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Etapas de un proyecto

Hay muchas formas de clasificar las etapas de un proyecto de inversin. Una de las ms comunes, y que se emplear en este texto, identifica cuatro etapas bsicas: la generacin de la idea, los estudios de preinversin para medir la conveniencia econmica de llevar a cabo la idea, la inversin para la implementacin del proyecto y la puesta en marcha y operacin.

La etapa de idea corresponde al proceso sistemtico de bsqueda de nuevas oportunidades de negocio o de posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento de una empresa, el cual surge de la identificacin de opciones de solucin de problemas e ineficiencias internas que pudieran existir o de las diferentes formas de enfrentar las oportunidades de negocio que se pudieran pre-sentar.

En el primer caso, de la identificacin de problemas, son frecuentes los proyectos de outsour-cing en los que la alternativa de externalizar un servicio o proceso pudiera suplir una ineficiencia interna para trabajar en los niveles de costos adecuados o el reemplazo de un activo, donde el costo asociado al reemplazo es menor que el de continuar con l; o al de la internalizacin de procesos que se contratan externamente para, por ejemplo, aumentar la productividad del perso-nal que no est plenamente ocupado.

Problemas frecuentes que dan origen a estudios de proyectos son las dificultades para abas-tecerse de insumos, la calidad inadecuada de la materia prima o del producto que elabora la empresa, las limitaciones de produccin, los factores que hacen a la empresa ser seguidora y no lder de los cambios en el mercado, etc.

En el segundo caso, de la identificacin de oportunidades de negocio, se encuentran proyectos como los de ampliacin o los de internalizacin de algn proceso para aumentar la productividad

Etapas de un proyecto

Idea

Preinversin

Inversin

Operacin

Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad

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de los trabajadores, si existiera capacidad ociosa, cuando es posible observar capacidad subutili-zada de una empresa para producir. Por ejemplo, cuando tiene la posibilidad de producir ms y no lo hace por razones fundamentalmente de falta de demanda o por inconveniencia econmica.

La generacin de ideas de proyectos no requiere slo imaginacin. Existen muchas y diversas fuentes de inspiracin. La observacin de lo que actualmente se hace permite deducir posibles mejoras, as como la revisin de las necesidades de la propia empresa y su entorno permiten apreciar grados de satisfaccin de sus clientes. Si los requerimientos no estn totalmente satis-fechos, existe ah una oportunidad de negocio. Por ejemplo, el envejecimiento de la poblacin permite deducir un crecimiento futuro en la demanda de productos de mayor calidad y en forma-tos ms especficos para matrimonios mayores que viven sin los hijos. El cambio en los hbitos de vida (ms autonoma e independencia) y de consumo (alimentacin, entretenimiento) hace demandar servicios cada vez ms complejos, como el servicio de comida a domicilio.

Un nuevo proyecto que busque dar respuesta con una oferta innovadora efectiva a estos re-querimientos exige que el producto o servicio sea el resultado de una bsqueda sistemtica, en la cual se observe qu sucede en otros lugares y la posibilidad de que el mercado local adopte esos cambios. Ante el envejecimiento de la poblacin, surgen las residencias de ancianos, la presen-tacin de productos en tamaos ms reducidos y con caractersticas apropiadas a matrimonios mayores que viven oos. En Estados Unidos se adopt el trmino ivoopies para representar a la gente mayor y adinerada que, despus de jubilarse, manifiesta nuevas necesidades de consumo y entretenimiento, dispone de una pensin segura (y en muchos casos alta) y tiene reducidas responsabilidades u obligaciones financieras.

Los jvenes, por otra parte, tardan ms en casarse y sus demandas son propias de quienes vi-ven solos o en pareja antes de casarse. Esto explica los cambios en la oferta habitacional, donde se observa un crecimiento explosivo de viviendas unipersonales, as como de electrodomsticos diferenciados por su tamao.

La participacin cada da mayor de la mujer en el trabajo incrementa las ventas de comidas preparadas y la aparicin de nuevos servicios domsticos y de apoyo al cuidado y educacin de los hijos pequeos.

La demanda creciente por el perfeccionamiento profesional hace que se ofrezcan mltiples cursos de postgrado o de especializacin y libros.

El retorno a la valorizacin del tiempo disponible y la preocupacin por el culto al cuerpo sano estn desarrollando el mercado de los gimnasios, los complementos nutricionales y los insumos deportivos.

Antes de evaluar la idea, esta debe definirse con precisin, especificando el valor creado o aadido para el cliente. La idea, as definida, debe confrontarse con el mercado potencial para determinar las razones de por qu ser preferida en vez de lo ofertado por la competencia. Esto obliga a explicitar las ventajas comparativas, basndose en las debilidades de la competencia,

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donde la demanda no est siendo satisfecha o lo est de manera ineficiente.

El proceso de bsqueda de oportunidades de inversin se ve facilitado cuando es posible identificar las fortalezas especficas propias: ventajas diferenciadoras del producto, de los recur-sos y de las disponibilidades de insumos; cobertura diferenciada del mercado; organizacin de ventas o distribucin ms slida; ventajas geogrficas; desarrollo de aplicaciones innovadoras; capacidad para detectar anticipadamente cambios en el entorno, en los estilos de vida y en las necesidades de los consumidores; problemas en la competencia por calidad del producto, esca-sez de recursos, limitaciones de produccin, insatisfaccin del cliente, etc.

La eficacia del proceso de decisin se fundamenta en la capacidad para identificar el mximo de opciones de solucin a cada problema u oportunidad de inversin. Es frecuente que el estudio de proyectos se inicie sobre la base de opciones ya definidas. El ptimo, sin embargo, puede estar en una opcin no predefinida. Por ejemplo, si el proceso de produccin pasa por dos mqui-nas cuya capacidad de produccin es de 106 y 112 unidades/hora, respectivamente, y termina en una tercera que da el acabado al producto con una capacidad limitada a slo 60 unidades/hora y se evala enfrentar una demanda equivalente a 100 unidades/hora, las opciones de solucin son mltiples: hacer trabajar la tercera mquina en dos turnos, pagar sobretiempo a los trabajadores, subcontratar el servicio de acabado, comprar una segunda mquina o bajar todo el nivel de pro-duccin a 60 unidades/hora, entre otras.

La etapa de preinversin corresponde al estudio de la viabilidad econmica de las diversas opciones de solucin identificadas para cada una de las ideas de proyectos, la que se puede de-sarrollar de tres formas distintas, dependiendo de la cantidad y calidad de la informacin consi-derada en la evaluacin: perfil, prefactibilidad y factibilidad.

Mientras menor cantidad y calidad tenga la informacin, ms se acerca el estudio al nivel de perfil; y mientras ms y mejor sea sta, ms se acerca al nivel de factibilidad. Es decir, la pro-fundizacin de los estudios de viabilidad econmica posibilita reducir la incertidumbre sobre algunas variables que condicionan el resultado en la medicin de la rentabilidad de un proyecto, a costa de una mayor inversin en estudios.

El estudio en nivel de perfil es el ms preliminar de todos. Su anlisis es, en forma frecuente, esttico y se basa principalmente en informacin secundaria generalmente de tipo cualitativo, en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental es, por una parte, determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar mayores gastos futuros en estudios que proporcionen mayor y mejor informacin; y por otra, reducir las opciones de solucin, seleccionando aquellas que en un primer anlisis pudieran aparecer como as ms convenientes.

Los niveles de prefactibilidad y factibilidad son esencialmente dinmicos; es decir, proyectan los costos y beneficios a lo largo del tiempo y los expresan mediante un flujo de caja estructurado

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en funcin de criterios convencionales previamente establecidos. En el nivel de prefactibilidad se proyectan los costos y beneficios sobre la base de criterios cuantitativos, pero sirvindose mayoritariamente de informacin secundaria. En factibilidad, la informacin tiende a ser demos-trativa, recurrindose principalmente a nformacin de tipo primario. La informacin primaria es la que genera la fuente misma de la informacin. Por ejemplo, mientras el costo promedio del metro cuadrado de construccin se usa a nivel de prefactibilidad por ser un promedio o estndar, en factibilidad debe realizarse un estudio detallado de cada uno de los tems, para determinar la cuanta de los costos especficos de esa construccin en particular.

Otros estndares comunes usados en el nivel de prefactibilidad son el costo de combustible por unidad producida, la inversin por kilowatt de capacidad, el costo ie transporte por tonelada/kilmetro movilizada, el costo de mantenimiento por unidad de produccin, el porcentaje de prdidas por manipulacin de insumos, los kilmetros recorridos por litro de gasolina, etc.

Dependiendo de lo completo del estudio y lo convincente de los resultados obtenidos a nivel de perfil, se decidir si se pasa a la etapa de prefactibilidad o directamente a la de factibilidad. En casi la totalidad de los casos, el nivel de perfil proporciona informaciones car generales que se hace imprescindible realizar la prefactibilidad del proyecto.

Contrariamente a lo sostenido por varios autores, lo que parece ms conveniente para la em-presa no es llevar todo un estudio de viabilidad a nivel de factibilidad, sino hacerlo slo con aquellas variables respecto de las cuales se tenga mayor incertidumbre. As, por ejemplo, se podran calcular ciertos costos de produccin a nivel de prefactibilidad cuando los estndares son conocidos y altamente confiables y, en el mismo estimar la demanda a nivel de factibilidad cuando hay dudas razonables de la magnitud de ella calculada con informacin aproximada, como la de tipo secundario.

La etapa de inversin corresponde al proceso de implementacin del proyecto, donde se ma-terializan todas las inversiones previas a su puesta en marcha.

La etapa de operacin es aquella en la que la inversin ya materializada est en ejecucin; por ejemplo, el uso de una nueva mquina que reemplaz a otra anterior, la compra a terceros de servicios antes provistos internamente, el mayor nivel de produccin observado como resultado de una inversin en la ampliacin de la planta o con la puesta en marcha de un nuevo negocio.

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El proceso de estudio del proyecto

El estudio de la rentabilidad de una inversin busca determinar, con la mayor precisin posi-ble, la cuanta de las inversiones, costos y beneficios de un proyecto para posteriormente compa-rarlos y determinar la conveniencia de emprenderlo. La primera etapa se conoce como la formu-lacin y preparacin de proyectos, donde la formulacin corresponde al proceso de definicin o configuracin del proyecto, mientras que la preparacin es el proceso de clculo y estructuracin de los costos, inversiones y beneficios de la opcin configurada. La segunda etapa corresponde a la evaluacin del proyecto.

La preparacin del proyecto busca cuantificar los comportamientos ms probables de ingre-sos y egresos de un proyecto. Sin embargo, muchas veces el proyecto no est configurado en forma completa y debe ser formulado previamente. Por ejemplo, si la localizacin no est de-finida, deber estudiarse cul de las opciones identificadas para la ubicacin del proyecto es la ms atractiva, si conviene alquilar o comprar las oficinas administrativas, si es mejor comprar una tecnologa de bajo costo que dura pocos aos o una ms cara que debe reemplazarse en un tiempo mayor, si el transporte se debe hacer con vehculos propios o contratando el servicio de flete, etc. El estudio de estas opciones a nivel de perfil es un procedimiento al que se recurre cuando se busca formular el proyecto, por cuanto reduce los escenarios sobre los que se puede materializar la inversin.

Una vez configurado el proyecto, se estudian nuevamente y en forma ms detallada los costos y beneficios asociados a cada una de las variables seleccionadas que, al ser analizadas a nivel de perfil, no fueron lo suficientemente profundizadas para cumplir con los niveles de calidad exigidos a la informacin en un estudio de prefactibilidad o de factibilidad. El resultado de la preparacin de un proyecto es la construccin de un flujo de caja con la proyeccin en el tiempo de la estimacin de la ocurrencia de los costos y beneficios vinculados a su implementacin.

Por su cuanta y significacin en los resultados de la evaluacin, las inversiones son uno de los tems que requiere la mayor dedicacin en su estimacin.

Las inversiones de un proyecto se pueden clasificar en dos grandes tipos: aquellas que se rea-lizarn antes de la implementacin del proyecto y las que se realizarn durante operacin. Las primeras dan origen a lo que se denomina calendario de inversiones, el cual refleja detallada-mente, en un presupuesto, la totalidad de las inversiones previas a puesta en marcha del proyec-to, en el momento en que ocurre cada una de ellas. El objeto de identificarlas en el momento ms exacto en que ocurren es el de poder incorporar el efecto del costo de capital que se debe asumir por mantener inmovilizados recursos durante la etapa de construccin. Costo de capital es la tasa de retorno que, como mnimo, se le exige generar a la inversin requerida por el proyecto y que equivale a la rentabilidad esperada, a la que se renuncia por invertir en un proyecto econmico de riesgo similar.

En algunos casos, la etapa de inversin puede durar varios meses o incluso aos. Durante ese

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perodo, los recursos invertidos devengan intereses financieros si ellos son financiados mediante prstamos bancarios o generan un costo de oportunidad (ingresos dejados de percibir en otra posibilidad de inversin por tenerlos inmovilizados durante etapa de construccin) si son finan-ciados con recursos propios. Sin embargo, estos costos no deberan incluirse en el calendario de inversiones, ya que lo usual es que dicho flujo se capitalice, calculando un valor futuro equiva-lente nico de todas las inversiones a una tasa que incluya este costo.

En cuanto a la prefactibilidad, es frecuente observar que las inversiones incluidas en el ca-lendario se incorporan en los flujos de caja como una simple suma en el momento cero, presu-miendo que no habra un costo de oportunidad de los recursos durante la etapa de inversin. Lo correcto, sin embargo, es incluir el costo del capital inmovilizado mediante la capitalizacin o clculo del valor futuro, de los flujos resultantes en la seccin del calendario de inversiones.

Esto tambin es vlido cuando se consideran inversiones durante la operacin del proyecto. Por ejemplo, cuando se incluye una ampliacin que requerir desembolsos por un tiempo que pudiera ser significativo (varios meses), donde el costo de capital de los recursos inmovilizados mientras se efectan las instalaciones que permitan enfrentar la mayor actividad, podra alcanzar niveles relevantes e influir en el resultado la evaluacin, o proporcionar una informacin errnea en una eventual gestin para la consecucin de financiamiento. Una situacin similar ocurre cuando se estudia el traslado de una planta productiva donde se debe considerar el excedente de stock que hay que mantener para garantizar los despachos a clientes.

Durante la operacin del proyecto, las inversiones se producen tanto por la necesidad de reem-plazo de algunos activos como por tener que enfrentar el crecimiento o ampliacin de los niveles de operacin.

La sustitucin de activos se fundamenta en la vida til esperada de ellos, la cual pede estimar-se sobre la base de varios criterios.

La estimacin de los costos del proyecto es tambin una tarea importante del estudio de viabilidad, tanto por su efecto en la determinacin de su rentabilidad como por la variedad de elementos que condicionan su cuanta y pertinencia en la evaluacin, sean estos contables o no. Un costo contable es aquel que se refleja en los estados de prdidas y ganancias de una empre-sa, con fines tributarios, mientras que un costo no contable es aquel que no va en los estados contables de la empresa pero que tiene impacto sobre la decisin, como por ejemplo, el costo de oportunidad de una inversin.

Mientras que los costos contables son tiles para satisfacer los requerimientos legales y tri-butarios, los costos no contables buscan medir su efecto neto en el resultado de cada decisin. Incluso, hay costos de obvio significado para el anlisis que no se obtienen de los estados con-tables, como los costos fijos a largo plazo y los de oportunidad, que no slo no pueden dejar de ser considerados en la decisin, sino que probablemente tendrn una influencia marcada en los resultados.

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Para la toma de la decisin, entre proyectos que generen igual beneficio, ser fundamental la diferencia entre los costos de cada alternativa. Estos costos, denominados costos diferenciales, expresan el incremento o disminucin de los costos totales, lo que implicara la adopcin de una u otra opcin. Por ejemplo, no es relevante conocer la remuneracin de una secretaria si lo que se evala es el tipo de computadora que se le debe comprar, ni los ingresos si se busca determinar si la opcin de una correa transportadora es o no mejor que un tractor con un carro de arrastre.

Los beneficios del proyecto estn constituidos tanto por los ingresos operacionales proyecta-dos como por los beneficios que, sin ser movimiento de caja, son parte de la riqueza del inversio-nista creada por el proyecto. Estos ltimos no podrn ser considerados en la determinacin de la capacidad de pago de un eventual prstamo para financiar las inversiones del proyecto, aunque es comn que muchos analistas consideren que un proyecto, por el solo hecho de ser rentable, es sujeto de crdito.

EjemploSi se evala la conveniencia de comprar un vehculo en $ 1.000 para utilizarlo en el transporte

comercial de pasajeros y si se estima que puede generar recursos durante toda la vida til de eva-luacin (10 aos, por ejemplo) por el equivalente en moneda actual de slo $ 800, no se puede concluir que el proyecto sea malo, por cuanto la inversin le permitir al inversionista ser dueo de un vehculo que, al cabo de los 10 aos, podra ser vendido, por ejemplo, en $ 500 en moneda actual, o seguir generndole rentas futuras por su uso.

tem $Inversin -1000Beneficio directo 800Valor remanente 500Saldo 300

Para medir la rentabilidad de cualquier inversin se deber incluir este beneficio asociado al remanente de la inversin, al que se denomina valor de desecho. Pero para medir la capacidad de pago de eventuales prstamos con la finalidad de financiar dicha inversin, el valor de dese-cho deber excluirse, ya que el proyecto no ser vendido (y por ello no generar ingresos), pues slo fue valorado para medir el aumento o disminucin de la riqueza del inversionista. Si toda la inversin fuese prestada, el inversionista aumenta su riqueza en $300, pero no tiene capacidad de pago en los 10 aos, por cuanto para devolver el prstamo tendra que vender el activo finan-ciado con ese prstamo.

Muchas veces se debe evaluar un proyecto para una empresa en funcionamiento donde no hay ingresos relevantes; por ejemplo, la adquisicin de sistemas computacionales, el reemplazo de

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un vehculo o el cambio de bodegas (depsitos). En estos casos, los beneficios se asocian a los posibles ahorros de costos entre la alternativa de seguir con la situacin existente (sin proyecto) y la situacin con proyecto. As, por ejemplo, es posible asociar la compra de computadoras con el ahorro de tiempo de los empleados y, por lo tanto, con una eventual reduccin de personal y los ahorros de sueldos correspondientes; el reemplazo de un vehculo usado por otro nuevo podra reducir los costos anuales de mantenimiento y el uso de repuestos, y el alquiler de nuevas bodegas podra permitir el ahorro de costos de fletes, si estas se localizan ms cerca de la planta o de los consumidores. En todos estos casos el beneficio de hacer el proyecto no es un ingreso, sino el ahorro de costos.

La construccin del flujo de caja del proyecto genera diversas complicaciones al evaluador que no conoce ni aplica las distintas opciones que se presentan, dependiendo de la finalidad del estudio y la finalidad de la inversin. Como se mencion anteriormente, desde el punto de vista de la finalidad del estudio se pueden construir hasta tres flujos distintos de caja:

a. El que se hace con fines de calcular la rentabilidad de la inversin;b. El que se hace para determinar la rentabilidad del inversionista o de los recursos propios

invertidos en el proyecto; yc. El que se hace para medir la capacidad de pago del propio proyecto con los compromisos

financieros asumidos en el financiamiento de la inversin.

Desde el punto de vista del objeto de la inversin, se debe elaborar un flujo de caja especfico para medir la rentabilidad que se podra esperar con la creacin de un nuevo negocio y otro dis-tinto para evaluar un proyecto para una empresa ya funcionando. En este ltimo caso se podr optar entre dos procedimientos para el anlisis: construir y comparar un flujo de caja para la situacin sin proyecto con otro para la situacin con proyecto, o confeccionar un flujo de caja incremental. Este tema se trata detalladamente ms adelante.

El flujo de caja, cualquiera sea la finalidad con la que se elabore, tiene una estructura con-vencional basada en criterios conocidos y ampliamente aceptados, que son fundamentales para que el resultado de la evaluacin cumpla con los requerimientos de informacin de los distintos agentes involucrados en el proceso de aprobacin y financiamiento. El horizonte de evaluacin depende mucho de las caractersticas de cada proyecto. Si es uno al que se le augura una vida til finita y conocida de, por ejemplo 5, 8, 15 aos, lo mejor ser construir un flujo de caja a ese plazo. Pero si el proyecto pretende mantenerse en el tiempo, hay una convencin, no escrita, que hace usar un perodo de evaluacin de diez aos. Los beneficios que pueden esperarse despus del dcimo ao se reflejan en el valor de desecho del proyecto. Este valor se anota como bene-ficio del proyecto en el ltimo momento del flujo. Cuando se comparan proyectos con distintas vidas tiles, un procedimiento usualmente empleado es evaluarlos al plazo de trmino del que tiene la menor vida. El valor de desecho de los de mayor duracin reflejar los beneficios que se podran esperar despus de ese plazo. Sin embargo, como se explica ms adelante, existen

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varias opciones para calcular su valor, que se debern aplicar de acuerdo con las caractersticas particulares de los proyectos que se comparan.

La evaluacin puede expresarse de muchas formas distintas: en unidades monetarias, como una relacin o ndice, como un porcentaje o como el tiempo que demora la recuperacin de la inversin, entre otras. Los principales criterios de evaluacin son:

a. El valor actual neto, conocido como VAN, que mide en valores monetarios, los recursos que aporta el proyecto por sobre la rentabilidad exigida a la inversin y despus de recuperada toda ella;

b. La tasa interna de retomo, conocida como TIR, que mide la rentabilidad de un proyecto como un porcentaje y corresponde a la tasa que hace al valor actual neto igual a 0;

c. El perodo de recuperacin de la inversin, PRI, que mide en cunto tiempo se recupera la inversin, incluido el costo del capital involucrado; y

d. La rentabilidad inmediata, RI, que determina el momento ptimo para hacer la inversin.Una forma alternativa a estos mtodos llamados tradicionales para medir la conveniencia de

realizar una inversin, la constituye el anlisis del proyecto, tal como se hace con una opcin real.

Cuando existen restricciones de recursos para poder implementar todos los proyectos que cumplieron con los requisitos de elegibilidad, se incorporan instrumentos complementarios, como el IVAN (mide cunto aporta de VAN cada peso invertido en un proyecto y no siempre determina la combinacin ptima), para determinar la combinatoria ptima de proyectos que se seleccionarn o recurrir al uso de la funcin Solver de una planilla electrnica de clculo como Excel. Cuando se busca optimizar la decisin, como por ejemplo respecto del momento ptimo de iniciar la ejecucin del proyecto, se recurre a otros instrumentos, tales como la rentabilidad inmediata.

La evaluacin del proyecto, cualquiera sea el mtodo usado, considera, para calcular la renta-bilidad de la inversin, la ocurrencia de hechos futuros y estima los costos y beneficios futuros en uno solo de entre muchos escenarios posibles. Sin embargo, dada la imposibilidad de prever con exactitud el comportamiento de las variables que condicionan la rentabilidad calculada, es conveniente agregar informacin que contribuya a tomar la decisin por parte de agentes invo-lucrados tan distintos como el inversionista que arriesga su capital, el financista que presta recur-sos y el gerente o el ejecutivo que administran recursos de accionistas, entre muchos otros. Cada uno de ellos observa el resultado del estudio de proyectos desde muy diversas perspectivas, por cuanto entre ellos hay expectativas, grados de aversin al riesgo e informaciones distintas que obligan a buscar una solucin que satisfaga los requerimientos de todos ellos.

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Existen principalmente tres elementos que explican el fracaso de algunos proyectos:

a. La imposibilidad de la prediccin perfecta que debe intentar hacer el evaluador sobre cada uno de los componentes de sus beneficios y costos;

b. La no participacin del evaluador en la administracin del proyecto, la que puede ser enfrentada con estrategias de negocio diferentes de las previstas o que la gerencia reaccione a cambios de distinta forma de la prevista en cualquier anlisis de sensibilidad; y

c. Los errores conceptuales en que incurren algunos evaluadores, ya sea por desconocimiento del instrumental terico o por considerar slo algunas opciones metodolgicas que ofrece el marco conceptual disponible.

En general, los modelos de sensibilizacin muestran el grado de variabilidad que puede ex-hibir o resistir, dependiendo del modelo utilizado, uno o ms de los componentes del flujo de caja. La teora ofrece, a este respecto, dos modelos distintos para efectuar el anlisis de sensibi-lidad: uno que calcula qu pasa con la rentabilidad del proyecto si cambia el valor de una o ms variables incluidas en la proyeccin (una variacin de este modelo mide la rentabilidad en tres escenarios distintos: el normal, que corresponde al flujo original del proyecto, uno optimista y otro pesimista); y otro que busca determinar hasta dnde resistira un proyecto que modifique el valor de esa variable, es decir, el punto lmite para que se obtenga nicamente la rentabilidad deseada despus de recuperar la inversin.

Frente a la imposibilidad de disponer de tcnicas que aseguren la prediccin perfecta y la de transformar este texto en uno de administracin de proyectos, se profundizan los anlisis de opciones conceptuales para solucionar los problemas de clculo de la rentabilidad y el anlisis optimizante de proyectos.

La evaluacin de proyectos, desde la perspectiva de este texto, no ser tratada como un instru-mento de decisin, donde el resultado positivo haga recomendar la implementacin del proyecto y el negativo su rechazo. El estudio de proyectos ser considerado como un instrumento que provee informacin para ayudar a la toma de una decisin de inversin, ya que los elementos que influirn en ella sern de muy distinta ndole, como por ejemplo, razones polticas, humanitarias, de seguridad nacional, de imagen corporativa o de estrategias competitivas.

ReferenciaSapag Chan, N. (2007). Proyectos de inversin: formulacin y evaluacin. Mxico: Perason-Prentice Hall, p. 15-36.