tesina caso prÁctico “grupo gastronÓmico gÁlvez”
TRANSCRIPT
i
PRESENTAN:
CASTILLO MUÑOZ EMMANUEL CHRISTIAN ADONAY
CEBALLOS ENRÍQUEZ-TOPETE CLAUDIA MÓNICA
ESTRADA NAVARRO MAYRA
PALMA AMBRIZ ARMANDO
RODRÍGUEZ ESPÍNDOLA CLAUDIA ELISABET
VALDEZ ÁVILA OSCAR EDUARDO
VELÁZQUEZ MENDOZA TANIA
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO
TESINA
CASO PRÁCTICO “GRUPO GASTRONÓMICO GÁLVEZ”
SEMINARIO
MANAGEMENT DEL CAMBIO EN TURISMO
I
Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................1
OBJETIVOS ..................................................................................................................................2
JUSTIFICACIÓN ..........................................................................................................................2
FAYOL Y LA ESCUELA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN .............................................3
LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA.............................................................................................4
PAPEL DE LOS GERENTES........................................................................................................4
DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) .................................................6
MAX WEBER Y LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................7
BUROCRACIA .............................................................................................................................7
AMITAI ETZIONI Y EL PODER .................................................................................................8
ESTRUCTURA DUAL DE OBEDIENCIA ..................................................................................9
MODELO DE PETER BLAU Y RICHARD SCOTT ..................................................................10
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA ..................................................................................11
MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................... 13
MODELO MECANICISTA .........................................................................................................13
MODELO ORGÁNICO ...............................................................................................................14
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRUCTURA ...................................................................... 15
PLANEACIÓN ............................................................................................................................15
II
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................15
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ..............................................................................................16
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES ........................................................................................... 16
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRUCTURA .................................................................................... 17
POLÍTICA DE PRODUCTOS ......................................................................................................... 18
NUEVOS MODELOS DE LAS ORGANIZACIONES ................................................................... 19
LAS ORGANIZACIONES SEGÚN MINTZBERG ....................................................................19
ORGANIZACIONES SEGÚN HANDY .....................................................................................20
ORGANIZACIONES SEGÚN MORGAN ..................................................................................21
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .......................................................................................22
CYERT Y MARCH .................................................................................................................22
AYGRIS Y SCHON .................................................................................................................23
SENGE .....................................................................................................................................24
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ....................................................................................25
PLANEACIÓN ................................................................................................................................ 27
NIVELES DE LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL ..........................................................28
PLANES ESTRATÉGICOS ....................................................................................................28
PLANES FUNCIONALES ......................................................................................................28
PLANES OPERATIVOS .........................................................................................................29
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................... 29
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA .....................................................................30
MISIÓN .......................................................................................................................................30
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ..................................................................................................30
ANÁLISIS DEL AMBIENTE ......................................................................................................... 31
ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................................... 32
ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES ...........................................................................32
III
BENCHMARKING .....................................................................................................................32
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO SEGÚN ANSOFF ..........................................................33
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER ...............................................................34
OTRAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS ......................................................................................34
SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS .......................................................... 35
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ..............................................................................................35
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ..........................................................................................35
BCG .............................................................................................................................................36
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................................................................37
PLANEACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES ...................................................................37
POLÍTICAS Y PLANES OPERATIVOS ....................................................................................38
POLÍTICAS .............................................................................................................................38
PLANES OPERATIVOS .........................................................................................................38
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA .............................................................39
PENSAMIENTO SISTEMICO COMO GUIA PARA ALCANZAR EL MANAGEMENT DEL
CAMBIO ......................................................................................................................................... 40
SOLUCIONES COMPLEJAS PARA PROBLEMAS COMPLEJOS ..........................................41
LA IDEA DEL SISTEMA ...........................................................................................................41
ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS .........................................................................................42
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS .................................................................................43
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ..................................................................................44
ANALISIS Y PLANEACIÓN DE LOS SISTEMAS ...................................................................44
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA GRUPO GASTRONÓMICO GÁLVEZ ......................... 47
ANTECEDENTES .......................................................................................................................47
MISIÓN .......................................................................................................................................48
VISIÓN ........................................................................................................................................48
IV
OBJETIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA ..............................................................................48
PLAN DE DESARROLLO ..........................................................................................................49
GENERALIDADES DE GRUPO GASTRONÓMICO GÁLVEZ ...............................................49
POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA ..........................................................................51
ESTRATEGIAS DE GRUPO GASTRONOMICO GÁLVEZ .....................................................51
ORGANIGRAMA .......................................................................................................................52
II. ANÁLISIS DEL COMEDOR INSTITUCIONAL UNIDAD TICOMÁN ....................... 53
PERFIL DE LA EMPRESA .........................................................................................................53
MISIÓN ...................................................................................................................................53
VISIÓN ....................................................................................................................................53
OBJETIVOS DEL COMEDOR TICOMÁN ............................................................................53
POLÍTICAS .............................................................................................................................53
ESTRATEGIAS .......................................................................................................................54
COMPETITIVIDAD POTENCIAL DE LA EMPRESA (VENTAJAS COMPETITIVAS) ....54
PERFIL DE GESTION ................................................................................................................56
GENTE Y SU CULTURA .......................................................................................................56
VALORES Y CREENCIAS .....................................................................................................56
APTITUDES ............................................................................................................................56
ACTITUDES ...........................................................................................................................56
MODELO DE GESTIÓN.........................................................................................................57
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................... 57
ANÁLISIS FODA ........................................................................................................................57
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD...........................................................................................59
ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS .............................................................................................60
DIAGNOSTICO DEL TIEMPO ..............................................................................................60
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................65
V
DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................71
DIAGNOSTICO DE PROCESOS ...........................................................................................77
ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE.....................................................................84
INTERPRETACIÓN GENERAL DE LAS GRAFICAS .............................................................93
ASPECTOS POSITIVOS .........................................................................................................93
ASPECTOS NEGATIVOS ......................................................................................................94
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO .................................................................................................95
ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE.....................................................................98
IV. APLICACIÓN DEL MODELO ............................................................................................... 100
ESTRATEGIAS GENÉRICAS ..................................................................................................100
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ...............................................................................100
ESTRATEGIA DE COSTOS .................................................................................................101
CLAVES ESTRATÉGICAS ......................................................................................................102
CALIDAD ..............................................................................................................................102
INNOVACIÓN ......................................................................................................................102
TIMING .................................................................................................................................102
REDEFINICIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................103
NUEVAS CONCEPCIONES .................................................................................................103
ESTRATEGIAS .....................................................................................................................103
PROCESO DE RUPTURA ESTRATÉGICA ............................................................................106
RECONOCIMIENTO Y ANÁLISIS .....................................................................................106
DEFINICIÓN DEL CAMBIO................................................................................................107
DOMINIO PERSONAL .........................................................................................................108
MODELOS MENTALES ......................................................................................................109
VISION COMPARTIDA .......................................................................................................109
APRENDIZAJE EN EQUIPO................................................................................................109
VI
PENSAMIENTO SISTÉMICO ..............................................................................................109
VISIÓN ..................................................................................................................................110
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO ...................................................................................114
SOSTENIMIENTO ACTIVO DEL CAMBIO .......................................................................115
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 116
1
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se expone el caso de la empresa Grupo
Gastronómico Gálvez S.A. de C.V., dedicada al servicio de comedores
industriales institucionales, enfocándonos principalmente al comedor del
Hospital de Ticomán.
En dicho comedor, se hizo un análisis en el área administrativa y operativa
para diagnosticar y mejorar el estado de la empresa aplicando las teorías del
management del cambio.
Para el análisis antes mencionado, se realizaron encuestas tanto a los
empleados como a los clientes que nos permitieron conocer la situación actual
de la empresa y proponer posibles soluciones fundamentadas en la teoría vista
a lo largo del seminario.
El propósito final de la aplicación de modelo del management del cambio,
consistió en la reestructuración y redefinición de los perfiles empresarial y de
gestión, los cuales no existían, mediante la formulación de estrategias
aprovechando al máximo las ventajas competitivas de la empresa.
2
OBJETIVOS
Diagnosticar las posibles crisis o brechas que se puedan presentar en la
organización.
Proponer estrategias para una solución adecuada que beneficie a la
organización para lograr una competitividad sustentable.
Aplicar el modelo del Management del Cambio en la empresa Grupo
Gastronómico Gálvez para generar una reestructuración positiva.
Analizar los posibles resultados que pudieran surgir después de aplicar
el modelo del cambio.
JUSTIFICACIÓN
Debido a que en todas las empresas se generan crisis o brechas
económicas, es necesario aplicar un modelo para solucionar las crisis o
aprovechar las brechas, es por esto que en base a los conocimientos
adquiridos durante el seminario, se puede aplicar el modelo de Management
del Cambio a cualquier tipo de empresa.
Se decidió aplicarlo a un comedor industrial, ya que éste pertenece al área de
alimentos y bebidas comprendida dentro de la rama Turística, así que se
eligió a Grupo Gastronómico Gálvez. La empresa atraviesa por grandes
problemas en su estructura así como por una fuerte crisis económica, lo que
genera las condiciones ideales para proponer medidas de solución.
3
FAYOL Y LA ESCUELA DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN
Henry Fayol fue el que divulgó las ideas de la Escuela del Proceso
Administrativo. Fue un integrante de la Escuela Clásica de la Administración.
En su libro, Administración General e Industrial (1916), plantea que la
administración es una función distinta de las demás tareas de la empresa,
como las finanzas, la producción y la distribución.
La administración comprende cinco funciones:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
4
LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
En su teoría, Fayol, dividió a la empresa en seis actividades o funciones
distintas:
PAPEL DE LOS GERENTES
Consideraba a la empresa como un sistema racional de reglas y
autoridad. El trabajo del dirigente consiste en tomar decisiones, establecer
metas, definir directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las
organizaciones.
Para asegurar el desempeño satisfactorio indicó 16 deberes:
1. Asegurar la preparación cuidadosa de los planes y su rigurosa
ejecución.
2. Cuidar que la organización humana y material sea coherente con el
objetivo, los recursos y los requisitos de la empresa.
5
3. Establecer una autoridad.
4. Armonizar actividades y coordinar esfuerzos.
5. Formular decisiones claras.
6. Organizar la selección eficiente del personal.
7. Definir claramente las obligaciones.
8. Alentar la iniciativa y el sentido de la responsabilidad.
9. Recompensar en forma justa los servicios prestados.
10. Sancionar faltas y errores.
11. Mantener la disciplina.
12. Subordinar los intereses individuales al interés general.
13. Mantener la unidad de mando.
14. Supervisar el orden material y humano.
15. Tener todo bajo control.
16. Combatir el exceso de reglamentos, burocracia y papeleo.
Finaliza su teoría proponiendo 14 principios que deben seguirse para que la
administración sea eficaz:
6
DRUCKER Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
La APO es un procedimiento que se sugiere en el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar. En su obra La Práctica de la Administración,
hizo énfasis en la necesidad de definir objetivos y evaluar los resultados.
Componentes de la administración por objetivos:
7
MAX WEBER Y LA TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
BUROCRACIA
Cualquier sociedad, organización o grupo que se base en leyes racionales
es una burocracia, esta se distingue por tres características principales:
Formalidad: la burocracia son esencialmente sistemas de normas, la
figura de autoridad está definida por la ley, que tiene como objetivo la
racionalidad de las decisiones basadas en criterios impersonales.
Impersonalidad: las personas ocupan cargos o posiciones formales.
Algunos de esos puestos son de figuras de autoridad. Se debe
obediencia a los cargos y no a sus ocupantes, todas las personas siguen
la ley.
Profesionalismo: las burocracias están formadas por funcionarios, que
reciben una remuneración, a través de la cual se obtienen los medios
para su subsistencia. Las burocracias funcionan como sistemas de
subsistencia para los funcionarios.
8
AMITAI ETZIONI Y EL PODER
Según Etzioni, hay 3 tipos o categorías de organizaciones. Cada una
está definida por el tipo de poder que se ejerce sobre las personas. Cada tipo
de poder da origen a un tipo de obediencia (contrato psicológico) o
cumplimiento y como consecuencia, tres tipos principales de organizaciones.
PODER CONTRATO
PSICOLOGICO
ORGANIZACIÓN
Coercitivo
(castigos)
Alienador (obediencia sin
cuestionamiento)
Coercitiva (se controla el
comportamiento)
Manipulativo
(recompensas)
Calculador (obediencia
interesada)
Utilitaria (se obtienen
resultados a través de pactos
con los funcionarios)
Normativo
(creencias y símbolos)
Moral (disciplina interior) Normativa (se realiza la tarea
o la acción en que los
funcionarios creen)
9
ESTRUCTURA DUAL DE OBEDIENCIA
Además de los tres tipos básicos, Etzioni identifica a las organizaciones
que utilizan dos tipos de poder, es decir, tienen una estructura dual de
obediencia.
Consideramos que Grupo Gastronómico Gálvez entra en la clasificación de
“empresa que emplean presidiarios” debido a que utilizan en primera instancia
el poder utilitario ya que los empleados trabajan principalmente por razones
económicas; en segundo término el poder coercitivo dado que los altos
mandos están al cuidado de la forma en que se lleva a cabo el trabajo de una
forma autoritaria y un tanto arbitraria.
PODER COERCITIVO
PODER UTILITARIO
PODER NORMATIVO
Empresas que
emplean
presidiarios
Organizaciones
de combate
Organizaciones
sindicales
10
MODELO DE PETER BLAU Y RICHARD SCOTT
Las organizaciones deben agruparse en categorías estructuradas de
acuerdo con el beneficiario principal; para definir estas últimas es necesario
responder a la pregunta “¿Quién se beneficia con la existencia de la
organización?”
Hay cuatro categorías de participantes que pueden beneficiarse:
Miembros de la organización: ciertas empresas se crean para
prestar algún servicio a sus propios miembros y no a clientes
externos.
Propietarios o dirigentes: las organizaciones que tienen intereses
comerciales y fines lucrativos, también surgen para beneficiar a sus
creadores.
Clientes de la organización: hay organizaciones que benefician a
grupos específicos de clientes. Los hospitales, las escuelas, etc.,
entran en este tipo de organización.
Público en general: hay organizaciones que se crean por la
iniciativa del estado para ofrecer algún tipo de servicio a la
sociedad. Para algunas de estas organizaciones, la satisfacción del
cliente no es un criterio muy importante de evaluación; algunas de
estas organizaciones pueden competir con la iniciativa privada.
11
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
Según Perrow, resulta imposible alcanzar el tipo de organización ideal
debido a que las organizaciones son esencialmente sistemas sociales formados
por personas, por lo tanto las organizaciones reflejan imperfecciones de los
seres humanos.
Perrow señala cuatro problemas que presentan las organizaciones formales:
Particularismo: dentro de la organización, defender los intereses de
grupos externos, por razones de convicción, amistad o interés
material.
Satisfacción de intereses personales: usar a la organización para los
fines propios del funcionario y no de un grupo.
Exceso de reglas: multiplicidad de reglas y exigencias para realizar
actividades; procesos burocráticos.
Jerarquía: divide responsabilidades, detiene el proceso de toma de
decisiones, realza vanidades y estimula la lucha por el poder.
Según Roth la burocracia dificulta el proceso de tomar decisiones, debido a
cinco obstáculos principales:
Mecanicismo: el profesionalismo exige que las personas desempeñen
papeles limitados, con responsabilidades limitadas y autonomía
reducida.
Individualismo: la burocracia alienta el conflicto entre las personas
que desean los puestos de jefatura debido a sus ventajas.
12
Interrupción del flujo de información: en las organizaciones
industriales con una estructura jerárquica, los ejecutivos quienes
toman las decisiones están formalmente separados de los operativos
que son quienes las realizan.
Falta de estimulo frente a las innovaciones: las personas que tienen
poder son peligrosas y nunca se sabe cómo van a reaccionar
Indefinición de responsabilidades: la administración jerarquizada no
se responsabiliza de los resultados y no es posible evaluar su
eficiencia con precisión.
Robert K. Merton decía que el modelo ideal de Weber descuida el peso del
factor humano; en su opinión las empresas no son racionales y presentan
disfunciones o anomalías en las características del tipo ideal, estas
disfunciones son:
Valoración excesiva de los reglamentos
Exceso de formalidad
Resistencia a los cambios
Despersonalización de las relaciones humanas
Jerarquización del proceso de decisión
Exhibición de señales de autoridad
Dificultades para brindar atención a los clientes
13
MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones difieren entre si y al mismo tiempo comparten
similitudes, tales que permiten identificar modelos en los que aquellos
encajan. Un modelo de organización es un conjunto de características que
explican la estructura organizacional y el comportamiento de las personas.
Existen dos modelos principales: el mecanicista y el orgánico.
MODELO MECANICISTA
Es burocratizada, hace énfasis en las reglas e intenta imitar el
funcionamiento estandarizado de una maquina. Las personas tienen poca
autonomía y no hay espacio para improvisar.
Las organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas
y a estar reglamentadas, dan importancia a la jerarquía y al cumplimiento de
las normas.
Algunas características son:
La filosofía de administración hace énfasis en criterios de
desempeño, como la eficacia, la previsibilidad, la seguridad y la
aversión al riesgo.
Las reglas, las normas y los procedimientos están bien definidos y
por escrito. La organización procura proveer todas las posibilidades
de comportamiento y someterlas a las normas.
14
Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos
con responsabilidades específicas y bien definidas las tareas son
muy especializadas.
Los criterios de departamentalización son homogéneas, la
organización busca simetría y uniformidad en su organigrama.
La autoridad esta contrariada; el estilo de liderazgo es autocrático.
La jerarquía es rígida, la fuente de autoridad es la posición de la
persona en la estructura organizacional.
MODELO ORGÁNICO
Las organizaciones de este modelo reducen el grado de formalidad e
impersonalidad. Hacen hincapié en los sistemas sociales y la iniciativa de las
personas; se alienta de comunicación informal y deja de lado la jerarquía y la
especulación en el modelo mecánico.
Algunas características son:
Su filosofía de administración se basa en el desempeño, como la
eficacia, adaptación a cambios necesarios y al riesgo.
Hay participación de los objetivos de la organización, incluyendo las
personas de todo nivel de las organizaciones.
La autoridad es competencia. El liderazgo es democrático.
No existe una especialización, todos tienen las mismas tareas o
ayudan en diferentes aspectos por igual; importa más la capacidad de
resolver problemas de la mejor manera rompiendo reglas.
15
La departamentalización es homogénea. La organización usa tantos
modelos como mejor sean para las operaciones y misiones.
La jerarquía es imprecisa: las personas toman papel de jefe o
subordinado(s) dependiendo de la(s) situación(es).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRUCTURA
PLANEACIÓN
Es la herramienta que permite administrar las relaciones con el futuro; es una
aplicación específica del proceso de toma de decisiones. Las decisiones
buscan influir en el futuro o que se pondrán en práctica en él, son decisiones
de planeación y consiste en:
Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que los medios para
realizarlos.
Imaginar una situación futura y trabajar para construirla.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la
organización y los objetivo a alcanzar.
Dicho proceso de planeación estratégica (o estrategia corporativa). Se aplica a
la empresa en su totalidad y a cada una de sus partes: estrategias de
producción, marketing, de recursos humanos, etc.
16
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La primera variable que afecta al tipo y el modelo de estructura es la
estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para
ejecutar a todos los tipos de planes. Por tanto, el primer requisito para su
eficacia es que sea coherente con la estrategia.
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
Se basa en el criterio funcional, que pueden utilizar las organizaciones
tanto grandes como pequeñas. A partir de una departamentalización funcional,
la estructura puede evolucionar hacia formas más complejas. Combinación de
criterios de departamentalización. En seguida se presentan las más
importantes:
Organización funcional: son conjuntos de tareas interdependientes
orientadas hacia un objetivo singular.; cada una de ellas contribuye a
la realización del propósito/tarea total de una organización.
Organización territorial: se utiliza el criterio geográfico de
departamentalización, cada unidad de trabajo corresponde a un
territorio o parte de un mapa; el criterio geográfico territorial o
regional puede utilizarse cuando la organización opera en un área
grande o en lugares diferentes y cada sitio necesita disponer de cierta
cantidad de recursos o autonomía.
Organización por producto: la empresa no puede trabajar con
varios productos a la vez, si esto ocurre se le asigna a un producto y/o
servicio, una responsabilidad según estos sean importantes.
17
Organización por cliente: es adecuado cuando la organización
atiende a diversos tipos de clientes, con necesidades muy diferentes o
cuando los clientes son iguales pero tienen diferentes necesidades. Es
una forma segura de garantizar la satisfacción de los clientes, son
usuarios tradicionales y usan agencias de publicidad.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRUCTURA
Es la representación de la estrategia explicita, muestra áreas en las que
la empresa está actuando y las formas de lidiar con mercados y clientes. Las
actividades que las personas deben realizar de manera cotidiana, las cuales
están orientadas por políticas y planes operativos.
Además de las unidades de negocios y áreas funcionales, la implantación de la
estrategia exige la creación de pequeñas organizaciones temporales para
administrar los proyectos.
18
POLÍTICA DE PRODUCTOS
Las políticas son decisiones programadas que orientan a otras
decisiones en el día a día de la administración. Las estrategias relacionan a la
empresa con el ambiente, mientras que las políticas coordinan personas,
actividades y decisiones dentro de la organización, de tal forma que pueden
llevarse a cabo las estrategias. Las políticas reflejan los objetivos estratégicos
y orientan a los gerentes y demás empleados en situaciones que exigen
decisión y juicio.
De forma general, las políticas enfocan el comportamiento de las áreas
funcionales y las relaciones de la organización con empleados, clientes,
competidores o cualquier aspecto de su actuación.
19
NUEVOS MODELOS DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES SEGÚN MINTZBERG
Para Mintzberg existen 7 tipos de organizaciones. Cada tipo se
caracteriza por la parte de la organización más importante para sus
operaciones, estas dependen de ciertas condiciones que varían de un caso a
otro. En la siguiente tabla se explica cada tipo de organización.
Tipo de organización Parte más
importante
Características
Empresarial Cúpula estratégica Centralización de las
decisiones en la figura de un
ejecutivo o emprendedor.
Máquina Tecno estructura Energía producida por
técnicos especializados y
gerentes.
Profesional Núcleo operativo Control ejercido por
especialistas independientes.
Diversificada Línea media Gerentes de gerentes que
administran unidades de
negocio.
Innovadora Personal de
investigación y
desarrollo
Énfasis en la búsqueda de
conocimientos para hacer
frente al ambiente dinámico.
Misionaria Ideología Control de las personas por
medio de creencias y
símbolos.
20
Política No hay Conflicto y cambios.
ORGANIZACIONES SEGÚN HANDY
Charles Handy escribió numerosas obras donde previó un futuro
caracterizado por el cambio discontinuo que exige nuevas organizaciones y
nuevas personas con otras calificaciones y modelos de carrera que pasarían
menos tiempo trabajando y más tiempo pensando.
Los tipos de organizaciones que propone Handy son los siguientes:
Símbolos Características
Zeus Organización centralizada, cultura del club. Todos los
caminos llevan al jefe. Semejante a la organización
empresarial de Mintzberg.
Apolo Organización mecanicista, cultura del papeleo. Semejante
a la burocracia de Weber y a la máquina de Mintzberg.
Atenea Organización orientada a las personas, cultura de la tarea.
Semejante al modelo orgánico de Burns y Stalker.
Dionisio Organización orientada a las personas, cultura existencial.
Semejante al modelo profesional de Mintzberg.
21
ORGANIZACIONES SEGÚN MORGAN
Gareth Morgan afirmó que todas las personas tienen imágenes mentales
de las organizaciones en las que trabajan y que cada individuo las visualiza de
manera distinta: por lo anterior, Morgan propone ocho imágenes posibles de
las organizaciones:
Imagen Características
Máquina Énfasis en el sistema mecanicista.
Organismo vivo Semejanza con el modelo orgánico de Burns
y Stalker.
Cerebro Distribución uniforme de la inteligencia y del
conocimiento.
Cultura Interpretación de situaciones con base en
valores similares.
Sistema político Conciliación de intereses en conflicto.
Prisión psíquica Alienación de las personas.
Sistema en flujo y
transformación
Intercambio dinámico con el ambiente.
Instrumento de
dominación
Poder opresivo sobre las personas.
22
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
La idea del aprendizaje organizacional radica en que las organizaciones
son o deben ser sistemas de aprendizaje. Los principales autores que
exploraron esta teoría son:
CYERT Y MARCH
Ellos afirman que toda organización tiene algo de anarquía y que estas
“anarquías organizadas” tienen tres características:
Las organizaciones descubren cuáles son sus metas al analizar sus
actividades en vez de definirlas de forma anticipada.
Las tecnologías que las organizaciones utilizan no son claras, y
sus miembros no entienden sus procesos en su totalidad.
La participación fluye y el desarrollo de las personas en las
actividades cambia en forma constante.
El proceso de decisión para estos dos autores tiene cuatro particularidades:
1. La mayor parte del tiempo, los conflictos permaneces semi-
resueltos.
2. Tendencia a eludir la incertidumbre.
3. Cada vez que surge un problema y la organización logra
resolverlo, se interrumpe la búsqueda de otras posibles
soluciones. Primero se buscan las soluciones conocidas que no
siempre funcionan.
23
4. El proceso de toma de decisiones facilita el aprendizaje
organizacional, ya que aprenden en la misma medida en la que
progresan en a solución.
AYGRIS Y SCHON
Chris Aygris estudió la manera en que el desarrollo personal recibe la
influencia de la situación de trabajo. Afirmaba que todas las personas tienen
un potencial que si se desarrolla, las beneficia tanto a ellas como a las
organizaciones, sin embargo la forma de administrar a las mismas, impide
desarrollar el potencial así como materializar los beneficios.
Aygris fue el primero en desarrollar dos conceptos clave en la idea de
organizaciones en constante proceso de aprendizaje:
Aprendizaje de un solo ciclo: la organización es capaz de detectar y
corregir sus errores con base en sus normas, políticas y objetivos.
Aprendizaje de doble ciclo: la empresa además de detectar y corregir
errores, cambia las normas, políticas y objetivos que lo causaron.
24
SENGE
Peter Senge dice que para que las organizaciones sean exitosas deben lidiar
con el cambio continuo y convertirse en organizaciones en continuo
aprendizaje. También afirma que las empresas deben seguir cinco disciplinas:
Disciplina Características
Dominio personal Tener un alto nivel de autocontrol.
Tener claridad respecto de sus
objetivos.
Modelos mentales Son creencias, actitudes y percepciones
respecto de los clientes, productos,
entorno, funcionarios y otros aspectos
de la empresa. Estos modelos se
transforman en hábitos que difícilmente
se cuestionan o se abandonan.
El éxito de las organizaciones depende
de su capacidad de ver las cosas de
manera diferente y de cambiar
costumbres y procedimientos arraigados
a su cultura.
Visión compartida Entendimiento común respecto del
futuro de la organización. Tener una
visión genuina y aceptada por todos los
miembros es una de las claves del éxito
25
de la organización.
Aprendizaje en
equipo
Un grupo es más inteligente que cada
uno de sus integrantes en forma
individual. La cooperación debe
sustituir las guerras entre los feudos
organizacionales.
Pensamiento
sistémico
Esta disciplina, permite integrar y
comprender a las anteriores. Es
necesario razonar en forma sistémica en
lugar de tener una visión inmediatista.
ESCUELA DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento o garantía de la calidad, es una rama de la filosofía de
la calidad total. Este nuevo concepto se instituyó para que en las empresas,
sobre todo en las internacionales, existieran programas que aseguraran la
calidad de los productos.
Lo anterior se utiliza para mejorar y controlar la calidad de los proveedores
prescindir de la inspección de la calidad de productos que vienen de fuera; es
decir, la empresa debe contar con un departamento de calidad,
26
especificaciones precisas para todos sus productos, sistemas y métodos de
medición, procedimientos explícitos para lidiar con los defectos, entre otros.
La inspección que realiza una empresa sobre otra con respecto a la calidad,
sirve para decidir si un proveedor continúa siéndolo o para elegir nuevos
proveedores.
Existen normas internacionales que estandarizan y regulan la calidad en las
empresas, como lo hace la Organización Internacional para la Estandarización
(más conocidas como ISO por sus siglas en inglés). De las normas ISO, LA
SERIE 9000 se creó para sintetizar diversas normas que regulaban las
relaciones entre proveedores y compradores. Los países empezaron a adoptar
estas normas para reconocer a los proveedores internacionales, así, los países
adoptaron procedimientos que garantizan la calidad de los productos
importados.
En el caso de Grupo Gastronómico Gálvez, S.A. de C.V., este cuenta con
certificaciones internacionales de calidad como es la ISO 9000, que desde el
año 2007, Garantiza la calidad del servicio que brinda la empresa.
Asimismo, la empresa cuenta con la certificación TIF (Tipo de Inspección
Fiduciaria) que es un reconocimiento que la Secretaría de Agricultura,
Ganadería y Desarrollo Rural (SAGAR) otorga a las plantas procesadoras de
carnes que cumplen con todas las normas y exigencias del Gobierno
Mexicano, en cuanto a su tratamiento y manejo de sanidad se refiere. Esta
certificación trae consigo una serie de beneficios a la industria cárnica, ya que
le permite la movilización dentro del país de una manera más fácil ya que
27
cuenta con la garantía de la calidad sanitaria con la que fue elaborado el
producto.1
Otra certificación de calidad con la que cuenta es el Distintivo H, que otorga
la Secretaría de Turismo y la Secretaría de Salud a aquellos establecimientos
fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles,
cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los estándares de higiene que marca la
Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 2004.2
PLANEACIÓN
El proceso de planeación es una herramienta para administrar las
relaciones con el futuro. Comprende tres etapas principales:
1 http://www.restaurantesdemexico.com.mx/205/Reportaje_Certificacion_T.i.f.__Un_Sello_De_Calidad_Que_Brinda_Seguridad.html#
2 http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_9231_distintivo_h
28
OBJETIVOS
Son resultados deseados que las personas y organizaciones pretenden alcanzar
mediante la aplicación de esfuerzos y recursos. Se deben expresar en términos
numéricos y estar asociados con indicadores específicos de desempeño.
TIPOS DE PLANES
Se pueden clasificar de acuerdo con el criterio de permanencia en:
Planes Temporales, estos dejan de existir cuando se alcanzan los
objetivos planeados.
Planes Permanentes contienen las decisiones programadas que deben
utilizarse en situaciones predefinidas.
NIVELES DE LA PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL
PLANES ESTRATÉGICOS
Es el proceso de definir la misión y objetivos de la organización, considerando
las amenazas y oportunidades del ambiente y otros factores.
PLANES FUNCIONALES
Llamados también estrategias o planes administrativos, departamentales, se
elaboran para posibilitar la realización de los planes estratégicos.
29
PLANES OPERATIVOS
Es el proceso de definir medios para la realización de objetivos, como
actividades y recursos, estos también son llamados estrategias operativas que
especifican las actividades y recursos que son necesarios para realizar
cualquier especie de objetivos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia es el camino para asegurar el desempeño y supervivencia
de la organización. Abarca la definición de los objetivos de la organización y
los caminos para alcanzarlos.
La planeación estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos
que debe tomar la organización y los objetivos a alcanzar en un tiempo
determinado.
Proceso de planeación estratégica.
30
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA
El análisis de la situación estratégica puede ser el punto de partida para
elaborar el plan estratégico de una organización. Los principales componentes
a considerar en el análisis de dicha situación son:
MISIÓN
La misión establece el propósito o razón de ser de la organización o su utilidad
para los clientes, y responde a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros
clientes? ¿En qué negocio estamos?, ¿Que necesidades estamos atendiendo?,
¿Cual es nuestra utilidad para los clientes?
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Busca información sobre los resultados que la organización obtiene, en
comparación con sus objetivos y desempeño de la competencia. Este se enfoca
en los siguientes puntos principales: participación de los clientes en la
facturación, participación de productos y servicios en la facturación,
participación en el mercado y análisis de ventajas competitivas.
Participación de los clientes: el diagnostico debe buscar información sobre
cuáles y cuántos son los clientes, en que mercados se sitúan y cuál es el
volumen de negocios que tienen con la organización.
31
Participación de los productos: este análisis muestra la contribución de la
facturación de los productos o servicios en cuanto al desempeño de la
empresa.
Participación en el mercado: Aquí se analiza el desempeño de la participación
en el ramo de negocios en el que actúa la organización. Este informe muestra
el crecimiento de los diversos competidores y las preferencias del consumidor.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE
Las amenazas y oportunidades del ambiente deben ser objeto de
constante preocupación en la organización. Hay diversas maneras de dividir el
ambiente en componentes para facilitar su análisis, los elementos que deben
considerarse siempre son los siguientes:
Ramo de negocios
Cambios tecnológicos
Situación económica
Sociedad
32
ANÁLISIS INTERNO
La identificación de fortalezas y debilidades dentro de una organización
es otra base del proceso de planeación de la estrategia, y una herramienta para
identificar estas es el análisis del desempeño.
ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
La evaluación del desempeño puede segmentarse de acuerdo con las áreas
funcionales de la organización, enfocándose específicamente en las
debilidades que existen en cada una de ellas.
BENCHMARKING
Conocido como evaluación comparativa, es la técnica por medio de la cual
una organización mide su desempeño contra el de otra u otras organizaciones,
competidoras o no, pero que hagan algo de manera particularmente bien. La
idea es buscar las mejores prácticas en la administración a fin de integrarlas y
obtener ventajas competitivas.
33
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO SEGÚN ANSOFF
El crecimiento es una tendencia natural y deseable del mundo de la
organización. La matriz de Ansoff es una herramienta que analiza dos
variables del crecimiento: el producto y el mercado. La matriz clasifica las
estrategias empresariales en cuatro categorías: penetración en el mercado,
desarrollo en el mercado, desarrollo de producto y diversificación
Penetración en el mercado es la estrategia de explotar productos
tradicionales en un mercado tradicional.
Desarrollo de mercado es la estrategia de explotar un mercado nuevo
con productos tradicionales.
Desarrollo de productos es la estrategia de explotar un mercado
nuevo con productos tradicionales.
Diversificación es la estrategia de explotar nuevos mercados con
productos nuevos.
34
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER
Un aspecto importante a considerar en la planeación de la estrategia es la
forma de lidiar con la competencia. Michael Porter propone tres estrategias
competitivas: diferenciación, liderazgo de enfoque en costos.
La estrategia de la diversificación consiste en intentar proyectar una solida
identidad propia para el servicio o producto, que lo distinga con claridad de
los competidores.
En la estrategia que busca el liderazgo a través del costo, el objetivo no es
diferenciarse de los competidores, si no ofrecer un producto o servicio más
económico.
Según Porter, la estrategia de enfoque consiste en elegir un nicho o un
segmento del mercado y enfocarse en él.
OTRAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
A continuación se describen las estrategias más conocidas:
Innovación: Consiste en dirigir el proceso de creación de nuevos
productos y servicios.
Estrategia de oportunidad: Consiste en aprovechar determinados
periodos o situaciones como Navidad, Día del Padre, modas, etc.
Estrategias de estabilidad: Esta es característica de las empresas
que no quieren crecer, a veces esta estrategia es una necesidad. Eso
35
ocurre cuando la compañía actúa en un ramo de negocios que no
crece o que no ofrece nuevas oportunidades.
Estrategias de reducción de gastos: Las estrategias de reducción de
gastos se torna necesaria cuando la organización se ve amenazada y
su eficiencia comprometida. Una empresa puede reducir gastos por
medio de: la eliminación de líneas de productos, la desinversión o
venta de negocios a empresas competidoras y la liquidación de
negocios.
Reacción: Esta significa actuar en función del comportamiento de los
competidores hay diferentes tipos de reacción. Una variante de la
reacción es la imitación, la estrategia de copiar deliberadamente un
producto vencedor.
SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Es una de las herramientas que se utilizan para seleccionar estrategias. En
esencia dicho ciclo es la idea de que los productos nacen, maduran y
eventualmente mueren. Cuando una empresa crea un producto que antes no
existía, la estrategia es del tipo emprendedor y privilegia el crecimiento, sin
preocuparse por la competencia, que es prácticamente nula.
36
De acuerdo con Murdick, el ciclo de vida se divide en 4 etapas:
BCG
Matriz desarrollada por el Boston Consulting Group, también llamada matriz
de crecimiento y participación. La matriz permite clasificar a las unidades de
negocios de acuerdo a su participación en el mercado.
Estrellas: Son los productos que tienen una alta participación en un
mercado con altas tasas de crecimiento y que, por lo tanto, cuentan
con un alto potencial de ganancias.
37
Signos de interrogación: Son los productos que tienen una pequeña
participación en un mercado con altas tasas de crecimiento.
Vacas lecheras: Son productos que tienen una alta participación en
mercados estabilizados, con pequeñas tasas de crecimiento.
Perros: Son productos que tienen una pequeña participación en
mercados con pequeñas tasas de crecimiento; necesitan inversión
para sobrevivir y no ganan lo suficiente.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La planeación de una estrategia es la etapa dentro de una cadena de medios y
fines. Para que sea posible ponerse en práctica, la estrategia se divide en otros
planes y medios. Los principales son: planeación en las áreas funcionales,
políticas, planes operativos, proyectos y estructura organizacional.
PLANEACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
Para lograr los objetivos estratégicos, la organización elige diferentes cursos
de acción. Estos cursos son planeados y ejecutados por las áreas funcionales
de la organización (marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y
tecnología); estas tienen la responsabilidad de su implantación por medio de
estrategias funcionales.
El grupo gastronómico Gálvez muestra sus certificaciones como una estrategia
al igual que su competitividad potencial frente a sus similares en el mercado.
38
POLÍTICAS Y PLANES OPERATIVOS
Además de planear las aéreas funcionales, las estrategias corporativas se
implantan por medio de políticas y planes operativos.
POLÍTICAS
Las políticas son decisiones programadas que orientan otras decisiones. Las
estrategias relacionan a la empresa con el ambiente, mientras que las políticas
coordinan personas, actividades y decisiones dentro de la organización, de
modo que puedan llevarse a cabo las estrategias. De manera general, las
políticas enfocan el comportamiento de las áreas funcionales y las relaciones
de la organización con sus empleados, clientes, competidor eso cualquier otro
aspecto de su actuación.
PLANES OPERATIVOS
Todos los tipos de planes operativos son instrumentos para implantar la
estrategia. Cronogramas, decisiones, presupuestos y otros tipos de planes,
como normas y procedimientos corporativos y funcionales, son todos reflejos
de decisiones sobre el futuro que intentan poner en práctica las estrategias.
En el Grupo gastronómico Gálvez se tienen políticas establecidas que ayuda al
buen funcionamiento de la empresa estas se deben estudiar para saber si son
las más adecuadas o se debe de hacer una revisión de estas para
reestructurarlas y cambias algunas.
39
En el grupo los planes operativos que se utilizan son los cronogramas ya que
en estos se plasman las actividades que se deben de llevar a cabo en cierto
tiempo.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
La formulación y la implantación de la estrategia se complementan por la
actividad del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la
ejecución de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de evaluación y control de los resultados de la
organización tienden a hacer énfasis en el resultado financiero final. Una de
las herramientas que intenta dar un panorama general de los indicadores de
desempeño (o factores críticos de éxito) es el cuadro de mando integral. Esta
técnica se concentra en 4 dimensiones importantes del desempeño de la
empresa llamadas perspectivas, y cada una de ellas se divide en medidas
especificas, que pueden dividirse en indicadores.
40
PENSAMIENTO SISTEMICO COMO GUIA PARA
ALCANZAR EL MANAGEMENT DEL CAMBIO
Es la quinta disciplina de Peter Senge con la cual se puede llegar a un
nivel de evolución empresarial donde la compañía pasa de tener una simple
administración a tener una administración en constante cambio adaptándose a
la dinámica de un mundo en globalización. Conforme a lo aprendido en el
seminario, Management del Cambio en Turismo, debe aprenderse todo del
pensamiento sistémico y pasar por todas las escuelas de la administración para
poder llegar a esta teoría, la cual es la filosofía Senge que ayudará a crear
cambios constantes y continuos en la organización, en este caso los
aplicaremos en el Grupo Gastronómico Gálvez; sin embargo, antes de
adentrarnos a la empresa hace falta recordar de que trata el pensamiento
sistémico, siendo esto lo que a continuación se explicará.
El pensamiento Sistémico permite comprender a las organizaciones con la
finalidad de lidiar con el cambio constante para llegar a ser empresas de
aprendizaje visualizando a la organización como parte de un universo a la
cual afectan acciones externas y no está aislada si no hay que identificar los
conjuntos de un todo para determinar la realidad de la empresa a tratar.
El pensamiento sistémico tiene como base la complejidad la cual se
fundamenta en el gran numero de problemas y variables presentes en la
organización y la capacidad de lidiar con los mismos ya que la mayoría de los
problemas y situaciones son resultado de muchas otras causas que a simple
vista no se pudieran detectar ya que la sociedad moderna ofrece problemas de
41
naturaleza diferente ocasionados por la interacción de diferentes factores que
antes no existían.
SOLUCIONES COMPLEJAS PARA PROBLEMAS COMPLEJOS
Las soluciones son herramientas que auxilian a lidiar con la complejidad del
enfoque del pensamiento sistémico las cuales permiten:
Visualizar la interacción de los componentes que forman totalidades
o conjuntos complejos.
Entender la multiplicidad e interdependencia de las causas y variables
de los problemas complejos.
Crear soluciones para problemas complejos.
Aquí el pensamiento sistémico con su perspectiva de interpretaciones y
soluciones complementa el conocimiento especializados de la administración
básica, ya que enfoca los problemas y situaciones como un todo y lo visualiza
desde otra perspectiva.
LA IDEA DEL SISTEMA
El punto de partida del pensamiento es la idea de un sistema, este es un todo
complejo formado por varias partes o elementos los cuales interactúan y
funcionan como un todo.
42
Los sistemas están formados por dos tipos de componentes o partes:
Físicos o concretos
Conceptuales o abstractos
En relación al caso práctico de Grupo Gastronómico Gálvez podemos definir
estos componentes muy fácilmente siendo los físicos todos los equipos con
que cuenta la empresa, las estufas, cocinas, material, las instalaciones y el
personal.
En cuanto a los conceptuales son las ideas del modelo de organización que
tienen, la simbología en las estructuras y el comportamiento organizacional
del personal.
ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS
Al estructurar un sistema podemos ver que se conforman por tres partes las
cuales son las entradas, procesos y salidas; siendo las entradas los elementos
físicos de los que está compuesto el sistema, dentro de los procesos podemos
ver que son los sistemas dinámicos que interconectan y transforman a los
elementos de entrada en resultados y finalmente las salidas son los resultados
del sistema. Sin embargo el ciclo de un sistema requiere de una
retroalimentación que tiene la finalidad de ser un control que permite
visualizar si se lograron los resultados esperados.
43
Dentro del caso práctico ya mencionamos las entradas, las cuales serían toda
la infraestructura de la empresa, los procesos serían el personal y el
financiamiento así como el modelo de gestión (estrategias y objetivos
adecuados que intentamos implementar) para transformar la materia en
resultados esperados, para que finalmente estos sean el dar servicios de
alimentación industrial, pero para ello se necesito de un sistema al cual
visualizamos para poder llegar a esos resultados.
TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Surge con el científico Alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien vio que la
ciencia necesitaba visualizar las cuestiones desde un enfoque más amplio y
holístico para delimitar bien los cuestionamientos de fondo, así que formulo
las ideas básicas de la teoría de los sistemas surgiendo con esto la
interdependencia de las partes y el tratamiento complejo de la realidad
compleja.
La interdependencia de las partes, se fundamenta en que para entender es
preciso analizar no solo los elementos sino también sus interrelaciones,
surgiendo así la exigencia de explorar mas sistemas de alrededor con todas sus
particularidades para así comprender mejor y crear una acepción más acertada.
En cuanto al tratamiento complejo de la realidad compleja se necesita utilizar
enfoques de la naturaleza sistémica aquí depende mucho el criterio del
observador de como el visualice el ambiente en el que se desenvuelve dicho
sistema y como interactúa en el.
44
ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Lo fascinante del enfoque sistémico es su mera aplicación ya que como hemos
visto nos hace ver a la organización como un todo visualizando una
comprensión de los elementos que interactúan, siendo el social y el técnico los
más visibles.
El sistema técnico es el formado por los recursos físicos y el social por las
manifestaciones de los individuos.
ANALISIS Y PLANEACIÓN DE LOS SISTEMAS
La capacidad de planear y construir sistemas que funcionen bien es necesaria
tanto para la eficacia de las organizaciones como para la calidad de vida de los
usuarios, para analizar o planear sistemas, los elementos son:
Ambiente: Este está formado por otros sistemas que se organizan en
otros aún mayores, lo que importa aquí es ver la relación de
interdependencia del nuestro sistema con otros ambientes, las fuentes
de recursos, los destinatarios de productos o servicios y las reglas a
observar.
Objetivos: En cualquier proceso de análisis es fundamental entender
los objetivos reales y pretendidos por la organización con esto se
visualiza la dimensión correcta de los componentes y los procesos a
tomar. En este caso los objetivos son sinónimos de principios que
orientan el ensamblaje y la operación del sistema.
Los componentes: Estos dependen de los objetivos.
45
El proceso: es la manera en que se relacionan los componentes para
crear una secuencia de operaciones o procedimientos que produzcan
los resultados esperados.
Administración y control: El objetivo de la administración es
garantizar la realización de los objetivos, el control se inspira en el
principio de la retroalimentación que genera información capaz de
generar el funcionamiento del sistema.
Con respecto al caso de Grupo Gastronómico Gálvez su ambiente se iría desde
un sentido macroeconómico ya que la interdependencia que tiene por el
momento es en el aspecto económico, político, social, nacional y todo los
factores externos que haga con el estado lo involucran debido a que presta sus
servicio a organizaciones gubernamentales y así mismo se rige por las layes
económicas del país las cuales afectarían su estabilidad económica.
Dentro de sus objetivos, la finalidad del sistema se visualiza como el prestar
servicios de alimentos a cambo de una remuneración adecuada y justa donde
ambas partes salgan ganado, por una parte servicios y por otra dinero a cambio
de dichos servicios. Dentro de los indicadores que se pueden visualizar para
ver el cumplimiento del objetivo de la remuneración monetaria es el numero
de comidas anuales que se prestan a diversas instituciones y la cantidad de
dinero ingresada por ese concepto a la compañía, así como, el aumento de
licitaciones o clientes para el próximo año lo que haría ver que la empresa se
está dando a reconocer nacionalmente por lo cual amplia su mercado
constantemente.
46
Otro de sus objetivos es la cliente final el cual es todo tipo de cliente del sector
gobierno sin embargo aquí lo estratifican por nichos ya que sus servicios se
enfocan por nichos específicos entre pacientes, doctores y servidores de la ley
y orden, cada uno con un menú y servicio especifico sin hacer de lado la
calidad intrínseca en cada uno de esos nichos.
Dentro de los componentes de ese sistema son toda la infraestructura y las
personas así como las certificaciones y actualizaciones constantes por parte de
la empresa, siendo la naturaleza de dichos componentes muy variada, dentro
de la infraestructura encontramos instrumentos y maquinas de importación.
Así mismo en los procesos se ven algunas deficiencias en cuanto al modelo de
gestión así como en la optimización de procesos y logística de entregas en
algunos puntos estratégicos.
Llegando finalmente a la administración la cual se tendría que reestructurar
poco a poco para poder alcanzar los objetivos ya que no hay perfiles, puestos
ni estrategias definidas que ayuden al cumplimiento de los objetivos.
47
I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA GRUPO
GASTRONÓMICO GÁLVEZ
ANTECEDENTES
Grupo Gastronómico Gálvez es una empresa 100 % mexicana, fundada en el
año de 1991 por el Lic. Ramón Gálvez Mayol, iniciando con el primer
comedor dentro del Hospital Nacional de Homeopatía. La empresa está
dedicada a brindar servicio de alimentación a comedores industriales
institucionales, servicio de box lunch y productos congelados. Se especializa
en la preparación de alimentos tanto a pacientes como a los trabajadores de la
misma institución elaborando menús especializados acordes a las necesidades
de cada cliente y su nivel socioeconómico.
La empresa inicio sus operaciones con muy poco personal en oficinas y
comedores con un total de 24 empleados, por lo que las mismas personas
desempeñaban varias funciones ; las oficinas y almacenes empezaron en una
casa rentada, que con el tiempo, al crecer la empresa, adquirió un terreno
ajustándolo a las necesidades crecientes con los lineamientos de
certificaciones internacionales del Distintivo H y con tecnología de punta,
siendo este sitio el domicilio actual de la empresa con un total de 900
colaboradores.
Grupo Gastronómico Gálvez, cuenta con un rol de gerencia netamente
familiar, aunque su activo no es de propiedad de la misma, sin embargo existe
un alto involucramiento por parte de los integrantes de la cúpula empresarial
en las decisiones de la empresa que se basan en el parentesco.
48
La empresa está ubicada en Rincón de las Dalias 15 Delegación Xochimilco,
Colonia Bosques Residencial Sur; actualmente cuenta con un mercado amplio
dentro del D.F., en el área de comedores públicos industriales llegando a ser
uno de los principales distribuidores dentro de este sector.
MISIÓN
“Producir calidad todos los días”
VISIÓN
Seguir siendo la empresa líder en dar servicio de calidad, precio y manejo
higiénico en los alimentos, a nivel de comedores industriales institucionales.
OBJETIVO PRINCIPAL DE LA EMPRESA
El objetivo principal de la empresa es el de posicionarse dentro del mercado
de distribuidores de comidas industriales a nivel institucional en el Distrito
Federal y Estado de México, logrando con esto ser el mayor proveedor de
servicios de comedores industriales del área metropolitana poseyendo la
mayor cantidad de clientes del sector publico en el área gubernamental.
49
PLAN DE DESARROLLO
Grupo Gastronómico Gálvez tiene como plan a mediano plazo la adquisición
de nueva tecnología de vanguardia traída desde Alemania, con la finalidad de
implementarla para tener mayor competitividad en el mercado, mejorando la
calidad de su materia prima en el traslado, minimización de tiempos de
procesamiento y sobre todo en la preparación de los alimentos en los
comedores industriales. Se pretende comprar el equipo siguiente:
Células de abatimiento (impiden la formación de microorganismos
que afectan la descomposición de los alimentos)
Marmitas (instrumentos utilizados para calentar sin gas)
Incrementar el número de camionetas con Termo Kim (se emplean
para la refrigeración en el traslado de la materia prima)
GENERALIDADES DE GRUPO GASTRONÓMICO GÁLVEZ
La empresa cuenta con varias certificaciones que hacen la distinción por su
calidad en los procesos, y requerimientos de empresas a nivel nacional e
internacional.
Cuenta con las siguientes:
ISO 9000
Distintivo H (desde 2006)
Internacional
TIF (Carne)
50
Dentro de las innovaciones tecnológicas, Grupo Gastronómico Gálvez cuenta
con avances en el campo de los alimentos siendo estos los siguientes:
Células de Abatimiento (evita que los alimentos guarden
microorganismos para que no se descompongan rápidamente)
Camionetas Termo Kim (guarda a una temperatura adecuada la
materia prima mientras es transportada evitando daños en la
misma).
Por su gran tamaño y diversificación dentro de su mercado, la empresa
cuenta con varios comedores a lo largo de todo el Distrito Federal:
Unidad Ticomán
Hospital Juárez
Hospital Samuel
Hospital de Perinatología
Hospital de la Mujer
Escuela de Policías
Escuela de Granaderos Unidad Balbuena
Tribunales
Secretaría de Gobernación
Además para imprevisto la empresa cuenta con una cocina central, la
cual facilita a las cocinas menores la capacidad para así brindar un servicio de
primera adaptándose a los clientes, proporcionándoles todas las facilidades
posibles para eventos gubernamentales o grandes servicios de comedor,
51
contando con gran variedad de menús como comidas hechas por especialistas
para adaptarse a todo tipo de cliente
POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
Honradez y ética
Respeto y compañerismo
Asistencia y puntualidad
Valores morales
Uso de uniforme limpio y completo
Aseo personal (Por el Distintivo “H”)
ESTRATEGIAS DE GRUPO GASTRONOMICO GÁLVEZ
Costos menores a los de la competencia
Calidad en todos su procesos y sus productos
Uso de productos a granel y de marca reconocida
La forma de presentación del servicio lo hacen único
Manejo de marcas similares a la competencia con el fin de
equilibrar los precios
Explotación debilidades de los competidores
52
Gerente General
Control de
Calidad
Asistente de
Administración
Coordinador de
Compras
Coordinador de
Mantenimiento y
Servicios Generales
Departamento de
Contabilidad y
Recursos Humanos
Coordinador de
Comedores
Servicios Médico
Rutas (1-4)
Jefe de Choferes
Comedores
(1-40)
- Chef Ejecutivo
- Supervisor
General
Distintivo H
ORGANIGRAMA GENERAL
GRUPO GÁLVEZ S.A. DE CV.
ORGANIGRAMA
53
II. ANÁLISIS DEL COMEDOR INSTITUCIONAL
UNIDAD TICOMÁN
PERFIL DE LA EMPRESA
MISIÓN
“Producir calidad todos los días”
VISIÓN
Seguir siendo la empresa líder en dar servicio de calidad, precio y manejo
higiénico en los alimentos, a nivel de comedores industriales institucionales.
OBJETIVOS DEL COMEDOR TICOMÁN
Control de costos del comedor en términos generales.
Mantener el manejo higiénico de los alimentos para seguirnos
certificando cada año.
POLÍTICAS
Uso permanente del uniforme
Comedor limpio y completo
Puntualidad personal y uniforme limpio:
o Hombres: rasurados, sin joyas o relojes, cabello corto y peinado,
zapatos limpios, uñas cortas.
54
o Mujeres: aseadas, sin aretes o anillos, relojes, uñas cortas, sin
maquillaje.
ESTRATEGIAS
Dar un precio justo a los alimentos gourmet que se preparan.
Brindar calidad a un precio accesible.
Selección de nuestros productos con proveedores certificados (TIF;
DISTINTIVO H, NOM)
COMPETITIVIDAD POTENCIAL DE LA EMPRESA (VENTAJAS
COMPETITIVAS)
Certificaciones Distintivo H, TIF, Internacional
Precio
Personal calificado, especializado y certificado
Menú gourmet
Oportunidad de financiamiento (pago de mes vencido)
55
Comedores (1-40)
Supervisor ó
Gerente
Chef ó Mayora
Cocineros
Auxiliares
Generales
Ayudante de
Cocina
Rutas (1-4)
Choferes
Cargadores
ORGANIGRAMAS COMEDOR TICOMÁN
(AUXILIARES DE COMEDORES Y RUTAS)
56
PERFIL DE GESTION
GENTE Y SU CULTURA
Los trabajadores que laboran en la unidad Ticomán pertenecen a un estrato social
de clase media y media baja, cuentan con un nivel de estudios que va desde el nivel
superior hasta especialidades en los altos mandos, y de educación básica en los
puestos operativos.
VALORES Y CREENCIAS
Existen buenos principios dentro de los empleados de la organización, son
honorables, responsables, puntuales, honrados, honestos, respetuosos, proactivos y
tienen iniciativa propia. Todos son católicos.
APTITUDES
Se deben de forjar las aptitudes necesarias para el trabajo a realizar.
ACTITUDES
Tienen creatividad, están siempre dispuestos, flexibles, agradables, accesibles,
amables, existen arraigos de muchas creencias, existe actitud pasiva, activa y
competitiva en toda la organización, sin embargo en la cúpula empresarial existe
una gran competitividad.
57
MODELO DE GESTIÓN
Mecanicista, autocrático.
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
ANÁLISIS FODA
En la siguiente tabla, se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ser la empresa de comedores industriales
institucionales mejor posicionada dentro del
mercado.
Tener el 40 % del mercado.
Contar con las certificaciones ISO9000,
Distintivo H y TIF (Carne).
Tener equipo de alta tecnología.
Tener las camionetas Thermo King.
Ampliar el número de comedores
industriales para ganar más licitaciones.
Obtener la certificación CANIRAC.
Tener un recurso humano mejor capacitado
y por ende un mejor producto final.
Hacer estructuración del organigrama de la
empresa.
Establecer bien los procesos, para ser más
competitivos en el mercado.
Evitar la alta rotación de personal que se
tiene
Evitar que los empelados se vayan con la
competencia y se conozcan los
58
Reconocimiento por la calidad en el
servicio y sus productos.
La empresa es competitiva y siempre busca
la innovación para mejorar el servicio que
se ofrece.
procedimientos de la empresa.
DEBILIDADES AMENAZAS
Demora en los pagos de los trabajadores.
le de las prestaciones de ley ni los
materiales necesarios (uniformes) hasta que
cumplan tres meses de laborara dentro de la
empresa
Falta de estrategias en el área
administrativa.
No se cuenta con las instalaciones
adecuadas.
Falta de organización en el almacén.
Falta de cultura laboral entre los
trabajadores.
Falta de cultura laborar entre los empleados.
El pago de los servicios lo absorbe el
gobierno y este no tiene una estabilidad en
pagos.
Las condiciones donde se acondicionara el
nuevo comedor cuando se gana una
licitación.
Cuando este gobierno termine su periodo,
pueda que las relaciones públicas con el
nuevo no tenga la preferencia por Grupo
Gastronómico Gálvez.
El crecimiento de la competencia a base de
su publicidad y actualización.
Que crezca el descontento de los
comensales y gane una mala reputación.
La incursión de nuevos comedores
industriales.
Que otros comedores industriales tengan
mejores ventajas competitivas como su
página web, posicionamiento en el mercado.
La constante inestabilidad del cambio de
moneda de Euro y Dólar a Pesos.
59
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
GRUPO
GASTRONOMICO
GALVEZ
GRUPO
SERVICOIN
ALIMEX
Estructura organizacional definida X X
Desarrollo de nuevos productos X X
Marketing X X
ISO 9001-2000 X X X
Distintivo H X X X
Sistema de abastos X X
Departamento de calidad X X
Comida elaborada X X
Box lunch X X
Nutriólogos X X X
Servicio de diseño de comedores y restaurantes X X
Servicio de banquetes X X X
Certificación sanitaria de productos cárnicos, embutidos y
lácteos
X X
Sucursales X X
Adaptación al presupuesto X X
Servicio de auditoría al servicio actual X X
Control de salud periódico al personal X X
60
ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS
A continuación se presenta el análisis de cada una de las encuestas aplicadas a
empleados y clientes del Comedor del Hospital de Ticomán.
DIAGNOSTICO DEL TIEMPO
1. ¿Los tiempos para realizar sus actividades están en los parámetros
necesarios?
Un poco más de la mitad del personal considera que las actividades se realizan en
tiempos correctos y establecidos, sin embargo un 39 % piensa que no, por lo que es
una cantidad importante y hay que descubrir cuáles son las razones por las que
creen que sus actividades no son asequibles en los tiempos deseados.
61%22%
17% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
61
2. ¿Está de acuerdo en que hay escasez de tiempo para las actividades que
desempeña?
Esta pregunta nos confirma lo mismo que la anterior, solo que desde una
perspectiva diferente, la encuesta da una resultante inversamente proporcional, por
lo que hay que profundizar en que es lo que el 40% del personal está requiriendo
para estar en tiempos, a su vez esto nos estará dando una calificación del timing.
3. ¿Estás de acuerdo con su tiempo de receso?
En su mayoría los empleados consideran que su tiempo de receso es más que
necesario, por lo que se piensa no hay un disgusto ni disconformidad por parte del
tiempo de su descanso. Un 11 % dice a veces, sin embargo son casos
extraordinarios.
33%
39%
28% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
67%
22%
11% 0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
62
4. ¿Está de acuerdo con el tiempo de respuesta que su jefe asume al momento
de que usted necesita algo para realizar sus actividades?
Como puede notarse en la grafica la respuesta de atención por parte de los jefes no
está siendo inmediata, lo que nos ocasiona dos problemáticas, uno de ellos es el
por qué el jefe no atiende las necesidades de su subordinado, y la segunda es por
qué necesitan de su jefe para realizar sus actividades y no poder ser proactivos,
falta de control interno y procedimientos.
5. ¿Está de acuerdo en que los tiempos en que realizan sus actividades
producen stress?
Es de suma importancia la resultante de esta pregunta, ya que un empleado con
stress no hace su labor con los mejores resultados, y vemos que más de la mitad del
80% se considera estresado mientras trabaja. La administración debe tener las
estrategias necesarias para hacer un ambiente agradable.
44%
6%
50%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
33%
17%
50%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
63
6. ¿Cuáles son los factores que mayor incidencia tienen en sus pérdidas de
tiempo para realizar sus actividades?
Las principales causas por las que existe pérdida de tiempo en mención de
importancia son:
Falta de material
Falta de organización en los procesos
Platicas innecesarias
Llegar tarde, sobre todo porque la hora de entrada es sin uniforme,
entonces hay un tiempo perdido.
7. ¿Cómo podría solucionarlos?
13%
37%27%
23%
LLEGAR TARDE
FALTA DE MATERIAL
12%
15%
25%12%
12%
12%12%
CUMPLIR HORARIOS CON UNIFORMES PUETSOSSER EFICIENTE
QUE EXISTA EL MATERIAL A TIEMPO
TRABAJAR EN EQUIPO
64
Los empleados tienen la mejor disposición para poder mejorar su desempeño
laboral, y tratarían de mejorarlos de la siguiente manera:
Que exista material a tiempo.
Ser más eficientes
Llegar a la hora de entrada pero ya listo para trabajar con uniforme y
todo lo requerido para iniciar el trabajo.
Estandarizar tiempos de procesos,
Que exista una mejor organización.
Estos puntos fueron expresados por los empleados, pero se necesita saber si
dentro de los procesos de administración están incluidos, pero no se están
realizando o se están realizando pero con fallas.
65
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. ¿El Dueño o director general de la organización protege al personal?
La mayoría de los empleados tienen la impresión de que no tienen protección
laboral y esto manifiesta inseguridad como conjunto, así mismo esto se ve
reflejado en el trabajo mismo ya que afecta directamente en la actitud de los
trabajadores.
2. ¿Considera usted que lo mas importante en esta organización son las
personas?
Esta pregunta puede tener una doble interpretación (personas al interior y al
exterior, sin embargo haciendo deducciones de acuerdo a la primer pregunta se
toma en cuenta que esta entendida por personas al exterior).
17%
56%
22%
5%
SI
NO
A VECES
NUNCA
94%
0%6%0%SI
NO
A VECES
NUNCA
66
La mayor parte de los empleados tiene la certeza de que las personas
(clientes) son la parte más importante de la organización ya que los procesos así lo
reflejan. Esto da una buena imagen de la empresa al exterior y crea confianza en la
misma, lo cual da una pauta para crecer en el mercado.
3. ¿El crecimiento profesional en esta empresa está asegurado?
Las personas tienen la impresión de que pueden ser reemplazadas en cualquier
momento y que su futuro en la empresa es incierto lo cual crea una falta de
estimulo y de compromiso hacia la misma.
4. ¿En esta organización es mejor tener una “palanca” (amigo con alto rango)
que trabajar duro?
0%
78%
22%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
11%
39%44%
6%
SI
NO
A VECES
NUNCA
67
Esta gráfica refleja que ha habido casos de “apalancamiento” al interior de la
empresa que son notables, sin embargo la tendencia es a trabajar duro para tener un
lugar en la empresa.
5. ¿Esta organización da a conocer la historia de la empresa a los empleados?
Es bastante claro que a los altos mandos de la empresa no les interesa que sus
empleados conozcan como es que la empresa ha llegado a posicionarse en el lugar
que ocupa hoy en día en el mercado. Esto genera en el interior una falta de
identidad con la misma y por lo tanto poco compromiso hacia la visión en conjunto
que se podría tener si fuese el caso contrario; también hace hincapié en la poca
importancia que la empresa tiene a la permanencia de sus empleados y esto a largo
plazo va a generar un gasto al tener alta rotación del personal.
6. El Dueño o director general de esta organización hacen hincapié en el
control constante hacia los empleados
11%
67%
17%
5%
SI
NO
A VECES
NUNCA
68
Esta pregunta refleja directamente que tipo de empresa es esta, es decir,
autocrática. En un principio este tipo de organizaciones puede funcionar y hacer
crecer a la empresa, sin embargo, a largo plazo genera conflictos y círculos
viciosos al interior ya que la empresa se estanca.
7. ¿En esta organización se confía en el trabajo de las personas por encima del
de las maquinas e instrumentos?
8. ¿En esta organización la mano de obra es solo un recurso más?
50%
11%
39%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
61%28%
5% 6%SI
NO
A VECES
NUNCA
22%
72%
6% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
69
En estas gráficas podemos observar que el mismo rol de la empresa “obliga” a que
el trabajo humano sea tan importante para la empresa, sin embargo dicho trabajo
está mal estimulado lo que puede provocar que sea mal realizado.
9. ¿Aquí los jefes de área exigen lealtad total, sin dar explicaciones?
Los altos mandos creen que los subordinados obedecerán en todo mientras se les
exija, sin embargo es una percepción errónea ya que existen lideres a nivel
operativo que pueden cuestionar las acciones de la empresa y tener un eco bastante
fuerte en los empleados.
Esta gráfica también demuestra fielmente que tan importantes son los
empleados como personas al interior de la empresa.
10. ¿Considera justa la forma en que los altos mandos llevan a la organización?
61%
17%
22% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
22%
33%
45%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
70
Esta grafica prácticamente resume al diagnostico ya que en ella podemos verificar
la satisfacción que resulta ser trabajador de esta empresa y la percepción general
que los empleados tienen de ella.
La tendencia es estar inconformes con la organización y la forma en que los
mandos la llevan; todo esto se proyecta en la actitud que los empleados tendrán
hacia su trabajo y hacia la pertenencia en la misma. Si esto no se modifica, la
principal consecuencia, la cual de hecho ya es visible, es una alta rotación de
personal que genera fuga de recursos estancando a la empresa.
71
DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Para el análisis del clima organizacional, se dividieron las preguntas en seis
variables para hacerlo más comprensible. Las variables son:
Estructura
Responsabilidad
Desafío
Relaciones
Cooperación
Nivel de conflicto
En cuanto a la estructura, la mayor parte de los empleados de Grupo Gastronómico
Gálvez, no consideran que sea una organización burocrática que les imponga una
gran cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones en el
desarrollo de su trabajo.
¿En esta organización se requiere realizar muchos trámites inútiles para llevar a
cabo el trabajo?
En lo que se refiere a la responsabilidad o empowerment, la puntualidad es
un factor que se encuentra dividido, entre los que comienzan sus labores después
de llegar y se preparan para irse temprano, o más bien no es un elemento de
0%
67%
28%
5%
SI
NO
A VECES
NUNCA
72
83%
0%
17% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
importancia dentro de la organización. Otro factor a considerar en cuanto a la
responsabilidad, es la autonomía, de acuerdo con los empleados, sus jefes les
permiten trabajar en forma independiente ya que les dan los lineamientos a seguir;
esto implica una menor supervisión en las labores cotidianas.
Otro factor es el conocimiento que tienen los empleados de sus objetivos,
funciones y tareas a su cargo, en este caso el nivel de responsabilidad que se
encontró es bastante bueno ya que el 83% considera que si conoce esos tres
aspectos relacionados como el puesto que desempeñan dentro de la empresa.
¿Aquí la mayoría de los funcionarios empieza a trabajar media hora después de la
hora de llegada y se prepara para irse media hora antes de la salida?
¿Las jefas dan lineamientos generales para realizar el trabajo, dando la oportunidad
de trabajar en forma independiente?
39%
39%
22% 0% SI
NO
A VECES
NUNCA
78%
5%
17% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
73
¿Tengo claros los objetivos, funciones y tareas de mi cargo?
Es importante mencionar que el nivel de desafío dentro de Grupo
Gastronómico Gálvez es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. En este caso, buena
parte de los empleados consideraron que la innovación es importante y que es
posible realizar sus labores de esa manera para mejorar los resultados.
¿En esta organización es posible realizar el trabajo de una manera innovadora que
mejore los resultados obtenidos?
Las relaciones laborales dentro de la empresa están consideradas por el 56% de los
encuestados como sin favoritismo, mientras que el 36% respondió que a veces
favorecen las relaciones de amistad con los jefes para obtener privilegios laborales.
Para que exista un ambiente de trabajo grato debe haber buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinado.
72%0%
28%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
11%
56%
33%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
74
¿Las relaciones de amistad con los jefes generalmente se transforman en
favoritismos o privilegios en el trabajo?
Asimismo, los empleados consideran que la selección y contratación del
personal en ocasiones si se ve influida por las relaciones de amistad en lugar de
considerar los conocimientos y habilidades de los postulantes.
¿La selección y contratación de personal está más influida por relaciones de
amistad que por conocimiento y habilidades del postulante?
En cuanto al nivel de cooperación que hay de los jefes a los empleados, las
encuestas arrojaron que sí apoyan a los empleados en caso de algún reclamo, así
mismo fomentan la cooperación entre los mismos empleados y de igual forma, el
nivel de comunicación interdepartamental es bueno, esto fomenta que exista un
apoyo mutuo tanto de niveles superiores como inferiores.
11%
33%56%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
67%11%
22%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
75
¿Ante un reclamo del público, los jefes apoyan a los empleados?
¿Mi jefe se preocupa por estimular la cooperación entre los funcionarios a su
cargo?
¿En esta organización las comunicaciones entre las diferentes áreas son claras y
bien dirigidas?
El nivel de conflicto dentro de la empresa es alto, ya que la mayoría
considera que dentro de los departamentos se dificulta la realización del trabajo, en
cuanto al temor de los empleados por expresar sus opiniones aun cuando estos
estén en desacuerdo con los jefes, también se observa un porcentaje alto de
empleados que piensan que no se pueden expresar libremente ya que su trabajo se
vería afectado.
61%5%
28%6% SI
NO
A VECES
NUNCA
45%
11%
44%0% SI
NO
A VECES
NUNCA
50%
33%
17% 0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
76
¿El nivel de conflicto que hay en mi departamento dificulta la realización del
trabajo?
¿En esta empresa la gente puede decir lo que piensa sin temor, aunque esté en
desacuerdo con los jefes?
39%
39%
22% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
77
DIAGNOSTICO DE PROCESOS
1. En esta organización se tiene un control de las actividades.
Lo que las encuestas en esta pregunta nos mostraron fue de que los jefes de las
áreas tienen el control de las actividades que realizan los empleados en la mayoría
de la ocasiones, también se reveló que en algunas ocasiones aunque pocas no se
cuenta con el control total de las actividades.
2. En esta organización se siguen las normas establecidas.
Los resultados expresaron que una porción no muy grande de los encuestados no
las sigue pero más de la mitad de los empleados siguen las normas establecidas de
la empresa lo cual nos dice que se tiene que supervisar a los empleados para que
así le den seguimiento a las normas.
61%
6%
33%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
72%
6%
22%0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
78
3. En esta organización se toman en cuenta las aportaciones de los empleados.
Los empleados en esta pregunta nos dicen que un poco menos de la mitad de las
aportaciones sugeridas por ellos no se toman en cuenta, lo se podría decir que es un
error de la empresa ya que los empleados ven desde una perspectiva diferente a la
de los jefes y esto los podría ayudar para una mejora de los procesos operativos.
4. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) tratan con respeto a
sus empleados.
Esta pregunta nos indica que dentro de la empresa más de la mitad de los
subordinados son tratados con respeto y un poco más de la cuarta parte d los
empleados son respetados solo a veces por lo cual se debería de tomar medida en
este tema ya que es de suma importancia que haya un respeto en las relaciones
laborales.
45%
22%
33%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
61%
11%
28%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
79
5. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) son justos en sus
decisiones.
La mitad de los trabajadores piensan que los jefes hacen distinciones cuando toman
alguna decisión, esto puede causar un problema en cuanto a la comunicación que
existe.
6. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) están al pendiente
de sus empleados.
Los subordinados se sienten atendidos por sus jefes pero no siempre, en este punto
los jefes deben de poner una mayor atención hacia las demandas de sus empleados.
7. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) son respetados por
sus empleados.
50%
6%
44%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
61%
0%
39%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
80
Esta pregunta nos informa que entre los empleados y los trabajadores hay una línea
de respeto la mayoría de las veces, esto es bueno para el éxito de la empresa.
8. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) motivan a su
personal.
Los empleados nos dice que si se sienten motivados pero no en todos los aspectos,
para poder tener un mejor resultado en el desempeño de los trabajadores los jefes
deberían de darles una motivación por muy pequeña que sea a todos los
trabajadores para obtener mejores resultados.
9. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) asumen sus
responsabilidades.
78%
0%
22% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
67%5%
28%
0%SI
NO
A VECES
NUNCA
81
Los subordinados creen que sus jefes están comprometidos con la empresa y con
ellos ya que asumen la responsabilidad que les corresponde como jefes de área o
gerentes.
10. En esta organización los empleados buscan a su jefe para resolver algún
problema.
Este resultado nos indica que si hay una buena comunicación laboral entre jefe y
empleado cuando llega a existir algún inconveniente en el trabajo, lo cual es bueno
porque así cada parte da su punto de vista respecto al problema y se puede tener
una solución más rápida.
11. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) informan a sus
subordinados los cambios que se harán en el departamento.
89%
0%11% 0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
89%
0%11% 0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
82
Este resultado es muy bueno ya que los subordinados en sus respuestas nos indican
que si hay una buena comunicación laboral con sus jefes lo cual es bueno ya que
para un buen funcionamiento laboral lo principal es la comunicación entre los
trabajadores.
12. En esta organización los empleados reciben incentivos.
Los empleados nos dicen que no son tan incentivados como ellos esperan, para
poder tener un mejor resultado en el desempeño de ellos una buena estrategia seria
que los jefes dieran más incentivos a todos los trabajadores para obtener mejores
resultados.
13. En esta organización los jefes (Gerente o jefes de área) están capacitados
para realizar una toma de decisiones.
78%
0%22%
0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
28%
39%
28%
5%SI
NO
A VECES
NUNCA
83
El resultado obtenido fue muy bueno ya que la mayoría de los empleados creen
que sus jefes si están siendo capaces en las decisiones que han tomado para el
correcto camino de los procesos operativos que se llevan a cabo en el comedor.
14. En esta organización los empleados trabajan en conjunto con su jefe.
El resultado de esta pregunta nos indica que casi la tercera parte de los
subordinados trabajan a la par con sus jefes, pero en otro punto el 10% de los
empleados nos informan que no trabajan conjuntamente con sus jefe esto producía
ser la causa de un gran problema en el área operativa si no se le pone la atención
adecuada.
89%
0%11% 0%
SI
NO
A VECES
NUNCA
72%
11%
17% 0%SI
NO
A VECES
NUNCA
84
ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando el servicio de comedor?
En esta grafica se puede apreciar que el 70% de los clientes de Grupo
Gastronómico Gálvez llevan utilizando el comedor por más de tres años contando
y el restante menos de un mes al año.
2. ¿Con qué frecuencia utiliza el comedor?
10%5%
5%
10%
70%
< DE 1 MES
ENTRE 1 Y 6 MESES
ENTRE 6 MESES Y 1 AÑO
ENTRE 1 Y 3 AÑOS
> DE 3 AÑOS
65%0%0%0%
35%
UNA O MÁS VECES A LASEMANA
DOS O TRES VECES ALMES
UNA VEZ AL MES
MENOS DE UNA VEZ ALMES
DIARIO
85
En esta grafica se puede apreciar que el 65% de los clientes usan más de dos veces
a la semana el comedor y el 35% de los restantes lo usan diario el servicio.
3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con la empresa que proporciona
los alimentos y servicios en el comedor?
Los resultados que refleja esta grafica hace ver que la mayoría de los clientes del
comedor se encuentran satisfechos siendo estos un 40% del total y un 35% de los
clientes están totalmente satisfechos haciendo que los que no estén satisfechos sean
la minoría reflejando la alta competitividad de la empresa.
4. En comparación con otras alternativas de comedores industriales nuestro
servicio es...
35%
40%
15%
10% COMPLETAMENTESATISFECHO
SATISFECHO
INSATISFECHO
COMPLETAMENTEINSATISFECHO
86
De acuerdo con los resultados de esta grafica el 28% de los clientes aseveran que
en comparación con otras alternativas de servicio el de Grupo Gastronómico
Gálvez es algo mejor y el 24% reconoce que es igual al de los demás
competidores.
5. ¿Ha recomendado usted el servicio de comedor a otras personas?
El 55% de los clientes de la empresa ha recomendado nuestros servicios.
6. ¿Cuál es su grado de satisfacción con nuestro servicio?
19%
28%
24%
0%
10%
19%
MUCHO MEJOR
ALGO MEJOR
MÁS O MENOS IGUAL
ALGO PEOR
MUCHO PEOR
NO LO SÉ
55%
45% SI
NO
87
Los resultados que refleja esta grafica hace ver que la mayoría de los clientes del
comedor se encuentran satisfechos siendo estos un 50% del total y un 30% de los
clientes están totalmente satisfechos haciendo que los que no estén satisfechos sean
la minoría reflejando la alta competitividad de la empresa
6.1 Relación calidad precio. Elija una:
La grafica representa el grado de satisfacción de los clientes en cuanto la calidad de
nuestros servicio y lo que pagan por el mismo, el 60% de los clientes responden
30%
50%
5%
5%10% COMPLETAMENTE
SATISFECHO
SATISFECHO
INSATISFECHO
COMPLETAMENTEINSATISFECHO
NO APLICABLE
15%
60%
20%
5% 0% COMPLETAMENTESATISFECHO
SATISFECHO
INSATISFECHO
COMPLETAMENTEINSATISFECHO
NO APLICABLE
88
que están satisfechos con esta relación y el 20% no lo están de acuerdo a lo que
pagan con respecto a la calidad que implica.
Sección 2
1. Grupo Gastronómico Gálvez me dio un buen servicio de comedor y
alimentos que valía lo que pague por él
Aquí los clientes están de acuerdo en un 55% que es justo el precio que pagaron
por lo que recibieron en sus alimentos y un 25% están completamente de acuerdo
con lo mismo.
2. El comedor es fácil de usar.
25%
55%
20%0%0%
TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
NO APLICABLE
60%25%
10%0% 5% TOTALMENTE DE
ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
NO APLICABLE
89
Con respecto si los clientes aprueban que es fácil de usar el comedor para sus
necesidades el 60% de ellos concuerda en que es fácil de usar y el 10 está en
desacuerdo diciendo que no es fácil ni accesible el comedor.
3. Grupo Gastronómico Gálvez ofrece servicios competitivos.
En esta grafica un 55% de los clientes aseveran que la empresa Grupo
Gastronómico Gálvez ofrece servicios altamente competitivos y un 20% está en
desacuerdo.
4. El servicio al cliente de Grupo Gastronómico Gálvez atiende bien a las
necesidades del cliente.
25%
55%
20%
0% 0%TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
NO APLICABLE
65%
35%
0% 0%0% TOTALMENTE DE
ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
TOTALMENTE ENDESACUERDO
NO APLICABLE
90
Con respecto a las necesidades de nuestros clientes opinan los mismos que Grupo
Gastronómico Gálvez siempre atiende bien sus necesidades a todo momento.
5. Basándose en su propia experiencia con Grupo Gastronómico Gálvez,
¿buscaría usted a otra empresa para comprar productos o servicios similares?
En cuanto a la preferencia de nuestros clientes sobre otras empresas el 35% dice
que no es probable que buscaran otras opciones de empresas que brinden los
mismos servicios y el 20% dice que es probable solo para comparar mejor.
6. ¿Ha tenido usted algún problema a la hora de usar el comedor?
20%
30%35%
15% ES MUY PROBABLE
ES PROBABLE
NO ES PROBABLE
ES MUYIMPROBABLE
20%
80%
SI
NO
91
Con respecto a si el cliente hubiera tenido algún problema con al usar el comedor
el 80% de los clientes opinan que no han tenido ningún problema con el comedor.
7. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted?
En el caso de que hubieran tenido algún problema con la empresa o comedor que
les atendía se les pregunto si habían tenido una respuesta satisfactoria para arreglar
el problema y el 75% respondieron que no hubo ningún problema y se resolvió de
una manera satisfactoria.
8. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a Grupo Gastronómico Gálvez
sobre su forma de brindar u servicio de comedor industrial que no le
hayamos preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se
trata:
5% 0%
20%
75%
SÍ, FUERON RESUELTOSPOR LA EMPRESA O PORSUS REPRESENTANTES
SÍ, FUERON RESUELTOSPOR ALGUIEN DE FUERA DELA EMPRESA
NO
NO HUBO NINGÚNPROBLEMA
92
Con respecto a los comentarios que surgieron conforme a la satisfacción del cliente
ellos mismos nos respondieron lo siguiente, el 23% de las personas nos hicieron
saber que les gustaría más porciones en su ración de comida diaria, el 23% nos
comentaron que sería bueno el agilizar el tiempo de entrega en la comida así como
al mismo tiempo mejorar la actitud en el servicio y el 31% sugirió más variedad en
el menú como algunas de las recomendaciones más urgentes.
15%
23%
8%31%
23%
MAS PORCIÓN EN LACOMIDA
AGILIZAR EL TIEMPO DEENTREGA DE COMIDA
EVITAR CORRUPCIÓN ENLOS CONTRATOS
VARIEDAD EN EL MENÚ
ACTITUD EN EL SERVICIO
93
INTERPRETACIÓN GENERAL DE LAS GRAFICAS
ASPECTOS POSITIVOS
La mayoría de los empleados considera un buen tiempo para realizar sus
actividades.
No hay disconformidad de los empleados en cuanto a su hora de receso.
Los empleados consideran que un aspecto muy importante es que el cliente
este satisfecho. Y que ellos como factor humano también son importantes
para el funcionamiento de la organización.
Las actividades tienen un control aunque este no sea el más efectivo.
En la empresa tiene normas establecidas y se cumplen.
Los empleados sienten que sus jefes tratan de motivarlos.
Existe una buena comunicación entre los cambios que se hacen en la
organización.
Se considera que los jefes están preparados para la toma de decisiones que
tienen que hacer.
94
ASPECTOS NEGATIVOS
Cuando los empleados solicitan atención inmediata de su jefe para resolver
algún problema, esta no es inmediata, lo que ocasiona retardos en los
procesos. La organización tiene fallas, los empleados no suelen ser
proactivos y resolver pequeños problemas que están a su alcance sin
necesidad de su jefe.
Los empleados al realizar su trabajo están estresados, esto no es bueno, ya
que cuando el stress está presente no se llegan a los mejores resultados.
Las principales causas por las que existe pérdida de tiempo en mención de
importancia son:
Falta de material, falta de organización en los procesos, platicas
innecesarias, llegar tarde, sobre todo porque la hora de entrada es sin
uniforme, entonces hay un tiempo perdido.
El personal no siente protección laboral, no se siente compaginado con la
empresa.
Los empleados consideran que no hay oportunidad de crecimiento, al
contrario que en cualquier momento pueden ser reemplazados, lo que no
crea un compromiso entre empresa-empleado.
Los empleados no cuentan con información de inducción para que ellos
sientan que están una organización estable y con prestigio, no existe un
curso de inducción en donde se informe el perfil de la empresa ni el de
gestión.
95
Los empleados se sienten en una organización de tipo autocrática.
En términos generales la mitad de los empleados no considera que el
desempeño de sus líderes es el correcto.
Existe una minoría de empleados que consideran no se les trata con respeto.
Este es un factor importante, ya que el respeto debe estar siempre presente.
La mitad de los trabajadores piensan que los jefes hacen distinciones cuando
toman alguna decisión, esto puede causar un problema en cuanto a la
comunicación que existe. También piensan que los jefes no son justas en sus
decisiones.
No hay motivación, los empleados consideran que no tienen incentivos.
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
Dentro de este diagnostico se visualizó la necesidad del cambio ya que al
empezar con este caso práctico se pudo observar directamente que en la empresa
no había mucha coherencia entre los perfiles y las actividades que esta
desempeñaba, a simple vista se pudieron ver las brechas por las cuales está
pasando la compañía, como por ejemplo la falta de solvencia económica en los
pagos a sus empleados ocasionada por la escasa política de pagos que manejan a
sus clientes, principalmente el gobierno; haciendo que los mismos demoren en el
pago provocando graves brechas causando endeudamientos innecesarios y falta de
liquidez en la compañía; otra brecha muy importante detectada en la compañía es
la falta de políticas, manuales, metas y objetivos dentro de la misma haciendo ver a
una empresa muy débil estructuralmente y con grandes dificultades de expansión y
96
liderazgo en su mercado a pesar de tenerlo como no están actualizados dentro de
una gestión del cambio, la compañía se hace débil si algún competidor implantara
un modelo de gestión novedoso el cual lo haría estar a la vanguardia siempre.
Una brecha menor pero no menos importante es la falta de estrategias tanto
en el producto, tecnología, publicidad e información adecuados, encaminados a la
realización de la visión y llegar a una competitividad sustentable de la mano con el
crecimiento de la compañía.
Una crisis muy grave dentro de Grupo Gastronómico Gálvez es el gran
endeudamiento que existe, pudiendo provocar la extinción definitiva de la
empresa, esto debido a su poca visión y realización de una estructura sólida que
cuide a la compañía.
A pesar de contar con estas crisis y brechas actuales la compañía tiene
mucho potencial para crecer si se le reestructura adecuadamente; ya que su
participación en el mercado del DF y área metropolitana abarca un 40% e la
competencia a comparación de las otras compañías que apenas juntas logran
superar a Grupo Gastronómico Gálvez.
Dentro de este análisis se observo que el desempeño de la unidad Ticomán
(la cual estamos analizando específicamente) cuenta con 80% de su facturación
provocada por sus clientes principales y el restante son de clientes secundarios de
la misma organización. Por consiguiente sus servicios y productos tienen un alta
participación recabando mensualmente $ 1155000 mensuales + IVA
aproximadamente teniendo un crecimiento constante de 15% anualmente, sin
embargo a pesar de su alza de la empresa y sus ventajas competitivas en general
97
debemos recalcar que la empresa en cuanto a su tipo de estructura (la mecánica)
no es la adecuada para el tipo de labores que desempeña ya que sus actividades no
tienden a ser metódicas, más bien son dinámicas ya que cada día es una labor
distinta y adaptación a cierto tipo de clientes es por esto la necesidad de un cambio.
Hablando acerca de la tecnología y la información que manejan, la unidad de
Ticomán cuanta con buena tecnología en el manejo de la materia prima utilizando
tecnología de punta en la transportación y selección de los proveedores, sin
embargo a pesar de que en la matriz que es Grupo Gastronómico Gálvez tienen y
manejan infraestructura de punta la unidad Ticomán no cuenta con los
requerimientos necesarios para aportar la calidad necesaria.
Con respecto al ambiente y la estructura que usan aquí si existe
diferenciación aunque no hay buena segmentación de procedimientos y tareas de
cada área por lo cual se tiende a repetir procesos y crear perdida de tiempos.
En cuanto al factor humano existe en los altos mandos alta especialización
en cuanto a su formación académica, su experiencia laboral y cuentan con un perfil
adecuado a las actividades a desempeñar el tipo de organización es empresarial ya
que todas las decisiones se centralizan, a comparación en los niveles operativos son
personas de nivel medio y de poco conocimiento pero si de una alta experiencia
dejando a ver que el comedor Ticomán cuenta con personal adecuado solo con
cambiar algunos puntos para que se llegue a los objetivos por establecer.
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ANÁLISIS DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Con respecto al análisis de las encuestas realizadas a los clientes principales
salieron los siguientes resultados; se visualiza que el servicio dentro de ese
comedor a la mayoría de los clientes ha sido por más de tres años abarcando un
70% de los encuestados, en cuanto al número de días se visualiza una frecuencia de
usar el comedor de una a mas veces a la semana con un 65%, siendo el 35% de
clientes que usan el comedor diariamente. De acuerdo con el grado de satisfacción
obtenido por el cliente con respecto a nuestro servicio de alimentos y servicio de
comedor se nota que los clientes votan por que se sienten satisfechos con el
servicio correspondiendo a un 40% de los encuestados, con un 35% corresponde a
un alto grado de satisfacción con el servicio dado. En un servicio insatisfecho opta
el 15% de los encuestados y un 10% los que están completamente insatisfechos
con el servicio.
En comparación con otras alternativas de comedores resulto que grupo
gastronómico Gálvez es comparado como algo mejor que otras opciones antes
probadas, siendo el servicio altamente recomendado por la mayoría de los clientes;
se muestran satisfechos en relación con la calidad y el precio que pagan por el
servicio, asegurando que las facilidades que aporta el comedor van en relación con
lo que ellos esperando que la empresa que brinda el servicio, siendo estos servicios
altamente competitivos con respecto a los competidores.
En cuanto a las necesidades del cliente estos dicen estar satisfechos
asegurando que grupo gastronómico Gálvez si atienden bien a sus necesidades. Por
lo cual no buscarían otras empresas que ofrecieran los mismos servicios para
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satisfacer sus requerimientos, asegurando que nunca han tenido problemas en el
comedor y con la empresa misma.
Dentro de las sugerencias que existen para la empresa son que exista más
variedad en el menú así como más porción en cada plato y sobre todo agilizar el
tiempo de entrega en a comida. Y que tengan mejor actitud de servicio los que dan
la comida.
100
IV. APLICACIÓN DEL MODELO
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
En el caso de Grupo Gastronómico Gálvez, es necesario aplicar una estrategia
expansiva ya que la empresa se encuentra consolidada como la más fuerte del
mercado, sin embargo, en cuestiones internas es una empresa débil, así que
enfatizaremos en las estrategias de diferenciación y costos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
En este caso llevaremos a cabo la estrategia de diferenciación, esta consiste
en crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como
único. Vamos a seleccionar a uno o más atributos que muchos de nuestros clientes
perciben como importantes, para así dar el plus que nos va a diferenciar y así poder
ganarnos su preferencia.
Se utilizará el empowerment para generar autonomía dentro del personal
creando creatividad e innovación del mismo en la realización de los procesos,
generando un liderazgo en la empresa que se base en dar el ejemplo e influencia de
los líderes impulsando la satisfacción del cliente.
Así mismo se les capacitara constantemente en diversas áreas como calidad
en el servicio además de las requeridas para la producción como son las ISO y
NOM.
Otra área de diferenciación para la empresa será la innovación de sus menús
a pesar de que son bastantes se modificaran al gusto del cliente con los
101
requerimiento de nutrición establecidos por los especialistas de la empresa
generando alta rotación del menú creando diversificación y adentrarlos a nuevos
sabores culinarios.
ESTRATEGIA DE COSTOS
Analizaremos las mejores estrategias para crear muchas mejoras en innovación y
estar a la vanguardia en tecnología e informática en el mercado de las cocinas
industriales.
Dentro del ámbito de generar menores costos en la empresa y crear solvencia
dentro de la misma aumentando el tiempo de su liquidez recurriremos a un
subsidio de NAFIN (Secretaria de Economía) para poder enfrentar los gastos y
costo fijos la cual será la intermediara para pagar las deudas en las que incurriera
el Gobierno nuestro principal cliente de los comedores industriales institucionales.
102
CLAVES ESTRATÉGICAS
CALIDAD
En el servicio al cliente
En la transportación de la materia prima
Preparación de los alimentación
Variación al cliente
INNOVACIÓN
En el modelo de gestión (Reestructuración y consistencia entre perfiles)
En la tecnología (sistemas de producción)
En la forma de pago
TIMING
Entrega de materia prima
Entrega de la comida
En los plazos de pago para crear solvencia y liquidez de la empresa
103
REDEFINICIÓN DE LA EMPRESA
NUEVAS CONCEPCIONES
En base al diagnostico de la empresa se pudo apreciar que dentro del perfil
empresario no concuerda la Misión con respecto a la Visión a la cual la empresa
quiere llegar.
Dentro de los objetivos a implantar en los perfiles se amoldaran los ya
existentes y crearan nuevos que ayuden a alcanzar la visión ya existente y la
misión ya reestructurada. Dentro de las metas al ver que no cuentan con ellas
generaremos en cada área metas con el propósito de generar calidad sin dejar a un
lado las utilidades financieras a las cuales se pretende llegar para que coadyuven a
las otras claves estratégicas con las que trabajaremos.
En cuanto al perfil de gestión el propósito principal será que los empleados
se sientan identificados con la empresa, que la conozcan y que se cree una mejor
actitud hacia el cliente, esto se llevara por medio de capacitaciones constantes en
área de relación humana, trabajo en equipo.
ESTRATEGIAS
Utilizar el equipo de alta tecnología con el que se cuenta, así como obtener
la certificación de CANIRAC permitiría que la empresa incremente el
mercado al ganar más licitaciones para los comedores; por lo que su
posicionamiento dentro del mercado sería mejor.
Auxiliarnos de las empresas encargadas de la capacitación de los empleados
para tener una empresa sólida, de acuerdo con el organigrama existente,
104
implementando en los empleados un sentido de pertenencia y evitar así la
rotación de personal.
Se debe implementar un sistema de pagos a los empleados que sea seguro y
en tiempo, así como brindarles las prestaciones de ley para evitar con esto la
rotación de personal y los gastos de capacitar a los nuevos que se contraten.
Con lo anterior, las personas estarán de forma permanente en la empresa y
habrá una cultura e identidad laboral.
Estructurar el organigrama, establecer procesos y capacitar al personal
permitirá que los administradores creen mejores estrategias, ya que habrá un
criterio unificado en busca del mismo fin, la calidad.
Seguir como la empresa líder en el mercado nos respalda para obtener
nuevas licitaciones.
Sustentarnos en la calidad de los productos para que aunque haya cambio de
gobierno, nuestra cartera de clientes se conserve, y nos podamos respaldar
en ellos para seguir vigentes en el mercado.
Invertir en publicidad, ya sea impresa y/o web, para darnos a conocer entre
los posibles clientes: marketing interno en el que se le brinda el servicio,
emulación de otras empresas que sí cuenten con ese aspecto.
Adaptar los espacios que se proporcionan, para seguir brindando calidad.
Establecer un calendario y políticas de pago por adelantado para la brindar el
servicio ya que la falta de competitividad y de estabilidad en el país afecta
directamente a la empresa en la compra de material a otros países, ya que las
105
fluctuaciones del peso sobre el dólar y el euro, atrasan la adquisición de
equipo de tecnología.
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PROCESO DE RUPTURA ESTRATÉGICA
RECONOCIMIENTO Y ANÁLISIS
Considerando el análisis de competitividad de la empresa en el sector de
comedores industriales institucionales, se puede observar que la empresa tiene
carencias, comparada con las grandes empresas líderes en el mercado; estas son
notables en cuanto a la estructura organizacional, a la innovación en los servicios y
al posicionamiento en mercados diferentes al de la administración pública.
El principal problema que presenta la estructura organizacional es que no
está bien definida, provocando que la toma de decisiones sea lenta y los procesos
poco fluidos causando esto desventajas que le impiden tener capacidad de
respuesta ante brechas y crisis.
En este punto existe la necesidad de implementar el Timing el cual otorgará
a la organización eficiencia y eficacia, sin embargo, para llegar a este punto la
delegación de responsabilidades es esencial dado que al centralizar las decisiones
se retrasan las actividades y esto crea tiempos muertos.
En cuanto al posicionamiento en el mercado, Grupo Gastronómico Gálvez
no cuenta con un departamento especializado de mercadotecnia que refleje
oportunidades de crecimiento y/o posicionamiento en el mercado por lo que su
enfoque hacia el mismo no coincide con lo que los clientes potenciales podrían
esperar de la empresa. La ausencia de este departamento provoca la falta de
publicidad, esto reduce considerablemente las oportunidades de crecimiento y la
inserción en nuevos segmentos de mercado.
107
Los análisis que se llevan a cabo para evaluar el servicio son insuficientes y
pueden ser corrompidos fácilmente haciéndolos poco o nada confiables, por lo que
no se tiene una fuente de donde extraer información que provoque innovaciones.
DEFINICIÓN DEL CAMBIO
Grupo Gastronómico Gálvez, a pesar de ser una empresa con gran
importancia en su sector de negocio, seguir en crecimiento y de dar muchos
empleos, necesita asumir riesgos de inversión en el cambio, ya que esta empresa ha
crecido de manera experimental, sin una planeación y sin ningún modelo
administrativo que tenga bases en sus objetivos y en su crecimiento.
En esta etapa del cambio nos enfocaremos a tres aspectos importantes
(focos) que son la visión, la sensatez y la consistencia.
Dentro de la visión estamos contemplando aspectos externos e internos,
entre los externos, Grupo Gastronómico Gálvez se encuentra inmerso en un sector
de comedores industriales institucionales, en donde se gana a través de licitaciones
entre diferentes oferentes de servicios de la misma calidad, pero con diferentes
ventajas competitivas. Sin embargo aquí analizamos que se tiene una oportunidad
y una amenaza, la oportunidad en cuanto a que Grupo Gastronómico Gálvez es de
los mejores oferentes debido a las fortalezas antes mencionadas y ofrecer servicios
de máxima calidad avalados con algunas certificaciones. Sin embargo también
existe una amenaza, que el sector al que pertenece es el sector público, por lo que
es conocido es un sector, donde la política tiene gran influencia, y en la que gracias
a los cambios de gobernantes no se garantiza estabilidad, lo que significa debemos
estar preparados para los cambios futuros, y no depender de la organización
108
política que exista en un futuro, si no que se avale por ser una empresa de calidad,
estable y reconocimiento por lo que es.
En cuanto a la visión interna, analizamos los resultados tangibles, entre ellos
los aspectos financieros, lo que durante el análisis se concluyo que la empresa tiene
un buen margen de utilidad (30%), sin embargo, esas utilidades solo están
quedando en los libros contables, ya que en este momento está pasando por una
crisis, debido a los créditos con sus clientes, estos están deteniendo los pagos, lo
que ocasiona que la empresa este en procesos de recorte de gastos, entre los más
importantes se encuentran la disminución de sueldos y salarios, recorte de materia
prima haciendo una sustitución de alimentos, y la compra de tecnología.
Dentro de la visión interna también analizamos los aspectos intangibles, es
decir, el desarrollo organizacional, especialmente las 5 disciplinas de Senge, las
cuales son:
DOMINIO PERSONAL
Mediante el desarrollo del nuevo modelo de gestión, se pretende corregir los
siguientes aspectos:
Que los empleados se queden en la empresa por más tiempo permitirá
desarrollar una cultura organizacional, en la que todos los empleados tendrán
conocimiento del perfil empresarial.
Implementación de cursos de superación personal para el personal operativo
así como de liderazgo para los gerentes.
109
En los nuevos manuales se establecerán en específico las actividades para
que el personal desarrolle un alto nivel de autocontrol y tendiente a la
adhocracia.
MODELOS MENTALES
Desarrollar la ideología de todos los empleados respecto de la empresa para
que estos tengan una concepción uniforme de la misma con el fin de cambiar
procedimientos arraigados de su cultura anterior.
VISION COMPARTIDA
Al aplicar el modelo se pretende que esté enfocado a la percepción de la
necesidad del cambio así como a la aceptación general del mismo para
lograr un mejoramiento continuo.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Generar normas grupales mediante la cooperación entre los empleados sobre
los procesos elementales de la producción enfocados al modelo de gestión,
especialmente a la visión, misión y objetivos.
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Los líderes deben hacer prospecciones constantes de los efectos que pueden
tener los cambios dentro de la empresa a largo plazo, así como un análisis de
110
causas externas que la afecten positiva o negativamente y de cómo
aprovecharlos en beneficio de la organización.
Después de analizar los aspectos anteriores, llegamos a nuestras nuevas visión y
misión, claro siendo lo más sensato posibles, tratando de ser lo más prudentes y
precavidos para que estas tuvieran la seriedad y objetividad alcanzables, quedando
de la siguiente manera:
MISIÓN
“Brindar diariamente un servicio de alimentación de calidad a los
comedores de las empresas del sector publico”
VISIÓN
“Ser la empresa líder en servicios y precios excelentes, así como
un manejo higiénico en los alimentos, demostrando que nuestra
calidad nos ampara en todos los sentidos.”
Para el tercer foco en esta diagonal, analizamos la consistencia, uno de los
principales problemas que tiene Grupo Gastronómico Gálvez., ya que no existe una
coherencia entre el perfil de gestión de la empresa y la organización que tienen. Sin
embargo los nuevos perfiles concebidos el empresario y el de gestión ahora
tendrán solides y firmeza entre ellos. Ya que si no lo hacemos así volvería a caer
en el error de debilitar la lógica de la estrategia y disminuir la probabilidad de
éxito; lo que posibilita conseguir una adhesión al cambio
111
En este proceso en que analizamos los tres focos que conlleva, el cliente es
el principal enfoque al que está dirigido, además de haber estudiado los contextos
generales de nuestra empresa en cuanto a factores externos e internos como antes
se mencionó.
En esta nueva definición del cambio utilizamos una clave que consideramos
de mucha importancia para poder tener nuevas ventajas competitivas y poder
desplazar a la competencia.
Elegimos a la emulación la escogimos debido a que esta reduce tiempos y
costos, aquí analizamos diferentes comedores industriales y adoptaremos enfoques
que les fueron funcionales, esto lo adaptaremos y superaremos para que Grupo
Gastronómico Gálvez tenga herramientas para poder llevar a cabo su visión.
Dentro de esta emulación consideramos a la internalización estudiando otros
comedores industriales a nivel internacional para aun ser más competitivos.
FACTORIZACIÓN DEL CAMBIO
1. Reestructurar el modelo de gestión, empezando por ampliar la misión
debido a que no concuerda con la visión que se tiene de la empresa.
2. Formulación de objetivos y metas que ayuden a la realización de
acciones que conduzcan a la visión
3. Estructurar políticas acordes al rol de la empresa que unifiquen y
creen solidez en la estructura de la empresa.
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4. Establecer manuales de procedimientos y perfiles de cada puesto.
5. Establecer forma de pago convenientes a la compañía así como forma
de liquidez
6. Hacer que la gente se sienta identificada con la empresa con la
finalidad de crear un ambiente cálido propicio a una buena actitud en
el trabajo.
7. Cambiar la estructura organizativa para hacerla adhocrática y propicia
para el cambio.
8. Creación de una alineación total desde la cúpula empresarial hasta los
niveles jerárquicos más bajos para el traspaso de información
adecuada y rapidez en los procesos.
9. Aumentar los servicios al sector privado como banquetes, días
especiales, así como todo evento informal que se pudiera presentar
como: coffee break, juntas informales y conferencias.
10. Evitar largas líneas de espera para los comensales mediante un
servicio rápido y eficiente.
11. Control de los procedimientos en la operación diaria, satisfaciendo las
necesidades de los empleados para que estos realicen al máximo su
labor.
113
12. En cuanto a la emulación nacional e internacional, decidimos que el
proceso incluirá nuevas cuestiones como:
Sanidad: programas y prácticas de higiene para reforzar estándares en
instalaciones de trabajo, en el personal y en alimentos controlados a
través de bitácoras.
Medio ambiente y control de desperdicios: practicas de medio
ambiente conforme a estándares para instalaciones de servicios de
alimentos y control de productos químicos.
Control de grasas y aguas residuales: utilización de materiales y
productos biodegradables, servicio externo de mantenimiento y
limpieza de trampas de grasa por empresas especializadas,
reglamentadas en base a las especificaciones de la misma.
13. Auditorias: Vigilancia y control de la utilización de los procesos que
exigen las normas del ISO9000 así como las exigidas en el Distintivo
H.
114
IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
Teniendo la determinación y persistencia para la creación de manuales de
procedimientos y políticas que solidifiquen la empresa con el fin de compromiso y
adecuarlos a las necesidades de la empresa jamás olvidando la visión que se tiene
de la misma, cuidando los perfiles de cada puesto y la exigencia de sus clientes
evitando repetir procesos y la dispersión de esfuerzos.
Otro de los primeros puntos que se va a implementar será en la cultura de la
empresa hacia los empleados, en este punto debemos de hacer que los empleados
estén enterados tanto de la historia de la empresa como de cultura de la misma y
además que se actualicen en cuanto a las certificaciones que tiene el Grupo
Gastronómico Gálvez y adquirir otras para que así puedan realizar un trabajo
eficiente y con calidad total en cada una de sus actividades.
Otro punto en el que se debe de trabajar es en el área de marketing,
realizando estudios de mercado para ver en cuales podemos entrar y así ampliar el
mismo, y no solo depender de los clientes que tenemos en este momento, así se
busca mejorar el estado económico del Grupo Gastronómico Gálvez.
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SOSTENIMIENTO ACTIVO DEL CAMBIO
Para el sostenimiento en Grupo Gastronómico Gálvez, se propone
implementarlo en las actividades para que exista una correlación de las estrategias
entre todos los departamentos que conforman la empresa, para esto fueron creadas
las estrategias, principalmente para que todos tengan claro y apliquen el modelo de
gestión empresarial dado.
Se pretenden hacer revisiones periódicas, cada semana, para darle
seguimiento al análisis de desempeño a través de la creación de metas semanales,
considerando aspectos cualitativos y cuantitativos, dependiendo el departamento al
que se pertenezca.
Para esto ayudarán diversos cuestionarios enfocados a todo el personal, los
cuales serán revisados y analizados por los altos mandos de la organización
exponiendo los problemas que se presenten y logrando con esto percibir el mal
funcionamiento que siga existiendo, o los nuevos que pudieran surgir.
Como se menciono anteriormente en las nuevas estrategias se incluyen
diversas capacitaciones para poder desarrollar el proceso de aprendizaje
organizacional necesario para poder alcanzar los nuevos valores a partir de los
comportamientos ya evaluados y los resultados ya logrados, obteniendo así la
nueva cultura que se está buscando con la implementación de este modelo
administrativo.
En conclusión este modelo nuevo de management fue aplicado
principalmente al modelo de gestión en general y a los sistemas de organización.
116
CONCLUSIONES
De acuerdo con lo expuesto en el presente trabajo concluimos que Grupo
Gastronómico Gálvez puede parecer, incluso para sus empleados una organización
bastante sólida que no necesita ser reestructurada, sin embargo, a pesar de ser la
empresa líder del mercado, tiene graves problemas dentro de su estructura que
afectan a los miembros más elementales. En primer lugar, es necesario mencionar
que la organización está muy viciada por intereses económicos y políticos de los
dueños de la empresa por lo que forma parte de la corrupción que afecta al país. Lo
anterior, pone en riesgo a la organización ya que depende de favoritismos políticos
para seguir estando vigentes. Sin embargo, a pesar de eso, Grupo Gastronómico
Gálvez se caracteriza en el ramo y entre sus clientes por ofrecer servicios de
calidad así como por la especialización de sus empleados, por lo que es necesario
que aunque haya un cambio de partido político, la empresa siga sustentándose en
aquello que la fortalece ante la competencia.
Otro aspecto que es importante mencionar es que la cúpula administrativa
debe poner más interés en sus empleados brindándoles mejores condiciones
laborales y capacitarlos con la finalidad que se sientan parte de la empresa, y vean
en ella una oportunidad de desarrollo y crecimiento.
Actualmente, por una mala administración, aunada a que el gobierno detuvo
los pagos, la empresa atraviesa por un momento de crisis en la que los dueños han
tenido que retrasar pagos a empleados y pagar las deudas con dinero propio. Es
aquí donde se puede apreciar que no se tienen las bases administrativas para prever
situaciones de esta índole y que aplicando el pensamiento sistémico es posible
pronosticar y evitar que el conflicto crezca.
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Este modelo de management del cambio fue aplicado principalmente al
modelo de gestión en general y a los sistemas de organización, haciendo una
reestructuración en cuanto a su perfil de gestión y al perfil de la empresa, y
definiendo nuevas estrategias aprovechando las ventajas competitivas.
También se piensa llevar a cabo los manuales de procedimientos para cada
una de las áreas con el fin de proporcionar un mejor servicio a nuestros clientes.
Con lo desarrollado en el presente trabajo, se han dado opciones de solución
a las crisis y de unificar criterios dentro de la empresa para que esta sea más solida
en su estructura y la calidad sea tanto en los servicios como en los procesos
internos.