TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y LOS ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOSPOSTULADOS DE LATEORA GENERAL DE SISTEMASPRIMER POSTULADO:EXISTE UNA LGICA DE LOS SISTEMASLa Teora de Sistemas se funda en una idea de una LGICA DE LOS SISTEMAS APLICABLE A TODO CONJUNTO ORGANIZADO. Esta lgica, muy somera por cierto, se puede dar idea de ella de una forma ms o menos deductiva, por intermedio de un conjunto de definiciones y proposiciones. DEFINICIN 1a: "Un sistema es un conjunto de partes interdependientes relacionadas en funcin de un fin" DEFINICIN 2a.: "Se llama estructura al conjunto de relaciones no fortuitas que ligan las partes entre ellas y el todo"PROPOSICIN 1a.: Toda parte de un sistema posee propiedades internas o de la naturaleza de la parte, y externas en funcin del lugar que ocupa la parte en el seno del sistema.Cada parte, componente, elemento o subsistema tendr propiedades internas as como el sistema circulatorio consta de corazn, arterias y venas con caractersticas dentro del cuerpo humano, el sistema de frenos de un vehculo tiene propiedades internas, y en conjunto contribuyen al desempeo del sistema vehculo.En un equipo de ftbol los integrantes de la delantera tendrn sus caractersticas, buen dribling, estatura adecuada para el juego areo, capacidad para patear con las dos piernas, etc., que dan caractersticas al sub-sistema de ataque del club de ftbol. PROPOSICIN 2a. : Siempre que la estructura interna de la parte sea ms compleja que la estructura externa del sistema, las propiedades de las partes estn ms condicionadas por su naturaleza que por la configuracin del sistema, y viceversa.En el caso de los equipos de ftbol de gran vocacin ofensiva, es sta caracterstica del subsistema de ataque (delantera) la que prevalece sobre el sistema equipo. El equipo Holands de los aos setenta propuso el llamado "Ftbol Total", en el cual no haba posiciones fijas en el campo, y todos los jugadores atacaban o defendan, segn las circunstancias del juego. Evidentemente, la complejidad del todo (el equipo), puesto que era una estructura de juego planificada y organizada, condicionaba las propiedades de las partes (jugadores). PROPOSICIN 3a.: Cuando la complejidad, nmero y diversidad de relaciones internas de un sistema aumenta, las propiedades que lo caracterizan dependen cada vez ms de su estructura y cada vez menos de sus partes.Traigamos a la mente un juego de tenis individual, una persona contra otra, cada "equipo" consta de una persona y su raqueta, una estructura simple. Agreguemos ahora otra persona al equipo, tendremos la posibilidad de jugar un partido de dobles, en el cual cambian algunas reglas para que participen dos personas. Aquel individuo de gran saque no podr hacer valer su habilidad todo el tiempo, puesto que deber ceder el turno alternadamente a su compaero, que quizs sea un saque mediocre, pero un gran defensor. Hemos complicado la estructura del equipo, y el comportamiento de ste como sistema comienza a depender mucho ms de la interaccin entre los componentes.En sistemas constituidos por equipos de bowling (3 integrantes, en ternas), ciclismo (4, a veces), baloncesto (5), volibol (6), bisbol (9), softbol (9, 10, 11) o ftbol (11), el comportamiento, y las propiedades del sistema dependern, cada vez ms, de las relaciones internas y cada vez menos de sus partes.El mejor jugador de ftbol del mundo no podra ganar slo frente a un equipo de once. SEGUNDO POSTULADO:EXISTEN SISTEMAS HOMOMRFICOS. DEFINICIN 1a.: Dos sistemas que tengan una parte de su estructura idntica son homomrficos.Consideremos un ventilador y un helicptero. Ambos tienen una hlice, la cual tiene un eje, y este eje lleva la fuerza de giro, proveniente de algo que produce el movimiento (motor). El motor convierte energa en movimiento.Desde el punto de vista de aplicacin, el ventilador sirve para combatir el calor y el helicptero es un medio de transporte, sin embargo, una parte de su estructura es idntica. DEFINICIN 2a.: Dos sistemas que tengan la misma estructura son isomorfos.Tengamos dos automviles, uno LADA modelo 1994 y FIAT 125 modelo 1974. Ambos con motor de 4 cilindros, cuatro ruedas, frenos, caja de velocidades, diferencial, etc. Son distintos, de marcas distintas, pero de estructura semejante. Ambos poseen subsistema de frenos, ambos, motor de 4 cilindros, caja de cambios de 4 velocidades y retroceso, subsistema de direccin. Considerando a este nivel la estructura, estos sistemas son isomorfos.Cmo considerara Ud. el caso de un avin y una avioneta? Son isomorfos? DEFINICIN 3a.: Cuando un sistema es homomrfico de un sistema ms complejo, constituye un modelo de ste.PROPOSICIN 1a.: Si dos sistemas tienen estructuras semejantes (homomrficos), las propiedades externas de sus partes, o elementos, sern comparables.PROPOSICIN 2a.: Ests propiedades sern tanto ms comparables cuanto ms dbil sea la estructura interna de las partes. Es decir, se pueden construir sistemas artificiales o modelos de manipulacin cmoda, destinados al estudio de sistemas reales.PROPOSICIN 3a.: Si la estructura interna de los elementos no juega un papel demasiado grande, las observaciones efectuadas sobre sistemas complejos, pertenecientes a un campo determinado permiten prever el comportamiento de un sistema isomorfo, perteneciente a un campo totalmente diferente.Resulta interesante buscar sistemas naturales de gran complejidad, isomorfos con el sistema real en estudio, ms que fabricar modelos costosos.El aeromodelismo es el deporte en el cual se hacen volar pequeas rplicas de aviones. Exteriormente son modelos a escala, su sistema de sustentacin es similar, sin embargo, los motores son distintos, el modelo no tiene los mecanismos de comunicacin ni el radar del original, ni los sistemas de generacin de electricidad, ni los sistemas de seguridad para tripulantes y pasajeros, ni los sistemas de sealizacin obligatorios en aviones normales. En consecuencia, es un modelo del otro. Pudiera ser an ms simple, si tuvisemos el modelo hecho en yeso, a escala natural, para probarlo en un tnel de viento, slo verificaramos su resistencia al viento.Hoy da, es posible realizar modelos de sistemas fsicos reales: rueda de automvil, resortes, mecanismos de amortiguacin, dentro de computadores y "ver" su funcionamiento, por ejemplo en AutoCAD.TERCER POSTULADO:SI SISTEMAS PERTENECIENTES A DIVERSOS CAMPOS DEL SABER TIENEN LA MISMA ESTRUCTURA, DEBE SER POSIBLE EXPRESAR ESTA ESTRUCTURA EN UN LENGUAJE UNIVERSAL COMN, SUSCEPTIBLE DE SER TRADUCIDO EN UNA TECNOLOGA PARTICULAR.Supongamos una tubera por la cual circula agua, podemos medir la cantidad de agua que pasa por un punto de la tubera, en un segundo. Consideremos ahora, un conductor elctrico energizado alimentando un artefacto, podemos medir la cantidad de corriente elctrica que fluye a travs de un punto, en un segundo. En este caso, estamos frente a dos sistemas de reas distintas, sin embargo, su estructura (Un medio: cable o tubo. Un fludo: agua o electricidad. Una dimensin: Litros por segundo o Amperios por segundo) puede ser expresada entonces en un lenguaje comn, segn el cual la cantidad de fluido va a estar en funcin de la fuerza aplicada (voltaje o presin) y de la resistencia (dimetro del cable o del tubo, entre otras cosas).ESTRATEGIAS PARA EL PENSAMIENTO DE SISTEMASJim Bowell, quien se cri en una granja, apunta que los nios en las granjas aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que construyen los sistemas. Ellos ven los enlaces entre la leche que da la vaca, el pasto que come la vaca, y las lluvias que fertilizan los campos. Cuando hay una tormenta en el horizonte, los nios, aun los ms pequeos, saben que deben cerrar bien la compuerta del manantial de agua potable para evitar que la corriente arrastrada por la lluvia la contamine. Ellos saben que si olvidan cerrar la compuerta tendrn que hervir el agua, o traerla en baldes desde lejos. Aceptan fcilmente un hecho contraintuitivo: El momento de las mayores acumulaciones de agua representan el momento cuando se debe ser ms cuidadoso con la conservacin del agua.Paradojas similares florecen regularmente en la vida organizacional. El tiempo de su mayor crecimiento es el mejor momento para planear los tiempo duros. Las polticas para ganar las simpatas de las mayoras pueden finalmente drenar sus recursos rpidamente. Mientras ms se esfuerce en lo que quiere lograr, ms se socavan las oportunidades de lograrlo. Los principios de sistemas como este, no son tan significativos por s mismos, como porque ellos representan una manera ms efectiva de pensar y actuar. Incorporarlos a su conducta requiere lo que David McCamus, anterior Chairman y Alto Ejecutivo de Xerox Canad, llama la "visin perifrica": La habilidad de ver al mundo a travs de un lente gran angular y no a travs de un lente telefoto.Un Lenguaje UniversalA pesar de que el Pensamiento de sistemas es visto por muchos como una poderosa herramienta de resolucin de problemas, creemos que es ms poderosa como lenguaje, aumentando y cambiando las formas ordinarias como pensamos y hablamos acerca de cosas complejas. Las construcciones de Sujeto-verbo-objeto de la mayora de los lenguajes occidentales (donde A causa a B) crean dificultades cuando A causa a B y simultneamente, B causa a A, y ambos estn continuamente interrelacionados con C y D. Las herramientas del pensamiento de sistemas - Diagramas causales, arquetipos y modelos de computador - nos permiten hablar de interrelaciones mas fcilmente, porque ellas estn basadas en el concepto terico de realimentacin de procesos. La estructura de canales a travs de los cuales los elementos de un sistema "alimentan" influencia e informacin a cada uno de los otros a lo largo del tiempo, puede producir crecimiento, o puede producir declinacin, o puede moverse naturalmente hacia un estado de balance y equilibrio.Usted sabr que "habla" el lenguaje de sistemas como un experto, cuando, como dice Michael Goodman, "cuando se vuelve natural, cuando usted est pensando el l, cuando no tiene que traducir un ciclo causal o un arquetipo a Espaol para imaginarlo".Daniel Kim, editor de The System Thinker, denota que en algunas organizaciones multinacionales, la gente que no es nativa del mismo lenguaje usan los diagramas de arquetipos, con los elementos etiquetados en el idioma de cada uno, para comunicarse efectivamente acerca de aspectos complejos. Los individuos puede que no comprendan las palabras individualmente; pero ellos comprenden como ven los dems los patrones comunes.En un trabajo llevado a cabo en Federal Express, trabajando con el pensamiento de sistemas en un laboratorio piloto de aprendizaje han alcanzado unas mejoras sin precedente en las relaciones de la compaa y un nmero limitado de cuentas de grandes clientes. Esos clientes comenzaron a notar que los representantes de FedEx que les atendan eran ms abiertos, mas dispuestos a colaborar, y mas capaces de ayudar a resolver aspectos estratgicos. "No hubo ningn cambio dramtico de poltica", dice Pat Walls, quien es el coordinador del proyecto del laboratorio de aprendizaje. "Cuando se analizan los resultados se encuentra que todo este cambio vino de cientos de pequeas cosas que los individuos estaban haciendo de manera diferente", es como la vieja expresin: "Eres lo que comes". Si se empieza a pensar de manera diferente, se ven las cosas de manera diferente, y todas sus acciones comienzan a cambiar"Si el cuerpo humano "es lo que come", entonces nuestras organizaciones se convierten en la historias que nosotros nos contamos. PENSAMIENTO DE SISTEMASEn el ms amplio nivel, el pensamiento de sistemas abarca una amplia y diversa variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a ver la interracionalidad de fuerzas y verlas como parte de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, terapia gestalt; el trabajo de Gregory Bateson, Russel Ackoff, Eric Trist, Ludwig Von Bertallanfy, y el Instituto Santa Fe; y ms o menos una docena de tcnicas prcticas para el proceso de mapear los flujos de actividad en el trabajo. Todos estos diversos enfoques tienen una idea gua en comn: Que la conducta de todo el sistema sigue ciertos principios comunes, la naturaleza de los cuales estn siendo descubiertos y articulados.Una de las formas en que el pensamiento sistemtico se ha vuelto particularmente valiosa es como un lenguaje para describir cmo lograr que el cambio fructifique en las organizaciones. Esta forma, llamada "Dinmica de Sistemas", ha sido desarrollada por el Professor Jay Forrester y sus colegas en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en los ltimos cuarenta aos. Las herramientas y mtodos que describimos en esta parte del libro - "enlaces y ciclos", arquetipos y modelado de niveles y flujos- todos tienen sus races en la comprensin de la dinmica de sistemas de como los procesos complejos de realimentacin pueden generar patrones de conducta en organizaciones y en sistemas humanos a gran escala. PS,AK SistemaUn sistema es un todo percibido cuyos elementos "cuelgan juntos" porque ellos continua y mutuamente se afectan y operan haca un propsito comn. La palabra sistema tienen su origen en el verbo griego sunistnai, el cual originalmente significaba "lo que causa que estn juntos". Como su origen sugiere, la estructura de un sistema incluye la calidad de la percepcin con la cual usted, el observador, causa que estn juntos.Ejemplos de sistemas incluyen organismos biolgicos (incluyendo el cuerpo humano), la atmsfera, las enfermedades, nichos ecolgicos, fbricas, reacciones qumicas, partidos polticos, comunidades, industrias, familias, equipos y todas las organizaciones. Usted y su trabajo son, probablemente, elementos de docenas de sistemas diferentes. AK. Estructura SistmicaAlguna gente piensa que la "estructura" de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que "estructura" significa el diseo de los flujos y procesos del trabajo organizacional. Pero, en el pensamiento sistmico, la "estructura" es el patrn de interrelacionalidad entre los componentes claves del sistema; ste podra incluir la jerarqua y el flujo de procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos, la manera como se toman las decisiones y cientos de otros factores.Las estructuras sistmicas usualmente son invisibles, hasta que alguien las revela. Por ejemplo, en un gran banco norteamericano, cuando la "razn de eficiencia" baja dos puntos, a los departamentos se les ordena que reduzcan los gastos y despidan personal. Pero, cuando a los empleados del banco se les pregunta por la "razn de eficiencia", ellos normalmente responden: "Es slo un nmero que usamos. No afecta a nada". Si uno se hace preguntas tales como: Qu pasa si esto cambia?, entonces comienza a ver que cada elemento es parte de una o mas estructura sistmicas.La palabra "estructura" vienen del latn struere, "construir", pero las estructuras en sistemas no son necesariamente construdas conscientemente. Ellas son construdas ajenas a las escogencias conscientes e inconscientes de la gente. RR, CR, AK.Qu puede Usted esperar cuando practica el Pensamiento Sistmico: No hay respuestas correctas.La dinmica de sistemas ilustra la interdependencia en el sistema, debido a ello no hay una nica respuesta correcta a cualquier pregunta. En su lugar, el pensamiento sistmico revela una variedad de acciones que uno puede emprender: algunas de alto apalancamiento y otras de bajo apalancamiento. Cada una de estas acciones producir algunos resultados deseados y , casi con seguridad, consecuencias no intencionales en algn otro lugar del sistema. El arte del pensamiento de sistemas incluye el aprendizaje para reconocer las ramificaciones y beneficios de la accin que uno escoge. No es posible dividir un elefante por la mitad.Uno no puede redisear el sistema ("el elefante") dividindolo en partes; cada una debe ser vista como parte del todo. Entonces, no se puede practicar el pensamiento de sistemas de manera individual, no porque la disciplina misma sea difcil, sino porque en los sistemas complejos los buenos resultados dependen de tener tantas perspectivas como sea posible. Cuando organice un equipo, asegrese de que todas las funciones necesarias estn representadas y haya la claridad de los niveles jerrquicos ms altos de la gerencia para proponer soluciones interfuncionales, sin que importen las sensibilidades ni las polticas. Ninguna rea de la organizacin debe quedar fuera de los lmites o ser protegida.Por su naturaleza, el pensamiento sistmico revela las interdependencias y la necesidad de colaboracin. Entonces, a medida que el equipo continua su trabajo, es posible que sea necesario incorporar nuevos miembros, particularmente gente que alguna vez fueron enemigos, pero que ahora estn obviamente en el mismo lado del mismo juego. La Causa y el Efecto no estn cercanas en el tiempo ni en el espacio.No busque el apalancamiento cerca de los sntomas de su problema. Vaya aguas arriba y hacia atrs en el tiempo para escudriar en la causa raz. Generalmente, la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin u oriente su accin. En otras ocasiones, el mayor apalancamiento se encuentra en una fuente completamente inesperada.El fundador de la compaa de supercomputadores Cray, Seymour Cray, haba asumido originalmente que su mercado estaba severamente limitado a unas pocas aplicaciones de supercomputacin; pero, a inicios de los aos ochenta, para su sorpresa, empezaron a aparecer clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico mostr que poda haber un apalancamiento inesperado no en su estrategia de mercado propuesta (promocionarse en audiencias tcnicas) sino en promover la educacin para la ingeniera aeronutica y animacin de pelculas, tareas que podran requerir supercomputadores. Tendrs tu torta y te la comers, pero no todo a la vez.Al proponer las soluciones de sistemas, asegrese de haber tomado en cuenta las demoras necesarias de tiempo. Por ejemplo, si usted propone una expansin de la nmina, Cunto tiempo tomar entrenar a la gente? Cunto tiempo de nuestro personal actual tomar el entrenamiento del nuevo?Hace algunos aos trabajamos con un fabricante de materiales de oficina el cual desarroll una estrategia de formar alianzas estratgicas con comerciantes independientes. En el papel, luca maravilloso, pero cuando estudiamos las demoras, vimos que tomara dos aos a esos comerciantes desarrollarse en organizaciones de ventas de alto vuelo, ya que ellos no tenan la gente preparada para manejar la expansin, y los proponentes de las alianzas estratgicas no estaban dispuestos a pasar dos aos sin ventas, de modo que dejaron la estrategia de lado.Las demoras y otros aspectos sutiles del sistema slo se hacen aparentes con el tiempo y la experimentacin. La salida ms fcil nos regresar al problema.Cuidado con la solucin ms rpida y ms fcil. La mayora de la gente prefiere intervenir en un sistema en los niveles de reglas, estructura fsica, procesos de trabajo, flujos materiales y de informacin, sistemas de recompensa y mecanismos de control, todos estos son elementos ms visibles y que requieren menos destreza para trabajar con ellos, pero a medida que nos movemos hacia elementos menos tangibles, tales como las creencias y actitudes ms profundamente arraigadas, su apalancamiento para efectuar cambios efectivos se incrementa. Usted se acerca ms a las razones subyacentes del porqu las reglas, la estructura fsica y los procesos de trabajo toman la forma que poseen actualmente.

La conducta empeorar antes de mejorar.Ocurre con frecuencia que a medida que el esfuerzo de sistemas hace mas claras las estructuras subyacentes, los miembros del equipo pueden tener momentos de desesperacin. Jay Forrester a llamado a la Dinmica de Sistemas la "nueva ciencia lgubre", porque muestra las vulnerabilidades, la comprensin limitada, las falibilidades del pasado y la certeza de que el pensamiento de hoy ser la fuente de los problemas del futuro. Pero actualmente, las cosa estn yendo mejor. La gente ve problemas que anteriormente eran indiscutibles como son puestos en el tapete. Ellos comprenden como sus antiguas, y queridas, maneras de pensar han producido sus problemas actuales. Su nueva consciencia refuerza su sentido de espera acerca de liderizar un cambio efectivo.Las polticas organizacionales no manejan fcilmente est nueva consciencia. No hace mucho, en una compaa de alta tecnologa, un modelo que dos de las polticas establecidas por los fundadores como la causa raz de su mayor problema, que era la demora en la entrega. Los gerentes medios que desarrollaron el modelo rehusaron presentarlo pblicamente. Alegaban que no queran una confrontacin y que no queran pisar los pies de nadie. Se inclinaron por preguntar si no se podra torcer el modelo para obtener una respuesta sencilla, tal como: "Acelerar la produccin de la lnea tres". Las demoras en las entregas permanecieron iguales. Los miembros del equipo deben desear participar y estar conscientes de que muchas de sus advertencias sern impopulares. El equipo debe tener el apoyo de la alta gerencia para seguir su trabajo y el apoyo poltico para que su rediseo sea tomado en serio. Tambin debe tener la habilidad para conducir experimentos y emprender acciones; usted no puede lograr la comprensin de un sistema a menos que tome parte en el cambio, de otro modo usted ver que el sistema sabotea sus bien intencionados esfuerzos. El lenguaje del Pensamiento Sistmico: "Enlaces" y "Ciclos"En el Pensamiento Sistmico, cada grfico cuenta una historia. Desde cualquier elemento en un estado (o "variable"), de modo que uno puede trazar flechas ("enlaces") que representan su influencia sobre otro elemento. Este, a su vez, afecta a otros, de manera que se revelan ciclos que se repiten, una y otra vez, haciendo que las cosas vayan mejor o peor.En el diagrama, de la Compaa ACME, muestra la influencia del nivel de servicios sobre las ventas, cada vez que el servicio empeora (cuando aumentan los problemas de facturacin y de entrega), las ventas tambin disminuyen. Igualmente, si el nivel de servicio mejora, podemos esperar, al menos tericamente, mas ventas.Pero los enlaces no existen aisladamente. Ellos siempre comprenden un crculo de causalidad, un ciclo de realimentacin, en el cual cada elemento es "causa" y "efecto", de modo que cada elemento es influenciado por otro y tambin influencia a otros, de modo que cada uno de sus efectos, tarde o temprano, le afectar. Note que los lenguajes lineales, como el Espaol, nos permite hablar acerca de los ciclos slo un paso a la vez, como si estuvisemos siguiendo un trencito de juguete en la pista. En realidad, sin embargo, todos esos eventos ocurren a la vez. Ver su simultaneidad (ventas que continan cayendo, mientras mas nos esforzamos para obtener nuevas ventas...) nos ayuda a reconocer la conducta del sistema y desarrollar el sentido de la sincronizacin en el tiempo.Hay bsicamente dos bloques de construccin de todas las representaciones de sistemas: ciclos reforzadores y ciclos de balance. Ciclos Reforzadores: cuando pequeos cambios se convierten en grandes cambios.Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, en el cual el crecimiento o colapso es continuo a una velocidad cada vez mayor. Para dar uno idea de las ramificaciones, a veces sorprendentes, del crecimiento exponencial, consideremos una cuenta de ahorros en un banco. Su dinero crece mas rpido que si colocara la misma cantidad de dinero en una alcanca. Al principio la diferencia luce pequea, los intereses solo generan una pequea cantidad anual. Pero, si Usted deja los intereses en el banco, el dinero podra crecer a una velocidad an mayor (intereses sobre intereses). A una tasa de inters del 7% anual, colocando Bs. 100 al ao, luego de 50 aos, se podran tener unos Bs. 40.000 en la cuenta del banco, mientras que en la alcanca apenas llegara a los Bs. 5.000. De manera que se puede tener que el dinero se encuentra en una espiral virtuosa.Pero, Usted podra caer en una espiral viciosa, si en lugar de invertir dinero, Usted se endeuda por largo tiempo. Al principio podra parecer como si se estuviera pagando solo pequeas cantidades. Despus de transcurrido el tiempo puede darse cuenta de cmo lo adeudado aumenta a velocidad creciente. Ciclos Reguladores: estabilidad, resistencia y lmites.Los procesos regulatorios generan las fuerzas de resistencia, lo cual eventualmente limita el crecimiento. Pero, ellos tambin contienen mecanismos, encontrados en la naturaleza y en todos los sistemas, que resuelven problemas, mantienen la estabilidad, y alcanzan el equilibrio. Ellos aseguran que el sistema nunca se exceda de su rango "natural" de operacin, por ejemplo el estado homeosttico del cuerpo humano, el balance de un ecosistema entre depredador y presa, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales a pesar de que los reduzca, parecen inflarse en algn otro lugar.Los ciclos reguladores son encontrados usualmente en situaciones en las cuales parecen ser autocorrectivos y autoregulatorios, lo quieran o no los participantes. La sensacin de que las cosas suben y bajan como un yoyo, estamos en presencia de una estructura de balance. A pesar de la frustracin que pueden generar los ciclos reguladores, stos no son esencialmente malos, ellos asegura, por ejemplo, que no caigamos en una espiral viciosa. Nuestra supervivencia depende de muchos procesos de balance los cuales regulan la tierra, el clima y nuestros cuerpos.Los ciclos reguladores tienen un objetivo, el cual es una restriccin o meta determinada usualmente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no alcanza el objetivo, la brecha o discrepancia entre el objetivo y el desempeo actual del sistema, genera una presin que el sistema no puede ignorar. Mientras mayor es la discrepancia, mayor es la presin. Es como si el sistema mismo tuviera una nica certeza de "como las cosas deben ser" y har lo que est a su alcance para regresar a ese estado. Hasta que no se reconozca la brecha, identifique la meta o restriccin que la orienta, no se puede comprender la conducta del ciclo regulador.Un hospital de Connectitut abri un atractivo servicio de atencin a pacientes a finales de los ochenta. Los administradores saban que iban a satisfacer una necesidad real, y asumieron que el servicio iban a estar siempre casi lleno a toda capacidad, lo que podra convertirlo en un constante generador de utilidades. Sin embargo, unos pocos meses despus, el nmero de pacientes, y las ganancias, permaneca muy por debajo de las previsiones del hospital. El hospital comenz una campaa de mercadeo hacia la comunidad, las visitas de pacientes aumentaron por un tiempo, pero pronto cayeron de nuevo.Finalmente, los administradores examinaron detalladamente las estadsticas del volumen de pacientes, invirtieron tiempo observando en las salas de espera y encuestaron a los empleados y a los pacientes. Determinaron que cuando haba pocos pacientes el servicio era rpido. Se corri la voz, los doctores y paramdicos referan pacientes, y el servicio se congestion, pero la gente tiene un disgusto innato por sentarse a esperar en una atestada sala de espera. Como podan escoger otros hospitales, se iban a cualquier otro. La leccin general para todos los negocios es: si usted no ajusta su servicio a los niveles de satisfaccin esperados por sus clientes, el sistema lo har por usted!.

A veces, el objetivo est claramente articulado y compartido. Cada uno de los vendedores conoce sus objetivos de ventas. En otras ocasiones, el objetivo es oscuro, mal definido, implcito o asumido.Demoras: cuando las cosas pasan... finalmente.En los ciclos reforzadores y ciclos reguladores ocurren las demoras; ellas son donde el enlace (la cadena de influencia) toma un perodo particular de tiempo para actuar. Representaremos las demoras como un par de lneas paralelas que atraviesan la flecha del enlace, para indicar que el tiempo transcurre.Las demoras pueden tener enorme influencia en un sistema, frecuentemente, acentuando el impacto de otras fuerzas. Esto ocurre porque las demoras son sutiles: a veces son supuestas, otras ignoradas y siempre subestimadas. En los ciclos reforzadores, las demoras pueden afectar nuestra confianza, porque el crecimiento no se presenta tan rpidamente como se esperaba. En los ciclos balanceadores, las demoras pueden cambiar dramticamente la conducta del sistema. Cuando una demora desconocida ocurre, la gente tiende a reaccionar impacientemente, usualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que ellos quieren, lo que resulta en violentas oscilaciones innecesarias. Uno de los propsitos de diagramar los sistemas es el de marcar las demoras que de otra forma podran omitirse. Adems, las demoras son usualmente fuente de desperdicio. Remover las demoras es un mtodo clave para acelerar ciclos de procesos.Cuando se diagraman arquetipos de sistemas, se pueden marcar mas de una demora, pero es mas til identificar la demora mas significativa, particularmente la mayor demora en relacin con otros enlaces.Por ejemplo, en el caso del hospital de Connecticut, hay al menos dos demoras significativas:La demora antes de que la satisfaccin de los clientes decaiga. ("La primera vez que visit la clnica, asum que las largas esperas eran circunstanciales, la segunda vez quise ir a otro lado pero mi esposa insisti.")

La demora antes de que se sienta el impacto en la prdida de reputacin de la clnica. ("Eso fue el fin para nosotros. No hemos regresado en meses. La semana pasada pas cerca y not que comenzaron a promocionarse en bsqueda de clientes")Por supuesto que la dinmica subyacente se aplica no slo a salas de emergencia hospitalarias, sino tambin a restaurantes, ventas de comida rpida, supermercados, bancos, estaciones de gasolina, agencias del gobierno y cualquiera que ahuyenta clientes al perder un componente clave del buen servicio.EL JUEGO DE LA CERVEZA.LA CONDUCTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ENFOQUE DE SISTEMASDANIEL ROJAS-RIVERODECANATO DE CIENCIASDEPARTAMENTO DE SISTEMASUNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADOJUNIO 1996El juego de la cerveza ofrece un rico conjunto matices que permiten ilustrar muchos de los elementos de la Teora de Sistemas, de la Gerencia y de la Informacin.En primer lugar, "El Juego de la Cerveza" es un modelo, porque es un representacin parcial del sistema real, pues tiene una parte de la estructura idntica a ste, o sea, son sistemas Homomrficos.Es un modelo dinmico, porque el sistema cambia a medida que transcurre el tiempo.La simulacin del sistema de produccin y distribucin de cerveza, nos permite conocer como la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones entre ellos y el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con independencia de las decisiones que se tomen.Los elementos: consumidores, cervezas (A, B, C), detallistas, mayoristas, distribuidores y fbricas, y las relaciones determinadas (quien compra dnde y cuando). Los consumidores que compran donde quieren, todas las semanas, mientras que los detallistas, mayoristas y distribuidores adquieren productos en determinados momentos, y la fbrica, adems, tiene una estructura de produccin de cervezas (3 semanas para un lote), y una semana para el cambio de producto.Al interactuar dinmicamente, estos elementos, incluyendo las demoras para la transmisin de la informacin, vemos como ante el estmulo que representa el auge pasajero de las ventas de la Cerveza "B", la fbrica responde cuatro, o seis semanas mas tarde produciendo de ese tipo de cerveza, cuando ya la demanda ha regresado a niveles normales.Las visiones parciales de distribuidores, mayoristas y detallistas, determinan que los inventarios finales, superen abiertamente la capacidad del mercado de absorberlos por mucho tiempo.Estamos en presencia de una situacin en la cual las causas y los efectos estn separados en el tiempo, cosa que no es extraa en la complejidad de los sistemas, y la complejidad aqu presente, an en un sistema simplificado como ste modelo, no permite determinar a los tomadores de decisiones, los detallistas, mayoristas, distribuidores y fbrica, cuales son los puntos de "apalancamiento" para que las decisiones realmente produzcan beneficios, porque otra situacin que queda de manifiesto es que en sistemas no hay respuestas correctas, ya que la complejidad determina que haya efectos positivos y negativos en cada decisin, unos inmediatos y otros que aparecern mucho tiempo despus.Conocer la estructura del sistema va a permitir que las decisiones no estn dirigidas hacia lo aparente y superficial, sino mas bien a lo que no es obvio, indudablemente, que esto establece un nivel distinto de anlisis, posible con el enfoque de sistemas. Otra situacin que aparece es que los tomadores de decisiones colocan pedidos y pedidos, al observar que no reciben las cantidades solicitadas, empujando mas all de lo que era necesario, cuando observan que las cosas siguen empeorando ("No tenemos cerveza B") a pesar de haber colocado muchos pedidos, y la situacin empeorar, un poco mas, antes de mejorar y que comiencen a llegar los pedidos.Esta situacin hace "oscilar" a los inventarios. Si observamos grficamente la conducta a lo largo del tiempo, observaremos que al no comprender la estructura y la conducta del sistema, y tomar decisiones sobre lo aparente, ("Cuanto tenemos en inventario?, Cunto se vendi las ltimas semanas?) hay momentos en los cuales los inventarios estn agotados y posteriormente estarn saturados.Porque las "demoras" implcitas, estructurales, del sistema para transmitir informacin, tienen adems efectos "amplificadores", los cuales determinan una superdemanda, y una superproduccin, a partir de un detonante mnimo.Pensemos cuantas prdidas ocurriran con los inventarios estacionados y sin salida, y cuantas prdidas representa lo dejado de vender, por no contar con inventario a tiempo.Uno de los aporte fundamentales de Forrester es el de plantear estas oscilaciones del sistema (entropa, pues si se deja oscilar demasiado podra acabar con el sistema) como producto de la falta de informacin, y que inyectndola adecuadamente en el sistema ser posible controlar esas oscilaciones y hacer que el sistema mejore en su conducta reducindolas.Pensemos en lo que ocurrira en el "Juego de la Cerveza", si la informacin acerca de las ventas al detal, llegase directamente a la fbrica, y a cada punto intermedio, sin demoras. Tendramos mayor posibilidad de controlar el sistema, entre los parmetros que se determinen ptimos para el inventario y la produccin. La conducta sera distinta, pues habramos actuado sobre la estructura. ARQUETIPOS SISTMICOSARQUETIPOSLa palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los aos ochenta. En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la diagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir las relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri el tratar de comunicar los conceptos mas simplemente. Jennifer Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho diagramas que ayudaran a ilustrar los comportamientos mas comnmente vistos. Algunos arquetipos, incluyendo "Lmites del crecimiento" y "Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.ARQUETIPOS MS CONOCIDOS1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA2. LIMITES DEL CRECIMIENTO3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIN5. EROSIN DE METAS6. ESCALADA7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORAEstructura:

Descripcin:Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso.Sntoma de Advertencia:"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en sentido contrario).Principio Administrativo:En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.Ejemplo:Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en construccin de las que el mercado necesita.Otros Ejemplos:Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas de produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturacin; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores. 2. LIMITES DEL CRECIMIENTOEstructura:

Descripcin:Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre)surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez ms contraccin.Sntoma de Advertencia:"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)Principio Administrativo:No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.Ejemplo:Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no se haban "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resistan.Otros Ejemplos:Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor organizacin formal; un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna.3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGAEstructura:

Descripcin:Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin sintomtica.Sntoma de Advertencia:"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos esperan problemas?Principio Administrativo:Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.Ejemplo:Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.Otros Ejemplos:Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte.4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCINEstructura:

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas.Principio Administrativo:"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capaz en el futuro.Ejemplo:Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin.Otros Ejemplos:Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y alientan la ruptura de la familia extendida.5. EROSIN DE METASEstructura:

Descripcin:Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.Sntoma de Advertencia:"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".Principio Administrativo:Sostn la visin.Ejemplo: Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes de produccin bajo control. Un investigador externo descubri que los clientes estaban cada vez ms insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia. La compaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega prometido se volva cada vez ms largo.Otros Ejemplos:Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.6. ESCALADAEstructura:

Descripcin:Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.Sntoma de Advertencia : "Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".Principio Administrativo:Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado.Ejemplo:Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.Otros Ejemplos:Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a inflar sus estimaciones an ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compaa. Y, por cierto, la carrera armamentista.7. XITO PARA QUIEN TIENE XITOEstructura:

Descripcin:Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.Sntoma de Advertencia:Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.Principio Administrativo:Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble competencia por los recursos).Ejemplo:Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen el la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.Otros Ejemplos:Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMNEstructura:

Descripcin:Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.Sntoma de Advertencia:"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".Principio Administrativo:Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.Ejemplo:Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.Otros Ejemplos:Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural cuando varias compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los problemas de contaminacin, desde la lluvia cida hasta el agotamiento del ozono y el efecto invernculo.9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.Apaguen ese incendio.Estructura:

Descripcin:Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.Sntoma de Advertencia:"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".Principio Administrativo:No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.Ejemplo:Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin.Otros Ejemplos:Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el intereses de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms presiones para reducir costos.10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSINEstructura:

Descripcin:El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin.Sntoma de Advertencia:"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".Principio Administrativo:Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.Ejemplo:People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.Otros Ejemplos:Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin.

LENTES PARA VER LA CRISIS CON SABIDURA Daniel Rojas Rivero, Ciencias y Tecnologa UCLAYa era meritorio haber conducido a su empresa a la supervivencia hasta el da de hoy. As que, con seguridad, a usted no le gustar que su negocio vaya de mal en peor. Por ello, debe afinar el tino para que los nuevos acontecimientos afecten lo menos posible a su empresa. Sin embargo, las consecuencias inesperadas de las decisiones que tome con la mejor intencin, pueden terminar comprometiendo el futuro de su empresa.En los prximos renglones, compartiremos algunas ideas y una tcnica que nos permitirn despejar el camino al futuro y comprender las consecuencias de nuestras acciones gerenciales de hoy. Conste que no pretendemos invadir las competencias de astrlogos ni adivinos, simplemente visualizaremos relaciones entre elementos, que existen y operan siempre, quermoslo o no, y que si las comprendemos podremos ver mejor el futuro de nuestra empresa.El futuro no es lo que sola ser. Arbitrariamente diremos que no todo el futuro es incierto. Ms an, dir que podemos tener dos "tipos de futuro": El futuro desconocido y el futuro predecible. El primero es el futuro que no podemos predecir ni conocer de antemano; el segundo, es la parte del futuro que depende de nuestras decisiones y como afectan a nuestra empresa y sus relacionados, como un todo.Pensamiento de Sistemas: Los lentes. La empresa que usted dirige es el resultado de la interaccin de equipos, personas y sus creencias, espacios, procesos, productos, funciones y un largo etctera. Por lo tanto, es una totalidad en la cual cada elemento considerado afecta y es afectado por otros. En su conjunto, la empresa pertenece a su vez a una totalidad mayor que es la economa regional o nacional. Esa visin de la empresa como un todo es una aplicacin del Pensamiento de Sistemas, el que nos ser muy til para conocer con menos incertidumbre cada vez, las consecuencias de nuestras acciones gerenciales, o sea el futuro que podemos predecir. Lo que segn Russell Ackoff es actuar con sabidura.Lentes para ver en crculos. Un viejo y conocido ejemplo nos ayudar a ilustrar una idea importante en el pensamiento de sistemas. El ciclo hidrolgico. Recuerda? S, el ciclo del agua. Ese mismo es. El agua de lluvia que es absorbida por la tierra, para alimentar una naciente que formar un ro. El cual ms tarde, llegar al mar y all se evaporar para formar nubes que producirn lluvia, y regresamos al punto de partida. Aprendizajes muy importantes: Uno: El ciclo puede empezar en cualquier lugar y se realimenta a s mismo: La lluvia termina en ms lluvia. Dos: Hay una relacin determinada entre elementos que permite predecir qu ocurrir. Tres: Las causas y los efectos no son inmediatos en el tiempo ni el espacio, puede haber mucho tiempo entre la evaporacin y la lluvia, adems puede llover lejos de donde se evapor. Una vez conocido el ciclo hidrolgico podemos predecir el futuro. Llover, el agua correr, se evaporar y volver a llover. Ponindose los lentes. Quizs sea menos evidente, pero tambin existen ciclos, muchos en realidad, que estn presentes en nuestra empresa. Y al igual que en el del agua, es conducido por elementos que afectan unos a otros. Si los identificamos y comprendemos su conducta, seremos dueos del futuro predecible de la empresa. Ahora compartamos un par de casos, que pueden ocurrir en cualquier empresa en estos tiempos:Caso 1: Reduccin de costos. La situacin econmica obliga a reducir costos. Una reaccin inmediata, y casi tradicional, ante el alza de costos y merma de ventas es reducir el personal. Sin embargo, la reduccin de personal tiene consecuencias inmediatas (menor monto de la nmina) pero tiene otras consecuencias: alarma y temor entre los empleados (Quin ser el prximo despedido?), sobrecarga de trabajo (Quin har el trabajo del que se fue?). Estas dos consecuencias afectarn el desempeo de las personas en la elaboracin de los bienes o en la prestacin de los servicios. Es decir, bajar la calidad, y una vez que los clientes perciban esto (maltrato, devoluciones, errores, productos defectuosos, etc.) dejarn de adquirir nuestros productos. Esta baja de las ventas la detectaremos meses despus, justo cuando tengamos dificultades de caja y nos planteemos, nuevamente, una reduccin de costos. Difcilmente relacionaremos aquella reduccin de personal con el actual problema de flujo de caja.Caso 2: Ajuste de precios. En un pas que depende de bienes importados, su empresa no quedar al margen del impacto de la devaluacin de la moneda. Qu hacer? En la medida en que se ajusten los precios, los clientes sern ms selectivos, preguntarn ms, buscarn ms y escogern a aquel que les presente la mejor relacin precio pagado-valor recibido, con lo que la empresa seleccionada podr reponer inventarios, pagar las cuentas y seguir prestando el servicio en mejores condiciones, lo que le atraer nuevos clientes. Entonces, a la hora de la devaluacin usted debe moverse entre dos objetivos gerenciales contrapuestos: 1) No perder capital. Debe decidir como proteger su negocio para que sobreviva y con seguridad deber ajustar precios, dentro de los lmites legales. Quizs tenga que sacar dinero de su bolsillo para reponer la misma cantidad de mercanca. 2) No perder clientes. En estos momentos los clientes exigirn la mejor combinacin de precio-valor, es decir, Cunto me das por mi dinero?. Se irn con la empresa que lo haga. En una poca de ventas difciles y bajo poder adquisitivo, habr que hacer algn sacrificio para no perder clientes e incluso, aprovechar la oportunidad de ganarlos pues habr empresarios que se preocupen solamente de no perder capital y descuidarn a sus clientes. Cerrando los ojos con los lentes puestos. En ambos casos, los lentes del pensamiento de sistemas nos permiten ver una mayor cantidad de elementos que influyen en los acontecimientos y tambin, ver ms all de lo inmediato. Veremos el bosque pero tambin los rboles que lo componen. Por lo tanto, una buena pregunta a la hora de tomar una decisin es: A quin, o a que afecta, para bien o para mal, esta decisin en el corto, mediano y largo plazo de la empresa? Ante cada respuesta, repetir la pregunta nos llevar a las consecuencias ms insospechadas. Tome nota de cada una. Esto permitir sopesar la decisin. Ver tambin otras alternativas de solucin. Si la situacin le obliga a reducir costos, ver que la reduccin de desperdicios de todo tipo: tiempo, energa o materiales, produce beneficios importantes. Ver que invertir en las personas puede ser ms provechoso que despedirlas. Ver que puede revisar los procesos para ajustarlos y redisearlos, hacindolos ms rpidos y eficientes. Por ltimo, veremos que lo ms importante es garantizar una base slida de clientes encantados. Ofrzcales calidad de primera. Eso est de anteojito.Causas, Efectos, Distancia y TiempoDaniel RojasRiveroDepartamento de SistemasDecanato de Ciencias y TecnologaUniversidad Centroccidental Lisandro AlvaradoMarzo de 2002La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" toma una visin globalizadora, el todo (holstico) y su complejidad, en lugar del enfoque analtico y simplificador. El enfoque sistmico toma en cuenta la interaccin como elemento determinante de la conducta de la totalidad considerada. Flujo CausalLa totalidad que estemos tratando, depender del problema que pretendamos resolver. Los elementos que la constituyan interactuarn en funcin de relaciones de causa-efecto. Predecibles y observables en sus extremos inmediatos. Es posible identificar la causa directa, ms la complejidad dinmica de los sistemas obstaculizar los intentos por determinar las causas primarias o races, por lo que las herramientas de anlisis deben se ms completas.Un flujo causal envolver los elementos del sistema que estudiemos. Conectar los eslabones, determinadamente relacionados, envolviendo el todo. Tal como en una mesa de pool, las bolas chocan entre s, transmitindose unas a otras, la energa para moverse. Quizs parezca sorprende que quien decide los elementos conectados por este flujo en un momento dado es el observador, o el tomador de decisiones.Linealidad inmediata Esta visin del mundo que sugiere el enfoque de sistemas es novedoso para la cultura occidental. Nuestra visin del cosmos presenta una linealidad en la que se concatenan hacia adelante series de eventos, que se suceden. No es tan sencillo descubrir la circularidad subyacente y creciente, entre estas dos linealidades, parciales y aparentes:Armas---->Sentimiento---->Necesidad

E.E.U.U.de Amenazade producir

U.R.S.S.armas U.R.S.S.

Armas---->Sentimiento---->Necesidad

U.R.S.S.de Amenazade producir

E.E.U.Uarmas E.E.U.U

Esta estructura que pareciera lejana en el tiempo con la cada del Muro de Berln, est presente en todas las disputas matrimoniales, de vecinos, o entre hermanos, en las cuales la perspectiva de superacin de la actuacin del otro bando, es la nica referencia para nuestra accin. Circularidad pacienteEn contraste con la visin lineal de Occidente, puede encontrarse en mltiples manifestaciones culturales de Oriente el sentido sistmico del Universo, de la naturaleza, independientemente del tiempo y el espacio. Ciertas religiones y concepciones orientales del Universo proclaman la reencarnacin en cualquier otra forma de vida. En ese mismo sentido, la admonicin Bblica "Polvo eres y en polvo te convertirs". En trminos ms terrenales, Omar Kheyyam, el poeta persa de los Rubaiyat:Ayer, en un extrao momento, romp contrael suelo cierta jarra. Ebrio estarapara cometer tal locura. Los trozos me dijeron:"Sers igual que somos; lo mismo que eres fuimos"Por qu los tres casos son ciertos?Independientemente de nuestras convicciones religiosas o espirituales, los ejemplos presentados nos muestran relaciones de causa-efecto y circularidad muy prolongadas en el tiempo. Quizs para los occidentales el tiempo sea algo mensurable con un reloj con ciclo de 12 horas, o una semana, o un mes, o un ao, o un siglo. Pero, si pensamos en derribar esas barreras del tiempo y prolongarlas cientos o miles de aos, aunque no tengamos la menor idea de las convicciones espirituales orientales, no es muy difcil suponer que si morimos, nuestro cuerpo ser descompuesto y nuestros tomos se mezclarn con la tierra y podr abonar alguna planta que podr alimentar a algn animal, y ese tomo puede pasar a formar parte del nuevo ser que nazca de ese animal. Visto de esta manera, a lo largo de muchos siglos, los tomos que forman parte de nosotros el da de hoy, en el futuro podrn estar presentes en la tierra o en el aire, en muchos otros seres vivos, vegetales o animales, mayores o menores en la jerarqua de los seres vivos. Tambin parecer evidente que en algn momento futuro nuestros tomos formen parte de alguna jarra de arcilla y gritarn a algn insolente Kheyyam que ose separarlos con su torpeza.Efectos all lejosHabiendo considerado estos ejemplos, ser ms fcil ejercitar con el siguiente acertijo sistmico.Por qu la pastilla Viagra es buena para los rinocerontes?En la respuesta procuraremos identificar causas, efectos, distancia y tiempo. Como observadores sistmicos debemos ir ampliando nuestro enfoque, incorporando los elementos que creamos necesarios. Directamente la relacin Viagra-Salud de Rinocerontes, podra asumirse por el lado de que los componentes de la pastilla azul curen algn mal que afecta a la salud de los rinocerontes. Descartando esto, pero incorporando las posibles amenazas a la existencia de los rinos, aparecen entre ellas la cacera, entre las causas de la cacera indiscriminada aparece la obtencin del cuerno del rinoceronte, pues ste se puede vender a muy buen precio en los mercados de alto poder adquisitivo de Asia, el cuerno de rinoceronte molido es bien pagado porque se le atribuyen poderes afrodisacos, entre ellos ayudar a que los usuarios superen alguna dificultad que coincidentemente es tratada, a miles de kilmetros de all, con Viagra. Contacto! Nos queda esperar que los fanticos del cuerno de rinoceronte se enteren de los avances de la ciencia, antes de que sea demasiado tarde para los animales (me estoy refiriendo a los rinos). Efectos all en el futuroQue los usuarios del cuerno de rinoceronte molido se enteren, se convenzan y prefieran el sildenafil es algo que tomar tiempo. Hay diversas razones para ello, no todos leern peridicos, otros no tendrn acceso a la radio o televisin, otros simplemente no lo creern. As que el camino es largo. Esta espera tambin es parte del sistema porque constituye una demora, y si se quiere salvar a los rinocerontes argumentando que las creencias populares deben ser cambiadas, deber ser tomada en cuenta, y eso puede tomar tiempo.La prctica del pensamiento sistmico nos ofrece la posibilidad de trasladar, transdisciplinariamente, estas conclusiones al mbito de las empresas. En ellas, las relaciones causa-efecto, complejas y dinmicas, crean patrones de conducta con ciclos mixtos y simultneo, cortos, medianos y largos, a travs de los cuales se manifiestan las consecuencias de las decisiones tomadas y de las polticas adoptadas con las mejores intenciones de obtener ptimos resultados. Sin embargo, el tiempo y el espacio que media entre las decisiones (causas) y las consecuencias esperadas o no (efectos), y entre las consecuencias (efectos) convertidas en causas de nuevas situaciones, pueden hacer aparecer , ante los ojos "lineales" como inconexos y fuera de control.

El aporte del Enfoque de Sistemas a la CienciaEl mtodo de la ciencia es esencialmente analtico. Toma un problema difcil y concentra sus esfuerzos en la resolucin a partir de descomponer, conceptual y/o fsicamente, sus partes hasta tanto puede ofrecer una respuesta al problema. Esto es estupendo cuando el problema planteado obedece a una realidad perfectamente definida y estructurada. El enfoque analtico es muy til cuando queremos, al decir del Profesor J.J. Ostriz: "Saber cada vez ms de cada vez menos", es decir, el enfoque analtico procurar conocer ms detalle. El conocimiento de la fsica del tomo, nos conduce a los protones y neutrones, pero ha sido posible conocer partes cada vez ms pequeas. En biologa, el enfoque analtico nos ha permitido, entre muchos otros aportes, indagar y conocer las intimidades de las rganos, de las clulas y de cada uno de los componentes internos, y a los que a su vez los integran.Desafortunadamente, existe una gama de situaciones en las cuales el enfoque analtico no es suficiente. Consideremos la complejidad dinmica, un nmero cualquiera, pequeo o grande de elementos, cuyas interacciones varan a lo largo del tiempo generando una conducta cambiante. Quizs dividir y conocer cada parte por separado nos deje, finalmente, alguna frustracin al no poder explicar el origen de la conducta general. Caractersticamente encontraremos situaciones como la descrita en los sistemas sociales y para su estudio la ciencia social presenta particularidades para enfrentar las de aquellos que son difciles, cuando no imposibles de encarar, con el mtodo de la ciencia. La gerencia (administracin) al involucrar a personas, amn de tratar usualmente problemas de baja estructuracin, tambin presenta dificultades para ser abordada con el argumento del mtodo de la ciencia.En auxilio de la ciencia, y para complementarla, el pensamiento de sistemas ofrece la posibilidad de manejar la complejidad, de tratar la totalidad, de sintetizar a partir de los elementos un sistema en la visin del observador para ofrecer una solucin. En este punto, cabra preguntarnos Acaso no es sntesis lo que hacemos cuando, luego del anlisis para comprender los componentes y sus interacciones en un sistema de informacin, junto a los requerimientos de los usuarios, la tecnologa disponible y de los procesos, componemos y sintetizamos (diseamos) un nuevo sistema? El enfoque de sistemas, y el pensamiento de sistemas, empleado para tratar con la complejidad, en el mbito de las ciencias sociales y la administracin proporciona la posibilidad de manejarlas y comprender la conducta.

TEMA 2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES COMPLEJOSLas Organizaciones como Sistemas Sociales ComplejosSi trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o programado, sera fcilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente para ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de otras personas a travs de bienes y servicios est muy lejos de ser algo manejable por los computadores ms avanzados, y lejos an, de ser algo que pueda ser manejado por los gerentes, su experiencia y olfato. La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los seres humanos y sus relaciones, las cuales son difciles de aprehender con argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos, tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatas y antipatas, resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que percibimos. Adems podemos tener nimos cambiantes, y por tanto, las relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas caractersticas de los humanos que las establecen, slo que potenciadas por el nmero de individuos que entran en contacto.De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar una situacin, en medio de una dinmica de trabajo real, donde est en juego su trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho ms exigente que la presentada en cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los efectos acadmicos sirva ste de referencia y experiencia comn a los participantes del curso. La clsica divisin de las decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre, segn se tenga la seguridad de lo que ocurrir, o si puede ponderarse en trminos de probabilidad de ocurrencia, o simplemente no sepamos que pueda ocurir, se entremezclan cada da, a cada momento. Quizs entre el alto directivo y un gerente la diferencia en la dificultad de las decisiones sea el efecto prolongado de sus decisiones en el tiempo. Pero en todo caso, sern los modelos mentales de ese ejecutivo,o gerente, capaces de ofrecer resultados dinmicos? Podr conocer todas las consecuencias de sus acciones? La prctica indica que no es as. Ver los rboles pero tambin ver el bosqueEn el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental sugerido, segn el cual deban ocuparse de su empresa y no ms all, permita manejar los datos que ofrecan los sistemas de registro de inventario y compras, pero no permitan conocer la relacin de su empresa con el resto del sistema, incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el bosque, es decir, comprender las estructura del sistema de produccin, distribucin y venta de cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para actuar con sabidura, es decir, anticipar las consecuencias de adquirir, o producir, Cerveza a un determinado ritmo y cantidades. As muchas decisiones tomadas a lo largo del Juego de la Cerveza no produjeron un resultado orientado hacia la mejora de las ganancias. Sin embargo, no est dems decir que para ver el bosque es necesario contar con algunos instrumentos metodolgicos.

La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadasSeor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo, la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,y sabidura para reconocer la diferencia.No es extrao que esta oracin se atribuya a algn gerente, puesto que en medio de la complejidad dinmica de la organizacin, cmo hacer para diferenciar claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir tiempo y recursos no slo porque ayuden a resolver problemas sino que, ms importante an, no vayan a crear peores consecuencias no buscadas que pongan en peligro el futuro. Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las deudas de hoy, o el paro de empleados que piden aumento de sueldo, obteniendo un prstamo que comprometa ventas que no se han realizado an, o que vayan a consumir las utilidades futuras. Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas, podemos ver cmo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas, desde los regaos, bonificaciones, seleccin de los mejores y los despidos de los menos "capaces", todas son medidas intiles que se estrellan contra la robustez de la estructura del sistema establecido la cual permanece inclume. Quizs un gerente del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonoma de recursos para cambiar la estructura del sistema, pero de haberlo sabido tambin podra haber actuado de manera distinta dentro del espacio de actuacin que le permita el sistema dentro del que se estaba desenvolviendo. Lamentablemente, nuestro amigo Federico Taylor slo contaba con su experiencia y rgidos modelos mentales ("Este sistema fue desarrollado por Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37 grados"; "La meta es de un mximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad es barata, deje que haga el trabajo", adems de alabar el trabajo "bueno" y criticar el "malo", sin indagar porqu se presenta) que no le permitieron tener una visin ms abierta de la realidad en la que se desenvolva su trabajo.Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.Cules hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que ninguno de los estmulos "positivos" o "negativos" tenan efectos en los resultados de su empresa? Cules habran sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y fbrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?La Escala de Contenidos de la Mente de Russel AckoffRussel Ackoff , un gur del pensamiento de sistemas, nos aporta una interesantsima escala que nos permite estructurar el rango posible para que los tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben buscar. La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:Datos. Valores aislados. 5. 7. B. Informacin. Valores referenciados que aportan significado para quien los percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B"."El costo est compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.Si Usted administra su compaa basndose en las cifrasvisibles, pronto va a quedarse sin compaay sin cifras visibles con las cuales trabajar."W. Edwards DemingEn este punto haremos una digresin para citar al Dr. Deming, el profeta de la calidad quien hizo posible el fenmeno industrial japons y adems, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La expresin del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles, ofrecidas usualmente por los sistemas de informacin no lo son todo, y que es necesario considerar otros elementos no necesariamente numricos, tales como la manera como se relacionan los elementos del sistema, porqu lo hacen as y de qu manera reaccionaran ante una decisin. Conocimiento. Aporta el cmo estn relacionados los elementos en un sistema dado. Es decir, cmo funciona. Los consumidores compran cerveza que es comprada por los detallistas a los mayoristas.Comprensin. La comprensin nos aporta el porqu de las cosas. La Cerveza tipo increment sus ventas porque se puso de moda una cancin donde la mencionaban como la cancin de los enamorados. Las canciones y las modas son pasajeras, por tanto habra de esperarse que regresara a sus niveles de ventas, pero la estructura del sistema responda lentamente a los cambios por lo que se presenta el efecto ltigo, con un incremento demorado en las dems instancias de la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6. Sabidura. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de nuestras acciones". Al carecer de una comprensin del sistema, los tomadores de decisiones no podan saber ni prever que colocar demasiados pedidos, debido a la escasez y la demora, se convertiran al final en inventario de lenta salida y alto costo de mantenimiento, traducindose finalmente en prdidas para sus empresas.En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en la cita anterior. El conocimiento, la comprensin y la sabidura acerca del sistema complejo en que nos encontremos envueltos, quizs no se manejen con cifras, pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas en el corto, mediano y largo plazo. La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los Gerentes Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio Nobel de Economa en 1979, sostiene que: "La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequea comparada con el problema cuya solucin se requiere para una conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una aproximacin razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198, citado por Sterman p.26)Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las implicaciones de las decisiones que deben tomar.Tendencias de los Sistemas de Informacin Actuales en las Organizaciones A medida que se ha hecho ms dinmica y compleja la realidad en que se desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas de informacin.Los sistemas de informacin alcanzan a ofrecer excelentes datos e informacin, algunos extraen algn conocimiento del repositorio de datos (data warehouse) de la organizacin mediante avanzadas tcnicas (data mining, por ejemplo). Sin embargo, muy poco pueden ofrecer por s mismos acerca de la Comprensin del Sistema y la Sabidura. Y es que estas ltimas dependen en muy buena medida de la visin del Directivo o Gerente a la hora de decidir.Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un "Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con simulaciones de los sistemas complejos y dinmicos en los cuales estn inmersos, de manera que pueden mejorar su comprensin y la sabidura de sus decisiones.

TEMA 4.DINMICA DE SISTEMASLa Complejidad Dinmica de los SistemasTraducido de John Sterman, Business Dynamics, p. 22, Mc GrawHill, 2000, Complejidad Dinmica se presenta porque los sistemas son...

Dinmicos. Herclito dijo "Todo cambia". Lo que parece ser inmutable, cambiar al ser visto en un horizonte de tiempo mayor. EL cambio en los sistemas ocurren en escalas de tiempo diferentes y esas escalas a veces interactan. Una estrella evoluciona a lo largo de millardos de aos a medida que consume el hidrgeno, entonces explotar como una supernova en segundos. Las subidas de los mercados de valores pueden mantenerse a los largo de aos, para derrumbarse en cosa de horas."

El caso de las empresas puntocom en las Bolsas es representativo. Los economistas lo denominaban la burbuja. El precio de las acciones de muchas empresas de Internet suba, y suba. Los inversionistas estaban dispuestos a colocar su dinero en ellas. Hasta que la burbuja estall.

Estrechamente acoplados. Los actores en el sistema interactan fuertemente entre s y con el mundo natural. Todo est conectado a todo lo dems.

Gobernados por la realimentacin. A causa de acoplamiento estrecho entre los actores del sistema, nuestras acciones nos afectan. Nuestras decisiones alteran el estado del mundo, provocando cambios en la naturaleza y disparando la actuacin de otros causando una nueva situacin la cual influenciar nuestras prximas decisiones. La dinmica se deriva de esas realimentaciones.

Nolineales. El efecto es raramente proporcional a la causa, y lo que ocurre localmente en un sistema (cerca del lugar de los acontecimientos actuales) usualmente no se aplica en las regiones distantes (otros estados del sistema). La nolinealidad usualmente se presenta a partir de los elementos fsicos bsicos de los sistemas: Un inventario insuficiente puede causar que usted eleve la produccin, pero la produccin no caer por debajo de cero, independientemente de cuanto inventario en exceso tenga usted. La nolinealidad tambin se presenta cuando mltiples factores interactan en la toma de decisiones: La presin de los jefes por mayores logros incrementan su motivacin y esfuerzo hasta el punto cuando percibe que la meta es imposible. La frustracin entonces domina a la motivacin y se rinde o se busca un nuevo jefe.

Histrico-dependientes: Tomar un camino usualmente supone tomar algunos otros y determina a que lugar llega usted (dependencia de camino). Muchas acciones son irreversibles: usted no puede "desrevolver" unos huevos fritos. Los flujos, acumulaciones y demoras prolongadas usualmente significan que hacer y deshacer tienen constantes de tiempo diferentes: Durante los 50 aos la carrera armamentista de la Guerra Fra las naciones con potencial nuclear generaron ms de 250 toneladas de plutonio blico (Pu 239). El Pu 239 tiene una vida media cercana a los 24.000.

Se organizan a s mismos: La dinmica de los sistemas se presenta espontneamente a partir de su estructura interna. Usualmente, pequeas perturbaciones aleatorias son amplificadas y moldeadas por la estructura de realimentacin generando patrones en el espacio y el tiempo y creando un camino de dependencia. El patrn de las rayas de las cebras, la rtmica contraccin del corazn, los ciclos persistentes en el mercado de bienes races, y estructuras tales como las conchas marinas y los mercados todas emergen espontneamente de la realimentacin entre los agentes y elementos del sistema.

Adaptativos: Las capacidades y las reglas de decisin de los agentes en los sistemas complejos cambian en el tiempo. La evolucin lleva a la seleccin y proliferacin de algunos agentes mientras otros se extinguen. La adaptacin ocurre tambin cuando la gente aprende de la experiencia, especialmente cuando ellos aprenden la manera de alcanzar nuevos logros encarando los obstculos. Sin embargo, el aprendizaje no siempre beneficia.

Contraintuitivos: En los sistemas complejos las causas y los efectos estn distantes en el tiempo y en el espacio, mientras que nosotros buscamos las causas inmediatas que nos expliquen los eventos. Nuestra atencin se dirige a los sntomas de la dificultad en lugar de indagar en la causa subyacente. Las polticas de alto apalancamiento usualmente no son obvias.

Resistentes a la polticas: La complejidad de los sistemas en los cuales estamos involucrados supera nuestra habilidad para comprenderlos. Resultado: Muchas soluciones a los problemas, aparentemente obvias, simplemente fallan o realmente empeoran la situacin.

Caracterizados por la negociacin: Las demoras de tiempo en los canales de realimentacin significan que la respuesta a largo plazo del sistema a una intervencin es usualmente diferente de su respuesta a corto plazo. Las polticas de alto apalancamiento usualmente causan un empeoramiento de la conducta antes de que esta mejore, mientras que las polticas de bajo apalancamiento generalmente producen un mejoramiento transitorio antes de que el problema se haga mayor".

INTRODUCCIN A LA DINMICA DE SISTEMASTexto tomado del Libro "Introduccin a la Dinmica de Sistemas" de Javier Aracil.Origen histrico y fundamentos de la dinmica de sistemas

La dinmica de sistemas aparece en un momento histrico en el que se desarrollan unos determinados movimientos de tipo cientfico y tecnolgico, y resulta influida, y hasta cierto punto condicionada, por algunos de stos desarrollos cientficos a los que se puede considerar ntimamente ligada. Al mismo tiempo la dinmica de sistemas pretende resolver una clase determinada de problemas prcticos" (2)

Tres disciplinas bsicas para la dinmica de sistemas

Ciberntica

Wiener propone la ciberntica (del griego Kybernos: timn, gobierno, control) como la disciplina que "estudia la comunicacin y el control tanto en el animal como en la mquina".

Ahora bien, los mecanismos de control constan de los cuatro elementos siguientes:

a. Una meta u objetivo deseado.

b. Un mecanismo de medicin del desempeo o estado actual del sistema.

c. Un mecanismo de comparacin, para conocer la diferencia entre a. y b.; y

d. La toma de decisiones para emprender acciones, que afectarn al desempeo del sistema. (a.), lo cual nos conduce a la realimentacin (Feedback, en ingls. Favor no utilizar retroalimentacin, por razones de higiene), y en realimentacin han parado los ms recientes definiciones de ciberntica.

Informtica

La informtica (del francs: Information Automatique) nacida a partir de la aparicin y popularizacin del computador pretende " hacer fcil y fecundo el empleo del computador" .(2)

Teora General de Sistemas

La Teora General de Sistemas proporcion un poderossimo lente para ver el Universo. El enfoque sistmico derriba las barreras tradicionales de diferentes disciplinas y propone un nuevo orden para la observacin y la comprensin. El modelado, la transdisciplinaridad, la transferencia de resultados entre campos de la ciencia. El "paradigma de sistemas" (2) toma una visin globalizadora, lidiar con el todo (holstico), en lugar del enfoque analtico tradicional, tomar en cuenta la interaccin como elemento determinante del todo.

Origen histrico de la dinmica de sistemas

El origen de la Dinmica de Sistemas se encuentra ligado al desarrollo de una aplicacin prctica para la compaa Sprague Electric. Esta compaa es una empresa que se dedicaba a la fabricacin de componentes electrnicos de alta precisin. Normalmente, sus clientes son empresas de material electrnico destinado a usuarios altamente especializados. Por la naturaleza del mercado, constituido por unos pocos clientes fuertes, cabra esperar que el flujo de pedidos se mantuviese aproximadamente constante" (2) En aquel momento, finales de la dcada de los cuarenat e inicios de los cincuenta, los componentes demandados eran tubos de vaco, como los que podemos ver en los viejos televisores o radios.

Sin embargo, haba desconcertantes oscilaciones en lo flujos de pedidos, y en consecuencia, oscilaciones en los inventarios de mater