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TEMA 8EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE

RECURSOS HUMANOS

TEMA 8: EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

8.1. Papel de la Gestión de RR,HH en la Dirección de RR.HH.8.2. Habilidades directivas y capacitación de los directivos.

El aprendizaje directivo.8.3. La responsabilidad del director sobre sus subordinados.8.4. Naturaleza y contenido del trabajo directivo.8.5. El directivo como líder.

8.1. La Gestión de RR.HH. en la Dirección de RR.HH.: Posibles relaciones entre DRH y GRH

A la DRH le corresponde establecer las directrices en materia derecursos humanos que deberían ser respetadas en todas las actuaciones realizadas en el ámbito de la GRH, ámbito en el cualse han de traducir en el marco de lo cotidiano dichas directrices en forma de decisiones y actuaciones concretas.

POSIBLES RELACIONES ENTRE DRH y GRH:LA GRH IMPLEMENTA Y COMPLEMENTA LA DRH

– Ideal si los planteamiento de la DRH son correctos– Resulta muchas veces necesario mantener un alto grado de

flexibilidad y aprovechar planteamientos “emergentes”LA GRH RIVALIZA CON LA DRHLA GRH SUPLANTA LOS COMETIDOS DE LA DRH

Adaptado a partir de Herrera (2001)

8.1. La Gestión de RR.HH. en la Dirección de RR.HH.: El Papel del Directivo de Línea

A los directivos de línea se les atribuye autoridad para representar los intereses de la organización y velar por que las personas bajo su responsabilidad contribuyan, de la mejor manera posible, a los intereses generales.

Constituyen el nexo de unión entre las políticas de la DRH y la realidad del día a día organizativo

Deben participar en mayor o menor medida en la elaboración de las políticas, si bien ésta es una función propia del responsable de la función en colaboración con la alta dirección

Son los responsables de la GRH constituyendo para el núcleo operativo, el punto de contacto con la organización y sus políticas de DRH.

Herrera (2001)

8.1.- La Gestión de RR.HH. en la Dirección de RR.HH.: Intervenciones del Directivo de Línea de cara a sus Subordinados

• Intervenciones de los directivos de cara a sus subordinados:– Transmitirles información sobre lo que deben hacer– Velar porque los empleados realicen sus cometidos– Garantizar que los comportamientos sean compatibles con los

intereses organizativos

• Problemas más frecuentes:– Directivos que deben formar y no están formados– Directivos que deben motivar y no están motivados– Directivos que deben facilitar la carrera de sus empleados y que

resultan por ello perjudicados en la suya,etc.

• Ello exige programas políticas específicas para directivos-gestores:– En materia de capacitación: desarrollo de habilidades directivas

– En otras materias propias de la función

Herrera (2001)

8.2.-Habilidades directivas y capacitación de los directivos. El aprendizaje directivo.

Tomando como punto de partida el modelo de Katz (1955), aquel que ha de dirigir las actividades de otras personas, asumiendo la responsabilidad del logro de determinados objetivos, ha de poseer tres tipos de capacidades:

CAPACIDAD TÉCNICA

CAPACIDAD HUMANA: crear un esfuerzo de cooperación en el equipo que dirige.

CAPACIDAD INTELECTUAL

Katz incide en el hecho de que los buenos directivos, no siempre nacen, sino que pueden hacerse y formarse, desarrollando estas capacidades.

Ver Fernández (1998, 38 y ss.)

8.2.-Habilidades directivas y capacitación de los directivos. El aprendizaje directivo.

ALGUNAS CAPACIDADES DIRECTIVAS ESPECÍFICAS ESTÁN ORIENTADAS A:

• TOMA DE DECISIONES

• PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE RECURSOS

• LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DEL GRUPO HUMANO

• ESTABLECIMIENTO Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES EXTERNAS

• EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE

• COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

• POR LO QUE RESPECTA A SU PAPEL COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ELLO TIENE CONNOTACIONES ESPECÍFICAS EN MATERIA DE CAPACIDADES PARA:

• Evaluar necesidades de capacitación,

• Implementar programas de evaluación del rendimiento,

• Definir perfiles y evaluar candidatos,

• Administrar con equidad recompensas y sanciones, etc.

Herrera, Fernández, Revuelto, Tarazona y Vivas (2004)

8.2.-Habilidades directivas y capacitación de los directivos. El aprendizaje directivo

EL DESARROLLO DEL DIRECTIVO: LAS 4 ETAPAS EN SU PROCESO DE APRENDIZAJE:

• ORIENTACIÓN INICIAL Y SOCIALIZACIÓN: la persona accede al puesto y va tomando conocimiento de las tareas, establece la red de contactos, crea sus propias normas sobre lo que hay que hacer…

• DESARROLLO DE CAPACIDADES: tras las dificultades, absorción de conocimientos y errores del principio, se van generando lecciones de conocimientos-habilidades y valores

• COMPETENCIA FUNCIONAL: puede ser el paso previo a la etapa de maestría o convertirse en el tope de adquisición de capacidades

• MAESTRÍA: alcanza un nivel incluso consultivo y una capacidad de transformar y superar los comportamientos habituales en el ejercicio de su trabajo

8.2.- Modelo de aprendizaje del desarrollo directivo

Alto

Bajo

A4. Maestría

B

Inicial (T)

43210

1. Orientación inicial y socialización

3. Capacidad funcional

2. Desarrollo de capacidades

Tiempo (T)

Nivel de competencia/

resultados

FUENTE: Adaptado de Burack (1990). Pág. 351.

8.2.- Dos perfiles para el Desarrollo Directivo:• EL APRENDIZ DIRECTIVO, JOVEN Y NO EXPERIMENTADO

En la etapa 1 y parte de la etapa 2 suelen mostrar capacidad y disposición al aprendizaje(mayor humildad para asumir un rol de aprendiz) y mayor dificultad para conseguir autoridad sin reticenciasDentro de las etapas iniciales, el aprendiz directivo suele…

Prestar mayor atención en “comprender” cómo funciona todo y cómo se hacen las cosas.

Intentar repetir lo observado y retenido, asumiendo poco a poco los riesgos de tomar

decisiones sobre aspectos nuevos.

Tratar de transforma y mejorar las “formas de hacer” que ha aprendido, buscando que la

organización se desarrolle.

• EL DIRECTIVO MADURO Y EXPERIMENTADOMayores dificultades por la posición que ocupan y el entorno que les rodea

Las dificultades se agudizan con:

La falta de humildad que desarrollan en su carácter algunas personas

El caso de aquellos directivos que en su etapa de aprendiz nunca superaron la etapa de capacidad funcional

HERRERA (2001)

8.2.- Métodos de Desarrollo Directivo para el Aprendiz Directivo

MOVILIDAD FUNCIONAL: hacer al aprendiz que pase por una serie de puestos

para desarrollar capacidades para ocupar un futuro cargo de mayor

responsabilidad

MECENAZGO O TUTELAJE: medidas de capacitación para desarrollar,

prácticamente en su totalidad, todas las capacidades directivas:

Aparte de conseguir los conocimientos requeridos:

Debe desarrollar la habilidad de tomar decisiones

Debe aprender a moverse en la incertidumbre

Gana un poder que debe aprender a manejar

Empieza a observar los compromisos y responsabilidades que conlleva el cargo

Debe aprender a dirigir personas

Debe aprender a construir lo que cree que debe lograr, abandonando la actitud de tener siempre la regla o el método correcto, planteado por otros.

HERRERA (2001)

8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo Directivo

AUTO-APRENDIZAJE: auto-control de las iniciativas a tomar en materia de la propia capacitación

- EL PROPIO DIRECTIVO DEBE APRENDER A GESTIONAR SU PROPIO PROCESO DE APRENDIZAJE. PARA ELLO REQUIERE:

QUE CONTEMOS CON ESPECIALISTAS DE APOYO: que controlen el proceso, y además formen al directivo sobre gestión del proceso.

QUE SE DISPONGA DE UN GUIÓN SOBRE LAS TAREAS A REALIZAR, Y SE CUMPLA.

- TAREAS DEL PROCESO DE AUTOAPRENDIZAJE:

• Establecimiento de las necesidades u objetivos de aprendizaje.

• Evaluación preliminar de los requisitos de información.

• Establecimiento de objetivos de información y de los procesos para alcanzarlos.

• Recoger información por autoaprendizaje (sea por medios formales o informales).

• Aplicación al problema o a la situación.

• Evaluación de los resultados.

HERRERA (2001)

LOS ESPECIALISTAS INTERVENDRÍAN…

AYUDANDO A LOS DIRECTIVOS EN EL DIAGNÓSTICO DE SUS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

PLANIFICANDO CON ELLOS LOS MÉTODOS Y EXPERIENCIAS QUE SATISFARÁN TALES NECESIDADES.

ESTABLECIENDO CANALES DE INFORMACIÓN Y CONSULTA, CON LOS QUE CONTACTAR AMBOS.

FACILITAR EL ACCESO A LOS RECURSOS DE APOYO.

AYUDAR AL APRENDIZ A MEDIR LOS RESULTADOS DE SUS EXPERIENCIAS DE CAPACITACIÓN.

HERRERA (2001)

8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo Directivo

8.3. La Responsabilidad del Director sobre sus Subordinados.

• Con anterioridad señalamos, en términos muy generales, como responsabilidades del directivo-gestor de RR.HH. las de:– Transmitirles información sobre lo que deben hacer– Velar porque los empleados realicen sus cometidos– Garantizar que los comportamientos sean compatibles con los

intereses organizativos• Según Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002) el directivo

debe actuar frente a sus subordinados, como parte de su trabajo:– Como agente de cambio: gestionando los cambios organizativos de

mayor impacto humano– Como “abogado” del empleado: conociendo y defendiendo los

intereses y necesidades de los empleados– Gestionando eficientemente los procesos de RRHH y

participando, desde el conocimiento de sus RRHH, en la formulación y desarrollo de la estrategia y políticas de RR.HH.

Herrera (2001) desde una perspectiva práctica, señala los siguientes contenidos o responsabilidades del directivo:

– Dirección de grupos y conducción de equipos de trabajo

– Gestión de la participación en los grupos

– Manejo de los juegos políticos y relaciones informales

– Gestión de la comunicación con el grupo

– Asesoría personal y gestión de la disciplina

8.3. La Responsabilidad del Director sobre sus Subordinados

Dirección de grupos y conducción de equipos de trabajo:

– Debe ejercer el liderazgo de los grupos formales– Debe ser capaz de manejarse con los grupos informales (grupos de

amistad y de interés que puede ser legítimo o ilegítimo)


Gestión de la participación en los grupos:

El directivo-gestor de recursos es quien puede integrar la dinámica participativa dentro de su grupo, pero ello sólo ocurrirá cuando:

• La asuma como propia y se implique no considerándola como una amenaza a su autoridad

• La trate como un cambio cultural que puede requerir tiempo, etapas de transición, y que necesita generar confianza


Manejo de los juegos políticos y relaciones informales:

• Contrarrestando los usos ilegítimos del poder que puedan hacer diferentes miembros del grupo

• Evitando que el grupo se politice o se desarrolle de forma que que resulte difícil implicarlo en objetivos organizativos por encima de sus intereses propios

• El directivo-gestor tendrá autoridad atribuida, pero habrá de ser capaz de manejar diferentes fuentes de poder basadas en el carisma, la competencia reconocida, etc.

• Esta responsabilidad implica la utilización de estrategias de resolución de conflictos directas (intimidación y sustitución) e indirectas (evasión, negociación e intervención sobre los líderes informales)

Gestión de la comunicación con el grupo:– El directivo gestor es responsable debe valorar en su justa

medida sus comunicaciones con los miembros de su grupo, tratando de maximizar la eficacia de las mismas

• Debe cuidar y dominar los diferentes procesos y componentes de la comunicación

• Utilizar técnicas para mejorar la comunicación• Evitar asumir supuestos equivocados sobre la misma• Considerar los componentes afectivos de la comunicación y el

lenguaje no verbal• Tener en cuenta las diferentes fuentes posibles de ruido

– Son los responsables de transmitir y hacer cumplir las directrices de la compañía en todos los ámbitos, fijar, objetivos, tareas, ofrecer retroalimentación, etc.


Asesoría personal:

– La asesoría personal puede considerarse un tipo especial de comunicación

– Esta asesoría puede tener como objetivo fundamentalmente:• La mejora del desempeño personal en el puesto actual• El desarrollo de la carrera profesional• Recuperar a empleados concretos en momentos de crisis

personal y profesional


Gestión de la disciplina:– La opción disciplinar se caracteriza por su carácter

coercitivo– Su mala imagen se debe fundamentalmente a la frecuencia

con que se ejerce de una manera arbitraria e injusta– Es una opción oportuna para enfocar las relaciones

humanas dentro del grupo– Puede ser preventiva, correctiva y progresiva– EL directivo-gestor debería tratar de minimizar las

situaciones disciplinarias, recurriendo a acciones proactivas


• Tomando como punto de partida el conocido modelo de análisis deltrabajo directivo de Mintzberg (1983), podemos relacionar el conjunto de tareas concretas a realizar por los directivos en el ámbito de la gestión de los recursos humanos, con el conjunto de roles administrativos definidos por el autor

• En general, la naturaleza del trabajo directivo hace que éste sea (Mintzberg, 1983, Ulrich, 1997; Bonache y Cabrera, 2002) :

– De ritmo acelerado y fragmentado– En muchas ocasiones mucho más reactivo que proactivo– De interacción verbal, fundamentalmente interactuando con compañeros y

agentes externos

8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo

• A) Roles Interpersonales (Mintzberg):– Cabeza visible – Enlace de la organización o grupo con su entorno – Líder

• En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:Punto de contacto con la organización y sus políticas de DRHEnlace para la coordinación de las acciones en materia de recursos humanos que se desarrollan dentro y fuera de su ámbito de responsabilidadReferencia cultural y modelo de actuación y elemento de transmisión de valores de los empleadosGoza de la autoridad que le confiere su estatus y su poder sobrerecompensas y castigos, así como de la capacidad para influir en la conducta de otros que le puedan conferir su carisma y su “saber estar” y “saber hacer”


• B) Roles Informativos:– Monitor o receptor y recopilador de la información– Difusor de la información externa al interior de la empresa o grupo– Portavoz o transmisor de la información de su organización o grupo al exterior

• En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:Gestionan los procesos de información-comunicación. Generan, gestionan, utilizan y transmiten la información sobre RR.HH. que forma parte del SIRH al:

Transmitir las políticas de RR.HH. de la organización, sus reglas, normas y procedimientos Transmitir los objetivos a lograr y las tareas y responsabilidades a asumirInformar sobre los resultados en términos de eficiencia y eficaciaContribuir a realizar un diagnóstico de necesidades de RR.HH. de su área de responsabilidad y presentar propuestas para cubrirlasManejar la información sobre el desempeño de los trabajadores bajo su responsabilidad y llevar a cabo las entrevistas de evaluaciónRecopilar y transmitir la información sobre la evolución de los conocimientos, habilidades y actitudes del personalIdentificar candidatos para la captación interna y ofrecer información sobre la evaluación de candidatos internos y externosResponsable de la gestión de la participación y la asesoría profesional, Etc.


• C) Roles de Decisión:– Empresario como impulsor de la actividad de la organización o su grupo– Gestor de anomalías– Asignador de recursos para la puesta en práctica de la estrategia– Negociador como cabeza visible y Portavoz

• En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos:Fijar objetivos operativos en el ámbito de las funciones de RR.HH.Establecer planes operativos de acción en el ámbito de las funciones de RR.HH.Asignar tareas y responsabilidades concretasDefinir o al menos colaborara en la definición de criterios de evaluación de conductas y resultados individuales y colectivos y responsabilizarse del proceso de evaluaciónGestión de la disciplina y resolución de conflictos Dirección de su grupo de colaboradores y conducción de los equipos de trabajo que puedan existir en su unidadParticipar de manera activa en los procesos de captación y capacitaciónUtilizar los instrumentos a su disposición para alinear los intereses individuales con los organizativosImpulsar las iniciativas de participaciónNegociar condiciones de trabajo, incentivos, dentro de sus competenciasEtc.


De entre las funciones que señalan Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002) destacamos aquellas que corresponden especialmente a la relación director de RRHH-subordinado:

• Actuar como facilitador, liderando los cambios, haciendo cumplir planes, manejando resistencias, construyendo alianzas y contribuyendo a crear compromiso

• Actuar como Coach (entrenador personal) de alta dirección, asesorando a la primera línea directiva sobre cómo evaluar progresos, manejar relaciones o conseguir objetivos y planes

• Actuar como líder de un equipo de profesionales, distribuyendo recursos adecuadamente, aplicando correctas mediciones de resultados, ofreciendo desarrollo continuo a los profesionales a su cargo

8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo: El Director de RR.HH.

8.5. El Directivo como Líder: Rasgos del líder efectivo

Habilidades

Habilidades cognitivas: técnicas y conceptuales

Inteligencia emocional: madurez emocional, estabilidad psicológica, autocontrol

• Personalidad

Alta motivación de logro. Problema: dificultad para delegar, que puede interferir en su trabajo como líder

Necesidad de poder e influencia, que debe ser utilizado ética y altruistamente

Necesidad de afiliación, que conduce a ser líderes poco controladores y en ocasiones creando situaciones de favoritismo; se requiere de equilibrio entre la necesidad de poder y la necesidad de afiliación

Bonache y Cabrera (2002)

8.5. El directivo como líder: el proceso del liderazgo y la relación líder-seguidor

1.- Liderazgo Transaccional: relación de intercambio• Refuerzo contingente, reforzar con incentivos la consecución de metas

• Dirección por excepción, atento a los errores para corregirlos, de manera activa (proactiva) o pasiva

• Buena técnica para conseguir eficiencia y reducción de costes, no tanto para la mejora de la innovación.

Bonache y Cabrera (2002)

2.- Liderazgo Transformacional: relación emocional en la que el líder intenta motivar y desarrollar al subordinado. El líder requiere de:

• Carisma: visión clara, compromiso, conducta no convencional, capacidad de comunicación, énfasis en el trabajo conjunto

• Coaching, que a su vez requiere capacidad de observación, análisis, entrevista y comunicación, atendiendo de manera individual a los subordinados y estimulándolos intelectualmente hacia la mejora.

• Buena técnica para conseguir innovación y creatividad.

8.5. El directivo como líder: programas de formación de liderazgo

Áreas de desarrollo del programa de formación de liderazgo:

• Desarrollo individual y personal

• Desarrollo de habilidades conceptuales a través de modelos claros de liderazgo

• Retroalimentación, tomando conciencia de los efectos de nuestrasacciones sobre los otros

• Habilidades conductuales como saber comunicar bien, saber recompensar las actitudes o resultados positivos.

Sería conveniente que esta formación se realizara mediante un coaching o seguimiento a largo plazo y con la presencia de directivos más antiguos y/o de mayor rango con experiencia en la organización.

Conger (1993) y Bonache y Cabrera (2002)

BIBLIOGRAFÍA

• Herrera (2001): Dirección de recursos humanos: Un enfoque de administración de empresas. Tema 8.

• Fernández (coord.)(1998): Organización y Métodos de Trabajo: Dirección de la producción y recursos humanos. Tema 1

• Bonache y Cabrera (2002): Dirección Estratégica de Personas. Capítulo 3.

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