como puede apreciarse, se ha sabido aprovechar la

oportunidad que brinda el cambio continuo del entorno fiscal, derivado de los cambios constantes en la

legislación aplicable y al mismo tiempo han sabido incorporar a sus competencias las nuevas normativas

derivadas del entorno fiscal en movimiento.

Por el otro lado y en parte como resultado de lo antes señalado, la empresa ha incorporado

nuevos servicios especializados para resolver las problemáticas de sus clientes derivadas de los cambios

en la normatividad y legislaciones.

FIGURA 31. GRÁFICA DE EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS

El ejercicio de identificación de los factores internos (fortalezas y debilidades) resultó en el

conjunto de mostrado en la tabla que se presenta abajo. Para efecto del análisis de factores internos (EFI),

se seleccionaron solamente algunos factores del total identificado por los participantes en la planeación


del despacho, a partir de un agrupamiento según el área interna con la que se relacionan. En otra tabla

más abajo se relacionan y evalúan los factores elegidos.

TABLA 21. FACTORES INTERNOS

Factores internos

Fortalezas Área interna

F-Buena relación con nuestros aliados Dirección y organización

F-Gran disposición al trabajo Dirección y organización

F-Hay confianza y respeto Dirección y organización

F-Somos éticos y honestos Dirección y organización

F-Tenemos buenas relaciones sociales Dirección y organización

F-Muy buenas instalaciones Instalaciones

F-Prestigio y permanencia por 50 años Mercadotecnia

F-Gran atención al cliente Operaciones

F-Muy buena relación con los clientes base Operaciones

F-Sembramos servicios con el cliente Operaciones

F-Siempre tenemos una respuesta para el cliente Operaciones

F-Tenemos buenos productos Operaciones

F-Gran experiencia de los funcionarios Personal

Debilidades

D-Claridad del rumbo Dirección y organización

D-Falta de ambición y crecimiento de parte de los socios Dirección y organización

D-Falta de claridad en los roles y responsabilidades Dirección y organización

D-Falta de integración de los equipos de trabajo Dirección y organización

D-Falta de personal capacitado Dirección y organización

D-Jugamos a que queremos hacer las cosas mejor Dirección y organización

D-La dirección general es restricción Dirección y organización

D-Mala comunicación entre socios y asociados Dirección y organización

D-No hay visión de largo plazo Dirección y organización

D-No se tienen medidores ni KPI’s Dirección y organización

D-Plan de desarrollo Dirección y organización

D-Planes de capacitación insuficientes y mal dirigidos Dirección y organización

D-Planes de crecimiento Dirección y organización

D-Trabajamos en lo urgente y no lo importante Dirección y organización

D-Carencia de información financiera Finanzas

D-El cliente no nos conoce Mercadotecnia

D-No hay marketing de nada Mercadotecnia

D-Delimitación de los alcances del trabajo Operaciones

D-No están costeados los trabajos Operaciones

D-No somos eficientes Operaciones

D-No tenemos programas de servicios con el cliente Operaciones


Factores internos

D-Subsidiamos trabajos de los clientes Operaciones

D-Actualización tecnológica insuficiente Tecnología

La tabla mostrada enseguida contiene los factores internos (fortalezas y debilidades)

seleccionados para su análisis, utilizando el método descrito al iniciar esta sección. Como puede

apreciarse, nuevamente los funcionarios consideran que han ejecutado acciones superiores al promedio

para las fortalezas de la empresa y por otro lado sus acciones al respecto de lo que consideran debilidades

son consideradas como debilidades importantes. En conjunto la calificación ponderada interna (1.99)

indica importantes carencias en lo interno.

TABLA 22. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (IFE) (VERSIÓN CONDENSADA)

Factores internos Valor Clasificación Valor ponderación

Fortalezas

F-Gran atención al cliente Operaciones 0.1 3 0.30

F-Muy buena relación con los clientes base Operaciones 0.1 4 0.40

F-Sembramos servicios con el cliente Operaciones 0.05 3 0.15

F-Siempre tenemos una respuesta para el cliente Operaciones 0.05 3 0.15

F-Tenemos buenos productos Operaciones 0.07 3 0.21

F-Gran experiencia de los funcionarios Personal 0.05 4 0.20

Debilidades

D-Falta de claridad en los roles y responsabilidades Dirección y organización 0.05 1 0.05

D-Falta de integración de los equipos de trabajo Dirección y organización 0.05 1 0.05

D-No se tienen medidores ni KPI’s Dirección y organización 0.05 1 0.05

D-Planes de capacitación insuficientes y mal dirigidos Dirección y organización 0.04 1 0.04

D-Trabajamos en lo urgente y no lo importante Dirección y organización 0.04 1 0.04

D-Carencia de información financiera Finanzas 0.05 1 0.05

D-Delimitación de los alcances del trabajo Operaciones 0.05 1 0.05

D-No están costeados los trabajos Operaciones 0.05 1 0.05

D-No somos eficientes Operaciones 0.05 1 0.05

D-No tenemos programas de servicios con el cliente Operaciones 0.03 1 0.03

D-Subsidiamos trabajos de los clientes Operaciones 0.05 1 0.05

D-Actualización tecnológica insuficiente Tecnología 0.07 1 0.07

Total 1.00 1.99


Utilizando los resultados de la tabla IFE mostrada arriba se ha construido una gráfica de red que

muestra dimensionalmente cada factor analizado, en referencia al máximo posible para cada

ponderación. De esta gráfica se pueden obtener las siguientes conclusiones:

1. Las estrategias realizadas han derivado en mantener una buena relación con el Cliente y en

brindarle una gran atención, así como estar cerca del mismo con una oferta de servicios que

responde a sus necesidades. Lo anterior está ligado a la experiencia de los funcionarios acerca de

lo que requieren sus clientes.

2. En cuanto a lo relacionado con el trabajo integral, eficiente y en equipo, perciben que no están

haciendo lo suficiente (roles y responsabilidades, integración de equipos, orientación a lo urgente

y eficiencia en el trabajo)

3. Por el otro lado en los aspectos administrativos y financieros consideran que hace falta trabajar

en la parte de costos y manejo de indicadores.

FIGURA 32. GRÁFICA DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (IFE)

ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA MEJORA DE PROCESOS A partir de los diversos factores internos y externos se elaboró la Matriz para el Desarrollo de Estrategias

descrita por Peña et al (2006) que relaciona dichos factores con las estrategias que ayudarán a fortalecer

las posición competitiva de la empresa en aquello que se está haciendo bien y mitigando lo que representa

una amenaza o debilidad (Tabla 23).

0.000.050.100.150.200.250.300.350.40

F-Gran atención al cliente

F-Muy buena relación con…

F-Sembramos servicios con…

F-Siempre tenemos una…

F-Tenemos buenos productos

F-Gran experiencia de los…

D-Falta de claridad en los…

D-Falta de integración de los…

D-No se tienen medidores ni …

D-Planes de capacitación…

D-Trabajamos en lo urgente…

D-Carencia de información…

D-Delimitación de los…

D-No están costeados los…

D-No somos eficientes

D-No tenemos programas de…

D-Subsidiamos trabajos de…

D-Actualización tecnológica…

Ponderación Máximo


TABLA 23. FODA Y ENLACES CON LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA.

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Muy buena relación con los clientes base

• Gran experiencia de los funcionarios

• Tenemos buenos productos

• Gran atención al cliente

• Sembramos servicios con el cliente

• Siempre tenemos una respuesta para el cliente

• Falta de integración de los equipos de trabajo

• Carencia de información financiera

• No se tienen medidores ni KPI’s

• Falta de claridad en los roles y responsabilidades

• Delimitación de los alcances del trabajo

• Trabajamos en lo urgente y no lo importante

• No tenemos programas de servicios post-venta con el cliente

• Subsidiamos trabajos de los clientes

• No están costeados los trabajos

• No somos eficientes

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-0

• Incorporarnos al crecimiento de nuestros clientes

• Incorporar nuevos servicios especializados

• Incorporar nuevos servicios sindicados

• Macroeconomía sólida

• Entorno fiscal cambiante

• Desarrollo tecnológico

• Desarrollo de nuevos servicios de alto valor agregado

• Apoyar la oferta de servicios con nuevas tecnologías

• Mantener un monitoreo de las tendencias del entorno fiscal

• Desarrollar los proyectos con clientes con énfasis al trabajo en equipo

• Mejorar la gestión y administración de los proyectos y servicios a los clientes.

• Continuar con el proyecto de desarrollo organizacional

• Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral para la gestión del despacho.

AMENAZAS ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A

• Obsolescencia

• Normatividad de la profesión

• Competencia agresiva (desleal, no ética y corrupta)

• El desarrollo de los competidores

• Complicación del talento

• Apoyar la oferta de servicios con nuevas tecnologías

• Mantener un monitoreo de las tendencias del entorno fiscal

• Desarrollar los proyectos con clientes con énfasis al trabajo en equipo

• Mejorar la gestión y administración de los proyectos y servicios a los clientes.

• Continuar con el proyecto de desarrollo organizacional

6.2 IDENTIFICAR OPERACIONES ACTUALES

La identificación de las operaciones actuales se realizó mediante las siguientes actividades, establecidas

en el Marco Metodológico:

a. Entrevistas a los actores del negocio.

b. Documentar matriz de roles y responsabilidades.


ENTREVISTAS A LOS ACTORES DEL NEGOCIO Con el objeto de contar con la información necesaria para realizar el análisis de la operación actual se

realizaron una serie de entrevistas en formato estructurado utilizando formatos predefinidos de tres

tipos: para una entrevista inicial con los Socios Directores y un conjunto de entrevistas iniciales a los socios

y con base en estas unas entrevistas detalladas a un grupo seleccionado de sus equipos de trabajo. Para

el caso de los Socios de Consultoría y Auditoría, se les aplicó tanto la entrevista inicial y una detallada. En

la siguiente tabla se muestra el plan de entrevistas que se realizaron, cuyo ejemplo se encuentra en los

Anexos 1 a 3 al final del reporte.

El proceso seguido para la realización de las entrevistas fue el siguiente:

a) Preparar Guía de entrevista: con base al formato propuesto por Peña (2014), se prepararon tres

formatos específicos según el nivel de la entrevista arriba definido (preliminar, inicial y detallada).

b) Planificación de entrevistas: enseguida se realizó un plan de entrevistas, identificando en forma

general los datos a recolectar, a quién entrevistar y su área funcional (Tabla 24).

c) Realización de la entrevista: durante la reunión de entrevista se fueron haciendo preguntas en

forma conversacionalmente bajo la guía predefinida y escribiendo las respuestas en cada

pregunta y sección del formato.

d) Procesamiento de la información: una vez concluida la información se revisaron las notas, se

procesó la información recabada y se identificaron nuevas preguntas aclaratorias, para las cuales

se contactó nuevamente a los entrevistados.

e) Confirmación con los entrevistados: una vez procesada la información en el formato predefinido

se hizo una validación con los involucrados para asegurar la certeza de la información registrada.

TABLA 24. PLAN DE ENTREVISTAS

# Persona a entrevistar Área Función

1 Socio Director Dirección Director General

2 Socio de Auditoría Auditoría Gerente de Auditoría CAB

3 Socio de Consultoría Asesoría a Negocios Gerente de Asesoría Empresarial

4 Auditor1 Auditoría Encargado Sr. De Auditoría

5 Administradora Administración Gerente de Administración

Una vez procesada la información recabada en las entrevistas y por las preguntas aclaratorias se

procedió a elaborar la Matriz de Roles y Responsabilidades que se muestra en la sección siguiente.


LA MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES De acuerdo al método establecido en el capítulo Marco Metodológico, una vez recabada y analizada la

información de las actividades que realizan los actores de los procesos en el CHG, se construye la Matriz

de Roles y Responsabilidades de la empresa. Para ello, se utilizó un formato como el mostrado en la Tabla

23 que contiene la información de cada actor, su puesto o función, su localización y su actividad respecto

de los diversos procesos de cada área funcional de la organización.

TABLA 25. FORMATO PARA LA MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

Personal entrevistado

Dirección y Administración del Área Auditoria

Asesoría empresarial

Consultoría de negocios

Administra-ción

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El formato utilizado incluye una columna por cada proceso o servicio en las diversas áreas

funcionales (dirección y administración, auditoría, asesoría empresarial, consultoría de negocios y

administración), de esta forma se puede contar con una referencia cruzada entre el actor del proceso y la

actividad que realiza en los diferentes procesos de las áreas funcionales. En el Anexo 2 se encuentra un

ejemplo de la Matriz de Roles y Responsabilidades de CHG.

6.3 ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis de procesos permitirá conocer cuál es el estado actual de los procesos de la empresa, su

desempeño y el grado de alineación hacia los objetivos del negocio. Comprende las siguientes actividades:

a. Analizar la oferta de servicios.

b. Análisis del mercado.

c. Realizar el análisis tecnológico.

d. Realizar el análisis financiero.

e. Identificar los procesos.

f. Modelar de la situación actual.

g. Hacer un inventario de documentos usados en los procesos


h. Identificar las oportunidades de mejora.

i. Construir la matriz del proceso SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salida-Cliente)

ANÁLISIS DE LOS SERVICIOS El análisis de las características distintivas de los tres principales servicios de CHG se muestra en la Tabla

26, que sigue el formato propuesto por Peña (2012) y en el cual se calificó el nivel madurez, de calidad y

de precios. La columna denominada Usabilidad indica el nivel jerárquico del interlocutor-cliente con el

que se tiene la interacción del servicio, y finalmente en la última columna se identifica la motivación del

cliente para contratarlo.

TABLA 26. ANÁLISIS COMPETITIVO DE LOS SERVICIOS DE CHG

Producto/Servicio Descripción Nivel de madurez

Nivel de calidad

Precio Usabilidad Motivación o necesidad

1. Asesoría Empresarial

Asesoría para proyectos de inversión, planes de nuevos negocios, planeación estratégica y patrimonial, reorganización de negocios, etc.

Madurez Alto Medio Nivel directivo

Competitividad, optimización y rentabilidad

2. Auditoría Auditoría de procesos y prácticas administrativas, auditoría fiscal, dictámenes fiscales

Madurez Alto Medio

Nivel Gerencial y Operativo

Optimización, gobernabilidad, obligación fiscal

3. Consultoría de negocios

Asesoría en planeación fiscal, defensa fiscal, seguridad social y cumplimiento de obligaciones fiscales

Madurez Alto Medio Nivel gerencial y operativo

Obligación fiscal o legal, optimización

1) Madurez: nuevo, crecimiento, madurez 2) Calidad: Alta, media, baja 3) Precio: alto, medio, bajo 4) Usabilidad: nivel directivo, nivel gerencial, operativo 5) Motivación o necesidad del cliente que determinan la contratación del servicio

En términos generales, se puede decir lo siguiente de los servicios:

1. Los servicios que brinda CHG tienen un nivel de madurez alto, ya que tanto el despacho como sus

competidores brindan el mismo tipo de servicio y las innovaciones son incrementales.

2. Dado el grado de especialización de los profesionales que brindan los servicios se mantiene un

nivel alto de calidad.

3. Se puede considerar que el precio de los servicios está en el rango medio de precios, dado el

mercado al que se dirige y el propio tamaño de CHG.

4. Los servicios van dirigidos tanto a niveles directivos (Asesoría Empresarial), como a nivel gerencial

y operativo (Auditoría y Consultoría Empresarial)


5. Las principales motivaciones para los servicios son: competitividad, optimización, rentabilidad,

gobernabilidad, las obligaciones fiscales y legales

ANÁLISIS DEL MERCADO El mercado atendido consiste de dos segmentos de empresas dentro de su área de influencia en los

estados de Jalisco, Nayarit, Colima y Oaxaca, que son:

• Pequeñas empresas: segmento de empresas pequeñas según la SE, en sectores comerciales,

construcción, industrial o servicios con 20-50 empleados y $ 20 a $ 200 MDP de ventas anuales.

• Medianas: empresa principalmente en sectores comerciales, construcción, industrial o servicios

que tiene 30 o más empleados y ventas anuales mayores a $ 100 MDP.

A partir de esta clasificación se realizó una consulta en la página de INEGI (www.inegi.gob.mx) en

el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE), para obtener información del

número de empresas en sectores económicos seleccionados, obteniéndose la cantidad de empresas en

los estados como sigue: Colima 314 unidades económicas, Jalisco 3,332, Nayarit 323 y Oaxaca 600.

En la Tabla 27 se muestra una estimación de la participación estimada en el mercado de MyPEs

del área de influencia de CHG

TABLA 27. ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Id. mercado

Descripción mercado

Características Mercado Empresas atendidas

Participación

ME-01 Empresas MyPes

Pequeñas empresas: segmento de empresas pequeñas según la SE, en sectores comerciales, construcción, industrial o servicios con 20-50 empleados y $ 20 a $ 200 MDP de ventas anuales. Medianas: empresa principalmente en sectores comerciales, construcción, industrial o servicios que tiene 30 o más empleados y ventas anuales mayores a $ 100 MDP Área de influencia: Jalisco, Nayarit, Colima y Oaxaca

Colima: 314 Colima: 3 Colima: 0.96%

Jalisco: 3,332 Jalisco: 70 Jalisco: 2.1%

Nayarit: 323 Nayarit: 5 Nayarit: 1.5%

Oaxaca: 600 Oaxaca: 2 Oaxaca: 0.3 %

PAQUETE TECNOLÓGICO Unidades de Negocio de CHG

Con el objeto de establecer la relación productos-mercado se procedió a identificar las unidades

estratégicas de negocio en el CHG, mediante una matriz que nombra cada Unidad Estratégicas de Negocio


(UEN), el servicio genérico que brinda y el mercado al que va dirigida la oferta. Para el caso de CHG, las

UEN corresponden a las áreas que dirigen cada uno de los Socios: Consultoría, Asesoría y Auditoría (ver

Tabla 28).

TABLA 28. MATRIZ UEN-SERVICIO

UEN Servicio Id. Mercado

UEN1 Consultoría de negocios ME-01

UEN2 Auditoría ME-01

UEN3 Asesoría Empresarial ME-01

Matriz de tecnología y operaciones

En la Tabla 29 se muestra el análisis de la tecnología en equipamiento para las operaciones en los procesos

de Venta de Servicios y Auditoría CHG. Dada la naturaleza del trabajo, que está basado en el análisis y

procesamiento de información y documentación el equipamiento tecnológico es primordialmente

computadoras y programas de cómputo.

TABLA 29. MATRIZ DE TECNOLOGÍA Y OPERACIONES

UEN Paso del proceso Recursos Humanos involucrados

Equipo necesario Tecnología de operaciones

UEN1, UEN2, UEN3

Venta de Servicios

Prospección de servicios Gerente de UEN Computadora

Preventa de servicios Gerente de UEN Hoja de cálculo y procesador de palabras, Internet, Correo Electrónico

Propuesta de Servicios Gerente de UEN, consultor/auditor

Hoja de cálculo y procesador de palabras

Cierre venta de servicios Gerente de UEN

Facturación y cobranza Gerente de Administración Software Administrativo, Correo Electrónico

Contratación de servicios de terceros

Gerente de UEN

Compras y pagos a proveedores

Gerente de Administración Software Administrativo, Correo Electrónico

Tesorería y bancos Gerente de Administración Software Administrativo, Correo Electrónico

Contabilidad Gerente de Administración Software Administrativo, Correo Electrónico

Supervisión servicio-proyecto

Gerente de UEN Hoja de cálculo y procesador de palabras, Internet, Correo Electrónico

Supervisión servicio-iguala Gerente de UEN Hoja de cálculo y procesador de palabras, Internet, Correo Electrónico


UEN Paso del proceso Recursos Humanos involucrados

Equipo necesario Tecnología de operaciones

Entrega del servicio Gerente de UEN, Consultores/Auditores, terceros según se requiera

Hoja de cálculo y procesador de palabras, Internet, Correo Electrónico

UEN2 Auditoría

Servicios de auditoría

Asignación de paquetes de auditoría

Gerente de Auditoría, Encargados de Auditoría (3)

Computadoras Para el manejo de documentos se utilizan copiadoras para duplicación, scanners para digitalizar

Hoja de cálculo y procesador de palabras, Internet, Correo Electrónico, Normas de Auditoría, información financiera, legislación Normas internacionales de auditoría Normas internacionales de información financiera

Pre-auditoría Encargado de auditoría

Pruebas de cumplimiento Encargado de auditoría

Pruebas detalladas Encargado de auditoría

Informe del Auditor Gerente Auditoría, Encargado de Auditoría

Dictamen Fiscal Gerente de Auditoría, Gerente de Asesoría

Seguimiento Auditoría Gerente Auditoría, Encargado de Auditoría

Diagramas de Identificación de la tecnología de proceso

A partir de la información de las entrevistas realizadas se construyeron los diagramas que representan el

uso de tecnologías de proceso en el CHG, mostrándose ejemplos de la Venta de Servicios y de entrega del

servicio (Figuras 33 y 34). En estos diagramas se señalan las actividades que desarrollan los actores del

proceso, así como las entradas y salidas de cada paso.


FIGURA 33. ANÁLISIS PROCESO VENTA Y SEGUIMIENTO DE SERVICIOS

Visita inicial

Cuestionario de Investigación

preliminar

Solicitud serv icio

Análisis deriesgos

Entrega depropuesta

Propuestade servicios

Propuestafirmada

Solicitudfactura

Facturaanticipo

Administración

Pago anticipo

Programa detrabajo

Análisis y diseño

Información y documentos

Entregable a revisión

Entregables

Revisión socio

Entregables

Solicitud de factura

Entrega final

Entregables

Pago

FActuraSiguiente fase

Cierreproyecto

ProgramaDe trabajo

Supervisión

Avances

Avances

Avances


FIGURA 34. ANÁLISIS PROCESO DE AUDITORÍA


SIPOC’S Para la elaboración de los SIPOC de los procesos de CHG se utilizaron como insumos las entrevistas

realizadas previamente (preliminar, inicial y detalladas) y posteriormente se recabó información adicional,

que se incorporó al cuestionario de entrevistas. En el aspecto metodológico se siguieron los pasos

propuestos por Reynus (2011) y Peña (2014), para elaborar una matriz como la mostrada en la Tabla 30

(en el anexo 5 se muestran los SIPOC de los procesos de Ventas, Entrega del Servicio y Auditoría)

TABLA 30. MATRIZ SIPOC.

Proceso: Auditoría de estados financieros Puesto: Gerente de auditoría

Sub Proceso: Proceso de auditoría Tiempo en la organización:

25 años

Dueño del proceso: Gerente de Auditoría Fecha: Noviembre de 2013

Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Gerente de Auditoría

Propuestas-Convenios aceptados por Clientes de auditorías del ejercicio

Genera una lista de las auditorías contratadas

Lista de Auditorías del Ejercicio



Lista de auditorías del ejercicio

Durante el mes de agosto de cada año convoca a los tres encargados de auditoría para la asignación de los paquetes de auditorías a cada uno de ellos

Convocatoria de reuniones para asignación de paquetes de auditoría

Encargados de Auditoría

INVENTARIO DE DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS La metodología de análisis de procesos propuesta por Peña (2014) especifica la identificación de los

documentos y su flujo en el proceso, y el modelado de su flujo. Las Figuras 35, 36 y 37 representan los

flujos de documentos para los procesos de ventas, entrega de servicios y de auditoría.


FIGURA 35. FLUJO DE DOCUMENTOS DE VENTA DE SERVICIOS


FIGURA 36. FLUJO DE DOCUMENTOS DEL PROCESO DE GESTIÓN Y ENTREGA DEL SERVICIO


FIGURA 37. DOCUMENTOS DEL PROCESO DE AUDITORÍA

Proceso: Auditoría

Gerente UENCliente Consultor/Auditor

Fase

Documento electrónicoGenerado

Documento físico generado

Documento físico recibido

Documento electrónico

Recibido

Asignación de Paquetes de

Trabajo

Pre-auditoría

Plan de auditoría acordado

Plan de auditoría acordado

Avances

Lista de Auditorías

Plan de auditoría por cliente


Control interno y pruebas iniciales

Pruebas de cumplimiento


Pruebas de cumplimiento

Pruebas detalladas


Pruebas detalladas y sustantivas

Informe del auditor

intermedio

Informe del auditor

Dictamen fiscalDictamen fiscal

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NecesidadServicio terceros

Necesidades de servicio

Perfil del cliente

Propuesta de servicios

Solicitud de factura

Acuerdo y Costo servicio

Factura

Pagos de clientes

Pagos aproveedores

Facturas de compras

Factura emitida

Ingresosrecibidos

Pago deFactura

Propuesta deservicios

Firma propuesta

Factura alcobro

Necesidad del cliente

Cuestionario deinvestigación

preliminar


Riesgo del cliente

NecesidadServicio terceros

Acuerdo y costo del servicio

Propuesta aceptada

Aceptación depropuesta

Programa de Trabajo

Programa de Trabajo

Propuesta de ServiciosAceptada

Solicitud deFactura según

avances

Verificación Servicio

entregado

Pago a Sociosestratégicos

Facturas deSocios estratégicos

Compras

Facturas de proveedor

Serviciobrindado

PropuestaDe servicios

Plan de auditoría

Control interno

Programa de pruebassustantivas

Resultadospruebas

Informe deHallazgos

DictamenFiscal

Informeintermedio

Solicitudes deinformación

Información ydocumentación

Solicitud Información

Control interno

InformaciónControl Interno

Solicitud

Información contable-financiera

InformaciónContable-financiera

Avances

Avances

Avances

Avances

Plan de

auditoría

Solicitud de Cobro a cliente

Solicitudinformación

Validación Servicio recibido

Informaciónavances

Informaciónavances

Información requerida

Diagnóstico

Entregables

Avances

Informaciónavances

Entregables

Solicitudinformación

Información requerida

SOCI

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CLIE

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SERVICIOS INTERNOS DE ADMINISTRACIÓN

Tesorería y bancos

Compras y pagos a

proveedoresContabilidad

SERVICIOS DE AUDITORÍA

GESTIÓN y ENTREGA DE SERVICIOS

VENTA DE SERVICIOS

Preventa de servicios

Prospectación de servicios

Propuesta de servicios

Cierre de venta de servicios

Servicios de terceros

Facturación y Cobranza

CLIE

NTE

S

Supervisión del Servicio-Proyecto

Asignación Paquetes Auditoría

Pre-auditoría

Pruebas de Cumplimiento

Pruebas detalladas

Informe del Auditor

Dictamen Fiscal

Seguimiento Auditoría

Diagnóstico / análisis

situación

VISTA HORIZONTAL DESPACHO CHG

Desarrollo de consultoría/

asesoría

Entrega del Servicio


ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y RECOMENDACIONES. Durante el análisis de los procesos de CHG se detectaron oportunidades de mejora en las áreas de

administración o gestión de los servicios, la medición del desempeño y resultados de los consultores y

auditores y por supuesto en los procesos de generación y entrega del servicio. La siguiente tabla muestra

un mayor detalle de las oportunidades encontradas en las áreas antes mencionadas y por unidad de

negocio:

TABLA 31. ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE SERVICIOS Y AUDITORÍA

UEN Área de oportunidad Detalles y recomendación

UEN1, UEN2, UEN3

Gestión de servicios • Esfuerzo en las actividades: dentro de la planeación de los proyectos de consultoría, los servicios de asesoría y las auditorías, definir y aplicar un método que permita medir el esfuerzo aplicado por los participantes en el proyecto, considerando lo estimado y lo real. Debe ser sencillo en su operación pues han tenido diversas iniciativas que son abandonadas por no ser prácticas.

• Fases de proyectos: CHG no aplica un método de administración de proyectos (AdP) de manera sistemática. Es deseable definir una forma de gestionarlos, que al mismo tiempo sea sencilla pero que contemple los mínimos necesarios de la AdP.

• Ciclo de vida y diseño de los servicios: el diseño de los servicios no se encuentra explícitamente definido y por tanto no se aplica de manera sistemática al momento de brindar dichos servicios, pues en la mayoría de los casos se realiza con base en la experiencia del consultor. Es recomendable realizar un ejercicio de diseño o rediseño de los servicios y que este proceso considere el ciclo de vida de consultoría y lo específico de lo que debe hacerse para brindar el servicio contratado por el clinte.

• Indicadores de desempeño: esta solicitud específica de medición del desempeño deberá considerar indicadores sobre la valoración del cliente sobre los servicios, pero también

UEN2 Auditoría • Ciclo de vida de auditorías: durante el diseño de los procesos de auditoría considerar un ciclo de vida basado en las buenas prácticas de auditoría (normas) y que en cada fase del ciclo existan puntos de control específicos que permitan valorar lo realizado en función de indicadores específicos.

• Valor agregado por la auditoría: el diseño de los procesos de auditoría deberá considerar y enfatizar las consideraciones de valor agregado del servicio, yendo más allá de la necesidad de cumplir con una legislación.


7. FASE DE DISEÑO Tal como se estableció en el Marco Metodológico durante la Fase de Diseño se propondrán las mejoras

a los procesos y los servicios generados, se definirán los cambios requeridos en el diseño organizacional,

los requerimientos tecnológicos, así como las métricas e instrumentos de medición a utilizar. Los pasos a

realizar son:

a. Identificación del modelo de referencia para consultoría y auditoría.

b. Identificación de metas Factores Críticos de Éxito (FCE) y objetivos de los procesos

c. Definición de métricas de los procesos.

d. Identificación de los principales problemas y desperdicios en los procesos.

e. Elaboración del mapa de arquitectura de procesos.

f. Modelado de procesos.

g. Plan de implantación.

7.1 IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE REFERENCIA DE CONSULTORÍA Y AUDITORÍA.

De acuerdo a la naturaleza de las actividades de consultoría y auditoría en CHG, se tomarán los siguientes

modelos y normas como referencia:

a. El Modelo de Consultoría de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

b. Los Estándares de Competencia CONOCER: Proporcionar servicios de consultoría en negocios,

Prestación de servicios de consultoría en gestión organizacional (EC0247) y Proporcionar servicios

de consultoría a PYMES (EC0359).

c. La norma española UNE EN 16114:2011 - Servicios de consultoría de gestión (AENOR, 2012).

d. Las Normas de Información Financiera (CINIF) aplicables a los trabajos de Auditoría.

e. Las Normas Internacionales de Auditoría (NIA).

Con el objeto de definir la arquitectura empresarial de CHG, se tomará como base el modelo de

creación de valor tipo taller o taller de valor de Stabell & Fjeldstad (1998) con los siguientes procesos

clave: identificación del problema, solución del problema, selección de alternativas, ejecución y control y

evaluación. Al Contrastar el modelo de valor tipo taller con el Modelo de Consultoría de la OIT y del

estándar UNE de Consultoría, se encontró gran similitud entre el modelo de la OIT y el modelo de valor

de taller (Tabla 32).


TABLA 32. COMPARACIÓN MODELOS DE CONSULTORÍA OIT-UNE

Modelo de Consultoría OIT

Estándar UNE 16114:2011

Modelo de taller Stabell & Fjeldstad

Notación a utilizar en el proyecto

Iniciación Diagnóstico Planificación

Propuesta Identificación del problema Solución del problema Selección de alternativas

Comercialización

Aplicación Ejecución Ejecución Interacción

Terminación Cierre Control y Evaluación Cierre Planeación, seguimiento y evaluación

(Elaboración propia)

Bajo estas premisas se diseñó un modelo de la cadena de valor para CHG que considera cuatro grandes

procesos clave (Figura 39): Comercialización, Interacción, Cierre del servicio y Planeación Control y

Evaluación (ver descripción en la Tabla 33), que en conjunto agregan valor en margen, reputación,

relaciones y nuevo conocimiento a CHG. Como puede observarse, los procesos de Planeación, Control y

Evaluación tienen interacción cada vez que se requiera con los demás procesos (Comercialización,

Interacción y Cierre del Servicio).

TABLA 33. PROCESOS CLAVE DE CHG

Descripción del Proceso de Negocio

El proceso principal o clave consiste en los siguientes pasos: 1. Comercialización: a) CHG prospecta nuevos Clientes o servicios adicionales a los actuales; b) el

cliente solicita un servicio; c) CHG realiza un pre-diagnóstico y elabora una propuesta técnico-económica; d) se hace el cierre de ventas.

2. Interacción: a) una vez aceptada la propuesta da inicio al proyecto y se habilitan los recursos asignados, para dar inicio a la ejecución-seguimiento; b) se hace un diagnóstico de la situación actual, haciéndose un análisis detallado del problema, la adecuación del plan y la propuesta de soluciones; d) Desarrollo el servicio, en el que se realiza la ejecución del servicio de acuerdo a los objetivos y resultados establecidos, siguiendo el plan acordado; e) se factura y cobra de acuerdo a plan de pagos.

3. Cierre del servicio: a) se hace la medición de la satisfacción del cliente al concluir la ejecución, b) se factura y cobra el total del servicio y c) se hace el cierre administrativo del servicio.

4. Planeación, control y evaluación: a) se planea el servicio; b) se habilitan los proyectos de servicio; c) se le da seguimiento a la ejecución en la fase de interacción; d) se evalúan resultados y avances en cada fase y al cierre del servicio


FIGURA 39. MODELO DE LA CADENA DE VALOR TIPO TALLER DE CHG.

7.2 INTERESADOS Y ROLES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

A partir de la información recabada durante el análisis se hizo la identificación de los principales

interesados en los procesos de negocio de CHG y sus requerimientos o intereses, mostrándose los

resultados Tabla 35.

TABLA 34. INTERESADOS DEL PROYECTO Y SUS REQUERIMIENTOS AL PROCESO

Stakeholder Requerimiento hacia el Proceso

Socios a. Rentabilidad b. Mejora del desempeño operativo c. Productividad en términos de retorno al esfuerzo realizado. d. Estandarización de procesos auditoría conforme a NIF y NIA. e. Medición y seguimiento de servicios. f. Desarrollo y crecimiento del recurso humano.

Clientes a. Calidad en el servicio b. Apego a las normas aplicables c. Confiabilidad y disponibilidad del servicio d. Apego a las legislaciones vigentes

Equipo humano a. Desarrollo personal b. Ingresos ligados al desempeño

Infraestructura Equipamiento tecnológico

Administración de los Recursos Humanos

Desarrollo tecnológico Gestión del conocimiento y aprendizaje

Compras

Comercialización

- Prospectar clientes

- Preventa de servicios

- Cierre ventas

Interacción

- Inicio servicio- Diagnóstico

-Desarrollo del servicio

- Finalización del servicio

Cierre del servicio

- Medición de la satisfacción

- Facturación y Cobranza

Planeación, Control y Evaluacióna) Planeación del servicio, b) Seguimiento, c) Evaluar resultados y avances

d) Habilitación y provisión de recursos.

Administración Financiera

Desarrollo de los recursos humanos


Secretaria de Hacienda y Crédito Público

a. Cumplimiento de la legislación vigente b. Confiabilidad en los servicios

Socios Estratégicos a. Rentabilidad b. Desarrollo profesional

El siguiente paso consistió en identificar los diversos roles relacionados con los procesos de

negocio de CHG, además de establecer su responsabilidad en lo general (Tabla 35).

TABLA 35. ROLES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Rol Responsabilidad en los procesos de negocio

Cliente a. Solicita servicios b. Acepta propuestas de servicio c. Asigna recursos al proyecto de servicio d. Proporciona información requerida por el servicio e. Recibe el servicio y aplica soluciones derivadas del mismo f. Paga los servicios g. Evalúa el servicio

Socios a. Definen planes estratégicos b. Elaboran presupuestos de operación c. Planifican las operaciones d. Gestionan los cambios requeridos en la organización e. Monitorean el desempeño del negocio f. Gestionan el desarrollo del equipo humano.

Responsable de área a. Prospecta servicios. b. Hace preventa de servicios. c. Hace propuestas de servicios. d. Define el plan de los servicios e. Cierra ventas. f. Contrata servicios de terceros y los coordinan. g. Asigna recursos a los proyectos de servicio. h. Inicia, brinda y cierra el servicio. i. Da seguimiento a los servicios j. Coordina la evaluación del servicio por el cliente. k. Evalúa avances y resultados de los servicios

Consultor a. Hace diagnósticos especializados al Cliente b. Brinda servicios al Cliente c. Genera reportes de consultoría

Auditor a. Realiza pre-auditoría b. Recabar información y documentos de auditoria (evidencias) c. Genera reportes de auditoría

Encargado de Auditoría a. Programar trabajos de auditoría b. Evaluar controles internos del Cliente c. Supervisar el trabajo de auditoría d. Generar reportes de evaluación de información financiera e. Elaborar informa de auditoría

Responsable de facturación a. Factura servicios b. Realiza la cobranza de servicios


Rol Responsabilidad en los procesos de negocio

Responsable Proyecto-servicio

a. Administrar la información de los procesos de planificación, seguimiento y evaluación de los servicios.

Socio estratégico a. Ofrece servicios especializados b. Acuerda servicios subcontratados con CHG c. Factura servicios a CHG d. Cobra sus servicios

7.3 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, OBJETIVOS E INDICADORES RELACIONADOS

Con el objeto de medir el desempeño de los procesos y ayudar al logro de las metas de CHG la ABPMP

(2009), recomienda usar indicadores en cuatro dimensiones fundamentales: tiempo, costo, capacidad y

calidad. Por lo anterior, a partir de lo que recomiendan la ABPMP (2009), Ramias y Rummler (2009) y

Harmon (2007) respecto de los FCE y los indicadores clave del desempeño o KPI, presentado en el Marco

Teórico, se construyó la Tabla 36 en la que se conjunta una definición de la misión del proceso, sus

objetivos, Factores Críticos de Éxito (FCE), Indicadores Clave de Desempeño (KPI por sus siglas en inglés)

y las metas correspondientes.

TABLA 36. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO RELACIONADOS CON EL PROCESO DE MEJORA

Misión del Proceso Objetivos del Proceso

FCE KPI Meta

Entregar servicios de consultoría, asesoría y auditoría con calidad conforme a las expectativas de los clientes y generando valor a los socios y consultores.

Entrega de servicios con calidad

Mejora de procesos

% de procesos estandarizados y apegados a normas y estándares

>90% en un año

Planificación y seguimiento de los servicios

% servicios terminados con desviaciones +/-15% respecto de lo planeado

>80%

Mejora del desempeño organizacional


>80%

Cumplir las expectativas de los clientes

Satisfacción de los clientes

Puntos en evaluación de clientes (0-100)

95



>80%

Generar valor a los socios

Rentabilidad de los servicios

% cumplimiento del presupuesto del proyecto-servicio

>80%

Generación de nuevos conocimientos

% de los servicios brindados se evalúan y analizan resultados.

>90%

Generar valor a los consultores (empleados)

Desarrollo profesional

% cumplimiento plan desarrollo profesional

>80%

Incentivos por desempeño

Servicios cerrados con desviaciones menores al +/- 5% respecto del plan.

>90%


7.4 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y DESPERDICIOS DE PROCESOS

La tabla 37 muestra un ejercicio de análisis de los principales problemas en el contexto de la misión y

objetivos de los procesos y relacionados con los FCE antes identificados.

TABLA 37. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS PRINCIPALES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Misión del Proceso

Objetivos del Proceso

Esfera del problema Dimensión del problema

Entregar servicios de consultoría, asesoría y auditoría con calidad conforme a las expectativas de los clientes y generando valor a los socios y consultores.

Entrega de servicios con calidad

Mejora del desempeño de los procesos

Existe una gran variabilidad en la calidad de los servicios (tiempo, costo o alcance), además de que no se cuantifica.

Procesos de planificación y seguimiento de los servicios

Se estima que el 30% del trabajo que realizan los consultores se compone de re-trabajos o tareas fuera del alcance del servicio pactado con el cliente

Cumplir las expectativas de los clientes

Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente se “mide” indirectamente (“ya pagó”)


Con alta frecuencia el cliente incumple con sus la parte que le corresponde en el servicio, ya sea por desinformación o compromiso.

Generar valor a los socios

Rentabilidad de los servicios

Se desconoce la rentabilidad a nivel servicio brindado (100%).

Generación de nuevos conocimientos

Los procesos no contemplan formas de generación de conocimiento y uso de nuevos conocimientos.

Generar valor a los consultores

Desarrollo profesional a) Incapacidad para retener consultores b) Los consultores perciben que no están

desarrollándose profesionalmente Incentivos por desempeño

Siguiendo la orientación del pensamiento ágil o ‘Lean’ de Womack y Jones (1996) aplicada a

servicios, específicamente de consultoría y auditoría, según la propuesta de Abdi et al (2006), se hizo un

análisis de los principales desperdicios de los procesos, cuyos resultados se muestran en la Tabla 38.

TABLA 38. LISTA DE DESPERDICIOS Y RESTRICCIONES

Listado de Desperdicios y Restricciones del Proceso Identificadas

• Retrabajo (defectos)

• Hacer trabajos para el Cliente no contenidos en el alcance del servicio (procesamiento)

• Incumplimiento de compromisos del Cliente de acuerdo a la planeación (esperas) Ejemplo: el cliente no provee

información necesaria que se le ha solicitado

• Retrasos imputables al Cliente (esperas)


Listado de Desperdicios y Restricciones del Proceso Identificadas

• Incumplimiento de compromisos con clientes por planeación inadecuada (esperas)

• Competencias del personal insuficientes para brindar el servicio (restricción)

• Personal insuficiente para atender las demandas de servicio de clientes (restricción)

7.5 ELABORACIÓN DEL MAPA DE ARQUITECTURA DE PROCESOS

Para la elaboración del Mapa de Arquitectura de Procesos “to-be” o futuro se consideró el criterio de

Harmon (2007), que establece que la arquitectura de procesos debe incluir los procesos principales, los

procesos de soporte y los de gestión o administración, basándose en un modelo de cadena de valor.

En nuestro caso se utilizó un modelo que refleja una cadena de valor tipo taller (Stabell &

Fjeldstad, 1998) para CHG (Figura 40), que coloca al Cliente en la parte superior en color azul y al centro

los cuatro procesos clave del modelo de valor previamente definido: comercialización, interacción, cierre

y planificación y control. Se consideran los procesos empresariales que desarrollan los Socios de CHG y

los procesos de administración a la izquierda del diagrama y los proveedores y socios estratégicos a la

derecha. En la parte baja se encuentran los procesos de soporte y las tecnologías de la información.


FIGURA 40. ESQUEMA DEL MAPA DE ARQUITECTURA.

Por otra parte, en la construcción del mapa de arquitectura de servicios mostrado en la Figura 41

se aplicaron las siguientes consideraciones de la propuesta de Zolnowski (2014):

1. Representar las relaciones entre el cliente y el modelo de negocio completo.

2. La representación de la contribución del cliente en las actividades y recursos.

3. Representación del contexto específico de un cliente, enfatizando la creación de valor.

4. Representar la interrelación y canales entre quien provee el servicio y el cliente.


FIGURA 41. MAPA DE ARQUITECTURA DE PROCESOS DE CHG


7.6 MODELADO DE PROCESOS

Una vez construido el Mapa de Arquitectura de los nuevos procesos de CHG, se procedió a modelar los

procesos “to be” o futuros usando la notación BPMN versión 2.0 y en la aplicación BIZAGI™,

construyéndose el Modelo de Procesos Descriptivo (MPD) y los Modelos de Procesos Operativos tomando

en consideración las áreas de oportunidad encontradas durante el proceso de análisis, cuyo resumen se

muestra enseguida:

TABLA 39. ÁREAS DE OPORTUNIDAD BASE DEL DISEÑO

Área de oportunidad Detalles y recomendación

Gestión de servicios • Debe poderse medir el esfuerzo en las actividades

• Los proyectos debe organizarse en fases de proyectos y usando una metodología de administración de proyectos

• Definir un ciclo de vida de los servicios y usarlo para construir las propuestas a los clientes y durante su ejecución.

• Definir indicadores de desempeño de los procesos.

Auditoría • Ciclo de vida de auditorías basado en las normas vigentes

• Reforzar las actividades de la auditoría que agrega valor al Cliente.

El Modelo de Procesos Descriptivo de CHG diseñado se muestra en la Figura 42 y las Figuras 43

a 54 presentan algunos Diagramas de Procesos Operativos de CHG.


FIGURA 42. MODELO DE PROCESOS DESCRIPTIVO DE CHG


FIGURA 43. MODELADO DE LOS PROCESOS DE PREVENTA DE SERVICIOS


FIGURA 44. SUB PROCESO DE PLANEACIÓN


FIGURA 45. PROCESO DE CIERRE DE VENTAS


FIGURA 46. PROCESO DE INICIO DEL SERVICIO


FIGURA 47. PROCESO DE COBRANZA


FIGURA 48. PROCESO DE SEGUIMIENTO – ETAPA INICIAL


FIGURA 49. PROCESO DE DIAGNÓSTICO EN CONSULTORÍA/ASESORÍA


FIGURA 50. PROCESO DE CIERRE DEL SERVICIO


FIGURA 51. SUB PROCESO DE EVALUACIÓN DEL CIERRE DE SERVICIOS.


FIGURA 52. PROCESO DE REALIZACIÓN DEL SERVICIO


FIGURA 53. PLANEACIÓN ANUAL DE AUDITORÍAS


7.7 PLAN DE IMPLANTACIÓN

ORGANIGRAMA DE ROLES POR SERVICIO CHG A continuación se presenta un organigrama por servicios (procesos de servicio) de acuerdo a la matriz de

roles y responsabilidades, en el que se muestra en tres grandes bloques al equipo de trabajo de CHG:

venta de servicios, entrega de servicios y servicios internos de administración. Es de observarse, que esta

representación lógica del organigrama no implicará cambios significativos en el organigrama funcional

actual, pues CHG está organizado por servicios, con equipos de trabajo conformados por proyecto, pero

siempre bajo el liderazgo del responsable de área correspondiente al tipo de servicio.

El nuevo proceso de Planeación, Seguimiento y Evaluación de los servicios será responsabilidad

de cada Gerente de Área (responsable de área en los diagramas), quienes incluirán en los procesos

gerenciales estas actividades de seguimiento de los proyectos de servicio.

FIGURA 54. ORGANIGRAMA DE ROLES POR SERVICIO

MADUREZ DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO EN CHG Basado en el modelo presentado por Melenovsky & Sinur (2006) se construyó una tabla con las

características de sus procesos y su orientación en Despacho CHG según cada nivel de madurez de la

gestión de procesos de negocio con un enfoque Lean, tomando como referencia los FCE propuestos por


los autores y considerando cinco de los seis factores que permitirían llevar al despacho hacia una

organización orientada a procesos, se utilizó una valoración de cada cruce de la matriz con una escala de

0 a 3.

TABLA 40. VALORACIÓN DE LOS NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE CHG.

FCE


Nivel 2 Conocimiento

de los procesos

Nivel 3 Automatización y

control de procesos

Nivel 4 Automatización y

control entre procesos

Nivel 5 Estructura

de negocios ágil

Alineación estratégica

3 0 0 0 0

Cultura y liderazgo

3 0 0. 0 0

Las personas 1 2 0 0 0

Gobernanza 1 0 0 0 0

Métodos 3 0 0 0 0

Tecnologías de la información

2 0 0 0 0

A partir de esta evaluación del estado de cosas en cuanto a la madurez de procesos en CHG, se

puede observar que el nivel de madurez se inclina al Nivel 1, según el modelo descrito por Melenovsky

& Sinur (2006). Es evidente que este primer paso de rediseño de los procesos en la empresa ayudará a

escalar hacia los siguientes niveles en cuanto a ser una organización orientada a procesos.

Por otra parte este análisis, permite identificar algunas acciones enfoques a considerar en el

diseño de los nuevos procesos y en el plan de implantación:

1. Asegurar que se establecen y usan métodos de modelado de procesos y dichos se mantienen

actualizados.

2. Se utilizan mediciones de los procesos.

3. Se asignan los responsables de los distintos procesos, que además de lograr los resultados se

hacen responsables de medir el desempeño de los mismos.

4. La organización en su conjunto “compra” la idea de trabajar con orientación al cliente y

orienta su actividad basándose en dicha orientación.

5. Se “instala” en la organización el concepto de la mejora continua de los procesos.


CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN A continuación se presenta el Plan de Implantación.

TABLA 41. PLAN DE IMPLANTACIÓN

Tiempo de desarrollo

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

Implantación de procesos 30

Fase I - Acuerdos con la Dirección

1.1. Validación del rediseño con los Socios de CHG 2 X X

1.2 Definir con los Socios las métricas específicas de los procesos X

1.3 Acordar cambios organizativos y definir roles según procesos 2 X X

1.4 Realizar ajustes al diseño de procesos según proceso de validación 4 X X X X

1.5 Acordar plan de inducción a los procesos 1 X

1.6 Diseño del plan de inducción y prueba X X

Fase II. Inducción y pruebas 0

2.1 Realizar proceso de inducción con responsables de procesos 3 X X X

2.2 Validar los procesos con los dueños de los procesos 3 X X X

2.3 Iniciar pruebas piloto usando procesos rediseñados 14 X X X X X X X X X X X X X X

2.4 Evaluar el desempeño de los procesos bajo el nuevo modelo de

procesos1

X

2.5 Liberar nuevo proceso 0

Mes 6

(semanas)

Semanas

Mes 1

(semanas)

Mes 2

(semanas)

Mes 3

(semanas)

Mes 4

(semanas)

Mes 5

(semanas)


CONCLUSIONES Este trabajo tuvo como propósito el rediseñar los procesos de negocio del Despacho CHG utilizando BPM

y algunas técnicas Lean, según se estableció en el apartado correspondiente. A continuación se

describirán los logros alcanzados en el desarrollo del proyecto en términos de este objetivo y de sus

particularidades.

a) Realizar el análisis y rediseño de los procesos con apego a las normas y buenas prácticas vigentes en las actividades de consultoría y auditoría.

b) Diseñar nuevos procesos de comercialización que sea común a las distintas áreas de la empresa.

c) Diseñar un nuevo proceso para la gestión y seguimiento de los servicios.

d) Proponer un Plan de Implantación de los procesos rediseñados.

Para alcanzar estos objetivos se utilizó una metodología basada en el Ciclo de Vida de BPM (CBPK,

2009), con las precisiones o adaptaciones contenidas en la propuesta metodológica estudiada en la

Especialidad en la Mejora de Procesos de Negocio del ITESO (Peña, 2014), adicionado algunas técnicas del

enfoque de ágil de procesos aplicados a servicios partiendo de los trabajos de Womack y Jones (1996).

En el Capítulo 4 se estableció el Marco Teórico bajo los enfoques señalados en el párrafo previo.

Primeramente, se consideró importante enmarcar los referentes teóricos en el contexto de la

Administración de Procesos de Negocio (BPM por sus siglas en ingles) y las organización orientadas al

Cliente desde sus procesos de negocio, dejando claramente establecido el esquema de procesos clave y

procesos de apoyo en la cadena de valor definida por Michael Porter (1994).

En el mismo capítulo se estudió el ciclo de vida de BPM, con base al CBOK de la ABPMP (2009), en su

2ª versión, para que sirviera de base al presente proyecto. De esta forma, el primer paso del desarrollo

del proyecto fue la realización de la Fase de Análisis detallada en el Capítulo 6. Esta fase arrancó con el

análisis estratégico de la organización, para luego identificar las operaciones o procesos actuales mediante

la aplicación de entrevistas a distintos niveles en CHG (ver Anexos 1 a 3). Con esta información se

construyó una tabla llamada Matriz de Roles y Responsabilidades, en la que se sistematizaron los hallazgos

de las entrevistas de los procesos actuales o “as is”.

El paso siguiente dentro de esta Fase, fue la realización de análisis de los servicios ofertados por CHG,

su mercado, el paquete tecnológico (herramientas, técnicas y métodos tecnológicos) utilizado en sus


procesos de negocio. A continuación, se construyó un diagrama de los procesos actuales de la empresa

denominada Vista Horizontal que brinda una visión general de los procesos de la empresa y sus

interacciones a nivel flujo de alto nivel.

Enseguida, utilizando todos los elementos anteriores se construyó otra matriz conocida como SIPOC

(Supplier-Inputs-Process-Output-Customer) en la que se sistematizaron en forma secuencial los procesos

de negocio identificados y analizados en las entrevistas y la Matriz de Roles y Responsabilidades. También

se identificó la distribución o flujo de documentos a lo largo de los procesos actuales. Como último paso

de esta fase se diseñó una matriz con el análisis de las áreas de oportunidad por atender en el rediseño

de los procesos.

La segunda Fase o Diseño, comenzó la definición de un modelo de flujo de valor de los servicios de

CHG, considerando un enfoque de flujos de valor orientado a la resolución de problemas descrito por

Stabell & Fjeldstad (1998) y diversas normas y modelos de referencia de consultoría y auditoría, tales

como el Modelo de Consultoría de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la norma española de

Consultoría UNE EN 16114:2011, las Normas de Competencia Labora CONOCER relacionadas con servicios

de consultoría, las Normas Internacionales de Información Financiera y las Normas Internacionales de

Auditoría.

El paso siguiente del Diseño, fue la identificación de los interesados y roles en los procesos de CHG,

así como una caracterización de sus expectativas en los procesos. A continuación se definieron en forma

general los factores críticos de éxito (FCE) de los procesos, sus objetivos e indicadores de desempeño, que

habrían de considerarse en el diseño y la implementación. Terminado lo anterior, se aplicaron algunas

herramientas Lean para identificar problemas y desperdicios en los procesos actuales, resultando en una

tabla o matriz descriptiva de los mismos.

Una vez completados los pasos previos, se procedió a realizar el diseño de los procesos utilizando

BPMN 2.0, construyéndose primeramente el mapa de arquitectura (Figura 41) de procesos descrito por

(Jeston & Nelis, 2008), con las adaptaciones o mejoras propuestas por Peña (2014). Con esta base se

realizó el modelado bajo la notación BPMN 2.0 a nivel descriptivo y operativo de los diversos procesos.

Algunos ejemplos se muestran en las figuras 42 a 54 de este reporte. El último paso reportado en este

trabajo es la definición del Plan de Implantación, que contiene un diagrama de organización, el análisis de

la madurez de los procesos de CHG desde la perspectiva de BPM y LEAN y un cronograma de los siguientes

pasos para lograr la implantación de los procesos rediseñados.


ANEXOS

ANEXO 1 – ENTREVISTA PRELIMINAR

Empresa: CHÁVEZ GUDIÑO y ASOCIADOS

Proyecto: Proyecto de mejora de procesos

Entrevistado: Socio Director

Consultor: Andrés Ruiz Sahagún Fecha: 1/Oct/2013

Lugar: Oficinas de la empresa en Calle Napoleón 140 Col. Vallarta Norte, Sector Hidalgo C.P. 44690, Guadalajara, Jalisco, México

Departamento: Asesoría empresarial

Puesto: Socio Director

Antigüedad en la empresa: 33 años Antigüedad en el puesto: 17 años

¿Qué hace la organización? Somos una firma de contadores públicos que enfocada a medianas empresas, que brinda servicios de:

1. Consultoría de negocios , 2. Asesoría empresarial, 3. Auditoria.

Antecedentes, historia, tamaño de su organización Somos una firma con más de cuarenta años en el mercado, fundada por el Contador Público Víctor Manuel Chávez Gudiño en los años 60’s actual socio honorario; nuestras primeras oficinas estuvieron ubicadas en el centro de la ciudad en frente del palacio de gobierno; en 1978 se adquirió un piso en el edificio “condominio de la rosa” ubicado en la Colonia Ladrón de Guevara y en el año 2004 se inauguraron nuestras actuales oficinas. Desde el inicio nuestra firma a atendido clientes en diferentes estados de la república, estableciendo una relación profesional de largo plazo. Algunos de estos clientes siguen siendo atendidos por nuestra firma. En el año 1996 se nombra como socio director al C.P. José de Jesús Chávez González. La empresa está constituida por tres socios quienes dirigen cada una de las áreas y son apoyados por gerentes. Contamos con 28 profesionales.

¿Cuál es su función en la organización? Fungir como Socio Director y como titular del área de Consultoría de Negocios, brindando servicios de:

• Gobierno corporativo.

• Valor agregado.

• Tecnologías de la información.

• Gestión e institucionalización.

• Desarrollo de negocios.

• Planeación estratégica.

• Enajenación de empresas

• Asesoría financiera

• Mejores prácticas.

¿Qué personas dependen de usted? Los Socios de las áreas de Asesoría Empresarial y Auditoria y un gerente

Nombre Puesto y función


Empresa: CHÁVEZ GUDIÑO y ASOCIADOS

Proyecto: Proyecto de mejora de procesos

Entrevistado: Socio Director

Socio 1 Socio del área de consultoría

Socio 2 Socio del área de auditoría

Gerente 1 Gerente de Estructura y Operaciones

Administradora Gerente de Administración

¿Cuál es la función de dichas personas e la organización?

Problemas principales detectados en su función

¿Qué espera usted del proyecto? Principalmente que ayude a la medición del desempeño y la definición de indicadores adecuados.

¿Cuáles son sus funciones como Gerente de Consultoría?

En términos de dirección del área son: 1. Dirigir la unidad de negocio de Consultoría 2. Promover, negociar y realizar contratos de servicios de la unidad 3. Supervisar la marcha de los servicios de consultoría según los convenios con clientes. 4. Brindar Consultoría a empresas. 5. Gestión y seguimiento de la cobranza de la unidad, en forma complementaria al trabajo realizado por el área de

Administración. 6. Gestionar Recursos Humanos del área 7. Dar seguimiento a resultados de la unidad 8. Hacer asociaciones estratégicas con terceros según se requiera

9. Hacer planes de mejora del área. En cuanto a la venta de servicios de Consultoría realiza las siguientes actividades:

a) Detectar necesidades, promover y proponer servicios a clientes b) Negociar alcances, precios y condiciones de servicios c) Hacer convenios con clientes d) Definir planes de trabajo con clientes e) Gestionar personal del proyecto f) Hacer subcontrataciones de servicios según se requiera g) Dar seguimiento a proyectos y sus resultados h) Hacer seguimiento a la cobranza y finanzas del proyecto.

¿Cuáles son sus funciones como Consultor?

De acuerdo a los servicios negociados con el cliente b) Planeación de consultoría c) Reunir información acerca de lo que requiere el cliente d) Analizar la información y generar los informes o estudios relacionados con la consultoría específica e) Entrega de informes y otros productos de la consultoría f) Seguimiento a los procesos de aplicación de soluciones g) Cierre de la asesoría. En cualquier parte del proyecto pueden participar terceros subcontratados específicamente apra el trabajo o miembros del equipo de CHG.


ANEXO 2 – ENTREVISTA INICIAL

Empresa: Chávez Gudiño y Asociados, S.C.

Proyecto: Proyecto Mejora de procesos

Entrevistado: Socio de Auditoría

Consultor: A. Ruiz Fecha:

Lugar: Oficinas de la empresa

Departamento: Auditoría

Puesto: Socio Director / Gerente de Auditoría

Nombre y puesto del jefe inmediato: Consejo Directivo

Antigüedad en la empresa: 24 años Antigüedad en el puesto:

¿Cuál es la función de su puesto? 1. Dirigir la unidad de negocio de Auditoría 2. Promover, negociar y realizar contratos de servicios de la unidad de Auditoría 3. Conducir el proceso anual de planeación de auditorías y de la asignación de paquetes de trabajo a los Encargados de

Auditoría 4. Supervisar la marcha de las auditorías según la planeación anual. 5. Preparar y entregar al cliente los informes de auditoría. 6. Brindar asesoría a empresas. 7. Revisión y autorización de gastos e inversiones de CHG 8. Gestión y seguimiento de la cobranza de la unidad, en forma complementaria al trabajo realizado por el área de

Administración. 9. Gestionar Recursos Humanos del área 10. Dar seguimiento a resultados. 11. Hacer asociaciones estratégicas con terceros 12. Hacer planes de mejora del área

¿Qué personas depende de usted?

Nombre Puesto y función

Auditor1 Encargado de Auditoría Sr.

Auditor 2

Encargada de Auditoría Sr.

Auditor 3 Encargado de Auditoría Sr.

¿Cuál es la función de dichas personas en la organización? Los Encargados de Auditoría son responsables de un paquete de trabajo de auditoría, consistente en un conjunto de contratos de servicio de auditoría a empresas, asignados de manera anual y generalmente de acuerdo al dominio o conocimiento del giro o sector al que pertenece cada empresa, así como considerando la Norma de Control de Calidad de auditoría. En particular, las auditorías del seguro social son realizadas exclusivamente por el Auditor1. Por otro lado, El Auditor 3 es responsable de cierres de mes, cálculo de impuestos en 15 empresas de Arandas.





Problemas o necesidades principales de la unidad de Auditoría:

1. Existe la necesidad de documentar los procesos de la unidad y en particular los de auditoría para lograr un mejor alineamiento con las normas de auditoría.

2. Actualización de acuerdo a normas internacionales según vayan apareciendo cambios y adecuaciones en las mismas. 3. Establecer políticas y procesos de la auditoría para que ayuden al proceso de promoción y ventas del 2014.

Recomendaciones para poder mejorar los procesos: Que la documentación de los procesos sean dinámicas y flexibles, y lo suficientemente abiertas para facilitar su adecuación a las normas. No ir demasiado al detalle, el cual está incorporado en las normas y leyes relacionadas, para lograr la flexibilidad.

Comentarios y observaciones El número de clientes de auditoria en 2013-2014 es de 54 empresas o auditorías.

Preguntas Adicionales:

1. ¿Qué servicios brinda la unidad de Auditoría? a. Auditoría de estados financieros con y sin efecto fiscal b. Asesorías especializadas diversas c. Auditorías relativas al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) d. Estudios de precios de transferencia (empresas vinculadas).

El orden en que aparecen los servicios indica su importancia a nivel ingresos.

2. ¿Cómo se hace el proceso de promoción, preventa y venta de auditoría? a. Existen dos tipos de venta de auditoría: recurrentes y nuevas b. En el caso de las recurrentes o actualización se hace lo siguiente:

I. Una vez llegado el periodo en que se negocian las auditorías con clientes se hace una revisión que parte de la auditoría del año anterior, identificándose los cambios sobre el año previo.

II. Se identifican y verifican los cambios que se hayan dado en la empresa III. Se hace una propuesta con los términos y costos del servicio, y se negocia con el cliente IV. Cuando es aceptada se hace y firma un contrato de servicios.

c. En el caso de las empresas nuevas: I. Se realiza una reunión con las personas clave para obtener la información preliminar a través de un

“cuestionario de Investigación Preliminar” II. Se analiza el cuestionario y se costea

III. Se construye una propuesta de servicio con los términos y costos del servicio IV. Al ser aceptada la propuesta se elabora un contrato de prestación de servicios que delimita los alcances y

define las responsabilidades de todas las partes. V. Se firma el contrato y da inicio el proceso de auditoría.

d. En todos los casos se hace una revisión del control interno de la empresa (políticas y procedimientos) para determinar de manera razonable el nivel de riesgo de la empresa. De acuerdo a la norma debe contemplar los siguientes elementos:

I. El ambiente de control. II. La evaluación de riesgos.

III. Los sistemas de información y comunicación. IV. Los procedimientos de control. V. La vigilancia o supervisión





3. ¿Cuáles son los tipos de auditoria? Existen dos tipos: auditoría de estados financieros y auditoría de estados financieros con alcance fiscal, donde esta última es base para la elaboración del Dictamen Fiscal.

4. ¿Cómo se hace el proceso de venta y contratación de asesorías y otros servicios? En cuanto a la venta de servicios de Consultoría realiza las siguientes actividades:

a) Detectar necesidades, promover y proponer servicios a clientes b) Negociar alcances, precios y condiciones de servicios c) Hacer convenios con clientes d) Definir planes de trabajo con clientes e) Gestionar personal del proyecto f) Hacer subcontrataciones de servicios según se requiera g) Dar seguimiento a proyectos y sus resultados h) Hacer seguimiento a la cobranza y finanzas del proyecto.

5. ¿Cuál es el proceso general de las auditoría?, ¿cómo se le da seguimiento?, ¿Cómo se hace el cierre? a. Asignación de Paquetes de Auditorías – una vez que se han negociado las auditorías con las empresas se construye

una lista y se asigna una parte de este conjunto a cada uno de los tres Encargados Sr. de Auditoría, considerando giros de empresas, experiencia del auditor y la Norma de Control de Calidad de Auditoría3

b. Durante el proceso de asignación de auditorías se desarrolla el plan de auditoría por empresa c. Se inicia la ejecución de la auditoría (¿se hace un acuerdo con el cliente?)

I. Se visita a la empresa junto con el Encargado Sr. asignado II. Se analiza información en sitio (¿qué información?, ¿qué se produce?)

III. Se hace un informe preliminar a la empresa (¿?) IV. Se hacen informes periódicos intermedios V. Se hace revisión de cuentas

VI. ¿En qué interviene el Gerente de Auditoría? d. ¿Cómo se hace el proceso de Dictamen Fiscal? e. ¿Cómo se hace el cierre de la auditoría?

6. ¿Existe un servicio post-venta o posterior a la realización de la auditoría? Dado que la auditoría es normalmente recurrente no aplica tal cual, pero si se da una revisión por parte de la autoridad, se les brinda el apoyo, atendiendo en forma directa el requerimiento de la autoridad.

7. ¿Cuáles son las normas que aplican a los procesos de auditoría? a. Normas de información financiera b. Normas internacionales de auditoria c. Código Fiscal de la Federación y leyes impositivas relacionadas d. Leyes del IMSS, SAR e INFONAVIT.

3 La Norma de Control de Calidad establece requerimientos para que el desempeño del Contador Público al llevar a cabo trabajos

de auditoría y revisiones de información financiera o trabajos de atestiguamiento, se realice bajo estándares internacionales, y requiere el establecimiento de controles y programas que soporten la calidad del trabajo que desempeña





8. ¿Cuáles son las labores relacionadas con la administración y cobranza? a. Administración:

i. Revisar todos los egresos y autorizar ii. Firmar cheques de los egresos autorizados previo a la firma de un segundo socio.

b. Cobranza de Auditoría: i. Gestionar la cobranza de acuerdo a los contratos.

9. ¿Cómo se hace y gestionan las Auditorías del IMSS? Se siguen los mismos pasos que la auditoría financiera, solo que se toman como referencia las leyes del SAR, IMSS e Infonavit en cuanto a legislación, mientras que el proceso de auditoría se hace de acuerdo a las normas internacionales.

ANEXO 3 – ENTREVISTA DETALLADA


Proyecto: Mejora de Procesos

Entrevistado: Auditor1

Consultor: A. Ruiz Fecha:

Lugar: Oficinas de la empresa

Departamento: Auditoría

Puesto: Encargado de Auditoría Sr.

Nombre y puesto del jefe inmediato: CP Carlos Arias Buenrostro / Gerente de Auditoría

Antigüedad en la empresa: 17 años Antigüedad en el puesto:

¿Qué actividades realiza? a. Auditorías de estados financieros con y sin alcance fiscal. b. Auditorías del Seguro Social (IMSS)

En ambos casos se realiza un análisis y evaluación de los documentos, operaciones, registros y estados financieros de la empresa, para determinar si reflejan de forma adecuada su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así como el cumplimiento de las normas fiscales y financieras. También se verifica el cumplimiento de los controles internos aplicables. Si es empresa nueva hacen una revisión al 100% del control interno. Pocas empresas tienen control interno definido. El encargado hace un levantamiento de los procesos de ingresos, egresos y control de activos. También se verifica recursos humanos: contrataciones, altas, bajas, asignación de sueldos, autorizaciones, los pagos, revisan cálculos,





retenciones, de impuestos, créditos de infonavit. Se registra en un documento de Word. Este documento se vierte luego en la hoja de Pruebas de Cumplimiento de Control Interno. Si el cliente es recurrente se hace una revisión de los procedimientos internos, se actualizan ambos para después hacer las pruebas de cumplimiento. El proceso de la Auditoría tiene cuatro etapas:

1. Auditoría preliminar: Obtener, actualizar y documentar la información del cliente para realizar una evaluación preliminar (pre-auditoría) de los riesgos del cliente. a. Se hacen visitas iniciales al cliente donde se obtiene información preliminar b. Se realiza un análisis preliminar c. Se analiza el ambiente de control interno (procedimientos internos) d. Cuando es del IMSS se averigua el programa de nómina, cálculos, etc. (están obligadas las empresas con

300+ empleados) 2. Programar el trabajo de auditoría: a partir del análisis preliminar se hace el programa general de trabajo de la

auditoría en dos rubros: a. Evaluación del control interno. b. Evaluación de la información financiera.

3. Aplicar pruebas y otros procedimientos de Auditoría en dos partes, con un reporte intermedio. En la primera parte se revisan los primeros meses del año hasta la fecha en que inició la auditoría y en la segunda parte se auditan los meses restantes. Los pasos son los siguientes: a. Realizar el Estudio y evaluación del control interno que mide el nivel de conformidad de las operaciones

con los controles internos establecidos: i. El estudio del control interno constituye la base para confiar o no en los registros contables y

permite determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos o pruebas de Auditoría.

ii. Contempla los siguientes rubros:

• El ambiente de control.

• La evaluación de riesgos.

• Los programas de computadora

• Los procedimientos de control.

• La supervisión de las operaciones iii. Se analiza la información de registro de las operaciones según lo establecido en los procedimientos

de control interno correspondientes iv. Se realizan “Pruebas de Cumplimiento” en operaciones de ingresos y tesorería, cuentas por cobrar,

compras, ventas, inventarios, activos fijos (tangibles e intangibles), en lo relacionado con los pasivos y con el capital contable.

v. Se obtiene una cédula llamada “Prueba de cumplimiento” a partir del proceso anterior. vi. A partir de la información obtenida se calcula el riesgo y se compara con el máximo tolerable

establecido. vii. Mejor control interno � menor riego � disminuye las pruebas sustantivas

b. Evaluación de la información financiera i. Se determina la materialidad, para determinar el riesgo tolerable o máximo deseable con el que se

evaluarán las diversas partidas revisadas ii. Se determinan las partidas a revisar a través de pruebas de cumplimiento antes obtenida (el

primer paso es un tope por importe, si está muy pulverizada se aumenta el número de partidas a revisar)

iii. A partir del conocimiento de la empresa se analizan las cuentas “conflictivas” con mayor detenimiento

iv. Se hacen revisiones analíticas y pruebas detalladas a las partidas seleccionadas y registra las discrepancias, que representan en sí mismas el camino para solucionarlas. (Esto irá al reporte del auditor que se entrega en una hoja en blanco, aguas! tienes problemas)





v. Si se observan muchos errores se amplía el alcance de la revisión y se hacen pruebas sustantivas (más detalladas)

vi. Se construye un expediente de auditoría con las pruebas y evidencias. Se llama “archivo permanente” que tiene actas, contratos, declaraciones anuales, (legal, fiscal)

vii. Se construyen los papeles de trabajo que se llevan anuales (incluye ambos tipos de revisiones)

c. Elaboración de informes de auditoría i. Se elabora un informe de auditoría intermedio que contiene la información de las pruebas

aplicadas y la valoración del riesgo, así como diferencias o discrepancias encontradas, así como tareas pendientes previas al cierre contable. Este reporte se presenta al cliente para recomendar que se subsanen situaciones no conformes.

ii. Se elabora un informe final del auditor para el cierre final con sus hallazgos y recomendaciones. Este reporte es preparado en su versión final por el Socio de Asesor.

iii. El informe debe contener la estructure del control Interno y las situaciones o discrepancias a informar.

Los papeles de trabajo de auditoría incluyen los siguientes elementos:

a. Evidencia sobre el control interno y el sistema de contabilidad b. Evidencia física c. Evidencia documentaria (originada dentro y fuera de la empresa) d. Libros diarios y mayores (incluye los registros procesados por computadora) e. Análisis global f. Cálculos independientes (computación o cálculo) g. Evidencia adicionales h. Acontecimientos o hechos posteriores.

¿Qué documentos o información genera a partir de sus funciones y cuál es su destino? a. Estudio de evaluación de control interno que contiene diversas cédulas o “Pruebas de Cumplimiento” b. Programa para evaluar la materialidad (por montos) aquí se usa la fórmula de riesgo que sugiere el número de

partidas. c. Documento de Word de levantamiento de controles internos de clientes nuevos d. Informes intermedios de auditoría (hoja blanca) e. Informes finales de auditoría para que el socio valide

¿Qué herramientas o equipo utiliza para desarrollar dichas actividades? La herramienta principal es un conjunto de hojas de cálculo con macros que trabajan en la computadora para ir registrando la información recabada y generando los distintos informes. Se trabaja en una computadora portátil.

¿Cuáles con los objetivos e indicadores de desempeño de su función? Los objetivos y resultados deseados se plasman en la planeación de la auditoría, en particular el tiempo que debe tardar y cuándo se tendrán los resultados y el dictamen. No se cuenta con indicadores de desempeño específicos





Problemas principales detectados en su proceso: El mayor problema es la manera en que las empresas auditadas entregan la información, su veracidad y el tiempo que tardan en proporcionar la información Otra pérdida de tiempo es la forma de trabajo con el contador que toma una pasiva y esperan que el auditor le resuelva los problemas que se presentan. Errores en los registros en las empresas más pequeñas.

Recomendaciones para mejoras en el proceso: En las cédulas, poner notas y conclusiones en relación a la propia revisión y acorde con las normas (conclusión de porqué se dice que está bien)

Comentarios y observaciones:


ANEXO 4 – MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES PERSONAL ENTREVISTADO AUDITORIA Asesoría

empresa-rial

Consultoría de

negocios

Administración

Nombre Puesto Loc ENTRE-

VISTA

Venta de servicios

Auditoría fiscal e IMSS

Consultoría de

Negocios

Asesoría empresari

al

Proyectos de

consultoría empresaria

l

Contabilidad

Facturación y

cobranza

Pagos

Socio Director

Director General / Gerente

Consultoría de Negocios

Única S

a) Proponer servicios a clientes b) Negociar alcances, precios y condiciones de servicios c) Hacer convenios con clientes d) Definir planes de trabajo con clientes e) Gestionar personal del proyecto f) Hacer subcontrataciones de servicios según se requiera g) Dar seguimiento a proyectos y sus resultados h) Hacer seguimiento a la cobranza y finanzas del proyecto

De acuerdo a los servicios negociados con el cliente b) Planeación de consultoría c) Reunir información acerca de lo que requiere el cliente d) Analizar la información y generar los informes o estudios relacionados con la consultoría específica e) Entrega de informes y otros productos de la consultoría f) Seguimiento a los procesos de aplicación de soluciones g) Cierre de la consultoría En cualquier parte del proyecto pueden participar terceros subcontratados específicamente apra el trabajo o miembros del equipo de CHG.


PERSONAL ENTREVISTADO AUDITORIA Asesoría empresa-

rial

Consultoría de

negocios

Administración


VISTA

Venta de servicios


Consultoría de

Negocios

Asesoría empresari

al

Proyectos de


l

Contabilidad

Facturación y

cobranza

Pagos

Administradora

Gerente de Administració

n S

a) Gestión de facturación y cobranza b) Gestión de pagos





a) Registro de operaciones contables b) Elaboración de informes financieros c) Elaboración y presentación de declaraciones y pagos de cuotas e impuestos (despacho y socios)

a) Facturación de servicios b) Cobranza de servicios c) Registro contables de facturación y cobranza

a) Administración de facturas de proveedores b) Pagos a proveedores c) Registros contables de pagos a proveedores

Socio Auditoría


Única S

a) Proponer servicios a clientes b) Negociar alcances, precios y condiciones de servicios c) Hacer convenios con clientes d) Definir planes de trabajo con clientes e) Gestionar personal del proyecto f) Hacer subcontrataciones de servicios según se requiera g) Dar seguimiento a proyectos y sus resultados h) Hacer seguimiento a la cobranza y finanzas del proyecto

a) Reuniones preliminares con clientes nuevos para evaluar al cliente b) Reuniones con clientes recurrentes para determinar los parámetros de la auditoría c) Costear los servicios de auditoría. d) Hacer propuestas de servicios a clientes e) Negociar auditoría con el cliente f) Gestionar contratos de servicios. g) Dirigir el proceso de planeación anual de las auditorías contratadas. h) Supervisar la marcha de las auditorías i) Elaboración de informe de auditoría j) Elaboración de

De acuerdo a los servicios negociados b) Planeación de asesoría c) Reunir información acerca de lo que requiere el cliente d) Analizar la información y generar los informes o estudios relacionados con la consultoría específica e) Entrega de informes y otros productos de la consultoría f) Seguimiento a los procesos de aplicación de soluciones g) Cierre de la asesoría. En cualquier parte del proyecto pueden participar terceros subcontratados


PERSONAL ENTREVISTADO AUDITORIA Asesoría empresa-

rial

Consultoría de

negocios

Administración


VISTA

Venta de servicios


Consultoría de

Negocios

Asesoría empresari

al

Proyectos de


l

Contabilidad

Facturación y

cobranza

Pagos

recomendaciones de acciones correctivas y preventivas k) Presentar informe al cliente l) Gestionar y supervisar cobro de servicios de acuerdo a avances

Encargado de Auditoría

Encargado Sr. De

Auditoría

Única S

a) Realizar pre-auditorías b) Ejecución del plan de auditoría c) Realización del estudio de evaluación del control interno y cédula de pruebas de cumplimiento. c) Realización de la auditoría o revisión de la información financiera: pruebas selectivas, recolección de evidencias, elaboración de cédulas de trabajo. D) Redacción preliminar del informe de auditoría e) Armar el expediente de auditoría f) Supervisión de auditores Jr.


ANEXO 5 – EJEMPLOS DE SIPOC’S

Venta, gestión y entrega de servicios

Proceso: Gestión de servicios con clientes: preventa, venta y contratación, supervisión y cierre.

Puesto: Socios (Consultoría, Asesoría y Auditoría)

Sub Proceso: Tiempo en la organización:

Dueño del proceso: Socio Fecha:

Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Cliente nuevo o Prospecto

Solicitud de servicios NUEVO CLIENTE o PROSPECTO: El cliente expresa una necesidad en su negocio y solicita un servicio.


Socio

Cliente Solicitud de servicios o necesidad detectada

CLIENTES RECURRENTES: El cliente expresa una necesidad en su negocio y solicita un servicio o esta es detectada por el equipo de algún miembro del equipo de CHG. La detección de una necesidad normalmente se realiza durante la realización o desarrollo de un servicio previamente contratado.


Cliente Información y documentos

Cuando es un nuevo cliente durante la visita inicial se recibe la solicitud de servicio, durante la cual se expresa la necesidad por parte del cliente. Se solicita información al cliente con base a un “Cuestionario de Investigación Preliminar” que permite construir un perfil del cliente.

Cuestionario de Investigación Preliminar (Clientes nuevos)

Socio

Cliente Información y documentos

En caso de clientes recurrentes se solicita la información pertinente para actualizar el perfil del cliente.

Perfil del cliente actualizado

Socio

Socio Perfil del Cliente Relación Riesgos y contingencias

Prepara o realiza un análisis de riesgos y contingencias del cliente, que miden el potencial del cliente versus su nivel de riesgos derivados de la situación de la empresa en diversos aspectos (financieros, legales, fiscales, etc.) En ocasiones y de acuerdo a la especialidad del servicio consulta a otros Socios o a terceros expertos.

Análisis de riesgos y contingencias Solicitud Consulta a Socios o terceros

Socio


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Nota: el rol Socio se refiere a cualquiera de los socios de CHG que realice un proceso de venta de servicios

expertos (Socio Estratégico)

Otro Socio o Experto Solicitud de consulta Aconseja acerca del servicio y eventualmente a partir del mismo acuerdan brindar el servicio en conjunto. En cualquiera de los casos acuerdan las condiciones de incluirlo en el servicio al cliente en términos de productos, tiempo y costo y así considerarlo en la propuesta. Si es un experto se genera un acuerdo o convenio de servicios en caso de ser aceptada la propuesta

Definición del servicio Acuerdo de servicio de terceros

Socio

Socio Definición del servicio Acuerdo de servicio de terceros

Prepara propuesta para el cliente, integrando los siguientes elementos: Entregables, programa de trabajo, cotización y definición de responsabilidades del Cliente y CHG. Se considera si el servicio es un proyecto único o es un servicio recurrente basado en el pago de honorarios fijos sin duración predeterminada.

Propuesta de Servicios Socio

Socio Propuesta de Servicios En reunión con el cliente se le presenta la propuesta-convenio. Dialoga con el cliente acerca de las condiciones y costo de los servicios.

Propuesta de auditoría entregada

Cliente

Cliente Propuesta-Convenio de auditoría entregada

Negocia la propuesta con el cliente y obtiene la aprobación del cliente. NOTA: Si hay modificaciones a lo estipulado en la propuesta se realizan las modificaciones necesarias previo a su firma

Propuesta-Convenio aceptada.

Socio

Socio Propuesta-Convenio aceptada

Solicita factura de anticipo del cliente por servicios Se entrega factura del anticipo al cliente

Solicitud de factura de anticipo

Gerente de Administración

Gerente de administración

Solicitud de factura de anticipo

Emite factura de anticipo del cliente Factura Socio

Socio Propuesta-Convenio Aceptada Factura

Presenta propuesta-convenio Presenta factura de anticipo y solicita su pago para dar inicio a la provisión del servicio

Factura entregada Cliente


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Cliente Factura Paga el importe de la factura de anticipo de servicios

Pago Receptor del pago CHG (puede ser cualquier designado por CHG)

Consultor (puede ser el propio socio, un socio estratégico u otro miembro del equipo de CHG)

Programa de trabajo Desarrolla el proceso de generación y entrega del servicio, pudiendo ser cualquiera de los servicios de asesoría y consultoría que proporcionen alguna de las tres áreas. Se reconocen dos modalidades: a. Servicio por proyectos – servicios por una única vez o

para una necesidad única. b. Servicios con Iguala: servicios de asesoría por tiempo

indefinido o de mediano plazo. En la modalidad de proyecto, se desarrolla el trabajo relativo a los servicios contratados y de acuerdo al plan de trabajo genera los entregables parciales comprometidos. Normalmente se sigue un proceso de diagnóstico, basado en el conocimiento del cliente si es recurrente o del perfil construido previamente, y con base en ello se realiza o desarrollan los entregables comprometidos, ya sea con entregas parciales o un producto único al finalizar (análisis, desarrollo/diseño, entrega del servicio)

Entregables intermedios o parciales

Socio

Gestión de servicios Modalidad Proyecto

Socio Programa de trabajo

Supervisa el avance del proyecto y revisa los entregables de acuerdo al programa de trabajo y los compromisos contraídos, retroalimentando o corrigiendo previo a la entrega al cliente. Nota: el consultor puede ser el propio socio, un consultor externo subcontratado o algún miembro del equipo de CHG.

Retroalimentación Entregables revisados

Consultor

Socio Propuesta-Convenio

Cuando se completa algún entregable asociado a un pago parcial, solicita verbal o mediante una nota a la generación de las facturas de parcialidad de acuerdo a la Propuesta-Convenio y los entregables.

Solicitud de facturación Gerente de Administración


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente


Solicitud de Facturación Genera la factura del pago parcial del proyecto La entrega de la factura al cliente puede ser por varios medios, ya sea que la envíen a través del mensajero de CHG o a través de alguno de los participantes en el proyecto, incluso del propio Socio.

Factura Cliente

Cliente Factura Hace pago de la factura que le presentan a cobro Nota: el rol de cobrador puede ser a realizado por el mensajero de CHG, alguno de los participantes en el proyecto o incluso del propio Socio.

Pago Cobrador


Pago de factura Inicia proceso de Ingresos de Tesorería Ingresos

Gestión de servicios Modalidad Iguala

Socio Programa de trabajo

Se entrega el servicio contratado y periódico y es revisado/retroalimentado por el Socio Los servicios en esta modalidad son generalmente servicios de asesoría donde se realiza un servicio de manera repetitiva, generalmente con una periodicidad mensual (ejemplo: elaboración de declaraciones de impuestos y su presentación) Nota: el consultor puede ser el propio socio, un consultor externo subcontratado o algún miembro del equipo de CHG.

Retroalimentación Entregables revisados

Consultor


Calendario de pagos Genera la factura del pago parcial del proyecto de acuerdo al calendario de pagos acordado con el cliente en el convenio. La entrega de la factura al cliente puede ser por varios medios, ya sea que la envíen a través del mensajero de CHG o a través de alguno de los participantes en el proyecto, incluso del propio Socio.

Factura Cliente

Cliente Factura Hace pago de la factura que le presentan a cobro Pago de factura Cobrador


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Nota: el rol de cobrador puede ser a realizado por el mensajero de CHG, alguno de los participantes en el proyecto o incluso del propio Socio.

Cobrador Pago de factura Entrega los pagos realizados por el cliente Pago de factura entregado




Auditoría

Proceso: Auditoría de estados financieros Puesto: Gerente de auditoría

Sub Proceso: Proceso de auditoría Tiempo en la organización: 25 años

Dueño del proceso: Gerente de Auditoría Fecha: Noviembre de 2013

Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Gerente de Auditoría Propuestas-Convenios aceptados por Clientes de auditorías del ejercicio

Genera una lista de las auditorías contratadas

Lista de Auditorías del Ejercicio


Gerente de Auditoría Lista de auditorías del ejercicio

Durante el mes de agosto de cada año convoca a los tres encargados de auditoría para la asignación de los paquetes de auditorías a cada uno de ellos

Convocatoria de reuniones para asignación de paquetes de auditoría


Gerente de Auditoría Lista de auditorías del ejercicio

Durante las reuniones se asigna el conjunto auditorías a empresas o Paquete, considerando el giro de las empresas, la experiencia del auditor y los criterios de la Norma de Control de Calidad de Auditoría

Asignación de paquetes de auditoría a cada encargado


Encargados de Auditoría Gerente de Consultoría

Lista de auditorías del ejercicio Propuestas-Convenio de auditoría

Una vez asignados los paquetes, durante las reuniones se preparan los planes de auditoría por empresa que servirán a cada encargado para realizarla.

Planes de auditoría por empresa



Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Gerente de consultoría Encargado de auditoría

Planes de Auditoría De acuerdo a la fecha de inicio de auditoría de cada empresa se hace el programa general de trabajo, considerando cuando son empresas nuevas o recurrentes Acuerdan con cada cliente la fecha de visita inicial

Programa de trabajo Fecha de visita inicial

Cliente

Encargado de Auditoría Programa de trabajo Realiza la visita inicial de acuerdo al programa de trabajo y el Plan de Auditoría para el Cliente para realizar la fase de Auditoría Preliminar. Si es Cliente nuevo durante la Auditoría Preliminar hace una revisión al 100% de los procesos del control interno de las operaciones de ingresos, egresos, control de activos, nómina y los cálculos relacionados con ésta.

Solicitud de información al cliente sobre el control interno

Cliente

Cliente Solicitud de información de control interno

Informa al Auditor acerca de los controles internos para las operaciones

Información de control Interno

Auditor

Auditor Información de control interno

Registra la información proporcionada por el cliente de acuerdo a cada proceso analizado. Si el cliente es nuevo, el encargado hace un levantamiento al 100% de los procesos de control de ingresos, egresos y control de activos. También se verifica recursos humanos: contrataciones, altas, bajas, asignación de sueldos, autorizaciones, los pagos, revisan cálculos, retenciones, de impuestos, créditos de INFONAVIT. Se registra en un documento de Word. Si el cliente es recurrente, el encargado actualiza los cambios a los procesos de control de ingresos, egresos y control de activos. También se verifica recursos humanos: contrataciones, altas, bajas, asignación de sueldos, autorizaciones, los pagos, revisan cálculos, retenciones, de impuestos, créditos de infonavit. Registra los cambios en un documento de Word. Nota: dependiendo de la asignación de recursos a la Auditoría el rol de Auditor puede ser el mismo Encargado de Auditoría.

Documento de Control Interno del Cliente


Encargado de Auditoría Documento de Control Interno del Cliente

A partir del levantamiento acerca del control interno realiza una revisión denominada “Pruebas de Cumplimiento” mediante muestras, de las operaciones de la empresa en los

Auditor


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

rubros por auditar para determinar el apego de dichas operaciones a los controles internos establecidos. El estudio del control interno constituye la base para confiar o no en los registros contables y permite determinar la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos o pruebas de Auditoría Determina la muestra de operaciones a revisar

Muestra para las Pruebas de Cumplimiento

Auditor Muestra para las Pruebas de Cumplimiento

Revisa documentación para cada una de las operaciones determinadas en la muestra y analiza si se están cumpliendo las reglas de control internas de la empresa. Registra sus hallazgos en la cédula del documento de ”Pruebas de Cumplimiento” de la empresa

Pruebas de cumplimiento actualizadas


Encargado de Auditoría Pruebas de cumplimiento actualizadas

A partir de las pruebas de cumplimiento calcula el riesgo del cliente a través de una fórmula preestablecida. Reglas:

a. Mejor control interno � menor riego � disminuye las pruebas sustantivas o materialidad

b. Otro criterio es un tope por importe, si está muy pulverizada se aumenta el número de partidas a revisar.

c. A partir del conocimiento de la empresa se analizan las cuentas que saben son “conflictivas” con mayor detenimiento.

Riesgo del cliente Encargado de Auditoría

Encargado de Auditoría Riesgo del cliente A partir de los resultados de cálculo de riesgo y la determinación del número de pruebas sustantivas, determina cuántas y de cuáles operaciones se realizarán pruebas sustantivas (revisiones de la información financiera a través de su documentación y registros contables)

Programa de pruebas sustantivas

Auditor

Auditor Programa de pruebas sustantivas

Se hacen revisiones analíticas y pruebas detalladas a las partidas seleccionadas y registra las discrepancias, que representan en sí mismas el camino para solucionarlas. (Esto irá al reporte del auditor que se entrega en una hoja en blanco, aguas! tienes problemas) Las pruebas se realizan conforme a las normas de Información Financiera, Normas de Auditoría y la legislación correspondiente.

Pruebas detalladas Auditor


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Auditor Pruebas detalladas Registra el resultado de la prueba y las discrepancias encontradas respectos de las normas de contabilidad y control de la información financiera

Cédula de Auditoría Auditor

Auditor Cédula de Auditoría Si se observan muchos errores se amplía el alcance de la revisión y se hacen más pruebas sustantivas (más pruebas y más detalladas)

Ampliación del alcance de la revisión Pruebas detalladas

Auditor

Encargado de Auditoría Cédulas de Auditoría Pruebas detalladas Fecha de informe intermedio

Llegada la fecha o se ha avanzado al punto de avance de elaboración del informe intermedio de auditoría, se elabora el informe de los hallazgos del Auditor

Informe intermedio de auditoría


Gerente de Auditoría Informe intermedio de auditoría

Revisa y retroalimenta el informe Informe intermedio de auditoría revisado


Encargado de Auditoría Informe intermedio de auditoría revisado

De acuerdo a la retroalimentación y revisión del Gerente de Auditoría realiza pruebas adicionales cuando así se requiera. En todos los casos continua la auditoría hasta concluir con el programa de trabajo

Instrucciones de Pruebas detalladas

Auditor

Auditor Instrucciones de Pruebas detalladas

El auditor realiza las pruebas adicionales y actualiza la cédula. Cédula de Auditoría Auditor

Encargado de Auditoría Planes de auditoría por empresa

Una vez terminada la auditoría según lo programado en el Plan de Auditoría, el riesgo encontrado y los hallazgos durante las revisiones se cierra la parte de pruebas de la auditoría.

Auditoría terminada Auditor

Auditor Cédula de auditoría Se integran todos los documentos a los papeles de trabajo que se llevan anuales (incluye ambos tipos de revisiones)

Archivo de papeles de trabajo de auditoría


Encargado de Auditoría Archivos de Papeles de Trabajo

Elabora un informe final del auditor para el cierre final con sus hallazgos y recomendaciones. Este reporte es preparado en su versión final por el Socio de Auditoría

Informe Final del Auditor Gerente de Auditoría

Gerente de Auditoría Informe final del Auditor Revisa el informe preparado por el Encargado de Auditoría e incorpora sus correcciones u observaciones

Informe Final del Auditor terminado


Gerente de Auditoría Informe Final del Auditor terminado

Integra los distintos informes financieros para el Dictamen de Auditoría: estados financieros, informe del auditor para que el Responsable del Dictamen Fiscal haga la revisión correspondiente y complete la sección de Opinión del Auditor, que establece si la empresa opera dentro de los principios contables y fiscales.

Informes que conforman el Dictamen Fiscal

Responsable del Dictamen Fiscal


Supplier Proveedor

Input Entrada

Process Proceso

Output Salida

Client Cliente

Se realiza una reunión entre el Gerente de Auditoría, el Responsable del Dictamen Fiscal y el Encargado de Auditoría. Nota: el rol del Responsable del Dictamen Fiscal es desarrollado por el Socio de Asesoría, quien es el fiscalista de CHG

Responsable del Dictamen Fiscal

Informes que conforman el Dictamen Fiscal

El dictamen debe expresar si los estados financieros están presentados de acuerdo a principios de contabilidad generalmente aceptados, que son reglas generales, adoptadas como guías para generar los registros contables en las empresas. Emite su opinión acerca de los Estados Financieros en su apego a las normas de información y la legislación correspondiente.

Dictamen del Auditor terminado


Gerente de Auditoría Dictamen del Auditor terminado

Solicita la factura de pago final del dictamen del ejercicio Solicitud de factura Propuesta-Convenio



Solicitud de factura Propuesta-Convenio

Emite factura sobre el saldo adeudado por el cliente Factura Gerente de Auditoría

Gerente de Auditoría Factura Programa la reunión de cierre-entrega de la auditoría con el cliente

Solicitud Cita reunión Cliente

Cliente Solicitud Cita reunión Se acuerda una reunión para el cierre-entrega Cita reunión Gerente de Auditoría

Gerente de Auditoría Dictamen del Auditor terminado Factura

Presenta el Dictamen del Auditor al cliente, resuelve dudas y brinda recomendaciones adicionales y entrega la factura para su pago.

Dictamen del Auditor terminado Factura

Cliente

Cliente Factura Hace pago de la factura que le presentan a cobro

Nota: el rol de cobrador puede ser a realizado por el mensajero de CHG, alguno de los participantes en el proyecto o incluso del propio Socio.

Pago de factura Cobrador

Cobrador Pago de factura Entrega los pagos realizados por el cliente Pago de factura entregado




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tesis - diseño de procesos de servicios de consultoría

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