tesis de grado: madurez en administracin de proyectos

Universidad Para la Cooperación Internacional (UCI)

Determinación de Madurez en Administración de Proyectos de Grupo CMA y propuesta de plan de

trabajo.

Ing. Elmer Fonseca Umaña

Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master

en Administración de Proyectos

San José, Costa Rica Febrero del 2006

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master

en Administración de Proyectos

_____________________________ Lic. Manuel Álvarez Cervantes DIRECTOR DEL PROYECTO

_____________________________

Msc. Miguel Vallejo DIRECTOR DEL PROGRAMA

_____________________________ Ing. Elmer Enrique Fonseca Umaña

SUSTENTANTE

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Derechos de Propiedad Intelectual y Confidencialidad de la Información La información incluida en este documento ha sido preparada para ser utilizada en el contexto de este proyecto final de graduación (tesis). Este documento no debe ser copiado o reproducido por ningún medio; sin la autorización de Grupo CMA. La información presentada en este documento es estrictamente confidencial y pertenece a Grupo CMA, no puede ser divulgada. Quien divulgue la información contenida en esta tesis, deberá enfrentar las instancias legales correspondientes.

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Dedicatoria

A Jehová Dios por darme el don de la vida y las fuerzas y facultades necesarias para

completar una más, de mis metas personales.

A mis padres, por su apoyo incondicional en la consecución de este gran objetivo. Por enseñarme que todo en esta vida requiere esfuerzo y sacrificio, y que con constancia

y empeño, se pueden alcanzar todas las metas que uno se proponga en la vida.

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Reconocimientos

A Manuel Álvarez, mi profesor asesor de tesis, por todo el interés que demostró en el tema que abordé en ella. Por su guía invaluable y sabia. A Giovanna Monestel, mi jefe, quien me dio todo su apoyo y confianza para la realización de este trabajo en nuestra organización, y por toda la confianza que ha depositado en mí, en nuestro trabajo diario. Por sus consejos y ayuda para mejorar día a día mi desempeño laboral y profesional. A mis colegas y grandes amigos de nuestra querida y gloriosa MAP 27, por todos sus aportes y conocimientos compartidos durante el desarrollo de esta maestría, que sin duda alguna, me han hecho crecer profesionalmente A todos mis profesores de la maestría por sus enseñanzas y consejos.

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Tabla de Contenidos DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN......................................................................................................................................................................... III DEDICATORIA .............................................................................................................................................IV RECONOCIMIENTOS................................................................................................................................... V TABLA DE CONTENIDOS ..........................................................................................................................VI ÍNDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................VIII ÍNDICE DE CUADROS.................................................................................................................................IX ÍNDICE DE ABREVIACIONES.................................................................................................................... X RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................................................XI 1 INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES................................................................................................................................ 1 1.2 PROBLEMÁTICA U OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 1 1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................................... 2 1.4 OBJETIVOS........................................................................................................................................ 4

2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 5 2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL .......................................................................................... 5 2.2 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .............................................................................. 6

2.2.1 La administración de proyectos .................................................................................................. 6 2.2.2 Oficina de administración de proyectos ..................................................................................... 9 2.2.3 Modelos de madurez ................................................................................................................. 13

2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner .........................................................................................................14 2.2.3.1.1 Descripción general del modelo.................................................................................................14 2.2.3.1.2 Comprendiendo el modelo.........................................................................................................17

2.2.3.2 PM SOLUTIONS – Modelo de Madurez en Administración de Proyectos ....................................23 2.2.3.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model .........................................................26

2.2.3.3.1 Conceptos fundamentales ..........................................................................................................26 2.2.3.3.2 Vista general del modelo ...........................................................................................................29 2.2.3.3.3 Comprendiendo el modelo.........................................................................................................33

3 MARCO METODOLÓGICO.............................................................................................................. 39 3.1 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 39 3.2 METODOLOGÍAS DE INVESTIGACIÓN............................................................................................... 40 3.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 41 3.4 METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO ........................................................................................... 42 3.5 ÁREAS DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADAS ................................................................................... 44

4 DESARROLLO..................................................................................................................................... 45 4.1 ESCOGENCIA DEL MODELO DE MADUREZ A APLICAR ...................................................................... 46 4.2 DEFINICIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN........................................................................... 52

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4.3 ESCOGENCIA DE LA MUESTRA ........................................................................................................ 53 4.4 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN.................................................................................................. 53

4.4.1 Nivel 1: Lenguaje Común ......................................................................................................... 53 4.4.2 Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 55 4.4.3 Nivel 3: Metodología Singular.................................................................................................. 57 4.4.4 Nivel 4: Evaluación Comparativa (Benchmarking).................................................................. 59 4.4.5 Nivel 5: Mejora Continua ......................................................................................................... 59

4.5 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN ........................................................................... 60 4.6 PLAN PROPUESTO PARA ALCANZAR EL NIVEL 3 DE MADUREZ EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, SEGÚN EL MODELO DE KERZNER. ............................................................................................. 61

4.6.1 Nivel 1: Lenguaje Común ......................................................................................................... 62 4.6.1.1 Obstáculos.......................................................................................................................................62 4.6.1.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................62

4.6.2 Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 63 4.6.2.1 Obstáculos.......................................................................................................................................63 4.6.2.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................64

4.6.3 Nivel 3: Metodología Singular.................................................................................................. 65 4.6.3.1 Obstáculos.......................................................................................................................................65 4.6.3.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................66

4.6.4 Plan de Acción Integrado ......................................................................................................... 67 5 CONCLUSIONES................................................................................................................................. 69 6 RECOMENDACIONES....................................................................................................................... 71 7 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................................... 72 8 ANEXOS ................................................................................................................................................ 73

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Índice de Figuras Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto.......................................................................................7 Figura 2 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004) .........................8 Figura 3 Resumen de la Teoría de Administración de Proyectos...........................................9 Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administración de Proyectos y retroalimentación en estos niveles (Kerzner, 2005)................................................................................................15 Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)........16 Figura 6 Dominio de Acción del OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................27 Figura 7 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003) ..................................................................................................29 Figura 8 Elementos del estándar OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................31 Figura 9 Los Indicadores Clave de Éxito (KPI) confirman la obtención de un resultado (PMI, 2003)...........................................................................................................................34 Figura 10 Una o más Capacidades conforman una Mejor Práctica (PMI, 2003) .................34 Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prácticas (PMI, 2003) ......................35 Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prácticas (PMMI, 2003)........................................................................................................35 Figura 13 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004) .....................37 Figura 14 Visión Integral del estándar OPM3 (PMI, 2003) .................................................37 Figura 15 Resultados de la Evaluación del Primer Nivel .....................................................54 Figura 16 Resultados de la Evaluación del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por Área de Conocimiento........................................................................................................................54 Figura 17 Resultados de la Evaluación del Nivel 2 del Modelo de Kerzner ........................55 Figura 18 Resultados de la Evaluación del Nivel 3 del Modelo de Kerzner ........................57

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Índice de Cuadros

Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo......................................17 Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner................................................18 Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner................................................19 Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner................................................20 Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner................................................21 Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner ..............................................22 Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions.................................................................24 Cuadro 8 Matriz de Comparación de los Modelos de Madurez ...........................................47 Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 según el Modelo de Madurez de Kerzner.............................................................................................................................62 Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 según el Modelo de Madurez de Kerzner..............................................................................................................64 Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 según el Modelo de Madurez de Kerzner..............................................................................................................66 Cuadro 12 Plan de Acción para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de Kerzner..................................................................................................................................67

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Índice de Abreviaciones

CMM Capability Maturity Model EDT Estructura Detallada de Trabajo WBS Work Breakdown Structure PMO Project Management Office PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMP Project Management Profesional GCMA Grupo Computación Modular Avanzada

Resumen Ejecutivo Grupo CMA (GCMA) se conformó en junio del 2004, como resultado de la fusión de dos compañías con amplia trayectoria en el mercado costarricense, Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empezó a operar desde 1985. Su principal foco de acción es la prestación de servicios en consultorías de tecnologías de información a una variada gama de organizaciones, principalmente en aquellas de carácter corporativo. Por las funciones propias de esta empresa, la administración de proyectos es un tema de mucho interés. Al reconocer la gran importancia que reviste para ésta empresa una buena administración de sus proyectos, se fundó hace un año y seis meses una oficina de proyectos, con el patrocinio de la gerencia general. A través de esta oficina se administran todos los proyectos ejecutados por Grupo CMA. Actualmente esta organización ha logrado un gran avance con el establecimiento de metodologías estándar para la administración de todos sus proyectos; así mismo, se han aplicado procedimientos administrativos que aseguran la aplicación de esta metodología. A pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesaria una evaluación de estos, con la finalidad de buscar la excelencia y la mejora continua. Para ello, se debe determinar el grado de madurez que se ha alcanzado en esta área. Esta determinación del grado de madurez en administración de proyectos, es de vital importancia para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorará la metodología en este campo, siendo cada vez, más eficaz y eficiente, lo que dará como resultado una de diferenciación competitiva y mayores oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es de vital importancia también, la definición de un plan de trabajo para que de forma metodológica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando en sus niveles de madurez. Para lograr esto se realizará una investigación de los diferentes modelos de madurez existentes en administración de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a información; con base en ello, se determinará el nivel actual de Grupo CMA en este campo; luego se procederá a elaborar la propuesta de un plan de trabajo para que por medio de la ejecución del mismo Grupo CMA logre elevar su nivel de madurez en la administración de proyectos. Para llevar a cabo cada una de estas tareas, se procedió a elaborar una combinación de investigación bibliográfica con investigación de campo. La investigación bibliográfica se utilizó con el fin de conocer los modelos de madurez en administración de proyectos vigentes hoy día. La investigación de campo se utilizará en la determinación del nivel de madurez actual de Grupo CMA.

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1 Introducción

1.1 Antecedentes Grupo CMA es el resultado de la fusión de dos empresas existentes en el mercado de la prestación de servicios en el área de consultorías en tecnologías de información. Estas empresas en su momento fueron Sasso & Soto S.A. y Computación Modular Avanzada (CMA). Ambas empresas operaban desde mediados de la década de los ochenta y en junio del 2004 deciden unir sus esfuerzos. Al haberse completado 18 meses de estar operando Grupo CMA se ve la necesidad de administrar de forma eficaz y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los mismos como producto de la sinergia producida luego de la fusión. En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una Oficina de Administración de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), y se consigue el aval de la gerencia general para este propósito y es así como en enero del 2005 entra en funcionamiento esta oficina. Actualmente la oficina cuenta con su directora, quien fuera la promotora de la idea y responsable de su implementación, además, cuenta con dos directores de proyectos. Entre ellos tienen la responsabilidad de la administración de todos los proyectos que ejecuta Grupo CMA.

1.2 Problemática u oportunidad Gracias al establecimiento de la oficina de administración de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) se ha logrado un gran avance en el establecimiento de metodología estándar para la administración de los proyectos llevados a cabo por Grupo CMA, lo mismo que el establecimiento de

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un conjunto de procedimientos administrativos cuyo objetivo es asegurar que la metodología definida sea aplicada por los colaboradores de Grupo CMA Los buenos resultados de la aplicación de esta metodología han sido notorios sobre todo si se comparan los resultados finales de aquellos proyectos realizados sin el seguimiento de esta metodología, contra aquellos en los cuales se aplicó. Ha habido una mejoría en cuanto a la rentabilidad de los proyectos, lo mismo ha sucedido en lo que tiene que ver con ejecutar los proyectos dentro del alcance definido y el tiempo establecido, con la satisfacción de los clientes. Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesario evaluar los logros en aras de buscar la excelencia y la mejora continua. No se puede mejorar lo que no se mide, de allí que surge la necesidad de medir el grado de madurez alcanzado por Grupo CMA en administración de proyectos desde la creación de la Oficina de Proyectos, hasta la actualidad. Pero no basta solamente con hacer la medición (ésta no es un fin en sí mismo), sino que es un medio para poder establecer un conjunto de acciones a seguir con el propósito de establecer las bases del método de mejora continua cuyo norte será siempre la excelencia. Es entonces a partir de la necesidad de esta medición y del establecimiento de los mecanismos de mejora continua, que surge la oportunidad que origina la idea del Proyecto Final de Graduación.

1.3 Justificación del proyecto En el mundo actual la competitividad va en aumento cada día más y se acentúa con el proceso de globalización. Para ser competitivo en el mercado se requiere aumentar la productividad por medio del incremento de la eficiencia y la eficacia.

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Uno de los principales medios que tienen las organizaciones actuales para lograr esto, es el trazarse metas y objetivos; así como el mejoramiento continuo de sus procesos. Para la consecución de estas metas y objetivos, la mayoría de las veces (si es que no es todos los casos) se hace necesario la ejecución de un conjunto de proyectos, cada uno de ellos enfocado a una meta u objetivo determinado. De allí que la administración profesional de proyectos no escapa a este proceso de mejoramiento. Esto es particularmente vital para aquellas organizaciones cuya generación de ingresos depende de la ejecución de proyectos internos y en la prestación de servicios a sus clientes. Grupo CMA es una de estas organizaciones, por tanto, se hace importante que como empresa consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar el nivel de madurez que ha logrado alcanzar luego de un año de haberse formalizado una oficina de administración de proyectos. El fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administración de los mismos, escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este campo. Así que si GCMA logra madurar en la administración de proyectos, mejorará su metodología en este campo, lo que la hará más eficaz y eficiente en la realización de sus proyectos, convirtiéndose así en una empresa más rentable al mismo tiempo que le da una diferenciación competitiva en el mercado, logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor segmento del mercado. Estas han sido las razones principales por las cuales se escogió para este trabajo los modelos de madurez en administración de proyectos, para determinar cual es el nivel actual de Grupo CMA en este campo, y establecer una propuesta de plan de trabajo que le permita a esta organización alcanzar la excelencia en la administración de sus proyectos mejorando su madurez en este campo.

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1.4 Objetivos General: Diseñar una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance un nivel de madurez adecuado en Administración de Proyectos según sus expectativas de negocio. Específicos:

• Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administración de Proyectos desde la implementación de la PMO hasta la fecha.

• Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas para encaminar a GCMA alcanzar un mayor grado de madurez en la gestión de Administración de sus Proyectos, en un período de 1 año.

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2 Marco teórico

2.1 Marco referencial o institucional Grupo CMA se conformó en junio del 2004, como resultado de la fusión de dos compañías con amplia trayectoria en el mercado costarricense: Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empezó a operar desde 1985. Si bien Grupo CMA se consolidó como empresa recientemente, cuenta con la experiencia y la solidez de las dos empresas que se unieron para conformarla.

Computación Modular Avanzada (CMA) Computación Modular Avanzada inició operaciones en 1985 con la misión de proveer a sus clientes de soluciones de alta calidad, acordes con las últimas tendencias del mercado de Tecnología de Información. Desde su origen, CMA tuvo un enfoque totalmente corporativo. Esta orientación le permitió ajustar las soluciones que ofrecía a las necesidades de sus clientes y a las tendencias del mundo empresarial. El éxito de CMA fue el resultado de brindar a sus clientes soluciones basadas en la mejor tecnología disponible, que, apoyada en una destacada infraestructura de servicio, permitió alcanzar los objetivos propuestos y satisfacer las expectativas de sus clientes. A mediados del 2004, se obtuvo la certificación internacional ISO 9000-2001. Esta distinción fue el reflejo del permanente compromiso con la calidad, la excelencia en el servicio y el mejoramiento continuo.

Sasso & Soto Esta empresa fue fundada en 1984, con el objetivo de proveer a sus clientes de los mejores servicios y soluciones de negocios, a través de consultoría, soporte y capacitación de alta tecnología para sus clientes, ayudándolos de esta forma con la consecución exitosa de sus metas.

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Sasso & Soto asumió el compromiso de construir una relación a largo plazo con sus clientes, que se basaba en la capacidad de reconocer las expectativas de desarrollo de cada uno, y utilizar efectivamente el conocimiento de sus colaboradores para alcanzar las metas que se propusieron. La experiencia en el mercado le posibilitó a esta empresa ofrecer sus soluciones a una variada gama de organizaciones: desde empresas prestadoras de servicios hasta compañías con grandes plantas de producción, tanto empresas costarricenses como corporaciones.

2.2 Teoría de la administración de proyectos

2.2.1 La administración de proyectos En la administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La administración de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. (PMBOK, 2004) De acuerdo con Thomas y Davidson (1998) la administración de proyectos es una modalidad de administración que tiene que ver con el hecho de que el trabajo se haga a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones. El foco principal está en los resultados. Estos conocimientos habilidades, herramientas y técnicas van orientados a alcanzar los objetivos del proyecto tomando en cuenta cinco aspectos básicos como lo son: alcance, tiempo, costo, calidad y la satisfacción del cliente. Para una dirección de proyectos efectiva se requiere utilizar el conocimiento y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:

• Fundamentos de la dirección de proyectos

• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación

• Comprensión del entorno del proyecto

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• Conocimientos y habilidades de dirección general

• Habilidades interpersonales Fundamentos de la administración de proyectos Los fundamentos de la administración de proyectos que deben ser aplicados y que además se describen claramente en la guía del PMBOK (PMI, 2004) se componen de:

• Definición del ciclo de vida del proyecto

• Cinco grupos de procesos de dirección de proyectos

• Nueve áreas de conocimiento El ciclo de vida de un proyecto está compuesto básicamente por tres grandes fases: inicial, intermedia y final.

Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto

Con respecto a los cinco grupos de procesos de la administración de proyectos a los cuales se le debe prestar atención durante el ciclo de vida del proyecto son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependencias claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los cinco grupos de procesos son:

• Procesos de iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

• Procesos de planificación: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto

• Procesos ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

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• Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto

• Procesos de cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto una fase del mismo

Figura 2 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004) Las nueve áreas de conocimiento a las cuales se les debe prestar atención para una administración profesional de proyectos son:

• Gestión de la integración del proyecto

• Gestión del alcance del proyecto

• Gestión del tiempo del proyecto

• Gestión de los costos del proyecto

• Gestión de la calidad del proyecto

• Gestión de los recursos humanos del proyecto

• Gestión de las comunicaciones del proyecto

• Gestión de los riesgos del proyecto

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• Gestión de las adquisiciones del proyecto

Figura 3 Resumen de la Teoría de Administración de Proyectos

2.2.2 Oficina de administración de proyectos En vista de que la administración de proyectos ha crecido, la demanda por un método sistemático de implementación también. Así las organizaciones han actuado rápidamente, entre otras cosas para enviar a sus empleados a cursos en administración de proyectos, adquirir software para la planeación de los proyectos; algunas organizaciones han hecho algo más elaborado para mejorar su manejo de proyectos: han establecido oficinas de proyectos (PMO). Entre más proyectos maneje una organización, más necesaria se hace la implementación de una PMO. Cuando una oficina de proyectos se establece, la organización puede desarrollar un modelo consistente en la implementación de sus proyectos; así esta oficina puede servir a la entera organización, y puede jugar un rol importante en la integración de las actividades funcionales de la organización. También puede nutrir el profesionalismo en la administración de proyectos.

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¿Qué es una Oficina de Administración de Proyectos? Según el PMBOK (PMI, 2004) una PMO es:

“Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquéllos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de administración de proyectos pueden variar, debe realizar funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto.” (PMI, 2004)

La oficina de administración de proyectos supervisa la dirección de proyectos, programas o la combinación de ambos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y su proyectos vinculados con los objetivos de negocios generales de la realización matriz o del cliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada integral y está encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto; también fue caracterizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos. Exigen diferentes tipos de oficinas de proyectos, sin embargo, sus acciones en términos generales son las mismas en todos los casos.

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Harold Kerzner (2005) en su libro Using The Project Management Maturity Model establece que las oficinas de proyectos desde el año 2000 al presente están sirviendo a las organizaciones en actividades especialmente estratégicas, más que enfocarse en un cliente en específico. La oficina de administración de proyectos se ha convertido en un centro corporativo para el control y administración de la propiedad intelectual y de los proyectos. Para llevar a cabo dichas tareas la oficina de administración de proyectos ha implementado sistemas de información. Estos sistemas van orientados a diversos aspectos relacionados con la administración de los proyectos como lo son un sistema información de manejo del riesgo, un sistema información de lecciones aprendidas, un sistema de información de fallas y además un sistema de información con respecto a la medida del valor ganado. Kerzner (2005) establece algunas funciones para estas oficinas: Desiminación de la información Un problema que encara la mayoría de las organizaciones es cómo hacer que la información crítica sea conocido a través de toda organización. (Kerzner, 2005) Mentoring El mentoring es una actividad crítica de una oficina de administración de proyectos. Una forma de implementar este entrenamiento es tener administradores de proyectos sin experiencia que trabajan bajo la guía de un administrador de proyectos experimentado, especialmente proyectos largos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de estándares y de plantillas. Un componente crítico de cualquier oficina de proyectos es el desarrollo de estándares para la administración de proyectos, se debe crear un lenguaje común. (Kerzner, 2005)

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La razón de proveer plantillas no es la de decirle al equipo de trabajo cómo hacer su trabajo, sino más bien darle al administrador de proyecto y a su equipo un punto de partida para su propia iniciativa en el trabajo, planeación, ejecución, control y procesos de cierre del proyecto. Las plantillas deben estimular el pensamiento práctico acerca de lo que debe ser hecho y posiblemente alguna idea de cómo hacerlo. Las plantillas y los estándares son especialmente importantes en compañías de consultoría, no necesariamente para uso interno, sino más bien para beneficio de sus clientes. Los estándares y plantillas deben ser lo suficientemente flexibles para que se adapte fácilmente a las necesidades de los diferentes clientes. Benchmarkig La actividad más interesante y más difícil asignada a la oficina de administración de proyectos es el benchmarking. Esto requiere la utilización de administradores de proyectos experimentados. (Kerzner, 2005) La medición está directamente relacionado con la planeación estratégica para la administración de proyectos, y puede tener un efecto pronunciado en las líneas de menor mando de la corporación, dependiendo de cómo se implementen los cambios propuestos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de casos de negocio Una de las principales formas para que la oficina del iniciación de proyectos de soporte a la planeación estratégica en el desarrollo del negocio, es que debe desarrollar estudios de factibilidad y análisis de costos. (Kerzner, 2005) Entrenamiento personalizado La oficina de administración de proyectos se encargará de brindar entrenamiento personalizado en materia de manejo de proyectos a los diferentes directores que laboran en la organización. (Kerzner, 2005)

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Mejora continua Dado que la oficina de proyectos es un repositorio de la propiedad intelectual, esta debe estar en la mejor posición para identificar oportunidades de mejora. (Kerzner, 2005)

2.2.3 Modelos de madurez Un modelo de madurez es un marco conceptual, con partes constituyentes, que define la madurez en una determinada área de interés (PMI, 2003). En este caso, el área de interés es la administración de proyectos, de allí que se analizarán los modelos de madurez en administración de proyectos. Todas las compañías desean la excelencia. La administración profesional de proyectos ayuda a que las organizaciones obtengan dicha excelencia, sin embargo, no todas las compañías reconocen que el tiempo que se dura en alcanzar esa excelencia puede ser acortado mediante una planeación estratégica para la administración de proyectos. Es importante reconocer que el simple uso de administración de proyectos aún por un período de tiempo largo, no necesariamente lleva a la excelencia. Más bien, puede resultar en errores repetitivos, y lo que es peor, aprender de los propios errores en vez de aprender de los errores de los demás. Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administración de proyectos puede ser mejor descrito como un modelo de madurez en administración de proyectos. A continuación se presenta un breve resumen de algunos de los modelos de madurez en administración de proyectos existentes hoy día.

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2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner

2.2.3.1.1 Descripción general del modelo Este es un modelo en el cual existen cinco niveles con los cuales la organización evoluciona hacia un modelo organizacional proyectizado (Kerzner, 2005).

• Nivel 1: Lenguaje común o La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la

necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos de esta área y su lenguaje y terminología.

• Nivel 2: Procesos comunes o La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y

desarrollados de forma tal que los éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos. También incluido en este nivel está el reconocimiento del uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa.

• Nivel 3: Metodología única o La organización reconoce el efecto sinergético de combinar todas las metodologías

corporativas en una metodología singular, el centro del cual es la administración de proyectos. Este efecto también hace que el control de procedimientos sea más fácil de lograr con una metodología única que con metodologías múltiples.

• Nivel 4: Benchmarking o Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener

una ventaja competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua. La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.

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• Nivel 5: Mejora continua o La organización evalúa la información obtenida de las comparaciones

("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta información permitirá mejorar la metodología singular.

Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administración de Proyectos y retroalimentación en estos niveles (Kerzner, 2005) Superposición de los niveles Aunque puede existir superposición o traslape de los diferentes niveles de madurez según este modelo, el orden en el cual se completan las fases no puede cambiar. Por ejemplo aunque puede haber traslape de los niveles 1 y 2, el nivel 1 debe ser completado antes de que el nivel 2 sea completado.

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Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)

• Traslape de los Niveles 1 y 2: Esto ocurre debido a que la organización puede comenzar el desarrollo de procesos de administración de proyectos, aún cuando todavía se están haciendo refinamientos al lenguaje común.

• Traslape de los Niveles 3 y 4: este traslape ocurre debido a que, mientras la organización está desarrollando una metodología singular, se están efectuando planes conforme a los procesos para mejorar la metodología.

• Traslape de los Niveles 4 y 5: En tanto una organización llega a estar más y más comprometida con la mejora continua y la evaluación comparativa, la velocidad con la cual la organización desea cambiar puede hacer que haya un gran traslape entre estos niveles.

Riesgos A cada uno de los niveles del modelo se le puede asignar un riesgo. Estos riesgos están asociados con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional. La asignación del riesgo es una evaluación subjetiva sobre la manera en cómo la cultura organizacional puede reaccionar en un nivel específico del modelo de madurez.

• Riesgo bajo: prácticamente no ocurrirá ningún impacto en la cultura organizacional.

• Riesgo medio: la organización reconoce que es necesario efectuar un cambio, pero puede que no tenga conciencia del impacto que provoque.

• Riesgo alto: un alto riesgo ocurre cuando organización reconoce que los cambios resultantes de la implementación del administración de proyectos causará un cambio significativo en la cultura organizacional. Por ejemplo la creación de metodología de administración de proyectos, políticas, procedimientos, así como la descentralización de la autoridad y la toma de decisiones.

Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo

2.2.3.1.2 Comprendiendo el modelo

Nivel Descripción Riesgo 1 Lenguaje común Medio 2 Procesos comunes Medio 3 Metodología singular Alto 4 Evaluación comparativa Bajo 5 Mejora continua Bajo

Cada uno de los cinco niveles descritos en la sección anterior cuenta con los siguientes componentes:

• Riesgos potenciales

• Criterios de avance o progreso

• Obstáculos que deben ser solventados para avanzar al siguiente nivel

• Características propias de nivel

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Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner

Nivel 1: Lenguaje Común Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance • No existe apoyo de la alta gerencia

• Existen pequeños grupos de interés en administración de proyectos; provenientes principalmente del área que manejan los proyectos de la organización

• No se intenta reconocer los beneficios del administración de proyectos

• El interés propio se antepone a los intereses de la organización

• No existe inversión en capacitación y entrenamiento en el área de administración de proyectos

• Resistencia al cambio

• Aparecen excusas tales como: o Lo hacemos mejor solos o No aplica para nosotros o No lo necesitamos

• Temor a una reestructuración organizacional

• Temor a los cambios en los errores y responsabilidades

• Temor a los cambios en las prioridades

• Iniciar entrenamiento y educación en administración de proyectos

• Alentar el entrenamiento de profesionales certificados en administración de proyectos

• Alentar a los empleados para que inicien a comunicarse en un lenguaje común de administración de proyectos

• Reconocer las herramientas disponibles de administración de proyectos

• Desarrollar un entendimiento de los principios de administración de proyectos: Guía De Los Fundamentos De Dirección De Proyectos (PMBOK)

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Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner Nivel 2: Procesos Comunes Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance • Reconocimiento de los beneficios de la

administración de proyectos

• Apoyo de la organización en todos los niveles de mando

• Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodologías

• Reconocimiento de la necesidad de controlar el costo de los proyectos

• Desarrollo de un currículum de entrenamiento en administración de proyectos

• Resistencia a la nueva metodología

• El argumento: ”lo que ya tenemos funciona bien”, aumenta la resistencia al cambio

• La creencia errónea de que una metodología necesita políticas y procedimientos rígidos

• Resistencia a asumir responsabilidades

• Tipo de compañía (proyectizada versus funcioal)

• Visibilidad de apoyo ejecutivo

• Fortaleza de la cultura organizacional

• resistencia al cambio

• La velocidad en la cual una buena metodología pueda ser desarrollada

• La velocidad con la cual los beneficios del administración profesional de proyectos puedan ser demostrados

• Desarrollar una cultura que apoyo tanto el lado cuantitativos como el conductual de la administración de proyectos

• Reconocer las fuerzas impulsoras así como las necesidades por contar con una administración profesional de proyectos y reconocer los beneficios que puedan ser obtenidos tanto a corto como largo plazo

• Desarrollar una metodología de administración de proyectos de tal forma que los beneficios deseados puedan ser obtenidos de una forma repetitiva

• Desarrollar un plan de capacitación continua para todos empleados de forma tal que los beneficios del administración de proyectos puedan ser sustentados y mejorados a lo largo del tiempo

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Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner Nivel 3: Metodología Singular Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance • Procesos integrados: en este punto es

cuando organización reconoce que múltiples procesos pueden ser alineados en uno solo

• Apoyo cultural: la cultura en administración de proyectos llega convertirse en una cultura organizacional

• Apoyo en todos los niveles de mando de forma visible

• La organización obtiene beneficios financieros de la inversión realizada en entrenamiento y educación en la administración de proyectos

• Excelencia en el comportamiento organizacional orientado a la administración de

• No lo arregle si no está quebrado

• Resistencia a una única metodología por temor de que ésta esté acompañada de cambios en la balanza de poder

• Resistencia a la responsabilidad compartida

• Cultura organizacional fragmentada

• La velocidad en la cual la cultura pueda cambiar

• La aceptación de una única metodología

• Integre todos procesos relacionados en una única metodología que haya demostrado una ejecución exitosa

• Motivar la aceptación en toda la organización de una cultura que apoye la administración de proyectos y en tener que reportar a múltiples jefes

• Desarrollar apoyo hacia la responsabilidad compartida

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Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner Nivel 4: Evaluación Comparativa (Benchmarking) Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance • Sea establecido una oficina de

administración de proyectos y esta es el centro de conocimiento de la compañía en lo que administración de proyectos se refiere

• La oficina de administración de proyectos debe estar dedicada a mejorar la metodología de administración de los proyectos para hacerlo debe dedicar personal a la evaluación comparativa

• La evaluación comparativa debe hacerse tanto con compañías de la misma industria así como también con compañías de industrias distintas

• Se efectúan evaluaciones comparativas tanto cuantitativas (orientada a los procesos y las metodologías) como cualitativas (orientada hacia la cultura)

En vista de que la metodología singular creada en el nivel 3 fue desarrollada internamente dentro de la compañía los arquitectos de dicha metodología pueden resistirse al cambio, argumentos tales como:

• Eso no se inventó aquí

• Eso no aplica para nosotros

• Nos hemos comparado con una industria incorrecta

• Temor a los resultados que puedan ser encontrados

No hay riesgos Asociados • Desarrollar un proceso de evaluación comparativa en administración de proyectos

• Decidir qué evaluar comparativamente y contra quien se va a comparar

• Reconocer los beneficios de la evaluación comparativa

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Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner Nivel 5: Mejora Continua Características Obstáculos Riesgos Criterios de avance • La organización crea los archivos de las

lecciones aprendidas al final de cada proyecto

• El conocimiento aprendido en cada proyecto es transferido a otros equipos de proyecto

• Se establece un programa de capacitación para los administradores de proyectos. Dicho programa es administrado a través de la oficina de administración de proyectos

• Se establece un entendimiento en todo el espectro organizacional de la importancia que tiene la planeación estratégica para la administración de proyectos. Se entiende que éste es un proceso continuo

Falta de procesos de evaluación comparativa (benchmarking)

No hay Riesgos asociados No hay un nivel superior al 5 en este modelo, por tanto no hay criterios que se deban cumplir para avanzar a un siguiente nivel.

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2.2.3.2 PM SOLUTIONS – Modelo de Madurez en Administración de Proyectos

El PM Solutions es una firma de investigación, administración, y entrenamiento dedicada a optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas en la administración de proyectos. Este modelo sigue un modelo desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute) conocido como Capability Maturity Model (CMM), el cual tiene cinco niveles evolucionarios (PM Solutions, 2006). En cada uno de esos niveles se toma en cuenta cada una de las nueve áreas de conocimiento de la administración profesional de proyectos, definiendo para cada uno de ellos cuales deben ser los procesos que se llevan a cabo en cada uno de los niveles de madurez. Para algunas de las áreas de conocimiento no existe proceso alguno, en otros casos son muy básicos. Sin embargo cada uno de estos procesos es más elaborado conforme se va alcanzando un mayor grado de madurez.

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El siguiente cuadro es un resumen de este modelo. Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions

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2.2.3.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Según el libro Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, publicado por el PMI en el 2003. El OPM3 es un estándar del PMI. El propósito de este estándar es proveer a las organizaciones de una forma para que estas entiendan la administración de proyectos desde el punto de vista corporativo y medir su nivel de madurez basados en un conjunto de mejores prácticas. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la medición de su actual nivel de maduración en gerencia de proyectos organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para convertirse en organizaciones maduras. OPM3 esta diseñado para que sea fácil de entender y usar, como también ser escalable y flexible, con una estructura que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y va a cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamaño.

2.2.3.3.1 Conceptos fundamentales Como es sabido, toda organización tiene objetivos estratégicos. Por tanto, el principal desafío de las organizaciones es mantenerse enfocada en la consecución de dichos objetivos, con la habilidad de convertirlos en resultados. Los proyectos ayudan a las organizaciones a la consecución de dichos objetivos estratégicos (PMI, 2003).

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La Administración Organizacional de los Proyectos puede estar dividida en tres dominios: 1. Administración del Proyecto. 2. Administración del Programa. 3. Administración del Portafolio.

Proyecto: Por definición, este ámbito tiene que ver con un conjunto finito de proyectos (PMI, 2003). Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, los cuales son administrados de un modo coordinado para obtener beneficios y controles, que no son posibles obtener si se manejaran individualmente. Un programa puede incluir elementos de trabajo relacionado que está fuera del alcance de los proyectos discretos del programa (PMI, 2003). Portafolio: Un portafolio es una colección de proyectos y/o programas y algún otro trabajo, agrupados juntos, con el fin de facilitar una administración efectiva del trabajo relacionado con la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Los proyectos o programas del portafolio puede que no sean necesariamente interdependientes o estar directamente relacionados (PMI, 2003).

Programa

Portafolio

Proyecto

Figura 6 Dominio de Acción del OPM3 (PMI, 2003)

Este dominio de acción es una dimensión clave del modelo OPM3.

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El OPM3 está diseñado para ayudar a las organizaciones a alinear diversos aspectos de sus operaciones con su estrategia general de negocio. La administración organizacional de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades organizacionales y de proyectos con el fin de alcanzar las metas de una organización a través de sus proyectos (PMI, 2003). La madurez organizacional en administración de proyectos puede ser definida como el grado en el que una organización práctica la administración de proyectos en todo su espectro corporativo y organizacional. En OPM3, la madurez en administración de proyectos se ve reflejada a través de la combinación de Mejores Prácticas, alcanzadas dentro de los diferentes dominios de acción de administración de proyectos. OPM3 es un modelo de madurez que describe las Capacidades incrementales que se agregan a las mejores prácticas, y que son prerrequisitos para una administración organizacional de proyectos efectiva. Otra dimensión clave en el modelo OPM3 son los estados de los procesos de mejora. Estos estados del proceso de mejora son:

1. Estandarización 2. Medición 3. Control 4. Mejora continua

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Figura 7 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003)

2.2.3.3.2 Vista general del modelo El modelo consiste de tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluación, y Mejora. Conocimiento. Una organización debe tener un sólido conocimiento de la gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de decidir realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración en la gerencia de proyectos organizacional.

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El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones de términos relevantes tales como “Mejores Prácticas”, “Capacidad”, “Resultado” e “Indicador Clave de Rendimiento”. Esto también explica como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la guía del PMBOK, y propone como ellos pueden también ser aplicados a la gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones. Evaluación. El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de maduración en gerencia de proyectos organizacional con las características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en relación a las “Mejores Prácticas“ dentro del Modelo, una organización puede medir su posición en una continua maduración. Adicionalmente, la autoevaluación ayuda a la organización a identificar sus áreas de fortalezas y debilidades. Mejora. Basado en los resultados de la medición, una organización puede decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar. Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que conducen a cada “Mejor Práctica”. Esto va permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel mejorado.

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Figura 8 Elementos del estándar OPM3 (PMI, 2003) Ciclo del modelo Paso Uno: Preparación Para La Evaluación Para aplicar efectivamente este modelo, los usuarios necesitan comprender los conceptos que hay detrás de él. El resultado será un nivel confortable con los conceptos generales de administración de proyectos y con el significado de madurez dentro de este contexto. Paso Dos: Ejecución De La Evaluación el siguiente paso es evaluar el grado de madurez en administración de proyectos de la organización. Para hacer esto se debe comparar las características de su estado actual de madurez con aquellas que se describen en el modelo. Se puede decir que existen dos fases en esta evaluación, una evaluación de alto nivel y una evaluación más comprensiva o detallada.

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En la evaluación de alto nivel se hace una revisión de aquellas Mejores Prácticas descritas en el estándar que pueden estar siendo aplicadas actualmente, así como también se puede terminar cuales de éstas no se están aplicando. En la evaluación más comprensiva o detallada, se procede a tener información a un nivel más detallado con el fin de determinar que Capacidades específicas, asociados con cada una de las mejores prácticas, actualmente demuestra aplicar en la administración de sus proyectos; y a su vez arroja luz de todas aquellas capacidades que nos están aplicando. Además, se logra determinar la dependencia que existen entre cada una de estas capacidades. Paso Tres: Planeación Para La Mejora La documentación de qué Capacidades la organización posee o no posee incluyendo las dependencias entre ellas, permite hacer una clasificación jerárquica de aquellos Resultados y Capacidades de acuerdo con las unidades organizacionales. Esta información abre el camino para desarrollar un plan específico para que la organización logre los Resultados asociados con las Capacidades de las relevantes Mejores Prácticas. Paso Cuatro: Implementación de las Mejoras Es en este paso donde tienen lugar los cambios organizacionales. Una vez que plan ha sido establecido deberá llevar acabo a través del tiempo. Paso Cinco: Repetición Del Proceso Habiendo completado algunas actividades de mejora, la organización volverá al paso de evaluación para una de dos opciones; o reevaluar donde se encuentra actualmente en el continuum de madurez en administración de proyectos; o para comenzar a poner en práctica otras Mejores Prácticas identificadas en la evaluación anterior.

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2.2.3.3.3 Comprendiendo el modelo. Como se ha indicado anteriormente, la base principal del modelo de madurez del OPM3 es un conjunto de mejores prácticas. Cada una de estas, se aplica en los procesos de la administración de proyectos organizacional; a su vez, estos cinco grupos de procesos se aplican en cada uno de los dominios de la administración organizacional de proyectos. Mejores Prácticas Una mejor práctica es un medio óptimo actualmente reconocido por la industria, para lograr un objetivo. Para la administración de proyectos organizacional, esto incluye la habilidad para llevar acabo proyectos de forma predecible, consistente y exitosa. Las mejores prácticas se alcanza mediante desarrollar y demostrar en forma consistente las Capacidades que la fundamenta, estas Capacidades se pueden observar a través de Resultados cuantificables. Capacidades Una Capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización con el fin de contar los procesos de administración de proyectos. Son pasos incrementales que permiten llegar a una o más Mejor Práctica. Cada una de las mejores prácticas es construida con base en una o más Capacidad. Resultado Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y se obtienen a través de la aplicación de una Capacidad. Indicador Clave De Éxito (KPI) Es un criterio mediante el cual una organización puede determinar, cuantitativa o cualitativamente, si el Resultado asociado a una Capacidad existe o el grado en el cual este existe. Un Indicador Clave de Éxito puede ser una medición directa o la evaluación de un experto.

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Figura 9 Los Indicadores Clave de Éxito (KPI) confirman la obtención de un resultado (PMI, 2003)

Figura 10 Una o más Capacidades conforman una Mejor Práctica (PMI, 2003)

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Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prácticas (PMI, 2003)

Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prácticas (PMMI, 2003)

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Procesos De Administración De Proyectos Organizacional Como ya se ha mencionado el estándar divide la administración organizacional de proyectos en tres dominios:

1. Administración Del Proyecto 2. Administración Del Programa 3. Administración Del Portafolio

Los procesos para la administración de proyectos son la base que constituye la administración organizacional de proyectos. Los cinco grupos de procesos son:

• Procesos de iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.

• Procesos de planificación: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto

• Procesos ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

• Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto

• Procesos de cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto una fase del mismo

Dentro del dominio de Administración de Proyectos, la madurez está en proporción para habilidad ejecutar cada uno de estos procesos de forma correcta, e implica la existencia de mejores prácticas relevantes en cada uno de ellos. Estos mismos cinco grupos de procesos se aplican a los dos restantes dominios del modelo, a saber: Administración del Programa y Administración del Portafolio.

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Figura 13 Grupos de Procesos de Administración de Proyectos (PMI, 2004)

Figura 14 Visión Integral del estándar OPM3 (PMI, 2003)

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El OPM3 también contiene anexos y base de datos que identifican cientos de “Mejores Prácticas” en gerencia de proyectos organizacional, junto con las específicas “Capacidades” necesarias para lograr esas “Mejores Prácticas” y los “Resultados” necesarios para observar y confirmar la existencia de una dada “Capacidad”.

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3 Marco metodológico

3.1 Introducción En este apartado se establecerá la forma en cómo se llevará a cabo la investigación del tema de esta tesis. Se hará una descripción detallada de la metodología utilizada durante el transcurso de la investigación. Por ello es importante tener claro las siguientes definiciones: Investigación: según su etimología es “la acción de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio) para descubrir algo” (Mercado, 2002). Para hacer una investigación científica es necesario hacerla con orientación, la cual debe basarse en un método fiable y válido. Por la tanto se requieren métodos y técnicas. Método: “manera de proceder para alcanzar algo o un fin” (Mercado, 2002). Técnica: “sistema de supuestos y reglas que permite realizar algo” (Mercado, 2002). Una vez establecidas estas definiciones (método y técnica), es importante mencionar que la diferencia entre método y técnica es que el primero es “un proceso fundamental mediante el cual avanza toda ciencia, y técnica es la manera particular en que se emplea el método” (Mercado, 2002). El proceso de investigación implica hacer uso tanto de las técnicas como de los métodos.

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Dentro de las técnicas de investigación existentes están:

• Documental o bibliográfica

• De campo

• Estadística A continuación se de un listado de los métodos de investigación:

• Inductivo

• Deductivo

• Dialéctico

• Matemático

• Análisis-síntesis

• Inducción-deducción

• Objetivo-subjetivo

• Estático-dinámico

3.2 Metodologías de investigación Existen diferentes metodologías para realizar una investigación. Entre ellas están:

• Método deductivo: Razonamiento que parte de un marco general de referencia hacia algo particular (Mercado, 2002).

• Método de análisis-síntesis: consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas de forma individual (análisis), y la reunión racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis) (Mercado, 2002).

Por medio del método deductivo se analizará el grado de madurez en administración de proyectos de Grupo CMA, bajo el marco de referencia de los modelos de madurez existentes en el campo de la administración de proyectos y de los cuales se tenga acceso a la información.

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A través del método de análisis-síntesis se procederá a analizar cada uno de los diferentes modelos de madurez existentes y documentados, con el afán de determinar si aplicar un modelo específico en Grupo CMA, o hacer alguna adaptación de alguno de ellos en particular, o más bien proponer tomar algunos aspectos de cada uno de los modelos existentes y crear así un modelo de madurez personalizado a las necesidades de Grupo CMA, con el fin de que ese modelo sea el que se aplique.

3.3 Tipos de investigación Existen dos tipos de investigación: la documental y la de campo. Investigación de Campo es: “la observación, anotación y obtención de datos conseguidos directamente de las personas, objetos o fenómenos sujetos a estudio” (Mercado, 2002). Para la investigación de campo se emplean técnicas como lo son:

• Cuestionarios

• Encuestas

• Entrevistas programadas Para el desarrollo de esta tesina se emplearán encuestas y entrevistas programadas para la investigación de campo en Grupo CMA. Esta investigación de campo tiene como objetivo determinar cual es el nivel de madurez en administración de proyectos de Grupo CMA. La investigación documental o bibliográfica es: “una técnica que consiste en la selección y recopilación de información por medio de la lectura y crítica de documentos y materiales bibliográficos, de bibliotecas y centros de documentación e información. Estas fuentes o documentos puede ser: revistas, libros, folletos, enciclopedias, directorios, actas, informes, anuarios, índices, catálogos de casas editoriales, cintas magnetofónicas, películas, videocasetes, etc.” (Mercado, 2002). Y en estos últimos días, del Internet.

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Este tipo de documentación es fundamental para esta tesina, debido a que primeramente se deben conocer los modelos de madurez en administración de proyectos que se encuentran vigentes hoy en día. Para ello, se consultarán un conjunto de libros y artículos escritos, así como también un conjunto de documentos publicados en Internet.

3.4 Metodología general de trabajo En las secciones anteriores se presentaron algunas definiciones relacionadas con el proceso de investigación y los métodos y técnicas empleados en dicho proceso. También se mencionó brevemente la forma en que cada uno de ellos será utilizado en el desarrollo de esta tesina. A continuación se esbozará en más detalle la metodología general de trabajo.

1. Metodología general para efectuar una evaluación del nivel de madurez en Administración de Proyectos de una organización: Según Kerzner (2005) el esquema general para efectuar una evaluación de este tipo es el siguiente:

a. Hacer una buena planeación con el fin de superar los escollos que aparezcan en el camino.

b. Explicar las razones de la evaluación y cómo ésta beneficia a la organización c. Escoger el modelo de madurez que mejor se aplique a la organización d. Establecer responsabilidades e. Decidir quien debe participar en la evaluación f. Transformar los resultados de la evaluación en un plan de acción en aras de la

mejora continua g. Desarrollar un plan de entrenamiento en Administración de Proyectos h. Mantener a la gerencia informada de lo que se está realizando

2. Investigación Documental: Se utilizará este tipo de investigación con el fin de conocer los modelos de madurez en administración de proyectos vigentes hoy en día. Con base en esta investigación, se

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procederá a comparar cada uno de ellos utilizando una matriz que muestre las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Posteriormente, se procederá es escoger el que tenga las mayores fortalezas y que sea más conveniente para Grupo CMA de acuerdo a los parámetros de tiempo, costo, acceso a la información, entre otros. Para ello es necesario efectuar las siguientes tareas:

a. Buscar información de los modelos de madurez b. Resumir información de los modelos de madurez c. Comparar modelos de madurez d. Seleccionar modelo de madurez definitivo

3. Investigación de Campo: Una vez definido cual es el modelo de madurez que mejor se adapta a las necesidades de Grupo CMA, se procederá a efectuar una investigación de campo que permita determinar el nivel de madurez en administración de proyectos con que cuenta Grupo CMA en la actualidad. Para ello es necesario efectuar las siguientes tareas:

a. Preparar y ajustar formularios de evaluación b. Definición de la población c. Aplicación de encuestas y entrevistas d. Recopilación de la información e. Evaluación y análisis de resultados

4. Técnicas de investigación de campo: Las técnicas de investigación de campo a utilizar son:

a. Cuestionarios b. Entrevistas

5. Herramientas para la recopilación y análisis de la información: Durante el proceso de la investigación documental y de campo se utilizarán las siguientes herramientas para la recopilación y análisis de la información:

a. Procesador de texto MS Word 2003 b. Hoja de cálculo MS Excel 2003 c. Presentación de diapositivas MS Power Point 2003

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d. Software de administración de proyectos MS Project 2003 e. Software de elaboración de gráficos y figuras MS Visio 2003 f. Software de elaboración de gráficos y figuras Macromedia Fireworks MX

3.5 Áreas de conocimiento involucradas Como se indica en el charter del proyecto (anexo 9.1) las áreas de conocimiento en administración de proyectos son los tópicos especiales de Oficinas de Administración de Proyectos y Modelos de Madurez en Administración de proyectos, principalmente. Sin embargo durante el desarrollo de esta investigación se estará poniendo en práctica los conocimientos adquiridos en las áreas de: • Alcance • Tiempo • Riesgos • Comunicación • Calidad • Integración

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4 Desarrollo ¿Cómo abordar, o cómo conducir un proyecto que consiste en la evaluación de la madurez de una organización en la administración de sus proyectos? Este es, lógicamente, el primer cuestionamiento que se debe hacer una organización, cuando ha decidido que ha llegado el tiempo de evaluar la metodología que emplea en la administración de sus proyectos, y la forma en como esta se aplica en todos los niveles organizacionales. Sin embargo, no es el único cuestionamiento, sino, que de este, se derivan un subconjunto de preguntas a las cuales se les debe dar respuesta, para que la evaluación sea llevada a cabo de forma exitosa. Por ejemplo:

• ¿Cómo planear, organizar e implementar la evaluación?

• ¿Qué modelo de madurez utilizar para efectuar la evaluación?

• ¿Qué método de investigación de campo es la más apropiada para hacer llegar el instrumento de evaluación a la audiencia que participará en el proceso?

• ¿Quiénes deben participar? ¿Qué parámetros se deben usar para hacer la escogencia de quiénes participan en la evaluación?

• ¿Quién será el responsable de efectuar la evaluación? Un proyecto que consista en la evaluación del nivel de madurez de una organización en administración de proyectos no es un fin en sí mismo, sino que más bien, es un medio que permita, que con base en los resultados de la misma, se pueda desarrollar un plan de acción que ayude a la organización que está siendo evaluada, alcanzar un nivel de madurez adecuado en administración de proyectos de acuerdo con sus expectativas de negocio.

4.1 Escogencia del modelo de madurez a aplicar Existen muchos modelos de madurez, algunos son complejos y otros son simples; algunos son genéricos y otros son para una industria específica; aunque en el fondo todos tienen objetivos similares en la evaluación de una organización. Se puede decir además, que ningún modelo encajará en un 100% a una organización en particular, pero si es un hecho que alguno de todos estará muy cerca. Por esa razón, debe hacerse una comparación de los modelos existentes, con el fin de escoger el que mejor se ajuste a las necesidades de una organización en particular. Los criterios de comparación para la escogencia del modelo que se va a aplicar, tienen que ver con aspectos propios de la Administración de Proyectos, con el grado en que un modelo en particular se ajusta a la cultura, la industria y los objetivos de negocio de una organización; y por último, con aspectos generales tales como por ejemplo el tiempo que tomará aplicar el modelo en una organización, el costo de aplicación del modelo, facilidad de aplicación, facilidad para determinar un plan de acción para la mejora continua y el acceso a la información referente al modelo.

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A continuación se presenta una matriz de comparación de los tres modelos estudiados en la elaboración de esta tesina.

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Cuadro 8 Matriz de Comparación de los Modelos de Madurez Modelo Criterios de Comparación

Kerzner OPM3 PM Solutions

¿Se puede tener acceso completo a la descripción de los conceptos fundamentales del modelo?

Sí. Sí No

¿Se puede tener acceso completo a una guía de aplicación del modelo?

Sí Sí No

¿Es compatible con su metodología en Administración de Proyectos?

Sí, nuestra metodología está basada en el PMI y el modelo de Kerzner también lo está.

Sí, dado que OPM3 es un estándar del PMI y nuestra metodología sigue los estándares del PMI

Sí

¿Utiliza el mismo lenguaje de Administración de Proyectos de su organización?

Sí Sí Sí

¿Ha sido validado (ha sido probado y usado exitosamente en otras industrias)?

Sí, el modelo del Dr. Kerzner ha sido ampliamente utilizado a nivel internacional y en Costa Rica también

Sí, ha sido utilizado internacionalmente.

No se tiene conocimientos de empresas que hayan utilizado este modelo.

¿Qué tan bien funciona la herramienta en la industria? ¿En su organización?

Las herramientas funcionan de forma excelente en la industria en la que se encuentra Grupo CMA y en esta organización en particular por su facilidad de uso.

Esta herramienta funciona de forma excelente en la industria, sin embargo es un poco compleja para Grupo CMA.

No se tiene conocimientos de cómo se debe aplicar la herramienta.

¿Qué tan fácil es de usar y de administrar? Es muy sencilla de usar, dado que provee un cuestionario, con sus respectivas respuestas correctas y la forma en como se debe interpretar el resultado.

Es un poco complejo de utilizar puesto que se debe llenar un cuestionario general cuyos resultados deben ser ingresados a un software específico del PMI para su correcta interpretación. Además tiene un segundo nivel que muestra un detalle de cuales de las 600 mejores prácticas no posee la organización y el conjunto de capacidades, con lo que el proceso de uso y Administracion se hace complejo ya que es completamente dependiente del software que el PMI provee para

No se tiene conocimiento de cómo se debe utilizar el modelo de madurez para efectuar la evaluación, dado que para aplicarlo es necesario contratar un consultor del PM Solutions, por tanto se dificulta su uso y la administración del instrumento de evaluación

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Modelo Criterios de Comparación


hacer la evaluación. ¿Cuál es el mejor mecanismo para llevar a cabo la evaluación (encuestas impresas, entrevistas, encuestas en línea)?

Se puede hacer a través de una encuesta impresa

El mejor mecanismo es a través de una encuesta en línea.

No se tiene conocimiento, dado que para utilizar este modelo es estrictamente necesario la contratación de un consultor del PM Solutions.

¿Está alineado con el estándar de la industria (ej. PMBOK)?

Está completamente alineado con el PMBOK del PMI

Completamente Alineado con el PMBOK del PMI por ser un estándar del PMI

Está alineado con el PMBOK del PMI

¿Es aplicable internacionalmente? Sí Sí Sí ¿Los resultados de la evaluación pueden ser mapeados fácilmente al plan de negocios de su organización?

Sí Sí No necesariamente, dado el poco conocimiento que se tiene del modelo

¿Es flexible? Sí, es flexible, el cuestionario de evaluación puede ser adaptado a una organización en particular

No No

¿Puede medir las habilidades profesionales del personal que trabaja en AP en su organización?

Sí Sí No necesariamente, de a cuerdo con la poca información que se tiene del modelo está muy orientado a los procesos.

¿Qué recursos se requieren para utilizar el modelo? Se requiere de un libro guía para la aplicación del modelo, software de hoja de cálculo para la tabulación de la información.

Se requiere de un libro guía para la aplicación del modelo y de un Disco Compacto proveído por el PMI en el que se tabulan las encuestas y se emiten los resultados de la misma

Se requiere de la contratación de un consultor internacional del PM Solutions, que aplique la evaluación y tabule los resultados.

¿Cuánto tiempo tomará la evaluación? 40 días hábiles en el proceso de evaluación, que va desde definir la población, hacer el cuestionario y recopilar y tabular la información.

Se estima que se requiere unos 65 días hábiles para todo el proceso, en vista de que la evaluación tiene dos etapas, una que es general, y la otra que es más detallada en la que se toman en consideración 600 mejores prácticas, y para cada mejor práctica dos o más capacidades.

Se desconoce el tiempo que le tomaría al consultor de PM Solutions efectuar la evaluación y tabular los resultados.

¿Cuánto costará hacer la evaluación? U.S. $75 que corresponden a la compra del libro guía para la aplicación del modelo.

U.S. $600 que corresponden a la compra del disco compacto en el que viene el software de análisis de los resultados de la evaluación.

No se conoce a ciencia cierta, pero está en el orden de los miles de dólares, dado que se hace estrictamente necesario la

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Modelo Criterios de Comparación


contratación de un consultor extranjero del PM Solutions.

¿Está basado en estándares en Administración de Proyectos que encajan con el que se usa en su organización? ¿O debe adaptarlo para que encaje con sus estándares?

Sí, está basado en los estándares de administración de proyectos que se utilizan en Grupo CMA

Sí, está basado en los estándares de administración de proyectos que se utilizan en Grupo CMA. Incluso va un poco más allá pues se manejan los conceptos de Programa y Portafolio de Proyectos, aspectos que aún no se dominan en su totalidad en Grupo CMA.

Sí, está basado en los estándares de administración de proyectos que se utilizan en Grupo CMA

¿Es adecuado para su industria? Sí Sí Sí ¿Son los términos y el lenguaje usados familiares con su negocio?

Sí Sí Sí

¿Es lo suficientemente amplio o completo como para medir liderazgo, desarrollo profesional y apoyo de la gerencia?

Sí, de hecho algunos de los aspectos específicos de la evaluación están orientados a determinar el apoyo de la gerencia a la implementación de una metodología de administración de proyectos en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización. Además permite conocer en qué áreas de conocimiento en la administración de proyectos se tienen debilidades con el fin de establecer planes de capacitación en esas áreas, lo mismo que ayuda a determinar el liderazgo de los directores de proyectos y con base en ello establecer un plan para mejorarlo.

Es muy amplio para medir el desarrollo profesional, puesto que su base son un conjunto de mejores prácticas y capacidades, sin embargo no mide el apoyo de la gerencia puesto que está centrado en los procesos de administración de proyectos

No, está centrado en los procesos solamente.

¿Le ayuda el modelo a establecer un plan de acción correctivo para la mejora continua?

Sí Sí Con base en la información disponible del modelo, se concluye que no, aunque es probable que así sea, pero que esto se derive del trabajo del consultor del PM Solutions

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Modelo n


que se contrate para hacer la evaluación.

¿Permite el modelo agregar preguntas y modificaciones sin comprometer la efectividad de la evaluación?

Sí, si lo permite, solamente se debe tener cuidado en la distribución y ponderación de las preguntas que se incluyan

No lo permite No se puede determinar, debido a la falta de información del modelo.

¿Se puede ordenar la evaluación tomando en cuenta varios criterios, como por ejemplo roles y responsabilidades?

Sí No No

Criterios de Comparació

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En conclusión el modelo que se escogió para su aplicación, fue el modelo del Dr. Harold Kerzner. El modelo del PM Solutions fue descartado por dos aspectos principales: 1- Falta de Información y 2-Costo de aplicación del mismo. El modelo OPM3 del PMI fue descartado por los siguientes factores:

• Tiempo: El tiempo necesario para aplicar este modelo en el que se evalúan un total de 600 mejores prácticas quedaba fuera del marco de tiempo de elaboración de la tesis.

• Costo: para efectos académicos el empleo de U.S. $600 es alto en contraposición con los U.S. $75 de inversión que se realizó con la compra del libro en el que se describe el modelo del Dr. Harold Kerzner.

• Orientación: El OPM3 está intrínsicamente relacionado con el manejo de programas y portafolios de proyectos. En este momento en Grupo CMA no se ha desarrollado una metodología clara y definida con respecto a la administración de programas y portafolios de proyectos, por lo que aplicar un modelo que da énfasis a la administración de los programas y portafolios de proyectos, daría un resultado que no es representativo de la situación organizacional actual de Grupo CMA.

52

4.2 Definición del instrumento de Evaluación Una vez que se escogió el modelo de madurez del Dr. Kerzner, se procedió a definir el instrumento de evaluación. Para hacerlo se tomaron en consideración los siguientes elementos:

• No hay una única forma que se la correcta, hay varias alternativas.

• Audiencia

• Tamaño de la muestra

• Presupuesto

• Flexibilidad

• Enfoque formal o informal

• Logística de distribución, recolección y tabulación de los datos Con base en los elementos anteriores se procedió a dar un enfoque formal a la evaluación, por tanto se hizo un comunicado a los participantes de la evaluación con el fin de que estuvieran bien informados del proceso que se estaba llevando a cabo. El método de distribución fue un cuestionario impreso con las preguntas sugeridas por el modelo del Dr. Kerzner (Kerzner, 2005). Dicho cuestionario fue entregado en una reunión formal, en la que se explicó las razones del porqué se está llevando a cabo el proceso. En el anexo 4 se encuentra el comunicado formal enviado a los participantes de la encuesta. En el anexo 5 se encuentra la introducción del cuestionario aplicado en la encuesta, el cuestionario completo no se presenta, porque se ha considerado que es información que se debe proteger.

53

4.3 Escogencia de la muestra Se escogió una muestra de 30 personas con el fin de que realizarán la encuesta que permite determinar el grado de madurez actual de Grupo CMA en la administración de sus proyectos. La escogencia de la muestra se hizo bajo los siguientes criterios:

• Una representación amplia y diversa de toda la compañía

• Colaboradores de Grupo CMA que laboran en departamentos en los cuales la expertiz en administración de proyectos es fundamental.

• Se incluyó a todo tipo de personas, no solamente aquellas que tienen conocimientos en administración de proyectos.

• Se incluyó una representación de toda la jerarquía organizacional de Grupo CMA, es decir, personal de la alta gerencia, de mandos medios, y quienes trabajan en el día a día de la empresa

• Se escogió un número estadísticamente válido, en este caso un total de 30 personas

4.4 Resultados de la Evaluación A continuación se proceden a presentar los resultados de la evaluación.

4.4.1 Nivel 1: Lenguaje Común La herramienta de evaluación de este primer nivel del modelo de madurez aplicado, permite determinar el conocimiento de los principios fundamentales de Administración de Proyectos, tanto de la organización como un todo, así como el conocimiento individual de cada uno de los colaboradores de la organización. Los resultados presentados a continuación, están relacionados con el conocimiento global de la organización.

54

Nivel 1 Lenguaje Común

0 20 40 60 80 100 120

Gestión del Alcance

Gestión del Tiempo

Gestión de los Costos

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de las Adquisiciones

Gestión de la Calidad

Gestión del Riesgo

Gestión de las Cominicaciones

Nivel de Conocimiento ActualNivel de Conocimiento Meta

Figura 15 Resultados de la Evaluación del Primer Nivel


Gestión del Tiempo





Gestión del Riesgo


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Gestión del Tiempo





Gestión del Riesgo


Nivel 1 Lenguaje Común

Área de Conocimiento 60 40 40 40 40 40 50 60


Gestión del Tiempo





Gestión del Riesgo


Figura 16 Resultados de la Evaluación del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por Área de Conocimiento Como se puede observar, es claro que aún existe una deficiencia en cuanto a los conocimientos básicos en lo que a Administración de Proyectos se refiere.

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4.4.2 Nivel 2: Procesos Comunes Al evaluar el nivel 2 se pretende determinar si una organización se ha dado cuenta de lo importante y beneficioso de una buena administración de los proyectos. Al mismo tiempo, que reconoce la necesidad establecer metodologías y procesos. El nivel 2 está compuesto por 5 fases del ciclo de vida para completar el nivel 2 y así continuar con el nivel 3. La herramienta mide el nivel de avance en cada una de esas fases, con lo que se puede tomar un conjunto de acciones específicas para alcanzar cada una de ellas.

-12.00

-7.00

-2.00

3.00

8.00

Embriónico Ejecutivo Línea de Mando Crecimiento Madurez

Nivel 2 Procesos Comunes

Nivel 2 Fases del Ciclo de Vida

Figura 17 Resultados de la Evaluación del Nivel 2 del Modelo de Kerzner De acuerdo con este instrumento de medición, puntajes iguales o superiores a 6 implica que ya se ha se ha alcanzado esa fase o que al menos, la organización está en vías de lograrlo (Kerzner, 2005). Al observar los resultados de la evaluación se infiere lo siguiente:

• Grupo CMA ha reconocido ya la necesidad de una administración profesional de sus proyectos.

• Reconoce los beneficios potenciales de la administración de proyectos

56

• Reconoce que es necesario implementar algunos cambios con el fin de poner en práctica los procesos de una administración profesional de sus proyectos.

Sin embargo, no ha logrado alcanzar a plenitud la fase embriónica de este nivel debido a que aún existen algunas personas dentro de la organización que no están convencidas de los beneficios de una metodología de administración de proyectos. Por otro lado, se puede percibir que la segunda fase (Ejecutiva) no se ha alcanzado aún, debido principalmente a la resistencia de algunos colaboradores en la aceptación y puesta en práctica de las metodologías de administración de proyectos. Con respecto a la fase 3 de este segundo nivel, no se ha alcanzado en aún porque aún existe una resistencia de los gerentes funcionales a comprometerse seriamente con las metodologías de administración de proyectos. Es interesante que los esfuerzos necesarios para alcanzar la fase 4 se pueden hacer en paralelo con las 3 fases anteriores, sin embargo, a pesar de ello, esta fase no se puede completar en su totalidad si no se completan las 3 fases anteriores. Para el caso particular de Grupo CMA en esta fase se obtuvo un buen puntaje debido a que la organización ha comenzado ya a definir los procesos de administración de proyectos, lo cual incluye: la definición de una metodología estándar en administración de proyectos de la organización, un compromiso con una buena planeación de los proyectos y el inicio de un conjunto de mecanismos que permiten minimizar los cambios en el alcance de los proyectos. La fase 5 de este nivel tiene un puntaje bajo; entre otras razones debido a la resistencia cultural que siempre existe en torno a las metodologías de administración de proyectos en las organizaciones, principalmente en los gerentes funcionales, tal como ocurre con Grupo CMA.

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4.4.3 Nivel 3: Metodología Singular El nivel 3 está compuesto por un conjunto de 6 características clave denominadas el hexágono de la excelencia (Kerzner, 2005). Estas características son:

1. Procesos Integrados 2. Cultura 3. Apoyo de la Gerencia 4. Entrenamiento y Educación 5. Administración informal de Proyectos 6. Excelencia en el comportamiento

El instrumento de evaluación mide el avance de cada una de estas características donde cada una de ellas tiene un puntaje mayor de 35 puntos. La sumatoria de los puntajes individuales da el avance general de la organización en este nivel. Los resultados obtenidos se muestran a continuación:

0

5

10

15

20

25

30

ProcesosIntegrados

Cultura Apoyo de laGerencia

Entrenamiento yEducación

AdministraciónInformal deProyectos

Excelencia en elComportamiento

Nivel 3 Metotología Singular

Características del Nivel 3

Figura 18 Resultados de la Evaluación del Nivel 3 del Modelo de Kerzner

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El puntaje total obtenido fue de 121 puntos. Esto quiere decir según la interpretación del instrumento de evaluación, que la organización está proveyendo un ligero servicio a la administración de proyectos. El soporte que se le da a la metodología no es el óptimo. La organización está segura de que es lo correcto, sin embargo, no ha comprendido a cabalidad los beneficios reales de una administración profesional de sus proyectos; y la gerencia no ha logrado establecer claramente cual es la forma correcta de cómo dar un mejor apoyo a la metodología (Kerzner, 2005). Precisamente este es el caso de Grupo CMA. A pesar de que la organización ha llegado al claro convencimiento de que lo correcto para tener éxito en los proyectos es definir una metodología de administración de proyectos basada en los estándares del PMI, no se ha logrado establecer un compromiso total y absoluto al apego de los conceptos de administración de proyectos. La organización continua siendo funcional. Esto no quiere decir que Grupo CMA no haya implementado ya una metodología singular en la administración de sus proyectos, de hecho se han hecho grandes esfuerzos con el fin definirla, al mismo tiempo, se ha definido un conjunto de procedimientos que procuran asegurarse que todos los proyectos de Grupo CMA sean administrados de forma estándar, y que por tanto, todos los colaboradores de la organización actúen uniformemente de conformidad con la metodología establecida. Lo que ha revelado el resultado final de esta evaluación es que aún no se ha logrado vencer por completo la resistencia al cambio, es decir no se ha logrado que todos los colaboradores de Grupo CMA pongan en práctica la metodología establecida. Es importante resaltar que se han implementado procedimientos con el fin de que se siga el modelo de una organización matricial fuerte.

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4.4.4 Nivel 4: Evaluación Comparativa (Benchmarking) El nivel 4 del modelo de madurez de Kerzner, tiene que ver con hacer evaluaciones comparativas con otras organizaciones y así comparar el avance que se ha tenido con respecto a la implementación de las metodologías de administración de proyectos. El instrumento de evaluación tienes un puntaje máximo de 75 puntos, un puntaje igual o superior a 37, implica que la organización está trabajando bien sobre este particular (Kerzner, 2005). El caso particular de Grupo CMA, el puntaje obtenido luego de ponderar los resultados de la muestra fue de 2 puntos, lo cual, es un fiel reflejo del hecho de que esta organización no está haciendo Evaluaciones Comparativas (Benchmarking).

4.4.5 Nivel 5: Mejora Continua De acuerdo con el modelo de Kerzner, cuando una organización está en el nivel 5 de madurez, lo que hace es tomar los resultados los resultados de las evaluaciones comparativas, evaluarlos y hacer los cambios necesarios para mejorar los procesos de administración de proyectos. Cuando una organización ha llegado a este nivel, ha llegado a la conclusión de que la excelencia en administración de proyectos es un viaje que no tiene fin, es decir, que siempre hay áreas en las cuales se puede mejorar. El instrumento de evaluación establecido para este nivel permite determinar el compromiso de una organización con respecto a mejorar constantemente la metodología establecida. Según este instrumento de evaluación, una organización que obtiene un puntaje menor a 10 implica que hay una fuerte resistencia al cambio, o que existen falencias en el apoyo que la alta gerencia pueda estar dando a la mejora continua (Kerzner, 2005).

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Grupo CMA obtuvo un puntaje de 8, sin embargo en el caso particular de esta organización, este bajo puntaje obedece principalmente a la resistencia al cambio, más que a la falta de apoyo de la alta gerencia, aunque no se puede negar que se pueden establecer medidas que permitan que dicho apoyo sea más palpable y efectivo.

4.5 Conclusión del Análisis de la Evaluación Tomando como base los resultados expuestos anteriormente, se llega a la conclusión de que Grupo CMA, está bastante avanzado en el Nivel 2 del modelo de madurez de Kerzner. Si bien es cierto aún existen algunas deficiencias con respecto al conocimiento que tiene la organización en cuanto a las áreas de conocimiento de administración de proyectos (Nivel 1 del modelo), esto no ha impedido un avance significativo en el nivel 2 debido a que de conformidad con el modelo planteado por el Dr. Kerzner puede existir un traslape entre los niveles 1 y 2. En realidad, lo que sucede con dicho traslape es que no existe una razón válida para esperar a que toda la organización maneje claramente lo conceptos relacionados con administración de proyectos o mejor dicho que esté entrenada en estas áreas, antes de iniciar el desarrollo de procesos y metodologías orientados a una administración eficiente y eficaz de los proyectos. Más bien, conforme una organización comienza a definir estos procesos y metodologías más pronto se pueden incluir en los procesos de entrenamiento, con lo que se logra reforzar los conocimientos de los colaboradores de una organización en las metodologías estándares de administración de proyectos. Por otra parte, es importante resaltar, que con base en los resultados de la evaluación es notorio que Grupo CMA ha dado pasos importantes con el fin de alcanzar el nivel 3 del modelo de madures de Kerzner.

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En conclusión Grupo CMA da muestras de estar muy avanzado en el Nivel 2 del modelo de Kerzner, al mismo tiempo que ha dado pasos importantes para lograr el Nivel 3 al reconocer que está yendo por el camino correcto al definir una metodología de administración de proyectos, y se está esforzando grandemente por aplicarla en toda la organización.

4.6 Plan Propuesto Para Alcanzar el Nivel 3 de Madurez en Administración de Proyectos, según el modelo de Kerzner.

El objetivo principal de este plan de acción es lograr que Grupo CMA logre al término de un año alcanzar el Nivel 3 de Madurez del modelo del Dr. Harold Kerzner. Antes, es importante tener presente que tal y como se describió en la sección 2.2.3.1, para alcanzar cada uno de los niveles de madurez del modelo de Kerzner, es necesario vencer algunos obstáculos típicos que toda organización que desea implementar una metodología de administración de proyectos enfrenta. Además, cuando se ha alcanzado un determinado nivel existen un conjunto de acciones clave que deben ser ejecutadas para avanzar de un nivel a otro. Si bien es cierto, de acuerdo con las conclusiones obtenidas por medio de la evaluación del grado de madurez en administración de proyectos de Grupo CMA los avances obtenidos hasta la fecha han sido muy buenos, aún hay muchas cosas que se pueden y deben mejorar con el fin de alcanzar a plenitud el nivel de madurez deseado. El plan de acción que se propone a continuación está estructurado por nivel; y para cada uno de los niveles se describen las acciones que se tomarán con el fin de vencer los obstáculos relacionados con cada uno de ellos y se establecerá un conjunto de acciones con el fin de ir obteniendo con el paso del tiempo un mayor grado de madurez.

62

4.6.1 Nivel 1: Lenguaje Común

4.6.1.1 Obstáculos Uno de los principales obstáculos con los que se debe enfrentar una organización cuando desea implementar una nueva metodología es la resistencia al cambio. Este obstáculo no ha sido vencido en su totalidad, es decir, aunque la gran mayoría de los colaboradores de Grupo CMA están concientes de la importancia de una buena metodología para una administración profesional de sus proyectos, y a pesar de que se cuenta con el patrocinio total de la gerencia; aún queda trabajo que hacer con respecto a erradicar por completo esta situación. Si bien es cierto Grupo CMA ha hecho esfuerzos sobresalientes con el fin de desarrollar un lenguaje común, le evaluación ha permitido determinar que este es un proceso continuo, y que por otra parte existen algunos sectores en la organización a los que se les debe prestar más atención. Para hacerlo es necesario un cambio cultural en la organización; con el fin de promover dicho cambio se hará un plan de divulgación de los beneficios que se obtienen de una buena administración de los proyectos.

4.6.1.2 Criterios de Avance Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 según el Modelo de Madurez de Kerzner Criterio de Avance Acción a Seguir Entrenamiento y educación en Administración de Proyectos Alentar a los empleados a que se comuniquen hablando un lenguaje común de Administración de Proyectos Desarrollar un entendimiento de los principios básicos de administración de proyectos según se describen en el PMBOK.

Impartir un conjunto de talleres a todos los colaboradores de Grupo CMA, en los cuales la temática será los principios básicos de administración de proyectos tomando como guía el PMBOK.

Alentar a los directores de proyectos a que obtengan la Certificación de Project Management Professional del PMI.

Establecer como un objetivo estratégico de la PMO de Grupo CMA, que todos sus directores de proyectos alcance la certificación PMP, en término de un año.

63

4.6.2 Nivel 2: Procesos Comunes

4.6.2.1 Obstáculos Tener un nivel de madurez grado 2 según el modelo de Kerzner implica que ya se han definido una metodología para la administración de los proyectos. El principal obstáculo a vencer en este nivel es la resistencia a la utilización de la metodología implementada. En Grupo CMA existe ya una metodología claramente definida para la administración de sus proyectos, la cual es aplicada para todos sus proyectos, y que deber ser utilizada por todos sus colaboradores; sin embargo existen aún algunos focos de resistencia. Para lograr superar este obstáculo se llevarán a cabo las siguientes tareas:

1. Diseminación de una cultura orientada hacia la administración de proyectos. 2. Concientizar a los colaboradores de Grupo CMA sobre lo valioso que es aplicar una

metodología en administración de proyectos, mediante hacer presentaciones que reflejen casos de éxito logrados a lo interno de la organización, y exponer estadísticas concretas de cómo las organizaciones han mejorado su eficacia y eficiencia.

3. Promover el hecho de que una buena metodología en la administración de los proyectos de Grupo CMA ayudará a la consecución de sus objetivos estratégicos.

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4.6.2.2 Criterios de Avance Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 según el Modelo de Madurez de Kerzner Criterio de Avance Acciones a seguir Desarrollar una cultura que apoye la metodología de Administración de Proyectos establecida.

Establecer un plan de capacitación dando talleres en los principios básicos de Administración de Proyectos.

Reconocer la necesidad de la administración de proyectos Reconocer los beneficios potenciales de la administración de proyectos Reconocer la aplicación de la administración de proyectos a todos los procesos de negocio Reconocer algunos de los cambios necesarios para implementar la administración de proyectos

Preparar talleres en los que se exponga cuales son los beneficios del establecimiento de una buena metodología en administración de proyectos. Preparar reuniones de trabajo con los ejecutivos de Grupo CMA, con el fin de determinar qué cambios aún faltan por hacer, con el propósito de dar más empuje a la aplicación de la metodología establecida para la administración de los proyectos en Grupo CMA

Apoyo visible de la alta gerencia Entendimiento de la alta gerencia de lo que implica la administración de proyectos Patrocinar los proyectos

Reforzar el apoyo de la alta gerencia de Grupo CMA, por medio de la preparación de reuniones ejecutivas en las que se expongan los beneficios del establecimiento y aplicación de una buena metodología en la administración de proyectos.

Apoyo visible de los gerentes funcionales Compromiso de los gerentes funcionales hacia la administración de proyectos Educación de los gerentes funcionales Apoyo de los gerentes funcionales para que sus colaboradores sean entrenados en Administración de Proyectos

Preparar talleres de capacitación en los principios básicos de la administración de proyectos. Preparar reuniones ejecutivas en las que se exponen los beneficios tangibles de una buena metodología en administración de proyectos y de cómo ésta puede ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la organización y de los departamentos funcionales de la misma.

Desarrollo de la administración del ciclo de vida del proyecto Desarrollo de una metodología de administración de proyectos Compromiso hacia una planeación efectiva Minimizar los cambios en el alcance

Revisión de la metodología de administración de proyectos vigente actualmente, con el fin de reforzar aquellas áreas que se detecten como débiles.

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4.6.3 Nivel 3: Metodología Singular

4.6.3.1 Obstáculos Tener un nivel de madurez grado 3 según el modelo de Kerzner implica que todos los proyectos se administren de una misma forma, y que además, múltiples procesos sean alineados en uno solo. Lo que implica que debe existir un apoyo a la metodología en todos los niveles de mando, al tiempo que se les da el poder suficiente a los directores de proyecto para tomar decisiones relacionados con el proyecto. Si bien es cierto, en Grupo CMA se ha definido un conjunto de procedimientos con el fin de integrar varios de los procesos de negocio con la metodología establecida de administración de proyectos; uno de los principales obstáculos a vencer es el hecho de que existen aún focos de resistencia con respecto a la aplicación de esta metodología única, dando como resultado que en ocasiones los procedimientos no se ejecutan de acuerdo a lo establecido. Para lograr superar este obstáculo se tomarán las siguientes medidas:

1. Revisar la forma en como se están integrando los procesos de negocio con la metodología de administración de proyectos con el fin de mejora dicha integración.

2. Lograr el compromiso de los colaboradores de Grupo CMA, en lo que a seguir los procedimientos establecidos se refiere, por medio de reuniones ejecutivas e las que se expondrán los beneficios integrar los procesos de negocio con la metodología de administración de proyectos.

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4.6.3.2 Criterios de Avance Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 según el Modelo de Madurez de Kerzner Criterios de Avance Acciones a Seguir Procesos Integrados en una única metodología. Revisar la integración definida de algunos de los procesos de

negocio con la metodología de administración de proyectos con el objetivo de mejorarla y lograr más sinergia entre dichos procesos. Analizar qué otros procesos de negocio deben ser integrados a la metodología de administración de proyectos y determinar los mecanismos necesarios con el fin de lograrla.

Cultura Corporativa en donde todos están comprometidos en la administración de proyectos.

Entrenamiento y educación en administración de proyectos. Entrenamiento y capitación en los beneficios de la administración de proyectos.

Los gerentes funcionales y los directores de proyecto comparten la responsabilidad del éxito del proyecto.

Establecer procedimientos en la metodología de administración de proyectos que permitan negociar por los entregables de un proyecto con los gerentes funcionales y no por recursos humanos específicos. Establecer una cultura de responsabilidad compartida entre los gerentes funcionales y los directores de proyecto.

Dar el suficiente poder a los directores de proyecto para que puedan tomar decisiones relacionadas con el proyecto. Dar el suficiente poder a los directores de proyectos con el fin de que puedan presentar soluciones y recomendaciones alternativas en lugar de presentar solamente los problemas relacionados con los proyectos.

Mejorar el apoyo que la alta gerencia ha dado a los directores de proyecto. Discutir con la alta gerencia qué nuevas decisiones pueden tomar libremente los directores de proyecto para el éxito de los proyectos.

Entrenamiento y educación. Establecer un plan de capacitación continuo con el fin de mejorar las habilidades de los directores de proyecto. Convencer a la alta gerencia que el entrenamiento y educación en administración de proyectos es una inversión que da beneficios cuantitativos y cualitativos para toda la organización.

67

4.6.4 Plan de Acción Integrado El siguiente es un resumen del plan de acción que debe ejecutar Grupo CMA con el fin de alcanzar el Nivel 3 de Madurez en Administración de Proyectos, según el modelo del Dr. Harold Kerzner. Las tareas descritas pertenecen al nivel 1 del WBS de las actividades que conforman dicho plan. Cuadro 12 Plan de Acción para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de Kerzner Tarea Nivel reforzado. Plazo Responsable Plan de divulgación de los beneficios de la administración de proyectos

Nivel 1 Corto Directora de la PMO.

Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a la alta gerencia de Grupo CMA sobre los principios básicos de administración de proyectos tomando como guía el PMBOK.

Nivel 1 Nivel 2

Corto Directora de la PMO Directores de Proyecto

Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a los gerentes funcionales de Grupo CMA sobre los principios básicos de administración de proyectos tomando como guía el PMBOK.

Nivel 1 Nivel 2


Planear e impartir un conjunto de talleres dirigido a los colaboradores en general de Grupo CMA sobre los principios básicos de administración de proyectos tomando como guía el PMBOK.

Nivel 1 Nivel 2


Establecer como un objetivo estratégico de la PMO de Grupo CMA, que todos sus directores de proyectos alcance la certificación PMP, en término de un año.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Corto Directora de PMO

Dar al menos 4 horas semanales a los directores de proyecto para que se preparen para hacer el examen de PMP


Corto Directora de PMO

Proveer de materiales de estudio que faciliten la aprobación del examen de PMP para los directores de proyecto.


Corto Directora de la PMO

Diseminación de una cultura orientada hacia la administración de proyectos.

Nivel 2 Corto Directora de la PMO Directores de Proyecto

Crear conciencia sobre lo valioso de aplicar una metodología en administración de proyectos.

Nivel 2 Corto Directora de la PMO

Promover el hecho de que una buena metodología en administración de proyectos ayuda a la consecución de los objetivos estratégicos.


Preparar talleres en los que se exponga cuales son los beneficios del establecimiento de una buena metodología en administración de proyectos.


Preparar reuniones de trabajo con los ejecutivos de Grupo CMA, con el fin de determinar qué cambios aún faltan por hacer, con el propósito de dar más empuje a la aplicación de la metodología establecida para la administración de los proyectos en Grupo CMA

Nivel 2 Corto Directora de la PMO Alta Gerencia de Grupo CMA

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Tarea Nivel reforzado. Plazo Responsable Reforzar el apoyo de la alta gerencia de Grupo CMA, por medio de la preparación de reuniones ejecutivas en las que se expongan los beneficios del establecimiento y aplicación de una buena metodología en la administración de proyectos.

Nivel 2 Corto Alta Gerencia

Preparar reuniones ejecutivas con los gerentes funcionales en las que se exponen los beneficios tangibles de una buena metodología en administración de proyectos y de cómo ésta puede ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la organización y de los departamentos funcionales de la misma.

Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Gerentes Funcionales de Grupo CMA

Revisión del plan de gestión del Alcance Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión del Tiempo Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión del Costo Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión de la Calidad Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión de los Recursos Humanos Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión del Riesgo Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión de las Comunicaciones Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Gestión de las Adquisiciones Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del Plan de Integración Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Revisión del manejo del ciclo de vida de los proyectos Nivel 2 Mediano Directora de la PMO Aplicar cambios resultantes de la revisión de la metodología existente.

Nivel 2 Mediano Directora de la PMO

Revisar la forma en como se están integrando los procesos de negocio con la metodología de administración de proyectos con el fin de mejora dicha integración.

Nivel 3 Mediano Directora de la PMO Gerentes funcionales de Grupo CMA

Lograr el compromiso de los colaboradores de Grupo CMA, en lo que a seguir los procedimientos establecidos se refiere, por medio de reuniones ejecutivas e las que se expondrán los beneficios integrar los procesos de negocio con la metodología de administración de proyectos


Revisar la integración definida de algunos de los procesos de negocio con la metodología de administración de proyectos con el objetivo de mejorarla y lograr más sinergia entre dichos procesos.


Analizar qué otros procesos de negocio deben ser integrados a la metodología de administración de proyectos y determinar los mecanismos necesarios con el fin de lograrla.

Nivel 3 Mediano Directora de la PMO Gerentes Funcionales de Grupo CMA Alta Gerencia de Grupo CMA

Establecer procedimientos en la metodología de administración de proyectos que permitan negociar por los entregables de un proyecto con los gerentes funcionales y no por recursos humanos específicos.


Establecer una cultura de responsabilidad compartida entre los gerentes funcionales y los directores de proyecto.

Nivel 3 Mediano Directora de la PMO

Discutir con la alta gerencia qué nuevas decisiones pueden tomar libremente los directores de proyecto para el éxito de los proyectos.

Nivel 3 Corto Directora de la PMO Alta Gerencia de Grupo CMA

Mejorar el apoyo que la alta gerencia ha dado a los directores de proyecto.

Nivel 3 Corto Alta Gerencia de Grupo CMA

Establecer un plan de capacitación continuo con el fin de mejorar las habilidades de los directores de proyecto.


Convencer a la alta gerencia que el entrenamiento y educación en administración de proyectos es una inversión que da beneficios cuantitativos y cualitativos para toda la organización.


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5 Conclusiones

1. La madurez y la excelencia en administración de proyectos no se consiguen con el simple hecho de utilizar alguna metodología de administración de proyectos durante mucho tiempo, sino que se requiere de una planeación estratégica para la definición y puesta en práctica de una buena metodología en administración de proyectos.

2. El ente encargado en una organización para la planeación estratégica en Administración de Proyectos debe ser la Oficina de Administración de Proyectos.

3. El plan estratégico en Administración de Proyectos debe tomar en cuenta todas las variables necesarias que se deben poner en práctica para que una organización vaya adquiriendo con el paso del tiempo mayores niveles de madurez.

4. Una organización que desea poner en práctica una metodología en administración de proyectos debe comenzar por entrenar y educar a sus colaboradores en los principios básicos de administración de proyectos.

5. Todo cambio genera resistencia, la adopción de una metodología en administración de proyectos es un cambio fuerte en una organización de carácter funcional. Para aplacar la resistencia al cambio es necesario fomentar una cultura de administración de proyectos.

6. El solo hecho de establecer una oficina de administración de proyectos no implica que una organización madure en administración de proyectos.

7. Es importante para que una organización madure en administración de proyectos, que tenga el apoyo constante de la alta gerencia.

8. Para que una organización madure, es importante que los gerentes funcionales estén convencidos de que una buena metodología en administración de proyectos conduce hacia el éxito.

9. Los focos de resistencia en la adopción de una metodología de administración de proyectos, debe ser reducida al mínimo para lograr avanzar a mayores niveles de madurez.

10. La evaluación del nivel de madurez debe ser un proceso bien planeado, y debe explicársele a todos los participantes, en qué consistirá el proceso y la forma en que toda la organización se verá beneficiada con los resultados.

70

11. Con la conformación de su Oficina de Administración de Proyectos, Grupo CMA dio el primer paso hacia la madurez en administración de proyectos.

12. Con la creación y puesta en práctica de una metodología en administración de proyectos dictada por la PMO de Grupo CMA, esta organización dio un paso más hacia la madurez.

13. Los esfuerzos de Grupo CMA en la aplicación de una metodología en administración de proyectos le ha permitido hacer grandes avances en los niveles 1, 2 y 3 del modelo de madurez de Kerzner.

14. Grupo CMA debe propiciar una cultura más orientada hacia la administración de proyectos. 15. La alta gerencia de Grupo CMA ha dado muy buen apoyo a la metodología de

administración de proyectos definida por su PMO; sin embargo, este puede mejorar aún más.

16. Existen aún en Grupo CMA algunos focos de resistencia a la aplicación de la metodología de administración de proyectos.

17. La metodología que ha definido Grupo CMA para la administración de sus proyectos es buena y ha dado excelentes resultados, sin embargo, se deben crear los mecanismos que aseguren que esta se aplique en todo momento.

18. Grupo CMA debe mejorar la forma en como se integran sus procesos de negocio con su metodología de administración de proyectos.

19. Existen aún algunos aspectos de la metodología de administración de proyectos de Grupo CMA que pueden ser refinados.

20. Grupo CMA debe establecer un plan de capacitación constante para sus directores de proyecto.

21. Grupo CMA debe mejorar la capacitación interna de los principios básicos de administración de proyectos de todos sus colaboradores.

71

6 Recomendaciones

1. El plan de acción que se ha definido para llevar a Grupo CMA al nivel 3 del modelo de madurez de Kerzner, debe ser puesto en práctica de forma inmediata.

2. El plan de acción definido en esta tesis debe ser visto como un objetivo estratégico a cumplir en término de un plazo de 12 a 18 meses como máximo.

3. Se debe presentar un informe de avance de la ejecución del plan de acción definido en esta tesis, cada quince días a la alta gerencia de Grupo CMA, con el fin de medir el avance del proyecto.

4. El plan de capacitación en los principios básicos de administración de proyectos que se establezca, debe ser personalizado de acuerdo con las responsabilidades de cada uno de los colaboradores de Grupo CMA.

5. Dentro de 6 meses debe hacerse una evaluación que permita determinar la efectividad del plan de capacitación definido.

6. Una vez concluida la ejecución del plan de acción propuesto, se debe volver a efectuar toda la evaluación completa, con el fin de verificar que se cumplió el objetivo, y además, con el propósito de avanzar en el proceso de la mejora continua.

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7 Bibliografía Frame, J Davidson y Block, Thomas R. 1998. The Project Office (Best Management Practices), E.U.A. Kerzner, Harold. 2005. Using the Project Management Maturity Model, Second Edition. Danvers, MA, E.U.A. Mercado, Salvador. 2002. ¿Cómo Hacer una Tesis?, Tercera Edición. Distrito Federal, México. PMI (Project Management Institute). 2004. Guía de los Fundamentos de la Dirección de proyectos, Tercera Edición. Newton Square, Pensylvania, E.U.A. PMI (Project Management Institute). 2003. Organizacional Project Management Maturity Model, Knowledge Foundation. Newton Square, Pensylvania, E.U.A. PM Solutions, PM Solutions Who We Are. Estados Unidos 2006, disponible en http://www.pmsolutions.com/about/who_we_are.htm y consultado el 3 de abril del 2006. PM Solutions, What is the project management Maturity Model. Estados Unidos 2006, disponible en: http://www.pmsolutions.com/maturitymodel/whatispmm.htm y consultado el 3 de abril del 2006.

http://www.pmsolutions.com/about/who_we_are.htm

http://www.pmsolutions.com/maturitymodel/whatispmm.htm

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8 Anexos

Anexo 1 Charter del PFG

CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto Fecha: Nombre del Proyecto: 19 de Enero de 2006 Determinación de Madurez en Administración de Proyectos de Grupo

CMA y propuesta de plan de trabajo. Área de conocimiento: Área de Aplicación: PMO y Modelos de Madurez Todos los proyectos desarrollados por GCMA Fecha de Inicio del Proyecto: Fecha Tentativa de Finalización del Proyecto Objetivos del proyecto: General:

Diseñar una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mejor nivel de madurez en Administración de Proyectos.

Específicos: Determinar el nivel de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administración de Proyectos desde la implementación de la PMO hasta la fecha. Definir una propuesta de plan de trabajo que permita encaminar a GCMA alcanzar el máximo nivel de madurez en Administración de Proyectos, en un período de 1 año.

Descripción del producto: Diagnóstico del nivel de madurez de Grupo CMA en Administración de Proyectos. Una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mayor grado de madurez en administración de proyectos basado en un modelo de madurez propuesto para Grupo CMA. Necesidad del proyecto: Es importante para GCMA como empresa consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar que nivel de madurez ha logrado alcanzar luego de un año de haberse formalizado una oficina de administración de proyectos, con el fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administración de los mismos por medio de ir escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este campo. Justificación de Impacto: Si GCMA logra madurar en la administración de proyectos, mejorará su metodología en este campo, lo que la hará más eficaz y eficiente en la realización de sus proyectos, convirtiéndose así en una empresa más rentable al mismo tiempo que le da una diferenciación competitiva en el mercado, logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor segmento del mercado. Restricciones: Identificación de Grupos de Interés (stakeholders) Clientes Directos: Giovanna Monestel Dobles, Directora de la Oficina de Administración de Proyectos de GCMA Clientes Indirectos: Julio Castilla, Gerente General de GCMA Aprobado por: Firma:

Anexo 2 Declaración del alcance

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Determinación de Madurez en Administración de Proyectos de GCMA y elaboración de plan de trabajo para alcanzar el mejor nivel Fecha: 19 de Enero de 2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Grupo CMA es una empresa que ofrece servicios de consultoría en el área de tecnologías de información. Todos los servicios que Grupo CMA vende a sus clientes son administrados como un proyecto. En vista de esta situación se vio la necesidad de administrarlos de una forma eficiente, para ello se formó hace un año la Oficina de Administración de Proyectos (PMO) de Grupo CMA. Dada esta situación, es importante poder determinar el nivel de madurez que Grupo CMA ha alcanzado en la administración de sus proyectos, así podrá evaluar la efectividad de su PMO en sus objetivos de mejorar la calidad de los proyectos. Por tanto es una excelente oportunidad para medir las fortalezas y las debilidades con miras a establecer un plan de trabajo que le permita a Grupo CMA alcanzar un estado óptimo en la administración de sus proyectos, con el fin de ser cada día más eficaz y eficiente en la prestación de los servicios que brinda a sus clientes, logrando un mejor posicionamiento en el mercado. Objetivo(s) del proyecto: General:

Diseñar una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance el mejor nivel de madurez en Administración de Proyectos.

Específicos: • Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administración de Proyectos

desde la implementación de la PMO hasta la fecha. • Definir una propuesta de plan de trabajo que permita encaminar a GCMA alcanzar el máximo grado

de madurez en Administración de Proyectos, en un período de 1 año. Producto principal del proyecto: Plan de trabajo para llevar a Grupo CMA al mayor nivel de madurez en administración de proyectos. Entregables del proyecto: Diagnóstico del grado de madurez de Grupo CMA en administración de proyectos. Propuesta del modelo de madurez que Grupo CMA va a utilizar para su crecimiento Plan de trabajo para alcanzar el mayor nivel de madurez en administración de proyectos.

Anexo 3 Cronograma del PFG

Anexo 4 Comunicado oficial para inicio de la evaluación

La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) tiene ya más de un año de haber empezado su funcionamiento, y desde entonces ha velado porque todos nuestros proyectos se lleven a cabo de una forma estandarizada, siguiendo las “mejores prácticas” dictadas por el PMI. Esto, con el afán de que nuestros proyectos (que no son, ni más ni menos que los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes) sean rentables, beneficiando así a toda nuestra organización, y obteniendo la entera satisfacción de nuestros clientes. Por otro lado, se ha velado porque todos nuestros proyectos están alineados con los objetivos estratégicos de nuestra organización, al mismo tiempo, los proyectos se administran de forma tal que nos permita tener una ventaja competitiva en el mercado. Esto implica que nuestra metodología debe estar en un proceso de mejora continua, tal y como se ha venido haciendo en todos los procesos de nuestra organización. Este proceso de mejora continua es el que nos permitirá ir madurando en la forma en como estamos administrando nuestros proyectos. Para ir en procura de la mejora continua es necesario hacer evaluaciones periódicas y en vista del tiempo que tenemos ya en la aplicación de esta metodología ha llegado el momento de evaluar el grado de Madurez que Grupo CMA ha alcanzado en lo que a Administración de Proyectos se refiere. Madurez en Administración de Proyectos puede Definirse como:

Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administración de proyectos y el grado en el que una organización practica la administración de proyectos en todos sus niveles.

Para efectuar la evaluación del grado de madurez de Grupo CMA en lo que a administración de proyectos se refiere PMO ha preparado un cuestionario que será entregado a una muestra representativa de toda nuestra organización. La mecánica para efectuar la evaluación a través de este cuestionario será la siguiente: PMO programará una reunión con todos aquellos colaboradores de Grupo CMA que estén dentro de la muestra, con el fin de explicar el cuestionario y aclarar cualquier duda que se tenga del mismo. Posteriormente a la entrega del cuestionario cada uno de los colaboradores tendrá un plazo máximo de 3 días hábiles para entregar el cuestionario debidamente completado, con el fin de tabular la información y evaluar los resultados. Una vez que PMO haya tabulado los resultados procederá a entregar un informe con los resultados obtenidos.

Anexo 5 Cuestionario

Oficina de Administración de

Proyectos (PMO)

Grupo CMA

Evaluación de Nivel de Madurez en Administración de Proyectos

Planeación Estratégica para la

Mejora Continua

Mayo del 2006

PMO

Grupo CMA siempre ha tenido muy clara su visión y su estrategia de negocios en el mercado. Para poder llevarlos a cabo, ha implementado una serie de medidas, procesos, procedimientos y metodologías; las cuales al mismo tiempo nos han permitido ser competitivos en el mercado. Es por ello, que nuestra organización ha reconocido que la administración profesional de proyectos juega un rol esencial en la consecución del objetivo de alcanzar y mantener esta ventaja competitiva. Es por esa razón que se ha venido implementando una metodología en la administración de nuestros proyectos. Dicha metodología sigue los estándares dictados por el Project Management Institute (PMI). El PMI es un organismo internacional dedicado a la investigación y difusión de “mejores prácticas” en lo que a una administración profesional, eficaz y eficiente de proyectos se refiere. Estas mejores prácticas van a orientadas disminuir los costos de los proyectos, aumentar la calidad de los mismos, y obtener la satisfacción de todos los involucrados del proyecto. En el caso particular de Grupo CMA, tiene que ver con la satisfacción de nuestros clientes en la oferta de nuestros productos y servicios. Miles de organizaciones en todo el mundo han utilizado estas “mejores prácticas”, demostrando así que son excelentes herramientas para que las organizaciones logren alcanzar sus objetivos estratégicos. Por otra parte, para obtener los resultados deseados con la aplicación de dicha metodología, es necesario, que esta sea aplicada en toda nuestra organización; es por ello que desde hace aproximadamente un año se han hecho importantes esfuerzos en la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO). El objetivo principal de nuestra PMO es el de aprovechar y consolidar los beneficios de la administración profesional de proyectos. Para ello, ha definido un conjunto de normas y procedimientos que deben ser aplicados por toda la organización. Aunque si bien es cierto, desde hace mucho tiempo atrás, nuestra organización ha seguido alguna metodología para la administración de sus proyectos, no se ha aplicado tan formalmente como se ha hecho desde la implementación de nuestra PMO. Nuestra PMO tiene ya más de un año de haber empezado su funcionamiento, y desde entonces ha velado porque todos nuestros proyectos se lleven a cabo de una forma estandarizada, siguiendo las “mejores prácticas” dictadas por el PMI; tal y como ya se ha mencionado anteriormente. Esto, con el afán de que nuestros proyectos (que no son, ni más ni menos que los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes) sean rentables, beneficiando así a toda nuestra organización. En vista del tiempo que tenemos ya en la aplicación de esta metodología ha llegado el momento de evaluar el grado de Madurez que Grupo CMA ha alcanzado en lo que a Administración de Proyectos se refiere. Madurez en Administración de Proyectos puede Definirse como:

Evaluación de Madurez en Administración de Proyectos Plan Estratégico para la Mejora Continua

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PMO

Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administración de proyectos y el grado en el que una organización practica la administración de proyectos en todos sus niveles.

Es importante para nuestra organización alcanzar la excelencia en la administración de proyectos, dado que esto nos dará una ventaja competitiva frente a nuestros clientes, con lo que conseguiremos un mayor segmento de mercado. Dicha excelencia solamente pude ser alcanzada por medio de ir obteniendo cada vez más, mayores niveles de madurez en administración de proyectos por medio de la mejora continua de nuestra metodología, y por medio de aplicarla en todos nuestros niveles organizacionales. Ahora bien, para ir en procura de la mejora continua, se debe conocer que se está haciendo bien con el fin de fortalecerlo, pero al mismo tiempo, debemos determinar aquellos aspectos en los cuales estamos fallando con el fin de corregirlos. Lo mismo podríamos decir en el caso de querer alcanzar mayores niveles de madurez en administración de proyectos, puesto que para ello debemos conocer cuál es nuestro nivel de madurez actual. Es por ello, que esta evaluación es de vital importancia para aumentar la competitividad de nuestra empresa, dado que sus resultados nos permitirán establecer un plan de acción el cual será definido tan pronto contemos con los resultados de la evaluación en la que usted está participando. Este plan de acción tiene que ver con la definición de cuales son las mejores prácticas que Grupo CMA debe aplicar de forma sistemática y constante, con el fin de ser mejores cada día. Por otra parte, dicho plan de acción será puesto en práctica de forma inmediata, con el fin de lograr el objetivo de reducir los costos, aumentar la calidad, obtener la entera satisfacción de nuestros clientes, al mismo tiempo que les damos un mayor valor agregado, y disminuir el tiempo de entrega tanto de los productos y servicios que brindamos a nuestros clientes. Esto nos permitirá ser más eficientes y eficaces en la consecución de nuestros objetivos estratégicos al mismo tiempo que mantenemos e incrementamos de manera sostenida la ventaja competitiva que hoy nos distingue. Es claro, que en la medida en que Grupo CMA sea cada día mejor en lo que hace, podrá mantener una estrecha y duradera relación de negocios tanto con nuestros clientes actuales, como con nuestros clientes potenciales, lo cual redundará en beneficios para todos sus colaboradores al crear un clima de trabajo estable y duradero. Usted ha sido seleccionado para participar en esta evaluación porque usted es parte importantísima del engranaje de la maquinaria que mueve a Grupo CMA. Creemos que sus aportes en esta evaluación son de vital importancia para propiciar el mejoramiento continuo que buscamos siempre, a través de la implementación de las “mejores prácticas” que se deduzca que deben ponerse en práctica de inmediato, por medio de sus valiosos aportes.


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PMO

Su aporte consistirá en que usted por favor, nos brinde su colaboración por medio de contestar un cuestionario que le será entregado, el cual deberá entregar con sus respectivas respuestas al día siguiente de habérsele entregado. Posteriormente toda la información será recopilada y tabulada con el fin de establecer un plan de acción, que nos permita mejorar nuestra metodología en administración de proyectos, la cual se convertirá en el vehículo que nos permita ser más competitivos en el mercado. De antemano le agradecemos su valiosa colaboración. Atentamente:

Oficina de Administración de Proyectos (PMO).


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Anexo 6 Fe de Erratas

PMO

Evaluación de Nivel de Madurez en Administración de Proyectos Planeación Estratégica para la Mejora Continua

Fe de Erratas Sección 1 En la pregunta 6 la frase “Un documento que describe un item compra…” debe leerse como “Un documento que describe un item de compra…” La pregunta 8 que dice “Un ejemplo no de costos de valoración en términos de costos de la calidad es:” debe leerse como: “Un ejemplo de una valoración de costos en términos de costos de calidades:” La pregunta 24 la opción b dice “Difícil de comprender sin ser no tiene conocimiento en administración de proyectos” debe leerse como: “Difícil de comprender si no se tiene conocimiento en administración de proyectos” La pregunta 28 que dice “El manejo de conflicto requiere alusión de problemas…” debe leerse como “El manejo de conflicto requiere solución de problemas…” La pregunta 33 que dice: “El establecimiento de una ventana del mercado en un proyecto de tecnología o alcanzar una conformidad comandada por el gobierno con remediation ambiental son ejemplos de:” debe leerse como: “El establecimiento de una ventana del mercado en un proyecto de tecnología o alcanzar una conformidad comandada por el gobierno con restricción ambiental son ejemplos de:” En la pregunta 35 la opción c dice: “Reportes y resúmenes así como menos y conversaciones ad hoc” debe leerse como: “Reportes y resúmenes así como memos y conversaciones ad hoc” En la pregunta 36 la opción b dice: “Las mismas edades cliente” debe leerse como “Las mismas que las del cliente” Sección 2 La pregunta 5 dice: “Nuestros altos ejecutivos apoyan visiblemente la administración de proyectos agrarios representaciones ejecutivas, correspondencia, y mediante asistir ocasionalmente a las reuniones de equipos de proyecto.” debe leerse como: “Nuestros altos ejecutivos apoyan visiblemente la administración de proyectos a través de presentaciones ejecutivas, correspondencia, y mediante asistir ocasionalmente a las reuniones de equipos de proyecto” Sección 4 En la pregunta 2 donde dice “evolución” debe leerse evaluación. En la pregunta 3 donde dice “evolución” debe leerse evaluación.


tesis de grado: madurez en administracin de proyectos

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