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Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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Tecnológico de Monterrey
Campus Monterrey
Liderazgo Transformacional y Virtudes en la Empresa Familiar
Mtra. María Auxiliadora Herrera Martínez
Dra. Florina Guadalupe Arredondo Trapero
Dr. José Luis Montes Martínez
Capítulo 15. Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional
XIXCONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio
Universidad Juárez del Estado de Durango
21 al 24 de Abril de 2015
Durango, Durango, México
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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Liderazgo Transformacional y Virtudes en la Empresa Familiar
Resumen
El objetivo de este artículo es analizar cómo armonizar los puntos de unión entre
estas dos instituciones Empresa y Familia mediante las virtudes y bajoun liderazgo
transformacional que pueden ser una vía para el perfeccionamiento humano y la
perdurabilidad de la Empresa Familiar.El constante cambio en la estructura de la familia
tiene consecuencias en la dinámica de las Empresas Familiares, ya que en las
interrelaciones tanto Empresa como Familia se afectan uno al otro. Es en las relaciones
padre-hijo-hermanos (e incluyendo la familia extendida) donde se forja el carácter y se
aprenden virtudes puesto que hay una especie de obligación moral para con los
parientes que exige dar lo mejor de cada uno. Considerar esta parte humana de las
empresas familiares implica un cambio de paradigma empresarial, de verse a la
empresa como un conjunto de procesos funcionales, se debe entender como una
Institución formada por seres humanos y para el bien humano. Ello implica considerar
que el líder de empresa pueda fomentar las virtudes que forman el carácter del
trabajador/familiar y que tienen como fin último la plenitud humana a través de la
experiencia en la Empresa Familiar. Así toda decisión y acción en este entorno
contribuye a su perfeccionamiento como persona. El artículo concluye con un modelo
teórico como producto de la reflexión de este análisis.
Palabras Clave: Empresa Familiar, Liderazgo Transformacional, Virtudes
Introducción
El objetivo de este artículo es analizar cómo armonizar los puntos de unión entre
estas dos instituciones Empresa y Familia mediante las virtudes y un liderazgo
transformacional que pueden ser una vía para el perfeccionamiento humano y la
perdurabilidad de la Empresa Familiar.
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El tema se justifica por distintas razones: a) la relevancia que tiene la Empresa
Familiar en la economía de un país, b) el elevado número de mortalidad que tienen la
empresas familiares al pasar el liderazgo a la segunda generación c) la gran
transformación que se está gestando en la institución familiar y la complejidad que ello
implica en la gestión de una Empresa Familiar y d) la posibilidad de forjar el carácter y
ejercer un liderazgo transformacional que influya positivamente para el
perfeccionamiento humano y la perdurabilidad de la empresa.
En un primer apartado se abordará acerca del tema de la familia y las
características que la definen, en una segunda parte se clarificará el tema de la
Empresa Familiar y sus particularidades. En un tercer apartado se presentará el tema
de la Empresa Familiar como Institución, así como la posibilidad trabajar en su
dimensión humana a través de las virtudes y bajo un estilo de liderazgo
transformacional. Finalmente se propone un modelo para integrar ambas instituciones
(Empresa y Familia) mediante las virtudes y un liderazgo transformacional, que pueden
ser una vía para el perfeccionamiento humano y la perdurabilidad de la Empresa
Familiar.
1. El concepto de familia y sus implicaciones en la Empresa Familiar
En el tema de la Empresa Familiar, analizar el concepto la familia es necesario
ya que como se ha definido la familia es un término constituyente y muy relevante de tal
binomio, puesto que la vida empresarial y familiar influye una en la otra.
La familia se considera como el espacio primario dentro del sistema social en el
que una persona establece relaciones con otros y afianza su forma de ser.Es en la
familia en donde uno aprendecomo “vincularse con el mundo” (Domingo, 2006, pág.
27)este aprendizaje influye en la toma de decisiones futuras, y cuando se trata de una
familia empresaria, particularmente afecta la gestión de la Empresa Familiar.
La familia presenta una relación de afinidad expresada en el matrimonio,
compadrazgo, parientes políticos o hijos adoptados y la de consanguinidad, expresada
entre hijos, nietos o hermanos (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010). Su forma de
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organización ha tomado diferentes configuraciones estructurales a través de la historia.
Por un lado,se tiene a la familia nuclear, patrón cultural más frecuente en el pasado
histórico reciente. Por otro, en el umbral del siglo XXI,se encuentran forma variadas de
convivencia familiar o arreglos sociales. Pliego (2012) afirma que existen “parejas que
cohabitan en unión libre; familias donde los padres se han divorciado o separado, o se
han casado dos o más veces; familias con hijos provenientes de matrimonios o
cohabitaciones previos; familias con mamás o papás solos (sin pareja) y con hijos
menores de edad; parejas que no tienen y no planean tener hijos; y otras situaciones
más” (Pliego, 2012, pág. 25).
En este mismo sentido, Eguiluz (2003) reconoce que se han dado formas o
convenios sociales que se pueden clasificar en familias de padres divorciados, familias
reconstruidas, familias monoparentales, adoptivas y homosexuales. Por último, Imanol
Belausteguigoitia (2012) afirma que una gran cantidad de familias no cumplen con la
definición de familia nuclear, por ello -dice- cobra sentido lo que algunos autores
proponen, es decir, que se hable de familias, no de familia en singular.
Belausteguigoitia (2012) ofrece una clasificación muy completa que abarca a las
familias adoptivas, de padres separados, de unión libre, reconstituida, extensa,
homoparental, monoparental, nuclear y sin vínculos.
Esta diversidad de formas familiares lleva a plantearse un conjunto de
reflexiones teóricas en torno a la mencionada institución con el fin de puntualizar que,
dada la realidad actual tan compleja en torno a ésta, se hace necesario valorar
objetivamente su dinámica actual así como su posición hacia el futuro y su influencia en
la Empresa Familiar. La familia ha transformado sus formas durante la historia de la
humanidad, pero no ha desaparecido en ella su esencia formadora. Esta transición
debe ser cuidadosamente guiada para que permanezcan sus funciones elementales
como núcleo de la sociedad e influya positivamente en el caso del funcionamiento de
una Empresa Familiar.
Desde los años sesenta del siglo pasado se han generado muchos debates en
torno a la forma en que ha evolucionado la familia. Así, mientras algunos sostienen que
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la estructura de la familia debe permanecer organizada en torno a la propuesta de
familia nuclear, otros sostienen que esta institución pertenece al pasado ya que ha
abandonado las funciones que venía desempeñando con anterioridad. Sin embargo, y a
pesar de que ahora se encuentran muchas formas de convivencia y no un único modelo
de familia, su sustancia no desaparece. Afirma Donati (2003) que esta institución actúa
como sujeto de mediación entre la sociedad y en este mismo enfoque Mesenguer(2008)
señala que el individuo “es una relación social plena que conecta sexos y generaciones.
Esto es lo estable, es lo que no cambia” (pág. 101). La familia prepara a la persona
para relacionarse con otros y le da la posibilidad de vivir las obligaciones entre
generaciones que implica el parentesco de muy diversas formas. Y precisamente, es en
el seno de una familia en donde se forjan las bases de quienes dirigirán la Empresa
Familiar.
En relación a lo anterior, Donati (2003, pág. 38) argumenta que la familia tiene un
papel primordial y sigue siendo una entidad mediadora entre los diversos criterios,
pautas o normas que va marcando la sociedad y el resto de las instituciones sociales
que conviven en ella. Por lo tanto la familia vista desde este ángulo, se convierte en el
referente personal en cuanto a virtudes,aspiraciones, valores, conductas y manera de
relacionarse, que entre ellas definen el carácter o forma de ser de la persona.
Con este fin, a continuación se identifican las siguientes variables con las que se
relaciona el tema de la familia: cantidad de hogares de tipo familiar (personas
emparentadas) o no familiar (personas solas o sin relación de parentesco), estado civil
de la población y parejas que viven casadas o en unión libre. Es importante advertir que
el constante cambio de comportamiento de las familias tiene consecuencias en la
dinámica de las Empresas Familiares, ya que en las interrelaciones “todo lo que pase
en cada uno de los componentes afectará en el resultado de la ecuación Empresa
Familiar” (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010, pág. 5).
Tales variables reflejan la complejidad que hoy en día se tiene respecto a la
entidad matrimonial pues se infiere un incremento en los divorcios y en etapas de vida
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más tempranas. Las distintas formas de familia que se han ido conformando hacen más
compleja la dinámica en la Empresa Familiar.
Estudios realizados por el INEGI (2014)muestran cómo el número de
matrimonios ha disminuido, mientras que se ha incrementado el número de divorcios y
a la par también se han incrementado el número de hogares, así como reducido el
tamaño de éstos. Otros aspectos que se observan es que la jefatura femenina se ha ido
incrementando sustancialmente. Aunque la jefatura masculina triplica los hogares con
jefatura femenina.
El escenario anterior aporta evidencia de lo complejo que puede representar el
asegurar la permanencia de una Empresa Familiar, dado que la estructura familiar se
ha ido modificando sustancialmente, pues aparentemente hay una mayor fractura en el
ámbito familiar, así como una mayor relación de hogares sin una necesaria figura legal.
Por otra parte, el hecho de tener menos hijos presupone por un lado que haya menos
alternativas de los posibles candidatos en el proceso de sucesión, pero por otra parte,
existe el riesgo de que ninguno de los hijos quiera tomar las riendas de la Empresa
Familiar. Adicionalmente, el aumento de hogares con jefatura femenina puede suponer
que nuevos criterios, distintos a los que aporta la tradición, se habrán de tomar en
cuenta en la sucesión de la Empresa Familiar.
Pese a todos estos cambios, en México la familia continúa siendo la base de la
sociedad y el lugar en el que la persona aprende a comunicarse, a relacionarse, a
establecer vínculos, y finalmente, la familia es el espacio en el que se transmite la
tradición y se forja elcarácter.
Su estructura interna ha experimentado cambios, pero los lazos y las relaciones
familiares continúan siendo importantes en este país, aún y cuando el desarrollo
profesional de los adultos provoque que éstos estén más atentos que en décadas
pasadas al ejercicio profesional(Ackoff, 1992). Las dinámicas familiares continúan
apoyando la formación de la identidad y el carácter de sus miembros, por lo que la
mayoría de las decisiones importantes que tienen que tomar los integrantes de la
familia, son consultadas con alguno de sus parientes para obtener alguna especie de
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aprobación o consejo (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010). Donati (2003) afirma que “la
familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y tiene derecho a la
protección de la sociedad y del Estado”, de ahí la importancia de preservar este ámbito.
Las redes familiares en la cultura mexicana se caracterizan por los lazos de
solidaridad filial, el apoyo mutuo y el intercambio de favores, todos ellos siguen siendo
relevantes. Esto se manifiesta en reuniones festivas, religiosas o sociales, orientadas a
la comunicación intra e interfamiliar y se va concretando en apoyos recíprocos o
relaciones bilaterales. De igual modo, estas conexiones familiares “constituyen una
estrategia económico-social que permite enfrentar situaciones de crisis, y representan
una ventaja competitiva en lo económico y en lo moral para resolver los problemas
asociados de dinero, falta de empleo y presión social” (Trevinyo-Rodríguez R. , 2010,
pág. 146).
Por lo ya expuesto, se puede deducir que en México los miembros de las familias
no son totalmente independientes. Ellos reciben apoyos de carácter emocional, moral y
económico, por ello, la credibilidad, la legitimidad, la solidaridad y el compromiso con
los miembros de la familia resulta ser muy fuerte. Es en las relaciones padre-hijo-
hermanos (incluyendo la familia extendida) donde se forja el carácter y se aprenden
virtudes como la prudencia, la templanza, la justicia, la honestidad, el respeto y la
solidaridad, hay una especie de obligación moral para con los parientes que exige dar lo
mejor de cada uno.
Pérez (2010) afirma que históricamente “la motivación original de crear las
unidades de producción fue el bienestar familiar, no la acumulación del capital”.
Sostiene que lo que se hace, se realiza por los hijos y por la familia, lo cual también se
refleja en la cultura mexicana. En este sentido, aunque la connotación de familia se
refiere a los hijos, su significado también puede variar según “el contexto, el origen
étnico y el momento de desarrollo del grupo familiar”(pág. 29).
Estudiar la familia mexicana es importante porque el involucramiento de los
miembros de una familia en la toma de decisiones de un negocio provoca
necesariamente que las dinámicas sociales de este contexto se vean reflejadas en la
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empresa. De esta manera atestiguamos que el involucramiento familiar en el negocio,
es lo que distingue a una Empresa Familiar de otra que no lo es.
Al ser considerada la familia como el primer recinto formativo, ésta precisa que
tanto el padre como la madre y posteriormente, todos sus integrantes, tomen conciencia
sobre la relevancia que tiene la función en forjar el carácter de los miembros de la
familia. Es necesario formar personas sólidas en virtudes que puedan ponerlas en
práctica en el futuro tanto en la vida personal, social como empresarial. Frente a las
interacciones que se desarrollan entre la familia y el resto de las instituciones sociales,
y las tendencias individualistas de las sociedades postindustriales, Donati (2003)rescata
el referente familiar como portador de sentido de las acciones humanas y como
mediador de las relaciones sociales. Por lo tanto, el referente familiar debe servir de
soporte ante la toma de decisiones en la gestión de la Empresa Familiar, concepto que
a continuación se aborda.
2. La Empresa Familiar
Una vez descrita la institución de la familiay su influencia en la vida empresarial,
en este apartado se explicarán las características que forman parte del concepto
Empresa Familiar. Se considera una EmpresaFamiliar, tanto
alpequeñoestablecimiento ubicado en el ámbitodela economíainformal, como a la
micro,pequeñamedianao g r a n empresa, incluyendo aquellas públicas
quecotizanenBolsa. Debido a que los dos conceptos -empresa y familia- son casi
autodescriptivos, la mayoría de las personas creen entender lo que significa este
binomio, sin embargo hay autores que remarcan la dificultad de precisar una
definición.
Amat (2004)afirma que, aunque estas empresas han existido desde hace mucho
tiempo, es hasta la década de 1980 que estos estudios e investigaciones adquieren
importancia. Antes de esta fecha, los análisis se centraban en exponer su existencia en
el mercado y en describir sus características de tipo administrativo, jurídico o
económico. Actualmente se pueden encontrar diversas definiciones que concretan el
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concepto de la Empresa Familiar en términos de describir estrategias, establecer
manuales de desarrollo o reportes de mejores prácticas para lograr la continuidad de la
empresa.
Así, en los análisis empresariales, el adjetivo familiar poco a poco ha ido
adquiriendo importancia y se ha logrado posicionar en el ámbito académico,
emergiendo de esta forma una nueva visión sobre la Empresa Familiar como parte muy
importante de la realidad, no solo económica, sino también social, jurídica, psicológica,
comunitaria y global (Trevinyo-Rodríguez & Rus, 2011).
Algunos autores como Amat (2004) enfatizan que en estudios recientes la
Empresa Familiar se ha configurado como la figura empresarial dominante en la
estructura económica de los principales países occidentales (por ejemplo, el 20% de las
empresas más grandes del mundo son familiares). Estudiosos del tema como
Ginebra(1997), enfatizan que la distinción radical de este tipo de empresa está en que
en ella existen las relaciones de afecto, “lazos que perdonan, que salvan una situación,
que a la postre buscan el bien recíproco y a él se someten [afirma que] todos saben
cómo piensa el otro [hay] aceptación de la autoridad del padre, o de la madre, o del
hermano que le precede a uno […] hay un espíritu de sacrificio” (pág. 22). Hablar de
Empresa Familiar significa considerar que, además del control accionario o capital
financiero (propiedad), es la familia (lazos sanguíneos) el grupo que la dirige en cuanto
a toma de decisiones y puestos clave de la estructura ejecutiva. Sobre todo, enfatiza
que esto se presenta comúnmente en empresas de primera o segunda generación.
Existe una gran diversidad de precisiones alrededor de la noción “Empresa
Familiar”. Por ejemplo, muchas veces se confunde la Empresa Familiar con la pequeña
y mediana empresa (PYME). Aunque en general las empresas familiares son de
pequeña escala, muchas de éstas también juegan un papel destacado dentro de las
principales compañías de un país (Amat, 2004).
Adicionalmente, se dice que la Empresa Familiar tiende a mantener “vínculos”
familiares(Ortemberg, 2006). Así, mientras que en el entorno de las grandes empresas
modernas internacionales o globaleses común que los lazos familiares se diluyan, en la
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Empresa Familiar “los integrantes de una familia dedican su vida a trabajar unidos”, en
ellas, es posible perpetuar sueños y preservar lo que se ha confiado para sucedérselo a
los propios hijos (Lansberg, 2000).
Así mismo, la Empresa Familiar enfrenta el reto de conservar en equilibrio a la
empresa y a la familia(Belausteguigoitia, 2012) lo que implica por un lado administrar la
complejidad de relaciones y fines familiaresy por otro plantear nociones normativas de
negocio (Gersick, 1997). Se hace necesario tener muy claro a dónde se va y en qué
tiempo se quiere llegar, y trabajar para que el futuro esté pensado en decisiones
transparentes y justas. Por ello, cuando todas las personas que integran una
organización tienen claro qué esperar, entonces pueden saber -con un poco más de
veracidad- qué hacer y qué rumbo tomar(Trevinyo-Rodríguez R. , 2010).
Por último, si se pretende entender a las empresas familiares, es conveniente
contemplar la forma en que funcionan las personas que la integran. Es obligatorio
precisar y estar atentos al hecho de que en una organización de tipo familiar las
decisiones institucionales, la fijación o establecimiento de políticas y de reglas se verán
ataviadas por la historia familiar de sus integrantes. Debido a las relaciones en ambos
ámbitos Empresa y Familia se puede llegar a confundir “los papeles que se
desempeñan en la familia y en la empresa” (Gersick, 1997, pág. 3), teniendo como
consecuencia tensiones de trabajo, que se verán reflejadas en el desgaste de las
relaciones familiares. En relación a ello,Madero-Gómez, Treviño Rodríguez,
&Avendaño(2012) advierten que una empresa con alta influencia familiarpresenta
dificultades para la toma de decisiones, y su falta de profesionalización;compromete la
sucesión empresarial, generando como consecuencia, en algunos casos, que la
empresa difícilmente llegue a perdurary cierre.
Resulta complejo encontrar una estructura que pueda sustentar una organización
que nace para generar riqueza (empresa), con otra cuyo fin es educar, socializar y nutrir
a sus integrantes (familia). Si bien la primera es jurídica y económica, la segunda es
natural “y adquiere forma jurídica como medio para garantizar los derechos y las
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obligaciones de sus miembros” (Trevinyo-Rodríguez & Rus, 2011), por lo tanto es
necesario hacer el ajuste entre estos dos sistemas.
No hay una regla para realizar esta conexión. Cada Empresa Familiar es única,
por ello Gallo (2008) afirma que definir con precisión la Empresa Familiar es todavía un
problema sin resolver. Por ejemplo, hay empresas familiares de primera generación, de
segunda o de mayor antigüedad; unas son más personalistas y otras más
profesionalizadas; de pequeña dimensión o de grandes estructuras. Algunas cuentan
con un propietario o dos o más hermanos “de cuñados, de dos cónyuges, de padre e
hijos, tío y sobrinos, suegros y yernos, o, también, de madre, hermanas o sólo
hermanas”(Amat, 2004). En esta misma línea, Martínez(1984) afirma que la “Empresa
familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo
grupo familiar, como la modesta unidad económica en la que trabajan los miembros de
una familia con unos pocos empleados ajenos a la misma” (pág. 33).
Por otra parteSharma & Chua(2013)arguyen que es muy importante poner
atención al contexto en el que se desarrollan las Empresas Familiares, ya que éste
influye fuertemente en sus resultados y en las decisiones que ahí se toman. Al decir
contexto, los autores hacen referencia al entorno económico, político, social o
tecnológicoen el que una organización se desarrolla. Por ejemplo, Sharma &
Chua(2013) aseveran que las estrategias que los gobiernos implementan para atraer
capital extranjero o las medidas gubernamentales que ponen en vigor con el fin de
impulsar o proteger a las empresas de sus países, tiene como consecuencia diversos
impactos en eldesarrollode las Empresas Familiares. Si bien el gobierno influye en el
ámbito de las Empresas Familiares, ellas también influyen en la economía de un país,
dependiendo de su nivel de protagonismo.
En suma, se puede decir que, al ser esta entidad de negocio un sistema que
guarda en sí mismo dos ámbitos muy diversos que le dan presencia en un contexto
social empresarial muy concreto, “sólo seguirá siendo Empresa Familiar si como
empresa cumple bien las funciones que debe realizar para ser rentable y competitiva en
un mercado abierto”(Gallo, 2003, pág. 19) y además permanece la familia involucrada
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en la misma. Esto significa que el ajuste entre estos dos sistemas la debe llevar a ser
más competitiva tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, estableciéndose
bajo los derechos y obligaciones que la ley le otorga.
Lansberg (2000)agrega que una Empresa Familiartiene un significado
aspiracional, pues está integrada por un sueño individual, colectivo y compartido entre
las generaciones. La Empresa Familiar comprende en su seno diversos caracteres, y
formas de ser, así como políticas y normas que le dan forma y la preparan para el
futuro. Sostiene que es una extensión de las personalidades de sus propietarios en
donde la estructura del liderazgo dependerá de la forma en que se asigne el control de
la propiedad1; Amat (2004) señala que lo que es común a todas las empresas familiares
es la involucración directa, generalmente en diferentes momentos familiares, tanto en la
dirección de la empresa, especialmente en la primera y segunda generación, como en
su accionariado y en el consejo de administración. Para este autor, implica tanto
trabajar con familiares como ejercer simultáneamente varios roles (familiar, propietario
y/o empleado/directivo) y depender económicamente de la familia.(pág. 21).
Gallo & Melé (1998) afirman que la Empresa Familiar es una realidad muy
importante para cualquier país, ya que a pesar del gran auge de empresas
multinacionales y sociedades anónimas, la Empresa Familiar sigue teniendo presencia
privilegiada en los mercados nacionales e internacionales, afirmación también válida
para México. El Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM publicó en un
estudio con el fin de identificar la cantidad de Empresas Familiares que cotizan en la
Bolsa Mexicana de Valores (Belausteguigoitia & Balaguer, 2013) y al 2013 un 73% eran
empresas familiares. Este estudiodemuestraque las Empresas Familiares en
Méxicorepresentanla mayoríadelasfirmasquecotizanenlaBolsa Mexicana de Valores.
Aun considerando estas aportaciones, y la importancia de esta categoría
empresarial para el mundo económico, sigue siendo complejo definir la Empresa
Familiar.
1 Propietario con participación mayoritaria, la sociedad entre hermanos y el consorcio entre
primos.(Lansberg, 2000, pág. 20)
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Por lo ya explicado se puede afirmar que la Empresa Familiar tiene que buscar
un ajuste entre los dos sistemas que la integran. Además, tiene que ser pensada como
un espacio y una realidad moral propia (no sólo como una institución jurídica,
agrupación humana o cultural); tiene que ser concebida como una organización de
características tan singulares que ha podido enfrentar con éxito el proceso de la
vinculación de estas dos realidades: empresa y familia propietaria, teniendo delante de
sí, el gran desafío de la gestión y la forma de hacerla más pertinente en un mundo
volátil(Hamel, 2009). Además, Corona (2014) señala que una compañía es familiar
cuando hay participación en la propiedad de la empresa y la familia interviene en su
gestión.Finalmente, una definición clara y precisa de Empresa Familiar la ofrece
Trevinyo-Rodríguez (2010): es la suma de empresa más familia, esto es, E + F = EF,
considerando la gestión que esta realidad demanda.
Gersick(1997) y colaboradores aseveran que investigar sobre estos dos
ambientes es muy importante para evitar el caos que se provoca al vincularse ambos
en diversas circunstancias. Además de familia y empresa, falta un tercer elemento: la
propiedad. Para comprender el impacto que la interacción de tres subsistemas guardan
entre si: la propiedad,la empresa y lafamilia, se presenta el modelo de los tres círculos
que desarrollaron en 1980 Davis & Tagiuri(Gersick, 1997).
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Propiedad
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Empresa 1
Familia
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1. Miembro Familia
2. Miembros Propietarios del negocio
3. Empleados sin propiedad ni
miembros de la familia
4. Propietarios y miembros de la
familia
5. Empleados y accionistas de la
empresa
6. Miembros de la familia que trabajan
en la empresa
7. Propietarios, miembros de la
familia que trabajan en la empresa.
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Modelo de tres círculos de Davis & Tagiuri sobre laEmpresa Familiar. Explica la relación que
guardan los involucrados en la familia, la empresa y la propiedad. En Gersick 1997 (pág. 6)
A través de este modelo los autores buscan estudiar la relación que se establece
entre la propiedad, la empresa y la familia y poner de manifiesto las complejidades que
implica este gran sistema llamado Empresa Familiar.
Al interrelacionarse estos espacios en este modelo de los tres círculos, queda
de manifiesto las posiciones que pueden tomar las personas involucradas en ellos: a)
Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa; b) Propietarios que
trabajan en la empresa pero no pertenecen a la familia; c) Miembros de la familia que
trabajan en la empresa pero no participan de la propiedad; d) Miembros de la familia
que no trabajan en la empresa pero que sí son propietarios (Trevinyo-Rodríguez R. ,
2010).
Para efecto de este artículo se ha utilizado el término trabajador/familiar. Este
concepto se articula de esta manera para representar aquellos que son miembros de la
familia y trabajan en la empresa, pudiendo o no tener propiedad de la misma.
Adicionalmente, la Empresa Familiarrepresenta una fuente de conflictos
interpersonales y dilemas, así como conflicto de prioridades y límites de las empresas
familiares. La diversidad de relaciones e interacciones hace necesario el “dividir las
interacciones tan complejas dentro de la Empresa Familiar y además facilita ver lo que
está ocurriendo y por qué” (Gersick, 1997, pág. 7).De esta forma, la empresa familiar
enfrenta el reto de la adaptación a su medio, tanto como la articulación entre los roles
de las personas que intervienen en la vida de la Empresa Familiar.
Sin embargo, Pérez (2006) argumenta que “para que exista una organización no
basta con el conjunto de personas y ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un
propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se
organicen”(págs. 14-15). Este autor muestra que para que una entidad pueda
denominarse organización, los dirigentes o propietarios de esas empresas deben tutelar
los actos de otros hacia el logro de un sueño compartido.
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El modelo de Empresa Familiar que propone Trevinyo-Rodríguez(2010) muestra
cómo la Empresa Familiar expande sus intereses a la sociedad donde se encuentra
inmersa.Las personas que forman parte de la Empresa Familiar y que están
involucradas en estos tres subsistemas, deberán estar alineados a “negociar objetivos,
intereses, motivaciones y metas conjuntas, […] ya que un movimiento mínimo en
alguno de ellos puede desencadenar el desequilibrio total del sistema” (Trevinyo-
Rodríguez , 2010).Tal sistema se ve modificado o alterado no sólo por las creencias y
formas de serde sus miembros, sino también los lazos familiares o las emociones
personales así como la formación recibida. Adicionalmente, el sistema económico-
político-social en que se encuentra inmersa la familia y la empresa, suele afectarle.
3. La Empresa Familiar como Institución Humana
La vida dentro de una Empresa Familiar naturalmente se sustenta en unenfoque
Humanistapor las relaciones que se establecen entre padres e hijos,entre los
hermanos, y demás familia extendida. Esto es muy diferente a lo que se concibe bajo
un modelo mecanicistao bien un modelo orgánico.Por una parte, bajo un modelo
mecanicista se concibe a la organización y al trabajador como engranes propios de una
maquinaria. Se considera que el ser humano está motivado fundamentalmente por
incentivos económicos. Por otra parte, bajo un modelo orgánico, lo que importa es el
conjunto total, sin considerar las particularidades de aquellos quienes trabajan ahí. El
individuo es visto como una célula que forma parte de un organismo más grande que es
la Empresa.
Un modelo antropológico es un modelo humanista, reconoce que el ser humano
crece y se desarrolla en grupos, pero no sólo se desarrolla, sino que también
perfecciona su forma de ser en ese ámbito de interacción con otros, es decir en
compañía. Es importante reconocer que una parte importante de la vida humana ocurre
en el mundo de las organizaciones, las empresas familiares forman parte importante de
este mundo. La dimensión humana en la vida organizacional reconoce que Persona y
Empresa se influyen mutuamente.
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Por lo anterior se afirma que “el hombre se revela y a la vez se desarrolla a
través de su acción” (Bañares, 1994, pág. 7). Para hacer un análisis más preciso, es
muy importante entender las motivaciones del actuar humano, ya que las acciones de
las personas que dirigen la Empresa Familiarse entretejen con las de la familia
empresaria. Lo anterior presupone un entramado de procesos humanos que arropan
tanto la vida familiar como organizacional, dando sentido y significado a las acciones
que se toman en ambos grupos.
En este apartado, y situados en el contexto de la organización empresarial, se
analizará el proceso de coordinación de acciones de los miembros de la organización
(procesos humanos) que le pueden otorgar a la Empresa Familiar el distintivo de
institución (es decir que vive y se desarrolla bajo un modelo antropológico).
Toda organización empresarial es un conjunto de personas que se hallan
coordinadas entre sí para alcanzar ciertos resultados orientados a un objetivo común.
En ella influyen elementos tales como: “acciones humanas, necesidades humanas y
una fórmula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades [bases
elementales para entender] la distinción entre la organización formal y la organización
real (Pérez, 2006, pág. 15).
Tanto los modelos mecánicoscomo los modelos orgánicos son superadospara
dar lugaral modelo antropológico, el cual permite una mayor comprensión de la realidad
humana de la vida Empresa Familiar. Bajo este modelo se concibe a la Empresa
Familiar como una coordinación de acciones de personas orientadas a la satisfacción
de sus necesidades reales y actuales y sus motivaciones potenciales (Pérez, 2006).
Simon(1988)argumenta que es necesario estudiar la relación entre lo que motiva
personalmente al individuo y los objetivos que guían la labor de la organización. Esto
implica un amplio conocimiento de los intereses, motivaciones o incluso inspiraciones
personales de cada trabajador en relación con los objetivos organizacionales. Es decir,
alcanzar a vislumbrar si estos caminos coinciden en algún punto o más bien son líneas
de acción paralelas. En la Empresa Familiar, este análisis se vuelve primordial, pues se
torna obligatorio tener muy claro los motivos por los cuales los hijos anhelan o no,
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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trabajar en la empresa de la familia y qué relación guardan estos deseos con los
objetivos de la Empresa Familiar. Es necesario no suponer que los hijos de un fundador
o fundadora,están motivados por causas siempre preestablecidas como preservar la
empresa y cumplir con lo que los padres desean y así satisfacer sus expectativas. En
una Empresa Familiar hay relaciones bilaterales por fortalecer y afianzar, de tal forma
que el futuro de la Empresa no se vea comprometido. Es decir, al empresario le
corresponde acercarse con el trabajador/familiar y abordarlo respecto a sus
inquietudes, pero a éste también le concierne hacer lo propio con la organización, lo
cual pone en evidencia el carácter social y humano de la Empresa Familiar. Así,
acentuando la dimensión social de la persona en el ámbito laboral, advertimos que –
como indica Barnard citado por Bañares (1994)- existe la necesidad de considerar la
empresa (incluyendo por supuesto a la familiar) como una “organización humana” más
que como un conjunto de normas que únicamente guían la acción (pág. 64).
Desde una perspectiva sociológica(Ferdinand Tönniescitado por Bañares,
1994)se puedeafirmar que el concepto de comunidad está conformada por un grupo de
personas que ya se encontraban relacionadas por algún vínculo consanguíneo o
cultural. Mientras que la sociedad se forma por individuos sujetos de derechos y
deberes, y que libremente han decidido unirse a la consecución de ciertos fines
concretos. La Empresa Familiar comparte pilares tanto de la comunidad(al ser una
familia) como de la sociedad(al centrar la pertenencia a la empresa enun
contrato).Tönnies citado por Bañares (1994) advierte que la aparición del grupo
denominado sociedad pudiera ser resultado de la evolución del tipo llamado comunidad
y por ello el sociólogo considera la existencia de un ente un social mixto (pág. 167).
Este ente social puede ser la Empresa Familiar con características de Institución.
A continuación se muestra qué es una Institución y cuáles son las
características que tendría que mostrar la Empresa Familiar para poder concebirla
desde esta perspectiva. Se dice que la institución está regulada por procedimientos
establecidos, pero adicionalmente en el proceso de actuación, los miembros de la
Institución son capaces de llegar a trabajar en comunión, guiados por quien está en el
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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poder. Por otra parte, las necesidades y motivaciones potenciales de quienes trabajan
en ella, son atendidas siempre y cuando sean benéficas “para todo el conjunto de
necesidades de la persona […] y el valor último [de la institución] es el grado de
satisfacción futura de las personas organizadas” (Pérez, 2006, pág. 28).
Para que una Empresa Familiar sea considerada como Institución Humana debe
tener como finalidad, no solamente el mantener a la organización, sino que además sea
capaz de dar sentido a toda la acción humana que coordina (presente y futura). Se
entiende que es una Institución formada por seres humanos para el bien humano.Ello
implica una consideración de las virtudes que forman el carácter de la persona y que
tienen como fin último la plenitud de la persona, alcanzable en este caso, por medio de
la puesta en práctica de las virtudes en la vida de la Empresa Familiar bajo un liderazgo
transformacional. Así toda decisión y acción en este entorno contribuye a su
perfeccionamiento de la persona. Armonizar los puntos de unión entre estas dos
instituciones (Empresa y Familia) puedeser una vía para el perfeccionamiento y
perdurabilidad de la Empresa Familiar.
En este contexto institucional, la función del líder es educar, y el objetivo de la
educación es enseñar al otro a pensar por sí mismo, a ser libre y responsable y actuar
justamente. Es importante buscar los medios más adecuados para lograrlo, y ello es
posible mediante el enfoque a la virtudes humanas y siguiendo un estilo de liderazgo
transformacional, elementos que serán abordados en los siguientes apartados.
4. La concepción del ser humano en la Empresa Familiar.
Tal como se ha explicado en el apartado anterior se puede entender que una empresa
es una institución, cuando la dimensión humana de la misma cobra particular relevancia
en su forma de funcionar. No es justificable concebir a la Empresa Familiar desde una
perspectiva funcional u orgánica, ignorando que se trata de un colectivo humano.
Cualquiera de estas perspectivas pudiera limitar el potencial de la persona y su
capacidad de perfeccionamiento, comprometiendo con ello la viabilidad de la Empresa
Familiar en el largo plazo.
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
19
Considerar la dimensión humana de la Empresa Familiar implica estar centrada
en buscar la satisfacción tanto de las necesidades actuales, como de las reales o
potenciales de las personas. Si bien las primeras son una condición necesaria para que
la empresa pueda operar sanamente, las segundas aseguran la permanencia de la
empresa con el paso del tiempo.
Ver la dimensión humana de la empresa familiar demanda comprender que en
ella se encarnan “valores concretos que han de impregnar todo su operar” tanto en el
presente como en el futuro empresarial (Pérez, 2006, pág. 28).En este tenor, Arredondo
(2011) especifica que un valor es aquello “deseable, prioritario, que motiva, da sentido,
guía las decisiones y que además idealmente es compartido por el grupo” (pág. 30).
Atendiendo a esta definición, el trabajo que realiza el trabajador/familiares una actividad
prioritaria, ya que hayvalores y significados atribuidos a él.
En la Empresa Familiar, el trabajo puede ser concebido como un medio de
humanización o como un medio de subsistencia, tanto por el líder como por el
trabajador/familiar. Si el trabajador/familiarse siente tratado plenamente como persona y
absolutamente respetado en su dignidad, es posible afirmar que el entorno laboral
deberáfavorecer el ejercicio de las virtudes humanas de quienes laboran. Un enfoque
hacia las virtudes forjará el carácter de personas justas, libres y responsables de sus
decisiones, capaces de proponer ideas y de comprometerse hacia el logro de los
objetivos trazados.
Cada uno es considerado parte importante del grupo, de tal forma que el
trabajador/familiarse perciba como algo más que fuerza de trabajo e incluso algo más
que un sujeto con derechos, es decir, se perciba como alguien digno. El trabajo
entonces es un medio de humanizar a la persona, un espacio que le permite
desarrollarse y fortalecer sus potenciales. De esta manera, toda persona involucrada
en la Empresa Familiar debe tener un horizonte de empoderamiento humano. Se trata
de un enriquecimiento de la vida humana y del ámbito familiar a través de la experiencia
adquirida en el entorno de la Empresa Familiar. Si bien se reconoce el enriquecimiento
que la familia aporta a la vida de la Empresa Familiar, también convendría considerar el
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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enriquecimiento que la vida en la Empresa Familiar aporta tanto a la persona como a su
contexto familiar.
De otra manera, si el trabajador/familiar considera que su trabajo es visto como
un medio de subsistencia, como un medio para obtener un ingreso ysolo se contempla
como un alguien “que depende de otros y de una serie de condiciones, y cuyo actuar, a
su vez, es relativo a puras necesidades y logros pasajeros”(Alvira, 1989, pág. 11), no
podrá darse tal enriquecimiento de la vida humana. Esta concepción es un reflejo
mercantilista, donde lo más importante es el sistema productivo-distributivo y las
retribuciones que se obtienen por las funciones desempeñadas. Por otra parte, se
reconoce que no es el dinero que se paga por el trabajo realizadolo que enriquece al
hombre, como tampoco lo es “el realizar una actividad tendiente a un objetivo que es
ajeno a lo que se realiza” (Llano, 2003, pág. 65). Un trabajador/familiar que ve el trabajo
como un medio de subsistencia no reconoce los lazos afectivos que demandan
solidaridad con aquellos con quienes comparte un nexo familiar, toda diferencia se
remite a delimitar derechos y deberes.
Por otra parte, dependiendo de la forma en la que el líder de la Empresa
Familiarconciba al trabajador/familiar, es como será tratado. Esto configurará la cultura
de trabajo llevándola a dos posibilidades: a) ser una verdadera Institución
comprometida -como ya se mencionó- con el desarrollo y realización de cada uno de
sus trabajadores y familiares, o b) quedarse como una empresa en la que sólo es
posible sobrevivir.
Al ser la familia el espacio por excelencia en el cual es valorada la persona por lo
que es ella misma, y no por lo que hace o por cómo lo hace, habría que procurar una
cultura de trabajo en la cual se aprendan algunas cuestiones como las que menciona
Argandoña en el prólogo al libro de Gallo & Melé(1998) : aprender a tomar decisiones
distinguiendo el bien personal del de la familia así como contar con una estructura de
tareas y responsabilidades para cada miembro de la misma, con el fin de establecer
una cultura de trabajo orientada al apoyo y compromiso mutuo entre sus miembros. En
este sentido, Belausteguigoitia(2011) recomienda “generar un clima en el cual se le dé
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al trabajador/familiar la oportunidad de aplicar nuevos métodos, utilizar la creatividad en
el desarrollo de su trabajo y la solución de problemas, permitir la generación y
aplicación de ideas innovadoras, entre otros mecanismos de expresión individual” (pág.
2).
Por otra parte este autor menciona que para que cada trabajador se sienta
comprometido -particularmente en las empresas familiares- es necesario que ellos
perciban “que su trabajo es relevante y significativo para el logro de metas de la
empresa”; también que puedan considerar sus labores como un reto y que haya
reconocimiento explícito a su esfuerzo por parte del líder de la empresa. Establecer
mecanismos para que las personas puedan expresar sus ideas es otro elemento por el
cual Belausteguigoitia(2011) considera que ellas podrán generar aportaciones
innovadoras así como contar con una descripción clara de funciones, ya que esto ayuda
a obtener los resultados esperados. Sin embargo, afirma que “En empresas familiares
es común no describir las funciones de cada miembro de la familia, al considerar
evidente lo que cada quien debe hacer. Esto genera ambigüedad, conflicto y tensión y,
a fin de cuentas falta de compromiso y esfuerzo” (pág. 2). Por último, Belausteguigoitia
(2011) precisa que el patriarca de la empresadebe apoyar a su equipo de trabajo para
que juntos puedan alcanzar los objetivos personales y organizacionales.
Particularmente en el ámbito de la Empresa Familiar, una de las funciones
fundamentales del líder es educar y enseñar al trabajador/familiar a pensar por sí
mismo, y empoderarlo para que en un futuro pueda tomar exitosamente las riendas de
la empresa. En ese sentido, la Empresa Familiar como una Institución, tiene la
posibilidad de “ser una magnífica formadora de virtudes y de comportamientos éticos,
precisamente porque se apoya en la familia, que es la primera escuela en ese orden de
cosas. La primera, pero no la única” Argandoña en el prólogo al libro de Gallo &
Melé(1998, pág. XVII). Es innegable la influencia que tiene el líder en la formación de
sus sucesores en lo que se refiere a su carácter, y en el estilo de liderazgo que se
ejerce en la Empresa Familiar.
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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5. Las virtudes en la Empresa Familiar
En la formación de toda persona, surge la relevancia de las virtudes. La Empresa
Familiar, no solo el propio espacio privado de la vida familiar, puede ser un ambiente
propicio en donde el futuro líder de la empresa forje y afiance su carácter que le llevará
en un futuro a elegir lo que más conviene a la organización. La ética aristotélica
(Aristóteles, 2006)es una ética de las virtudes y a través de ellas se consigue que la
persona busque su perfeccionamiento mediante sus decisiones racionales, libres y
voluntarias. Toda virtud implica un hábito que perfecciona a la persona, para Aristóteles,
decidir justamente una sola vez no nos hace ser justas, es necesario hacerlo
habitualmente (2006). El núcleo de la misma es la areté, es decir, la excelencia de una
cosa. Aristóteles propone que todo debería alcanzar su areté, su virtud o estado de
excelencia, atendiendo al telos o fin que debería realizar cada cosa, y debe constituir
una disposición estable o habitual que facilita el bien actuar(Garza-Treviño &
Arredondo-Trapero, por publicar 2015).
Aristóteles (2006) distingue dos categorías de virtudes: las éticas y las
dianoéticas. Las primeras son las virtudes morales, entre las que menciona la valentía o
fortaleza, la templanza y la justicia. Las segundas son las que se consideran virtudes
intelectuales, que aluden a la parte racional de los seres humanos y que dictan, en cada
caso, la regla de la buena conducta para formar así el carácter de la persona. Las
virtudes intelectuales son dos: phrónesis o prudencia, y sabiduría(Garza-Treviño &
Arredondo-Trapero, por publicar 2015).
La prudencia es lo que permitiría al futuro líder de empresa deliberar rectamente
sobre lo que es bueno y conveniente para sí mismo y los otros, es decir, le ayuda a
precisar o identificar lo que conviene en cada circunstancia de la vida empresarial.
Se aclara que aquello que más conviene se va dando en un sentido amplio, no
se trata de buscar el interés personal a costa de afectar negativamente a los demás o
bien, particularmente en este tema, a la Empresa Familiar.En estas situaciones en
donde se prioriza el interés personal sería tomar decisiones irracionales, tal como se
define en Arredondo-Trapero& Vázquez-Parra (2013), por ello decidir de forma racional
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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implica poner en práctica las virtudes. A los griegos como Platón y Aristóteles, les
preocupaban los vicios en el ser humano, caer en los excesos es ir en contra de la
virtud. Por ejemplo, uno de los vicios la pleonexia es la búsqueda insaciable por los
bienes materiales. Se trata de una sobrevaloración de lo que uno es, que lo lleva a
pensar que merece todo y los demás no interesan.Diversas Empresas Familiares han
fracasado por las decisiones injustas entre los familiares, estas decisiones se vinculan
al vicio de la pleonexia.
Es importante precisar que un líder prudente toma decisiones justas, es decir,
busca un justo equilibrio, sin ver afectado a los otros o a sí mismo injustamente. En ese
sentido es posible afirmar que la prudencia es la virtud cuya posesión es requisito
previo para la posesión de las demás. La prudencia enseña a elegir en cada
circunstancia lo que mejor conviene. Para un líder de la Empresa Familiar ser prudente
implica conocer la situación que presenta la realidad de la empresa, deliberar acerca de
la mejor decisión, y actuar en congruencia con la mejor decisión, producto de un
ejercicio libre de su voluntad y sin caer en contradicciones. Al considerar los puntos de
vista propios y de los demás tomará una decisión justa para él como para los otros. Es
necesario enfatizar que para Aristóteles (2006) toda virtud se debe reflejar en la
práctica, nos hacemos justos practicando la justicia. De nada vale declarar que la virtud
es importante, si no hay congruencia en los actos.
La prudencia supone dos condiciones principales: una acción prudente ha de
atender al contexto o a las circunstancias de la acción, y al mismo tiempo, a la
ponderación de los medios más adecuados para lograr el fin que se propone. La
prudencia, afirma Aristóteles (2006), es un modo de ser racional, verdadero y práctico,
respecto a lo que es bueno para el hombre. La prudencia es el rasgo específico de la
racionalidad práctica, la deliberación sobre el bien en común en el contexto específico
de la acción, un bien que atañe a la persona y que le concierne. La prudencia supone la
deliberación, y funciona como la adecuada ponderación de aquello que está en las
manos de uno hacer. Para la ética aristotélica buscar la excelencia es medular en una
ética de la virtud y tal excelencia está en el carácter de la persona y se refleja en sus
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acciones, cuyo fin último es la plenitud humana. De esta forma, desde el discurso
aristotélico, se afirma que la Empresa Familiar es un excelente ámbito para poner en
práctica las virtudes humanes, y tal perfeccionamiento humano es alcanzable bajo un
liderazgo transformacional, de tal forma que el futuro líder pueda hacerse cargo de la
perdurabilidad de la empresa.
6. El liderazgo transformacional en la Empresa Familiar
En toda Empresa Familiar es necesario que los miembros de la familia
empresaria se vayan empoderando como posibles sucesores pues un alto porcentaje
de empresas familiares fracasan cuando se trata de pasar el liderazgo a la siguiente
generación.
Forjar a las futuros líderes implica que los fundadores ejerzan un liderazgo
enfocado a la persona, centrado en los posibles sucesores, no en la tarea ni tampoco
en otros intereses que consideren como de poca relevancia al trabajador/familiar y
posible líder. Ciertamente hay interés por mantener la Empresa Familiar pero aparejado
al interés por la empresa está el interés por desarrollar también a quienes forman parte
de ella. Se trata de un liderazgo transformacional(Arredondo, 2011, pág. 116) que
debería ser ejercido en la propia Empresa Familiar. El ejercicio de un liderazgo
autoritario centrado en el poder, o basado en el poder o transaccional, centrado en la
operación, limita que la siguiente generación se empodere. Por ello se propone como
necesario que el líder sea capaz de transitar hacia un liderazgo transformador, que
apoye en forjar el carácter y desarrolle las potencialidades de los posibles sucesores.
El Liderazgo Transformacional es la interacción entre líderes y seguidores en la
que cada uno eleva al otro a niveles superiores tanto morales como motivacionales. El
líder Transformador busca en el otro aquellas necesidades particulares que lo motivan y
lo lleva a alcanzar metas superiores como la justicia, la honradez y la superación
personal (Burns, 1979).El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de la
persona en términos de forjar su carácter y con ello su capacidad, motivación, actitudes
y valores, y no sólo sus resultados.En el caso de la Empresa Familiar las necesidades
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del colaborador no sólo las satisface, sino que las eleva. Por tanto, el desarrollo del
trabajador/familiar es el desarrollo de la organización (Ayerbe, 2006).
El liderazgo transformacional promueve el discurso de metas, visión y valores y
resalta el trabajo en equipo. Debido a la naturaleza de este liderazgo se desarrolla un
compromiso entre el líder y el trabajador/familiar para buscar metas más elevadas
(Bass, 1998). En contraste a las teorías transaccionales, el líder transformacional
motiva al trabajador/familiar a un desempeño más allá de las expectativas mediante la
transformación de su forma de ser, sus actitudes, creencias y valores y no sólo a
cumplir con lo acordado(Ayerbe, 2000)
En el liderazgo transformacional hay una influencia diferencial que proviene de la
persona, se influye en el trabajador/familiar por encima del puesto. Hay confianza entre
ellos, y no sólo en los acuerdos pactados, es decir, se genera una relación interpersonal
no sólo a nivel contractual. El trabajador/familiar le otorga al líder un poder liberador, el
poder tradicional es superado pues no resulta necesario.
El líder transformacional valora el punto de vista del trabajador/familiar así como
la retroalimentación que surge al compartir sus ideas. Al ser parte de un proceso de
reflexión, el trabajador/familiar asume la visión como propia y no la ve impuesta por el
líder. El líder, a través del proceso transformacional, influye en el desarrollo del
trabajador/familiar quien se forja como un ser virtuoso para decidir con prudencia y
justicia lo que más conviene para su persona y para la empresa.El líder
transformacional es proactivo más que reactivo, es decir, asume las riendas de su
propio destino. Afronta los problemas, no los evita, sino que va a la raíz de ellos. Asume
con completa responsabilidad las consecuencias positivas o negativas que deriven de
su decisión. Aunque sus decisiones y acciones puedan resultar poco populares, él está
consciente de que no lidera para satisfacer a alguien en el corto plazo. Comprometido
con su responsabilidad como líder, decide en función de una visión que incluye los
intereses de largo plazo. En resumen, el liderazgo transformacional destapa el caudal
de la riqueza humana, cumple la asignatura que hasta estas últimas décadas tenía
pendiente el liderazgo y la organización en general. Los modelos previos habían
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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ignorado el valor de la persona y sus potencialidades y gracias a este estilo de
liderazgo se potencia a la persona (Echaniz, 2001), y en la Empresa Familiar se puede
ver altamente beneficiada del mismo.
Se afirma que el liderazgo transformacional potencia a la persona, la lleva de un
estado de dependencia a un estado de independencia, en donde las virtudes refuerzan
su autonomía y libertad responsable.La mentalidad de un líder transformacional
considera que lapersona es capaz de emprender retos con un amplio sentido de
responsabilidad. El líder que presenta este rasgo se caracteriza por el cuidado, interés,
y empatía por los demás. Reconoce que hay diferencias entre los
trabajadores/familiares y posibles sucesores, por lo que les escucha activamente de
manera individualizada. Los comportamientos que exhibe el líder se basan en la
atención a las necesidades personales de cada uno, a quien le establece retos
apropiados para el desarrollo de sus potenciales. Un líder exhibe rasgos
transformacionales al mostrar su apoyo a los esfuerzos del trabajador/familiar por
mejorar como persona y futuro líder de empresa(Bass, 1998). Es la conducta en la que
el líder manifiesta que respeta a los demás y se preocupa por su crecimiento como
persona. Los líderes transformacionales ponen especial atención a las necesidades de
su equipo, desarrollándose hacia un nivel de potencial más alto, así el desarrollo de
nuevas oportunidades de aprendizaje se da a través de un clima de apoyo. Las
diferencias individuales en términos de necesidades y deseos son identificadas por el
líder, y el líder demuestra aceptación de estas diferencias y las considera. Se alienta el
intercambio de comunicación en dos sentidos, del líder al trabajador/familiar y del
trabajador/familiar al líder. El líder de la Empresa Familiar se preocupa por los intereses
del trabajador/familiar y le apoya en su crecimiento, ve al trabajador/familiar como futuro
líder y no sólo como un empleado.
Conclusión
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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Figura 2. Fuente: Elaboración propia
Bajo un liderazgo transformacional, tanto el líder como el trabajador/familiar son
fines uno para el otro, lo cual significa que no se mediatizan ni se manipulan por buscar
intereses egoístas o que contravengan el bienestar de la empresa o las personas. Los
fines de corto alcance como la obtención de beneficios o evitar el castigo son
superados por fines trascendentes. Más allá de la obtención del máximo rendimiento y
la reducción de fallas, líder y trabajador/familiar son capaces de visualizar la
importancia de forjar su carácter a través de las virtudes bajo un liderazgo
transformador (figura 2). El liderazgo transformacional es un liderazgo en donde el líder
y trabajador/familiar van elevando su moralidad, fortaleciendo sus virtudes como la
prudencia y la justicia. Sin un liderazgo transformacional no hay un liderazgo íntegro. El
líder transformacional genera las condiciones para el cambio interno en el
trabajador/familiar, un cambio que él asume desde su autonomía y libertad responsable.
El trabajador/familiar, permite al líder influir en él, ya que aprecia que el liderazgo es
algo que le ayuda a forjar su carácter y desarrollar sus potencialidades y futuro
liderazgo. Finalmente, en la relación del líder transformacional con el trabajador/familiar
se mantiene una actitud dialógica, que favorece la comunicación abierta y honesta,
particularmente en lo que se refiere a la toma de decisiones basada en virtudes en la
Empresa Familiar.
Liderazgo Transformacional Y Virtudes En La Empresa Familiar
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