tema 3 estudiante

CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO.

1

ANALISIS MACROECONOMICO y DEL ENTORNO

2

ANALISIS MACROECONOMICO

Se compone de los siguientes elementos:

• Elementos demográficos

• Elementos económicos.

• Elementos Socioculturales.

• Elementos legales y políticos.

• Elementos tecnológicos

• Elementos globales

3

ANALISIS DEL ENTORNO: A) ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA.

FRAGMENTADO. CONCENTRABLES. CONCENTRADAS.

B) ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA. ETAPA EMBRIONICA. ETAPA DE CRECIMIENTO. ETAPA DE MADUREZ. ETAPA DE ENVEJECIMIENTO

C) ANALISIS DE LA INDUSTRIA Amenaza de nuevos competidores. Rivalidad entre competidores. Presión proveniente de los productos sustitutos. Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores.

D) ANALISIS DE LOS COMPETIDORES. Estrategia Actual . Metas Futuras. Capacidades. Suposiciones Perfil de Respuesta del Competidor.

4

A) ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA. • Fragmentadas. Cuando existen decenas o

cientos de participantes con participaciones similares, ninguno es dominante.

• Concentrables. Cuando el número de participantes está disminuyendo por razones estructurales.

• Concentradas. Son aquellas en que un numero reducido de competidores (máximo 3), participa con mas de 75% de participación del mercado.

5

OBJETIVO…

• Identificar las razones que determinan la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, así como la tendencia a reducir o aumentar su número.

6

Diferencias entre industrias fragmentadas y concentradas

FACTOR FRAGMENTADA CONCENTRADA

Barreras de entrada Ninguna o poca Muchas

Economías de escala No existen Son importantes

Curva de experiencia Pobre, proceso simple Tecnología y/o know-how son

importantes

Costos de transporte Altos

Economías de escala son mayores que los costos de transporte

Diferenciación de producto Alta, marca y diseño Baja, producto genérico

Ventajas en compras No hay Descuentos por volumen

Necesidades de mercado Diversas, particulares Conocidas y estándar

Tipo de administración Familiar Profesional

Regulación gubernamental Promueve participación Limita participación

Número de participantes Muchos Pocos

CARACATERISTICAS DE LA INDUSTRIA CONCENTRADA • La máxima participación sostenible a largo plazo

es 74%, más allá se pierde eficiencia y se convierte más en un monopolio.

• Un liderazgo estable se obtiene al exceder el 42%.

• La mínima participación para tener probabilidades de éxito es del 26% .

8

EJEMPLO DE ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA* En el caso de la Industria del Pañal la participación en el

mercado :

Kimberly Clark con: 55%.

Mabesa con: 28%

Procter and Gamble con: 15%.

• Se trata de una industria concentrada.

• Duopolio

• KC sostiene un liderazgo estable pues tiene más del 42 %.

• Mabesa tiene muchas posibilidades de éxito pues su participación es mayor al 26%. 9

ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA.

10


11


FACTORES EMBRIONICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO

TASA DE CRECIMIENTO Mínimo 5x PIB De 1.5 a 5X PIB De 0.7 a 1.5X PIB Menor al 0.7X PIB

DEMANDA Mucho mayor a la

oferta

Insatisfecha Equilibrada Menor a la oferta

VOLUMEN DE

PRODUCCIÓN

Pequeños Medios Altos En disminución

LEALTAD DE CLIENTES Poca o Nada Alguna Establecida Fuerte

PRECIOS Muy altos Altos Competitivos Muy Competitivos

PARTICIPANTES Pocos Rápido Aumento Estable Disminuyendo

PARTICIPACIONES Indefinidas Cambiantes Estables Concentrándose o

Fragmentándose

OPORTUNIDAD DE

PRENETAR MERCADO

Poco Clara Clara Fácil de entrar Competidores

atrincherados

Poco Atractiva

LINEA DE PRODUCTOS Sin Estandarizar Condiciones básicas

definidas

Estandarizada Muy estandarizada

CALIDAD Inestable Estable Estable Estable

TECNOLOGÍA Se Inicia Se establece Se optimiza Dominio Completo

FUNCION CLAVE Investigación y

Desarrollo

Mercado Producción y

Mercado

Producción

FLUJO Muy Demandante Demandante Generador Muy generador

RIESGO Muy alto Alto Medio Bajo

B) EJEMPLO ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA …..* FACTOR JUSTIFICACIÓN

TASA DE

CRECIMIENTOX

USUALMENTE EL MERCADO TENIA TASAS DE CRECIMIENTO 3 A 4

VECES EL PIB, SIN EMBARGO EL AÑO PASADO REGISTRO

CRECIMIENTOS SEEJANTES AL PIB Y ESTE AÑO SE ESPERA UN

CRECIMIENTO DEL 6.5% DEL MERCADO POR LO QUE SI SE

CONSIDERA QUE EL PIB EN MEXICO SE ESTIMA DEL 3.7 % (1), LO

CUAL INDICARÍA UN CRECIMIENTO DEL 1.756 X PIB POR LO QUE

ENCAJA EN LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS CON

CRECIMIENTO PERO CON TENDENCIA A LA MADUREZ.

DEMANDA X

HAY TODAVIA DEMANDA INSATISFECHA YA QUE EL PRODUTCO

TIENE UNA PENETRACIÓN DEL 76%, SIN EMBARGO AUN EN

PAISES MUY DESARROLLADOS EL NIVEL DE PENETRACION COMO

E.U.A. ES SOLO DEL 95%. AUNQUE EL RESTO DE LA POBLACION

SIN DUDA ES DE DIFICIL ACCESO DADAS LAS CONDICIONES

ECONÓMICAS DE MEXICO POR LO QUE SE PENSARÑIA EN UN

MERCADO META MAXIMO DEL 80 A 85% DE LA POBLACIONVOL.

PRODUCCION X LOS VOLUMENES SON MUY ALTOS Y SIGUEN EN AUMENTO

LEALTAD

CLIENTESX

HAY ALGUNA LEALTAD PERO NO LLEGA A SER MUY ESTABLECIDA

SOBRE TODO EN EL CLIENTE FINAL, ESTO PORQUE LOS CLIENTES

COMPRAN ESTE PRODUCTO DURANTE UN CORTO PERIODO DE

TIEMPO (HASTA QUE SUS HIJOS NO REQUIEREN EL USO DE

PAÑALES) QUE SUELE SER DE 1.5 A 3 AÑOS Y SUELEN DEJAR DE

COMPRARLOS MAS ADELANTE POR LO QUE LA LEALTAD A LA

MARCA NO ES MUY COMPLETA.

PRECIOS X

LOS PRECIOS SON ALTAMENTE COMPETITIVO ESTO POR QUE EL

PAÑAL ES UN PRODUCTO DE CONSUMO Y DE ALTOS NIVELES DE

HIGIENEPARTICIPANTE

SX

ES RELATIVAMENTE ESTABLE , NO ENTRAN NI SALEN MUCHOS

PARTICIPANTESPENETRACION

DE MERCADOX

NORMALMENTE LOS C0OMPETIDORES ESTAN BIEN

ATRACHERADOS YA QUE NO HAY CAMBIOS .LINEA DE

PRODUCTOSX REALMENTE LOS PROCESOS ESTAN BIEN ESTANDARIZADOS

CALIDAD X

LA CALIDAD EN GENERAL EN LOS PAÑALES ES MUY BUENA EN LA

INDUSRIA EN GENERAL, SIN EMBARGO EN EL CASO DE

MABESA AUN SE PRESENTAN PROBLEMAS CADA VEZ QUE

HAY CAMBIOS DE TECNOLOGÍA.

TECNOLOGÍA X

LA TECNOLOGÍA DEL PAÑAL SE HA INCREMENTADO Y ESTA EN LA

ETAPA DE OPTIMIZACION DESDE HACE ALGUNOS AÑOS , POR LO

QUE SOLO ESTA EN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

FUNCION

CLAVEX

LAS EMPRESAS DEL SECTOR ESTAN ENFOCADAS AL MERCADO Y LA

PRODUCCION, SIN EMBARGO AQUÍ HAY UNA AREA DE

OPORTUNIDAD DE MABESA YA QUE AUNQUE EMPIEZA A

DARLE IMPORTANCIA A LA PRODUCCION HOY EN DÍA

TODAVIA TIENE SUPREMACÍA LA VENTA COMO

CONSECUENCIA DE LOS ALTOS CRECIMIENTOS DE HACE

ALGUNOS AÑOS.

FLUJO X

EL FLUJO ES GENERADOR SOBRETODO SE HA VISTO CON LA

COMPTENCIA QUE SE GENERO EN EL 2003 POR LA PUBLICIDAD

AUN EN LOS SEGMENTOS DE PRODUCTO ECONOMICO DONDE

HACE 2 AÑOS NO SE INVERTÍA EN PUBLICIDAD

RIESGO X

EL RIESGO ES MEDIO SOBRETODO PORQUE HAY BARRERAS A LA

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES EXTRANJEROS, PUES LOS

PAÑALES ESTAN SUJETOS A PRECIOS ESTIMADOS

CONCLUSIÓN X

EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO

13

C) ANALISIS DE LA INDUSTRIA O DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

14

1ª FUERZA.- Amenaza de nuevos competidores. Los Factores que determinan esta fuerza: 1 . Economías de escala. Ocurre cuando los volúmenes requeridos para competir son muy altos

entonces se reduce la posibilidad de que entren nuevos competidores

2. Diferenciación de productos. Esta ocurre cuando los productos son ampliamente reconocidos por los

clientes y se genera una alta lealtad hacia ellos.

3. Necesidades o requisitos de capital.- Si un negocio requiere grandes recursos financieros para competir se crea

automáticamente una barrera a la entrada.

4.- Acceso a canales de distribución. Cuando los canales de distribución se encuentran saturados o controlados

por los competidores actuales surge una barrera a la entrada.

5,

15

.- Ventajas en costos de empresas ya establecidas. Tecnología de productos patentados. Acceso preferencial a materias primas, Ubicación favorable. Curva de aprendizaje menor.

6.- Política gubernamental. En muchos países existen ciertas barreras para competidores nuevos o

extranjeros generados por la política de protección a ciertas empresas.

7.- Represalias de competidores. En algunas ocasiones las posibles reacciones de los competidores a la

entrada de nuevos elementos suelen ser vigorosas lo cual orilla a los nuevos inversionistas a disuadirse en su afán por ingresar al sector.

8.- Costos cambiantes. Estos ocurren en industrias donde cambiar a un proveedor puede ser

costoso debido al reentrenamiento

16

TABLA DE ANALISIS: 1ª FUERZA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

FACTOR REDUCIDA NIVELADA INCREMENTADA

ECONOMÍAS DE ESCALA

Se debe entrar con grandes volúmenes

Economías de escala no

determinantes, pero

ayudan.

Economías de escala irrelevantes

DIFERENCIACIÓN Marcas identificadas, Alta lealtad.

Pequeñas diferencias, baja lealtad.

Productos genéricos

REQUISITO DE CAPITAL

Intensiva en capital, Requiere inversión alta.

La inversión no es limitante importante.

Intensiva en mano de obra,

requiere baja inversión.

ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Canales saturados y Leales. Difícil crear nuevos

canales.

Distribuidores no leales.

Posible crear nuevos

canales.

no saturados. Fácil crear canal nuevo.

VENTAJA EN COSTOS Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a materias primas, tecnología. Curva de experiencia es importante .

Alguna ventaja en costos.

Tecnología accesible a

costo moderado. Curva de experiencia se puede

comprar o asimilar

fácilmente.

Mínima ventaja en costos.

Tecnología libre y

disponible. Sobreoferta de materia prima. No hay

curva de experiencia.

POLÍTICA DE GOBIERNO

Reglamentación Severa. Gobierno Inhibe participación.

Existen requisitos que son

cumplibles.

Reglamentación mínima.

Gobierno impulsa

fuertemente.

REACCIÓN DE COMPETIDORES

Atrincherados. Se Unen para enfrentar Nuevo competidor.

Unos reaccionarían. Recursos medidos para

hacer frente.

Pasivos ante nuevo

competidor. no hay unión ni

recursos.

EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES*

FACTOR JUSTIFICACION

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ECONOMIAS DE

ESCALAX

Definitivamente la industria del pañal requiere de altos

volúmenes, pero considero que no son tan

determinantes en el precio o utilidad

DIFERENCIACION

X

Si hay pequeás diferencia entre los productos pero la

lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes

y los compradores son las mamás muchas de las cuales

compran productos por 1a vez o bien han dejado de

comprar por varios aós por lo que la lealtad no una

constante en el mercado Mexicano

REQUISITO DE

CAPITAL

X

El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1

millón de dóalres lo cual es relativamente bajo

comparado con otras industrias y estas fabrican altos

volúmenesACCAESO A

CANALES DE

DISTRIBUCIONX Los canales de distribución están relativamente

saturados y es difícil crear nuevos canalesVENTAJA EN

COSTOSX

Se peude tener acceso relativamente fácil a la

tecnología

POLITICA DEL

GOBIERNO

X

A pesar de que la reglamentación no es severa en

terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las

importaciones ya que la industria se encuentra

protegiada por los precios estimados (precios mínimos

de importación).

REACCION DE

COMPETORESX

La resistencia a competidores nuevos es moderada y

hay alianzas relativamente calaras entre algunas

empresas

CONCLUSION X

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

REDUCE NIVELADO INCREMENTA

18

3ª. FUERZA: PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS .

Factores que intervienen:

1. Impacto en la creación de valor. (Cuando un bien sustituto tiene o puede tener una influencia en los márgenes del bien estudiado).

2. Nivel o grado de sustitución. (Competencia directa).

3. Ventajas de los sustitutos. El sustituto va ganado ventaja.

19

4ª FUERZA: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

1. Concentración de los clientes. (Autoservicios)

2. Cambios de compradores.

3. Importancia del producto para los compradores. (Industria de Autopartes- Ind. Automotriz)

4. La diferenciación o estandarización de los productos.

5. Integración Vertical y Conocimiento

6. El grupo de compradores obtiene bajas utilidades (Ind. de automotriz- segmento de subcompactos)

20

METODOLOGIA DEL ANALISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA.

El procedimiento para evaluar la atractividad consiste en evaluar cada una de las cinco fuerzas de Porter donde se califican todos los factores que intervienen en cada una de las cinco fuerzas dándoles valores entre 1 y 9, en donde 1 es que el factor que reduce significativamente la fuerza estudiada y 9 es un factor que incrementa fuertemente la fuerza del elemento estudiado.

Se consideran que cada factor puede tener una fuerza REDUCIDA, NIVELADA O INCREMENTADA.

21

TABLA DE ANALISIS: 1ª FUERZA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES


ECONOMÍAS DE ESCALA

Se debe entrar con grandes volúmenes

Economías de escala no

determinantes, pero

ayudan.

Economías de escala irrelevantes

DIFERENCIACIÓN Marcas identificadas, Alta lealtad.

Pequeñas diferencias, baja lealtad.

Productos genéricos

REQUISITO DE CAPITAL

Intensiva en capital, Requiere inversión alta.

La inversión no es limitante importante.

Intensiva en mano de obra,

requiere baja

inversión.

ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Canales saturados y Leales. Difícil crear nuevos

canales.

Distribuidores no leales.

Posible crear nuevos

canales.

no saturados. Fácil crear canal nuevo.

VENTAJA EN COSTOS Gran ventaja en costos. Acceso ventajoso a materias primas, tecnología. Curva de experiencia es importante .

Alguna ventaja en costos.

Tecnología accesible

a costo moderado.

Curva de experiencia se puede

comprar o asimilar

fácilmente.

Mínima ventaja en costos.

Tecnología libre y

disponible.

Sobreoferta de materia prima. No hay

curva de experiencia.

POLÍTICA DE GOBIERNO

Reglamentación Severa. Gobierno Inhibe participación.

Existen requisitos que son

cumplibles.

Reglamentación mínima.

Gobierno impulsa

fuertemente.

REACCIÓN DE COMPETIDORES

Atrincherados. Se Unen para enfrentar Nuevo competidor.

Unos reaccionarían. Recursos medidos para

hacer frente.

Pasivos ante nuevo

competidor. no hay

unión ni recursos.

EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES*


1 2 3 4 5 6 7 8 9

ECONOMIAS DE

ESCALAX

Definitivamente la industria del pañal requiere de altos

volúmenes, pero considero que no son tan

determinantes en el precio o utilidad

DIFERENCIACION

X

Si hay pequeás diferencia entre los productos pero la

lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes

y los compradores son las mamás muchas de las cuales

compran productos por 1a vez o bien han dejado de

comprar por varios aós por lo que la lealtad no una

constante en el mercado Mexicano

REQUISITO DE

CAPITAL

X

El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1

millón de dóalres lo cual es relativamente bajo

comparado con otras industrias y estas fabrican altos

volúmenesACCAESO A

CANALES DE

DISTRIBUCIONX Los canales de distribución están relativamente

saturados y es difícil crear nuevos canalesVENTAJA EN

COSTOSX

Se peude tener acceso relativamente fácil a la

tecnología

POLITICA DEL

GOBIERNO

X

A pesar de que la reglamentación no es severa en

terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las

importaciones ya que la industria se encuentra

protegiada por los precios estimados (precios mínimos

de importación).

REACCION DE

COMPETORESX

La resistencia a competidores nuevos es moderada y

hay alianzas relativamente calaras entre algunas

empresas

CONCLUSION X

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES


23

2ª FUERZA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Mínimo 2x el PIB.

Demanda supera a la

oferta.

Entre o.7 y 2x el PIB.

Oferta y demanda

balanceadas.

Menor al 0.7x el PIB.

Oferta supera

demanda.

DIFERENCIAS ESTRATÉGICAS

Competidores con orígenes

similares. Enfoque de

objetivos y estrategias a crear valor.

Competidores con orígenes

distintos y objetivos

parecidos.

Orígenes diferentes. Enfoque de objetivos y estrategias a

participación de

mercado

DIFERENCIACIÓN Clara diferenciación. Marcas identificadas.

Hay diferenciación, pero afectan el precio y/o el

servicio.

No se percibe diferencia.

se decide en base a

precio.

NÚM. COMPETIDORES Y EQUILIBRIO

Industria con pocos

competidores y/o con

acuerdos.

Número mediando de competidores, algunos con acuerdos.

Muchos competidores sin acuerdos.

INCREMENTOS DE CAPACIDAD

Incrementos lineales y uniformes.

Pequeños excedentes de capacidad que son

cubiertos pronto.

Grandes incrementos escalonados que tardan en

cubrirse.

COSTOS FIJOS O DE ALMACENAJE

Poco significativos. Relevantes pero no son los

más importantes.

Muy altos.

BARRERAS DE SALIDA Fácil retirarse u orientarse

a otros mercados.

Costoso pero manejable

retirarse. o exportar.

Altas barreras, más costoso retirarse que continuar.

EJEMPLO : RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES*


1 2 3 4 5 6 7 8 9

CRECIMIENTO DE

LA INDUSTRIAX

El crecimiento es del 1.756 XPIB y la demanda y la

oferta están relativamente balanceadas

DIFERENCIAS

ESTRATEGICAS

X

Los origenes son de diferentes industrias y los

enfoques , objetivos y estrategías son

completamente diferentes

DIFERENCIACIONX

Casi no se percibe diferencia y muchode las

decisiones del consumidor es en base al precio

NUM. DE

COMPETIDORES Y

EQUILIBRIO

X

Número de competiores 6 o 7 y algunos tienen

acuerdos como en el caso de Mabesa y Kimbely

Clarck en cuestiones de precios, aunque

recientemente ha habido una guerra continua de

precios

INCREMENTO DE

CAPACIDAD

X

Pequeños excedentes de producción que si se

cubren pronto, pero que ultimamente el proceso de

cubrir los excedentes ha sido más lento

COSTOS FIJOS O

DE ALMACENAJEX

Muy altos dado que el producto es de alta densidad

(muy voluminoso)

BARRERAS DE

SALIDA

X

Si es costoso el retirase sobre todo para las

grandes empresas por el prestigio que ello

representa, por los altos volúmenes que maneja y

porque no es facil orientarse a otros mercados.

CONCLUSION X

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES


25

3a FUERZA : PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

FACTOR REDUCE NIVELADA AUMENTA

IMPACTO EN CREACIÓN DE

VALOR

No afectan la creación de valor

de la industria.

Afectan en baja escala creación de valor de la industria.

Fuerte presión sobre los márgenes.

NIVEL DE SUSTITUCIÓN

Mínimo, no ha sido un

peligro.

Moderado, mantienen presión sobre los productos de la industria

Alto, amenazan constantemente con sustituirlos.

VENTAJAS DE SUSTITUTOS

No ofrecen ventajas significativas sobre productos de la industria.

Tienen ventajas y desventajas sobre productos de la industria

Importantes ventajas, han ganado participación.

EJEMPLO: 3a PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS


1 2 3 4 5 6 7 8 9

IMPACTO EN

CREACION DE

VALOR

X No afectan los sustitutos a la creación de valor en

lo más mínimo

NIVEL DE

SUSTITUCIONX

Definitvamente es mínimo y casi no hay peligro de

productos sustitutos

VENTAJAS DE

SUSTITUTOS

X

No ofrecen ventajas siginifcativas y se requeriría de

un cambio tecnológico que usara materias primas

biodegradables y que estas fueran a través de un

proceso de fabricación muy diferente

CONCLUSION X

PRESION DE PRODUCTOS SUTITUTOS


27

4ª FUERZA- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.


CONCENTRACIÓN DE CLIENTES

Son muchos, compran volúmenes pequeños

Hay compradores importantes,

pero mayoría compra

poco.

Concentrados, unos cuantos controlan las compras.

CAMBIO DE PROVEEDOR

Alto costo de cambio, no hay sustitutos o

difíciles de conseguir

Costo moderado de cambio, algunos sustitutos

Bajo costo de cambio, importantes sustitutos

IMPORTANCIA

DEL PRODUCTO

No hay negociación de

precio, producto

poco importante.

Negociación de precio

moderada, producto

importante.

Intensa negociación de precios,

producto es prioritario.

CALIDAD Y/O DIFERENCIACIÓN

Producto claramente

diferenciado, altos

estándares calidad

Existe cierto grado de

diferenciación, calidad

estándar.

No hay diferenciación ni

requisitos de calidad

relevantes.

INTEGRACIÓN

Y/O CONOCIMIENTO

No hay integración ni

interés de hacerlo.

Conocen pocos

proveedores y no

hay conocimiento de

sus productos o

costos.

Integración total o parcial de

algunos. Conocen

suficientes proveedores y

el conocimiento de sus

costos, demandas y

precios es general.

Integración de los más

importantes. Amplio

conocimiento de

proveedores así como de

costos y demandas de

éstos.

EJEMPLO : 4ª FUERZA- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES*


1 2 3 4 5 6 7 8 9

CONCENTRACION

DE CLIENTES

X

Si bien es cierto que los clientes se concentran en

las cadenas de autoservicios (Wall Mart, Comercial,

etc), y los volúmenes de compra son muy altos, sin

embargo el mayoreo en México es un canal muy

fuerte hay numerosos competidores , aunque la

tenedenci

CAMBIO DE

PROVEEDOR

X

Existen muchas marcas en el mercado por lo que los

costos de cambio son muy bajos sin embargo no

exisaten una gran variedad de proveedores en

México (6 o 7 )

IMPORTANCIA DEL

PRODUCTO

X

En este caso existe una intensa negociacion de

precios y es un producto prioritario para faramacias,

autoservicios , mayoreo, etc.

CALIDAD Y/O

DIFERENCIACION

X

Existe un cierto grado de diferenciación entre los

productos económicos y altos pero no es muy

significativa y cada vez es menor y las diferencias

en la mismas categorías son realmente poco

diferenciadas

INTEGRACION Y/O

CONOCIMIENTO

X

LA INTEGRACION ENTRE CLIENTES Y LOS

PARTICIPANTES ES BAJA Y EL CONOCIMIENTO DE

LOS PRECIOS ES RELATIVAMENTE BAJO

PODER DE

CLIENTESX


PODER DE NEGOCIACIONDE LOS CLIENTES

29

5ª FUERZA PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.


CONCENTRACIÓN DE PROVEEDORES

Son muchos, venden

volúmenes pequeños

Hay vendedores

importantes, pero

mayoría vende poco.

Concentrados, unos

cuantos controlan el

abasto.

CAMBIO DE PROVEEDOR

Bajo costo de cambio,

importantes sustitutos

Costo moderado de

cambio, algunos

sustitutos

Alto costo de cambio,

no hay sustitutos o

difíciles de Conseguir.

IMPORTANCIA DEL PRODUCTO

No hay negociación de

precio, insumo poco

importante.

Negociación de precio

moderada, insumo

importante.

Intensa negociación de

precios, insumo es

prioritario.

CALIDAD Y/O DIFERENCIACIÓN

No hay diferenciación

ni requisitos de calidad

relevantes.

Existe cierto grado de

diferenciación, calidad

estándar.

Producto claramente

diferenciado, altos

estándares calidad

INTEGRACIÓN Y/O CONOCIMIENTO

No hay integración ni

interés de hacerlo.

Conocen pocos

clientes y no hay

conocimiento de sus

costos o precios.

Integración total o

parcial de algunos.

Conocen suficientes

clientes y el

conocimiento de sus

costos, demandas y

precios es general.

Integración de los más

importantes. Amplio

conocimiento de

clientes así como de

costos y demandas de

éstos.

EJEMPLO : 5ª FUERZA PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.*


1 2 3 4 5 6 7 8 9

CONCENTRACION

DE PROVEEDORES

X

En lo que respecta a proveedores de Materia Prima

de Celulosa y Sap que son los pirncipales

componenetes del pañal, los proveedores son pococ

y controlan el abasto a nivel internacional

CAMBIO DE

PROVEEDOR

X

Los sustitutos son difíciles de conseguir y los

cambios de proveedores pueden ser costosos dadao

la capacidad de surtimiento que suele ser un tanto

limitada o los costos por falta de calidad.

IMPORTANCIA DEL

PRODUCTO

X

El insumo del producto es necesario y son

intensivas las negociaciones tanto en precios como

en condiciones y términos de venta

CALIDAD Y/O

DIFERENCIACIONX

En el caso de Celulosa los estándares no son tan

altos , sin embargo en el caso de Sap si lo son

INTEGRACION Y/O

CONOCIMIENTO

X

El conocmiento de los precios, costos y demandas

es general y no hay casi integración de proveedor

con cliente

PODER DE

PROVEEDORESX

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES


31

Análisis de Atractividad de la Industria

32

Ejemplo Análisis de Atractividad de la Industria*

FACTOR % Pond JUSTIFICACION

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PODER DE CLIENTES 25%

X 1

La justificacion se presenta en la tablas

anexas, el 25% es por que su importancia es

alta pero no mayor a la rivalidad que hay en

el mercado

PODER DE

PROVEEDORES 25%

X 0.5

La justificacion se presenta en la tablas

anexas, el 25% es por que su importancia es

alta pero no mayor a la rivalidad que hay en

el mercado

AMENZA DE NUEVOS

COMPETIDORES 10%

X 0.6

Este punto no es tan importante ya que como

se dijo no es una industrai intensiva en

capital comparada con algunas otras

industrias

PRESION DE PROD.

SUSTITUTOS 10%

X 0.9

No es un punto relevante en la atractividad

pues no se requiere mucho capital por lo que

fabricantes de productos similares podrían

intentar incorporarse en este sector

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES 30%X 0.9

Es muy importante pues se tiene altos niveles

de competencia y de cambios en los

productos

ATRACTIVIDAD X 3.9

ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA


33

Definición de Oportunidades

34

Definición de Amenzas

35

Componentes del análisis de la competencia.

Qu é impulsa al competidor

METAS FUTURAS

En todos los niveles de la administración y en varias

dimensiones

Que est á haciendo e l competidor y que puede hacer

ESTRATEGIA ACTUAL

C omo compite actualmente la

empresa

SUPOSICIONES

L as que el competidor tiene a cerca de si mismo y de la industria

CAPACIDADES

Tanto fuerzas como de bilidades

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

¿ Está satisfecho el competidor con su posici ón actual?

¿ Qu é acciones o cambios de estrategia realizar á probablemente el competidor?

¿ D ónde es vulnerable el competidor? ¿ Qu é provocar á la represalia m ás decidida y

eficaza por parte del competidor?

36

tema 3 estudiante

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