PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR EL CENTRO DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PROPUESTA DE RED EMPRESARIAL PARA LOS PEQUEOS Y MEDIANOS JOYEROS DE PLATA DE LIMA METROPOLITANA

PRESENTADA POR: Sra. GISSELLA ARIAS DAZ Sra. KARINA CATACORA VILLASANTE Sra. PATRICIA COSSIO LPEZ Sra. ANY LOAYZA ANZARDO Srta. ERIKA PAREDES REYNA

Asesor: Profesor FERNANDO DALESSIO IPINZA

Surco, diciembre del 2006 Lima, Per

ii

AGRADECIMIENTO

Expresamos nuestra mayor gratitud y profundo aprecio a:

Nuestro asesor Fernando DAlessio Ipinza, por su constante y cuidadoso asesoramiento, quien nos ha guiado en el proyecto de investigacin.

Nuestras familias, por su paciencia y constante apoyo durante toda esta etapa.

iii

DEDICATORIAA Dios por su infinita bondad, a mis padres por su ejemplo y motivacin constante y a mi querido esposo Fernando por su amor, entusiasmo e incondicional apoyo. Gissella Arias Daz

A Dios, a mi familia por todo su amor, apoyo y comprensin, y a mi hijo Juan Pablo, la bendicin ms grande de mi vida. Karina Catacora Villasante

A la memoria de mi querido padre, a mi madre, a Edgar mi esposo, y a mis queridos hijos Edgar y Allison por su amor y apoyo incondicional para el logro de esta meta. Patricia Cosso Lpez

A mis queridos Anbal mi esposo y a Micaela mi hija, por su amor y apoyo incondicional, a mis padres y hermanos por su comprensin y a la memoria de mi querida abuela Chabuca. Any Loayza Anzardo

A mis queridos padres Jos y Carmen, por su apoyo incondicional a ampliar mis conocimientos y alcanzar mis metas profesionales y a Dios por otorgarme la sabidura y la salud para lograrlo. Erika Paredes Reyna

iv

NDICE GENERALPgina NDICE DE TABLAS NDICE DE FIGURAS DECLARACIN DE LOS ALUMNOS RESUMEN EJECUTIVO ABSTRACT CAPTULO I 1.1. 1.2. INTRODUCCIN El sector de joyera Joyera competitiva 1 2 3 3 4 6 ix x xii xiii xv

1.2.1. Joya, diseos y tendencias 1.2.2. Competitividad en la joyera 1.3. 1.4. El mercado mundial de la plata Las empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana Planteamiento del problema Justificacin Preguntas de investigacin Limitaciones Alcance y viabilidad

1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

8 8 9 10 10 11 11 11 12

1.10. Objetivos 1.10.1. Objetivo general 1.10.2. Objetivos especficos 1.11. Metodologa

v CAPTULO II 2.1. MARCO TERICO Proceso estratgico 14 14 15 18 21 22 25 27 28 31 32

2.1.1. Definicin de proceso estratgico 2.1.2. Modelo secuencial del proceso estratgico 2.2 . Asociatividad como estrategia de supervivencia

2.2.1. Ventajas de asociarse 2.2.2. Predisposicin a la asociatividad 2.3. 2.4. Diamante competitivo Redes empresariales, herramienta para la competitividad

2.4.1. Definicin de red empresarial 2.4.2. Redes horizontales 2.4.3. Redes verticales 2.4.4. Caractersticas de las redes empresariales en medianas y pequeas empresas 2.4.5. Etapas de implementacin de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas 2.5. 2.5. Estructura de la red empresarial Conclusiones

32

33 35 37

CAPTULO III DIAGNSTICO DE LA INDUSTRIA DE JOYAS DE PLATA 3.1. Anlisis externo 39 39 41 47 48 50

3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal 3.1.2. Anlisis econmico 3.1.3. Anlisis social y cultural 3.1.4. Anlisis tecnolgico 3.1.5. Anlisis ecolgico

vi 3.2. 3.3. 3.4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Matriz de perfil competitivo Anlisis interno 51 54 60 60 71 76 77 80 82

3.4.1. Anlisis administrativo 3.4.2. Anlisis de mercadotecnia 3.4.3. Anlisis financiero 3.4.4. Anlisis de la produccin y la tecnologa 3.4.5. Anlisis de los factores de investigacin y desarrollo 3.5. 3.6. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) Importancia de las pequeas y medianas empresas en la economa nacional Diagnstico de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata en Lima Metropolitana

86

3.7.

89

3.7.1. Anlisis de las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana con el modelo del diamante competitivo de M. Porter 3.7.2. Anlisis de las cinco fuerzas de M.Porter 3.8. Proceso productivo de las joyas de plata

90 107 117 121 122 125

3.8.1. La importancia del diseo en la produccin de joyas 3.8.2. Materia prima 3.9. Conclusiones

CAPTULO IV PROCESO ESTRATGICO 4.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas (FODA)

127 129 129 130 130

4.1.1. Estrategias FO 4.1.2. Estrategias DO 4.1.3. Estrategias FA 4.1.4. Estrategias DA

vii 4.2. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) Matriz interna y externa (IE) Matriz de la gran estrategia (GE) Matriz de decisin Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico Evaluacin de las estrategias Implementacin de las estrategias con los objetivos a largo plazo Redes empresariales como estrategia de de desarrollo del sector joyera de plata

131 133 133 135 140 142

4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

142

4.9.

143 144

4.10. Conclusiones CAPTULO V PROPUESTA DE RED EMPRESARIAL PARA LAS PYME DE LIMA METROPOLITANA 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Implementacin de red empresarial Misin Visin Valores Objetivos Propuesta de red empresarial

145 147 147 148 149 149 150 161 162 169 171

5.6.1. Red empresarial horizontal 5.6.2. Red empresarial vertical 5.7. 5.8. 5.9. Agentes involucrados en el funcionamiento de la red Factores de xito del fomento de la red empresarial Conclusiones

viii CAPTULO VI IMPLEMENTACIN Y CONTROL 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. Objetivo a largo plazo 1 Objetivo a largo plazo 2 Objetivo a largo plazo 3 Objetivo a largo plazo 4 Polticas Asignacin de recursos Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivacin Propuesta para la evaluacin y control Conclusiones 173 174 175 176 177 178

178 179 181

6.8. 6.9.

CAPTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. 7.2. Conclusiones Recomendaciones 183 185 187 190 191

NDICE DE ABREVIATURAS Y SIGLAS GLOSARIO REFERENCIAS APNDICES A. Investigacin de la predisposicin de las PYME de joyera de plata a asociarse B. Encuesta realizada a los joyeros productores de plata C. Manual de buenas prcticas de manufactura D. Minuta de entrevista en PROMPEX E. Minuta de entrevista en el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo F. Daos que causan a la salud de los trabajadores los diversos agentes qumicos en el ambiente de trabajo

195 228 230 257

264

270

ix NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Exportaciones peruanas totales Tabla 2. Exportaciones peruanas de joyera de plata 2006 Tabla 3. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) Tabla 4. Matriz de perfil competitivo Tabla 5. Matriz de evaluacin de factores internos Tabla 6. Distribucin de las empresas formales segn el rango de tamao (a noviembre de 2004) Tabla 7. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Tabla 8. Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la Accin (PEYEA) Tabla 9. Matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE) Tabla 10. Evaluacin de las estrategias Tabla 11. Objetivos a largo plazo del sector joyera de plata Tabla 12. Interrelacin de los objetivos a largo plazo y las estrategias Tabla 13. Medidas de desempeo Tabla 14. Distribucin del tamao de la muestra por distritos Tabla 15. Anlisis de sensibilidad para la estimacin del tamao de la muestra considerando el error mximo permisible

43 44 54 60 86

88

128

131 141 142 142

143 181 199

200

x NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Participacin en la produccin mundial de plata 2005 Figura 2. Modelo secuencial de proceso estratgico Figura 3. Teora de la accin planeada Figura 4. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva Figura 5. Relaciones horizontales Figura 6. Relaciones verticales Figura 7. Modelo de funcionamiento de una red empresarial Figura 8. Producto Bruto Interno (variacin %) Figura 9. Estructura de la Direccin Nacional de Artesana del MINCETUR Figura 10.Participacin de la PYME formal por sectores Figura 11.Determinantes de la competitividad Figura 12.Las cinco fuerzas competitivas de Porter Figura 13.Las cinco fuerzas competitivas de las PYME productoras de joyera de plata de Lima Metropolitana Figura 14.Esquema general del proceso productivo de joyera de plata Figura 15.Cadena productiva de la plata Figura 16.Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin Figura 17.Matriz interna-externa Figura 18.Matriz de la gran estrategia Figura 19.Matriz de decisin Figura 20.Propuesta de red empresarial para las PYME productoras de joyas de plata de Lima Metropolitana

5 16 24 25 31 32 36 45

65 89 106 107

117

118 124 132 133 134 135

150

Figura 21.Etapa piloto (ao 1)

160

xi Figura 22.Etapa de institucionalizacin (ao 2) Figura 23.Etapa de consolidacin (ao 3) 160 161

xii DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO Por el presente documento los alumnos de la maestra: 1.- Gissella Arias Daz 2.- Karina Catacora Villasante 3.- Patricia Cossio Lpez 4.- Any Loayza Anzardo 5.- Erika Paredes Reyna Quienes hemos elaborado la tesis denominada: Propuesta de Red Empresarial para los Medianos y Pequeos Joyeros de Plata de Lima Metropolitana para optar el grado de Magster en Administracin Estratgica de Negocios otorgado por la Pontificia Universidad Catlica del Per, declaramos que el presente trabajo ha sido ntegramente elaborado por nosotros y que en l no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo de tesis o similar presentado por cualquier persona ante cualquier institucin educativa o no. Igualmente dejamos expresa constancia que las citas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en Internet. En caso de incumplimiento de esta declaracin, nos sometemos a lo dispuesto en las normas acadmicas de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Surco, diciembre del 2006

Gissella Arias Daz

Karina Catacora Villasante

Patricia Cossio Lpez

Any Loayza Anzardo

Erika Paredes Reyna

xiii RESUMEN EJECUTIVO

La produccin de joyera de plata constituye una actividad arraigada en la cultura del Per, congregando en Lima Metropolitana a un nmero importante de productores, la mayora de ellas micro, pequeas y medianas empresas. A pesar del potencial y ventajas comparativas con que cuenta dicho sector, entre los cuales pueden mencionarse un importante nmero de artesanos con experiencia en la manipulacin del material que podra otorgar valor agregado al producto, y ser Per el segundo productor de plata a nivel mundial, lo cual debera facilitar el aprovisionamiento de materia prima, a la fecha no ha logrado un desarrollo importante. Ello se debe principalmente a que los pequeos productores de joyas de plata afrontan serias limitaciones tanto econmicas, tecnolgicas, productivas, de gestin, aprovisionamiento y comercializacin, que los hacen poco competitivos, no teniendo la capacidad de superar por s solos estas restricciones en las condiciones que operan actualmente. Una de sus principales caractersticas constituye el realizar sus actividades de manera atomizada y desarticulada, lo cual crea un ambiente de alta competencia que ha desencadenado una guerra de precios que viene perjudicando el desarrollo del sector, al mermar la rentabilidad del negocio e imposibilitar la inversin en el mismo, llevndolos a sacrificar la calidad del producto. En estas circunstancias, el desarrollo del sector y la exportacin de la joya de plata peruana es slo una ilusin, siendo prcticamente imposible ingresar en el mercado global de una manera competitiva. Si bien han existido algunas iniciativas por parte de instituciones del Gobierno para promover de manera general el desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas, stas no han tenido mayor impacto en el

xiv sector de joyera de plata de Lima Metropolitana. En ese contexto, es necesario formular una alternativa viable que permita el desarrollo de los pequeos y medianos joyeros de plata de Lima Metropolitana, que considere sus caractersticas particulares y posibilidades reales. La presente tesis desarrolla un anlisis de los pequeos y medianos joyeros de plata de Lima Metropolitana para, a partir de ello y a la luz del anlisis bibliogrfico efectuado, proponer como alternativa de desarrollo la formulacin de una Red Empresarial que les permita obtener las ventajas de la asociatividad y la generacin de una verdadera oferta exportable.

xv ABSTRACT

The production of silver jewelry is a deeply-rooted activity in the Peruvian culture, gathering in the metropolitan area of Lima an important number of producers, most of them micro, small, and medium size. In spite of the potential and comparative advantages this sector has, in which we can mention an important number of craftsmen with experience in the manipulation of the material, which could add added value to the product, and make Peru the second producer of silver in the world which should facilitate the supply of the material, as of today has not been able to reach an important development. This is mainly because the small producers of silver jewelry face serious technological, productive, managerial, supply, and trading limitations, which make them little competitive, not having the capacity of overcoming alone this restrictions in the current conditions.

One of its main characteristics is developing its activities in an atomized and unarticulated manner, which creates a high competition environment that has brought a price war that is undermining the development of this sector, diminishing the profitability of the activity, making investing impossible, sacrificing the quality of the product. Under these circumstances, the development of this sector and the exports of Peruvian silver jewelry is just an illusion, making impossible the stepping into a global market in a competitive way.

Though there have been some initiatives from governmental institutions in order to promote in a general way the development of micro, small, and medium size businesses, these havent had a great impact in the silver jewelry

xvi sector of the metropolitan area of Lima. In this context, it is necessary to present a viable alternative to encourage the development of small and medium size jewelers of silver in this sector, which considers their particular characteristics, and their real possibilities. Thats why this thesis develops an analysis of small and medium size jewelers in the metropolitan area of Lima, from which and together with the bibliographic analysis, we will propose a development alternative the formulation of an Entrepreneurial Network to let them get the advantages of associating, and thus the generation of a real export offer.

1

CAPTULO I INTRODUCCIN

1.1.

El sector de joyera

A pesar de que el Per se caracteriza por contar con muchas riquezas naturales, stas no han generado el desarrollo de los diversos sectores productivos en el pas. Si bien se ha observado un crecimiento econmico en los ltimos aos, son slo algunos sectores como la agroindustria los que han venido desarrollndose debido al aumento de las exportaciones; sin embargo, en la mayora de los casos, los sectores econmicos no han logrado un desarrollo importante debido a la tendencia de continuar exportando materia prima, sin ningn valor agregado, beneficiando al pas importador quien s utiliza dicha materia prima para generar productos con valor agregado, que posteriormente son colocados en el mercado mundial, hacindolo competitivo y desarrollando su industria. Este es el caso del sector de joyera de plata en el Per que, an siendo el segundo pas productor de plata a nivel mundial, constituye una industria no desarrollada debido, principalmente, a que casi la totalidad de dicha materia prima est siendo exportada. De esta manera, son los pases importadores de plata los que desarrollan su industria no slo en el sector de joyera, sino tambin en otros sectores productivos que utilizan dicho material, lo que les permite colocarse en una posicin competitiva a nivel internacional. El Per viene desaprovechando esta ventaja comparativa. Actualmente, el Estado est analizado las oportunidades de desarrollo que el pas tiene en sus diversos sectores productivos, siendo una de las

2 alternativas la joyera de plata, considerando no slo la disponibilidad, calidad y cercana de la materia prima a utilizar, sino especialmente a la cantidad de mano de obra especializada en esta actividad, cuyos conocimientos y habilidades han sido transmitidos principalmente de generacin en generacin. De esta manera, las ventajas comparativas antes mencionadas son factibles de constituirse en verdaderas ventajas competitivas para el sector de joyera de plata, para lo cual la presente tesis propone la implementacin de Redes Empresariales como estrategia para lograr la competitividad del sector. Con la ejecucin de estas Redes se espera el desarrollo estructurado de dicho sector que ofrezca al mundo un producto de alto valor agregado y que logre el crecimiento de la economa mediante el incremento de las exportaciones, la reduccin de la brecha en la balanza comercial y la generacin de empleos en el pas.

1.2.

Joyera competitiva

La joya se define como un objeto personal que es utilizado como adorno en el cuerpo y es llevado por personas de ambos sexos en casi todas las culturas humanas y en la mayora de los continentes. Generalmente se fabrican con piedras preciosas o semipreciosas y se elaboran con metales preciosos, como la plata, el oro, el cobre y el platino, considerndosele valiosa y deseable. Tambin puede emplearse para su fabricacin materiales de menor valor.

3 1.2.1. Joya, diseos y tendencia El diccionario de la Lengua Espaola define joya como un adorno de oro, plata o platino, con perlas o piedras preciosas o sin ellas y que es usado especialmente por las mujeres1. A la joya como adorno se le da diferentes usos, tales como aretes, collares y gargantillas, aros, pulseras, prendedores y dijes; as mismo su importancia est en el poder de diferenciacin que le da el diseo de la joya, ya que otorga una imagen moderna, versatilidad a la apariencia y es un complemento de la vestimenta. La joya con diseo se caracteriza porque su venta no es masiva. Su valor radica, adems del metal precioso que se est utilizando, en la innovacin de los modelos y en la mixtura de los materiales que se utilizan para su elaboracin. El diseo de la joya tiene que plasmar las tendencias del mercado y siguiendo las tendencias de la moda, puesto que son los clientes quienes finalmente siguen los estilos y eligen cul es el que satisface sus necesidades.

1.2.2. Competitividad en la joyera De acuerdo con el Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX)2 la joyera competitiva se define como: La capacidad que tiene cada empresa para competir de igual a igual, con las principales empresas del mundo, en precio, calidad y servicio. Viene a ser la capacidad de producir y vender los productos ms demandados por el mercado mundial, con las caractersticas y condiciones ms demandadas (preferencias del consumidor), la mayorDiccionario de la Lengua Espaola. Vigsima segunda edicin. Real Academia Espaola. 2001. 2 Plan Estratgico Nacional Exportador (PENX) del Plan Operativo Exportador del Sector Joyera y Orfebrera 2003-2013. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. 2003.1

4 calidad y precios suficientemente baratos respecto a la competencia. El resultado natural de aumentar la competitividad de las empresas y del sector es expandir sus exportaciones, por encima del crecimiento de sus importaciones. La proyeccin al mercado interno en ciertos productos puede servir para establecer una plataforma base para alcanzar economas de escala. Sin embargo, es fcil la expansin de las ventas dentro del pas, en la medida que el nivel de exigencia del consumidor extranjero es mayor que el del consumidor interno y en cuanto la competencia a escala internacional es mayor a la desplegada a escala nacional. Asimismo, fortaleciendo la imagen y el diseo, con la tradicin joyera milenaria del Per que poseen los artesanos, se puede lograr piezas de joyera de alto valor agregado que no slo sean apreciadas en el mercado interno, sino tambin en el mercado internacional.

1.3.

El mercado mundial de la plata

A nivel de pases, son cuatro los que en conjunto producen ms de la mitad de la produccin mundial de plata, estos son Mxico, Per, Australia y China. El Per ha sido siempre un productor importante de plata a nivel mundial, como se muestra en la pgina siguiente (figura 1), ocupando el segundo lugar en la escala de los principales pases productores. No obstante, los reportes de fines del ao 2005 de The Silver Institute 3 colocan al Per como el primer pas productor de plata a nivel mundial.

3

Extrado el 1 de noviembre de 2006 de: www.silverinstitute.org

5

Figura 1. Participacin en la produccin mundial de plata 2005Fuente: World Silver Institute

Sin embargo, a pesar de que el Per es el segundo productor de plata en el mundo, slo se industrializa un porcentaje mnimo de su produccin, mientras que otros pases como Italia, Suiza, India y la regin administrativa especial china de Hong Kong, que no son pases que se caracterizan por producir el metal, son los principales exportadores de joyera, lo cual indica que el Per estara desaprovechando una ventaja comparativa. El precio de la plata se negocia a nivel mundial principalmente en el London Bullion Market (LBM) y en el Commodity Exchange, expresado en dlares por onza troy. El primero es el mercado terminal de transacciones fsicas de la plata ms importante del mundo, en donde el proceso de negociacin genera un precio de referencia diariamente conocido como fix. La segunda es una bolsa de futuros y opciones que concentra la mayor parte de las actividades de fondos de inversin. El precio de la plata responde a muchos factores que hacen que este vare de manera constante. A algunos de estos factores son la especulacin en las bolsas internacionales, la produccin estimada y la real, las ventas de futuro y la oferta y la demanda mundial. Ante la mayor demanda especulativa de los

6 pases asiticos como China y Tailandia, la tendencia de la cotizacin de este metal es a la alza. La plata es un metal precioso valorado por su uso industrial, numismtico, en fotografa y joyera, as como la demanda que existe de los inversionistas como una alternativa al oro como reserva en activo financiero. El precio de la onza troy promedio del ao 2006 otorgado por la LBM fue de US$11.57.

1.4.

Las empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana

Una de las caractersticas principales del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana es que est constituido en su mayora por pequeas y medianas empresas que desarrollan su actividad con poca industrializacin; es decir, de manera artesanal, con artesanos que trabajan en pequeos talleres generalmente de naturaleza familiar y que responden a un oficio heredado de generacin en generacin. Estas pequeas y medianas empresas (PYME) carecen muchas veces de los recursos y las herramientas necesarias para su crecimiento, a pesar del apoyo que han venido mostrando algunas entidades gubernamentales y privadas al desarrollo de las PYME, no se ha efectuado un trabajo especfico en este sector que implique, realmente, un cambio en las condiciones actuales de produccin. Conforme a ello, el producto obtenido por estas empresas en realidad corresponde a uno de baja calidad que resulta poco atractivo en el mercado y que en muchos casos termina comercializndose prcticamente al peso. A pesar de tener en la mano de obra de sus fabricantes la posibilidad de brindar un valor agregado especial al producto, y permitir as su mejor cotizacin en el mercado, las condiciones del entorno del sector no han hecho factible este

7 desarrollo, al actuar estas empresas de manera desarticulada, individualmente y sin alternativas de cambio. Por ello, la presente tesis plantea la posibilidad de formar una red empresarial que permita una accin coordinada entre los agentes que la conforman, a fin de mejorar las condiciones en que estas medianas y pequeas empresas vienen trabajando. Esto permitir la obtencin de un producto que no slo sea altamente valorado en el mercado local, sino que constituya una verdadera oferta exportable que pueda cotizarse en el mercado internacional. Cabe considerar la experiencia de xito de algunas empresas del sector que, a travs de la subcontratacin y acopio de pedidos especficos en calidad y diseo a estas PYME, han podido colocar en el mercado internacional joyas de plata peruana que vienen siendo requeridas y valoradas por los consumidores ms exigentes, al resultar atractivas por la mano de obra de estos artesanos. Sin embargo, esta forma de trabajo no ha implicado ningn desarrollo para las PYME del sector, debido a que el beneficio de la exportacin no ha llegado a sus manos, convirtindose en simples proveedores a pedido de estas grandes empresas acopiadoras. De esta manera, la tesis plantea la posibilidad y viabilidad de formar redes empresariales en el sector de joyera de plata que beneficie a los agentes que la conforman, principalmente las medianas y pequeas empresas del sector, lo que les permitir acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo y llegar a la exportacin de sus productos de manera directa, con la participacin justa en los ingresos y beneficios que ello implique.

8 1.5. Planteamiento del problema La pobreza y subdesarrollo del Per radica en la falta de actividades productivas que impliquen un valor agregado. Uno de los sectores que adolece de este problema, a pesar de las ventajas comparativas que posee, es el sector de joyera de plata en Lima Metropolitana. Esto es debido, en gran medida, a la desorganizacin existente entre todos los agentes involucrados y por estar conformado por un gran nmero de pequeas y medianas empresas productoras que actan de manera totalmente desarticulada.

Independientemente no cuentan con la capacidad necesaria para obtener un producto que pueda ser valorado tanto en el mercado nacional como en el internacional. Ante este problema, la tesis propone la formacin de una red empresarial para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, considerando que el trabajo conjunto de estas empresas dentro de la red les permitir superar las deficiencias que ahora adolecen. Asimismo, la red empresarial permitir acceder a las condiciones necesarias para su desarrollo y obtener un producto que no slo sea valorado en el mercado local, sino que constituya una verdadera oferta exportable al cumplir los requisitos actuales del consumidor objetivo, as como los estndares de calidad necesarios para la exportacin del producto.

1.6.

Justificacin La justificacin responde a la importancia para el sector de joyera de

plata de Lima Metropolitana de contar con una alternativa de desarrollo sostenible hasta llegar a la competitividad en el mercado global, para lo cual la formacin de una red empresarial constituye una mejor alternativa.

9 Siendo as, la presente tesis ser en la prctica una herramienta y un punto de partida para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana para que lleven a cabo la formacin de la red empresarial facilitando su organizacin, el acceso a las fuentes de financiamiento y otras coordinaciones que sean necesarias; pudiendo ser aplicado inclusive a otros sectores productivos que presenten las mismas caractersticas generales.

1.7.

Preguntas de investigacin Las preguntas de investigacin estarn referidas tanto a la situacin

actual del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana y los problemas que afronta actualmente, como a los agentes que formaran parte de la red propuesta y las condiciones necesarias para la implementacin de esta. a. Cules son los principales problemas que afrontan actualmente las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana que las hacen deficientes y desorganizadas? b. Bajo que condiciones se lograra un cambio sustancial en el sector para la superacin de sus problemas? c. Cules seran las caractersticas principales y los factores de xito de la red empresarial propuesta? d. La integracin de las redes empresariales son una estrategia de desarrollo y competitividad del sector de joyera?

10 1.8. Limitaciones

Las principales limitaciones de la presente tesis son las siguientes: a. Falta de informacin relacionada a estudios acerca de las PYME de joyera de plata. b. Falta de contactos por parte de los participantes de la cadena productiva del sector de joyera. c. Falta de informacin actualizada sobre el nivel de ventas, impuestos, informacin laboral, contribucin de los estratos de empresas de acuerdo a su tamao, estadsticas, as como estudios relacionados a la problemtica del sector y sus aportes a la actividad comercial y manufacturera. d. La informalidad presente en el sector, la escasa representacin gremial y la poca disposicin de los artesanos a compartir informacin por haber tenido anteriores experiencias adversas.

1.9.

Alcance y viabilidad El alcance de la investigacin est definido por la propuesta de una red

empresarial para las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, previo anlisis y evaluacin de la industria de joyas de plata en el Per y el anlisis estratgico del sector de joyera. Se entender como pequea y mediana empresa a todas aquellas unidades econmicas que posean hasta 50 y 100 ocupados, respectivamente, cuyos ingresos netos gravables del ejercicio por ao no son mayores a los 240 mil nuevos soles. La propuesta de red empresarial tendr en cuenta a los agentes involucrados en el sector y las condiciones necesarias para su implementacin,

11 tanto terica como prctica. Tomando como base el trabajo en conjunto y coordinado de las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, se ha visto por conveniente realizar de manera previa una encuesta entre estas empresas, a fin de determinar su predisposicin a asociarse. La viabilidad del estudio est garantizada por la informacin obtenida, tanto de fuentes primarias como de fuentes secundarias, respecto a las condiciones actuales del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana y la colaboracin mostrada por los representantes de las PYME a lo largo de la elaboracin del presente trabajo, lo cual ha permitido determinar certeramente la factibilidad de la red empresarial propuesta.

1.10. Objetivos 1.10.1. Objetivo general

Realizar un anlisis del sector de joyera de plata que permita formular una estrategia para las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana, orientada a mejorar las oportunidades de desarrollo competitivo y con ello lograr una oferta exportable de alto valor agregado que pueda ser colocada de manera directa en el mercado internacional, logrando as la competitividad del sector.

1.10.2. a.

Objetivos especficos

Promover el desarrollo de una cultura dinmica, emprendedora e innovadora a travs de mecanismos de articulacin empresarial.

b.

Identificar los factores internos y externos del sector de joyera de plata que condicionarn el desarrollo de las redes empresariales.

12 1.11. Metodologa La metodologa realizada se basa en el anlisis bibliogrfico de la teora de redes desarrollada en el marco terico, que incluye documentos de trabajo referidos a diferentes proyectos de redes empresariales en el mundo. Asimismo, se han realizado entrevistas personales con algunos de los autores de dichos trabajos bibliogrficos, as como los representantes de las

instituciones que trabajan con las PYME. De igual forma, se ha realizado una investigacin bajo un anlisis exploratorio cualitativo simple, descrito en el Apndice A (pg. 195), que

consistir en la aplicacin de encuestas en las que se analiza la predisposicin de las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana a asociarse, considerando las variables principales que segn ellos influenciaran en su decisin de formar parte de una red empresarial. La forma de medicin de dicha predisposicin se ejecut a travs de la encuesta detallada en el Apndice A de la presente tesis. Para la elaboracin de dicha encuesta, se ha efectuado previamente un focus group con un grupo de representantes de pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, elegido aleatoriamente, que ha permitido, por un lado, determinar las variables utilizadas que constituiran las condiciones fundamentales para trabajar colectivamente y, por otro lado, verificar la comprensin del instrumento por parte de los entrevistados. Conforme se desarrolla en el Apndice A, la aplicacin de dicha encuesta parte de la premisa que afirma que las pequeas y medianas empresas del sector de joyera de plata de Lima Metropolitana, estaran dispuestas a asociarse en determinadas condiciones que se cumpliran bajo el

13 esquema productivo de redes empresariales. Dicha premisa ser objeto de validacin a travs de la realizacin de la encuesta, partiendo de la teora que la predisposicin a una conducta determina la accin. Con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la presente investigacin, el desarrollo del diagnstico actual del sector se ha analizado a travs de las matrices de factores internos y externos donde se resumen las principales fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del sector de joyera. Posteriormente, se aplicar el anlisis de las matrices de posicin estratgica y evaluacin de la accin, interna y externa, de la gran estrategia, y finalmente de la decisin; todas ellas para determinar su posicin estratgica y cmo deben enfrentarla. El anlisis de las matrices antes mencionadas permitir definir qu estrategias deben ser priorizadas a fin de que puedan ser implantadas sobre la base de la visin planteada y lograr los objetivos de largo plazo. Finalmente, para el cumplimiento de los objetivos se definirn indicadores y actividades que debern ser monitoreadas y controladas por los organismos que se propondrn como responsables de cada actividad.

14

CAPTULO II MARCO TERICO

2.1.

Proceso estratgico 2.1.1. Definicin de proceso estratgico Segn David, F. (2003), la direccin estratgica o administracin

estratgica, se define como el arte y la ciencia de formular y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, siendo utilizada tambin como sinnimo de planeacin estratgica4. El autor afirma que el proceso de direccin estratgica es un enfoque sistemtico, lgico y objetivo, para la toma de decisiones, en la cual la intuicin y el anlisis son piezas fundamentales; la intuicin sobre todo es til en etapas de mucha incertidumbre, mientras que el anlisis es necesario para elegir con juicio las mejores opciones dentro de varias propuestas. El autor recalca que el pensamiento analtico debe complementarse con el pensamiento intuitivo para lograr la decisin correcta. DAlessio (2006), define la administracin estratgica como el proceso mediante el cual las organizaciones se formulan objetivos a seguir; siendo las estrategias los medios o el camino para alcanzar dichos objetivos. Las estrategias son a largo plazo y dependen mucho del sector en el que se encuentran; no hay estrategias que se puedan implementar en el corto plazo. Segn David, F. (2003), las etapas del proceso de direccin estratgica son tres: la formulacin de la estrategia, su implantacin y finalmente su evaluacin.Segn David, F. (2003), Planeacin Estratgica es un trmino que se utiliza ms en el mundo de los negocios, mientras que Direccin Estratgica se usa en el ambiente acadmico.4

15 a. Formulacin de la estrategia

En ella se define cual es la situacin actual del negocio en el que se desea actuar, y se propone una serie de estrategias alternativas y la eleccin de las estrategias especficas a seguir. b. Implantacin de la estrategia

El objetivo principal de esta etapa es movilizar a todo el personal, incluyendo trabajadores y gerentes, para poner en accin las estrategias propuestas. c. Evaluacin de la estrategia

En esta etapa los gerentes determinan, a travs de la evaluacin detallada de los resultados, cules de las estrategias propuestas funcionan o no. Como menciona el autor, la evaluacin de la estrategia es necesaria debido a que el xito de hoy no asegura el xito de maana.

2.1.2. Modelo secuencial del proceso estratgico El modelo secuencial del proceso estratgico, propuesto por D Alessio (2006), considera que el objetivo principal del proceso estratgico es llevar a una empresa o a un sector de una situacin inicial (deficiente) a una situacin final (ideal), mediante la implementacin de estrategias previamente analizadas (ver figura 2).

16FORMULACIN / PLANEAMIENTO Auditoria Externa IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Entorno Lejano Entorno Cercano

Global Regin Pas Sector

PESTE

Anlisis Anlisis

Poltico Econmico Social Tecnolgic o Ecolgico Factores Clave Exito

Competidores

SIT UACIN ACT UAL

Establecimiento de la Visin, Misin, Valores & Cdigo Etica

ProcesoObjetivos Largo Plazo

Estructura Organizacional Estrategias Objetivos Externas Corto Estrategias Plazo Internas Polticas Recursos Motivacin Medio Ambiente/EcologaSIT UACIN FUT URA ESPERADA

Estratgico

Auditoria InternaAdministracin/Gerencia Marketing Operaciones/Produccin Finanzas Recursos Humanos Informtica y Comunicaciones Tecnologa (I&D) ANL ISIS

Anlisis

Empresa

AMOFHIT

INTUICIN EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

Figura 2. Modelo secuencial del proceso estratgicoFuente: DAlessio, F. (2006)

El modelo secuencial del proceso estratgico se divide de la siguiente manera: a. Formulacin y planeamiento de la estrategia

Esta etapa se inicia con el enunciado de la visin, es decir qu queremos ser en el futuro?; luego la misin, que se refiere a cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?, as como la determinacin de los valores y el cdigo de tica o conducta. Se analiza el entorno a travs de la determinacin de las oportunidades y amenazas, tomando como base las tendencias polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas y culturales (PESTEC), con lo cual se obtendr la matriz de evaluacin del factor externo (EFE). Dentro de la evaluacin externa se evalan al sector analizado y a su competencia, obteniendo as los factores claves de xito a travs de la matriz de perfil competitivo (MPC).

17 Adems de los factores externos se determinan tambin los factores internos, dentro de los cuales se consideran a las fortalezas y las debilidades tomando como base el anlisis funcional de las actividades, tales como la administracin, el marketing, las operaciones, las finanzas, los recursos humanos, los sistemas de informacin y la tecnologa (AMOFHIT), que nos permitir construir la matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Posteriormente, se definen los objetivos a largo plazo del sector, que vienen a ser los resultados esperados que se desean conseguir mediante la misin y que sirven como gua para encausar el rumbo de la organizacin o del sector analizado. Para la evaluacin del proceso estratgico se elaboran las siguientes matrices: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),

sobre la base de las matrices EFE y EFI; el resultado es la creacin de cuatro tipos de estrategias, que se consiguen relacionando cada una de ellas entre s y definiendo un grupo de estrategias a proponer. Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA), en

la cual se evala cuatro aspectos principales de las empresas del sector: la fortaleza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), que son dimensiones internas versus la estabilidad del entorno (EE), y la fortaleza de la industria (FI), que son dimensiones externas. Matriz interna y externa (IE), en la que se relacionan los resultados de

las matrices EFI y EFE en un eje de coordenadas; se definen tres sectores, cada uno de los cuales posee diferentes implicaciones estratgicas: el primero

18 es crecer y construir, el segundo es conservar y mantener, y el tercero es cosechar y enajenar. b. Implementacin y direccin de la estrategia

En esta etapa se definen previamente los objetivos a corto plazo, es decir las metas a lograr para alcanzar los objetivos deseados en el largo plazo. Es la etapa de la determinacin de las mejores alternativas estratgicas definidas en la etapa anterior, utilizando una tcnica analtica denominada matriz cuantitativa de planeamiento estratgico (MCPE). El proceso estratgico culminar con la implementacin de las estrategias escogidas; as como tambin con la determinacin de los mecanismos de evaluacin y control de las mismas, ya que su implementacin generar consecuencias a largo plazo. Por lo tanto, se requiere de un monitoreo permanente que permita implementar medidas de correccin a tiempo, si estas fuesen necesarias, mediante una retroalimentacin adecuada.

2.2.

Asociatividad como estrategia de supervivencia

La asociatividad es un trmino recurrente, sobre todo cuando hace referencia a las estrategias de subsistencia de las empresas de menor tamao ante los procesos de expansin e integracin econmica; es vista como un asunto de urgencia para reorganizar la estructura productiva del pas. El trmino asociatividad como tal no figura en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Es un trmino novedoso utilizado hace varios aos por los estudiosos de la competitividad de las empresas en el mundo y, debido a su continuado uso, es posible que prximamente se incorpore oficialmente al idioma espaol como lo han hecho otros trminos tcnicos.

19 Rosales (1997), define asociatividad como un mecanismo de

cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo comn. El autor sostiene que la asociatividad cuenta con seis distinciones importantes que ubican con mayor precisin su significado: Es una estrategia colectiva Tiene carcter voluntario No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonoma gerencial de las empresas participantes Puede adoptar diversas modalidades jurdicas u organizacionales Es exclusiva para pequeas y medianas empresas Es una estrategia colectiva, porque las empresas se unen para solventar problemas comunes, mediante la accin voluntaria de los participantes; la asociatividad puede estar incentivada por instituciones ajenas a la empresa, como el Estado o los gremios empresariales. El alto grado de autonoma de las empresas participantes hace posible que cada empresa maneje sus propios recursos y beneficios de formas diferentes, pero con la condicin de que cumpla con la cuota de esfuerzo que le corresponde. Dicha autonoma es un incentivo para las empresas y un aliciente para conseguir el desarrollo en conjunto, que puede ser a travs de procesos, capacitacin, comercializacin, etc., no existiendo lmites para la cooperacin entre los participantes.

20 Dini (2004), indica que la metodologa de promocin de las actividades asociativas sugiere poner especial atencin en algunas caractersticas de operacin de los proyectos: a. Es imprescindible la participacin de los empresarios en todas las fases de los proyectos, a fin de asegurar que las iniciativas resulten pertinentes. Asimismo, se precisa que, en el caso de los proyectos de redes empresariales, la institucin promotora debe establecer vnculos con las empresas que estn interesadas en desarrollar un negocio colectivo en los proyectos de desarrollo de la competitividad de los sistemas productivos. b. Para estimular el inters de los empresarios para asociarse, es necesario poner nfasis en los beneficios tangibles que se pueden lograr en el corto tiempo. Los resultados ms significativos son aquellos en los que se han obtenido importantes cambios de las prcticas, organizacin y tecnologa que las empresas han introducido. c. El desarrollo de vnculos de confianza se logra paulatinamente a travs de la ejecucin de acciones conjuntas entre las empresas; para ello es necesario que los empresarios expliquen y verifiquen el logro de resultados mediante indicadores que permitan medir los avances (calendario de metas). d. Es necesario tener un horizonte de planificacin: este podra tener una duracin de 3 a 5 aos, en los que se evaluarn la puesta en marcha y la consolidacin de las estrategias de desarrollo logradas. e. Las estrategias para alcanzar la sostenibilidad de los proyectos son claves para el xito de la asociatividad.

21 La asociatividad, tal como se ha sealado, constituye uno de los caminos posibles para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas; y no slo para lograr la supervivencia en unos mercados cada vez ms abiertos a la competencia, sino rescatar formas alternativas de riqueza y equidad para este sector a travs de la cooperacin.

2.2.1. Ventajas de asociarse Como se ha indicado, la cooperacin y articulacin de esfuerzos entre empresas puede contribuir eficazmente a resolver problemas o debilidades que stas tienen actualmente en un mercado cada vez ms cambiante. Al respecto, Bischi, David y Koper (como se cita en Comisin de Promocin de la Pequea y Mediana Empresa PROMPYME, 2003), en su estudio de la asociatividad, destaca la bsqueda de beneficios comunes y menores costos en la formacin de asociacin, unin y aglomeracin de los distintos agentes, entre los cuales tenemos la posibilidad de poder disminuir la incertidumbre latente en el mercado y hacer frente a las debilidades inherentes en las empresas. En este sentido, la asociatividad es un medio que conjuga las fortalezas y las capacidades que cada una de ellas pueden aportar al desarrollo de un sector productivo. Asimismo, se puede alcanzar una economa de escalas; esta mejora se ve reflejada en un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada en las empresas, as como un mayor grado de especializacin y descuentos en la compra de los insumos. La creacin de relaciones de cooperacin entre las empresas permite aumentar la capacidad de respuesta y ser ms flexibles a los cambios de la demanda de los mercados, as como tambin la difusin de la innovacin a

22 travs del intercambio de conocimientos y experiencias, acelerando su proceso de aprendizaje; el resultado es una eficiencia colectiva. Otras ventajas que podran lograrse al conjugar esfuerzos son: incrementar la produccin, obtener mayor poder de negociacin y

conocimientos en materia de tcnicas de promocin y comercializacin, acceder a tecnologas que puedan mejorar los procesos, aumentando con ello la productividad y, sobre todo, hacer ms fcil la obtencin del financiamiento necesario para llevar a cabo el desarrollo de la red. En general, estas ventajas no podran ser aprovechadas si es que las pequeas y medianas empresas siguen actuando en forma aislada y con muchas limitaciones.

2.2.2. Predisposicin a la asociatividad Entre pequeos y medianos productores del sector de joyera del Per ha existido; desde mucho tiempo atrs, poca predisposicin a asociarse; y esto se puede apreciar en la escasez de proyectos asociativos importantes y a la poca efectividad que se ha logrado en cuanto a desarrollar lazos de cooperacin a largo plazo. El aislamiento en el cual se encuentran inmersos varios sectores productivos del pas, se debe principalmente a la poca promocin que brindan las entidades gubernamentales y las empresas pblicas y privadas acerca de las grandes oportunidades de desarrollo que podran lograrse si se tomara en cuenta la asociatividad como estrategia para lograr la tan ansiada competitividad. El comportamiento mostrado por la mayora de las pequeas y medianas empresas es de supervivencia; la actitud de mantenerse aisladas y de no formar parte de una asociacin se ha debido, principalmente, a la falta de

23 confianza que existe en la sociedad. En los ltimos aos se han visto innumerables casos de corrupcin e inmoralidad, en los que personas con importantes cargos polticos en la sociedad peruana se han visto

comprometidas, generando mucha desconfianza en el poblador en general. Es necesario resaltar que existe poca disposicin de parte de los empresarios peruanos por compartir sus conocimientos y habilidades, debido a la falta de tica y respeto, sobre todo cuando se refiere a la propiedad intelectual. En este sentido, no existe una legislacin coherente con respecto al tema es muy frecuente la copia de diseos y productos sin el pago de las respectivos derechos de autor. Sin embargo, en los ltimos aos la actitud hacia la asociatividad ha ido cambiando progresivamente, sobre todo porque los empresarios han empezado a tomar conciencia de que la nica forma de lograr la competitividad es a travs de la aglomeracin de fuerzas y conocimientos. Para analizar el comportamiento de los joyeros de plata de Lima Metropolitana con respecto a la asociatividad, es necesario tomar como base las investigaciones hechas acerca de los factores que pueden predecir el

comportamiento humano. En general, se puede decir que el comportamiento humano se basa en factores psicolgicos y sociales, como las caractersticas afectivas (por ejemplo: los estados de nimo y las emociones), y cognitivas (por ejemplo: las creencias y las expectativas). Segn Fishben y Ajzen (1975), varios factores anteceden y explican el comportamiento humano; el determinante de la conducta no es la actitud propiamente, sino la intencin de realizarla. En este sentido, la intencin de

24 conducta est dada por dos factores: la actitud (factor individual) y la norma subjetiva (factor socio-cultural). Como se puede apreciar en la figura 3 la actitud y la norma subjetiva nos pueden ayudar a predecir el comportamiento de las personas. La actitud est determinada por las creencias que la persona tiene hacia algo o alguien y la evaluacin positiva o negativa que se tenga hacia esta, lo que indica cuan importante es para la persona. En el caso de la norma subjetiva, est dada por la percepcin de las creencias que las otras personas tienen acerca de la conducta del individuo y, por otro lado, la motivacin del individuo por satisfacer las expectativas que los otros tienen acerca de l.

Norma Subjetiva Intencin

Conducta

Actitud

Figura 3. Teora de la accin planeadaFuente: Fishben y Ajzen (1975).

La intencin que precede al comportamiento es definida por los autores como la representacin cognitiva de la disposicin que tiene una persona para realizar determinado comportamiento. En tal sentido, los individuos realizarn un comportamiento determinado, siempre y cuando tengan una actitud positiva hacia su ejecucin y cuando crean que es importante lo que los otros piensan acerca de lo que l debe realizar.

25 2.3. Diamante competitivo

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y por ello las empresas trabajan para lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad que les permita mantener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico frente a su competencia. De igual manera, la globalizacin ha mostrado el rol determinante que desempea la competitividad cuando las empresas se proponen desarrollar y conquistar nuevos mercados,

aprovechando las oportunidades y recursos con los que cuentan. Conforme a ello Porter, M. (1990), analiz el origen de la competitividad de las naciones a travs de un estudio en el cual concluy que las empresas logran ventajas competitivas a travs del fomento de la innovacin. El autor seala que la capacidad de las empresas para lograr innovacin radica en la prctica de cuatro atributos que crean el entorno nacional en que las empresas nacen y aprenden a competir; estos atributos son los que el autor llama El pquer de la ventaja competitiva (ver figura 4).Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa Condiciones de los factores Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares

Figura 4. Los determinantes de la ventaja nacional competitivaFuente: Porter, M. (1990)

26 a. Condiciones de los factores

Factores como la mano de obra, los recursos naturales, el capital y la infraestructura, son los llamados factores de produccin; estos factores pueden ser divididos en bsicos y avanzados, as como especializados y genricos. Los factores bsicos, como la mano de obra o las fuentes de materia prima, no generan por s solos una ventaja competitiva, ya que se pueden acceder a ellos fcilmente sin requerir de mayor esfuerzo (a travs de la tecnologa, por ejemplo). Mientras que los factores avanzados requieren de fuertes inversiones, infraestructura especial y personal calificado con altos

conocimientos. Los factores genricos son comunes a todas las industrias, por lo que no generan ventajas sostenibles; sin embargo, para innovar, las empresas deben tener acceso a personas idneas con destrezas apropiadas y requeridas. Porter indica que una Nacin no hereda sino crea los factores ms importantes de la produccin, tales como los recursos humanos especializados o una base cientfica. En tal sentido, cada factor debe estar altamente especializado para satisfacer las necesidades particulares de cada sector o industria. Conforme a ello, los factores ms importantes de la produccin son especializados y requieren grandes inversiones. b. Condiciones de la demanda

El autor seala que las naciones logran ventaja competitiva en los sectores en donde la demanda interior brinda a sus empresas una imagen anticipada de las necesidades de los compradores; es decir, los demandantes exigentes presionan a los oferentes con sus demandas de productos innovadores y hacen que se anticipen a sus necesidades. En este sentido, seran los

27 compradores los que ayudan a las empresas a innovar con mayor rapidez para que as puedan lograr ventajas competitivas frente a sus rivales. c. Sectores afines y auxiliares

Este tercer amplio atributo hace referencia al papel preponderante de los proveedores de servicios frente a sus clientes. Estos ayudan acelerando el ritmo de la innovacin siempre que los recursos que proveen lleguen de un modo eficaz, rpido, econmico y algunas veces preferentes, ya que se basan en estrechas relaciones de trabajo y confianza. d. Estrategia, estructura y rivalidad en la empresa

Finalmente, este atributo est referido a las condiciones que prevalecen en cada Nacin en relacin a la organizacin y al manejo de las empresas. Referido al marco institucional, puede contribuir a crear reglas de juego claras y estables en una Nacin, as como a la competencia directa que impulsa a las empresas a trabajar para aumentar su productividad e innovacin. La competencia domstica incentiva a las empresas a estar preparadas para enfrentar al comercio exterior.

2.4.

Redes empresariales, herramienta para la competitividad

La apertura de la economa ha transformado radicalmente los escenarios en que se mueven las empresas: se ha producido una madurez de los mercados. La economa actual est fuertemente determinada por el llamado fenmeno de la globalizacin lo que, entre otras repercusiones, ha originado una mayor presin competitiva. Esta presin afecta en particular a las medianas y pequeas empresas, puesto que estas presentan importantes desventajas de costos, as como problemas para incorporar nueva tecnologa y mejorar sus procesos con los que puedan incrementar su competitividad. Es as que la

28 presin competitiva est generando nuevas formas de competir que a su vez implica una nueva orientacin en la manera de dirigir las empresas; es decir, una forma diferente en la que ya no se percibe a los agentes que operan en el entorno empresarial como simples competidores, sino ms bien como posibles colaboradores, con lo cual la cooperacin es vista como una herramienta para competir y con xito. Actualmente, los pases en vas de desarrollo estn cambiando. Las PYME estn tomando conciencia de la necesidad de recibir asistencia tcnica a travs de vnculos entre empresas, estableciendo sistemas de relaciones eficientes con su entorno productivo e institucional que aprovechen las nuevas oportunidades que ofrece el mercado. Conforme a ello, las empresas para competir no slo dependern de sus propios recursos sino tambin del tipo de relaciones que sean capaces de establecer con otras organizaciones: un sistema de organizacin en red entendido como una forma de cooperacin empresarial.

2.4.1 Definicin de red empresarial Segn la definicin de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) 5 , las redes empresariales son grupos de empresas que cooperan en un proyecto conjunto de desarrollo

complementndose entre s y especializndose para superar los problemas comunes, conseguir eficacia colectiva y obtener una penetracin de mercado mayor que la lograda por s solas. Estas pueden establecerse dentro de

5

La ONUDI se estableci en 1966, convirtindose en un organismo especializado de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) en 1985. Tiene como finalidad mejorar las condiciones de vida de la poblacin mundial y ofrecer soluciones concretas para el desarrollo industrial de los pases en va de desarrollo y aquellos en transicin. Actualmente cuenta con 168 estados miembros.

29 conglomerados de empresas o de manera independiente, siendo definidas como concentraciones sectoriales y geogrficas de empresas que producen y venden una serie de artculos similares entre s o complementarios y, por tanto, se enfrentan con problemas y oportunidades comunes6. Asimismo, Lpez Cerdn (2003), define como red empresarial a una alianza estratgica permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. A diferencia de los denominados cluster y distritos industriales, las redes empresariales se caracterizan por estar conformadas por un nmero menor de empresas, claramente identificables, que hacen de su composicin menos variable y que no necesariamente corresponden a un mismo territorio. Desde ese punto de vista se propone la aplicacin de redes empresariales en los pases en desarrollo como una fase preparatoria de los empresarios para la accin conjunta, que podra llevar a la conformacin y desarrollo de distritos industriales, considerando que ambos esquemas presentan como esencial un componente involucrados.7 Desde este punto de vista, las aplicaciones de las redes empresariales son, principalmente, reforzar a las empresas con una posicin dbil en el mercado, haciendo posible su supervivencia, consolidacin, crecimiento, rentabilidad y permanencia en el mercado; desarrollar plataformas de proveedores; posicionar competitivamente a la empresa en el mercado; ofrecer6 7

sinrgico

entre

sus

miembros

y

agentes

econmicos

ONUDI (2003). Desarrollo de Conglomerados y Redes de PYME. Pg. 8 Lpez Cerdn (2003). Redes Empresariales: Experiencias en la Regin Andina. Pg. 22

30 un esquema confiable para efectos del financiamiento ante la banca comercial; facilitar a las pequeas y medianas empresas el acceso a mercados globales a travs de productos diferenciados, aumentando su participacin e importancia. Deben resaltarse los beneficios que implica la conformacin de redes empresariales, para efectos de desarrollar conjuntamente las etapas del proceso productivo en las cuales no resultan ser eficientes de manera individual, ya sea por los altos costos fijos, exigencias tecnolgicas o de volmenes de comercializacin. Dini (2004), seal que en el modelo de redes empresariales las ventajas competitivas ms importantes estn relacionadas con la capacidad de los agentes de un sector de actuar conjuntamente; motivo por el cual la ejecucin e implementacin de dichos modelos busca apoyar la consolidacin de las relaciones de confianza entre ellos, principalmente pequeas y medianas empresas, para as impulsar la realizacin de actividades asociativas. En principio, este modelo considera que existen dos categoras generales de modalidades de asociacin, las cuales pueden ser: a. b. Redes o grupos empresariales Amplias agrupaciones El primer grupo se caracteriza por: (i) tratarse de un nmero limitado de empresas o agentes, que se asocian a fin de obtener metas comunes; (ii) el beneficio obtenido favorece principalmente a dicho grupo de agentes. Por otro lado, el segundo grupo se caracteriza por (i) comprender un grupo ms amplio de empresas que desarrollan relaciones con la finalidad de mejorar la competitividad; (ii) la generacin de externalidades que permiten que

31 el beneficio obtenido por dicha relacin no slo favorezca a los agentes asociados, sino que trascienda al sector en general. Se considera que ambas modalidades de asociacin pueden

diferenciarse a su vez entre horizontales y verticales, dependiendo de la relacin predominante entre las empresas que la conforman: horizontal, en caso las empresas o agentes pertenezcan a un mismo rubro; y verticales, en caso predominen las relaciones entre empresas de los distintos eslabones de la cadena de valor.

2.4.2. Redes horizontales Este sistema de enlace ser aquel conformado por un conjunto de entre 5 y 20 empresas que operan en el mismo mbito productivo ubicadas, generalmente, en la misma localidad. Buscan alcanzar economas de escala que les permita reducir el costo de los insumos y justificar la incorporacin de tecnologas ms productivas o atacar mercados de grandes volmenes. A ellas corresponde una coordinacin que puede ir desde la unin informal hasta la constitucin de una empresa comn que se encargue de coordinar los negocios asociativos. Como lo muestra la figura 5, estas redes horizontales estarn compuestas por empresas de un mismo eslabn.

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Figura 5. Relaciones horizontalesFuente: Lpez-Cerdn,P.(2005)

32 2.4.3. Redes verticales Constituyen ms bien programas de encadenamiento entre grandes empresas, clientes y pequeos proveedores, o entre grandes productores y pequeos clientes/distribuidores, teniendo como objetivo incrementar la eficiencia de los mecanismos de proveedura o distribucin. Las redes verticales estn compuestas por empresas en eslabones consecutivos, como se muestra en la figura 6.

Cliente

Comercializadoras

Transportistas

Empresa

Proveedor

Productor

Figura 6. Relaciones verticalesFuente: Lpez-Cerdn,P.(2005).

2.4.4. Caractersticas de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas De la experiencia recogida en la implementacin de redes empresariales en las PYME en otros pases, resulta pertinente considerar las siguientes

caractersticas:

33 a. Las labores de coordinacin generalmente se encuentran a cargo de instituciones de apoyo, debido a sus altos costos. b. La importancia de la capacitacin en el proceso de (i) uniformizar los conocimientos, (ii) corregir las prcticas productivas incorrectas e ineficientes, (iii) consolidar los vnculos de confianza entre los agentes. c. La identificacin de nichos de mercado como estrategia principal; para lo cual, generalmente, se fijan estndares de calidad y procesos de monitoreo, as como recrean servicios colectivos de acopio y distribucin. d. El desequilibrio del poder de negociacin entre las empresas, los clientes y proveedores. e. Los resultados esperados que justifican la inversin efectuada.

Conforme a ello, las empresas ya no pueden considerarse como algo aislado; por el contrario, estn en permanente contacto con proveedores y clientes. Todas las decisiones empresariales que permitan aprovechar las

oportunidades que se ofrecen en el mercado deben considerar no slo los recursos y las capacidades internas, sino tambin las del resto de los agentes involucrados.

2.4.5. Etapas de implementacin de las redes empresariales en pequeas y medianas empresas Segn Vega, Prez, Burneo y Prez (2005), la implementacin de los proyectos bajo el esquema de redes empresariales por parte de la ONUDI, se ha realizado en cinco etapas:

34 a. Primera etapa: promocin y seleccin

Implica despertar el inters y seleccionar a las empresas que participarn en la red empresarial; esto es, el proceso comprendido desde la venta de la idea hasta la formacin del grupo. En esta etapa se identifica a las empresas que conforman los grupos, llevndose a cabo una primera reunin y la programacin de actividades para mejorar su empresa y abrirse a la colaboracin con otros. b. Segunda etapa: rompimiento del hielo

Implica la integracin del grupo de empresas a travs del conocimiento recproco de las mismas y el establecimiento de normas conjuntas, as como de ideas preliminares de lo que ser el trabajo asociativo. c. Tercera etapa: desarrollo de acciones piloto

Desarrollar experimentos con el grupo, a fin de que pueda percibir los beneficios de la asociatividad y prepararlo para mayores retos. Para ello se desarrollan, de manera inicial, las actividades directivas y divisiones de funciones y se realiza un anlisis preliminar de las empresas identificando los intereses comunes de las partes, diseando un plan piloto y constituyendo un fondo de ahorro del grupo. d. Cuarta etapa: diseo de la estrategia a largo plazo

Permite definir la viabilidad del proyecto, para lo cual se precisan las funciones colectivas y la forma jurdica a adoptarse. Se realiza un diagnstico a profundidad e identifican las reas principales; y se disea el proyecto estratgico.

35 e. Quinta etapa: consolidacin e independencia

En esta etapa se inician las operaciones y se desarrolla la administracin de la red. Sus caractersticas principales son: La conformacin de un directorio colectivo de la unidad de negocio

asociativo y de la estructura tcnica de apoyo El ajuste del enfoque estratgico El logro de modalidades de especializacin y complementacin La estimulacin de una reestructuracin de la cadena productiva El proyecto estratgico alcanza su punto de equilibrio La adecuacin de la oferta de las instituciones de apoyo A pesar de los beneficios que representan las redes empresariales, es difcil que nazcan de manera espontnea. Para ello es necesario que se rompa con la desconfianza entre los empresarios participantes de la red. Por otro lado, los efectos de la red empresarial generan sinergias importantes en la medida que el grupo formado establezca relaciones de cooperacin con otras entidades institucionales y productivas.

2.5.

Estructura de la red empresarial

Como se ha mencionado, una de las ventajas de asociarse es que las empresas logran mejorar su posicin en el mercado, para lo cual deben contar con una estructura que les permita tener acceso a diferentes servicios especializados, tales como asesora y capacitacin, comercializacin e innovacin, nuevos diseos y organizacin y, sobre todo, acceso a financiamiento (ver figura 7).

36

Asesora y capacitacin Financiamiento PROVEEDORES Compra directa Materias primas e insumos RED EMPRESARIAL

Promocin y comercializacin

CLIENTE FINAL Ventas directas Evitar a los intermediarios

Innovacin y lanzamiento de nuevos productos

Organizacin

Adquisicin de bienes de capital

Figura 7. Modelo de funcionamiento de una red empresarialFuente: Lpez-Cerdn,C (2003).

A travs de las redes, las pequeas y medianas empresas pueden conseguir lo que a nivel individual era muy difcil conseguir: elevar su rentabilidad y consolidar su permanencia en el mercado. Para Lpez Cerdn (2003), no existe un acuerdo sobre el tamao de la red: se puede partir de 3 empresas, pero hay que tomar en cuenta que cuando la red empresarial es muy pequea, es muy poco el poder de negociacin entre las que la conforman; por otro lado, en una red conformada por ms de 20 empresas, es ms difcil gestionar el consenso entre todos lo empresarios. Es por esta razn que las redes empresariales generalmente se componen de entre 7 a 10 empresas, con caractersticas similares en cuanto a produccin, conocimientos y habilidades. Asimismo, la metodologa que sigue la ONUDI respecto a las redes empresariales es darle el enfoque de relaciones de cooperacin entre pequeas y medianas empresas. Este enfoque busca aumentar la capacidad

37 de los proveedores sin descuidar la participacin desde el principio de las empresas clientes. Las fases en el proceso son las siguientes: a. b. Evaluacin de los proveedores potenciales y actuales Conversaciones en mesas redondas entre las empresas, los clientes y los proveedores c. Anlisis detallado para determinar las esferas de mejora en las operaciones de los proveedores d. Aplicaciones de planes de mejora integrados Bsicamente, estos planes de mejora estn ligados con la capacitacin, trabajo en equipo, bases de confianza, planificacin y tcnicas de produccin.

2.6.

Conclusiones

En este captulo se presenta el marco terico que ser la base para el desarrollo de la presente tesis, inicindose con el proceso estratgico. Se revisaron las teoras de Fred David para las definiciones de direccin estratgica y las etapas de proceso estratgico que incluyen la formulacin, la implantacin y la evaluacin de las estrategias. Del mismo modo, se revis la propuesta de Fernando DAlessio respecto a su modelo secuencial del proceso estratgico; y a Michael Porter, sobre la ventaja competitiva de las naciones que ser el marco para el anlisis del sector de joyera de plata en el Per. Para el desarrollo de la investigacin se buscar medir la predisposicin de los pequeos y medianos empresarios hacia la asociacin como estrategia colectiva de desarrollo sectorial. Para tal fin se revis la teora de la accin razonada de Fishben y Ajzen (1975), la cual indica que la determinante de la conducta no es la actitud propiamente, sino la intencin de realizarla.

38 Finalmente, se presenta el desarrollo de las redes empresariales como una nueva forma de competir sealando las etapas para su implementacin en las pequeas y medianas empresas basada en la teora de Lpez-Cerdn (2003), que servir de marco para la propuesta de red empresarial en las pequeas y medianas empresas de joyera de plata de Lima Metropolitana.

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CAPTULO III DIAGNSTICO DE LA INDUSTRIA DE JOYAS DE PLATA

3.1. Anlisis externo 3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal La poltica es una variable importante que puede influenciar en las organizaciones. En este sentido, el Estado siente la necesidad de redefinir sus funciones, su intervencin selectiva y el gasto pblico. El Estado queda, entonces, convertido en promotor de la actividad privada, asumiendo un rol protagnico e importante como regulador, controlador y supervisor de las actividades. El Per se ha caracterizado por estar en una situacin de incertidumbre poltica generalizada, debido a la falta de consistencia por parte de sus actores. A lo largo de su historia, el mbito poltico ha respondido principalmente a caudillismos insostenibles en el tiempo, lo cual no ha permitido consolidar un sector poltico estable que tenga una proyeccin que permita una clara poltica de gobierno consecuente a lo largo del tiempo. Otro aspecto poltico que tiene una incidencia negativa en el desarrollo de la industria es el nivel de corrupcin que muestra el pas. Se considera que la corrupcin constituye un elemento perjudicial para todas las industrias, en la medida que crea una externalidad negativa que lleva principalmente a la informalidad de las empresas al tratar de evitar un rgimen fiscal y social que consideran corrupto. Ello incide en la competitividad de las empresas y en los diversos sectores, en la medida que crea diferencias de costos entre los competidores y debilita el rol del Estado

40 como promotor del desarrollo y fiscalizador del cumplimiento del ordenamiento legal. La accin gubernamental es favorable respecto al fomento y apoyo de las exportaciones, habindose logrado de manera general un aumento considerable en las mismas. El Gobierno ha venido promoviendo la exportacin de productos principalmente en el sector agroindustrial (esprragos, uvas, alcachofas, etc.), a travs de la creacin de instituciones encargadas de facilitar esta actividad; estos organismos han venido elaborando no slo planes y proyectos con ese fin, sino tambin capacitando y brindando informacin sobre mercados de destino. En el mbito internacional se ha logrado un avance en relacin a los acuerdos internacionales que viabilizan las exportaciones, habindose logrado la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, que a la fecha se encuentra pendiente de aprobacin por dicho pas. Asimismo, se suscribi el Acuerdo de Libre Comercio con Tailandia, que constituye una oportunidad de desarrollo de las exportaciones, y se firm un acta de entendimiento con Singapur que permitir cerrar las negociaciones de un Tratado de Libre Comercio entre ambos pases. Si bien estas acciones constituyen un progreso en el desarrollo de las exportaciones, incluyendo el sector joyera de plata, deberan ser reforzadas con un constante cambio de polticas a fin de no quedar solo en buenas intenciones; es necesaria una accin efectiva por parte del Estado. El marco legal de un pas tiene mucha importancia en tanto constituye un mecanismo que permite impulsar el desarrollo de los distintos sectores productivos y econmicos. De esta manera, el Gobierno puede establecer

41 cambios en la poltica fiscal y monetaria que viabilicen la inversin de los diversos sectores productivos del pas. Asimismo, a travs de la emisin de leyes, puede promover el desarrollo de los mismos facilitando especialmente la exportacin de productos y servicios y la importacin de insumos y tecnologa que permitan aumentar la productividad y competitividad de la industria. Con respecto a la promocin y apoyo a las pequeas y medianas empresas, se han presentado avances a travs de la Ley N 2805, Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, la cual tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas, a fin de incrementar el empleo sostenible, productividad y rentabilidad; la contribucin al Producto Bruto Interno (PBI), la ampliacin del mercado interno y las exportaciones, as como la contribucin a la recaudacin tributaria.

3.1.2. Anlisis econmico El crecimiento econmico a nivel mundial ha favorecido la produccin local de plata ante los elevados precios en el mercado internacional, creando un escenario positivo para mayores inversiones en exploracin y ampliacin minera en el pas. Asimismo, la cotizacin de la plata ha continuado con una tendencia alcista impulsada por el mayor consumo mundial por parte de la industria proveniente de Asia.8 La plata se produce en 55 pases alrededor del mundo, siendo slo Per, Mxico, Australia y China los pases que representan ms de la mitad de la produccin mundial total. El Per ha sido siempre un importante productor de plata a nivel mundial, ocupando el segundo lugar en la escala de principales8

Tomado del estudio sobre la plata. Maximixe, Riesgos de Mercados. Diciembre 2005. Pg. 65

42 pases productores. No obstante, los reportes del ao 2005 de The Silver Institute colocan al Per en el primer lugar, con una participacin del 16% (3,2 millones) de la produccin mundial. Cabe indicar que la produccin minera de plata en el mundo se ha incrementado en los ltimos 10 aos, pasando de 13.9 millones de kg en el ao 1996 a 18.2 millones de kg en el ao 2005, mientras que la demanda se ha incrementado en menor cuanta, pasando de 22.9 a 25.8 millones de kg durante el mismo periodo. Las economas de los pases emergentes se encuentran muy expuestas a lo que sucede globalmente. El Per no es la excepcin, ya que en los ltimos aos ha gozado del incremento de sus exportaciones debido, entre otras variables, a los excelentes precios de los minerales y en general de todos los commodities. China est originando una nueva forma de dependencia no solamente porque el Per le vende directamente productos, sino porque es un pas que est generando una fuerte demanda de materias primas, lo que provoca el aumento del precio de las mismas. Las actividades primarias y extractivas son el motor de la economa peruana vindose beneficiadas por el alza de los precios internacionales. Esto genera, a su vez, incrementos en inversiones privadas (nacionales y extranjeras) y con ella el crecimiento de las exportaciones. En la tabla 1 se puede apreciar que las exportaciones peruanas totales, al cierre de junio del 2006, han mostrado un rcord histrico al alcanzar USD 1,983.40 millones, USD 560.30 millones ms de los registrados en junio del 2005, con lo cual se acumularon 52 meses de incrementos.9

Per Crece. Reporte mensual del sector (julio 2006). Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Extrado el 12 de noviembre de 2006 de http://www.mincetur.gob.pe

9

43

Tabla 1. Exportaciones peruanas totales (Millones de USD FOB)

Sector Junio-06 Var % Ener-Jun 06 Var % Total Tradicional 1,562 58.4 7,781 36.0 Total No 422 26.8 2,353 16.7 Tradicional Total 1,983 39.4 10,134 30.9 Fuente: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (2006)

Por otro lado, en la tabla 2 se puede apreciar cules son los principales pases de destino de las exportaciones peruanas respecto a la joyera de plata, siendo Estados Unidos el primer pas con 8,166.57 kg de enero a octubre del ao 2006. El segundo pas es Italia, con 1,276.92 kg, y el tercero Alemania, con 972.46 kg.

44 Tabla 2. Exportaciones peruanas de joyera de plata 2006 (De enero a octubre)Cdigo pas US FR DE CO EC GB BO IT ES CA AU AT BE KR JP ZL CH ZA AR VL NL SV RU PA SE AW Total Nombre pas Estados Unidos Francia Alemania Colombia Ecuador Reino Unido Bolivia Italia Espaa Canad Australia Austria Blgica Corea del sur Japn Suiza Chile Sur frica Argentina Venezuela Pases Bajos El Salvador Federacin Rusa Panam Suecia Arabia Peso neto Kg. 8,166.57 652.26 972.56 256.92 223.45 467.28 78.49 1,276.92 695.71 176.98 806.04 52.45 307.63 4.11 244.49 79.23 11.00 16.06 22.78 8.59 52.42 2.53 0.22 0.21 11.75 17.75 14,604.30 Valor FOB USD 666,474.56 456,499.64 107,645.80 91,457.30 88,802.60 74,226.98 68,134.11 49,067.65 36,473.93 30,492.68 15,08.15 12,639.00 8,350.00 7,506.41 4,363.10 3,419.25 3,066.87 1,991.49 1,513.66 1,183.46 1,053.64 692.84 339.12 308.29 241.20 60.00 1,731,084.73

Fuente: PROMPEX (2006)

Como se aprecia en la figura 8 (pgina siguiente), el Producto Bruto Interno (PBI) durante el ao 2005 mostr un crecimiento de 6.7% con respecto al ao anterior, lo que refleja una tendencia constante de crecimiento sin presiones inflacionarias durante los ltimos 4 aos. Este crecimiento se debe principalmente al impulso de las exportaciones y al incremento de la demanda interna.

45

8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 0.9 0.3 2.8 4.9 3.8 4.8 6.7

Figura 8. Producto Bruto Interno (Variacin %)Fuente: Banco Central de Reserva del Per, (2006)

El mayor crecimiento de la demanda interna durante el ao 2005 se atribuye a la expansin del consumo y la inversin privada, que se asocian a los mayores niveles de empleo e ingresos y a las mejores condiciones de acceso al mercado de crdito. El mayor consumo privado se reflej en el crecimiento de las importaciones de bienes (6.8%) y la mayor venta de vehculos nuevos (27.6%). En cuanto a las ciudades del interior del pas el mayor consumo se debi, principalmente, a la generacin de empleo, producto del desarrollo de la agro-exportacin y la pesca, sobre todo en las regiones del norte del pas. El crecimiento de la inversin privada se vio favorecida por las mayores utilidades conseguidas por las empresas, reflejadas en las expansiones de sus plantas y la mayor demanda de sus inmuebles. Los crditos hipotecarios de las entidades bancarias crecieron gracias a los programas promovidos por el Estado, como el Fondo Mi Vivienda y Techo Propio. La inflacin acumulada al ao 2005 fue de 1.5%, debido, principalmente, a la reversin de los choques ocurridos durante el ao 2004, los que ubicaron transitoriamente la tasa de inflacin en el lmite superior de la meta (3.5%). El

46 tipo de cambio del dlar norteamericano respecto al nuevo sol en dicho ao alcanz los S/. 3.43 a finales del ao 2005, mostrando una depreciacin nominal de 4.53% respecto al ao anterior. La cada del tipo de cambio refleja los slidos fundamentos macroeconmicos, gracias al supervit de la balanza comercial y al aumento de las remesas de peruanos en el extranjero. Durante el ao 2006 se espera que el PBI siga creciendo a una tasa entre 5.0% y 5.5%, impulsado por el desempeo de la demanda interna, y que al cierre del ao alcance un promedio cercano al 7%. En los ltimos aos la demanda a nivel mundial de joyas de plata se ha visto incrementada, mostrando un mayor dinamismo que los mercados de joyas de oro y platino. El nico pas latinoamericano que ha logrado un desarrollado importante en este sector manufacturero es Mxico. En el Per, el mercado de la joyera de plata es an incipiente, mostrando un ligero crecimiento en los ltimos aos que podra, en el mediano y largo plazo, llegar a cumplir un papel trascendental en el desarrollo del sector. Actualmente, la industria de la joyera de plata en el pas se encuentra concentrada en unos cuantos grandes productores, existiendo una gran masa de empresas informales que no cuentan con asesoramiento tcnico y la capacitacin necesaria para llegar a ofrecer un producto con valor agregado y, sobre todo, que cumplan con los estndares internacionales requeridos. Es importante destacar que el pas no est aprovechando la ventaja comparativa que representa ser el segundo productor de plata a nivel mundial, ya que casi toda la produccin que se obtiene de la materia prima se exporta, debido a que a travs de la exportacin se pueden utilizar las exoneraciones del IGV. Por tanto, slo las grandes empresas productoras de joyas y con

47 mayor capital adquieren la materia prima de manera formal asegurando, as, la calidad de la plata; por el contrario, los pequeos productores la adquieren informalmente utilizando materia prima de baja calidad.

3.1.3. Anlisis social y cultural Segn el ltimo censo realizado a nivel nacional el ao 2005, el Per tiene 27179,432 millones de habitantes, de los cuales, alrededor de 8142,000 millones estn concentrados en el departamento de Lima10. La proporcin tan elevada de habitantes se debe, principalmente, a que Lima es la capital del Per y el mejor destino para la migracin de la mayora de pobladores de los distintos departamentos del interior del pas que buscan obtener mayores beneficios laborales y una mejora en la calidad de vida de sus familias. Respecto al empleo, el Ministerio de Trabajo report una evolucin positiva en el sector urbano, explicado principalmente por el crecimiento del consumo privado. La variacin anual (diciembre del 2005) del empleo en empresas privadas con 10 y ms trabajadores del rea urbana fue de 5.7%, respecto al ao anterior.11 La mayora de los joyeros de plata de Lima Metropolitana se dedican a la joyera por tradicin familiar empleando tcnicas que han pasado de generacin en generacin, buscando, constantemente, perfeccionarlas en el proceso de produccin de las joyas. El desarrollo de la industria de joyera de plata con perspectivas de exportacin contribuye, a la vez, a la preservacin de las culturas, tradiciones yInstituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI). Extrado el 12 de noviembre del 2006 de http://64.76.93.135/DocumentosPublicos/Proyeccion.pdf 11 Extrado el 12 de noviembre de http://www.mintra.gob.pe/peel/publicaciones/evolucion/empleo_diciembre_2005.pdf10

48 estilos de vida de los pueblos; actualmente es generadora de empleo en el pas. El productor joyero de plata de Lima, se caracteriza por tener una produccin a pequea escala y por su dominio del diseo, presentndose en forma atomizada en pequeos talleres distribuidos alrededor de Lima Metropolitana. El sector de joyera de plata no cuenta con el debido apoyo del Estado, ni cuenta con un gremio de joyeros plateros que pueda dedicarse a gestionar las acciones necesarias para lograr el desarrollo sostenido del sector. Respecto a la capacitacin, en Lima Metropolitana no existe la cantidad suficiente de centros y escuelas de capacitacin tcnica en la fabricacin y diseo de joyas de plata; los existentes no tienen la capacidad suficiente para satisfacer la oferta de personal calificado. La mayora de los joyeros desarrollan sus habilidades a medida que van realizando sus labores diarias.

3.1.4. Anlisis tecnolgico La tecnologa es un factor de suma importancia para el incremento de la productividad. Para el caso del sector de joyera de plata, las tcnicas y modalidades en la produccin obedecen a sus conocimientos tradicionales. Son pocos los esfuerzos orientados a incorporar tcnicas y equipos modernos que, sin duda, tendran un gran impacto en la productividad y en la mejora de la calidad de sus productos. Actualmente existe la intencin de lograr la modernizacin requerida; a pesar de ello, se espera que el legado histrico y cultural referido a las tcnicas ancestrales se conserve. En tal sentido, sera recomendable que stas se complementen con tcnicas modernas a fin de enriquecer y ampliar la oferta de los productos.

49 Segn el Plan Estratgico Nacional Exportador 2003-2013, en el Per se distinguen bsicamente dos perfiles de joyeros: el joyero industrial exportador y el tradicional o artesanal. La diferencia principal que se desprende entre ambos perfiles es la calidad del producto, el uso de la tecnologa en la produccin y el acabado de las piezas que ofrecen al mercado. El joyero de plata industrial exportador debe cumplir con un alto nivel de calidad y, sobre todo, con los estndares exigidos por el mercado internacional, relacionado al diseo de las piezas y a la pureza de la materia prima. Para este fin es necesario contar con los recursos y la capacidad instalada adecuada para atender dichas demandas. El uso de la tecnologa est presente en la produccin y acabado, al igual que la presencia de labores artesanales en sus diseos; en tal sentido, el joyero industrial exportador est orientado a la innovacin tecnolgica. Para poder instalar, poner operativa o modernizar una planta de produccin de joyera, segn el Manual de Buenas Prcticas de Manufactura12, es necesario contar con los siguientes equipos: horno de fundicin, laminadora, trefiladota, equipos de soldadura, pulidora, entre otros. Es difcil que el pequeo joyero platero pueda acceder a todos estos equipos, bsicamente por la dificultad en el acceso a financiamiento para capital de trabajo. Es por eso que la produccin del joyero platero es atendida dentro de pequeos talleres o muchas veces dentro de su propia casa. Los equipos con los que trabajan son por lo general rsticos, muchos de los cuales

12

El Manual de Buenas Prcticas de Manufactura (ver apndice C) es una recopilacin de normas, procedimientos, requisitos legales de la cadena de suministros de las empresas productoras del sector joyera de metales preciosos. Fue elaborado por la Comisin Nacional de Joyera y Orfebrera en Metales Preciosos.

50 son confeccionados por ellos mismos, a pesar de ser conscientes de que una herramienta adecuada favorece al buen acabado del producto. El pequeo productor de joyas de plata muestra una limitada predisposicin a la innovacin con respecto a las tcnicas de trabajo y a la utilizacin de los insumos. En el Per se desarrolla muy poca tecnologa y existe escasa participacin de centros de asesora, a pesar de ser un aspecto importante para el xito de proyectos de desarrollo.

3.1.5. Anlisis ecolgico El anlisis ecolgico del sector de joyera de plata supone reconocer y evaluar el impacto de las interacciones e interrelaciones entre los participantes y su medio ambiente. Es importante que todos los agentes promuevan las acciones necesarias para brindar la seguridad y la confianza en la actividad minera moderna, que debe ser respetuosa del desarrollo sostenido de los pueblos a travs de la preservacin del medio ambiente y de sus recursos naturales. La explotacin del mineral para el desarrollo de la actividad productiva de la joyera de plata impacta fuertemente en la evolucin del sector, pues ste podra verse afectado ante una situacin de desequilibrio del medio ambiente originada por problemas de contaminacin, generacin de deshechos y explotacin indiscriminada de recursos naturales alrededor de una explotacin minera. Asimismo, el deficiente historial ambiental de la minera en el pas ha generado la desconfianza de la poblacin hacia la empresa minera y sus actividades relacionadas. La insuficiente y poco oportuna comunicacin de la empresa con los pobladores locales, hacen que se incremente el temor y la incertidumbre sobre los costos ambientales de corto y largo plazo que cada uno