tÉcnicas de supervisiÓn efectiva

TÉCNICASDE

SUPERVISIÓNEFECTIVA

✓¿Qué?

✓¿Dónde?

✓¿Cómo?

✓ Describe claramente lo que se espera

✓ Sin ambigüedades

ESPECÍFICO

✓ De donde a donde

✓ Se debe poder cuantificar,

para saber si hay avance o

no.

MEDIBLE

✓ ¿Quién?

✓ Se debe tener un

responsable para

saber si es

alcanzable o no.

ALCANZABLE

✓ Relevante a la operación

✓ En apoyo al cumplimiento de

la misión/visión.

RELEVANTE

✓ ¿Cuándo?

✓ Debe tener fecha límite

✓ Agresiva, pero realista

TIEMPO

RUICA• Se recolectan los datos

• Los datos recabados son completos

• Los objetivos están claramente identificados

• Los objetivos deben establecerse respecto de benchmarks de alta performance donde sea apropiado

• Se debe poder percibir la tendencia

• Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir

• Precisos: numéricamente correctos y no engañosos

• Representativos: reflejan la población subyacente

• Objetivos: las metodologías utilizadas para recolectar los datos son imparciales

• El personal apropiado Conoce y entiende los datos

• Incluyendo la validez estadística de los datos muestreados

• Se toman acciones si los resultados caen por debajo de los objetivos

• La performance mejoró como resultado de sus Acciones

Recolectados

Usables

tienen Integridad

Conocidos

llevan a Acciones

R

C

RUICA - RECOLECTADOS Procesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A

Obje-tivo Datos de Performance Mensuales

Área MétricaTipo de Métrica

Objet.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Puntuali-dad

Nivel de Servicio

Servicio80% / 60 seg

67%

66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82%85%

84%

AbandonoTasa de Abandono

Servicio<

4%5% 6% 4% 5% 4% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%

Resolución en el Contacto

FCR Calidad>

75%69%

71% 72% 75% 77% 78%79%

78%Faltan datos

RecolectadosR

RUICA – RECOLECTADOS

RUICA – USABLE

Usables

Procesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A



Objet.


Puntuali-dad

Nivel de Servicio


67%

66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82%85%

84%

AbandonoTasa de Abandono

Servicio<

4%5% 6% 4% 5% 4% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%

Resolución en el Contacto

FCR Calidad>

75%69%

71% 72% 75% 77% 78%79%

78%

12 meses de datos

RUICA – USABLE

GRÁFICO DE TENDENCIA DE NIVEL DE SERVICIO

¿Cuántos datos se necesitan para discernir una tendencia?

• Comúnmente se requieren 12 meses de datos

• Se prefieren 36 meses para identificar estacionalidad

• Menos de 12 meses sólo en algunos pocos programas

¿Qué tendencia percibimos en los resultados de desempeño de

este proceso?

Objetivo = 80%

Ilustración de la Recta de Tendencia

En base a los datos de desempeño

suministrados en la diapositiva

anterior

Nivel de Servicio Alcanzado Objetivo

GRÁFICO DE TENDENCIA

RUICA – INTEGRIDAD Integridad

Todos los datos deben ser:

Determinado por:

Relevantes • ¿Cuáles son los métricos de desempeño requeridos?

• ¿Los resultados de desempeño miden lo que necesita medirse?

Objetivos • ¿Cómo se recabaron los datos?

• Si se utiliza una muestra de datos, ¿ésta no es engañosa?

Precisos • ¿Los datos se calculan correctamente?

• ¿Los datos se presentan de forma clara (no engañosa)?

Representativos • ¿Los datos reflejan los resultados completos?

• Si es una muestra, ¿representa adecuadamente los resultados completos?

RUICA - INTEGRIDAD

RUICA – CONOCIDOS • El personal apropiado ¿conoce y entiende los datos?

• ¿Quién recibe los resultados de los datos de performance regularmente?

• ¿Entienden la importancia y significado de los resultados?

• Quienes reciben los datos, ¿entienden los resultados?

• Si se trata de resultados de performance muestreados:

• Quienes reciben los datos, ¿entienden el error muestral (intervalo de confianza) de los resultados muestreados?

ConocidosC

RUICA – CONOCIDOS

RUICA – ACCIONESProcesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A



Obje-tivo


PuntualidadNivel de Servicio


67% 66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82% 85% 84%

Lleva a Acciones Debido a la baja performance en Nivel de Servicio, el PSIC implementó

mejoras en pronósticos y programación; la performance mejoró hasta

encontrarse por encima de los niveles objetivo hacia fin de año

Por sobre el

promedio anterior y

por encima del

objetivo

Promedio = 79%

RUICA – ACCIONES

Principales Fallas Directivas

1. Falta de RECONOCIMIENTO

2. Falta de importancia al estado anímico y motivación

3. Falla en la difusión de información

4. Ausencia de planes de MEJORA CONTINUA

5. Actitud CORRECTIVA en lugar de PREVENTIVA. Fallas

en la comunicación

Principales Fallas Directivas

Principales FORTALEZAS

Principales FORTALEZAS

1. Fácil adaptación a los cambios

2. Fácil acceso de comunicación

3. Trabajar con ESCASEZ de recursos

4. Disposición para ENFRENTAR RETOS y

proyectos

5. Sentido de ENTREGA y PASIÓN

ANALISIS PERSONAL

•Describe que aprendiste al contrastarte tu con las fallasy fortalezas directivas.

•¿Que consideras que debestrabajar?

PAG. 13 y 15

Manténgase constante y

sinceramente interesado por el

bienestar de sus subordinados.

Esto, en muchos casos, evita la

necesidad futura de tomar medidas

disciplinarias.

Cuando la indisciplina invade un

departamento y afecta a un gran

sector, el remedio no está en la

acción disciplinaria, algo no

marcha bien en dicho

departamento: Corrija tales errores

Trate de conocer siempre que es lo

que piensa el subordinado. Este

conocimiento ayuda a conocer y

comprender el por que de sus actos

No reprenda en presencia de

otros, excepto cuando la falta haya

sido pública. Nunca reprenda a

nadie si usted está irritado. Podría

excederse en sus palabras

Después de efectuar una

reprensión, el jefe debe mantener

su conducta habitual hacia el

subordinado

El ejemplo y la buena voluntad,

tienen gran influencia en el

mantenimiento de la disciplina

Aplicación práctica de los principios de Liderazgo

Cualidades prácticas de un Líder - Subordinados

Conoce perfectamente su

trabajo y tiene completo dominio

de todos los que supervisa

¿Qué conoce usted de cada

subordinado?

Usa con preferencia su habilidad

para dirigir y no su autoridad para

mandar. Explica no solamente

como deben ser hechas las cosas,

sino también el para qué cuando

las circunstancias lo aconsejen

Nombre completo – apodo (por el

que cariñosamente se le trata, si

lo tiene) – edad – lugar de

nacimiento – Estado civil –

Número de hijos y datos sobre

ellos – Tiempo de servicio –

Aficiones e intereses

Da órdenes e instrucciones

claras y se cerciora de que éstas

han sido bien comprendidas

Conozca a sus subordinadosCualidades de un Líder


Cualidades de un Líder Conozca a sus Subordinados

No repite sus órdenes por

sistema, por revelar flaqueza y falta

de seguridad

Diga entre sus subordinados

quién es :

No grita. Las voces altas y los

alardes de autoridad indican el

miedo que tiene a ser desobedecido

El más instruido – El más entusiasta

– El más inteligente – El más alegre

– El más querido por los demás – El

de más confianza – El de mayor

edad – El que más coopera – El que

trabaja con más rápidez

Conoce las actividades y el

rendimiento de cada uno de sus

subordinados y lo juzga

honestamente

El que tiene más deseos de

superación – El que tiene más

prestigio – El que tiene mejores

posibilidades para ser

recompensado – El que conoce

mejor las obligaciones y

responsabilidades de su cargo – El

que lleva más tiempo en la empresa



Aprecia y reconoce el esfuerzo y la

superación en el trabajo.

Cuando reprende corrige la falta

respetando a la persona

Demuestra un interés personal por

cada uno, es leal con todos, tanto

con los subordinados como los

superiores. Asume las

responsabilidades

Aprenda :

A conocer el carácter de sus

subordinados. A distinguir entre el

fuerte y el débil. A conocer la

persona que responde: a la razón,

a la fuerza y al afecto

No culpa a otros. Está dispuesto

siempre a acudir a sus superiores

para defender a sus subordinados

cuando fuera necesario



Cumple sus promesas lo antes

posible y no promete lo que no

puede dar.

No tiene prejuicios y está siempre

predispuesto a oír las explicaciones

de otros, procurando comprender

sus puntos de vista.

Al tratar a la gente con estos

conocimientos, se logra la

eficacia y satisfacción de sus

subordinados

TEST

Identificación

de tendencias

hacia un

ROL

PAG. 20-25

TIEMPO:

15 minutos

ROL CARACTERÍSTICA FORTALEZA EN EL DESEMPEÑO DEL ROL

DEBILIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL ROL

Repetidor Prefiere el desarrollo de tareasconvencionales en lugar deaquellas en las que se requiere eluso de la imaginación.

Son muy hábiles con métodosestandarizados excelentes paradesarrollar instruccionesprecisas.

Se resisten al cambio por lo que tienden a manejar métodos convencionales para tareas nuevas.

Modificador Comúnmente se enrola en unatarea predeterminada, pero leagrega algo más.

Logra pequeñas mejorasconstantes, toma riesgosmoderados, vuelve a losmétodos predeterminados.

Difícilmente aportará lasolución total al problema,además de carecer de firmeconvicción en sus puntos devista.

Retador Dispuesto a asumir riesgos, a criticar ideas de otros.

Rompe paradigmas muyestablecidos, tiene altainiciativa y automotivación.

Se orienta más hacia lacrítica que hacia lapropuesta.

Práctico Lleva a cabo las ideas delplaneador, ya que existe unaelevada disposición a asumirriesgos.

Orientado a la acción, acepta elcambio, tiene confianza hacialos logros a corto plazo.

Tiene dificultades con loslogros a largo plazo,obstaculizar las ideascreativas.

La asignación de roles y normas.

33

ROL CARACTERÍSTICA FORTALEZA EN EL DESEMPEÑO DEL ROL

DEBILIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL ROL

Innovador Es extremadamente creativo ytiene muy alta disposición aasumir riesgos.

Los proyectos más exitosos hansido resultado de innovadores,no hay temor al riesgo y vencenel tabú del ridículo.

Se siente tan fuerte respecto a soluciones potenciales, que no analiza los problemas de su aplicación.

Sintetizador Es altamente creativo, peromoderado en la toma deriesgos, está muy orientado a lageneración de ideas ysoluciones de problemas.

Pone en primer lugar elbienestar de la organización,aún antes de cualquier idea, esexcelente mediador entrepuntos de vista radicalmenteopuestos.

Prácticamente su debilidadradica en la falta de asunciónde riesgo.

Planeador Está orientado a los cómos, másque a los logros, excelenteelemento para el desarrollo deplaneación de soluciones.

Habilidad para desarrollardistintos cursos alternativosante un problema, para eldesarrollo de diagramas deflujo, programas de acción,procedimientos, etc.

Su principal debilidad es lafalta de ejecución, evitatomar riesgos aún y cuandotenga garantías deresultados positivos.

Soñador Extremadamente creativo, nadaarriesgado, alejado de procesosde toma de decisiones ydispuesto a generar ideascreativas.

Cuenta con uno de los recursosmás valiosos en la actualidad:alta generación de ideas.

El soñador carece de nivel delogro, es altamente idealista.

La asignación de roles y normas.

33

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN

Dirigir Instruir

Delegar Apoyar

ESTILOS

Definición : Proceso para direccionar

el desarrollo de los empleados,

cuando no se cumplen los

objetivos planeados.

Rol del Líder : Identificar no-

conformidades resultantes de la

previa asignación de

responsabilidades, determinando el

plan de acción para dictaminar y en

su caso, redireccionar actividades

y/o comportamientos.

Dirigir = Supervisión

Instrucción

Definición : Proceso por el cual la gente

recibe asistencia para hacer su trabajo

de la mejor manera.

Rol del Líder : Ayudar a su gente a

enriquecerse en habilidades y

conocimientos que se requieren para

incrementar y mejorar el potencial del

personal a su cargo.

Apoyar - Asesoramiento

Definición : Proceso que permite que el

personal logre incentivarse en el

desarrollo de cada una de las fases

que debe dominar para el manejo de sus

funciones, de acuerdo al comportamiento

y aptitudes designadas para el puesto.

Rol del Líder : Mostrar objetivamente a

sus empleados, como la función del

trabajo en equipo impacta en el

desempeño de sus funciones.

Delegar - Colaboración

Definición : Permite que el personal se

desarrolle proactivamente, preparándolo

para crecer en retos y responsabilidades.

Rol del Líder : Hacer ver a sus empleados

que existe una situación o problema que

está impactando negativamente la

operación/proyecto, desarrollando un plan de

acción para mejorar el desempeño.

Estilos de Liderazgo .vs. Puestos

El desarrollo del Personal se identifica por el grado de Conocimiento y

Resultados que cada empleado posee, esto permite ubicar el desarrollo del

personal en 4 categorías :

Categoría 1

Son los empleados nuevos en su trabajo, tienen poco de los conocimientos

del puesto y producen pocos resultados, requieren de dirección,

entrenamiento y soporte bajo el perfil de Supervisión.

Categoría 2

Son empleados que están en mejoría del proceso de aprendizaje y sus

conocimientos y habilidades y disciplina están en proceso de mejora

constante, requiriendo apoyo directivo bajo el perfil de Instrucción.40

¿Qué estilo de Liderazgo deberá utilizar un Coach?

Categoría 3

Son empleados que generalmente cumplen disciplinada y satisfactoriamente

con todas sus responsabilidades, poseen los conocimientos y habilidades

requeridos para cumplir adecuadamente su función, promoviéndoseles

ciertos cambios pueden llegar a más altos niveles. Empleados en éste nivel

trabajan afanosamente para posicionarse en el lugar en que se encuentran y

deben ser reconocidos por sus contribuciones, requiriendo apoyo directivo bajo

el nivel de Asesoramiento.

Categoría 4

Los superestrellas son los que se posicionan en estos altos niveles, se puede

practicamente asegurar que pueden contar con más conocimientos que los que

posea su jefe. En éste nivel, se requiere incluirlo entre el personal que aporta

las mayores contribuciones a la organización, enriquecer disciplinadamente

su trabajo es una acción mandatoria, así como elaborar un plan de carrera con

un alto potencial de crecimiento, el nivel de apoyo directivo bajo el nivel de

Colaboración/Trabajo en Equipo.41

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN

TEST

PAG. 31-33

TIEMPO:

8 minutos

CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS

SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LÍDER

UNA ORDEN NO TIENE VALOR SI NO SE VIGILA

DISCIPLINADAMENTE SU CUMPLIMIENTO

SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL

INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE

SERÁ MAL INTERPRETADA

43

¿Instrucciones

Precisas?

GRACIAS☺

tÉcnicas de supervisiÓn efectiva

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