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ROBERTO ERNESTO RODRÍGUEZ SANTELIZ

Ingeniero Mecánico y Licenciado en Administración de Empresas

TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS

Unidad II

PAGINA No 1

UNIDAD II. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.

II.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

II.2.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.

Dependiendo del tipo de empresas de que se trate, el plan de ventas puede

convertirse en diferentes tipos de necesidades para cada sector, a continuación se

resumen tales necesidades:

Empresa de servicios.

Plan de ventas. Necesidades de capacidad de servicio.

Empresa comercial.

Plan de ventas. Necesidades de compras de mercancías.

Empresa manufacturera.

Plan de ventas. Necesidades de producción.

Contenido del plan de producción.

A. El desarrollo de políticas sobre:

a) Niveles eficientes de producción.

b) Uso de las instalaciones fabriles.

c) Niveles de inventarios de artículos terminados y productos en proceso.

B. Aplicación de la relación. Necesidades de prod. = Volumen de ventas Cambio en el inventario de artículos terminados.

Producción = Ventas

(+) Inventario final (IF)

(=) Necesidades totales

(-) Inventario inicial (II)

(=) Producción planificad en unidades

C. El plan de producción como base para:

a) Presupuestos de materiales directos y de componentes comprados.

b) Presupuesto de mano de obra directa.

c) Presupuesto de cargos y gastos indirectos de fabricación.

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PAGINA No 2

La responsabilidad de la planificación de la producción recae sobre los gerentes de

producción, los cuales deben considerar las políticas de la alta administración en

asuntos como:

Niveles de inventarios.

Estabilidad de la producción.

Adiciones de capital, capacidad de la planta.

La coordinación de los gerentes de producción debe ser óptima entre los niveles de

ventas, los niveles de los inventarios y los niveles de la producción.

El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los artículos a

fabricar durante el periodo del presupuesto. Debe desarrollarse en términos de

cantidades en unidades físicas de artículos terminados. Por lo tanto, es

recomendable planificar el volumen de ventas en unidades y en importes

monetarios. Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto de producción son:

1. Establecer las políticas para los niveles de los inventarios de productos

terminados, producción en proceso y el costo de mantener el inventario.

Los inventarios representan una inversión relativamente elevada y pueden tener

impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende, en sus

utilidades. Cada función tiene sus propias demandas sobre los inventarios, como

las siguientes:

Ventas. Requieren grandes cantidades de artículos terminados para satisfacer demandas

del mercado.

Producción. Requieren grandes cantidades de inventarios de materias primas y

componentes comprados, para asegurar las actividades de manufactura. Adicionalmente

se requiere una política flexible para los artículos terminados, a din de facilitar el logro de

niveles estables de producción.

Compras. Las adquisiciones en grandes volúmenes minimizan el costo unitario y los

gastos generales de la función de compras.

Finanzas. Los niveles de bajos inventarios minimizan las necesidades de inversión

(efectivo) y reducen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, obsolescencia,

riesgos, etc.).

Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser:

a) Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios, considerando

niveles máximo y mínimo, o tasas meta de rotación. Además, aplicar

técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de las normas planificadas.

b) A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos.

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Una consideración importante, al planificar y controlar los inventarios, es la de

que éstos deben absorber la diferencia en las existencias, entre los niveles del

volumen de ventas y el de la producción (o compras).

2. Planificar la cantidad total de cada producto para el periodo especificado. El

objetivo que se persigue es la estabilización de la producción, debido a que se

reducen los costos y se mejoran las operaciones. Es este caso la fluctuación de

los inventarios constituye un método atractivo para nivelar la producción.

Uno de los riesgos que se dan al manejar producción fluctuante es:

Baja moral y desaliento en empleados competentes por despidos periódicos

y los subsecuentes esfuerzos por contratar empleados.

3. Políticas de capacidad de la planta, así como los límites de las desviaciones

permisibles con respecto a niveles estables de producción durante el año. La

capacidad de la planta debe tenerse en cuenta al desarrollar el plan de

producción, de tal manera que se eviten los cuellos de botella, la capacidad

ociosa y se puedan manejar las cargas pico durante el periodo.

Capacidad máxima, es la capacidad teórica de ingeniería o de diseño.

Capacidad práctica, es el nivel al que la planta puede operar con la mayor

eficiencia. Capacidad ociosa o excedente, es la diferencia entre el ritmo real

operacional de actividad y la capacidad práctica. Capacidad de punto de

equilibrio, es el ritmo de actividad al cual el valor de los artículos producidos

es igual al costo de producir y vender esos artículos. Usualmente, las

capacidades se expresan como porcentajes de la capacidad máxima.

4. Identificar la suficiencia de las instalaciones de fábrica, expansión o

contracción. Al respecto se debe tener relación directa con el presupuesto de

desembolsos de capital, en lo que respecta a: a) adiciones que se requieren en la

planta; b) reparaciones extraordinarias y reubicación de las instalaciones y el

equipo; c) retiro o venta de la capacidad excedente de la planta. Debe tenerse

cuidado para no planificar adiciones costosas a la planta, únicamente para cubrir

demandas pico de breve duración y que después permanecerán ociosas.

5. Disponibilidad de materiales directos, componentes comprados y mano de obra.

Se deberán considerar aspectos como precios de materias primas y de

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componentes. Además, la disponibilidad de mano de obra calificada, el tiempo y

el costo para la capacitación de los que no lo estén.

6. Duración del tiempo de procesamiento y de los lotes o corridas económicas. Los

sistemas de planificación de las necesidades de materiales (PNM), constituyen

un tipo de enfoque que se emplean en este aspecto, de tal forma que se logre

satisfacer las necesidades del plan de ventas e inventarios.

7. Programar la producción para todo el periodo presupuestal, por producto y por

centro de responsabilidad.

Además, el plan debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por:

a) Productos a fabricar.

b) Sub periodos o periodos secundarios.

c) Actividades de cada área o centro de responsabilidad dentro del proceso.

Desarrollo de un Plan de Producción.

Aplique la fórmula básica para determinar la planificación de producción,,

considerando que cierta empresa tiene establecido un plan de ventas de 14,200

unidades. El inventario inicial es de 2,000 unidades y el final es de 1,500 unidades.

Cálculo de las unidades a producir:

Plan de ventas 14,200 unidades

(+) inventario final 1,500 unidades

(=) Necesidades totales 15,700 unidades

(-) Inventario inicial 2,000 unidades

(=) Producción planificada 13,700 unidades

Después de determinar la producción presupuestada se deberá calcular la

producción para cada uno de los sub periodos con el objetivo de:

1. Proveer suficiente cantidad de artículos para cumplir las necesidades de ventas

de los sub periodos.

2. Mantener los niveles de los inventarios de acuerdo a las políticas.

3. Fabricar los artículos tan económicamente como sea posible.

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El siguiente ejercicio tiene como objetivo ilustrar la coordinación que se debe tener

entre las ventas planificadas, la política de inventarios y la producción.

La empresa MB presenta la siguiente información:

a) Plan de comercialización. MESES UNIDADES MESES UNIDADES

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

1,500

1,600

1,600

1,400

1,200

1,000

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

700

600

900

1,100

1,200

1,400

b) Otra información.

Inventario inicial 2,000 unidades. Inventario final 1,500 unidades.

¿Cómo deberá programarse el volumen anual de la producción?

Para darle solución a la interrogante se puede aplicar alguno de los tres patrones

básicos:

1. Producción estable, permitiendo que el inventario fluctúe inversamente con el

patrón estacional de ventas.

2. Inventario estable, permitiendo que la producción fluctúe directamente con el

patrón estacional de ventas.

3. No dar prioridad ni al inventario ni a la producción, el inventario y la

producción son flexibles de forma razonable.

Primera propuesta. Política de nivel de producción estable.

Año Ene. Feb. Mzo. Abr. May Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

(+) IF 1,500 1,700 1,300 900

Total 15,700 3,200 2,900 2,500 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

(-) II 2,000 2,000 1,700 1,300

Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,200 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,000 1,000 1,100 1,200 1,200

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Segunda propuesta. Política de nivel de inventarios estables.


Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

(+) IF 1,500 1,900 1,800 1,700 1,600 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

Total 15,700 3,400 3,400 3,300 3,000 2,700 2,500 2,200 2,100 2,400 2,600 2,700 2,900

(-) II 2,000 2,000 1,900 1,800 1,700 1,600 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500

Prod. Planif. 13,700 1,400 1,500 1,500 1,300 1,100 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

Prod. Planif. 13,700 1,400 1,500 1,500 1,300 1,100 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

Tercera propuesta. Política de flexibilidad para el nivel de la producción y el

nivel de inventarios. El objetivo primordial es la coordinación óptima entre las

ventas, el inventario y la producción, de tal forma que los efectos sobre las

utilidades sea el mejor posible.

Para estos casos es necesario que la administración provea políticas adicionales

como: a) no permitir que la producción varíe más del 15% con respecto al

promedio anual; b) oscilaciones del inventario entre 1,600 unidades y 1,400

unidades; c) planificar las vacaciones del personal en los meses de julio, agosto y

septiembre.


Ventas 14,200 1,500 1,600 1,600 1,400 1,200 1,000 700 600 900 1,100 1,200 1,400

(+) IF 1,500 1,700 1,300 1,000 900 1,000 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,500 1,500

Total 15,700 3,200 2,900 2,600 2,300 2,200 2,200 1,900 1,800 2,000 2,200 2,700 2,900

(-) II 2,000 2,000 1,700 1,300 1,000 900 1,000 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,500

Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,300 1,300 1,300 1,200 700 600 800 1,100 1,600 1,400

Prod. Planif. 13,700 1,200 1,200 1,300 1,300 1,300 1,200 700 600 800 1,100 1,600 1,400

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II.2.2 PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y COMPRAS.

Como se indicó en el numeral II.2 Presupuesto de Producción, la coordinación de

los gerentes de producción debe ser óptima entre los niveles de ventas, los niveles

de los inventarios y los niveles de la producción, con el fin de planificar y

controlar: 1) las necesidades de materias primas y partes componentes para la

producción; 2) los niveles de inventario de materias primas y partes; y 3) las

compras de materias primas y partes.

El presupuesto de materias primas y partes componentes tiene como objetivo

asegurar que éstos estén disponibles, en las cantidades adecuadas, en el momento

que se necesiten, así como planificar los costos de tales insumos. El plan táctico de

utilidades de corto plazo debe contener:

1. Un presupuesto detallado que especifique las cantidades y los costos de tales

materiales y partes.

2. El presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes.

Este tipo de planificación a menudo se vuelve crítica, porque el costo de

producción y la eficiencia con la que pueda conducirse la operación, en gran

medida dependen del suave flujo de los materiales y partes hacia las distintas

subdivisiones de la fábrica.

Los informes de desempeño deben realizarse por lo menos en forma mensual, para

mostrar por áreas de responsabilidad: 1) Las variaciones en los precios de los

materiales y partes; 2) las variaciones en el uso (o consumo) de materiales y partes

(incluyendo el desperdicio y el desecho normal); y 3) las variaciones en los niveles

de inventarios con respecto a las normas.

La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la

preparación de los cuatro siguientes sub presupuestos:

1. Presupuesto de materiales y partes. Especifica las cantidades planificadas de

cada clase de materia prima y partes, por sub periodo, producto y centros de

responsabilidad, requeridas para la producción planificada.

2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Especifica las cantidades

requeridas de cada material y partes, el costo estimado y las fechas aproximadas

en que se necesitan.

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3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Especifica los niveles

planificados del inventario de materias primas y partes en términos de

cantidades y costo.

4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizadas. Especifica el costo

planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el

proceso productivo. Este presupuesto se completará hasta haber desarrollado el

costo planificado de las compras (punto 2).

PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES.

Los materiales se clasifican en directos e indirectos. Material directo: son aquellos

materiales y partes integrantes del producto terminado y que pueden identificarse

de manera directa con el costo unitario de los artículos terminados o rastrearse

hasta el mismo; este tipo de costo está clasificado como costo variable. Material

indirecto: es aquel que se usa en el proceso de manufactura, pero cuyos costos no

se rastrean directamente hasta cada producto. Los ejemplos más comunes son las

grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento de

maquinaria y equipo, se les conoce como suministros de fábrica.

Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales y

partes son: 1) el volumen de la producción planificada; 2) los coeficientes estándar

de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Y PARTES DEL

INVENTARIO.

La planificación eficiente puede tener como resultado importantes ahorros de

costos. El presupuesto de compras debe especificar:

1. Las cantidades de cada tipo de material y partes que se deberán compras.

2. Las fechas aproximadas de tales compras, según el consumo para la

producción.

3. El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada

y en total).

El gerente de compras es responsable de:

1. Apegarse a las políticas de la administración respecto a niveles de inventario de

materiales y partes.

2. Determinar el número de unidades y las fechas de adquisición.

3. Estimar el costo unitario de cada material y partes que se comprarán.

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POLÍTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES.

El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y

partes, y la cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por

el cambio en los niveles de inventario de tales insumos.

Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios

respecto a los materiales y las partes son:

1. Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.

2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.

3. Disponibilidad de materiales y partes.

4. Lapso de tiempo entre el pedido y la entrega.

5. Carácter perecedero de los materiales y partes.

6. Instalaciones para almacenamiento y los costos relacionados para operaciones.

7. Necesidades de capital para financiar el inventario.

8. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.

9. Protección contra faltantes.

10. Riesgos involucrados en los inventarios.

11. Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).

Las políticas tienen como fin reducir al mínimo dos clases de costos:

El de mantener un inventario y

El de no mantener un inventario suficiente.

Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la

planeación de las compras son: 1) cuánto comprar en cada ocasión; y 2) cuándo

comprar en cada ocasión. Para responder a esas dos interrogantes se debe de

planificar usando modelos como:

1. El modelo de la cantidad económica de pedido.

2. Compras justo a tiempo.

3. Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes.

4. Planificación de los costos de materiales y partes para productos

representativos.

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PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES

UTILIZADOS.

Este presupuesto es el resultado de la multiplicación de las cantidades de materiales

y partes, por el costo unitario de estos insumos. Por lo tanto, es la combinación del

presupuesto de materiales y partes con el presupuesto de compras de los mismos.

Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un

determinado periodo que cubre la planificación, el resultado se obtiene de la

multiplicación señalada en el párrafo anterior.

Pero si se planifica con precios unitarios cambiantes para los materiales y las

partes, debe desarrollarse este tipo de presupuesto de acuerdo a dichos cambios;

además, del correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de

inventario que se escoja para el efecto empleando métodos como PEPS, UEPS,

promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a

su consistencia interna.

II.2.3 PRESUPUESTO DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.

Este tipo de planificación involucra a importantes áreas como: 1. Necesidades de personal. 2. Reclutamiento.

3. Capacitación y adiestramiento. 4. Descripción y evaluación de puestos.

5. Medición del desempeño. 6. Negociaciones con el sindicato.

7. Administración de sueldos y salarios.

La mano de obra se clasifica como:

a) Mano de obra directa. Se refiere a los salarios que se le pagan a los empleados

que trabajan directamente en una producción específica.

b) Mano de obra indirecta. Son los sueldos pagados a supervisión, reparaciones,

mantenimiento, almacenistas y vigilantes.

Objetivos del presupuesto de mano de obra directa.

1. Proporcionar los datos para la planificación de la cantidad de mano de obra

directa.

2. Proporcionar el costo de la mano de obra por cada unidad de producto.

3. Establecer las necesidades de efectivo.

4. Proporcionar una base para el control.

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El presupuesto de mano de obra directa debe desarrollarse:

a) Por áreas de responsabilidad.

b) Por subperiodos.

c) Por productos.

Los presupuestos por áreas de responsabilidad y por subperiodos son esenciales

para propósitos de control. Los presupuestos por productos son utilizados para

planificar el costo de fabricación para cada producto.

El método que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa

depende principalmente de:

1. El método de pago de los salarios.

2. El tipo de proceso de producción de que se trate.

3. La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra.

4. La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de

obra directa.

MÉTODOS EMPLEADOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE

MANO DE OBRA DIRECTA.

1. MÉTODO DE PLANIFICACIÓN DE LAS HORAS DE MANO DE

OBRA.

Se basa en la estimación de los tiempos estándar de mano de obra, requeridas

para las distintas operaciones y productos. Para establecer los tiempos estándar

de mano de obra se utilizan métodos como:

a) Estudios de tiempos y movimientos.

b) Costos estándar.

c) Estimación directa hecha pos los supervisores.

d) Estimaciones estadísticas del grupo de asesoría.

A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo.

DEPARTAMENTO 1. PRODUCCIÓN DE 1,000 UNIDADES. OPERACIÓN HORAS ESTÁNDAR DE

M. DE O. D.

UNIDADES HORAS DE M. DE O. D.

1 1.20 1,000 1,200

2 0.75 1,000 750

3 2.00 1,000 2,000

TOTAL 3.95 1,000 3,950

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2. MÉTODO PARA EL USO DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE.

Las gráficas de aprendizaje se utilizan en aquellas industrias de características

complejas en el área de producción, tales como la fabricación de naves aéreas,

construcción de barcos y enseres domésticos. Estos casos se caracterizan por el

hecho de que la mano de obra es un elemento importante de los costos de

producción y operación.

Se fundamenta en la experiencia que se adquiere a medida que el trabajo se

desarrolla en repetidas ocasiones.

Algunas empresas han ampliado su aplicación a todos los costos de producción

y no sólo a los costos de mano de obra, en estos casos la curva se denomina

“curva de experiencia”.

Las curvas se representan gráficamente colocando en el eje horizontal las

unidades a fabricar y en el eje vertical las horas totales de mano de obra directa.

En el siguiente caso los operarios mejoran el porcentaje de tiempo que dedican a

sus labores, disminuyen su porcentaje de tiempo en un 20% respecto a las

labores desarrolladas anteriormente.

NÚMERO DE

UNIDADES

(a)

HORAS

REQUERIDAS

POR UNIDAD

PORCENTAJE

DE TIEMPO

HORAS

PROMEDIO DE

M. DE O. D. (b)

HORAS TOTALES DE

M. DE O. D. (a x b)

1 125 100 125 125

2 125 80 = 100 x 0.80 100 200

3 125 64 = 80 x 0.80 80 240

3. MÉTODO PARA LA PLANIFICACIÓN DE LAS CUOTAS DE

SALARIOS.

Para aplicar este método se necesita la lista de los empleados de mano de obra

directa que hay en el departamento u operación, con las respectivas cuotas

salariales esperadas, seguidamente se obtiene la cuota promedio. Supóngase la

situación siguiente:

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OPERACIONES SALARIO

PLANIFICADO

($)

NÚMERO DE

EMPLEADOS DE

M. DE O. D.

IMPORTE

PONDERADO ($)

CUOTA DE

SALARIO ($)

Operación 1

Grupo A 4.00 4 16.00

Grupo B 6.00 16 96.00

20 112.00 112/20 = 5.60

Operación 2

Cuando en este método se utilizan datos históricos pueden presentarse

variaciones que distorsionan los cálculos. Lo anterior se muestra a

continuación:

GRUPOS DE

EMPLEADOS

HORAS DE M. DE O. D. CUOTA PROMEDIO

DE SALARIO ($)

COSTO DE MANO

DE OBRA ($)

A 2,000 4.00 8,000

B 3,000 6.00 18,000

TOTAL 5,000 5.20 26,000

Obsérvese que de los cálculos resultó una cuota promedio de $5.20

(26000/5000 = 5.20). Pero si cambian las horas a 2,500 para cada grupo de

empleados, resulta una cuota promedio de $5.00. La diferencia indica la

distorsión que se puede producir en las cuotas promedio si se cambia la razón

de las horas trabajadas en los grupos de empleados establecidos.

En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra

directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subpresupuestos,

uno de los cuales especifica únicamente las horas y el otro los costos de mano de

obra directa.

CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.

Los dos principales elementos a considerar para el control son:

1. La atención cotidiana sobre tales costos.

2. Los resultados de los informes y la evaluación del desempeño.

A ellos debe de sumarse una supervisión competente y la necesidad de estándares.

Sin embargo, no se debe olvidar la planificación del flujo del trabajo y la

distribución en planta, los cuales tienen efectos sobre los costos de la mano de obra

directa.

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El informe de desempeño debe mostrar: 1) las horas reales trabajadas; 2) las horas

estándar para la producción real; y 3) las variaciones de las primeras con respecto a

las segundas. Puede agregárseles los respectivos costos para un control más amplio.

II.2.4 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN.

Un propósito de la planificación y el control de los gastos es concentrarse en la

relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos,

estos últimos, vistos como metas.

Otro propósito es que este tipo de planificación y control debe verse como acciones

necesarias para que los niveles de gastos sean razonables, en pos de los objetivos y

programas generales. No debe priorizarse en la disminución de los gastos, sino más

bien en el aprovechamiento eficiente de los recursos.

Por lo tanto, el control de los costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras

metas y operaciones planificadas; y 2) las responsabilidades operacionales. Para el

control deben establecerse los respectivos estándares.

PLANIFICACIÓN DE GASTOS.

Al planificar los gastos para un centro dado de responsabilidad, con anticipación

debe planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el

desarrollo de un plan de gastos en el departamento de energía eléctrica, deben

planificarse primeramente las demandas esperadas de energía.

Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de

utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a

continuación:

1. Presupuesto del costo del material y de la mano de obra directa.

2. Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación).

3. Presupuesto de gastos de distribución

4. Presupuesto de gastos de administración.

Cada centro de responsabilidad debe incluir presupuestos detallados de gastos en el

plan de utilidades a corto plazo, las razones son variadas, con el objetivo de que:

1. Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un

estado de resultados planificado.

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2. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse

de manera realista.

3. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.

4. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de

utilidades, para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de

compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.

Estas cuatro razones sugieren la importancia de la planificación cuidadosa de los

gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la

evaluación subsecuentes.

PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIÓN O GASTOS

INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (GIF).

Los GIF son aquella parte del costo total de producción que no son directamente

identificables (o rastreables) con productos o trabajos específicos.

Los GIF se componen de:

1. Material indirecto.

2. Mano de obra indirecta. Incluye salarios.

3. Gastos misceláneos de la fábrica como impuestos, seguros, depreciación,

suministros generales, servicios públicos (energía, agua, teléfono, gas, etc.),

mantenimiento, reparaciones.

Los GIF comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, los cuales

causan problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. Por tal razón,

su control por áreas o centros de responsabilidad con frecuencia se vuelve

sumamente difuso.

Frecuentemente en las compañías fabricantes existen dos tipos diferentes de

departamentos o centros de responsabilidad: de producción y de servicios.

Los departamentos de producción son aquellos que transforman directamente los

materiales en productos. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los

productos en forma directa, sino proporcionan servicios a los departamentos de

producción y a otros departamentos de servicio. Los departamentos de servicio

típicos en una fábrica son:

Mantenimiento o reparaciones.

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Energía eléctrica.

Compras.

Planificación de la producción.

Estudios de tiempos y movimientos.

Administración general de la fábrica.

Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los

GIF crean los siguientes problemas:

1. Control de los GIF. Significa que los GIF, deben considerarse como gastos

“limpios”, esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto

asignado (o prorrateado). Ejemplo, la generación de energía eléctrica es

responsabilidad del correspondiente departamento de servicio; el gerente del

departamento de producción No.1 controla la cantidad de servicio (energía) que

consume, no el costo de la misma.

2. Asignación (y/o prorrateo) de los GIF entre los productos manufacturados

(costeo de productos).

Como se ha mostrado estos dos problemas demandan diferentes soluciones.

SELECCIÓN DE LA BASE DE ACTIVIDAD.

En la planificación y control de los GIF se debe seleccionar una medida para

aplicar tales gastos a cada área o centro de responsabilidad. La medida que se

selecciona para tal fin se denomina base de actividad, factor de producción, o

simplemente “rendimiento productivo”.

La base de actividad es fácil medirla cuando se elabora un solo tipo de producto o

servicio. Por otro lado, si los productos o servicios son múltiples, se vuelve

compleja tal medición. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida

común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio.

A continuación se presentan los tipos de base de actividad que se aplican

frecuentemente a los principales departamentos en la fábrica:

1. Departamento de producción.

a) Unidades de producción (al fabricar solamente un producto).

b) Horas de mano de obra directa.

c) Horas – máquina directas.

d) Costo de la mano de obra directa.

e) Unidades de materia prima consumidas.

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f) Tiempo del proceso.

2. Departamentos de servicios.

a) Reparaciones y mantenimiento – horas directas de reparaciones.

b) Departamento de energía eléctrica. – kilowatts-horas entregados.

c) Departamento de compras – importe neto de las compras.

d) Administración general de la fábrica – horas totales de mano de obra directa

o número total de empleados en la fábrica.

La selección de la base de actividad apropiada para cada departamento es

responsabilidad del gerente de la fábrica, en colaboración con el contralor y el

gerente de presupuestos.

EJEMPLO PARA DETERMINAR: EL PRESUPUESTO DE LOS GIF;

II.3 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LA PRODUCCIÓN;

II.4 EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LO VENDIDO.

A través del siguiente ejemplo se muestra el procedimiento para elaborar el

presupuesto de GIF. Para ello, previamente han sido elaborados los planes de

producción, de materiales y mano de obra directa.

a) Plan de producción. PRODUCTO UNIDADES A PRODUCIR

A 7,000 galones

B 4,000 libras

b) Bases de actividad de producción en los departamentos. DEPARTAMENTOS ACTIVIDADES BASE DE ACTIVIDAD

1 Trabaja sólo producto A Unidades del producto A

2 Trabaja ambos productos 4 Horas-máquina directas (HMD)

para el producto A.

3 Horas-máquina directas (HMD)

para el producto B.

Reparaciones y mantto. Trabaja en ambos deptos. Horas directas de reparaciones (HDR)

c) Necesidades de reparaciones y mantenimiento en cada departamento. DEPARTAMENTOS REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO

1 0.20 HDR por cada unidad de A

2 0.07 HDR por cada hora-máquina directa

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d) Con la información anterior se calcula la producción y el mantenimiento para

cada departamento. PRODUCCIÓN DEPARTAMENTAL PLANIFICADA

DEPTO. CÁLCULOS BASE DE

ACTIVIDAD CANTIDAD

1 Según el plan de producción Unid. del producto A 7,000 Gal.

2 Producto A: 7,000 x 4 HMD = 28,000

Producto B: 4,000 x 3 HMD = 12,000

Total de HMD 40,000

HMD

40,000 HMD

Reparac. y

Mantto.

Departamento 1: 7,000 x 0.20 = 1,400

Departamento 2: 40,000 x 0.07 = 2,800

Total de HDR 4,200

HDR

4,200 HDR

e) Los GIF están definidos a través de la información proporcionada por cada

centro de responsabilidad.

DEPARTAMENTOS

PRODUCCIÓN O

ACTIVIDAD

PLANIFICADA

GIF, PLANIFICADOS CON BASE EN

INSUMOS DE DECISIÓN DE LOS

GERENTES DE DEPARTAMENTO

1 7,000 Unid. de A $26,000

2 40,000 HMD $16,000

Reparaciones y mantto. 4,200 HDR $6,000

Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales anteriores fueron

desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por

las instancias correspondientes. Los datos de estos presupuestos se emplearán

para tres propósitos principales: 1) Desarrollar el costo planificado de los

artículos producidos; 2) estimar los flujos de salida de efectivo; y 3) ejercer el

control durante el próximo año, según las metas de costos e informes de

desempeño.

f) Los GIF deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados.

Para lograr este propósito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas o tasas

de gastos indirectos para cada uno de los departamentos de producción. Los

gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos

departamentos de producción. A continuación se muestran los cálculos

correspondientes.

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CÁLCULO DE LA TASA DE ACTIVIDAD POR DEPARTAMENTO DEPTO. 1 ($) DEPTO. 2 ($)

G. I. planific. para Deptos. de producción según antecedentes $26,000 $16,000

Costo de reparación y mantto. sobre HDR por Deptos.

Depto. 1 (1,400/4,200) x $6,000

Depto. 2 (2,800/4,200) x $6,000

$2,000

$4,000

Total de G. I. de F. $28,000 $20,000

Prod. planificada sobre base de actividad:

Depto. 1: unidades de producto A.

Depto. 2: horas-máquina directas (HMD)

7,000 Gal.

40,000 HMD

Tasa de actividad de G. I. de F.

Depto. 1: por unid. producto A ($28,000/7,000) ($ / Unid. A)

Depto. 2: por HMD ($20,000/40,000) ($ / HMD)

$4.00

$0.50

II.3 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL COSTO DE LA PRODUCCIÓN.

g) Costo planificado de los artículos producidos. PRODUCTO A

7,000 GALONES

PRODUCTO B

4,000 LIBRAS

COSTO

TOTAL

COSTO

UNIT.

COSTO

TOTAL

COSTO

UNIT.

Costos de M. P. Información Proporcionada. $70,000 $10 $60,000 $15.00

Costos de M. de O. D. $35,000 $5 $14,000 $3.50

Costos directos totales $105,000 $74,000

Costos por G. I. de F.

Producto A:

Depto. 1. 7,000 Unid. x $4 = $28,000

Depto. 2. 7,000 Unid. x 4 HMD x $0.50 = $14,000 $42,000 $6

Producto B:

Depto. 2. 4,000 Unid. x 3 HMD x $0.50 = $6,000 $6,000 $1.50

COSTO PLANIFICADO DE ART. PRODUCIDOS $147,000 $21.00 $80,000 $20.00

II.4 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL COSTO DE LO VENDIDO.

h) Para determinar el presupuesto de costo de lo vendido se proporciona la

siguiente información. Fuente: valoración de producción en proceso.

Producción en proceso inicial $6,800. Resulta de la valoración de este rubro.

Producción en proceso final $6,800. Resulta de la valoración de este rubro.

Fuente: valoración de inventarios de productos terminados.

Inventario inicial de artículos terminados $20,200.

Inventarios finales $18,000.

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EMPRESA “X”. Resumen del presupuesto del costo de lo vendido

para el año que termina el 31 de Diciembre de 2006

CONCEPTOS REFERENCIA TOTAL

Materias primas requeridas

Mano de obra directa

Gastos indirectos de fabricación

Presupuesto M. P.

Presupuesto M. O. D.

Presupuesto de G. I de F.

$130,000

49,000

48,000

Costo de producción

(+) Inventario inicial de producción en proceso

(-) Inventario final de producción en proceso

Valoración de prod. en proceso

Valoración de prod. en proceso

$227,000

6,800

$233,800

6,800

Costo total de los artículos producidos

(+) Inventario inicial de artículos terminados

(-) Inventario final de artículos terminados

Valoración de art. terminados

Valoración de art. terminados

$227,000

20,200

$247,200

18,000

Costo de lo vendido $229,200

ANEXO.

Diferencia entre costo y gasto. El costo se define como un desembolso que se

registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando “rinde sus

beneficios” en el futuro. El gasto se define como un desembolso que se consume

corrientemente, o como un costo que “ha rendido ya su beneficio”.

Los costos por áreas de responsabilidad. Los costos deben planearse por áreas o

centros de responsabilidad, dado que su control se ejerce a través de

responsabilidades.

Comportamiento del costo. El comportamiento del costo a diferentes volúmenes de

la producción, resulta esencial en la planificación y el control de los mismos.

Analizar el comportamiento del costo como un conjunto, aplicando la relación

costo-volumen-utilidad (costos fijos, costos variables, costos semivariables o

semifijos) proporciona ventajas para la empresa; también lo hace en el contexto de

centros de responsabilidad específicos, como se hace en la planificación y control

de utilidades.

Gastos controlables y no controlables. Este tipo de clasificación está íntimamente

relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos

controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad

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de un gerente específico, en un tiempo determinado. Analicemos el caso de los

sueldos de supervisión, por lo común no son controlables dentro de la propia área

de responsabilidad, sino más bien a niveles superiores de la administración. Otro

ejemplo son los gastos de depreciación, los cuales no son controlables a corto

plazo, pero sí lo son a largo plazo. En conclusión, todos los gastos son controlables

dependiendo del nivel de responsabilidad y el efecto del tiempo.

En algunos casos los informes de desempeño para cada área o centro de

responsabilidad, distinguen los gastos controlables de los no controlables, de tal

forma que siempre se distinga el nivel de responsabilidad para cada caso.

Reducción de costos y control de costos. Es importante distinguir entre la reducción

de costos y el control de costos. Los programas de reducción de costos o gastos

dirigen sus esfuerzos específicamente a mejorar los métodos, mejorando el flujo del

trabajo y simplificando los productos. En un sentido general, el control de costos

incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos

puede concebirse como los esfuerzos para alcanzar metas dentro de un medio

operacional en particular. La administración debe acometer el problema de los

costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de

costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo es

recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control

de costos.

tecnicas material mod

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