TEMA1GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN1.1 LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y ARTE

Administracin como cienciaA) La administracin puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta.

B) Como ciencia, la administracin posee un conjunto de conocimientos organizados sistemticamente que se basan en la acumulacinde conocimiento de larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto de estudio que es la organizacin, tiene varios mtodos y cuenta con teoras de aplicacin general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir carcter unitario.

Administracin como tcnicaA) La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y control.

B) Como tcnica, la administracin se constituye en un conjunto de procedimientos validados por el conocimiento y por la experiencia, y de aplicacin general o particular. Estos procedimientos y recursos que se moldean sobre la base de la profesin de administrador, requierende un ejercicio constante para adquirir mayor pericia y habilidad al utilizarlos en la solucin de problemas prcticos.

Administracin como ArteA) Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prcticos. Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.

B) Como arte, la administracin se caracteriza por contar con virtud, disposicin y personalidad para construir un escenario favorable en una organizacin de seres humanos con atributos variados y complejos. La administracin rescata la necesidad de usar la creatividad en la solucin de problemas que impiden el avance de las estrategias y objetivos propuestos. El carcter de arte tambin la encontramos presente al seleccionar soluciones simples, armnicas e integradoras.

Actualmente podemos decir que la administracin es una ciencia porque cuenta con principios que le son caractersticos, aplicables en cualquier organismo social. Claro est que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales tiene que vincularse y apoyarse estrechamente de otros; por lo tanto, el carcter de ciencia, tcnica y arte no es excluyente en la administracin sino que, por el contrario, deviene en complementario. Conforme la ciencia avanza, tambin lo hace el arte y la tcnica de administrar.

1.2 LA ADMINISTRACION UNA PERSPECTIVA GLOBAL

1.3 COMPETENCIAS BASICAS DEL ADMINISTRADOR

En consecuencia, los trminos generales de los programas deAdministracin, se ajustan a las normas legales vigentes, las necesidades de un pas o una la regin, y pretenden hacer aportes importantes al sector productivo de la economa, por lo anterior, una visin general del perfil delos egresados nos muestra profesionales con visiones ms globales, con pensamiento estratgico, capacidad para aprender y adaptarse, buen sentido de anlisis para el proceso de toma de decisiones, una visin clara de los sistemas sociales y las redes de trabajo, la capacidad para articular el trabajo en equipocomomultiplicador debuenos resultados,esto,solo paramencionarsolo algunos de los conceptos que lasinstituciones tienen del resultado, quea su juicio,da el proceso de formacin que disean y desarrollan.

Ahora bien, miremos de cerca las competencias que estn generando cambios importantes en las organizaciones, bajo este panorama, encontramos que el sector empresarial valora significativamente tres clases de competencias Segn el estudio desarrollado por el Proyecto tuning

Instrumentales.InterpersonalesSistmicas

Dentro de las competencias instrumentales se destacan:

Capacidad de anlisis y sntesis.Resolucin de problemas.Habilidad de gestin de la informacin.Capacidad para organizar y planificar.Habilidad para trabajar en contexto internacional.

Las competencias interpersonales ms relevantes son:

Trabajo en equipo.Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.

Las competencias sistmicas ms notables son:

Capacidad de aprender.Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.Preocupacin por la calidad.Capacidad para trabajar en forma autnoma.Conocimiento de costumbres y hbitos de otros pases

Con base en lo anterior, se pueden hacer varias conclusiones que vale la pena analizar a fondo, para empezar, es destacable, que aunque para la academia es vital que el alumno apropie los conocimientos generales bsicos, los empresarios no lo mencionan especficamente dentro de sus necesidades de gestin, entonces, si bien es fundamental la base general de la teora administrativa, tal vez, el tiempo dedicado a este proceso sobrepasa lo realmente necesario

1.4 HABILIDADES CONCEPTUALES,TECNICAS Y HUMANA DEL ADMINISTRADOR

El ser humano en general puede administrar, pero para ser un buen administrador debe lograr que las actividades que se realicen sean logradas con eficiencia y eficacia y a travs de las acciones de otras personas, y para lograrlo debe contar con las siguientes habilidades:. [footnoteRef:1] [1: Robbins, op. cit., pgs. 8-15.]

1. Habilidades Tcnicas1. Habilidades Humanas1. Habilidades Conceptuales

Habilidades Tcnicas.

Las habilidades tcnicas constituyen conocimientos y experiencia en ciertos campos especializados como la ingeniera, la computacin, la manufactura o la s finanzas. Aun cuando las habilidades tcnicas se vuelven menos importantes conforme el administrador se va ubicando en niveles jerrquicos mas elevados, hasta la alta direccin necesita de cierta experiencia en la empresa.

Un administrador debe tener conocimiento y saber aplicar el Proceso Administrativo a cierto campo especializado. A continuacin el siguiente cuadro muestra lo que se espera de manera genrica de un administrador.

PlanificacinOrganizacinDireccinControl

Definir metas, estrategias, programas y dems planes.Determinar que debe hacerse, como se har y quien deber hacerloMotivar a travs de la comunicacin y adecuada supervisin a los participantes, Toma de decisiones para resolver y evitar conflictos.Delegar autoridadVigilar las actividades para asegurarse de su cumplimiento conforme a lo planeado.

Habilidades Humanas.

Las habilidades humanas constituyen la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto en lo individual como en grupo. Para ser buen administrador se requiere saber como comunicar, como motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.

Dentro de las habilidades humanas estn las siguientes:

A) El poseer un comportamiento asertivo:

Asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicacin segura y eficiente.[footnoteRef:2] [2: Rodrguez, Estrada Mauro, Asertividad para Negociar, McGraw-Hill, Mxico, 1991, pg.1]

B) Otra habilidad Humana es poseer habilidades de liderazgo.

Debe fomentar sus habilidades de liderazgo que son:

a)Conocimiento interior, saber como piensa y por que piensa as.b)Tener un compromiso consigo mismo.c)Poseer una insatisfaccin positiva.d)Percatarse de la oportunidad de servir.e)Enamorarse de su propio reconocimiento.f)Verse como alguien importante.g)Buscar la aventura y el riesgo.h)Fomentar la creatividad como fuente de crecimiento.i)Buscar tesoros en donde se encuentre.j)Facilidad de comunicacin.k)Tener fe.l)El poder de la accin.

Habilidades Conceptuales.

Las habilidades conceptuales se adquieren en la medida en que se incrementa la capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones reales y abstractas. Visualizar a la empresa dentro de su entorno ms amplio. Como est formado ese todo y cuales son los resultados de sus mltiples interacciones.2. PLANEACION COMO FUNCION ADMINISTRATIVA

2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

Agustn Reyes Ponce

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Burt k. Scanlan.

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Ernest. Dale.

Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos.

George R. Terry

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos as como la formulacin y usos de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados.

Joseph L. Massie.

Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece los objetivos.

Robert N.

Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

IMPORTANCIA

La administracin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puedan deparar en el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

1. propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

2. reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

3. prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.4. mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de lograr y mejorar las cosas.5. condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.6. establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.

7. reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha e mximo las oportunidades.

8. las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9. al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

10. promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.11. proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

12. disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.13. permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

14. la moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

15. maximiza el aprovechamiento del equipo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

2.2 LA PREVISIN COMO PARTE DE LA PLANEACIN

Cualquier plan estratgico que se quiera poner en marcha requiere de un anlisis de las condiciones presentes y futuras en las que est y estar inmersa la organizacin. La realizacin de escenarios requiere utilizar programas de informtica y mtodos cuantitativos que arrojen estimaciones numricas para el futuro de la organizacin. La toma de decisiones siguiendo un modelo formal elimina el margen de error en la fijacin de objetivos organizacionales, porque el uso de modelos matemticos permite analizar distintas variables expresadas en trminos cuantificables para determinar distintas alternativas de accin.

Las principales previsiones que se realizan actualmente giran en torno al pronstico de las ventas, analizando el mercado en cuanto a sus tendencias y prcticas de consumo, ya que estas desencadenaran una serie de acciones en todos los departamentos funcionales de la organizacin, para adecuarse al nivel de actividad proyectado. Igualmente importante realizar las proyecciones tecnolgicas y econmicas en forma general, para tener una mayor perspectiva y poder juzgar la pertinencia e importancia de las variables involucradas en el uso de modelos para la toma de decisiones.

El factor de la comunicacin es vital para dar seguimiento a las previsiones y ver hasta que grado se estn ajustando a la realidad. Los datos generados se deben convertir en informacin relevante e ingresar al sistema de informacin gerencial para que sean de utilidad en la funcin de previsin.Entre los mtodos de previsin cuantitativos utilizados se cuenta con ,os relativamente sencillos que utilizan datos histricos como el de medidas mviles, la suavizacin exponencial, los mtodos de tendencia basados en regresin, la descomposicin de series cronolgicas y los denominados ARIMA, que exigen un amplio dominio tcnico para lograr un entendimiento bsico global del mtodo.

Existen mtodos subjetivos para la previsin como la utilizacin de la fuerza de ventas para pronosticar, la realizacin de encuestas a clientes, los comits de gerencia constituidos en jurados de opiniones, o el que se trabaja con la tcnica Delphi, aunque lo mejor es recomendar el uso de varios modelos cuantitativos de anlisis y complementar con cualquier mtodo subjetivo el anlisis razonable del ambiente futuro de la organizacin.

El proceso de previsin

Cada problema presenta para el administrador un reto diferente y la posibilidad de escoger los medios para solucionarlo; sin embargo, las directrices que otorga el modelo propuesto ( Holton y Keating) son tiles puesto que las previsiones ofrecen suficientes elementos en comn para servir en todos los casos. Algunos de ellos son:

Definir objetivos. Determinar que hay que pronosticar. Fijar las dimensiones temporales Consideraciones sobre los datos. Seleccin del modelo. Evaluacin del modelo. Preparacin de la previsin. Presentacin de la previsin. Seguimiento de los resultados.

2.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

Se pueden considerar los principios de planeacin como los siguientes:

1. FACTIBILIDAD: Lo que se prev debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos demasiados ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de alcanzar. Las previsiones deben ser congruentes con la realidad y las condiciones objetivas que actan en el ambiente.

2. OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN: Cuando se hacen planes, es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Para ello es necesario emplear tcnicas estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probalsticos, modelos matemticos y datos numricos, todo ello para reducir al mnimo los riesgos.

3. FLEXIBILIDAD: Al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. No establecer esos mrgenes de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos

4. .CAMBIO DE ESTRATEGIAS: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar sus estrategias y, en consecuencia, polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlas.

5. CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS GENERALES: Todo plan y los que de l se deriven deben contribuir positivamente a asegurar los objetivos empresariales. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logo de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes y armnicos.

6. EFECIENCIA DE LOS PLANES: Un plan es eficiente si cuando se le pone en prctica, da lugar a la consecucin de los objetivos, con un mnimo de consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos.

7. PRIMACA DE LA PLANEACIN: La planeacin es el resultado primario para las funciones de organizacin, integracin, direccin y control.

8. EXTENCIN DE LA PLANEACIN: La funcin de planeacin es labor de todos los dirigentes de la empresa. Aunque su amplitud vara con su autoridad.

2.4 TIPOS DE PLANEACIN

Tenemos los planes divididos por:

SU CLASE: Son los ms comunes o bsicos, de ah que sean los ms estudiados.

SU USO: Son los planes de uso nico y de uso repetitivo o continuo.

Los planes de uso UNICO son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta, pues tienen aplicacin ulterior. Por ejemplo: programas y presupuestos.

Los planes de uso REPETITIVO O CONTINUO son los que van a servir de gua en repetidas ocasiones. Por ejemplo: polticas y procedimientos.

SU PERIODO O SU TIEMPO: Se diferencian por el lapso en que se realizaran.

CORTO PLAZO: Se trata de mese a un ao.MEDIANO PLAZO: Se trata de uno a tres aos.LARGO PLAZO: Se refiere a un periodo de tres a cinco aos.

SU NIVEL JERARQUICO: Es un aspecto relevante para cualquier organizacin, pues tiene que ver con todos los departamentos y puestos designados.

PLANES ESTRATEGICOS: Tienen mayor importancia en la asignacin de recursos, que es el proceso en el que se fijan propsitos, se definen las polticas, objetivos y estrategias en planes detallados para establecer una estructura organizacional que permita una continua toma de decisiones. Es una de las actividades intelectuales ms arduas y complejas para el administrador, pues se centra en las reas de mayor relevancia de una organizacin y en el desarrollo de planes a largo plazo.

PLANES TACTICOS: Soportan y complementan un plan estratgico. Los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que subjetivos. La informacin necesaria de para este tipo de planes se genera en la estructura interna de la empresa.El nivel de incertidumbre en un plan tctico tiende a disminuir; adems de ello, la planeacin tctica facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la empresa.La planeacin operativa es indispensable para respaldar debidamente los planes tcticos y estratgicos elaborados.

PLANES OPERATIVOS: Permite ampliar la cobertura de la funcin de planeacin en la empresa en forma integral.La planeacin operativa se enfoca en actividades especificas de la organizacin y su duracin es a corto plazo, constituye el soporte de los planes tcticos y fomenta la participacin del personal en el establecimiento de metas. El responsable de la ejecucin de estos planes es el encargado del rea funcional correspondiente por ello, el grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes; adems de que permite calcular la rentabilidad de la implementacin del plan, por lo que se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.

CLASIFICACIN DE PLANES

2.5 PROCESO DE PLANEACION

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamentode los dems elementos.b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminosnumricos.c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodode vida de la organizacin.d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.Un propsito de una empresa puede ser:Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.Importancia de los Propsitos1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, ascomo para los dems tipos de planes.2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el cursode accin que deben seguir al formular los planes.3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con unaimagen de responsabilidad social.4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estadopresente como en su proyeccin hacia el futuro.5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan lasdirectrices generales de los mismos.Caractersticas que deben reunir los propsitosa) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadaso errneas.b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.c) Evitar dogmatizarlos.d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestarde la organizacin.f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao noayuda a la implantacin de planes.

2.5.1 ANALISIS DEL ENTORNO Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para detectar tendencias emergentes y crear escenarios.Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro.Beneficios del anlisis del entorno:a) Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa

2.5.2 FILOSOFIA ORGANIZACIONALLa filosofa organizacional es uno de los elementos principales para el perfecto y exitoso funcionamiento de una organizacin, llmese empresa, ente econmico, fundacin, etc., esto conlleva a una distincin, reconocimiento y competitividad en el rea o sector que se desempee.

Tambin llamada cultura organizacional, tiene como objetivo cumplir una serie de reglas y normas con el fin de una eficaz produccin y proyeccin, haciendo que sus miembros se sientan parte de la organizacin a la que pertenecen, es decir, se comprometan con su labor u objetivo, lo cual conduce por los mismos valores, creencias y lenguajes; adicionalmente, como antes mencionado la componen un sin numero de valores y cualidades las cuales son los factores mas relevantes, como lo son el respeto, la honestidad, la solidaridad, el trabajo en equipo, la comprensin, la tolerancia, la unin, la exigencia, entre otros.

Ya mencionado el valor del compromiso, se enfoca en que el individuo perteneciente a un grupo de trabajo quien busca una satisfaccin plena de sus necesidades, por medio del alcance de los objetivos o deseos puros organizacionales para as recibir una retribucin. No se halla filosofa organizacional sin un grupo o equipo de trabajo, debido a que el planificar un deseo personal seguramente es mas fcil de cumplir un plan de accin y satisfacer sus deseos, que a diferencia de una idea colectiva la cual deben coordinar, complementar y tolerar las ideas del otro, esto conlleva a un punto de partida para que la cultura organizacional tenga buenas bases y principios, de tal manera que sea llevadera lo mas acertado posible.

No es tarea fcil, establecer que cada uno de los integrantes del equipo, en este caso los empleados, adopten costumbres, actitudes y pensamientos diferentes de los propios, as que enlazado con la filosofa organizacional se plantea la misin, visin y polticas de la organizacin para que sea un poco mas factible que los individuos se ajusten y no se presenten distorsiones o malas decisiones en el momento de llevar a cabo el plan de accin. No solo el establecer un plan, sino mantenerlo tambin es proceso de la cultura, llevado de la mano con la idea que al tener un movimiento constante y dinmico llega a ser un rival fuerte, es decir, altamente competitivo. Complementando lo nombrado anteriormente referente al xito de la organizacin, se debe tener en cuenta los deseos de sus miembros y necesidades a satisfacer, factores como el ambiente laboral, disposicin para realizar su objetivo, patrocinio para obtener mayores conocimientos, incentivos por excelente desempeo y productividad, entre otros, da a conocer que son pieza clave en el desarrollo del equipo por el cual fueron aceptados y quien pretende mejorar su calidad de vida y motivar para el logro de sus deseos puros.

El tema de la pirmide de Maslow puede tener relacin o inferir en la filosofa organizacional, debido a sus componentes que afectan e interfieren en el desempeo y disposicin del trabajador.

El fin primordial de la filosofa organizacional es cumplir con los objetivos organizacionales, planteando al inicio muy acertadamente y con la mayor rigurosidad los valores, creencias, lenguaje, normas, reglas y polticas que se seguirn para el xito de la produccin y proyeccin de la empresa u organizacin.

Como siguiente conclusin la tambin llamada cultura o clima organizacional, busca mantener la ms alta competitividad, con ayuda y aportes de los miembros o grupo de trabajo, esto se logra por bsicamente por medio de incentivos, dando la importancia que requiere y amerita cada individuo para su excelente desempeo.

La satisfaccin del miembro de poder pertenecer al grupo de trabajo destinado, hace que adems de cumplir sus obligaciones laborales con la mayor dedicacin y compromiso, su calidad de vida y objetivo personales por cumplir sean ms satisfactorios, as alineado con la funcin laborar, debido a que este cubre muchas necesidades.

En relacin con la apertura comercial, el complejo desarrollo tecnolgico, la alta competitividad entre los productos y servicios, y el esfuerzo de los Estados por mejorar la calidad de vida de la poblacin des de las organizaciones con un planteamiento de filosofa organizacional, ha fortalecido y exigido la necesidad de las organizaciones a un estudio ms profundo de la interaccin de las mismas no solo con el desarrollo de sus trabajadores y procesos, sino con todo lo que lo rodea

CONCLUSIONES

Con todo lo anterior podramos llegar a las siguientes conclusiones de filosofa organizacional:

La filosofa organizacional es primordial en una organizacinBusca formar una cultura abarcando distintos aspectos buscando de cierta manera que los empleados sean un excelente reflejo de sus directivos.La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.La manera de interactuar, de relacionarnos, y de transmitir la filosofa de la empresa influye de manera importante en la buena toma de las decisiones.En lo que refleje la empresa y sus empleados esta el xito de la empresa, el xito de que un cliente compre o no cierto producto, se podra percibir si la empresa es un buen rival o no para la competencia.Esta filosofa mejorara el ambiente de la organizacin y el trabajo en equipoAl establecer una filosofa organizacional de calidad y eficaz se alcanzaran todas las metas, se cumplir el objetivo y se llegara al xito

2.5.3 VISIONLa visin otorga significado profundo y razn fundamental.La visin es la imagen clara y detalla que un individuo, una empresa o una nacin tienen de s mismos respecto a un futuro ms o menos lejano, es decir, es la descripcin en el presente, del futuro de la organizacin.La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la misin de la organizacin.Por medio de la visin la alta gerencia delinea la empresa tal como la desea y necesita.Es el desarrollo de nuestros sueos a futuro: nos dice a donde queremos llegar.La fuerza de la visin es determinante del xito.Debe ser formulada por lderes y luego compartida por el equipo.Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.Debe sealar el camino y determinar el destino.Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.La visin con accin puede cambiar el futuro.

Preguntas para definir la visin

Qu y como queremos ser?Qu deseamos lograr?Cmo queremos que nos describan?Cules son nuestros valores prioritarios?Qu valor queremos que nos distinga?Hacia donde queremos cambiar?

Algunas caractersticas de la visin

Debe existir compromiso.Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean ( por ejemplo, las tendencias polticas y econmicas en los planos internacional, nacional y local).Cuanto mas se hable o se escriba acerca de la visin, la posibilidad de realizarla ser mayor.Cuanto mas clara sea la visin, mayor ser la probabilidad de llegar a ella.Deber ser compartida por todos los miembros de la organizacin.

La visin tiene poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al interior de la organizacin, as como al mandar seales a todos los grupos de inters particularmente al mercado de la empresa que se est proponiendo para satisfacer adecuadamente las necesidades del mercado, y con esto, justificar y garantizar su existencia futura.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertirEn sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Ejercicio de visin

1.Relajacin mental: sentarse cmodamente.

2.Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20 aos?

3.Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?, cmo es la textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu instrumentos y equipos utilizan?, cmo es la oficina?, qu habilidades requieren?, qu especialidad tienen?, qu han estudiado?, qu puestos ocupan?, qu requiere este puesto?, cmo es la oficina?, etctera.

4.Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay que describirlo lo ms detallado posible.

5.Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en comn. Se anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de grupo.

6.Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica.2.5.4 MISIONEs una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos de un equipo. Adems, debe ser lo suficiente especfica para servir de gua en el establecimiento de prioridades y en la evaluacin del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos.Aclarar el propsito o razn de ser de la empresa.Es lo que la diferencia con sus clientes y con la comunidadEs una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace la organizacin.Establece el qu, por qu, para quin de la organizacinDistingue a la empresa de todas las demsEn ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es, destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.

Preguntas clave para definir la misin:

Quines somos?Cul es nuestro propsito?Cules son nuestros servicios?Quines son nuestros usuarios?Cules son nuestros valores?

Cmo formular nuestra misin?

1) Delimitar sobre que se quiere definir la misin.2) Reunir al grupo de personas clave de la organizacin3) Realizar una lluvia de ideas sobre cul considera cada uno que debe ser la misin; que lo escriba en una hoja de papel.4) Anotar todas las ideas en el pizarrn, analizarlas y clasificarla.5) Realizar una primera redaccin.6) Analizar, criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misin; que lo escriban en una hoja de papel.7) Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.8) Verificar que cumpla con todos los requisitos: qu, para qu, para quin,y que sea clara, concisa y motivadora.9) Realizar la redaccin final.10) Oficializarla, explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.11) Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo.

Por qu es importante la misin?

La gente est ms motivada y trabaja mejor si cree en lo que est haciendo y confa en la institucin donde trabaja.Hay menor participacin (autogestin) y menor necesidad de vigilancia (supervisin). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores.Orienta la capacitacin para destacar los valores y la cultura laboral que la institucin trata de reforzar.Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicacin horizontal.2.5.5 OBJETIVOSLos objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y revisten una importancia primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos de todos los que laboran en la empresa.Los objetivos son las metas a las que queremos llegar, son una declaracin especfica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen que ser consistentes e identificadas con el propsito fundamental que gua nuestros esfuerzos.

Asimismo, en dicho captulo se dijo que la fijacin de objetivos es sumamente importante porque constituyen los criterios de la decisin. Cada actividad a realizar, as como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una jerarqua piramidal, donde la razn de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos de la organizacin y conjuntamente obtener los nuestros.

Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el grado hasta el cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que sean Factibles.

Jerarqua de los objetivos

Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir que la organizacin contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, que podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misin expresada podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles.

El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos por reas de resultados clave son: obtener un rendimiento sobre la inversin de \0% al trmino del ao calendario del 2003 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003 (productividad).

Los objetivos se deben traducir adems en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.

Es necesario hacer una diferenciacin entre los objetivos estratgicos y los financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que lograr una penetracin en el mercado con un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratgico.

Tambin se debe aclarar que los objetivos estratgicos no tienen una preponderancia sobre los financieros, y slo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situacin problemtica urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratgicos retoman su primaca.

Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quiz no todas ellas den resultados buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratgico de incrementar el mercado, slo se logra integrando una serie de prcticas administrativas que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes.

La prctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la medida que involucre a todos en la empresa desde la determinacin hasta la ejecucin de funciones a travs de equipos auto administrados.

Qu son los objetivos?

Son metasResultados que se desean alcanzarFines deseados futurosDebe contestar Qu va a hacer?, Cmo se va a hacer?, Para que se va a hacer?LineamientosConvenienteMensurable (a tiempo determinado)Factible (alcanzable)AceptableFlexible (modificable)Motivador (impulsa a lograr)Comprensible (fcil de entender)ObligacinRelacinEn el del rea o nivelEstratgicosTcticos- ptalesOperacionales- especficosIndividualesEn funcin del tiempo (corto, mediano, largo plazo)2.5.6 ESTRATEGIASLa estrategia se refiere a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeacin estratgica en donde se aplicar la imaginacin y capacidad dc competicin para asegurar un sitio de la empresa en el mercado.

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios de stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Chandler define la estrategia como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.

La mayora de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de automviles seleccion la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeo, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galn de combustible, fcil de manejar en reas congestionadas y de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha que ofreci a un adversario la oportunidad.

La estrategia de una organizacin constituye el eje central en tomo al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla las acciones ms importantes de la organizacin y es un determinante bsico de su xito o fracaso en el transcurso del tiempo.

Caractersticas de la estrategia:

1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relacin con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto.2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final ser importante.3. Concentracin de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante reducido de fines.4. Patrn de decisiones: aunque algunas compaas necesitan hacer slo algunas decisiones importantes a fin de poner en prctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisin sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre s.5. Capacidad de penetracin: una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignacin de recursos hasta las operaciones diarias.

Podemos hacer una distincin en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificacin:

Estrategia empresarial

Cuando las operaciones de la empresa estn diversificadas en distintos sectores industriales y en distintas regiones geogrficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo para despus proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y as garantizar que stas se adecuan a la estrategia global.

Un excelente marco de anlisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participacin relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del corporativo

Estrellas. Las unidades estratgicas de los negocios o productos que tienen gran participacin en un mercado de crecimiento rpido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participacin en el mercado suele acompaarse de una considerable rentabilidad.Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la expansin.

Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participacin pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.Interrogantes. Por su participacin en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participacin en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participacin mayor.

Perros. Tiene poca participacin en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que tambin se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en l.

El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignacin de inversin a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordear" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanicin a los perros y analizar y decidir cunto efectivo se asignar a los interrogantes.

Estrategia de negocios

Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio.

Mapas de sector estratgico

Los mapas de sector estratgico son grficos constituidos por pares de variables diferenciadas entre s para posicionar con esos criterios a la organizacin y visualizarla en relacin con la postura que guarda respecto a sus competidores.

En estos grficos se puede determinar cules deben ser los movimientos estratgicos a realizar. as como prever cules son los movimientos que harn los competidores. con la posibilidad de adelantamos a ellos.

Resaltan cules son los ms fieros competidores considerados desde diferentes variables estratgicas, y es posible dar un seguimiento a su gestin y realizar escenarios utilizando tecnologa como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva.

Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial

Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias:

Costos: ser un productor de bajos costos.Diferenciacin: hacer un producto diferente a los dems.Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.

Estrategias genricas de Poner

Michael Porter propone tres estrategias generales o genricas: diferenciacin, liderazgo en costos y alta segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo.

Diferenciacin. Cuando una empresa o una unidad estratgica de negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. y esto 10 hace basndose en la calidad, servicio o diseo. Burger King, porEjemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a ustedle guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparacin de su hamburguesa.

Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos aos. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseo y manufactura Y produciendo cantidades ms elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compaas japonesas.

Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentacin) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en l, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar pblicos meta a travs de un mtodo selectivo. Hay compaas de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compaas que compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios.

Estrategia funcional

As como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que lo in le gran, a continuacin debe establecerse una estrategia especfica para cada una de las funciones o reas clave que integran la empresa en particular.

Las principales reas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas, produccin, recursos humanos, mercadotecnia, adems de logstica, calidad, innovacin, sistemas de informacin, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratgica se integran como una funcin bsica en el diseo de su estructura. As se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de produccin, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos especficos de esa funcin, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las dems funciones.Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.

Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarn los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.

Implantacin de la estrategia

Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables bsicas los recursos humanos, la cultura organizacional, la logstica de aplicacin y una realimentacin del desempeo.

La implantacin de las estrategias exige el compromiso total de la alta direccin, en donde sea visible la participacin directa de los ejecutivos para la aplicacin de todos los cambios resultantes. Slo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), lograr servir de gua para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el xito de las estrategias.

Las personas son quienes lograrn los resultados deseados en la medida en que se les trate como personas maduras. pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estn informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.

A continuacin, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el manejo de informacin, decisiones delegadas a equipos autoadministrados. Tener convencimiento de la gestin de la calidad total y de la prctica de los negocios con responsabilidad y tica.

Poner en prctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situacin que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.

Las estructuras debern adaptarse de acuerdo con los diseos requeridos, lo que puede ocasionar eliminacin de puestos, creacin de otros nuevos y un cambio general de funciones para la mayora de las personas.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

1) El liderazgo general en costos2) La diferenciacin3) El enfoque

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos.Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.

2) Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico.Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general.Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico.Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos.Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).2.5.7 POLITICAS Y REGLASLa palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una nacin; el diccionario seala que la poltica es el arte o traza con que se le maneja el asunto. A su vez, traza significa plan para realizar un finGeneralmente este vocablo tiene dos aceptaciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, trasfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y el otro ,en el que se le considera una etapa del proceso de la plantacin y que ser el que se acepte en este texto.

Las polticas son guiadas para orientar la accin: son criterios , lineamientos generales a observar en la toma de decisiones , sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido ,las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias ,habiendo sido establecidas en funcin de estas. En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son los mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especificas el personal de una empresa; de tal manera que ,mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.A continuacin se presentan ejemplos de reglas y polticas a fin de que el lector las distinga claramente:

ReglasLas operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.

PolticasLas comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas que estos efecten.Al seleccionar agentes vendedores , ser preferible que sean personas del sexo femenino.

Como se observa en las reglas ,las personas que ejecutan la accin deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra ;son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica; comnmente, su incumplimiento se sanciona . En cambio las polticas determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la accin. En sntesis, tanto las polticas proporcionan libertad de reflexin y eleccin , mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.

Clasificacin de las polticas

Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen, pueden ser:

1. Estratgicas o generales. Se formulas a nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. (ejemplo :Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.

2. Tcticas o departamentales . Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. (ejemplo: El departamento de produccin, determinara los turnos de trabajo conform a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

3. Operativas o especificas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento . Por lo regular, se asigna a los niveles inferiores. (ejemplo: Seccin de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redaccin debe ser clara accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

En cuanto a su origen las polticas pueden ser:

1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos , las asociaciones comerciales e industriales ,asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as, estas polticas.

3. Formuladas . Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.

4. Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organizacin. (ejemplo :una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal y a ste te le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una poltica implcita).Lo ideal es que, a partir de esta situacin se formule la poltica por escrito y se de a conocer a todo el personal. En conclusin, las polticas implcitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplica .aunque no estn oficializadas por escrito.

Importancia

Las polticas son impredecibles para el xito de plan, dado que:

Facilitan la delegacin de autoridad.Motivan y estimulan al personal, al dejar su libre arbitro ciertas decisiones.Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.Facilitan la induccin del nuevo personal.

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

a) Establecerse por escrito y drsele validez.b) Redactarse claramente y con precisin.c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.d) Coordinarse con las dems polticas.e) Revisarse peridicamente.f) Ser razonable y aplicable a la prctica.g) Estar acorde con los objetivos de la empresah) Debe ser estable en su formulacin.i) Ser flexible.2.5.6 PROCEDIMIENTOSLos procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos y muchos otros factores.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.

Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida.

Los mtodos son mas detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas.Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricacin del soporte de un motor:1. Corte de lamina.2. Doblez de la lamina3. Embutido de tornillos.4. Forfatizado de estas piezas.5. Preparacin de gomas.6. Rebabeo.7. Ensamble.8. Pintura y acabado.9. Almacenamiento.

Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el Forfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc.Importancia.

Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin.

Determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para su implantacin.

Para que los procedimientos cumpla su funcin, es necesario que:

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesible y fciles de interpretar. Que se evite la automatizacin de personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser muy rigorista.

Los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la menara mas eficiente.Tiende generalmente a establecer rutinas que representan la mejor manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo.En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en conjunto faciliten la consecucin de los objetivos deseados.

Estudio de trabajo.

Por lo general el estudio del trabajo son ciertas tcnicas, en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos, los cuales llevan sistemticamente a investigar todos las factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

Este estudio consiste en registrar y analizar los movimientos efectuados en la realizacin de un trabajo dado a fin de eliminar los innecesarios y establecer el mtodo de trabajo mas eficaz, este estudio tiene como objetivo encontrar la ejecucin de un trabajo.2.5.7 PROGRAMASUna vez que se han determinado las anteriores etapas de la planeacin, es necesario elaborar un programa , el cual puede definirse como:

Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especificas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa mas general. As, vemos que se pueden establecer programa que van desde un rea general, como mercadotecnia, hasta actividades ms detalladas como la publicidad de un producto.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, qu actividades se dan simultneamente y , por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente.4. Asignar a cada activad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios.

La grafica mas comnmente utilizada para un programa, es la grafica de Gantt (bautizada con el nombre del autor que la desarroll, Henry Lawrence Gantt).Su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a que se refiera.

Un programa establece la ejecucin completa de las actividades. Las tcnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son mltiples, aunque los mtodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el Mtodo de Ruta Critica, son los mas aconsejables. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y , a su ejecucion en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad.

Clasificacin

Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:

1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, ejemplo: un programa de produccin.

2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad.

Importancia.

La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.Determinan los recursos que se necesitan.Disminuyen los costos.Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa.

Para la elaboracin de un programa hay que tener en cuenta las siguientes observaciones:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin.La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo.Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin.El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asimismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.2.5.8 PRESUPUESTOSLos presupuestos, en esencia; son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican una estimulacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado de trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsecuente a las realizaciones de dicho plan.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesitan la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que determina por anticipado, en forma cuantitativa (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especifico.

Caractersticas distintivas.

El presupuesto se diferencia de otras etapas de la plantacin en que:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenando sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general porque se establece para toda la empresa. Es especifico porque puede referirse a cada una de las reas en que est dividida la organizacin.Es diseado para un periodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos .

Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen , pueden ser:

1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el mas alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. (ejemplo : el presupuesto de resultados).

2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. (ejemplo: el presupuesto de ventas)

3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. (ejemplo: presupuesto de la seccin de mantenimiento).

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

1. Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin.

2. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.

3. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.

La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la direccin; se calculan aqullos de acuerdo con los pronsticos y datos numricos de ejercicios anteriores. En su determinacin participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas.

Como ya se menciono, existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minora las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir:

1. Presupuestos de operacin. Que abarca presupuestos de: Ventas, produccin, compras, mano de obra, gastos diversos.

2. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como : maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento.

3. Presupuesto financiero. En el que se contemplan: balance, estados de resultado, de origen y de aplicacin de recursos, de flujo de caja.

Importancia del presupuesto.

Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de medida comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

Estipula, por centros de responsabilidad, quines son responsables de su uso y aplicacin. Genera una comprensin mas clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas. Es difcil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes a largo plazo. Tienen que propiciar libertad de accin a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rgidos. Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas. No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones y por ello puede ocultar defectos.2.6 TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACION