territorio y estrategias empresarial es en...
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Territorio y Estrategias empresariales en México
Dra. Marcela A. Hernández Romo
Para estudiosos como Cerutti (M. Cerutti, 2004) la región define en gran medida las
estrategias empresariales. Así, por ejemplo, diferencian a los empresarios del norte de los
del centro, y estas no sólo se dan por las diferencias físicas, sino que también nos habla de
una especialización económica en el norte el peso de la industria se da en y en el centro…
el tipo de mercado al que se dirigen, relaciones laborales específicas, una forma de
relacionarse de los hombres de negocios con el gobierno y con el Estado y visiones 1 diferentes de llevar a cabo los negocios, es decir, las diferencias regionales también
hablan de culturas diferentes, empresarios diferentes y de circunstancias especificas que
definen el quehacer empresarial (cercanía con Estados Unidos , vías de comunicación, ser y
vivir en el Centro o en el Norte del país etc.). Así, las prácticas empresariales adquieren
sentido en espacios geográficos concretos (país, región, comunidad, empresa) definidos en
momentos históricos determinados, dentro de contextos socioculturales y políticos
específicos y en ciclos de desarrollo económico diferenciados. Hernández (1998,2005,
2006), De la Garza (1998, 2003, 2004) muestran en sus investigaciones que los empresarios
han elaborado en el ámbito nacional diferentes estrategias para salir de las crisis (1982,
1995, 2003) y que estas eran diferentes frente a las mismas presiones del mercado. El
objetivo de este trabajo es dar cuenta que si bien las estrategias responden a presiones
estructurales (competitividad, mercado, calidad) estas también dependen de la evaluación
que hagan los empresarios de la situación (interpretar) y de cómo se relaciona con otros
sujetos, dónde el espacio visto no solo como demarcación geográfica sino como espacio
sociocultural dónde se configuran las estrategias. Las diferentes tipos de estrategia
establecidas nos permite indagar sobre los códigos culturales que han estado presentes de
manera objetivada en dichas estrategias.
En México la organización de la empresa se estructura en gran medida a partir de la red
familiar, esta puede estar integrada por tres o más apellidos ligados entre sí por relaciones
1 Nos estamos refiriendo a empresarios nacionales, el tratamiento de filiales de grandes corporaciones amerita un estudio especial
de parentesco, sea político o consanguíneo (Vgr. Telmex, Cemex, Gruma, Bimbo, Modelo,
Femsa, etc.,). Es así, que se puede hablar de coaliciones de familias empresariales que
establecen entre ellas relaciones profundas de lealtad y llegan a conformar una fuerza
política cohesionada, creando una red de negociaciones centralizada, culturalmente
integrada (Hernández, 2005). Para Hernández (2004, 2003) el papel que juega la familia
asume connotaciones diferentes de acuerdo a la región y la cultura de ahí que adquieren
importancia en el estudio de las estrategias. En México, la “familia” sigue siendo el
órgano que controla la dirección de las empresas y detenta la mayor parte de las acciones.
En este sentido, la cultura pasa a ser un elemento que integra a la región, donde las familias
se vuelven los conductos a través de los cuales se socializan los valores que conforman la
visión del mundo en particular empresarial. Estos aspectos no siempre son importantes en
la definición de estrategias, por ejemplo, en las filiales de empresas trasnacionales o
globalizadas la familia no impacta en las estrategias competitivas de la empresa, aunque
habría que hacer estudios que analicen con detalle la diversificación territorial y el impacto
de la cultura en los procesos estratégicos.
Por otra parte, las estrategias empresariales pueden ser analizadas desde diferentes
perspectivas, para algunos estudiosos el empresario debe de ser analizado como actor
racional, esto implica: a) que posee información completa, b) que las acciones (decisiones)
contemplan el cálculo de las soluciones óptimas de la relación costo beneficio. Pero, esta
información es limitada y relativamente incierta, no sólo por la incapacidad de contar con
toda la información, sino por la incapacidad de la ciencia para predecir en cualquier
circunstancia. Una segunda posición la sostienen los que consideran que las estructuras o
las instituciones son las que determinan el actuar del empresario, los procesos de decisión
se definen con base en variables estructurales como el mercado, la competitividad, la
calidad, en esta visión el sujeto esta determinado en sus acciones por variables
estructurales. Una tercera posición, es la que se asume en este ensayo, al concebir al
empresario como sujeto social que se constituye en el proceso mismo de la acción. Es decir,
para nosotros existen otros factores no estructurales que intervienen en la construcción de la
decisión, como es el proceso de dar sentido de los individuos, en cual el empresario no solo
calcula sino que valora subjetiva y culturalmente. Es decir, no se trata de negar la
racionalidad instrumental, ni de negar la búsqueda del empresario de la ganancia, sino que
las decisiones empresariales están mediadas por la cultura y la subjetividad, entendiendo
por ésta última el proceso de dar sentido, de interpretar una situación específica, donde los
sentidos que provienen del conocimiento científico y de la meta de la máxima ganancia
están embebidos con valores, emociones, estética, cogniciones y formas razonamiento
provenientes del sentido común.
La región, territorio cultural de demarcación
En México, diferentes resultados de investigación (Cerutti,1998, Basave, Garrido, …
Hernández, 1998, 2003) muestran que los grupos económicos más importantes se ubican
históricamente en dos regiones el norte y el centro de México, como ya lo mencionamos,
más concretamente la ciudad de Monterrey y la ciudad de México y sus zonas
metropolitanas. En Monterrey los antecedentes los podemos encontrar en el llamado grupo
Monterrey y en el centro en grupos como Modelo, ICA, Televisa, y más recientemente el
grupo Carso. Estos polos de desarrollo se mantienen como los ejes de la vida económica,
financiera y comercial de México. Hernández (2004) encuentra que la dinámica
empresarial en México se entreteje dos visiones del mundo en los grandes grupos
empresariales mexicanos que hacen referencia a su relación con Estado, las estrategias de
modernización y la cultura regional 1). Configuración de familia patrimonial de Estado. 2).
Configuración de supeditación al Estado
Configuración de familia patrimonial de Estado (CFPE)
Esta configuración se constituyó desde el periodo del porfiriato en el norte del país,
Los factores geográficos culturales que influyeron en una mentalidad particular de estos
empresarios tienen que ver con el clima del desierto que obliga a una lucha constante por la
sobrevivencia y de conquista permanente sobre la naturaleza; los continuos ataques de los
indios nómadas hacia la población del norte los unificaba a entablar una lucha constante por
la vida que los hacía compartir los mismos miedos y generar lazos de lealtad y confianza
entre la población, esto a su vez les hacia sentirse protagonistas de sus propias luchas y no
depender del amparo del gobierno central. Los antepasados de estos empresarios se habían
iniciado con un capital de arraigo regional que les permitió identificarse como elite con
fuertes lazos familiares y culturales, y la cercanía con Estados Unidos que les permitió
primero comerciar en la región y luego exportar a los Estados Unidos. Estos factores
estructurales fueron reapropiados conformando una visión empresarial y una cultura
regional manifestada en los códigos del esfuerzo, austeridad, pragmatismo, y espíritu de
conquistadores. Esto le dio a la región la posibilidad de generar su propia cultura del
trabajo, por un lado, no se busca reproducir una vida cultural y del trabajo heredada de la
colonia, al no haber vivido la servidumbre en el periodo de la colonia igual que en otras
regiones del país. Para estos hombres de negocios del norte, la vida empresarial adquiere
sentido no solo en la acumulación de capital o fortuna, sino en la creación e innovación, en
la reinversión, el gusto por el riesgo constante de los negocios, en el gusto por el trabajo y
el esfuerzo. El pragmatismo en los negocios, resultado de la memoria histórica pionera y de
conquista, la cultura “vaquera” en la que solo sobreviven los más fuertes. Esta visión
vaquera del mundo forma parte de la mitología del ser norteño y de los empresarios de
Monterrey que han sabido refuncionalizarla en la historia y los habilita a tomar decisiones
con gran sentido práctico. Estos códigos son reconfigurados por los empresarios en
momentos de crisis, generando una capacidad para reinsertarse en el momento oportuno
de manera eficiente en nuevas realidades. El arraigo de los capitales y su constante creación
y reinversión en la industria principalmente (aunque invierten en las finanzas desde los
años setenta), el mantener las oficinas centrales en la propia ciudad natal, identifica a los
empresarios del norte como parte de una comunidad de negocios, cuyos lazos emocionales
encuentran un referente mitológico en la historia de sus antepasados, en ese espacio
construido en el tiempo y que cobra sentido en la vida cotidiana y práctica empresarial. La
convivencia con la cultura empresarial norteamericana que lleva a un enganche con ciertas
prácticas y códigos aprehendidos de estos, pero que son rejerarquizados y refuncionalizados
bajo su propia subjetividad. Se refuerza de los Estados Unidos la valorización por la
utilidad práctica, y el futuro en esta configuración adquiere importancia, aunque es el
patrimonio familiar lo que esta en juego y requiere de trascendencia, pero no se retoma la
movilidad espacial constante (el no apego a un espacio geográfico determinado), ni
tampoco las relaciones personales volátiles. Para estos hombres de negocios de Monterrey
su región se vuelve el espacio que les da identidad, sus héroes, las familias, las relaciones
personales, sus empresas, todo tiene un significado geográfico, una historia que los arraiga
a su tierra. La unión de capitales entre las familias para compartir riesgo y acrecentar
capital, también les permite asegurar lealtades entre iguales e identificarse como clase
empresarial diferente, es decir, ya no son las penurias del medio geográfico lo que les lleva
a unirse sino la búsqueda de certeza y lealtad ante el riesgo y la competencia. En sus
empresas ellos siguen manteniendo el control sobre los negocios participando en el consejo
administrativo o presidiendo las direcciones.
En la década de los ochenta iniciaron procesos de reestructuración y se reconfiguraron
con una nueva visión empresarial, lo importante ahora son ahora los valores de la calidad,
la eficiencia, la competitividad en el mercado fue el paso para convertirse en empresas
internacionales y globales. Este grupo de empresas han pasado por varios procesos de
reestructuración que no están ligados solamente a momentos de crisis, sino como parte de
una práctica constante para mantenerse en el mercado de manera competitiva. Las
principales estrategias de reestructuración que implementaron al interno de sus procesos
productivos para salir de la crisis de 1982 y de 1995 fueron de dos tipos: a) reducción de
costos, y b) el establecimiento de los principios de la calidad total. Así, hubo una tendencia
a la aplicación de las nuevas formas de organización del trabajo en la que los trabajadores
supuestamente se involucrarían más en las decisiones productivas, se instalarían círculos de
calidad y equipos de trabajo. Las basadas en innovación tecnológica tendieron a ser
menores.
Las estrategias establecidas hacia el exterior se dirigieron a la expansión vía la
diversificación de mercados y a establecer alianzas estratégicas con empresas extranjeras
para elevar la competitividad; el objetivo era la conquista de nuevos mercados en el
extranjero y un mejor posicionamiento en el mercado interno (Basave, 2006; Pozas, 2002;
Garrido, 2006). Sin embargo, el auge de las alianzas estratégicas de la década ochenta
noventa decayó considerablemente a partir del 2001 (Pozas, Basave 2006).
Las estrategias de reestructuración emprendidas a partir de la década de los ochenta, tanto
al interno como al externo, les permitió seguir siendo parte de uno de los sectores más
dinámicos de la economía mexicana y se consolidaron como parte de la elite empresarial
nacional con el cambio de modelo económico.
En lo político en el siglo XX se opusieron a la intervención del estado en la Economía,
pero a partir de la década del ochenta buscan un vínculo con el Estado (puestos de elección
o por designación en el gobierno, influencia en políticas económicas), pero no buscan
subsumirse en el Estado, sino ser el Estado, es por esto que la llamamos configuración de
familia empresarial patrimonial de Estado.
Actualmente son empresas altamente competitivas y varias de ellas convertidas en
empresas globales, aspecto que requiere de nuevos análisis. Lo cierto es que están en el
proceso de una nueva reestructuración como resultado de la crisis del 2003, que
analizaremos más adelante
2. La Configuración de Supeditación al Estado (CSE)
En el centro de México en el siglo XIX a diferencia del norte, fueron principalmente
extranjeros los que detentaron el capital y realizaron las operaciones de comercialización.
Por otra parte, la cercanía con el poder político, los hizo dependientes de los beneficios que
proporcionaba dicha cercanía. La ética del trabajo que se generó no hacía honor al trabajo,
un empresario no era valorado por el trabajo que realizaba, lo que lo definía era su origen,
su roce social y la propiedad del capital. El ser europeo o estar emparentado era más
importante que ser un exitoso empresario. La empresa era depredada, se extraía lo máximo
de ésta, para disfrutar (viajes, días de campo, tertulias, carruajes, residencias, vestidos,
etc.) de una la vida palaciega, lo importante no era el trabajo, sino el reconocimiento
social, de ahí que el origen y el roce social se volvieran códigos importantes para las
relaciones políticas y con ellas las económicas. Los códigos culturales establecidos
históricamente hablan de una visión empresarial depredadora y palaciega. El desarrollo
industrial, los descubrimientos científicos aplicados a la tecnología y la doctrina
positivista de orden y progreso permeaban el pensamiento de los empresarios y los
políticos. En lo industrial, aplicaron estos avances a sus empresas, una parte de las grandes
compañías implementaron las novedades tecnológicas y con ello una administración
racional, sin embargo el sentido de la modernización era más un alarde de estar en lo último
que un sentido empresarial de competitividad, era más importante las relaciones personales
(compadrazgo, parentescos, amiguismo).
Las empresas que pertenecen a esta configuración son empresas grandes que iniciaron
procesos de reestructuración a principios de la década de los ochenta, esto es el inicio de
una nueva visión empresarial profesionalizante combinada con un ethos de la cultura
palaciega en el trabajo, como resultado de su pasado colonial. Con la crisis de 1982 y1995
sus códigos se redefinieron, algunas empresas se reestructuraban en la organización del
trabajo, pero no en tecnología o bien no establecieron asociaciones globales o coinversiones
como lo hicieron desde los años setenta los empresarios de Monterrey.
En lo productivo, su proyecto lo siguen estableciendo desde su relación de supeditación
con el Estado, aunque en formas diferentes del período de substitución de importaciones. El
espacioétnico construido con una cultura palaciega ésta en plena reconstitución en cuanto a
las tácticas empresariales, está en el proceso de un nuevo arreglo en la práctica empresarial,
se ésta dando una convergencia hacia una práctica empresarial profesionalizante. Las
empresas de Carlos Slim y Azcarraga Jean, representan esta nueva convergencia. Slim
representa la otra cara de la cultura del centro, el no vive la cultura palaciega heredada de la
colonia, es la generación de los corredores de la bolsa, de las finanzas, de la especulación;
mientras que Azcarraga Jean representa el cambio generacional y el raigambre cultural de
una cultura palaciega manifiesta en un estilo de vida y de hacer negocios (el gusto por el
vivir bien, por mostrar la riqueza ya sea en un auto importado, en gustos sofisticados y
exquisitos, el alardear de sus relaciones con los Presidentes de México o el haber
emparentado con la mas rancia nobleza española) y la incorporación de una racionalidad
más profesional en la búsqueda de mercado y la reinversión.
Una nueva crisis y una nueva reestructuración en el inicio del siglo XXI
Las causas de la crisis actual para la macroempresa y de acuerdo con los análisis de los
informes de las propias macroempresas han sido atribuidas a 4 factores principales:
1. La recesión económica de Estados Unidos de América y sus repercusiones en el
crecimiento económico de México, países donde principalmente realizan sus operaciones
las macroempresas mexicanas y las maquilas grandes de exportación. China viene a ser la
otra causa de la crisis, sobretodo para la maquila, no se puede competir con sus precios.
Pero también impactó la crisis que se dio en América Latina, sobretodo la de Brasil,
Argentina, Venezuela y Perú, nuevos destinos de las inversiones mexicanas, para la
macroempresa: y la competencia en capitales y productos de los productos para la maquila
de Centroamérica y el caribe.
2. La competencia mundial que cada vez es más intensa,
3 Para la macroempresa el incremento de los costos de la materia prima: acero, el petróleo,
petroquímicos y,
4. El bajo incremento da la productividad, tanto en macros como en maquila
Los tres primeros aspectos repercuten de manera directa y no son controlables por parte de
las empresas. La baja de productividad, por otra parte, hace referencia a un problema
estructural más de fondo, que tiene que ver con la configuración productiva de las
empresas, es decir, con la forma de organizar el trabajo, con el nivel tecnológico
implementado, el tipo de relaciones laborales y condiciones de trabajo establecido, con la
cultura laboral y gerencial, con el perfil de la mano de obra y las formas de encadenamiento
productivos y de servicios hacia delante y hacia atrás, con las políticas económicas, con el
mercado interno y externo
Las principales estrategias de reestructuración que implementaron los empresarios al
interno de la empresa para salir de la crisis de 1982 y de 1995 fueron de dos tipos: a)
reducción de costos, y b) La implementación de los principios de calidad total. Las basadas
en innovación tecnológica tendieron a ser menos numerosas en México (De la Garza,
1998,, Pozas, 1992, Hernández, 1998, 2005) Las estrategias establecidas hacia el exterior se
dirigieron a la expansión vía la diversificación de mercados y alianzas estratégicas para
elevar la competitividad; el objetivo era la conquista de nuevos mercados en el extranjero y
un mejor posicionamiento en el mercado interno (Basave, 2006, Pozas 2002, Garrido, C, )
Se puede decir, que había una tendencia a la aplicación de las nuevas formas de
organización del trabajo en la que los trabajadores supuestamente se involucrarían más en
las decisiones productivas, se instalarían círculos de calidad y equipos de trabajo. Sin
embargo, el auge de las alianzas estratégicas de la década ochentanoventa, decayó
considerablemente a partir del 2001(ver Pozas, Basave 20006) lo que nos habla de una
desvinculación de empresas extranjeras de las mexicanos.
Por su parte, la maquila también introdujo cambios en la organización del trabajo, aunque
la mayoría en forma parcial y que se reduce a la implementación de círculos de calidad e
implementación de equipos de trabajo. Una parte importante de sus estrategias va dirigida
al control de la calidad, (De la Garza “2005, Contreras y Carrillo, 2003, Hernández, 2005),
aunque está se realiza principalmente de manera visual combinada con instrumentos. Por
otro lado, se incrementó la tecnología en cuanto tipo de maquinaria y equipo, sin embargo,
esto no es suficiente para poder hablar de una estrategia de crecimiento basado en alta
tecnología, lo que si se puede decir, es que su principal estrategia para permanecer en
México se basa en el bajo salario y en la intensificación del trabajo (De la Garza, 2005,
Contreras y Carrillo 2003).
Ahora, pasaremos a analizar las estrategias empresariales establecidas en un momento de
crisis, como es el periodo comprendido entre el 2000, 2004 y 2006 de las 50
macroempresas mexicanas más importantes y de la gran empresa maquiladora. La
ubicación de estos macronegocios en las 500 empresas más importantes de México de la
Revista Expansión es lo que define su selección, de la maquila es el que cuenten con más
de 250 trabajadores. Para el análisis, como ya se dijo, se consulto la BMV los informes
anuales de las empresas, las paginas Web de las compañías, así como la revista y la base de
datos de Expansión. Asimismo, se retoma parte de entrevistas realizadas por Hernández
(2006) a directores de las empresas maquiladoras con relación a las estrategias
implementadas en las empresas.
De manera general identificamos cuatro configuraciones de estrategias empresariales que
hacen referencia a las estrategias que implementaron y a la relación con el Estado. Habría
que aclarar que los criterios para la clasificación no sólo correspondieron al tipo de
estrategia, sino que se tomó también en cuenta el % de las ventas totales hacia el exterior;
el número de plantas productivas (filiales) ubicadas en el extranjero y el número de
empleos generados tanto en México como en el extranjero. Las configuraciones
encontradas son:
Configuraciones Estratégicas empresariales
1. configuración estratégica globalizada compleja
2. configuración estratégica internacional
3. configuración estratégica nacional
4. Configuración estratégica de la maquila
Configuración Globalizada Compleja
Este tipo corresponde a empresas globales, altamente competitivas, esto significa: que han
ganado un amplio mercado que abarca tanto el interno como el externo, cuentan con una
alta capacidad tecnológica y humana de generar, procesar y producir a escalas planeadas a
través de una red de interconexiones en tiempo real, lo que permite una coordinación desde
la unidad del proyecto de manera flexible y adaptándose a los cambios rápidos de demanda.
Son macroempresas tendientes a generar encadenamientos productivos dentro y fuera del
país. Estas empresas globales son las que establecen los patrones de calidad, los tiempos y,
en parte la tecnología que se imponen a los proveedores y subcontratistas a lo largo de la
cadena (Basave, 2006) Hay una estrategia global de diversificación espacial que impacta a
toda la compañía, pero a su vez las podemos dividir en dos grandes vertientes, las que se
realizan para el mercado internacional y las que se establecen para el mercado nacional. A
su vez están las estrategias directamente que contemplan las empresas que conforman al
grupo y las que conciernen al cliente. Es decir, implica una visión empresarial integral.
Estos macronegocios producen fuera de México la mayor parte de su producción y exporta
la mayor parte de lo que se produce en México, se expande geográficamente de manera
amplia, y se integra vía la informática. En este sentido el acceder al mercado internacional
es su principal objetivo, sin descuidar el mercado interno (por ejemplo: Cemex, Gruma,
Grupo San Luis, Tamsa).
La estrategia global que se utiliza para expandirse es la diversificación geográfica. La
forma de lograrlo es a través de la adquisición de plantas productoras en otros países, para
abastecer desde ahí diferentes mercados regionales. Se trata de compras de empresas ya
establecidas (clientes o proveedores) que se obtienen mediante el desplazamiento de la
competencia. Las alianzas estratégicas permiten llegar entre otros a acuerdos de carácter
tecnológico ( Cerutti, 2000, Pozas, 2004, Basave, 2006).
La desinversión es otra estrategia que les provee de recursos financieros frescos, esta se
puede dar bajo dos circunstancias, cuando la crisis los obliga a adelgazar su portafolio y
concentrarse en los negocios que sean más productivos, o como en la última desinversión
de Cemex, que la venta le permitió invertir en otra planta con más capacidad productiva,
tecnología de punta y abarcar un mercado regional más extenso (BVM, informe anual al 31
de diciembre de 2003).
La estrategia global de negocio la podemos sintetizar en los siguientes puntos:
1. Controlar de manera completa la totalidad de la cadena productiva (por ejemplo, el
cemento) y la maximización del desempeño integral a través de adquisiciones,
diversificación geográfica y la integración vertical, así como su participación selectiva en
mercados.
2. Estrategia global de exportaciónimportacióncomercialización: optimizando la
utilización de la capacidad productiva y maximizando la rentabilidad. (dirigiéndose a la
exportación de demanda mayor de acuerdo a las fluctuaciones del mercado) (Cemex). Se
vigilan los ciclos productivos.
3. Acceso a tecnología, la forma de acceder a ella, básicamente es como resultado de
alianzas estratégicas, asociaciones o acuerdos de transferencia, poco por adquisición
directa, aunque también hay empresas que desarrollan su propia tecnología (Gruma) o
combinan ambos aspectos (Nemka). La tecnología se aplica tanto a sistemas
administrativos centralizados enfocados a procesos de información y a la estandarización
de procesos operativos en producción y en las operaciones.
Estrategia de Mercado Interno
La estrategia que implementan en el país es regional, es decir, la ubicación de las empresas
responden a una planeación estratégica para atender a determinado sector del mercado
nacional. Las plantas son modernas y se establecen en los principales puntos regionales
para cubrir zonas extensas de México, lo que garantiza un bajo costo en la transportación,
lo mismo hace la empresa con sus plantas fuera de México. Otra de las ventajas de la
ubicación regional es que les permite disminuir el impacto de los ciclos económicos
regionales y optimiza los procesos combinando los volúmenes de producción en las
instalaciones más eficientes o adecuadas para la demanda.
La visión empresarial está dirigida a aprovechas las ventajas globales y locales a través de
la apropiación del aprendizaje obtenido de las fusiones, alianzas o asociaciones. Sus
proyectos tienen que ver con la competitividad (mercado, calidad y costos) y son estrategias
planeadas a largo plazo. Una parte de sus presiones estructurales a las que se tienen que
enfrentar son de carácter globalizado. Son empresas que pertenecen a la Bolsa de Valores
de México, y/o de Nueva York y/o a la de España, es una forma de allegarse de capital,
este proceso en México toma fuerza después de la crisis de 1982.
Por lo general, el Consejo Administrativo lo preside el accionista mayoritario, que viene a
ser la cabeza de la familia a la que representa. El comité lo conforman el resto de los
parientes y sociosamigos más cercanos. Es decir, la organización de la empresa se
estructura a partir de la red familiar que conforman al grupo empresarial (Vg. Telmex,
Cemex, Gruma, Bimbo, Modelo, FEMSA, etc.,). El grupo empresarial puede estar
integrada por tres o más apellidos ligados entre si por relaciones de parentesco, sea político
o consanguíneo. Es así que se puede hablar de coaliciones de familias empresariales que
establecen entre ellas relaciones profundas de lealtad y llegan a conformar una fuerza
política cohesionada, creando una red de negociaciones centralizada, culturalmente
integrada (Hernández, 2005). Esta red involucra además a personajes de la vida política o
pública que tuvieron puestos de alto rango en el gobierno (Secretarias de Estado) o tienen
influencia por su fuerte presencia pública (por ejemplo: periodistas, consultores,
intelectuales de derecha que llegan a formar parte del consejo de administración, Televisa
es un buen ejemplo de esto)
Los directores de estas empresas son profesionistas que cuentan con larga experiencia y
trayectoria en la misma compañía (Hernández 2004). Una de las políticas importante con
relación a sus directivos y gerentes es el de su socialización profesional dentro y de
circulación en los negocios de la propia corporación.
La administración, así como las decisiones son centralizadas. Son compañías altamente
normativizadas y burocratizadas, de hecho una de las principales estrategias es la
estandarización de procesos tanto administrativos como productivos de forma globalizadas.
A esto se suma la estrategia de estandarización de imagen, tanto en el mercadeo de
productos como en el de servicios, aspectos importantes que les permite lograr una
aceptación bajo una imagen de empresa globalizada.
Configuración empresarial internacional Estas empresas por lo general se reconvirtieron en la década del ochenta, bajo un nuevo
enfoque empresarial basado en la competitividad. Son empresas internacionales porque
parte de su producción la venden en el exterior, pero no sobrepasa el 30% de las ventas
totales (por ejemplo, la empresa Modelo exporta el 28% de las ventas totales, Bimbo el
26%, Vitro el 25%, Cydsa el 20%, Alfa el 45% nota). Su mercado no solo lo dirigen hacia
EU sino también hacia Centro América y a algunas partes de Europa, principalmente a
España o a la República Checa, aunque geográficamente están menos diversificadas de las
que llamamos globales.
Buscan diversificarse territorialmente vía las adquisiciones o fusiones, pero no logran
conformar un mercado sólido en el exterior, aunque si en lo nacional. Las presiones
estructurales a las que se enfrentan tienen que ver con la capacidad productiva de sus
plantas, la ampliación de su mercado y la manera de diversificar sus productos para poder
abarcar la demanda cambiante, la búsqueda nuevos procesos de comercialización y
sistemas de distribución..
En la crisis de los primeros años de este siglo, estas empresas reconfiguraron su portafolio,
desinvirtieron, cerraron plantas y cambiaran las direcciones y gerencias de sus plantas en el
exterior (por ejemplo, Bimbo en el 2002 tubo que reestructurarse en estos aspectos ante una
caída de las ventas en el exterior y el fracaso de su estrategia de distribución y
comercialización de sus productos en el país), por otra parte, una parte importante de
macroempresas centralizó sus actividades, abandonando la diversificación como estrategia
de crecimiento (grupo Alfa, grupo Desc), en menor medida hicieron adquisiciones, también
aumentaron la capacidad de la producción de las plantas más rentables. En la cadena
productiva pasan a ser un eslabón y no tienen el control de la cadena global.
Estos macronegocios, cuentan con alta tecnología y están en la búsqueda de implementar
nuevos sistemas sobretodo que tengan que ver con procesos productivos y sistemas
informáticos internos (ventas, distribución, compras, finanzas, inventarios, logística). La
forma de obtenerla de nuevo es vía convenios tecnológicos o las asociaciones y alianzas
estratégicas, aunque también la imitación juega un papel importante en la modernización
tecnológica. La estrategia de comercialización y de sistemas de distribución se vuelven
centrales para el éxito de las microempresa al depender en gran parte del mercado interno
(por ejemplo, Bimbo, Modelo). Esta estrategia, también se da en las globalizadas (Cemex,
Gruma), dado que el peso que tiene el mercado interno en sus ventas.
La estrategia hacia el exterior es la de tener una imagen competitiva, para eso se busca el
desarrollo de nuevos productos o empaques y/ o adquirir marcas reconocidas para tener
acceso a ese mercado. La certificación en calidad, en ecología y promoción social, se
vuelven objetivos importantes a cubrir, ya que acreditan la imagen como positiva, y con
esto la posibilidad de consolidar su presencia en el exterior, de ahí su interés en
implementar programas con referencia a estos aspectos.
Sin embargo, pese a su proceso de internacionalización, su conformación sigue
correspondiendo a empresas dependientes de una organización familiar, aunque con una
profesionalización de las actividades gerenciales. La competitividad es algo que siempre
esta presente en el momento de las decisiones, además, los proyectos nuevos no sólo
responden a momentos de crisis, sino de la propia idea de mantenerse en el mercado. El
formar parte de la BVM y ser miembro de los consejos de administración permite
establecer un enramado de influencias independientemente de la actividad de sus empresas
(pueden ocupar un lugar en algún consejo de administración de una empresa importante sin
tener relación con sus negocios) aunque en menor importancia que las empresas
globalizadas.
Configuraciones Nacionales Esta configuración estratégica se avoca casi de manera preponderante al mercado interno
(Bafar, solo exporta el 2.8% de las ventas totales, Lala sólo se dirige al mercado nacional)
la estructura de la empresa es familiar, el director suele ser el dueño de la empresa o el
descendiente más cercano, en lo general no cotizan en la Bolsa de Valores. Sus estrategias
son en parte planeadas y en parte responden a la contingencia.
Cuentan con alta tecnología, es decir, con tecnología automatizada y están en proceso de
informatizar el sistema administrativo, incluso algunas de ellas realizan innovaciones
tecnológicas, sobretodo las que se dedican a la industria de alimentos, lo que también se
vuelve un elemento que los presiona a estar buscando nuevos productos y presentaciones al
dirigirse a un mercado tan cambiante. En el plano nacional su estrategia es regional, a
través de adquisiciones o construcción de plantas en puntos estratégicos para abarcar el
mercado nacional y así reducir costos; esta estrategia por lo general lleva a otra, que es la
diversificación de su producción, de esta manera soluciona problemas de costos y garantiza
los estándares de calidad. La comercialización, distribución y ventas se vuelven elementos
claves para mantenerse en el mercado interno, de ahí que sea uno de los aspectos que mas
buscan modernizar, la informática, la flotilla de autos, nuevas rutas son algunos de las
estrategias implementadas.
La doctrina prevaleciente es el resultado de la acumulación de experiencias que son
trasmitidas a través de la socialización de familiar y en la empresa. El alcance de sus
estrategias son limitadas, en el sentido de no emprender proyectos muy agresivos,
sobretodo en la no búsqueda de un mercado externo. Las presiones internas a las que se
enfrentan tienen que ver con las debilidades de la propia organización, como el no planear
a largo plazo y si operar de acuerdo a las oportunidades (eventos inesperados, cambios
políticos favorecedores, etc.,) o necesidades que surjan.
El comportamiento de las empresas reflejan la desaceleración de la economía que se
presentó a principios del siglo XXI
Las dos primeras configuraciones estratégicas, a diferencia del resto de las empresas en
México, inició una nueva reestructuración buscando superar las limitaciones de las
estrategias anteriores, propias de la reestructuración iniciada desde mediados de los ochenta
que ya no era suficiente para remontar el estancamiento de la productividad, en esa medida
los macroconsorcios en México iniciaron una nueva reestructuración caracterizada en
general por la informatización, mayor o menor de los procesos productivos y
administrativos y de la articulación de la cadena productiva, además de la introducción de
de tecnología en los procesos productivos cada vez más automatizada. Estos cambios no
eliminan las nuevas formas de organización del trabajo que se establecieron con
anterioridad, sino que se esperaría que permitieran remontar las limitaciones de estas.
No todas las empresas emprenden el camino de la exportación o de la adquisición de
plantas en el extranjero, pero todas están igualmente sujetas a una gran presión en el
mercado externo e interno en calidad, costos y productividad. Por otra parte, la mayor parte
de las macroempresas en México han sido manufactureras en los últimos 20 años y algunas
desde el siglo XIX, y continúan siéndolo, el dilema que se abre es si podrán competir en el
mercado internacional y en el nacional internacionalizado con las manufacturas de países
como China, y si, por tanto, será o no insuficiente la reestructuración planteada en estos
momentos. Por otra parte, un desarrollo probable esbozado por otros empresarios habla del
recambio hacia el sector de servicios. Aparentemente, entre los grupos empresariales del
centro y del norte de México habría una converegencia estratégica en estos momentos, sin
embargo, cabe al menos como hipótesis, que las formas particulares que aquella adopta,
estuvieran permedas de códigos culturales antiguos y nuevos que impederían la
convergencia absoluta.
Conclusiones
El análisis realizado no plantea que lo más determinante en la conformación de estrategias
empresariales sea la cultura, porque la empresa capitalista busca la ganancia, pero en esa
búsqueda es imposible que se cuente con la información total para calcular todas las
opciones, de tal forma que la falta de información y de conocimiento sea suplido y
complementado con aspectos culturales y subjetivos de tal manera que las estrategias
competitivas empresariales nunca dejan de lado este tipo de aspectos.
En este sentido también diremos que no se puede hablar de un solo tipo de empresario, ni
de estrategia, La forma de llevar a cabo la actividad empresarial difiere entre los diversos
sujetos, cada uno responde en parte a su pasado, a una herencia acumulada, al arreglo entre
los elementos subjetivos y estructurales que cerraron o abrieron límites a sus concepciones
y a su acción. Las diferencias y semejanzas entre sujetos del norte y del centro quedan a
la vista. Simbólicamente comparten algunos códigos e incluso un eje que cruza con
sentidos diferentes. Este código es el significado de la relación con el Estado. Para unos es
de alianza y hasta supeditación, en otros es de conflicto y oposición. A partir de los años
ochenta, con el nuevo modelo económico, los grupos norteños han dejado su táctica de
confrontación y encontrado mayores coincidencias con el nuevo Estado, pero, a la vez, han
tratado de introducirse en sus entrañas, presionando desde adentro y desde afuera al mismo.
En cambio los grupos centreños, tradicionalmente supeditados al Estado ahora han
adquirido mayor autonomía, presionando más que infiltrándolo. La antigua concpeción que
tenían sobre el Estado, sigue presente, aunque han ampliado las fronteras de sus dominio
político. Las concepciones del mundo se han transformado y a la vez siguen arrastrado
aspecto importantes de pasados diferenciados.
Para finalizar habría que señalar, que las configuraciones estrategias implementadas por las
macroempresas en México las cruza y unifica su relación con el Estado, este se vuelve ese
ente sin el cuál los empresarios no logran constituirse como empresarios independientes del
Estado sino en función de este.
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Informes Anuales consultados en la pagina de la BVM
ALTOS HORNOS DE MÉXICO. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año, 2000, 2002 2005.
ALPEK. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter general
aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con información
del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año, 2000, 2002, 2005.
CARSO GLOBAL TELECOM / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo
con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA / México, DF 03 y 04 GRUPO CM.
Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter general
aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con información
del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del 2000, 2002, 2005.
CEMEX. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter
general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con
información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año2000, 2002, 2005.
CORPORACIÓN DURANGO / Durango, Dgo. Informe anual que se presenta de acuerdo
con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
EL PUERTO DE LIVERPOOL / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo
con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 20022005.
EMPRESAS ICA SOCIEDAD CONTROLADORA / ICA SOCIEDAD
CONTROLADORA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros 2000, 20022005.
Fomento Económico Mexicana (FEMSA) “ Informe anual que se presenta de acuerdo con
la circular expedida por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, correspondiente al
ejercicio fiscal terminado el 31 de diciembre del 2000 para fomento Económico Mexicano,
S.A.”... Monterrey: FEMSA.
FOMENTO ECONÓMICO MEXICANO / Monterrey, NL. Informe anual que se presenta
de acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y
a otros participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000,2002, 2005.
GRUMA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter
general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con
información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000,2002, 2005.
GRUPO CASA SABA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
GRUPO ALFA 01 Y 02 ALFA CORPORATIVO. Informe anual que se presenta de
acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a
otros participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
Grupo BIMBO “Informe anual que se presenta de acuerdo con la circular de la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores, correspondiente al ejercicio fiscal terminado el 31 de
siembre del año 200,2002, 2005
GRUPO FINANCIERO BANORTE. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2005.
GRUPO CARSO / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
CYDSA / GRUPO CYDSA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO COMERCIAL CHEDRAUI / GRUPO CHEDRAUI. Informe anual que se
presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de
valores y a otros participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado
el 31 de diciembre del año 2005.
GRUPO CONDUMEX 03 Y 04 CONDUMEX. Informe anual que se presenta de acuerdo
con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO CONTINENTAL. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones
de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2005.
GRUPO CORVI. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
GRUPO DESC. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter
general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con
información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO ELECTRA Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
GRUPO GIGANTE. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año, 2000, 2002,
2005.
GRUPO INDUSTRIAL BIMBO 03 Y 04 GRUPO BIMBO. Informe anual que se presenta
de acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y
a otros participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO INDUSTIRAL DURANGO / CORPORACIÓN DURANGO Y SUBS. Informe
anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter general aplicables a las
Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con información del Ejercicio
Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO IMSA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de carácter
general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado con
información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO INDUSTRIAL SALTILLO. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2005.
GRUPO MÉXICO / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2005.
GRUPO MODELO / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
HYLSAMEX / San Nicolás de los Garza, NL 01 Y 02 + Y SUBSIDIARIAS 03 Y 04
GRUPO HYLSAMEX. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
MINERA MÉXICO. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
SAVIA GRUPO SAVIA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones
de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año 2000, 2002,
2005.
VITRO 2001 Y 2002 VITRO CORPORATIVO. Informe anual que se presenta de acuerdo
con las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
ORGANIZACIÓN SORIANA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las
disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
TELÉFONOS DE MÉXICO / México, DF. Informe anual que se presenta de acuerdo con
las disposiciones de carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros
participantes del mercado con información del Ejercicio Social terminado el 31 de
diciembre del año 2000, 2002, 2005.
GRUPO TELEVISA. Informe anual que se presenta de acuerdo con las disposiciones de
carácter general aplicables a las Emisoras de valores y a otros participantes del mercado
con información del Ejercicio Social terminado el 31 de diciembre del año, 2000, 2002,
2005.
Paginas Web consultadas
Fuentes de Información
Entrevistas realizadas a directores de empresas maquiladoras como parte del proyecto de
investigación financiado por Promep