Técnicas para la evaluación del desempeñoEscrito por heidi wiesenfelder | Traducido por alejandro cardiel

Las evaluaciones del desempeño benefician tanto a los empleados como a las empresas.

Kim Carson/Photodisc/Getty Images

Las evaluaciones del desempeño son parte de la vida para los empleados y supervisores en la mayoría de las compañías. Cuando se toman en serio y se realizan de la forma correcta, las evaluaciones de empleados pueden ayudar a las personas a mejorar y llevar a mejores resultados para la compañía en general. Los procedimientos varían entre las empresas y ocasionalmente incluso entre el personal directivo en una sola empresa, sin embargo tienen algunas técnicas en común. Determina cuál de estas es son apropiadas en tu situación y aprende cómo incorporarlas efectivamente.

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Técnicas de medición para evaluación de desempeño

Tipos de evaluaciones de desempeño de empleados

Evaluaciones convencionales

La técnica para la evaluación del desempeño más común es la evaluación escrita creada por el supervisor de un empleado. Estas revisiones escritas resumen el desempeño de un empleado durante un periodo de revisión, enumeran los logros y éxitos e identifican

áreas en las que el empleado no cumplió con lo esperado y donde se requiere mejora. La mayoría de las empresas grandes realizan revisiones anuales, donde todos los empleados son evaluados al mismos tiempo. En algunos casos, las evaluaciones de empleados están ligadas al aniversario de la contratación de un empleado. Para sacar el mayor provecho de este tipo de evaluación, brinda una revisión específica acerca del desempeño de un empleado en relación con las metas establecidas. Señala los logros y cualquier área que requiera mejora. Usa datos siempre que sea posible para agregar objetividad a tu evaluación. También define objetivos para el siguiente periodo de revisión; házlos lo suficientemente claros para que ambos puedas determinar si el empleado los alcanza.

Autoevaluaciones de empleados

Tu compañía debe incorporar autoevaluaciones como parte de las revisiones de empleados. Incluso si no lo hace, considera hacer que tus empleados completen sus propias autoevaluaciones como parte de tu revisión. Esto es particularmente benéfico para empleados más independientes que no reciben supervisión práctica. La autoevaluación les da la oportunidad para reflexionar sobre su desempeño y para clarificar para ti sus logros y desafíos. Y te da la oportunidad de anticipar desacuerdos que podrían surgir cuando discutas el desempeño de un empleado con él a partir de tu propia revisión. Proporciona guías para las autoevaluaciones para garantizar que los empleados brinden información útil. Ellos deben estar preparados para describir cómo cumplieron sus objetivos y explicar cuando no lo hayan hecho. Dales a los empleados la oportunidad de criticar su propio desempeño y sugiere opciones para el desarrollo continuo. Establece una fecha límite para completar las autoevaluaciones para que puedas revisarlas e incorporar elementos apropiados en tu evaluación.

Revisiones de 360 grados

Dado que el supervisor de un empleado no tiene una idea completa sobre el desempeño de una persona, la opinión de otros puede ser útil. Considera incorporar la opinión de compañeros de equipo y otros compañeros, e incluso de clientes. Asegúrate de que esas opiniones se mantengan confidenciales y se entreguen al empleado sólo como resumen.

Discusión de la evaluación

Una vez que las evaluaciones escritas están completas, dale algo de tiempo al empleado para que revise tu evaluación. Programa una reunión para discutir su revisión en un momento en que puedas evitar interrupciones y asignar tiempo suficiente. Dirige al empleado a lo largo de tu evaluación y discutan cualquier discrepancia entre tu evaluación y su autoevaluación. Permite que te haga preguntas e incluso que rete algunas de tus declaraciones y percepciones, sin permitir que el tono se vuelva confrontacional. Hacia el final de la reunión, concéntrate en el desempeño futuro y en clarificar objetivos. Ofrece tu apoyo para ayudar a tu empleado a adquirir habilidades y conocimientos nuevos y desarrollarse en su carrera.

La evaluación de desempeño en la administración de los recursos humanos  

Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.

La mayor parte de estastécnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques.

Ninguna técnica esperfecta; cada una posee ventajas y desventajas.     

  A.   Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.   Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual Método de verificación de campo Enfoques de evaluación comparativa

o Establecimiento de categoríaso Método de distribución obligatoriao Método de comparación contra el total

  Escalas de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación.

Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

Lista de verificación

Este método de evaluación del desempeño requiereque la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.

Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.

Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Método de selección forzada

Elmétodo de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:

  1. Aprende con rapidez.                               1. Trabaja con gran empeño.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales,  los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Método de registro de acontecimientosnotables

Elmétodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas – positivas o negativas – que efectúe el evaluado.

Escalas de calificación o clasificación conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado

programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes críticos para construir  la escala de clasificación.

Los incidentescríticos son ejemplos de conductas específicas en el puesto, las cuales aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño. Una vez  que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las áreas importantes del desempeño, se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para discernir entre un desempeño alto, moderado y bajo.La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

Método de verificación campo

Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo.  En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado.  El resultado final

se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas máscomunes entre los métodos de evaluación en grupo    son:

Método de establecimiento de categorías Método de distribución forzosa

Método de comparaciones pareadas

                 (a) Método de establecimiento de categorías

El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor.  En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular  por cuánto.  Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él.  Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Método de distribución forzosa

En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.   Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.   El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.  Como el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados

1

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO22

TÉCNICAS DE COMPARACIÓN O JERARQUIZACIÓNCOMPARACIÓN POR PARES-Para cada dimensión se compara a cadatrabajador con todos los demás que realicen un trabajo homogéneo.- De cada pareja se elige al mejor.- Se suma cuántas veces ha sido elegido el mejor cada trabajador, se calcula el porcentaje de elección y se

transforma en puntuaciones Z.-Para que sea más fiable debe hacerse con varios evaluadores, en cada comparación por pares habrá más de una elección.-Pueden eliminarse los valores negativos sumando una constante igual a la puntuación negativa de mayor valor.-Es complejo en grupos grandes: se subdivide en pequeños grupos al azar. 27

TÉCNICAS ESCALARESEscalas de conductas observadas (B.O.S)Están compuestas por ítems que describen formas positivas y negativas de actuar de los trabajadores.El evaluador debe indicar su acuerdo o desacuerdo con la identificación de tales conductas en el trabajador evaluado.Procedimiento de elaboración1º Definición de objetivos del puesto, breves y claros.2º Identificación y especificación de conductas clave: método de incidentes críticos de Flanagan o método de las conductas habituales o rutinarias.3º Análisis de los datos: agrupar los incidentes en categorías amplias. Sistema de jueces.4º Elaboración del cuestionario de evaluación: ítems positivos/negativos, escalas de respuesta tipo likert.29

Escalas de conductas esperadas (B.E.S)

VentajasProporcionan incidentes conductuales para cada dimensiónTérminos utilizados por los trabajadores, fácil comprensión y mayor validez aparenteSuele haber consenso y tienen alta fiabilidadLos ítems pueden utilizarse para clarificar las conductas que se esperan del trabajador30

OTRAS TÉCNICAS DE EVALUACIÓNEnsayo de forma libreComentarios y juicios sobre el trabajadorUnido a otros instrumentosAportación cualitativaEntrevista basada en objetivosEs un sistema de dirección con 4 componentes:Definición de objetivosDesarrollo de planes de acciónRevisión periódicaEvaluación de resultados32

OTRAS TÉCNICAS DE EVALUACIÓNDesarrollo de planes de acciónIdentificar las tareas necesarias para alcanzar los objetivos (definirlas, identificar recursos y resultados esperados)Establecer las relaciones secuenciales entre tareasAsignar responsabilidades a individu

os y definir recursos necesariosFijar el tiempo para cada tareaEntrevista basada en objetivos: pasos 2 y 3Revisión periódicaEstablecer un sistema de evaluaciones parciales33

OTRAS TÉCNICAS DE EVALUACIÓNEvaluación anual de resultadosEvaluar los objetivos conseguidos y establecer los nuevosRevisión de objetivos fijadosMedición de resultados reales obtenidosValoración de los resultados respecto al estándar de actuaciónEvaluar las razones del éxito o fracasoEntrevista basada en objetivos: paso 4VentajasMayor compromiso y acción de directivos y empleadosMejor planificación y coordinaciónMayor flexibilidad, genera actitudes abiertasMejor relación superior-subordinadoMayor desarrollo de personal34

¿QUIÉN DEBE EVALUAR? LOS ACTORES DE LA EVALUACIÓN35

LOS ACTORES DE LA EVALUACIÓN

Superior/esSubordinadosCompañerosClientesTRABAJADORCRITERIOS DE SELECCIÓNConoce los objetivos del puestoObservan la conducta y rendimiento del ocupante con frecuenciaEmite juicios fiables y válidos36

LOS ACTORES DE LA EVALUACIÓNTRABAJADORSuperior/esEvaluador reconocido y aceptadoCompañerosAlta fiabilidad y validezContactos realistasVálido y fiable si:Alta inteligencia y motivación de logroAprendizaje con retroalimentaciónPercepción de comparación con medida objetivaUso de un grupo de referenciaConfidencialidad37

SESGOS Y ERRORES DE LOS EVALUADORESContexto personal y social del trabajadorEfecto halo: evaluación global positiva/negativa del trabajador en base a una característica únicaEfecto halo sucesivo: evaluación global positiva/negativa por la comparación con el resto de trabajadoresConocimiento previo del rendimiento en otras variablesTendencia a la consistencia de la evaluaciónConocimiento insuficiente sobre los evaluadosOlvido del desempeño pasadoFocalización en el rendimiento actual, lo que implica una evaluación irrealTendencia a la parcialidadTemor a realizar juicios extremosTendencia a puntuar siempre alto o bajoCaracterísticas personales38

MINIMIZAR LOS SESGOS Y ERRORES

Cada trabajador debe ser evaluado por varios juecesEn caso de utilizar criterios compuestos o múltiples, cada dimensión debe evaluarse por separadoEn caso de evaluar a varios trabajadores, deben presentarse en diferente orden para cada dimensiónUtilizar técnicas de distribución forzadaAcortar los intervalos de evaluación con el fin de minimizar el efecto de olvido del rendimiento pasadoDiseñar correctamente los instrumentos de recogida de información39

¿QUÉ HACER CON LA EVALUACIÓN?LA ENTREVISTA DE FEEDBACK40

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: objetivosComunicar y apoyar decisiones administrativasProporcionar retroalimentación sobre el rendimiento

Promover el desarrollo de los empleados, mediante la identificación de sus necesidades de formaciónEstablecer objetivos comunes de trabajoPromover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes a largoplazo de promoción41

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: tiposSolucionar de problemasObjetivos: estimular el desarrollo del trabajador.Supuestos: la discusión de los problemas puede mejorar el rendimiento.Habilidades: atender y reflejar sentimientos; reflejar ideas; hacer preguntas exploratorias; resumir; habilidades de comunicación.Papel del evaluador: estimula mediante preguntas las aportaciones creativas del trabajador, conducta de solución de problemas, favorece la participación, evalúa dimensiones relevantes para el trabajador, utiliza las autovaloraciones.Reacciones: actitud colaboradora, aceptación de las críticas.42

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las reacciones negativas del evaluadoIDEAS IRRACIONALESDebo ser amado y aceptado por todosDebo ser competente y capaz de lograr cualquier cosaCuando alguien se equivoca se convierte en un ser despreciable y debe ser culpabilizado y castigadoEs una catástrofe que las cosas no vayan por el camino que me gustaríaMis problemas se generan por causas externas que no puedo controlarAUTOCONCEPTOConocimiento de nosotros mismos, lo que creemos que somosAUTOESTIMADiscrepancia entre autoconcepto real e ideal, valorativoEl evaluado con alta autoestima encaja mejor las críticasEl evaluador con alta autoestima siente menos necesidad de criticar43

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: causas de las reacciones negativas del evaluadoAUTOEFICACIACreencia sobre la eficacia personalLos evaluados con autoeficaciaalta percibirán la crítica como

un retoLOCUS DE CONTROLEl locus de control interno favorece la aceptación y realización adecuada de la críticaASERTIVIDADLibertad de expresiónComunicación franca y abiertaRespeto por sí mismo y por los demásEvitan las conductas agresivasCapaz de mostrar discrepancias abiertamente44

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: garantizar la aceptaciónPREPARAR LA ENTREVISTAAnuncio anticipado de fecha y plan de trabajoLugar y hora adecuadosRevisión de los estándares de rendimiento establecidos para el puestoRepaso de los resultados obtenidosOrdenar la informaciónIdentificación de los objetivos de mejoraDESARROLLO METÓDICOInicio y toma de contactoDefinición de la situación socialIntercambio de información y

formulación de la evaluaciónEstablecimiento de metas e indicadores de rendimientoCierre45

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapasDESARROLLO METÓDICOInicio y toma de contacto: objeto de facilitar la comunicación y relajar.Definición de la situación social: expresar lo que se va a hacer y establecer la legitimidad.Intercambio de información y realización de la evaluación: facilitar la expresión libre del trabajador.El evaluador:- no debe expresar juicios críticos sobre el trabajador,- debe dejarle hablar,- debe formular preguntas abiertas y generales, después más directivas, y preguntas eco,- finalizar con un resumen, y con la valoración asertiva y constructiva del evaluador, se solicita que el trabajador lo resuma.46

LA ENTREVISTA DE FEEDBACK: etapasDESARROLLO METÓDICOEstablecimiento de metas e indicadores de rendimiento consensuados

respecto al desempeño futuro: debe ser un proceso participativo y de negociación.Cierre: -Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e interpretaciones, especificar que hechos han de ser mejorados, qué indicadores se utilizarán, qué acciones realizará el trabajador, quién evaluará.-Fijar fechas para cumplir lo acordado y para una nueva evaluación.-Finalizar con una conversación informal.

TÉCNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑOPRESENTA: RICARDO CHAGOYA RODRIGUEZLa evaluación del desempeño es un método que requiere que el estudiante elabore una respuesta o un producto que demuestre suconocimiento y sus habilidades. Se puede evaluar por medio del procedimiento empleado que es el conjunto de pasos para llegar a un resultado y por el producto resultante que es el objeto concreto,como una escultura, una carta escrita, el resultado de un experimento, etcétera).Las técnicas que se pueden emplear son: Portafolio, solución de problemas, método de casos, proyectos, mapamental, diario, debate, ensayo y otras propuestas específicas.EL PORTAFOLIO. Es una forma de recopilar información que demuestra las habilidades y los logros de los estudiantes: cómo piensan,cómo cuestionan, analizan, etc. Se recomienda determinar el propósito, seleccionar el contenido y estructura, decidir cómo se va a manejar, establecer criterios de evaluación y comunicar resultados.Enpreescolar y primaria se pueden incluir ejemplos de trabajos hechos por los pequeños las observaciones sistemáticas y los exámenes regulares, La evaluación corresponde a docente y estudiante.SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Implica una serie de habilidades que constituyen dicho proceso y que es importante desarrollar y evaluar en la preparación académica. Se debe poseer habilidad para hacer preguntas ¿Quéhace problemática esta situación? ¿Qué falta por saber? ¿En cuántas partes puedo descomponer la situación para conocer la cantidad de problemas? Etc.METODO DE CASO: La evaluación se realizarelatando una situación que ocurrió en la realidad en un contexto semejante al que nuestros estudiantes están o estarán inmersos y donde habrá que tomar decisiones.Pasos a seguir en la resolución de uncaso: Identificación selección y planteamiento del 

problema; búsqueda y planteamiento de opciones de solución; comparación y análisis de las opciones; planteamiento de suposiciones, toma de decisión... [continua] 

Evaluación del Desempeño Laboral  

 

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad.

Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.- Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN- conocimiento del trabajo- calidad del trabajo- relaciones con las personas- estabilidad emotiva- capacidad de síntesis- capacidad analítica

La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo.Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.

Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes

5.4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5.4.1. CONCEPTO Y METODOS

CONCEPTO.

La calificación de meritos nos permite juzgar sobre las cualidades del individuo como trabajador, por ello podemos conocer la forma en que éste desempeña su trabajo. La calificación de méritos se refiere a una serie de características que señalan la calidad en el desempeño de un puesto, y son el criterio, iniciativa, previsión, cantidad y calidad de trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimiento, sentido de colaboración, etc. La calificación sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo. Constituye una valoración separada de las características de cada valor con lo que se elimina la apreciación conjunta del desarrollo de las actividades el trabajador.

OBJETIVOS.

- Permite condiciones de medición del potencial humano.- Permite el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la empresa cuya actividad puede desarrollarse indefinidamente.- Da oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la empresa.

BENEFICIOS.

Para El Jefe:

- Proporciona medidas y disposiciones orientadas a mejorar el comportamiento de los subordinados.- Evaluar el desempeño y comportamiento de los subordinados con base a un sistema de medición.

Para El Trabajador:

- Conocer las reglas del juego.- Conocer las expectativas de su jefe a cerca de su desempeño.- Adquiere condiciones para hacer autoevaluaciones y autocríticas.

Para La Empresa:

- Estar en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo.- Identifica a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento.

QUIENES CALIFICAN O EVALUAN A LOS TRABAJADORES.

- Jefe inmediato- Supervisores- Comité de evaluación (conformado por miembros de la Dirección, del Departamento de Recursos Humanos y trabajadores sindicalizados)

ERRORES COMUNES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

- Estándares poco claros- Efecto de halo o aureola- Prejuicios personales- Tendencia central

CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL PARA SER EVALUADO.

1. Personal de oficina2. Personal de taller3. Personal de ventas y relaciones publicas4. Personal técnico5. Personal de supervisión6. Funcionarios o ejecutivos.

VENTAJAS DE LA VALUACIÓN

- Mejora el desempeño del trabajador- Establece políticas de compensación- Sirve para tomes decisiones de ubicación del personal dentro de la organización- Vinculación del individuo al puesto- Planeación y desarrollo de la carrera profesional

METODOS.

MÉTODO DE ALINEAMIENTO.

Se ordenan los nombres de los trabajadores, del mayor al menor, en cada una de las características, en cuanto a eficiencia se refiere.

MÉTODO PAREADA

MÉTODO POR DISTRIBUCIÓN FORZADA.

Se utiliza la campana de Gauss.

MÉTODO DE ESCALA CONTINUA

 

MÉTODO DE ESCALA DISCONTINUA

MÉTODO DE ESCALA DE PUNTUACIÓN

LISTA DE VERIFICACIÓN CON VALORES

HOJA DE CLALIFICACIONES (VER CUADRO).

SALARIOS - INCENTIVOS

5.5.1. CONCEPTO Y METODOS

CONCEPTO.

Es un sistema de remuneración por rendimiento en donde se toma en cuenta la eficiencia con la que el individuo trabaja. Es una cantidad adicional al salario que obtiene el trabajador por el esfuerzo extra en forma individual. Los incentivos son premios o recompensas que se otorgan al trabajador en función de la cantidad y calidad del esfuerzo que dedica a su trabajo.

BENEFICIOS.

Para la empresa.

- Aumenta el volumen de producción.- Se distribuyen gastos y se disminuyen costos.- Reduce costos para la producción, se acerca más a los niveles teóricos señalados por la máquina.- Se disminuye lo que se conoce como "desempeño oculto".- Disminuye la necesidad de supervisión.

Para el trabajador.

- Permite computar en forma equitativa y fácil los incrementos que se logren.- Las remuneraciones son mayores.- Mejora su nivel de vida.

LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

- Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidades.- Aquellos trabajos en que exista rapidez de máquina y que el trabajador no pueda tener influencia alguna sobre ella y sobre la producción, en consecuencia.- Cuando existen demasiadas interrupciones de trabajo.- Donde la calidad del producto en un aspecto muy importante que cuidar.- Donde el trabajo sea peligroso y con demasiado riesgo.

REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

- Donde los procesos y operaciones hayan sido mejorados sobre la base del estudio de tiempos y movimientos.- Que los trabajos hayan sido estandarizados.- Qué exista una correcta estructura salarial.- Que existan buenas relaciones entre la empresa y el sindicato.

- Que exista un buen sistema de control de calidad.

 

SISTEMA DE INCENTIVOS POR PIEZAS A DESTAJO.

Consiste en asignar una tarifa a cada unidad de producción. El salario se calcula multiplicando el costo de la tarifa por el número de piezas producidas.

SALARIO = (Np) x (Cp)

Donde:

Np: numero de piezasCp: costo por piezaCaracterísticas.

- Estimula al trabajador a producir más.- Disminuye la calidad del trabajo.- Supone excesivo trabajo de oficina.

SISTEMA DE INCENTIVOS POR HORAS ESTANDAR.

Se le conoce también como horario, norma de tiempo, trabajo por pieza por hora o sistema de tiempo. Consiste en asignar a cada unidad de producción el tiempo que técnicamente, mediante estudios de tiempos y movimientos, se ha determinado como necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa unidad, pagándole el salario por la suma de los tiempos correspondientes por las piezas realizadas independientemente del tiempo real ocupado.

SALARIO = [(He) * (Sb)] /(Hr)

Donde:

He: horas estandar.

Sb: salario base.

Hr:horas reales.

Sal= 8*80/60=106.67

8*10/6=13.338*10------26.67/2=13.33

Sueldo diario

 

El salario debe ser mayor al salario minimo.

Características.

- Garantiza al trabajador un salario mínimo base.- Permite hacer fácilmente el cálculo.- Representa un mayor costo de operación del sistema y requiere fuertes volúmenes de producción y operaciones muy repetitivas.

Ventajas.

- Se basa en la calidad y cantidad del desempeño de un trabajador.- Permite a un empleado ganar más trabajando más sin necesidad de que se le otorguen por recomendaciones o méritos.- Atrae y retiene al personal calificado de la organización.

Desventajas.

- El incentivo se otorga a algunas acciones por mérito o antigüedad sin tomar en cuenta la calidad o cantidad del trabajo.- En las áreas administrativas es difícil aplicarlo o medir el rendimiento.- Es un gasto más para la empresa si no se ejecuta adecuadamente.

5.5.2 BONO DE PRODUCTIVIDAD.

ACTIVIDAD 10.- ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

1. Elaborar tres análisis de puestos, su contenido deberá tener:a. Encabezado.b. Descripción genérica y descripción especifica (contemplando actividades diarias, semanales, mensuales etc.)c. Especificaciones de puesto, incluyendo como mínimo los factores: habilidades, responsabilidades, esfuerzo y condiciones de trabajo.d. Perfil del puesto.