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Tema 5: CULTURA ORGANIZATIVA
Libro 100. ADE.05.CulturaOrganizativa
Esteban Fernández Sánchez
Borrador actualizado: Septiembre 2020
1. CULTURA ORGANIZATIVA
1.1. Tipos de cultura
1.2. Subculturas organizativas
1.3. Socialización
1.4. Cambio cultural
1.5. Culturas adaptables
2. CLIMA ORGANIZATIVO
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1. CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa es la forma acostumbrada o tradicional de hacer las cosas, que
comparten todos los miembros de una organización y que deben aprender y aceptar los
nuevos miembros cuando pasan a formar parte de la misma (Jacques, 1951). El eje de la
cultura de una empresa son pensamientos, sentimientos y opiniones compartidas acerca
de la organización. Compartir es lo que une a los empleados y crea el sentimiento de
unidad (Gibson et al., 2009). Por tanto, la cultura integra a los miembros de la
organización, generando una identidad colectiva, que favorece la coordinación interna, a
la par que proporciona un sistema común de significados que facilita la comunicación y
comprensión mutua. La cultura no es simplemente un conjunto de comportamientos
superficiales, sino que está profundamente arraigada en el factor humano de la
organización. Al enfrentar un problema, la cultura organizativa restringe lo que los
empleados pueden hacer al sugerir la forma correcta («la forma como hacemos las cosas
aquí») para conceptualizar, definir, analizar y resolver el problema. Cuando se afirma
que en DuPont rige la cultura de la seguridad y en 3M la de la innovación, lo que se
expresa es que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera
particular de resolver algunos asuntos complejos, relacionada con la visión de sus
empresas. La cultura también ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Esta
adaptación se refiere a la forma en que la organización cumple sus objetivos y se
relaciona con los agentes externos.
Las culturas sirven a dos funciones críticas de la organización (Daft, 2010): 1) integrar a
los miembros de manera que sepan como relacionarse unos con otros y 2) ayudar a la
organización a adaptarse al entorno externo. La integración interna significa que los
miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cómo trabajar juntos con eficacia.
La cultura es la que guía las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en
que las personas se comunican dentro de la organización, qué comportamiento es
aceptable y cuál no y cómo se asigna el poder y la posición. La adaptación externa se
refiere a la forma como la organización alcanza sus objetivos y trata a las personas
ajenas a la empresa. La cultura ayuda a guiar las actividades cotidianas de los
trabajadores, con el fin de que cumplan con ciertos objetivos. Puede ayudar a las
organizaciones a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a las medidas
de un competidor. La cultura de la organización también guía la toma de decisiones de
los trabajadores en ausencia de reglas o políticas escritas.
Una definición de cultura ampliamente aceptada es la siguiente (Schein, 1990): un
modelo de supuestos básicos (inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado, a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e
integración interna), que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado
valioso y, por lo tanto, enseñarlo a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas. De esta forma, la cultura es una
propiedad que la organización adquiere a partir de una historia común significativa. Es
una manera informal y compartida de percibir la vida en la organización y la
pertenencia a esta, que une a sus miembros e influye en las opiniones sobre sí mismos y
su trabajo. La cultura es un puente que nos comunica con el pasado, pero también una
guía hacia el futuro.
La investigación sugiere trece características que capturan la esencia de la cultura en
una organización (Robbins y Judge, 2009; Robbins y DeCenzo, 2008):
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1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la
organización en general, en lugar de hacerlo con su tipo de trabajo o campo de
experiencia profesional.
2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales están organizadas en
torno a grupos, no en torno a individuos.
3. Énfasis hacia la persona. Grado en que las decisiones de los gerentes toman en
cuenta las consecuencias que los resultados tendrán para la gente de la
organización.
4. Integración de unidades. Grado en que las unidades de la organización son
alentadas para trabajar de forma coordinada o interdependiente.
5. Control. Grado en que se usan reglas, reglamentos y supervisión directa para
vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta que los empleados sean audaces,
innovadores y que no le teman a los riesgos.
7. Criterios para las recompensas. Grado en que las recompensas como aumentos
del sueldo y promociones son asignados con base en criterios del desempeño de
los empleados, en lugar de hacerlo con base en la antigüedad, el favoritismo y
otros factores ajenos al desempeño.
8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se alienta a los empleados a que
solucionen sus conflictos abiertamente.
9. Orientación hacia los resultados. Grado en que la gerencia se enfoca hacia los
resultados o productos, en lugar de hacerlo hacia las técnicas y los procesos que
se usan para alcanzar esos resultados.
10. Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organización vigila los cambios
suscitados en el entorno externo y responde a ellos.
11. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados sean precisos,
analíticos y atentos a los detalles en el trabajo.
12. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organización priorizan el
mantenimiento del statu quo sobre el crecimiento.
13. Agresividad. Grado en que los individuos son agresivos y competitivos en lugar
de tomarse las cosas con calma.
En el proceso de ayudar a crear una comprensión mutua de la vida organizativa, la
cultura cumple cuatro funciones básicas (Smircich, 1983). En primer lugar, proporciona
a sus miembros una identidad organizativa, esto es, compartir normas, valores y
percepciones proporciona a las personas un sentido de unidad que potencia un objetivo
común. En segundo lugar, facilita el compromiso colectivo. El objetivo común tiende a
suscitar sentimientos de compromiso entre aquellos que aceptan la cultura como propia.
Al alimentar un compromiso, la cultura fomenta una integración duradera y la
cooperación entre los miembros de una organización. En tercer lugar, promueve la
estabilidad del sistema social. Tal estabilidad refleja el grado en que se percibe al
entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se
administran de manera efectiva. Por último, conforma el comportamiento ayudando a
que los miembros comprendan su entorno. Esta última función sirve para que los
trabajadores entiendan por qué la organización hace lo que hace y cómo intenta lograr
sus objetivos a largo plazo. Al cumplir estas cuatro funciones básicas, la cultura de una
organización puede funcionar como una especie de aglutinante social, que ayuda a
reforzar de forma coordinada unos comportamientos persistentes en el trabajo.
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Se dice que una organización tiene una cultura sólida cuando los elementos culturales
más observables proyectan un mensaje consistente. En tales organizaciones, los gerentes
y empleados comparten un estilo de conducta común. Usan el mismo enfoque básico
para resolver problemas, cumplir objetivos y tratar con clientes, proveedores y otros
grupos de interés. También comparten normas comunes que guían la forma en la que se
relacionan. En esencia, las culturas sólidas proporcionan previsión, orden y
congruencia, sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, cuanto más sólida
sea la cultura de la organización, menos se tendrán que preocupar los gerentes para
crear reglas y procedimientos formales. En cambio, los empleados asimilarán todas
estas guías cuando acepten la cultura de la organización. Así pues, una cultura
organizativa sólida produce patrones de comportamiento predecibles bien especificados.
La relación correcta entre los valores culturales, la estrategia y la estructura organizativa
y el entorno puede mejorar el desempeño organizativo. Cuando el entorno de una
organización es relativamente estable, las culturas sólidas que apoyan los objetivos
estratégicos contribuyen a un desempeño superior (Sorensen, 2002).
En una cultura sólida, los miembros de la organización comparten intensamente los
valores centrales y creen enérgicamente en ellos. Cuantos más miembros aceptan los
valores centrales y mayor es su compromiso con los mismos, más sólida es la cultura.
En esta línea, una cultura sólida influirá de manera importante en la conducta de sus
miembros debido a la gran intensidad y extensión de los valores compartidos que crean
un clima laboral interno de elevado control conductual. Una cultura sólida revela un alto
grado de acuerdo entre los miembros sobre lo que defiende la organización. A su vez, el
compartir los valores centrales proporciona un sentido de identidad organizativa, lo que,
a su vez, genera entre los trabajadores cohesión, lealtad y compromiso reduciendo, por
tanto, la propensión de los empleados a abandonar la organización (Robbins y Judge,
2009).
La cultura organizativa es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones
de los empleados. En consecuencia, debe orientar las actuaciones de los trabajadores
hacia el logro de la visión de la organización. De hecho, la cultura configura y forma
parte del propósito de la organización. Igualmente, debe estar alineada con otros
aspectos de las actividades de la organización (por ejemplo, la planificación, la
organización y el control).
La cultura potencia el compromiso con la organización y la consistencia de la conducta
de los empleados. Y estas son, claramente, ventajas para la organización. Desde la
perspectiva del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad al señalar
qué es importante y cómo se tienen que hacer las cosas. Sin embargo, no debemos
ignorar los posibles aspectos disfuncionales de la cultura para la efectividad de una
organización, sobre todo de una cultura fuerte (Robbins y Judge, 2009).
La cultura es una carga cuando los valores compartidos son incompatibles con la
eficacia de la organización. Es más probable que esto ocurra cuando el entorno de una
organización es dinámico. Si el entorno cambia rápidamente, la cultura establecida en la
organización puede volverse inadecuada. Así, la consistencia de una conducta puede ser
un activo para una organización en un entorno estable, pero puede ser una dificultad
para que la organización se adapte al cambio. Las organizaciones buscan y contratan
individuos con procedencias diversas porque aportan fortalezas alternativas al lugar de
trabajo. Sin embargo, estas fortalezas y comportamientos diversos pueden disminuir en
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las culturas fuertes si la gente intenta amoldarse a las mismas. Por otra parte, las
culturas fuertes pueden ser disfuncionales cuando suprimen las fortalezas que aportan
los individuos diversos a la organización. Aunque la cultura es una fuerza importante
para el desempeño financiero, la fuerza del concepto también es su debilidad potencial.
Es muy difícil cambiar una cultura, sobre todo tratándose de los supuestos y los valores
básicos. Muchos de los supuestos y los valores de la época actual son muy diferentes de
los de hace una generación. La composición de la fuerza laboral se ha modificado
drásticamente en los últimos años. Por tanto, la organización que pretenda adaptarse a
esta realidad tendrá que entender el pluriculturalismo y su impacto.
Los miembros de la organización se enseñan mutuamente los valores, creencias,
expectativas y comportamientos preferidos en la organización. Ello se logra con uno o
más de los mecanismos siguientes (Schein, 1983):
Declaraciones formales de la filosofía, misión, visión y valores, además de
materiales organizativos de reclutamiento, selección y socialización.
Diseño del espacio físico, entorno del trabajo y edificios.
Eslogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.
Modelado de roles deliberado, programas de formación y enseñanza por
directivos y supervisores.
Retribuciones, símbolos de estatus (como los títulos) y criterios de promoción
explícitos.
Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.
Actividades, procesos o resultados organizativos que son objeto de atención,
medición y control por los líderes.
Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizativas.
Flujo de trabajo y estructura organizativa.
Sistemas y procedimientos organizativos.
Objetivos organizativos y los criterios acompañantes de reclutamiento,
selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de empleados.
Niveles culturales. La cultura se muestra en tres niveles (Schein, 1981): artefactos
visibles, valores adoptados y supuestos básicos; donde cada nivel va haciéndose menos
evidente (figura 1).
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Figura 1: Niveles culturales (Schein, 1981)
Artefactos visibles. Los artefactos o manifestaciones visibles de una cultura son
elementos que “uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que
tiene una cultura desconocida” (Schein, 1985). Hay artefactos por todas partes y se
pueden saber cosas de una cultura con sólo prestarles atención. Estos artefactos incluyen
acrónimos, códigos de vestimenta, premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la
organización, listas de valores, rituales y ceremonias observables, lugares reservados
para el estacionamiento, decoración, mobiliario y así sucesivamente (figura 2). Este
nivel también abarca comportamientos observables de personas y grupos. Los artefactos
visibles ayudan a que los empleados interpreten los acontecimientos cotidianos en la
organización y son más fáciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura
organizativa.
Valores adoptados. Los valores son conceptos o creencias que corresponden a estados
finales o comportamientos deseables, transcienden las situaciones, guían la selección y
evaluación de comportamientos y acontecimientos y están ordenados de acuerdo con su
importancia relativa (Schwartz, 1992). Se trata, en suma, de las razones que esgrimimos
para explicar por qué hacemos lo que hacemos. Los valores tienen una importancia y
significado considerables para los individuos y son relativamente estables en el tiempo.
Por tanto, al formar parte de la cultura de una organización, sirven de guía y de método
para hacer frente a acontecimientos inciertos y difíciles de controlar. Pueden ser de dos
tipos: expresados y manifestados.
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Los valores expresados son las normas y aspiraciones de una organización que se
comunican explícitamente a los empleados para influir en su comportamiento. Los
manifestados son los valores que realmente muestra la alta dirección a través de aquello
a lo que presta atención y recompensa: modo en que planifica las tareas, forma en que
enfrenta los incidentes críticos y criterios que sigue en la selección, promoción y
exclusión de miembros, entre otros comportamientos. Es importante reducir las
diferencias entre los valores expresados (lo que la alta dirección dice) y manifestados
(lo que la alta dirección hace), ya que pueden influir significativamente en la actitud de
los empleados y el desempeño organizativo. En general, los miembros de la
organización imitan los valores manifestados en detrimento de los expresados.
Manifestación
Descripción Rito
Conjunto de actividades relativamente elaboradas, dramatizadas y planificadas que
consolidan varias formas de expresión cultural en un evento y que se lleva a cabo
mediante interacciones sociales, generalmente en beneficio de una audiencia.
Ceremonia Sistema de varios ritos conectados con un único evento u ocasión.
Ritual Conjunto de técnicas y comportamientos estandarizados y detallados para manejar la
ansiedad, aunque raramente generan consecuencias técnicas intencionadas de
importancia práctica.
Mito Narración dramática de sucesos imaginarios, empleada generalmente para explicar los
orígenes o las transformaciones. Asimismo, es una creencia incuestionable sobre los
beneficios prácticos de determinadas técnicas y comportamientos que no está apoyada
en hechos demostrables.
Saga Historia narrativa que describe los éxitos únicos de un grupo y sus líderes, usualmente
en términos heroicos.
Leyenda Narración de un suceso maravilloso basado en la historia, pero que ha sido adornado
con detalles ficticios.
Historia Narración basada en sucesos reales, a menudo es una combinación de verdad y ficción.
Cuento popular Narración totalmente ficticia.
Símbolo Cualquier objeto, acto, suceso, cualidad o relación que sirve como vehículo para
expresar y comunicar un significado.
Lenguaje Forma en que los miembros de un grupo utilizan los sonidos vocales y los signos
escritos para expresar significado entre sí.
Gestos Movimientos de partes del cuerpo que se utilizan para expresar significados.
Escenario físico Aquellas cosas que rodean físicamente a los individuos y les proporcionan estímulos
sensoriales inmediatos mientras realizan actividades de expresión cultural.
Artefacto Objetos materiales fabricados por individuos para facilitar las actividades de expresión
cultural.
Figura 2: Manifestaciones de la cultura (Trice y Beyer, 1984)
Conforme se van asumiendo por los miembros de la organización, los valores se
convierten progresivamente en suposiciones que se aplican de manera inconsciente y
automática. No todos los valores pasan por esta transformación. En primer lugar, la
solución basada en un determinado valor puede no funcionar bien. Por tanto, sólo los
valores que han funcionado bien a la hora de resolver los problemas se transformarán en
supuestos básicos. En segundo lugar, ciertos aspectos de los valores pueden no ser
comprobables en absoluto, por lo que difícilmente se pueden asumir (Schein, 1985).
Supuestos básicos. Son criterios profundamente asumidos por los miembros de una
organización que orientan su comportamiento diciéndoles cómo tienen que percibir,
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pensar y opinar sobre las cosas. No suelen ser objeto de confrontación o debate y no son
observables. En una organización, la cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas,
muchas veces por medio de supuestos implícitos, que, por otra parte, son muy
resistentes al cambio. De hecho, si un supuesto básico está muy arraigado en la
organización, cualquier comportamiento basado en otras premisas no sería aceptado por
los miembros de la misma (Schein, 1985).
Creación de una cultura organizativa. El origen de la cultura podría encontrarse en la
propia iniciativa o personalidad de los fundadores, así como en los supuestos y valores
de la empresa (Schein, 1990). Los fundadores ejercen una influencia significativa en la
naturaleza de la cultura de una empresa de tres formas diferentes (Schein, 1985): 1) los
fundadores contratan y mantienen sólo a los empleados que piensan y sienten como
ellos; 2) adoctrinan a estos empleados en su forma de pensar y sentir y 3) la propia
conducta de los fundadores funciona de modelo animando a los empleados a
identificarse con ellos y, así, interiorizar sus creencias y valores. Cuando la
organización tiene éxito, la visión de sus fundadores se suele considerar un
determinante del mismo, por lo que la personalidad de los fundadores se reflejará en la
cultura de la organización. En este sentido, Schneider (1987) formuló un modelo con el
que se explica el papel que cumplen las características personales de los fundadores en
la determinación de la cultura organizativa. Este modelo, llamado modelo de referencia
de atracción, selección y desgaste plantea que cuando los fundadores contratan
empleados para sus nuevas empresas, se sienten atraídos por los empleados con
personalidades semejantes a la suya y los reclutan. Estos empleados parecidos tienen
más probabilidades de permanecer en la organización. Pero se pueden cometer errores y
contratar a individuos que tengan personalidades diferentes a las de los fundadores. En
este caso se activa la fase de desgaste y, en consecuencia, los empleados con una
personalidad distinta, es más probable que con el tiempo se vayan de la organización.
Como resultado de estos procesos de atracción, selección y desgaste, los integrantes de
las organizaciones tienen personalidades afines y su perfil característico o predominante
determina y da forma a la cultura organizativa.
Igualmente hay que tener presente que en algunas empresas el origen de la cultura está
en los supuestos y valores que establecieron los miembros de la organización para
responder de forma eficaz a los acontecimientos críticos. Por ejemplo, en DuPont la
cultura de la seguridad se basa en que la empresa en sus orígenes fabricaba pólvora. En
suma, la cultura de una organización es el resultado de la interacción entre: a) las
preferencias y suposiciones de los fundadores y b) lo que los primeros empleados
aprendieron como consecuencia de sus propias experiencias.
Imponer una cultura en forma artificial partiendo de una hoja en blanco es difícil. Los
trabajadores amenazados se resienten cuando se les trata de imponer una cultura. Es
difícil simplemente crear valores centrales. Además, cuando existe una disparidad entre
la realidad y el conjunto de valores establecidos, los empleados se confunden, irritan y
se vuelven escépticos. También experimentan la falta de entusiasmo y respeto cuando se
les presenta una imagen falsa. Aparentemente una cultura no se crea sólo como
resultado de que un grupo de gerentes inteligentes y bien intencionados se reúna y
prepare un documento. Las culturas parecen evolucionar durante un tiempo. Hauser
(1998) describe esta evolución como sigue: “la cultura que eventualmente evoluciona en
una organización en particular es un resultado complejo de presiones externas,
potenciales internos, respuestas a eventos críticos y, probablemente, de factores de
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oportunidad hasta cierto grado desconocidos, imposibles de predecir a partir del
conocimiento del entorno ni del de los miembros”. En la figura 3 se presenta un modelo
que ilustra la evolución de la cultura y su resultado. En este modelo se pone énfasis en
un conjunto de métodos y procedimientos que pueden utilizar los gerentes para
fomentar una cultura coherente. En la figura se destacan los factores más importantes en
la creación y conservación de una cultura positiva que sugiere la importancia de la
historia, las expectativas, los grupos y las relaciones.
Figura 3: El núcleo de una cultura organizativa (Gross y Shichman, 1987)
En general, las decisiones y prácticas iniciales se conservan mientras funcionan. No
obstante, la cultura no es algo estático, sino que evoluciona con nuevas experiencias, ya
que la conducta de los individuos en interacción con el entorno de la empresa reafirma o
modifica con el paso del tiempo alguno de sus supuestos y valores adoptados. Como las
circunstancias cambian, lo que en un momento determinado se consideraban respuestas
convenientes también llegan a evolucionar y cambiar. En consecuencia, la cultura se va
adaptando al entorno. De esta forma, una de las funciones más decisivas del liderazgo
puede ser la creación, mantenimiento y, si llegara a ser necesario, destrucción de la
cultura. En este sentido, el factor crítico para el éxito de un cambio cultural es el
liderazgo desde la alta dirección (Kotter y Heskett, 1992).
Los investigadores han tratado de identificar y medir diversas culturas organizativas
para estudiar su efectividad. A continuación, describiremos brevemente diferentes tipos
de cultura.
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1.1. Tipos de cultura
Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como el grado de
colaboración entre sus miembros, la orientación temporal o el tipo de control que se
lleva a cabo. No obstante, la investigación revela que el ajuste correcto entre cultura,
estrategia y entorno se apoya en dos dimensiones: a) hasta qué punto el entorno requiere
flexibilidad y estabilidad y b) hasta qué punto el enfoque es interno o externo. Ello da
lugar a cuatro categorías o tipos de cultura: adhocrática, mercado, clan y jerárquica
(figura 4).
Necesidades del proceso
Flexibilidad Estabilidad
En
foq
ue Exte
rno
Adhocrática
Mercado
Inte
rn
o
Clan
Jerárquica
Figura 4: Cuatro tipos de cultura (Cameron y Quinn, 2006; 1988)
La cultura jerárquica presenta un enfoque interno para hacer frente a un entorno
estable. Las preocupaciones a largo plazo de una jerarquía son control y eficiencia. Para
asegurar la estabilidad se describen con claridad las tareas, responsabilidades y
autoridad para todos los empleados. Se elaboran reglas y procedimientos estándar de
operación que se aplican a la mayor parte de las situaciones. La coordinación se logra a
través de relaciones de tipo jerárquico. Las normas conductuales apoyan la formalidad
sobre la informalidad. La eficiencia se consigue cuando los trabajadores cumplen con
sus obligaciones que consisten en hacerlo según el manual. La cultura jerárquica trata de
estandarizar el comportamiento de los empleados. La estandarización se refiere al nivel
en que una organización especifica los procesos de toma de decisiones y coordinación,
de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable. Estos procesos se
consideran asimismo adecuados para solucionar los problemas a los que tiene que hacer
frente la organización. El gobierno, los organismos públicos y las empresas gestionadas
de forma autocrática son ejemplos de culturas jerárquicas. Algunos individuos prefieren
la certeza, la jerarquía y la estructura rígida propias de este tipo de cultura. Ahora bien,
en el mundo actual, de cambios rápidos, pocas empresas operan en un entorno estable y
casi todos los gerentes han ido abandonando la cultura jerárquica ante la necesidad de
una mayor flexibilidad.
El enfoque de la cultura de clan es interno y se apoya en la participación de los
empleados para enfrentar los cambios del entorno. Esta cultura está orientada a la
colaboración entre los trabajadores. Utiliza normas, valores y creencias compartidas por
los miembros de la organización para asegurar que los trabajadores persigan objetivos
comunes. El clan es una relación estable entre los empleados de una empresa: surge
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cuando existe una memoria social, que consiste en un grupo de personas que recordará
quién ha colaborado en el pasado y quién no (Ouchi, 1980).
En una cultura de clan el control sobre el comportamiento es muy sutil. Existen pocas
reglas y procedimientos formales, ya que los comportamientos de los empleados son
moldeados por la tradición, lealtad, compromiso personal, cohesión interpersonal,
socialización intensa y autogestión. Los miembros de la organización reconocen una
obligación más allá del simple intercambio de trabajo por salario. Entienden que las
contribuciones a la organización pueden exceder cualquier acuerdo contractual. La
cultura de clan logra unidad con un proceso largo y minucioso de socialización. Los
empleados de más antigüedad actúan de tutores y sirven de modelos para los más
recientes. Estas relaciones perpetúan los valores y normas de la organización a lo largo
de generaciones sucesivas de empleados. Los miembros de una cultura de clan son
conscientes de su historia única y tienen una imagen compartida del estilo de la
organización y su modo de comportamiento.
La cultura de clan busca, ante todo, satisfacer las necesidades de los empleados. La
organización puede caracterizarse por una atmósfera familiar y afectuosa. Los gerentes
dan prioridad a valores, como la cooperación y la consideración al personal, a la par que
tratan de evitar las diferencias de estatus. Una cultura de clan genera sentimientos de
propiedad personal de un negocio, un producto o una idea. Además, la presión de los
colegas para actuar de acuerdo con las normas es muy fuerte. Esta cultura destaca por
hacer énfasis en los equipos de trabajo y las relaciones interpersonales.
La cultura adhocrática surge en un contexto que exige responder rápidamente a los
múltiples cambios sobrevenidos y tomar decisiones de alto riesgo. Los gerentes
inculcan valores que apoyan la creatividad con objeto de detectar, interpretar y traducir
cuanto antes las señales del entorno en nuevas respuestas conductuales. Los empleados
tienen autoridad y actúan con libertad para atender las nuevas necesidades. Para lograr
los cambios, los gerentes estimulan y premian la experimentación y la aceptación de
riesgos. Los empleados entienden que el cambio dinámico, las iniciativas individuales y
la autonomía son prácticas estándar.
LECTURA 1: UNA CULTURA EMPRENDEDORA, 3M
La empresa de las tres emes –Minnesota Mining and Manufacturing Company– nada tiene que ver con la
pequeña compañía minera de Minnesota, dedicada a la extracción del corindón, un mineral abrasivo, y
que inició su actividad en 1902. Cuando la mina fracasó, 3M comenzó una cadena de inventos que llegan
hasta nuestros días y que parecen no tener fin. El papel de lija, inventado en 1914, es el primer eslabón de
la cadena. Actualmente 3M tiene más de 40 divisiones, instalaciones en 47 países y presencia en más de
200 con un catálogo que se acerca a los 50.000 productos. Los directivos de 3M presumen de que “en
cualquier lugar y en cualquier momento estamos acompañados por algún producto de 3M”.
Para mantener un fuerte flujo de nuevos productos, 3M realiza importantes inversiones (aproximadamente
1.000 millones de dólares al año) en investigación y desarrollo. En promedio, registró durante los últimos
años más de 500 patentes anuales. En 1998, obtuvo 611 patentes en EE.UU., situándose en el undécimo
puesto entre las empresas de este país.
Estos resultados responden al principio de 3M: “Satisfacer al cliente”. Y es que cuando los empleados
descubren una necesidad importante de los consumidores, tienen libertad para buscar una solución. De
esta forma, la innovación en 3M es observación práctica unida a una investigación imaginativa, motivada
por la libertad que la empresa otorga a sus trabajadores.
La ideología medular de 3M abarca los siguientes principios: a) innovación: “No matarás una idea sobre
un nuevo producto”; b) integridad; respeto por la iniciativa individual y el desarrollo personal; c)
tolerancia por los errores sinceros; d) calidad y fiabilidad de los productos y e) consideración de la
resolución de problemas como el verdadero negocio. Con la ideología que define la intención estratégica
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y de la organización, 3M puso en práctica ciertos mecanismos para estimular la innovación y la formación
de conocimiento que da sustancia a su doctrina. A continuación, presentamos algunos ejemplos:
Regla del 15 por ciento. Vieja tradición que estimula a los empleados a dedicar hasta el 15 por ciento
de su tiempo a proyectos de su propia iniciativa.
Regla del 25 por ciento. Se espera que cada división genere el 25 por ciento de las ventas anuales con
productos y servicios introducidos en los cinco años anteriores (se subió al 30 por ciento y se recortó
a los cuatro años anteriores, a partir de 1993).
Oportunidades de su “propio negocio”. Los que sacan adelante un nuevo producto tienen el derecho
de manejarlo como si fuera su propio proyecto, departamento o división (según los niveles de venta
del producto).
Carrera profesional “de doble escala”, que permite a los profesionales ascender sin sacrificar sus
intereses de investigación o profesionales.
Reuniones técnicas, en las cuales se presentan ponencias técnicas y se intercambian las ideas y los
resultados obtenidos.
Pequeñas divisiones y unidades autónomas: 42 divisiones de productos en 1990, cada una con ventas
de unos 200 millones de dólares y plantas de tamaño mediano –115 personas–, están distribuidas en
47 países, principalmente en poblaciones pequeñas.
Temprano uso de participación en los beneficios (introducidos para empleados clave en 1916,
ampliado a casi todos los empleados en 1937).
Fuente: Collins, J. C. y Porras, J. I. (1994): Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies,
HarperBusiness, Nueva York.
Una cultura adhocrática se orienta hacia fuera y se centra en el control. Es adecuada
durante la fase inicial de una nueva empresa o para facilitar la creación y el desarrollo
de nuevos productos en el seno de una gran empresa (lectura 1). No sólo permite
reaccionar con rapidez a los cambios en el entorno: crea el cambio.
La cultura de mercado es idónea para las organizaciones que buscan proporcionar un
servicio eficiente a sus clientes, pero sin la necesidad urgente de introducir cambios.
Nace, así, una cultura orientada a resultados de tipo financiero (ventas, cuota de
mercado y rentabilidad, entre otros) cuantificables y exigentes, que aprecia mucho la
competitividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro.
Los empleados tienen una relación contractual con la empresa que se apoya en el
desempeño. Mayores niveles de desempeño se corresponden con mayores
compensaciones (según se señala en el acuerdo contractual). Ninguna de las dos partes
reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo que se especificó originalmente en el
contrato. La organización no promete seguridad (ni la da a entender) y el trabajador no
promete lealtad (ni la da a entender). El contrato, renovable cada año si cada parte
desempeña sus obligaciones adecuadamente, es transaccional porque cada parte usa a la
otra para conseguir sus propios objetivos. En lugar de fomentar un sentimiento de
pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la
individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos
económicos. En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con los
subordinados consisten en gran parte en negociar acuerdos para la evaluación del
desempeño. No se da importancia a las relaciones sociales con los compañeros de
trabajo. Existen escasos incentivos económicos vinculados directamente con la
cooperación con los colegas. Esta cultura propicia un débil proceso de socialización, un
escaso sentimiento de trabajo en equipo y poca cohesión.
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Las cuatro categorías de la cultura pueden tener éxito. La importancia relativa de los
valores culturales dependerá de las necesidades del entorno y de la orientación de la
empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de inculcar los valores culturales
necesarios para lograr el éxito en un determinado entorno.
1.2. Subculturas organizativas
La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una
organización acerca de la importancia que tienen determinados valores específicos. Si
existe un amplio consenso acerca de la importancia de esos valores, la cultura es
cohesiva y fuerte; si existe muy poco acuerdo la cultura es débil (Daft, 2010). Una idea
errónea muy común es pensar que una organización tiene una cultura uniforme. Sin
embargo, la cultura no siempre es uniforme en toda la organización, en particular en las
grandes empresas existe una cultura dominante, así como diferentes subculturas. Una
cultura dominante es una serie de valores clave que comparte la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando hablamos de la cultura de una organización, nos
referimos a su cultura dominante siendo esta la que otorga a la organización su
personalidad distintiva. Las subculturas se presentan cuando determinadas suposiciones,
valores y normas son compartidos por algunos miembros de la organización, pero no
por todos. Equipos, departamentos y divisiones pueden (o no) tener sus propias
subculturas. Las subculturas pueden debilitar y obstaculizar a una organización si están
en conflicto con la cultura dominante y/o los objetivos generales. No obstante, las
empresas con éxito descubren que esto no siempre ocurre. La mayoría de las subculturas
se forman para ayudar a los miembros de un grupo en particular a resolver los
problemas específicos que enfrentan diariamente. Los miembros también apoyan
muchos de los valores clave de la cultura dominante, si no es que todos. Las
subculturas, por lo general, incluyen valores básicos de la cultura organizativa
dominante más valores adicionales únicos para los miembros de la subcultura. Sin
embargo, las diferencias subculturales en ocasiones pueden conducir a conflictos entre
los departamentos, Así pues, en organizaciones que no tienen sólidas culturas
corporativas globales o cuando los valores subculturales llegan a ser muy sólidos y
superan los valores culturales corporativos, pueden surgir conflictos y tensiones que
dañen el desempeño organizativo.
Las subculturas organizativas surgen por varias razones, tres de las cuales son las
siguientes: fusiones y adquisiciones, departamentos especializados y fuerza laboral
diversa (Gibson et al., 2009). Cuando una empresa adquiere otra, o cuando dos
empresas se fusionan, es conveniente analizar las culturas dominantes de las empresas
antes de cerrar el trato. Si las culturas son similares, aumenta la probabilidad de éxito.
La incompatibilidad de sus culturas es la razón citada con mayor frecuencia para
explicar el fracaso de las fusiones y de las adquisiciones. Si las dos culturas se
mantienen en la nueva organización, la eficiencia de la misma podrá verse resentida.
Las diferentes subculturas en los departamentos de una organización pueden reflejar la
especialidad del departamento, la localización geográfica o la personalidad y estilo de
liderazgo del gerente. En los departamentos funcionales se agrupa a los empleados con
la misma especialidad ocupacional. Estos departamentos tienen nombres como
marketing, producción o investigación y desarrollo. Las prácticas de socialización
ocupacional pueden ser fuentes sólidas de adoctrinamiento cultural, en especial para los
profesionales, cuyo inicio tiene su origen en la universidad. Las asociaciones
14
profesionales con frecuencia formulan sus propias declaraciones de misión, códigos de
ética y estándares para la práctica profesional. Juntos, estos valores y normas pueden
crear una visión del mundo compartida, que se entiende y acepta, por lo general, dentro
de la profesión, pero que resulta desconocida para los profanos. Los diseños
organizativos que agrupan a miembros de una profesión refuerzan y sostienen las
subculturas basadas en la ocupación. Muchas organizaciones tienen instalaciones y
operaciones diseminadas a lo largo de varias regiones geográficas. Si los lugares en que
se localiza cada unidad tienen culturas distintas, es probable que la organización tenga
subculturas basadas en la zona geográfica. También en las empresas nacionales existen
subculturas debido a las diferencias regionales. Las diferencias en las personalidades y
estilos de liderazgo de los gerentes son otra razón para que las unidades en una
organización tengan subculturas diferentes (Gibson et al., 2006).
La demografía de la fuerza laboral describe determinadas características del empleado,
tales como: grupo étnico, edad o género. Los trabajadores con diferentes antecedentes
demográficos no comparten la misma cultura. Muchos gerentes creen que la presencia
de distintas subculturas en una organización puede ser beneficiosa y debe valorarse, ya
que, entre otros aspectos, la diversidad favorece la creatividad. No obstante, los
miembros de grupos demográficos minoritarios, con frecuencia perciben que su
subcultura no se valora en igual medida que la cultura del grupo mayoritario. De hecho,
los empleados que componen una subcultura minoritaria suelen percibir un techo de
cristal, que limita sus oportunidades de carrera (Foley et al., 2002). Para reducir las
consecuencias negativas de los choques entre subculturas, muchas organizaciones han
iniciado un proceso para transformarse a sí mismas en organizaciones multiculturales.
Se caracterizan por gozar de una fuerza laboral que representa la mezcla completa de
culturas que se encuentra en la población en general, junto con un compromiso para
utilizar plenamente este capital humano. Las organizaciones multiculturales se
esfuerzan por permitir que coexistan muchas subculturas, sin que ninguna domine a las
otras, es decir, se refuerzan para ser incluyentes.
1.3. Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones introducen a los
empleados recién contratados en la cultura. De esta forma, los nuevos miembros
incorporan los valores y normas de la organización en su comportamiento, no sólo
porque consideran que deben hacerlo, sino porque creen que describen la manera
correcta y propia de hacer las cosas en la organización. La socialización puede dividirse
en tres etapas (Greenberg, 2002): a) anticipatoria (antes de la entrada), b) encuentro y c)
metamorfosis (figura 5). La etapa anticipatoria (o de reclutamiento) comienza cuando la
empresa proporciona información sobre sus valores al candidato. Continúa cuando el
individuo infiere las características de la organización apoyándose en los
procedimientos de evaluación utilizados. Las empresas intentan atraer individuos con
personalidades parecidas a las de sus líderes o fundadores. Un candidato podría rechazar
la oferta de empleo si percibe que la cultura organizativa no le agrada, si bien puede
aceptar el puesto a pesar de los inconvenientes percibidos, ya que necesita el empleo y
no encuentra una alternativa mejor (Landy y Conte, 2004). Para que el ajuste entre el
individuo y la organización sea óptimo, son necesarias dos condiciones. La primera
condición es el realismo; tanto el individuo como la organización deben mostrarse
realistas. La segunda condición es la congruencia; esta condición está presente cuando
15
las habilidades de los individuos, talentos y capacidades son utilizadas completamente
por el puesto.
Figura 5: Proceso de socialización
La etapa de encuentro (también denominada de inducción) ocurre después de que el
individuo se convierte en miembro de la organización, una vez que ha tomado posesión
del puesto. En esta etapa, los nuevos empleados asimilan las conductas necesarias para
realizar bien su trabajo, así como las redes sociales relacionadas con el puesto (lectura
2). Los objetivos principales de esta etapa son: a) reducir la ansiedad que todo nuevo
empleado siente al ocupar su puesto; b) familiarizar al nuevo empleado con su tarea, la
unidad de trabajo y la organización como un todo y c) facilitar la transición del exterior
al interior de la organización. Esta etapa amplía la información que el empleado recibió
durante el proceso de reclutamiento. Se delimitan sus obligaciones y las
responsabilidades específicas, así como la forma en que se evaluará su desempeño. Es el
momento de familiarizar al empleado con las políticas de la organización, aclarar la
forma en que su trabajo contribuye a los objetivos de su grupo y presentarlo a sus
nuevos compañeros de trabajo. La etapa de encuentro informa al nuevo empleado
acerca de los objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos y las normas de la
empresa. Esto debe incluir las políticas más importantes de personal, como horario de
trabajo, requisitos para las horas extra y los beneficios suplementarios. Muchas
organizaciones, en especial las grandes, cuentan con un programa de inducción formal,
que podría incluir un recorrido por las oficinas o la planta, una película que describa la
historia de la organización y una breve conversación con un representante del
departamento de recursos humanos para que le explique la política de personal. Otras
empresas utilizan un programa de inducción más informal en el que, por ejemplo, el
gerente asigna un integrante de la unidad al nuevo empleado, quien lo presenta a sus
nuevos compañeros de trabajo y le asesora sobre la forma de comportarse en la
organización. Asignar un trabajo desafiante a los nuevos empleados es una característica
principal de los programas de socialización eficaz. Depender de jefes exigentes es una
práctica que incrementa la tasa de retención de los nuevos empleados.
Por último, en la etapa de metamorfosis el individuo es aceptado por el grupo como un
miembro totalmente integrado. A veces, esta metamorfosis es formal, como al terminar
un programa de capacitación o un período de prueba. También puede ser más sutil,
como cuando el recién contratado es invitado a tomar una copa después del trabajo.
16
LECTURA 2: SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA ESPAÑOLA
El primer día de trabajo suele estar precedido de una mezcla de ilusión e incertidumbre, sensaciones que
se acrecientan en el caso de acceder a un primer empleo. Una vez finalizados los estudios universitarios,
el recién titulado duda sobre si lo aprendido en la carrera podrá ayudarle a encajar en un equipo de
trabajo. Lo que muchos de estos jóvenes desconocen es que, afortunadamente, cada vez son más las
compañías que ofrecen a sus nuevas incorporaciones una serie de actividades para que su integración en
el entorno laboral sea lo más rápida y efectiva posible.
Para algunas organizaciones, los procesos de acogida constituyen un pilar clave dentro de sus modelos de
gestión de talento. Este es el caso del grupo Banco Popular, donde estos planes “suponen un punto de
partida sobre el que vertebrar el desarrollo futuro del profesional en la entidad”, explica José Luís Manso,
director de recursos humanos de la firma bancaria.
Los programas de acogida del Banco Popular se estructuran en tres fases, en las que el joven está
acompañado de un tutor –que generalmente es director de una sucursal diferente a la suya– que le ayuda a
acortar el proceso de integración: antes de su incorporación, el profesional participa en una reunión de
presentación en grupo en la que recibe un paquete de bienvenida. El primer día el empleado asiste a un
centro de formación, donde se simulan las principales operaciones que desempeñará en su puesto de
trabajo. Finalmente, durante los siguientes dos años, realiza un itinerario formativo compuesto de seis
programas. “Con este recorrido, queremos orientar al nuevo profesional en aquellos aspectos que son
clave en el negocio, así como en los valores, la cultura y la organización de nuestro grupo”, señala
Manso.
Una política similar es la que desarrolla la firma MRW. El día que se incorpora un nuevo empleado, un
panel ubicado junto a la recepción de la oficina se ilumina con su nombre a modo de bienvenida. “Una
vez en su departamento, se le informa de que un compañero va a actuar como su tutor personal durante
las primeras semanas, para evitar que coma solo, para presentarle al resto de la plantilla y resolver
cualquier duda que le pueda surgir durante la fase de inmersión en la empresa”, explica Silvia Vílchez,
directora de relaciones corporativas de la firma de mensajería.
En las semanas posteriores, el nuevo empleado realiza una visita institucional a la central en compañía del
director de relaciones externas, donde se le explica la historia y funcionamiento interno de la firma. “Una
vez finalizada esta presentación, el trabajador dispone de un día para visitar los departamentos de la
central. Es lo que identificamos como fase de vagabundeo”, prosigue Vílchez, que explica que uno de los
objetivos de esta política es que “el nuevo empleado detecte posibles mejoras en los procesos
establecidos. En caso de ser aprobados por el comité de dirección, estos avances serán incentivados con
323 euros”.
El sector de la distribución cultural también cuenta con firmas que desarrollan este tipo de programas. Un
ejemplo es el Plan de Integración para nuevas incorporaciones de las tiendas Fnac, que contempla desde
el respaldo que los compañeros (o padrinos) deben mostrar al nuevo empleado, hasta los itinerarios
formativos y visitas que le ayudarán a adaptarse al entorno laboral. La compañía eléctrica Iberdrola, por
su parte, organiza programas de acogida e integración desde el año 1997. Su plan para recién titulados
consta de una fase presencial de cinco días, durante los que el empleado asiste a ponencias y
presentaciones que exponen la visión global de la empresa. El recibimiento se completa con un curso
online de 30 horas sobre conocimientos básicos del sector eléctrico.
Pero, ¿hasta qué punto la organización de este tipo de recibimientos resulta rentable para la empresa?
Fermín Díez, director de recursos humanos de Start People, lo explica así: “el 4% de los empleados
abandona su trabajo después de un primer día desastroso; sin claves de acceso a su ordenador, ignorando
cuáles son sus funciones, etcétera”. El directivo incide en que esta pasividad puede costar caro a la
compañía, porque “los estudios demuestran que, de media, el reemplazo de un profesional cuesta 1,5
veces su salario”.
Fuente: Vázquez, T. y Elías, B. (2008): “Hoy es mi primer día laboral en la empresa”, El Mundo, 12 de
octubre, pp. 46.
No obstante, se pueden cometer errores y contratar a individuos con personalidades
diferentes a las de los fundadores. En este caso se produce un desajuste entre el
empleado y la organización. Por tanto, el nuevo empleado, la organización o ambos
llevan a cabo comportamientos que darán como resultado el abandono. Algunas de tales
acciones son directas: el empleado simplemente renuncia para irse a otro trabajo o la
organización da por terminada la relación laboral. Otras son indirectas, como cuando la
organización margina al empleado asignándole tareas triviales o excluyéndolo de los
17
equipos clave o dejándolo fuera de las reuniones importantes hasta que capte el mensaje
y se vaya. O puede asignársele tareas difíciles hasta que su desempeño alcance un valor
por debajo del promedio.
El proceso de socialización continúa durante la carrera profesional de un individuo. Por
ejemplo, conforme cambian las necesidades de la organización, los empleados deben
adaptarse a ellas, es decir, deben socializarse. Ahora bien, aunque la socialización está
siempre presente, es más importante en algunas ocasiones que otras. Por ejemplo, la
socialización es más importante cuando un individuo accede por primera vez a un
empleo en la organización o a un puesto distinto dentro de la misma.
En general, conviene una rápida socialización para reducir lo más pronto posible la
incertidumbre y ansiedad que rodean su nuevo trabajo. Ahora bien, si la cultura es
efectiva, el proceso de socialización contribuirá al éxito organizativo. Sin embargo, si la
cultura necesita cambios, la socialización reduce las posibilidades de aplicar las
transformaciones necesarias. Las organizaciones con culturas fuertes tal vez resulten
hábiles en la socialización.
A continuación, se desarrolla un modelo de siete pasos relativo al proceso de
socialización organizativa (figura 6). Aunque no representa el proceso de socialización
de todas las organizaciones, la mayoría sigue algunos de estos pasos (Pascale, 1985).
Figura 6: Pasos en la socialización (Pascale, 1985)
Paso 1. Selección cuidadosa de los candidatos. Personas con experiencia en
reclutamiento, utilizando procedimientos estandarizados para buscar características
específicas relacionadas con un desempeño eficaz, entrevistan a los candidatos e
intentan descartar aquellos cuyos estilos y valores personales no se ajustan a la cultura
de la organización.
18
Paso 2. Encargos de trabajos exigentes. Experiencias que inducen a la humildad en los
primeros meses del empleo desplazan los antiguos hábitos, conductas e identidad social
del individuo. El trabajo arduo, las jornadas largas y el aislamiento social que se derivan
de pasar tanto tiempo en el puesto contribuyen a hacer al individuo sensible a las
influencias sociales, que emanan desde el interior de la organización.
Paso 3. Capacitación en las trincheras para desarrollar capacidades consistentes. Una
capacitación dura y práctica conduce al dominio de una de las disciplinas fundamentales
del negocio. El desarrollo profesional es lento y requiere el tiempo suficiente para
asimilar los valores y los comportamientos de la organización. Por ejemplo, las
empresas japonesas asignan generalmente a los nuevos empleados a un programa de
capacitación durante varios años. A medida que el personal avanza a lo largo de su
carrera profesional, se evalúa su desempeño y se le asignan responsabilidades
adicionales con base en su progreso. Con mucha frecuencia, las empresas establecen un
método paso a paso para este plan de carrera, que ayuda a disminuir las intenciones del
personal de utilizar la política o tomar atajos para avanzar a un ritmo más rápido
(Pascale, 1985).
Paso 4. Sistemas de compensación que apoyan la cultura. Hay que dedicar especial
atención a medir los resultados operativos y premiar el desempeño. Los sistemas de
incentivos son indicadores reales de los valores que subyacen en una cultura
organizativa. Si el sistema de incentivos recompensa a gerentes y empleados
individuales no es posible que el uso de equipos resulte efectivo, ya que no hay premios
por ayudar a otros a tener éxito en sus asignaciones de trabajo.
Paso 5. Adopción de valores trascendentes de la organización. La identificación con
valores comunes permite a los empleados justificar sacrificios personales derivados de
su pertenencia a la organización. Se eliminan los empleados que se desvían de la
cultura. De acuerdo con Pascale (1985), ponerse uno mismo al servicio de una
organización impone costes reales: largas jornadas laborales, fines de semana perdidos,
jefes que uno debe soportar, críticas que son injustas, asignaciones y rotaciones
laborales que no se desean. No obstante, la organización trata de cubrir estos costes
relacionando los sacrificios con valores humanos más elevados, como servir a la
sociedad con mejores productos y/o servicios.
Paso 6. Reforzar las tradiciones mediante rituales, tabúes, ritos y relatos. Todo ello
acarrea leyendas e interpretaciones de sucesos importantes en la trayectoria de la
organización que confirman su cultura. La tradición refuerza un código de conducta
para la «forma en que hacemos las cosas aquí».
Paso 7. Modelo de roles consistentes para sostener la cultura. El reconocimiento y la
promoción de los individuos que han realizado bien su trabajo sirven como modelos a
seguir para el nuevo personal de la organización. En otras palabras, a través de quienes
premia y reconoce, la organización transmite un mensaje consistente acerca de qué
actitudes y comportamientos valora.
Los trabajadores también pueden tener un efecto activo en la naturaleza de la cultura y
las operaciones de la organización. La individualización ocurre cuando los empleados
ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en su entorno de trabajo, al
cuestionar la cultura o desviarse de ella. La interacción entre la socialización y la
19
individualización se representa en la figura 7, que muestra los tipos de empleados que
aceptan o rechazan las normas y valores de una organización, al mismo tiempo que
ejercen diversos grados de influencia.
Individualización
Baja Alta S
oci
ali
zaci
ón
Alt
a
Conformidad
Individualismo
Creativo
Baja
Aislamiento
Rebelión
Figura 7: Socialización versus individualización (Newstrom, 2007)
Los dos extremos –rebelión y conformidad– pueden resultar disfuncionales para la
organización y la carrera del individuo en el largo plazo. Desde luego, el aislamiento
rara vez es un curso de acción eficiente. Si suponemos que la cultura de una cierta
organización invita a sus empleados a retar, cuestionar y experimentar, mientras no
resulte demasiado perturbador, el individualismo creativo puede infundir nueva vida e
ideas para provecho de la organización
1.4. Cambio cultural
Algunos gerentes creen que deben intervenir y hacer cambios en la cultura. En la figura
8 se presenta un escenario con cinco puntos de intervención que los gerentes deben
considerar si pretenden cambiar la cultura de la organización.
Una de las formas más eficientes de cambiar las creencias y valores de las personas
consiste en cambiar su comportamiento (intervención 1). Para ello, los gerentes deben
conseguir que los empleados vean el valor inherente de comportarse en una forma
nueva (intervención 2). Generalmente la comunicación (intervención 3) es el método
más utilizado por los gerentes para fomentar los nuevos comportamientos. Esta
comunicación puede incluir anuncios, memorandos, rituales, historias, vestimenta y
otros tipos de acciones.
20
Figura 8: Cambio cultural (Sathe, 1985)
Otro conjunto de intervenciones incluye la socialización de los nuevos miembros
(intervención 4) y la remoción de miembros que se desvían de la cultura (intervención
5). Cada intervención debe llevarse a cabo después de realizar diagnósticos detallados.
Aunque algunos individuos no encajan perfectamente en la cultura de la empresa,
pueden poseer habilidades excepcionales y talentos. Es posible que sea necesario
expulsar a las personas que no se adapten a la cultura, pero esto debe hacerse sólo
después de evaluar los costes y beneficios de perder a los empleados con talento que se
desvían del sistema de valores culturales centrales.
1.5. Culturas adaptables
Se han identificado dos niveles de cultura (Kotter y Heskett, 1992): uno visible y otro
invisible. En el nivel visible están los estilos y las normas de conducta de los
empleados. En el invisible se encuentran los valores compartidos y los supuestos que se
han sostenido a lo largo de mucho tiempo (figura 9). Los cambios en los estilos y las
normas de conducta pueden conducir, con el tiempo, a un cambio en los valores y
supuestos sostenidos con más firmeza. En cualquier caso, el nivel invisible de la cultura
es más difícil cambiar.
21
Figura 9: La cultura en una organización (Kotter y Heskett, 1992)
El valor de la cultura es relativo y depende del entorno de la empresa. Una cultura
organizativa sólida que estimule la libertad individual, el pensamiento libre y la
creatividad puede ser particularmente valiosa en entornos dinámicos, donde el cambio
tecnológico es rápido e importante. No obstante, puede producir efectos negativos en un
entorno estable y competitivo, donde la eficiencia es un factor determinante del éxito.
Algunas culturas corporativas son más hábiles que otras para adaptarse a los cambios y
conservar el desempeño de la organización. Kotter y Heskett (1992) denominaron
«adaptables» a las primeras y «no adaptables» a las que resultan difíciles de adecuar a
los cambios (figura 10).
22
Figura 10: Cultura adaptables e inadaptables (Kotter y Heskett, 1992)
Las culturas poderosas que no fomentan la adaptación pueden perjudicar a la
organización. Uno de los peligros para numerosas corporaciones exitosas es que la
cultura se vuelva fija y la empresa no se adapte a medida que cambia el entorno.
Cuando las organizaciones son exitosas, los valores, las ideas y prácticas que ayudaron
a alcanzar el éxito se vuelven institucionales. Conforme cambia el entorno, esos valores
pueden ir en detrimento del futuro desempeño. Muchas empresas se convierten en
víctimas de su propio éxito, aferrándose a valores y conductas obsoletas, e incluso
destructivas. Por tanto, el impacto de una cultura poderosa no siempre es positivo. Las
culturas saludables no sólo proporcionan una integración interna sin tropiezos, sino que
también fomentan la adaptación al entorno externo (Daft, 2010).
Así pues, para fomentar la innovación se debe establecer una cultura muy tolerante
hacia los riesgos calculados, abierta a la comunicación, orientada al mercado,
distribuidora de recompensas y descentralizada (Souder y Sherman, 1993). La alta
dirección debe apoyar proactivamente esta cultura y fomentar su revisión a través del
mutuo entendimiento de responsabilidades y capacidades de los miembros de la
organización. Las culturas adaptables sólidas a menudo incluyen los siguientes valores
(Daft, 2010):
1. El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se
minimizan. Todos los miembros consideran cómo sus acciones afectan a otras
partes y a la organización total. Este énfasis en el todo reduce las fronteras, tanto
dentro de la organización como con otras empresas.
2. La igualdad y la confianza son los principales valores. El énfasis en tratar a
todos con interés y respeto crea un entorno de seguridad y confianza que permite
la experimentación, tolera los fracasos inteligentes y potencia el aprendizaje. Los
gerentes hacen hincapié en las comunicaciones honestas y abiertas como un a
forma de crear confianza.
3. La cultura fomenta la asunción de riesgos, el cambio y la mejora continua. Un
valor básico es cuestionar el statu quo, lo que abre las puertas a la creatividad y
a la mejora.
23
2. CLIMA ORGANIZATIVO
El clima organizativo se refiere a la calidad del entorno interno de la organización,
especialmente cómo lo perciben las personas que forman parte de ella (Landy y Conte,
2004). También puede considerarse la atmósfera o el humor dominantes dentro de un
grupo u organización.
El clima tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los
percibe, por lo que el clima tiende a ser un calificativo para referirse a las respuestas
afectivas a una organización, como la satisfacción en el trabajo. Es muy importante un
clima positivo en la organización. Para ello, es bueno incluir en la organización a
personas optimistas y conseguir que la gente esté de buen humor. Al estudiar a las
personas durante un período de cincuenta años se demostró que las optimistas logran
mayor satisfacción laboral (Staw et al., 1986). Por tanto, contratar a personas optimistas
es una de las mejores maneras de limitar los ataques personales destructivos. El humor,
las bromas y las risas están entre las principales herramientas que utilizan las
organizaciones para mantener a la gente concentrada en los hechos antes que en el
conflicto personal. La ironía de muchos chistes y comentarios graciosos ayuda a la
gente a recordar que no debe tomarse la vida demasiado en serio. La risa que provoca
alivia la tensión. El humor es una de las muchas formas de hacer feliz a la gente (Sutton,
2002).
Por otra parte, muchos experimentos muestran que cuando se logra que la gente está de
buen humor es más creativa y, en consecuencia, tiene más facilidad para inventar
formas diversas y poco usuales o para encontrar asociaciones más ocultas e
inverosímiles entre las palabras y las ideas (Isen et al., 1987). La creación de un clima
sano y motivador es básicamente el resultado del comportamiento y estilo de liderazgo.