técnicas de negociación...formació sindical de la ugt de catalunya técnicas de negociación | 1...

Técnicas de negociación

Formació Sindical Unió General de Treballadors de Catalunya

Formació Sindicalde la Unió General de Treballadors de Catalunya Via Laietana 18, planta 8 o 08003 Barcelona Tel. 93 268 7836 o Fax 93 310 0571 web: www.ugt.cat -> Apartat de Formació a/e: [email protected]


Edita: Formació Sindical de la UGT de Catalunya

Elaboració:Coordinador del llibre: José Manuel Arcos

Maquetació: Gabinet de Comunicació de la UGT de CatalunyaImatge de la portada: Carl Dwyer, www.sxc.hu

Actualitzat: septiembre de 2008

Formació Sindical de la UGT de Catalunya

Técnicas de negociación | 1

Company/a, En primer lloc, volem agrair-te la teva confiança i el teu compromís envers aquest projecte col·lectiu i progressista, al servei dels treballadors i dels seus drets, que representa ser delegat/da de la UGT de Catalunya. La formació sindical constitueix una eina molt valuosa per al perfeccionament de la tasca sindical diària dels delegats i delegades així com dels equips del nostre sindicat. També esdevé un mitjà d'adaptació i resposta permanent de qualitat davant els canvis econòmics, així com de modernització de les nostres estructures i de les persones que les conformen. Cursos com el que avui inicies pretenen ser un instrument més, al teu abast, per facilitar-te l'exercici de les funcions com a representant dels treballadors del teu sector o empresa. Hem concebut una activitat formativa basada en la participació i amb una metodologia activa, tot defugint les classes teòriques i magistrals. Els nostres cursos volen tenir una connotació de tallers orientats, d'intercanvi d'experiències, on es requereix la col·laboració de tots i totes per implicar-s'hi activament. Tots podem aprendre de tots: t’ encoratgem a fer-ho. Disposem d'un equip propi de formadors amb una experiència docent i formació sindical contrastada, així com d'uns programes i materials didàctics posats al dia i actualitzats permanentment, que lliurem sense excepció a tots els nostres alumnes. Esperem que siguin de la teva plena satisfacció. En tot cas, restem a la teva disposició i oberts als teus suggeriments per a la millora permanent del nostre pla de formació sindical. És per això que en finalitzar el curs et demanarem que omplis un full d'avaluació on podrem mesurar el teu grau de satisfacció i rebre les teves opinions que sempre seran tingudes en compte, no en dubtis. Per a qualsevol consulta o opinió, pots dirigir-te a: Formació Sindical Av. Laietana, 18, 8è 08003 de Barcelona o bé al: Tel. 93 268 7836 Fax 93 310 0571 o a: a/e: [email protected]



Índice Presentación .......................................................................................................................... 5 1. La negociación. Conceptos y características generales............................................... 7 1.1. La negociación para la UGT..........................................................................................9 1.2. Conceptos y características generales en las negociaciones................................. 14 2. Habilidades sociales en la negociación. Comunicación y asertividad ......................29 2.1. ¿Qué son las habilidades sociales?.......................................................................... 31 2.2. El proceso de comunicación...................................................................................... 31 2.3. La motivación en las negociaciones ......................................................................... 42 2.4. La asertividad............................................................................................................. 43 3. Fases de la negociación. Estrategias y tácticas..........................................................55 3.1. Fases de la negociación ............................................................................................ 57 3.2. Estrategias y tácticas de negociación....................................................................... 66 Glosario.................................................................................................................................76 Bibliografía...........................................................................................................................77



Presentación Tras la palabra negociación se esconde un fenómeno cotidiano que no es una ciencia exacta, sino un medio de resolver los problemas que surgen entre diferentes partes que defienden actitudes, experiencias y propósitos que no coinciden. Para la UGT la negociación es una tarea fundamental de los representantes de los trabajadores y es el principal instrumento de la acción sindical ya que permite, a través de su desarrollo, que se regulen por un tiempo las relaciones laborales entre trabajado-res y empresarios. La negociación no consiste sólo en conseguir acuerdos sobre materias específicas o rei-vindicaciones de los trabajadores, en los que el interlocutor es el empresario. También implica desarrollar habilidades personales que son muy importantes para manejar diver-sas situaciones conflictivas, ante cualquier interlocutor. Conscientes de que son muchos los compañeros que inician su labor negociadora como Representantes de los trabajadores, consideramos conveniente incluir este curso básico de «Técnicas de negociación». Su propósito es mejorar las habilidades de nego-ciación necesarias para hacer frente a las situaciones conflictivas en cualquiera de los niveles en los que se desarrollan, de manera que cada vez realicéis más eficazmente vuestra actuación. Por ello este curso de «Técnicas de negociación» no presenta contenidos de carácter le-gal, sino que desarrolla nociones básicas sobre lo que es el proceso de la negociación colectiva para la UGT, analiza las habilidades más importantes, y describe los recursos y estrategias más importantes en las distintas etapas de la negociación.




La negociación. Conceptos y caracte-

rísticas generales

Habilidades sociales en la negociación.

Comunicación y asertividad

Fases de la negocia-ción. Estrategias y

tácticas

La negociación para la UGT

El proceso de comu-nicación

Fases de la negocia-ción

Conceptos y caracte-rísticas generales en

las negociaciones

La motivación en las negociaciones

Estrategias y tácticas

La asertividad



1. La negociación. Conceptos y caracte-rísticas generales Objetivos En esta unidad didáctica los contenidos incluidos os van a servir para: 1. Tener una visión general de la negociación desde la posición de UGT. 2. Conocer las características generales que ocurren en los procesos de negociación. También incluimos algunas cuestiones generales, como el poder de las partes, las carac-terísticas personales de los negociadores o los estilos más comunes que se utilizan a la hora de negociar. Contenidos 1.1. La negociación para la UGT .......................................................................................... 9 1.2. Conceptos y características generales en la negociaciones ..................................14 1.2.1. Principios fundamentales y aspectos comunes en las negociaciones............... 14 1.2.2. Valoración del poder de negociación .................................................................... 15 1.2.3. El conflicto ............................................................................................................... 16 1.2.4. Características personales de los negociadores.................................................. 19 1.2.5. Estilos de negociación............................................................................................ 22



La negociación.Conceptos y características generales

La negociación para la UGT

Conceptos y características gene-rales en las negociaciones.

Principios fundamentales y comunes en las negociaciones.

Valoración del poder en la negociación.

El conflicto.

Características personales de los negociadores.

Estilos de negociación.



1.1. La negociación para la UGT La Unió General de Treballadors de Catalunya (UGT), considera que paraim-pulsar y consolidar la Negociación Colectiva es necesario enriquecer sus con-tenidos, incrementar su cobertura y realizar un control que permita garantizar su correcta y efectiva aplicación. En los diferentes congresos, de la UGT de Catalunya, se pone de manifiesto

que la Negociación Colectiva para la UGT de Catalunya es uno de los principales instru-mentos de participación sindical, y tiene que servir como herramienta de implicación del conjunto de los trabajadores en los procesos de elaboración de las plataformas de negociación de los Convenios Colectivos. De esta manera transformar esta negociación en un motor principal y dinamizador de nuestra acción sindical.

Uno de los objetivos generales de la UGT de Catalunya es hacer más saluda-ble el trabajo y la empresa requiere hacer su entorno menos agresivo desde una visión amplia de las previsiones del Convenio, en cuanto a seguridad y sostenibilidad. Por lo que más allá de las diferencias derivadas de la propia evolución históri-

ca de la Negociación Colectiva y de los inminentes y rápidos cambios que se producen en ella, UGT de Catalunya considera que éste es el mejor instrumento sindical para la intervención eficaz y permanente. La Negociación Colectiva no acaba en la firma del convenio, sino que requiere que sea-mos capaces de actuar en todos los ámbitos a los que afecta, convirtiendo ésta en el ini-cio, más que en el final, del proceso de desarrollo de la acción sindical, desde los ámbi-tos superiores a la empresa. Es también el centro de la acción sindical, que permite: — Poner en práctica los planteamientos y reivindicaciones como sindicato. — Defender eficazmente los intereses de los trabajadores y regular sus condiciones de

trabajo, es decir, la defensa colectiva de los derechos de los trabajadores. — Mejorar y ampliar los derechos reconocidos en las leyes laborales equilibrando los

efectos de la desregulación laboral. — Incrementar la participación de los trabajadores en su empresa a través del sindicato,

y potenciar la democracia en el seno de la empresas. — Incentivar las relaciones laborales y potenciar la solidaridad, evitando la individualiza-

ción de las relaciones laborales. — Contrarrestar el poder organizativo del empresario, intentando equilibrar la posición

de los trabajadores en las relaciones laborales. — Fortalecer el diálogo y debilitar la imposición.



— Demostrar la fuerza que tienen los trabajadores si actúan de forma con junta y solida-ria.

«El proceso de negociación debe ser participativo, desde la elaboración de las platafor-mas hasta la garantía diaria de que los derechos de los trabajadores y las mejoras nego-ciadas en convenio constituyen una realidad en nuestras relaciones laborales.» «Para ello es preciso dotarnos de una negociación vertebrada y articulada y ser capaces de hacer funcionar correctamente a las comisiones paritarias, que deben añadir a su componente tradicional de interpretación del propio convenio, el de constituirse en ga-rantes del cumplimiento de las condiciones fijadas por aquél, implicando a todos los tra-bajadores en la responsabilidad de la negociación del convenio y de su posterior cum-plimiento.» Para la UGT, fortalecer la negociación colectiva pasa por enriquecer sus contenidos, au-mentar su cobertura y hacer un seguimiento que garantice su efectiva aplicación. La negociación colectiva se desarrolla fundamentalmente en tres nive-les: — Global, o Confederal: abarca todos los sectores y subsectores de

una determinada actividad en el ámbito nacional. Por ejemplo, el Acuerdo sobre el Sistema de Pensiones.

— Intermedio o sectorial y provincial: afecta a la negociación de con-

venios estatales a sobre un sector determinado. Por ejemplo, de la Federación de químicas, transporte, etc. convenios provinciales como el del metal.

— De empresa: es el principal ámbito de actuación, del miembro del

comité o sección sindical, en el que desarrolla una labor diaria de acción sindical para delegado intentar dar solución a los problemas y reivindicaciones de los trabajadores. Por ejemplo, los convenios co-lectivos o acuerdos de Repsol, Iberdrola, etc.

En este último nivel de actuación es donde se sitúa tu tarea como delegado. Para mejorar la acción sindical es importante tener conciencia de lo necesario que es prepararse bien, de manera que podamos salir con éxito en el mayor número posible de ocasiones. La negociación colectiva para UGT es un proceso continuo que ac-túa como motor de la acción sindical. Los contenidos que aparecen en este manual no se van a centrar en la negociación co-lectiva, puesto que ya existen otros cursos que tratan este tipo de negociación.



En este curso analizamos los recursos, procedimientos y habilidades necesarias para realizar una buena negociación. Nos limitamos a presentar técnicas que mejoren vuestra preparación en estos procesos negociadores y que os permitan desempeñar una mejor tarea sindical.



Actividades ¿Soy un buen negociad@r?

¿Soy un buen negociad@r? Nunca A veces Siempre

1 Cuando tiene oportunidad de negociar, disfruta con ello. � � �

2 Antes de ir a negociar, reflexiona lo que quiere y se prepara con tiempo. � � �

3 Cuando negocia, suele emplear frases como (no cedo), (lo toma o lo deja). � � �

4 Tiene poco aliciente para usted el comprar o vender productos. � � �

5 Tiene la precaución de buscar el lugar y momento � � �

6 A la hora de negociar piensa que puede fracasar. � � �

7 Siente preocupación por si puede hacer algo mal durante la negociación. � � �

8 Cuando tiene que negociar aspectos de su trabajo, piensa que pone en juego su prestigio profesional � � �

9 Estaría dispuesto a variar de alguna forma sus valo-res, si durante la negociación fuera preciso. � � �

10 Intenta hacer todo lo posible para cumplir todos sus objetivos durante la negociación. � � �

11 Nada más empezar la negociación ya tiene una opinión sobre el interlocutor. � � �

12 Evalúa posteriormente lo que ha ocurrido en el pro-ceso de negociación. � � �

13 Cuando está en una posición ventajosa, tiene ten-dencia a aprovecharse al máximo de la situación. � � �



Actividades 14 La justificación de la negociación es siempre con-

seguir más dinero. � � �

15 Si la negociación se dilata más tiempo de lo previs-to, se cansa o se inquieta. � � �

16 Cree que es bueno formarse para mejorar sus habi-lidades de negociador. � � �

17 Después de alguna negociación, cree que ha cose-chado enemigos. � � �

18 Durante la negociación, si observa que no se cum-plen sus objetivos, se suele enfadar. � � �

19 Cede alguna vez más de la cuenta en las negocia-ciones. � � �

20 Una vez fijados los objetivos en la negociación, tra-ta por todos los medios de no cambiarlos. � � �

21 Durante la negociación, todos sus argumentos los puede justificar. � � �

22 Cuando finaliza una negociación positiva, suele realizar un resumen escrito de lo pactado. � � �

23 Suele enorgullecerse de las negociaciones que le son favorables. � � �

24 Cuando va a negociar, trata de averiguar con ante-lación quienes son sus oponentes y qué es lo que esperan.

� � �

25 Siente temor por los imprevistos que puedan surgir durante la negociación. � � �

26 Suele ser capaz de decir (no) y mantenerlo. � � � 27 Si cuando negocia observa que la parte oponente

intente actuar de mala fe, suele hacérselo notar. � � �

28 Cuando negocia emplea la escucha activa con el interlocutor. � � �

29 Desde su opinión de jefe, cree que es mejor orde-nar las cosas que intentar negociar con sus colabo-radores.

� � �

30 Si le responsabilizan de una negociación importan-te y fracasa, teme por su prestigio. � � �



1.2. Conceptos y características generales en las negociaciones 1.2.1. Principios fundamentales y aspectos comunes en las negocia-ciones La negociación debe entenderse como un proceso de interacción comuni-cativa, en el que dos o más partes intentan resolver conflictos de intereses por medio del dialogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual, mediante conce-siones mutuas». La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando éstos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requie-ren una relación con otras personas. La negociación, por tanto, no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento para conseguir unos objetivos y satisfa-cer unos intereses. En todas las negociaciones existen factores de origen personal, del papel que desempeñan los negociadores, de su situación y de las relaciones que se establecen entre ellos que influyen sobre el desa-rrollo y los resultados de la negociación. A continuación menciona-mos los principales aspectos comunes a los procesos negociadores: 1.2.1.1. Factores personales Son las características individuales de los negociadores; presentan una relativa estabilidad e influyen sobre sus conductas en el desarrollo del conflicto y de la negociación. Incluyen características individuales, co-mo la edad, el sexo o la inteligencia, los motivos y actitudes individua-les, la personalidad de los negociadores, etc. 1.2.1.2. Factores de rol (o de función) Son el conjunto de influencias y presiones que recibe el negociador en tanto que está ejerciendo ese papel. Pueden venir de las expectativas que sus interlocutores o representados tengan acerca de su acción y de los resultados que tiene que conseguir. 1.2.1.3. Factores situacionales Se refieren a las condiciones físicas y sociales en que transcurre el proceso. Serian los datos más visibles y circunstanciales de la situación: lugar de la reunión, número de partes que van a inter-venir, la agenda de los temas a tratar, la presencia o no de terce-ros, el momento en el que se va a desarrollar la negociación, etc.



1.2.1.4. Factores interactivos Son elementos claves que definen las situaciones de negocia-ción. La mayor parte de las decisiones que debemos tomar para satisfacer los objetivos que perseguimos son decisiones que no dependen exclusivamente de nosotros, sino que se ven influen-ciadas e influyen a su vez en las decisiones que toman otras personas. Para conseguir nuestros objetivos como negociadores, debemos tener presente que nos vamos a relacionar con un conjunto de per-sonas, cuyas decisiones tienen mucho que ver con las nuestras. 1.2.2. Valoración del poder en la negociación El poder es la capacidad para influir en los demás. Cuando se analiza o se prepara una negociación, la cuestión del poder está en la mente de todos: quien tenga más poder estará mejor si-tuado para hacer valer sus propuestas, ya que puede imponer castigos, recompensar al otro o aguantar mejor el coste del conflicto. Pero no hay que olvidar que este poder se percibe e interpreta por los negociadores, con lo cual se pone en juego también cuestiones que dependen de variables de personali-dad, estados de ánimo, etc. Las principales fuentes de poder que pueden aparecer en el transcurso de una negocia-ción son las siguientes: 1.2.2.1. La coerción*1: Tanto la coerción como la fuerza o la presión dan poder. Aunque estos factores son los primeros a los que se recu-rre cuando existe alguna dificultad, hay que tener cuidado con ellos y saber administrarlos. Los procesos de coerción y presión pretenden reequilibrar el poder, ya que en muy pocas ocasiones es igual entre ambas partes. Dentro de una negociación, el proceso de coerción puede adoptar for-mas diferentes: — La amenaza: Pretende y tiene como objetivo que el otro interlocutor

cambie su comportamiento y se adecue a las exigencias planteadas ante el anuncio de que, si no lo hace, se pueden producir sanciones, daños o pérdidas.

1 Todas las palabras señaladas con asterisco, están incluidas en el apartado Glosario de este manual con una breve explicación de las mismas.



— El bluff: Es un término empleado para los casos en los que la amenaza no se cumple. Los inconvenientes del bluff son que minan la reputación de firmeza y determinación de la parte que la ha propuesto.

— La sobrepuja: Se realiza cuando, ante la intransigencia de la otra parte, se pide más

todavía. — Los comportamientos agresivos: Esta conducta supone atacar a

los adversarios y, en ocasiones, demostrar hostilidad verbal ante la otra parte.

— La ruptura: Existen diversos grados en la ruptura, desde la manifes-

tación de un desacuerdo fundamental hasta la imposibilidad de proseguir.

1.2.2.2. La persuasión: Cuando se desarrolla este tipo de poder lo que se pretende es mostrar detenidamente las razones por las cuales pedimos determinadas cosas, ade-más de intentar convencer de lo beneficioso que es ceder a ellas. 1.2.2.3. La acomodación: Esta estrategia suelen llevar al acuerdo y se plantea normalmente en las últimas fases de la negociación. Para lle-varla a cabo es conveniente, por un lado, ir aplazando las cuestiones más duras de negociar y por otro, ir modificando la propuesta inicial a través de la discusión. 1.2.2.4. El disimulo: En el proceso negociador, aquel que posea más infor-mación tendrá mayores posibilidades de dominar la situación. 1.2.2.5. La autoridad: Una persona que tiene autoridad puede imponer, pe-ro si esto sucede en el contexto de la negociación, es porque el grupo que lo ha elegido acepta esta autoridad. Cuanto más autoridad tiene una persona, menos necesidad tiene de utilizar la presión para que le atiendan. 1.2.2.6. La competencia: Para ser lo más competentes posibles en la ne-gociación no debemos descuidar la preparación de la misma. Es durante esta fase cuando se adquiere la información y el saber sin los cuales lue-go la negociación puede resultar muy difícil. 1.2.3. El conflicto Ya hemos mencionado que la negociación es un proceso que se utiliza para la resolución de un conflicto planteado entre dos o más partes. Este conflicto puede enfrentar a individuos, grupos u organizaciones sociales.



El poder es un factor muy importante en las negociaciones, ya que es la habilidad que permite influir en los demás. La única circunstancia por la que un conflicto no se puede negociar es cuando una de las partes no desea hacerlo, ya sea porque ostenta un poder absoluto o porque no desea hacerlo porque la historia de las relaciones entre las partes es mala. En el contexto de la negociación, los conflictos que se originan puede ser de dos tipos fundamentalmente: — Conflicto de intereses: Ocurre cuando no se han acordado las con-

diciones de una operación o cuando, habiéndose acordado éstas con anterioridad, hay que volver a negociarías. Las negociaciones de salarios, plantillas, condiciones de trabajo, etc. son ejemplos de este tipo de conflictos.

— Conflicto de derechos: Aparece cuando, aun existiendo un acuerdo

entre las partes, surge una diferencia de interpretación. En las ne-gociaciones laborales puede surgir un conflicto en torno a la aplica-ción del convenio vigente, por ejemplo.

Puesto que el conflicto forma parte del proceso social, conviene anali-zar si sus funciones son negativas o positivas. En principio, el conflicto permite reforzar la identidad de los grupos enfrentados y su cohesión interna. Además propicia que las partes se aproximen. Como hemos comentado antes, no todos los conflictos se pueden ne-gociar, pero si se negocia, la información que hemos recogido con an-terioridad sobre él nos debe servir para elaborar un Plan de negocia-ción, que debe contener como mínimo: 1.2.3.1. Información precisa de las reivindicaciones planteadas por los trabajadores (en las asambleas, en el borrador previo del convenio, etc.). 1.2.3.2. Repercusiones presentes y futuras de las soluciones que se discuten. 1.2.3.3. Grado de poder de los interlocutores. 1.2.3.4. Coste del acuerdo y del desacuerdo, sus límites máximos y mínimos. 1.2.3.5. Objetivos finales, traducidos en compromisos a alcanzar.



Puntuación actividad soy un buen negociad@r ? Valor en puntos: Preguntas nº Nunca A veces Siempre 3- 4- 6- 14- 15- 18- 20- 25- 29 2 puntos. 1 punto. 0 puntos. Preguntas nº 1- 2- 5- 7- 10- 12- 16- 21- 22- 24- 26- 27- 28 0 puntos 1 punto 2 puntos Preguntas nº 8- 9- 11- 13- 17- 19- 23- 30 1 punto 2 puntos 0 puntos Valoración del cuestionario: Entre 0 y 25 puntos: si su valoración se encuentra dentro de este tramo, no debe pre-ocuparle, siempre y cuando no necesite negociar en su ambiente laboral o familiar. Pero como cada vez eso es más improbable, le recomendamos que intente prepararse y prac-ticar con gente de confianza, hasta que adquiera seguridad y disfrute con las negociacio-nes. Entre 26 a 50 puntos: las personas que se encuentran en este tramo tienen un grado aceptable de confianza y habilidad para negociar. Es conveniente reflexionar sobre las preguntas en que usted esté más distante de la valoración correcta, con el fin de conse-guir un nivel más alto de habilidad negociadora. Entre 51 a 60 puntos: si se encuentran en este tramo, le felicitamos, ya que para usted negociar representa un placer más que un trabajo. Es conveniente que refuerces aque-llas respuestas que difieren de la contestación correcta, para conseguir la excelencia en los procesos de negociación. Conclusión: no se preocupe por la valoración que haya sacado, piense que nunca hay respuestas correctas o incorrectas. Lo que sí que hay es una mayor o menor inclinación personal para negociar. De todas formas, piense que nadie nace sabiendo, pero que to-do el que quiera, con esfuerzo y un poco de práctica, puede adquirir las habilidades ne-cesarias para ser un excelente negociad@r y comunicador/a.



1.2.4. Características personales de los negociadores Existen algunos elementos en la psicología de las personas que influyen en la negociación y en las diferentes fases en qué esta se desarrolla. Conocernos a nosotros mismos es importante, pa-ra saber así medir nuestras reacciones y poder estar en condi-ciones de colocarnos bien en la negociación y dominar las situa-ciones que se dan en ella. A continuación incluimos algunas variables que tienen efecto significativo sobre la con-ducta negociadora: el procesamiento de información y los motivos. El procesamiento de información El negociador es alguien que debe tomar constantemente decisiones, para lo cual tiene que manejar informaciones procedentes de diversas fuentes. En esa actividad llamada procesamiento de información surgen pérdidas, ya que la atención es limitada, igual que la capacidad para almacenar, recuperar y elaborar la información. Existen características personales de los negociadores, como los motivos, las actitudes y el procesamiento de la información, que van a influir en la negociación. El resultado de estas carencias es que los negociadores, de forma consciente o incons-ciente, utilizan atajos mentales, estrategias y esquemas para ayudarse a manejar la in-formación; estos elementos dirigen la atención y la memoria y hacen que algunos suce-sos sean atendidos y otros ignorados. Como recurso para superar esta dificultad, es conveniente maximizar la escucha, haciéndolo de una forma activa y no pasiva. Esto implica en-tender los motivos y razones, prestar atención a lo que nos dicen, repetir-lo para así confirmar que hemos entendido y, por último, exponer nuestra posición. Los motivos: Se han encontrado tres motivos sociales básicos que impulsan a las personas a moverse en función de sus necesidades individuales: — La necesidad de logro: Las personas que tienen una alta necesidad de

logro se caracterizan por estar muy motivados para tener éxito en cual-quier tarea que comiencen, presentan un alto nivel de aspiraciones y se esfuerzan por alcanzar las metas que se proponen.

— La necesidad de afiliación: Se entiende por tal la necesidad que impulsa

a agruparnos con otras personas y a mantener una presencia dentro de esos grupos.



— La necesidad de poder: Puesto que muchas de las metas a las que aspiramos guardan relación con los demás, existe en todos nosotros una tendencia a controlar a esas personas, sobre las que queremos ejercer algún poder.

Debemos tener claro que la negociación no va a ser un «camino de ro-sas», ya que dentro del conflicto la parte contraria intentará tomar ventaja aprovechando nuestros puntos débiles, despistes e incluso nuestra falta de preparación. Las trampas: Por ello, debemos estar atentos a algunas de las pequeñas «trampas» que pudieran ten-dernos. En principio, podríamos decir que existen dos tipos de trampas: — Las trampas que nos tienden los demás (y lo sabemos). — Las trampas que inconscientemente nos preparamos nosotros

mismos. Estas son las más peligrosas, ya que solemos darnos cuenta de ellas en un momento crucial.

Las trampas suelen obedecer a una misma idea: intentar tomarnos la delantera, aunque se presenten con diferentes tácticas. Por ello es posible que: — Intenten culparnos. — Intenten sacarnos de «nuestras casillas». — Nos inciten a que digamos más de lo que deseamos — Pretendan «cerrarnos el pico». Pero existen algunos medios con los que podemos intentar evitar las trampas. Son los que a continuación aparecen: Cuando intenten culparnos: — No debemos dar demasiada importancia a las acusacio-

nes. — Hemos de procurar no contraatacar rápidamente con un

juicio de intenciones, al menos equivalente. — No conviene mostrar nuestros sentimientos (seria una invitación a continuar la dispu-

ta). — Demostraremos que esos ataques no han hecho mella en nuestra capacidad de lucha

y nuestra determinación.



Cuando intenten sacarnos de «nuestras casillas»: — Tenemos que estar decididos a no dejar que nos pongan nerviosos. — Hemos de relajarnos, calmarnos, respirar hondamente. — Debemos tener sangre fría, mantener la calma y mostrarnos resueltos. Las trampas nos las pueden poner los demás o incluso nosotros mismos. Para evitarlas debemos estar atentos a algunas, y evitar así que nos tomen la delantera como pretenden. Cuando nos inciten a que digamos más de lo que deseamos: — Rápidamente deberemos establecer mecanismos de control sobre nosotros mismos. — No diremos más que lo estrictamente necesario (aquello que se afirma simplemente,

se contesta más difícilmente). La simplicidad da a la afirmación toda la fuerza necesa-ria.

Cuando pretendan «cerrarnos el pico»: — Debemos hacerle ver que no estamos dispuestos a dejarnos impresio-

nar. — Reformularemos nuestra afirmación y pediremos que se pruebe lo ex-

puesto. Por último, y para terminar, queremos incluir las cualidades principales que debe tener un buen negociador: Tiene que ser realista. Este realismo implica que debe conocer el límite hasta el cuál puede llevar a la otra parte. Debe ser flexible. Ello no implica que se deba abandonar una posición firme, sino que hay que saber combinar firmeza y flexibilidad. Debe tener una mezcla de maleabilidad y gran determinación (esto es lo que define la astucia). También es necesario tener seguridad en sí mismo y sangre fría, que ayudarán a so-portar sin daño la agresividad y hostilidad de la otra parte en los momentos difíciles de las negociaciones. Debe ser un buen observador de la situación, ya que a través de esto podemos obtener mucha información. Sobre todo es importante observar la comunicación no verbal, pues-to que transmite un porcentaje de la comunicación total. Por último, el negociador debe ser paciente, para poder soportar durante largos perío-dos de tiempo los mismos argumentos y discusiones repetidos una y otra vez.



1.2.5. Estilos de negociación Entre los muchos estilos de negociación que existen, vamos a describir y a centrarnos únicamente en aquellos que son más conocidos y frecuentes en las negociaciones. Con respecto a cuál de todos ellos es el mejor, debemos tener presente que ninguno de ellos es superior al otro y que cada uno es ideal en función del momento. No obstante, es importante identificar cuál es nuestro estilo en las negociaciones y acep-tarlo. Además sería bueno pedir a los demás información sobre cómo nos comportamos en ellas, ya que ello nos ayudará a conocernos más y a mejorar nuestra forma de nego-ciar. Se pueden clasificar como «Estilos Eficaces» los que se presentan a continuación.

El estilo a través de los procedimientos (Lápiz) Los negociadores que utilizan este estilo dirigen su energía a convencer a la otra parte, trazando los límites de cada propuesta. Son realistas, buenos comunicadores y explican sus ideas de forma diplomática. Hacen todo cuanto está en su mano por poner en práctica los procedimientos necesa-rios, los conocen bien. Son controlados, tranquilos, precisos, pacientes aunque un poco desconfiados. En cual-quier caso, siempre están en guardia, aunque sin nerviosismo ni agresividad (pueden serlentos). Su voz es un poco monótona, escriben con más facilidad que hablan y toman buena no-ta, no sólo de lo que allí se dice, sino también de las reacciones de la otra parte ante de-terminadas intervenciones de su equipo.

El estilo persuasivo (Piedra) Quienes lo utilizan dirigen la energía a mantenerse en su propuesta y suelen ser inflexi-bles en su posición. Son duros, batalladores y les gusta resistir la presión. No dialogan fácilmente porque defiende su punto de vista con fuerza. Están muy seguros de los objetivos que deben alcanzar. Son claros y precisos, seguros de su derecho y no se paran en consideraciones demasiado sutiles. Son personas de acción, que saben que para vencer no hay que dudar y que los comba-tes no se ganan con vaguedades. Saben manifestar bien indignación o cólera cuando ello es necesario, miran de frente a su interlocutor y son directos y francos. En caso de que nuestro opositor se muestre como corresponde a este estilo, rudo, in-flexible, etc. lo mejor es comportarse con el estilo a través del estilo cooperador (papel); es decir, aportar alternativas, dar la vuelta a las cosas, etc.



Si nuestro interlocutor se sitúa en este estilo, lo mejor será que nosotros adoptemosun estilo por medio de la conciliación (tijeras), delimitemos lo que nos están diciendo ybusquemos la concreción. El estilo cooperador (Papel) Este tipo de negociadores se dirigen a envolver al otro en un objetivo común, hacen pro-puestas y se muestran flexibles Se interesan sobre todo en el objetivo de la otra parte,para encontrar uno común y construir juntos una solución nueva. Se suelen mostrar flexibles y acuden bien documentados a las negociaciones, lo que fa-vorece que convenzan con argumentos. Miran con atención a su interlocutor (asintiendo de vez en cuando), saben suscitar el diá-logo e, incluso, la confianza. No les gusta la lucha ni el conflicto. Si el negociador que tenemos ante nosotros desempeña este estilo, lo mejor es adoptarun estilo a través de los procedimientos (lápiz), convenciéndole de nuestras propuestase intentando recoger todas las ideas y propuestas que pueda generar, para encontrarposibles puntos de acuerdo. El estilo por medio de la conciliación (Tijeras) Este estilo de negociador llega a arreglos prácticos fundados en la conciliación entre dospuntos de vista diferentes, más que a soluciones perfectas juzgadas imposibles. Sonagudos y hábiles, les gusta la exactitud, la claridad y el orden. Se comunican de formaclara y concreta. Son prudentes e intentan evitar los errores al máximo, por lo que antesde emprender una acción profundizan todo lo que pueden. Hay que desconfiar de su aire de bondad y la falta de altivez. Frecuentemente esconden voluntad de hierro y una tozu-dez a toda prueba. En caso de que el negociador que tenemos delante se comporte según este estilo (conagudeza, cortando todas las posibilidades, etc.), entonces debemos situarnos en el estilo persuasivo (piedra): mantenernos en nuestra propuesta y actitud, de manera que no cor-ten nuestras intervenciones y analicen nuestras ideas demasiado. Del mismo modo que hay estilos eficaces para negociar, también existen estilos inefica-ces (algunos de ellos los mencionamos seguidamente). Son estilos que no conviene des-arrollar en los procesos negociadores. El estilo formalista El ritmo que presentan estos negociadores es lento, no avanzan mucho y realizan mu-chos preparativos. Las interrupciones en las sesiones forman parte de las tácticas y las maniobras que em-plean. Para ello se basan en que las cosas, especialmente las normas y sus interpreta-ciones, no están claras.



El estilo demasiado ingenuo El ambiente es muy simpático durante la negociación, pero esto no conduce a nada, yaque nadie defiende un punto de vista preciso y cada uno quiere ser «amable» con el otro.El problema no se trata como es debido para no molestar al otro y para no suscitar reac-ciones agresivas. El enfoque agresivo Los negociadores agresivos tienen como defecto principal pasar con seguridad de la ne-gociación a la guerra. Quieren ganar a cualquier precio. El diálogo sincero parece imposible y la tensión es extrema; la negociación no se resuel-ve porque ninguno de los dos quiere ceder. Es el callejón sin salida: en general, hay queacudir a un árbitro superior que zanje el debate y decida en lugar de los interesados. Enesta ocasión, el negociador está confundiendo mando y negociación. El estilo del compromiso excesivo Este estilo presenta como peligro fundamental el interés enorme que se tiene por encon-trar un resultado. Los interesados se sienten buenos negociadores y perderían la estima de si mismos si no llegasen a un resultado. Se preocupan únicamente por encontrar un compromiso y un arreglo momentáneo. Eneste tipo de enfoque, la ambigüedad, que permite hacer creer en un resultado, es uno delos peligros más importantes. El estilo idealista, utópico Con seguridad es este tipo de negociadores demasiado buenos para ser verdad. Existeny se han encontrado. En general en el curso de la negociación son numerosos los interlo-cutores que desean un diálogo sincero, comprometido, cooperador y eficaz, y que evitan la agresividad o amabilidad, pero la realidad resulta muy diferente: la situación y las per-sonas no permiten tal negociación y es un error no darse cuenta de ello.



A modo de resumen incluimos la descripción del estilo de negocia-dor que se puede considerar ideal. El estilo considerado ideal Estos negociadores no temen la negociación, saben evitar la agresividad excesiva, los compromisos iluso-rios y la amabilidad inútil. Se sitúan en un plano que les permite evaluar de forma objetiva los hechos. Prefieren resolver el problema más que ganar. Las reservas, las inquietudes y las dudas se examinan por igual y el trabajo de negociación prosigue tras su examen sistemático. Las raras personas que nego-cian así manifiestan una amplitud de visión asombrosa, un gran espíritu de síntesis; son optimistas, confían en sí mismos y conceden a priori su confianza a los que consideran honrados e inteligentes. Manifiestan una gran libertad de espíritu y se muestran poco sensibles a la situaciónsocial de su interlocutor, a su rango, a su nombre, etc. Se sienten bien consigo mismos ycon los demás muestran seguridad. Una voz tranquila, el semblante sosegado y los ges-tos comedidos manifiestan este equilibrio. Tienen la sangre fría necesaria para las largas negociaciones, son difíciles de desgastar,aguantan el golpe y hace falta mucho para enfadarlos. Su motivación esencial es obtener un resultado duradero que facilite salir del desacuerdo que impone la negociación. Estose ve facilitado porque son personas que tienen mucha imaginación, lo que les permiteinventar nuevas problemáticas y nuevas soluciones.



Resumen — La negociación colectiva para UGT es un proceso continuo que actúa como motor de

la acción sindical. — Por negociación se entiende un proceso en el que dos o más partes intentan resolver

sus diferencias sin emplear la violencia y en el que avanzan hacia un acuerdo por me-dio de concesiones mutuas.

— El poder es un factor muy importante en las negociaciones, que permite influir en los

demás. — Existen características personales de los negociadores, como sus motivos y su forma

de ver y valorar las cosas, que van a influir en la negociación. — A lo largo de la negociación pueden tendernos trampas o incluso nos las podemos po-

ner nosotros mismos sin darnos cuenta. Para evitarlas debemos estar atentos a algu-nas, de manera que no nos tomen la delantera como pretenden.

— Existen estilos de negociar que son más eficaces que otros. Cada uno tenemos el

nuestro propio y es conveniente identificarlo, de manera que podamos ser conscien-tes de cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, y así mejorar las intervenciones que tengamos en las negociaciones.



Actividades 1. Indica en qué estás de acuerdo y en qué no lo estas, en relación a lo que se incluye

en el siguiente apartado. Decálogo para negociar con eficacia Sí No 1. Domina la comunicación y las técnicas de escucha.

2. Sé respetuoso con la postura del otro; trata de comprender con objeti-vidad el punto de vista del contrario.

3. Prepara siempre la negociación: debes estar siempre dispuesto a nego-ciar, pero nunca lo debes hacer si no has tenido tiempo suficiente para preparar la estrategia.

4. No subestimes al oponente: cuidado con los expertos negociadores que a veces muestran debilidad, cuando en realidad es una estratagema para que bajemos la guardia.

5. Sorprende con originalidad: hay que preparar las argumentaciones con pruebas y otras demostraciones que sean originales.

6. Respeta las reglas del juego establecido: es esencial que se respeten los acuerdos previamente establecidos. Evita a toda costa el uso de la fuerza y el poder.

7. Ten paciencia y sé perseverante: no muestres cansancio y prepárate para negociaciones largas. Nunca es prudente acelerar el proceso, ya que puede conducir a decisiones no satisfactorias.

8. Sé abierto y flexible: hay que estar dispuesto a aceptar que las solucio-nes con enfoques distintos pueden dar mejores resultados de los pre-vistos al principio.

9. No renuncies a los objetivos mínimos. Es mejor no negociar que nego-ciar debajo del mínimo, te sentirás mal y perderás la consideración pro-fesional del otro.

10.

Concluye siempre las negociaciones pensando que el éxito de la nego-ciación se basa en finalizarla sobre acuerdos positivos que satisfagan las necesidades de ambas partes.



Actividades 2. En pequeños grupos comentar las siguientes preguntas:

De los estilos negociadores que hemos presentado: ¿Con cuál de ellos te identificas más? ¿Qué es lo que más te gusta y lo que menos de ese estilo?

3. A partir de estas reflexiones, preparar en pequeños grupos posibles negociaciones

(traslado de la empresa, recorte salarial, etc.)



2. Habilidades sociales en la negocia-ción. Comunicación, motivación y aserti-vidad Objetivos En esta unidad didáctica pretendemos que los participantes puedan: — Analizar y reflexionar acerca de la importancia que tienen las habilidades sociales en

la negociación. — Conocer algunos elementos importantes en las habilidades, como el proceso de co-

municación (elemento básico de todo suceso interpersonal), la motivación y la aserti-vidad (destreza que favorece y ayuda en la resolución de conflictos).

Contenidos 2.1. ¿Qué son las habilidades sociales? ...........................................................................31 2.2. El proceso de comunicación .......................................................................................31 2.2.1. ¿Qué es la comunicación? ..................................................................................... 31 2.2.2. Principales elementos que componen el proceso de comunicación.................. 32 2.2.3. Dificultades que surgen en la comunicación........................................................ 34 2.2.4. Medios para facilitar la comunicación. ................................................................. 35 2.3. Motivación en las negociaciones...............................................................................42 2.3.1. ¿Cómo surgen las motivaciones?.......................................................................... 42 2.4. La asertividad ...............................................................................................................43 2.4.1. ¿Qué se entiende por asertividad?........................................................................ 43 2.4.2. ¿Cómo podemos se asertivos?.............................................................................. 48



Habilidades sociales en la negociación.Comunicación y asertividad

¿Qué son las habilidades sociales?

Qué es la co-municación?

El proceso de comunicación

La motivación en las nego-

ciaciones

La asertividad

Principales elementos que componen la comunicación

Dificultades que surgen en la comunica-

ción

Medios para facilitar la co-municación

¿Cómo surgen las motivacio-

nes?

¿Qué se en-tiende por

asertividad?

¿Cómo pode-mos ser aser-tivos? Técni-

cas



2.1. ¿Qué son las habilidades sociales? Las habilidades sociales no son innatas con lo que nacen algunas personas, sino que son destrezas que se pueden adquirir y mejorar por medio del entrena-miento. Esta idea es muy importante para poder comprender que nuestras relaciones sociales se pue-den mejorar si se entrenan de modo adecuado, haciéndonos así más capaces de defendernos con éxito en las situaciones difíciles. De hecho, muchos problemas que se dan en las relaciones interpersonales se deben a que no existen unas habilidades sociales bien desarrolladas. En todas las habilidades sociales podemos encontrar los siguientes elementos: — Componentes no verbales de la conducta: la mirada, las sonrisas, la postura del

cuerpo, los movimientos, la distancia proximidad, la apariencia personal. — Componentes verbales: habilidades del que habla (duración del habla, información

de retorno,...), preguntas o expresión de los sentimientos. — Componentes para-lingüisticos*: volumen, tono, claridad o velocidad, etc. — Componentes cognitivos*: conocimiento sobre las costumbres sociales, o áreas de

trabajo, y sobre nuestras expectativas acerca de las relaciones interpersonales. Las habilidades sociales son destrezas que se pueden aprender, no son algo innato en las personas.

2.2. El proceso de comunicación 2.2.1. ¿Qué es la comunicación? La comunicación es el proceso fundamental que utilizamos a diario y en el que se basa la negociación. Ser un buen comunicador es algo muy importante para la resolución de conflictos futuros. Ser un buen comunicador es un elemento clave para realizar nego-ciaciones exitosas.



La transmisión de las ideas y pareceres entre las dos partes que ne-gocian es siempre complicada. En ocasiones, porque no se tiene inte-rés en que la otra parte entienda, o porque no prestamos atención a lo que nos están diciendo, sino que estamos pensando en cómo contes-tar a su exposición inicial o en cómo desarrollar mejor una idea que se nos ha ocurrido. Otro problema común son las malas interpretaciones o los malos entendidos que se producen en la comunicación entre las partes. El concepto de comunicación está considerado como un factor central y básico de todo suceso social. Es el proceso mediante el cual las personas se relacionan entre sí. Analizar el proceso de la comunicación es importante, puesto que así podremos observar las dificultades que existen y mejorar nuestra comunicación con los demás. 2.2.2. Principales elementos que Componen el proceso de comuni-cación Todo proceso de comunicación está formado por varios elementos que se incluyen en el siguiente esquema:

EMISOR

Tiene unas IDEAS

Utiliza un CÓDIGO

Elabora un MENSAJE

Elige un CANAL

EMISOR

Descodifica

Interpreta

Actúa

CONDUCTA

Información deretorno



El emisor es la persona que quiere comunicar algo. Cuando actuamos como tal todos tenemos una serie de ideas que deseamos transmitir y para ello utilizamos un CÓDICO* (el lenguaje), que nos permite elaborar el MENSAJE (establecemos una relación entre las palabras y lo que que-remos decir). Es importante conocer que cuando elaboramos un mensaje, las palabras ocupan un lugar en la frase y las frases a su vez, ocupan un lugar en el mensaje total. Parece que las primeras palabras de introducción captan la atención por el hecho de la novedad que representan y por el número de informaciones útiles que transmiten sobre el emisor, mientras que la conclusión permanece más tiempo en el pensamiento. La parte interme-dia del discurso tiende a disolverse en una imagen borrosa, más profun-da cuantas más ideas comprende. El orden en el cual se enuncian las palabras no es indiferente y pro-duce una determinada impresión según van apareciendo. Para que un mensaje sea eficaz y bien comprendido, debe utilizar un lengua-je apropiado al receptor. Esto es muy importante en las negociaciones, ya que según construyamos nuestras frases, estaremos haciendo que la in-formación que nos interesa se atienda con interés o que se pierda en el olvido. Como ya hemos comentado anteriormente, al procesar la información es posible que parte de lo que se dice se pierda, por lo que es muy importante ordenar bien lo que va-mos a decir. Una vez construido el mensaje, se elige un canal de transmisión de información que lleve el mensaje al receptor. Puede ser verbal, no verbal, escrito, en una dirección (E R), en dos direcciones (E R), individual o grupal, presencial o a distancia, formal o infor-mal... El receptor en el proceso de comunicación es quien descifra o descodifica el mensaje. Por ello, cuando somos receptores de información captamos o recogemos las ideas, y reconocemos las palabras que ha utilizado el emisor. Así pues, para mejorar el proceso de comunicación existen una serie de factores que debemos tener en cuenta: Es más verdadero lo que entiende el receptor que lo que dice el emisor. Ninguna persona que actúe como receptor va a captar y percibir un mensaje tal y como lo tenía en su mente el emisor, incluso cuando éste se exprese con la mayor claridad posible.



Cuando el receptor interpreta un mensaje de forma equivocada, la responsabilidad de la comunicación es del emisor. Como negociadores, es imprescindible habituarnos a planificar la comunicación: tener claro lo que queremos y lo que no queremos decir, organizar las ideas antes de empezar a hablar. Buscar la información de retorno* del receptor en todos los pa-sos del proceso (recibir confirmación de que nuestro mensaje se recibe correctamente). — El mensaje lo debemos hacer entendible por el receptor,

adaptando el lenguaje y expresándolo de modo fácil para que lo pueda descodificar* (comprender) e interpretar.

— El canal de comunicación debe elegirse en función del grupo o de la persona a quien

se dirige el mensaje, teniendo presente el objetivo y el contenido que queramos transmitir.

2.2.3. Dificultades que surgen en la comunicación En todo proceso de comunicación pueden existir dificultades. Estos problemas pueden estar ocasionados tanto por el emisor como por el receptor. Principales dificultades que pueden surgir cuando somos emisores: — En ocasiones no encontramos las palabras adecuadas para expresar las ideas. Tam-

bién pueden surgir dificultades al emitir el mensaje, cuando, por ejemplo, la comuni-cación no verbal* (C.N.V.) que utilicemos sea inadecuada, el tono de voz incorrecto, la pronunciación mala, haya ruidos exteriores que dificulten la escucha, etc.

Las dificultades con que podemos encontrarnos cuando somos receptores son: 2.2.3.1. La actitud de no escucha, que es mucho más frecuente de lo que pensamos, y de mayor importancia en la negociación, ya que cualquier argumento o propuesta que no escuchemos puede suponer un riesgo para el desarrollo del proceso. 2.2.3.2. Interpretaciones particulares de los mensajes, puesto que solemos interpretarlos desde el punto de vista de cada uno. 2.2.3.3. Los prejuicios dificultan la recepción de ideas diferentes a las que tiene el receptor, ya que son juicios rígidos sobre determinadas ideas. Éstos también hacen que los mensajes que nos están enviando no los lleguemos a entender, puesto que actúan como un filtro que impide la llegada de determinada información o la deforma.



2.2.3.4. En ocasiones son necesarios conocimientos previos para comprender un mensaje. Si existen dificultades van a afectar tanto al emisor como al recep-tor de la comunicación: la información no circula tan bien como po-dríamos suponer. 2.2.4. Medios para facilitar la comunicación Cuando vemos que nuestra comunicación no está resultando eficaz, podemos utilizar algunos recursos que pueden ayudarnos a solucionar los problemas que se plantean, tanto si estamos somos emisores como si somos receptores de la información. Existen diferentes modos de actuar para mejorar nuestra comunicación: — La empatía. — La información de retorno o feedback. — La comunicación no verbal. — La escucha activa. — Saber hacer preguntas. A continuación aparecen comentados más en detalle, con sus principales características. La empatía*. Es la capacidad que tenemos para ponernos en el lugar del otro, depercibir y compartir sus sentimientos o por haber experimentado con otras personas lamisma situación. Implica comprender a los demás, ponernos en su lugar e intentar entender el mensaje desde su punto de vista. Un comportamiento de este tipo ayuda a entender puntos de vista distintos a los nues-tros, lo que es muy importante para poder desarrollar las relaciones interpersonales en todos los ámbitos de la vida. Como buenos negociadores es necesario intentar conocer al otro y ponernos en su lugar, no para darle la razón en todo, sino para poder dirigir la conversación por donde más in-teresa. La información de retorno o feedback*. Es la información que recogemos, sobre cómo nuestro mensaje está siendo recibido por el receptor. Sabemos cuando la información de retorno es ade-cuada si nuestro mensaje ha sido comprendido, el grado de interés que ha despertado, qué efectos ha tenido en la persona que lo recibe, etc., con lo cual podremos modificar los siguientes mensajes que emi-tamos. Si es inadecuada o no se produce, no podre-mos saber si la comunicación está siendo eficaz y si conseguimos lo que pretendemos.



Para que la información de retorno que utilizamos sea eficaz y sirva para la comuni-cación, debemos tener en cuenta que: — Debe ser concreta, sobre algún aspecto que nos interese confirmar o modificar y no

general. — Se tiene que referir a comportamientos que se puedan cambiar. — Es siempre más eficaz la información de retorno solicitada que la que es forzada. — Tiene que ser contrastada por el que la recibe, para evitar con ello interpretaciones

incorrectas. — Debemos darla en el momento oportuno y lo antes posible. La comunicación no verbal (CNV). La comunicación no verbal es la que se realiza sin mediar palabra. Su importancia estáen que facilita información sobre la personalidad o el status social. Existen varios tipos de comunicación no verbal. Podemos hablar de: — La proximidad física: Son los diferentes espacios donde se desarrollan nuestras rela-

ciones sociales. Su límite varía según nuestra propia personalidad, cultura en la que vivimos, el entorno físico, nuestra percepción, la finalidad de la interacción, etc.

— La postura del cuerpo: Mediante la postura general del cuerpo indicamos nuestro es-

tado emocional y nuestra actitud hacia los demás. — Los ademanes o gestos: Sirven para comunicar nues-

tros estados emocionales y completan el significado de los mensajes.

— La expresión facial: Debemos tener cuidado con la in-

formación que entendamos a partir de esta señal no verbal, ya que puede estar manipulada y llevarnos a en-gaño.

— Las miradas: Juegan un papel muy importante a lo largo de

las conversaciones. Para entablar una buena relación con otras personas, se les debe mirar del 60 al 70 por ciento del tiempo.

— La apariencia: El principal fin de esta manipulación de la apariencia es la autopresen-

tación, que indica cómo te ves y cómo te gustaría ser tratado. — Aspectos no lingüísticos del lenguaje: Entre ellos destaca el tono de voz, el volumen,

etc.



La escucha activa: Es una habilidad fundamental para el desarrollo de toda negociación y un proceso rela-tivamente difícil, más de lo que pensamos en un principio. La podríamos definir como una habilidad por medio de la cuál nos hacemos conscientes de lo que la otra personadice. Suele ser una de las principales barreras en la comunicación e implica estar atentos a los mensajes que nos están llegando. Muchas veces confundimos oír con escuchar. El escuchar supo-ne entender el significado. Para conseguir que la negociación produzca el mayor beneficio posible es necesario desarrollar nuestra capacidad de escuchar activamente. Es tan importante saber escuchar en las diferentes fases de la negociación, que es absolutamente necesario con seguir situarse y entrenarse en esta habilidad. En cada momento del desarrollo de la negociación existen actitudes que pueden favo-recer este proceso de escucha activa: — Reconocimiento: supone que estamos en disposición de cap-

tar todo lo que dice el otro, lo que nos ayudará a encontrar puntos comunes.

— Prestar atención a los objetivos: si no se han escuchado

bien, corremos el riesgo de equivocarnos sobre la existencia de objetivos comunes.

— Facilitar los intercambios de información: Si escuchamos mal no vamos a partir con

el mismo nivel de información todos y ello puede provocar grandes malentendidos. — Argumentación: Es preciso escuchar primeramente los

argumentos de los demás, aunque nos parezcan obje-ciones, para poder responderlos.

— Favorecer la optimización: en ocasiones nos encontra-

remos con que tenemos que elegir entre diferentes po-sibilidades, de las que sólo tendremos conocimiento y haremos una elección adecuada si escuchamos.

Los hábitos que favorecen la escucha activa son: 1. Evita las distracciones y pon toda tu atención en lo que

te están diciendo o en lo que estás leyendo. 2. Evita las interrupciones: antes de preguntar debes es-

perar a que termine el que está hablando. Procura no sacar conclusiones hasta haber terminado de escuchar lo que te están diciendo.



3. Identifica los puntos de sordera psicológica o emocional: procura evitar cualquier prejuicio importante que tengas y que te pueda desviar el pensamiento.

Procura evitar cualquier prejuicio importante que tengas y que te pueda desviar el pen-samiento. La escucha activa es un ejercicio activo que nos va a permitir en-tender claramente los mensajes que nos transmiten.



Test de capacidad de escucha activa

1. ¿Recuerdas el color de los ojos de tu interlocutor? Sí � No �

2. ¿Respondes al teléfono mientras otras personas te hablan? Sí � No �

3. ¿Te concentras en el mensaje de tu interlocutor? Sí � No �

4. ¿Piensas en la respuesta que harás, mientras tu interlocutor habla? Sí � No �

5. ¿Prestas atención a los gestos de quien te habla? Sí � No �

6. ¿Animas a la otra persona para que siga hablando? Sí � No �

7. En tu última entrevista, ¿interrumpiste a tu interlocutor? Sí � No �

8. ¿Sueles resumir el mensaje principal de lo escuchado? Sí � No �

9. ¿Terminas alguna frase de la persona que te habla sin espe-rar que ella finalice? Sí � No �

10. ¿Asientes con la cabeza mientras te hablan? Sí � No �

11.- ¿Escuchas parcialmente sólo lo que te interesa del mensa-je? Sí � No �

12.- ¿Prejuzgas la forma de hablar o vestir de tu interlocutor? Sí � No �

13.- ¿Recuerdas el mensaje central de una entrevista que man-tuviste el día anterior? Sí � No �

14.- ¿Intentas aprender algo de lo que te cuentan? Sí � No �

15.- Mientras estás escuchando, ¿juegas con algún objeto? Sí � No �

16.- ¿Le pides a tu interlocutor que te aclare algún punto? Sí � No �

17.- ¿Cuándo te dicen algo con lo que no estás de acuerdo, de-jas de escuchar? Sí � No �

18.- ¿Interpretas el mensaje de tu interlocutor desde su punto de vista? Sí � No �



Suma 1 punto a cada respuesta según: Sí ... preguntas 1, 3, 5, 6, 8, 10, 13, 14, 16, 18 No ... preguntas 2, 4, 7, 9, 11, 12, 15, 17 Suma el total de puntos obtenidos. Entre 0 y 8 puntos: no te gusta escuchar. Prestas poca atención a quienes te hablan. Entre 9 y 14 puntos: tu capacidad de escucha es buena. Tu nivel de compresión de lo escuchado es aceptable. Entre 15 y 18 puntos: sabes escuchar de forma excelente. Captas fielmente el mensajede tu interlocutor. Saber hacer preguntas: Las preguntas son indispensables para co-nocer las motivaciones, las necesidades y los intereses de la perso-na con la que negociamos. Es importante saber que existen diferentes tipos de preguntas y que las debemos de utilizar según el momento de la negociación en el que estemos, la información que nos interese conseguir, los argumentos que tengamos que debatir, etc. Pueden servir, según los momentos, para reactivar la discusión, aclararla o dis-cutir los argumentos. Existen diferentes tipos de preguntas: — Preguntas cerradas: Pretenden provocar respuestas precisas como

sí o no. Por ejemplo, ¿A quién representas?, ¿Qué cargo ocupas de-ntro de la empresa?

— Preguntas abiertas: Solicitan opiniones e invitan al interlocutor a

expresarse sobre algún tema, con muy pocas coacciones. Son muy útiles en la primera fase de la negociación, donde la comunicación es más general y abierta.

Permiten descubrir los intereses de la otra parte y hacer que la negociación sea más jus-ta. Ejemplos de preguntas abiertas pueden ser:

¿Qué piensas de la última negociación sobre el empleo?, ¿Cómo ves la evolución de la situación laboral?



— Preguntas con una orientación determinada: Pueden ser de diferentes tipos: 1. Preguntas espejo: repiten una exposición de la otra persona para incitarla a precisar su opinión, y tener que rectificarla o moderarla. Con ella se evitan las malas interpretaciones. Por ejemplo:

La negociación es el arte de sacar partido de una relación de fuerza. ¿Sacar partido de una relación de fuerza?

Es necesario realizar preguntas, ya que éstas nos van a servir para recoger información sobre las necesidades y motivaciones de la otra parte. 2. Contrapreguntas: son preguntas defensivas y se hacen para

comprender mejor la pregunta que nos han hecho, para ga-nar tiempo, para enfrentarse a una pregunta demasiado di-recta sobre un tema, etc. Por ejemplo:

¿Esa negociación ha tenido éxito? ¿Qué entiendes por una negociación que ha tenido éxito?

Otro ejemplo:

¿Qué piensas de la política del gobierno? ¿Desde que punto de vista?

3. Preguntas de relevo: destinadas a prolongar y precisar

el diálogo, sobre todo cuando nos encontramos con un interlocutor que no es muy hablador y poco propenso a desarrollar su opinión. Por ejemplo:

Toda negociación implica múltiples aspectos.

¿Qué aspectos? ¡Bueno! La relación de fuerza y su explotación, por ejemplo. ¿Y tú qué entiendes por relación de fuerza?

Es una noción que está fuera del poder físico y que se extiende a la información y al tiempo también.

¿Cómo puede la información influir en la negociación? 4. Preguntas trampas: se utilizan para tratar de convencer

al contrario. En ocasiones algunas personas las usan para poner a su adversario en dificultades y sentar así su superioridad psicológica. Lo que no debería hacerse es tratar de responderla entrando en el juego del adver-sario.



O bien se rechaza la pregunta, se rechaza a quien la hace o bien se da a entender que se ha descubierto la maniobra y que no se está dispuesto a dejarse coger en ella. Por ejem-plo:

¿Cuáles son a tu parecer los componentes objetivos de la negociación?

2.3. La motivación en las negociaciones 2.3.1. ¿Cómo surgen las motivaciones? De la misma manera que no debemos emprender una negocia-ción sin haberla preparado con profundidad, no es conveniente que pasemos a describir el proceso de la negociación sin que reflexionemos primero sobre algunos aspectos que forman par-te, implícita o explícitamente, de la negociación. Mediante la negociación tratamos de satisfacer determinadas necesidades, por lo que es importante comprender cómo actúan, ya que la negociación, como motor de la acción sindical es el medio por el que intentamos mejorar nuestra posición. Es indispensable que en la negociación cada parte tenga nece-sidades y motivaciones diferentes, sin las cuales aquélla no seria posible. Se puede decir que es precisamente esta diversidad la que permite llegar a un acuerdo. Por ello, es importante estudiar con detalle el concepto de necesidad para comprender bien lo que está en el origen de la negociación y lo que en ella se juega. No siempre las necesidades que manifestamos son todas las que existen y esto es espe-cialmente cierto en las negociaciones, ya que detrás de las necesidades aparentes, cuya satisfacción parece ser el desafío de la negociación, se pueden esconder otras. No es fácil descubrir las verdaderas necesidades que mueven a la otra parte, puesto que estas no se expresan fácilmente por muchas razones. Sólo expresamos las que podemos con-fesar, pero no aquellas que realmente motivan nuestra forma de actuar. Es por medio de la comunicación como podemos expresarlas y darlas a entender de forma conveniente. Al inicio de la negocia-ción no tenemos una idea muy clara de los deseos de nuestros oponentes y es a través de la discusión y el intercambio de in-formación como las podemos ir precisando. Las mejores técnicas para ser un buen motivador las mencio-namos en el siguiente cuadro. — Ser un oyente activo. Los buenos motivadores no sólo prestan atención, sino que

también preguntan a los que les rodean acerca de sus expectativas, metas, etc. — Hacer que las personas se sientan importantes. Significa respetar la opinión de los

demás, demostrar que se está sinceramente interesado. — Ayudar a que las personas triunfen. Los buenos motivadores deben comprender las



fuerzas y debilidades de su gente. No se puede mejorar a las personas tratando de eli-minar sus debilidades, pero sí ayudarlas desarrollando sus puntos fuertes.

— Establecer metas altas. Se deben establecer los factores que son críticos para el éxi-

to y comprobar que van alcanzando las metas fijadas. Ello implica un reto personalque incrementa la motivación.

— Crear un equipo de esfuerzo. Un equipo que es fuerte ayuda a todo el mundo indivi-

dualmente. — Comunicar claramente. El buen motivador tiene que poder leer claramente las seña-

les de la organización, comprender mejor la información y dar un sentido común paratodas las personas, puesto que es muy probable que sea seguido como guía.

— Hacer lo que se dice. Debemos cumplir las promesas que hacemos o, de lo contrario,

perderemos capacidad de recompensar y motivar.

2.4. La asertividad 2.4.1. ¿Qué se entiende por asertividad? La asertividad se puede definir como un comportamiento que permite expresar nuestros pensamientos, deseos u opiniones sin que por ello nos mostremos agresivos o ansiosos. La asertividad es importante porque: — Permite que expresemos de forma directa tanto lo que opinamos como lo que pensa-

mos, sin que por ello dejemos de lado los criterios o los sentimientos de los demás. Esto nos ayuda a conseguir lo que deseamos de una manera no agresiva.

— Favorece que estemos satisfechos con nosotros mismos y con nuestra manera de

comportarnos. Si practicamos y desarrollamos esta habilidad, estaremos en mejor disposición para expresar sentimientos (tanto positivos como negativos), para afrontar críticas, para decir NO o para disculparnos o admitir nuestra falta de conocimiento en algunas cuestiones.

Es necesario realizar preguntas, ya que éstas nos van a servir para recoger información sobre las necesidades y motivaciones de la otra parte.



A continuación vamos a describir los tres estilos básicos de conducta interpersonal. — Estilo agresivo. Sus características principales son la pelea, la acu-

sación y la amenaza; en definitiva, todas aquellas actitudes que signifiquen agredir a los demás sin tener en cuenta sus sentimien-tos. La ventaja de esta clase de conducta es que la gente no pisa a la persona agresiva, pero su principal desventaja es que no quieren tenerla cerca.

— Estilo pasivo. Una persona es pasiva en su comportamiento cuan-

do permite que los demás la pisen, cuando no defiende sus intere-ses y cuando hace todo lo que le dicen sin importar los que piense o sienta al respecto. La ventaja de ser una persona pasiva es que es difícil sufrir rechazo por parte de los demás; la desventaja es que los demás se aprovechan de estas personas, las cuales acaban acumulando resentimientos e irritación.

Es importante tener en cuenta que tanto el estilo agresivo como el pasivo, generalmente no sirven para lograr lo que se desea. — Estilo asertivo. Las personas asertivas defienden sus propios inte-

reses, expresan sus opiniones libremente y no permiten que los demás se aprovechen de ella. La principal ventaja de la conducta asertiva es que se puede obtener lo que se desea sin ocasionar trastornos a los demás, se puede actuar a favor de los propios inte-reses sin sentirse culpable por ello.



Actividad Lenguaje Asertivo Practica el lenguaje Asertivo en el siguiente ejercicio: Las palabras son instrumentos de comunicación y su uso requiere ciertas precauciones. Por lo tanto, las palabras deben ser tan exactas como sea preciso, evitando la ambigüedad e intentando que no constituyan obstáculos cuando nos comunicamos con los demás. A continuación tenemos una serie de frases que empleamos usualmente, y que bloquean la comunicación. Escribe debajo la que consideres que debe ser utilizada en su lugar. 1. No me has entendido 2. Eso es un disparate 3. Eso es imposible 4. Estas equivocado 5. Puedo demostrarte que… 6. ¿Qué otra cosa se puede esperar de él? 7. ¿Cómo puedes ser tan tonto? 8. Es imposible que lo digas en serio. 9. Eso no lo puedo creer.



2.4.2. ¿Cómo podemos ser asertivos? Principales técnicas que favo-recen la asertividad? Para ser asertivo debes comprender y entrenarte en los tres pasos siguientes: 1. Practica la escucha activa, demuestra que estas prestando atención y que entiendes

a la otra persona. Ello no implica necesariamente que estés de acuerdo con su punto de vista.

2. Di lo que piensas y opinas. Expresa libremente tus pensamientos o sentimientos sin

tener que pedir disculpas por ello. 3. Di lo que deseas que suceda de una forma clara y directa, sin vacilar ni insistir. Una vez que se dominan estos pasos que dirigen hacia la asertividad, hemos de tener en cuenta que existen una serie de técnicas asertivas sistemáticas que contribuyen a que seamos más competentes y a que tengamos mayor seguridad en nosotros mismos. Técnicas asertivas

Definición Efecto

El disco raya-do

Consiste en repetir serenamente las palabras que expresan nuestros deseos una y otra vez, no teniendo así que ensayar argumentos o sen-timientos de ira de antemano, con el objeto de «calentarnos» con mi-ras al enfrentamiento con los de-más. (Si, pero... Si, lo sé, pero mi punto de vista es... Estoy de acuer-do, pero... Si, pero yo decía... Bien, pero todavía no me interesa.)

Permite que nos sintamos a nues-tras anchas e ignorar las trampas que nos puedan tender, sin apartar-nos del punto en el que deseamos insistir.

Banco de nie-bla

Esta técnica enseña a aceptar las críticas manipulativas, reconocien-do serenamente ante nuestros crí-ticos la posibilidad de que haya parte de verdad en lo que dicen, sin que por ello cedamos en nues-tro derecho a ser nuestros únicos jueces. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para hablar. Por lo general, suelo ser más responsa-ble.)

Permite recibir las criticas sin sen-tirnos violentos ni adoptar actitudes ansiosas o defensivas y sin ceder nada frente a los que emplean criti-cas manipulativas.

Claudicación simulada

Esta técnica permite mostrarnos de acuerdo con el argumento de la otra persona pero manteniendo nuestra postura. (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debe-ría mostrarme tan duro, pero...)

Cuando utilizamos esta técnica apa-rentamos ceder terreno sin hacerlo realmente.



Técnicas asertivas

Definición Efecto

Aserción ne-gativa

Nos enseña a aceptar nuestros errores y faltas, sin tener que excu-sarnos por ellos, mediante el reco-nocimiento decidido y comprensivo de la criticas que se pueden formu-lar a propósito de nuestras cuali-dades negativas. (Responde a «Eres un fanfarrón» con un «Gra-cias».)

Esta técnica permite sentirnos a nuestras anchas aún reconociendo los aspectos negativos de nuestro comportamiento o de nuestra per-sonalidad, sin tener que adoptar ac-titudes defensivas o ansiosas ni ver-nos obligados a negar un error real, consiguiendo al mismo tiempo reducir la ira o la hostilidad de aque-llos que nos están criticando.

Ignorar Consiste en ignorar la razón por la que nuestro interlocutor parece es-tar enfadado y aplazar la discusión hasta que se haya calmado. (Veo que estás muy trastornado y eno-jado, así que ya discutiremos esto luego.)

Al aplazar la discusión conseguirnos que los ánimos se calmen y poder retomar la conversación con mejor disposición.

La pregunta asertiva

Consiste en incitar a la crítica para obtener información que luego po-dremos utilizar en nuestra argu-mentación. (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Permite que tengamos información acerca de lo que piensa la otra per-sona de nosotros, lo que nos puede ayudar a reforzar nuestras respues-tas.

Centrar el tema

Esta técnica permite centrar las discusiones cuando el tema nos estamos alejando del motivo cen-tral de la discusión. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos va-mos a desviar del tema y acaba-remos hablando de cosas pasa-das. Me parece que estás enfada-do.)

Permite desplazar el foco de la dis-cusión hacia el análisis de lo que está ocurriendo entre el interlocutor y nosotros.

Ruptura del proceso

Nos permite evitar discusiones in-útiles que sólo quieran provocar-nos. (Sí... no... quizá.)

Esta técnica permite responder a las criticas que intentan provocarnos, utilizando una sola palabra o frases vagas.

Aplazamiento asertivo

Esta técnica permite que aplace-mos nuestras respuestas hasta que nos sintamos capaces de res-ponder de manera asertiva (Sí... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinión al res-pecto... No quiero hablar de eso ahora.)

Cuando utilizamos esta técnica con-seguimos aplazar la respuesta a la afirmación que intenta desafiarnos basta que nos sintamos tranquilos y capaces de responder a ella apro-piadamente.



Escala de asertividad Indica mediante el código siguiente, hasta que punto te describen o carac-terizan cada una de las afirmaciones de la lista. Si nunca has estado en una situación parecida imaginártela: + 3 puntos: Muy característico, muy descriptivo. + 2 puntos: Bastante característico, bastante descriptivo. + 1 punto: Medianamente característico, medianamente descriptivo. - 1 punto: Algo característico, algo descriptivo. - 2 puntos: Poco característico, poco descriptivo. - 3 puntos: Nada característico, nada descriptivo. Lista de afirmaciones 1 Mucha gente parece ser más agresiva y asertiva que yo **** 2 He dudado en solicitar o aceptar citas por timidez **** 3 Cuando la comida que me sirven en un restaurante no es de mi gusto, lo paso mal

cuando se lo tengo que decir al camarero 4 Me esfuerzo para evitar ofender los sentimientos de los demás aunque me hayan

molestado **** 5 Cuando un vendedor se ha molestado mucho mostrándome un producto que des-

pués no me gusta, lo paso mal cuando le digo que no lo quiero **** 6 Cuando me dicen que haga algo, insisto en saber porqué 7 Hay ocasiones en que provoca abiertamente discusiones 8 Lucho, como la mayoría de la gente, por mantener mi posición 9 En realidad, la gente se aprovecha de mi a veces **** 10 Disfruto conversando con personas conocidas y desconocidas 11 Rechazo llamar a empresas o instituciones para pedir información**** 12 Cuando voy a buscar un trabajo, prefiero hacerlo por escrito antes que pasar por una

entrevista personal **** 13 Me cuesta mucho devolver un objeto comprado **** 14 Si alguien, que yo considero importante, se molesta, prefiero ocultar mis sentimien-

tos antes que expresar mi disgusto **** 15 He evitado hacer preguntas para no parecer “ tonto “ **** 16 Evito discutir sobre precios con dependientas o vendedores **** 17 Cuando hago una cosa importante intento que los demás se enteren 18 Soy abierto/a y franco/a en cuanto a mis sentimientos 19 Si alguien ha hablado mal de mi o ha tribuidos hechos falsos, lo busco rápidamente

para aclarar las cosas 20 Acostumbro a reprimir mis emociones antes que montar una escena ****



21 Cuando me hacen cumplidos, no se que responder **** 22 Si dos personas, en el cine o en una conferencia, hablan muy alto, les digo que callen

o que se vayan a hablar a otro sitio 23 Si alguien se cuela cuando estoy haciendo cola, le llamo la atención 24 Expreso mis opiniones con facilidad 25 Hay momentos en los que soy incapaz de decir nada **** Suma total La puntuación total se obtiene sumando ó restando, numéricamente todas las casillas pero antes tienes que invertir todos los signos de las afirmaciones que tienen asteris-cos.**** Ejemplo: en la casilla Nº 25 la respuesta que indicaste: - 2 puntos: Poco característico, poco descriptivo. Se convierte en +2

Suma total Grado de asertividad 70 – 75 Excelente 60 – 70 Notable 45 – 60 Aceptable 25 – 45 Insuficiente 0 – 25 Muy deficiente



Ejercicio de entrenamiento asertivo No se trata que digas si te portas bien, mal o regular, se trata que reflexio-nes sobre tu estilo de hacer las cosas. Señala la respuesta que más se aproxime a tu forma de actuar habitualmente. En tus conversaciones:

Les explico muy pocas cosas. Soy un comunicador, expreso siempre aquello que pienso. Impongo casi siempre mis puntos de vista.

Si alguien me critica, yo:

Pienso que siempre tiene razón. Soy yo el que falla. Estudio bien la critica, la aceptaré o la rechazaré, depende. ¿Quién me critica? Me da igual.

En las relaciones con los demás, acostumbran a parecer problemas. Lo que hago es…

Bien, no mucho, ellos lo solucionaran, si no, me aguanto. Si que acostumbro a aceptar ideas. Con una amenaza lo resuelvo rápidamente.

Yo pienso de mi mismo/a que….

Pssss. Me equivoco en muchas cosas, soy un desastre. Mis habilidades para relacionarme con los demás son buenas. Me pongo un 10. Soy fenomenal y nunca fallo en nada. Me veo a mi mismo, superior.

En mi equipo o grupo, yo….

Participo mas bien poco. Creo que soy un buena pieza, participo, colaboro etc. Yo soy el equipo, sin mi no funcionaria.

Y con el otro sexo, ¿cómo te va?

Me da mucha vergüenza. Soy reservado/a para ser hombre/ mujer. No lo hago tan mal. Esto no me afecta. No tengo ningún problema. Consigo lo que quiero.

Cuando hablas con los demás, ¿utilizas gestos apropiados?

A veces miro a los ojos de quien me habla. Sí. De todos los modelos, los que son adecuados y otros qu yo ya se



Un compañero/a va muy moderno, a la última, a ti te encanta su aspecto:

Callo y no digo nada. Le digo alguna cosa agradable. Le digo que está horrible (aunque no sea cierto)

Cuando algo viola mis derechos, yo….

Me aguanto. Le expreso mis quejas pero con educación Pobre del que se atreva.



Resumen — La comunicación es el proceso fundamental en que se basan las relaciones sociales y,

por ello, está implícito en la negociación, puesto que es también un suceso social en el que interaccionan personas.

— Ser un buen comunicador es un elemento clave para realizar negociaciones con éxito.

Conocer cómo se produce la comunicación y las barreras que pueden surgir mientras la realizamos, así como los medios que la facilitan ayudará a mejorar esta habilidad tan necesaria.

— La comunicación no verbal transmite mucha información sobre el total de la comuni-

cación. La observación fundamental que realices durante las negociaciones debe diri-girse, en gran medida, a este tipo de comunicación.

— Es importante la manera en que transmites tus ideas. Para que éstas se recuerden

mejor es conveniente comenzar y terminar los mensajes con las ideas más importan-tes y utilizar un lenguaje adecuado a la persona o situación en la que te encuentras.

— Conocer las necesidades de la otra parte servirá para que preparemos mejor nuestra

estrategia negociadora. — La asertividad es una habilidad que permite que expresemos lo que opinamos, sin que

por ello nos mostremos agresivos. Esto favorece que estemos satisfechos con noso-tros mismos y con nuestra manera de comportarnos. Esta destreza hace que afronte-mos mejor los conflictos y las situaciones difíciles



Actividades 1. Ejercicio de inferencia

Lee, por favor, la historieta que te indicamos a continuación. Para contestar luego al test, no es necesario que la aprendas de memoria, ya que podrás volver a leerla, si así lo deseas. Historieta Un farmacéutico acababa de apagar las luces de la farmacia, cuando apareció unhombre y pidió dinero. El propietario abrió la caja registradora. Una vez que consiguió el dinero y lo colocó apresuradamente en uno de sus bolsillos, el joven desapareció. Marca con un círculo: C (correcto), i (incorrecto) o ? (sin opinión formada), según corresponda en cada cuestión.

Test

1. Un hombre apareció después de que el propietario apagara las

luces. C i ?

2. El ladrón fue un hombre.

C i ?

3. El hombre que apareció no pidió dinero.

C i ?

4. El propietario vació el contenido de la caja registradora y se fue. C i ? 5. Una vez que el hombre que pidió el dinero lo colocara en su

bolsillo, salió corriendo. C i ?

6. Aunque la caja registradora contenía dinero, la historieta no di-ce cuánto.

C i ?

7. El ladrón pidió el dinero al propietario.

C i ?

8. Un farmacéutico acababa de apagar las luces, cuando un hom-bre entró en la farmacia.

C i ?

9. Era pleno día, cuando el hombre apareció

C i ?

10. El hombre que apareció en la farmacia abrió la caja registrado-ra.

C i ?



3. Fases de la negociación. Estrategias y tácticas Objetivos Los objetivos de la presente unidad didáctica son: — Conocer las fases principales que se dan en toda negociación. — Adquirir una visión general y aprender a aplicar las principales estrategias y tácticas

que se pueden aplicar en los procesos negociadores. Contenidos 3.1. Bases de la negociación .............................................................................................57 3.1.1. Preparación y planificación de la negociación...................................................... 57 3.1.2. Presentación e inicio de la discusión .................................................................... 61 3.1.3. Las propuestas y el intercambio............................................................................ 63 3.1.4. El acuerdo y el cierre .............................................................................................. 64 3.2. Estrategias y tácticas de negociación.......................................................................66 3.2.1. Definición de estrategia y táctica .......................................................................... 66 3.2.2. Factores que influyen en la elección de una estrategia ...................................... 66 3.2.3. Estrategias aplicables en una negociación........................................................... 67 3.2.4. Algunas de las tácticas más usadas en el proceso negociador.......................... 68



Fases de la negociación.Estrategias y tácticas

Fases de la negociación

Preparación y planificación de negociación

Estrategias y tácticas

Preparación y planificación de discusión

Las propuestas y el intercambio

El acuerdo y el cierre

Definición de estrategia y táctica

Factores que influyen en la elec-ción de una estrategia

Estrategias aplicables en una negociación

Algunas de las tácticas más utili-zadas en negociaciones



3.1. Fases de la negociación La negociación consiste en llegar, por medio de conversaciones e intercambio de opinio-nes entre los negociadores de las dos o más partes en conflicto, a un acuerdo entre las partes que están implicadas. Para ello, es necesario que la negociación se desarrolle y pase por distintas fases o eta-pas, lo que trae consigo tener que realizar diferentes tareas en cada una de ellas. Se pueden clasificar las fases de la negociación como se recoge en el siguiente cuadro. Fases de la negociación Preparación y planificación — Recogida de información.

— Determinar los objetivos y los límites de la nego-ciación.

— Formular la estrategia general que se va a des-arrollar.

— Elección del equipo negociador. Presentación e inicio de la discu-sión

— Los primeros momentos en la negociación. — El comportamiento constructivo en las discusio-

nes. Las propuestas y el intercambio — Las propuestas en la negociación.

— El intercambio de propuestas. El acuerdo y el cierre — El cierre de la negociación. 3.1.1. Preparación y planificación de la negociación Prepararse es una necesidad imprescindible si queremos llegar a una negociación satis-factoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de iniciarla inclinará la balanza de un lado o de otro. El arte de negociar implica saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo y es, precisamen-te, en la fase de preparación donde hay que definir ambos aspectos. Lo mejor es estruc-turarla en una serie de temas, de esta forma no nos olvidaremos de ningún punto impor-tante: información, objetivos, concesiones, estrategia y equipo negociador. 3.1.1.1. Recogida de información La única manera de conocer bien la situación conflictiva en la que nos encontramos es mediante la recogida de información, tanto oficial como espontánea. La información es de por sí una fuente de poder para quién la tiene y uno de los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable. Se debe seleccionar y analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra par-te, y el momento y la forma de hacerlo. Esto no quiere decir que la información haya que



ocultarla, sólo que hay que tener mucha precaución, puesto que la información que de-mos puede nuestras intenciones, y no saber manejarla puede desfavorecernos 3.1.1.2. Determinar los objetivos y los límites de la negocia-ción En esta fase de preparación lo principal es establecer los objeti-vos. Es un momento muy importante del proceso negociador, porque en función de éstos vamos a diseñar la estrategia, ya que van a servir como criterio de evaluación del acuerdo firmado al indicar el grado de éxito o fracaso obtenidos. Es clave que los objetivos sean realistas, deben tener posibilidad de ser alcanzados. Pri-mero pensaremos en todos los objetivos que podemos plantear, desde los que nos gus-taría conseguir hasta los imprescindibles, sin los cuales no nos interesaría llegar a un acuerdo. El segundo paso a realizar es hacer una relación de los objetivos, en función de las prio-ridades que tengamos, y establecer un orden entre ellos. Se pueden dar varias posiciones en el marco de una negociación: 1. Nuestra posición más favorable (PMF). Es decir, la relación completa de objetivos,

todo aquello que nos gustaría conseguir sin perder nada de lo que ya disfrutamos, como resultado de la anterior negociación.

2. La posición intermedia (Pl). En este caso nos referimos a los objetivos que pretende-

mos conseguir. 3. El límite (L), llamado también «punto de ruptura», más allá del cual no queremos llegar

a un acuerdo. En esta última posición se encuentran los objetivos imprescindibles, sin los cuales no nos interesaría seguir negociando, marcando de este modo el límite de nuestra posición.

Hay que diferenciar entre lo que nos gustaría, lo que pretendemos y lo que tenemos que conseguir en la negociación. Estos tres puntos determinan el campo negociador en el que nos podemos mover. Si unimos estos tres puntos, nuestra posición más favorable, la intermedia y el límite de-finiremos nuestro «campo negociador». Evidentemente, la otra parte también tendrá su campo negociador y cuando ambos se superpongan delimitarán el «campo de discusión o campo de intercambio» (CD), esto es, el terreno donde se sitúan las propuestas de ambas partes. Lo que suceda dentro de este punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad negociadora.



A partir del Campo de Discusión pueden aparecer tres hipótesis, que a continuación os presentamos, en función de las posiciones y los limites que presenten cada parte. En este caso habría po-

sibilidades de llegar a un acuerdo, puesto que hay un CD.

No hay CD, el acuerdo no sería posible a no ser que una o ambas partes reconsideren sus límites

Nuestra PMF entra de-ntro de sus límites. Así que podemos y debe-mos aumentar nuestras demandas

PMF

PMF

PMF

Nosotros

Nosotros

Nosotros

Límite

Límite

Límite

Límite

Límite

Límite

PMF

Ellos

PMF

Ellos

PMF

Ellos



3.1.1.3. Formular la estrategia general que se va a desarrollar La planificación de la estrategia constituye una parte importante de la preparación. El diseño de ésta es absolutamente necesario para al-canzar los objetivos que nos hayamos propuesto; es el método, el pro-cedimiento. Una vez que el equipo de negociación tiene toda la información posi-ble sobre el conflicto y se han elaborado los objetivos, tanto a corto como a largo plazo, e incluso se ha establecido en ellos un orden prioritario, llega el mo-mento de trazar un plan. Y éste, no es más que el diseño de la estrategia que vamos a seguir y las tácticas que lo van a componer. Es imprescindible dedicarle tiempo y preparar la estrategia con bastante atención, ya que es un momento importante. Cuando pensemos en elaborar una estrategia es conve-niente que tengamos en cuenta: — Las características del conflicto. — Las características de los componentes de la negociación. — El lugar. — El tiempo. 3.1.1.4. Elección del equipo negociador Cuanto mayor es la importancia de la negociación, más frecuente es que cada parte esté representada por un grupo de personas. Este gru-po de trabajo se reunirá para preparar la negociación: es un proceso de formación de los miembros. Es necesario diseñar un equipo negociador que tendrá una organización interna y una distribución de tareas entre las personas que lo formen. Estas tareas son: — El portavoz: Es la persona que se encarga de llevar el trato directo, el

cara a cara en la negociación: lleva la conversación, hace propuestas, trata concesiones y solicita suspensiones. Es una labor muy absorbente, incluso es posible que pierda de vista los objetivos planteados. Aquí es donde entra en juego el sintetizador.

— El sintetizador: Su tarea es la de sintetizar toda la información disponi-

ble para lo que pueda ser necesario: formular preguntas, aclarar algún aspecto, resumir generalidades y conducir la negociación en ocasiones, para ganar tiempo a favor de la persona que lleva el contacto directo.



— El observador: Aunque puede parecer lo contrario, tiene una tarea difícil, ya que su misión supone escuchar y registrar, captar sutile-zas y matices y «leer» en el ambiente de la negociación. Para evitar que se impliquen demasiado el mejor método es prohibirles hablar durante la negociación, pidiéndoles la opinión solamente durante las suspensiones.

En los equipos negociadores es conveniente distribuir entre las per-sonas que lo formen las tareas que hay que realizar (el trato directo, los resúmenes y la observación). 3.1.2. Presentación e inicio de la discusión 3.1.2.1. Los primeros momentos en la negociación Una vez que comienza la negociación, los primeros momentos se centran en delimitar cuestiones de procedimiento de presenta-ción de las partes: la presidencia, el orden en el uso de la pala-bra, el orden del día y la creación de comisiones. También se han a definir el espacio físico, las características del lugar de la reunión, el sitio donde se va a realizar la negociación, etc. Su función no es la de informar, sino la de crear y mantener el contacto entre los nego-ciadores. Estos minutos iniciales destinados a temas superficiales, permiten poner en orden las ideas y conocerse más. Una vez logrado acuerdo sobre estos aspectos formales, empieza la negociación de los contenidos. Es entonces cuando comienzan a presentarse los argumentos y las exigen-cias que dan sentido a las posiciones se defienden. El primer contacto en las negociaciones va que a permitir conocer más a la otra parte y explorar sus posiciones iniciales. Así se van explorando las posiciones iniciales de cada parte, aunque en un principio se presenten como intratables y con una postura firme, decidida en la defensa de los inte-reses propios y poco concesivas, a no ser que se trate de cuestiones poco importantes. No existe un tiempo limitado para desarrollar esta etapa, pero es fundamental aprove-charla para lograr credibilidad, crear un clima de confianza y conseguir hacerse respetar. Las funciones de esta primera entrevista son las siguientes: — Conocer la realidad tal como la percibe la otra parte. — Dar a conocer la realidad tal y como la percibimos nosotros. Conviene dejar claras las

expectativas de nuestra organización desde el primer momento.



— Exponer de una forma progresiva nuestra información, según la recibamos de la otra parte. No se considera positivo dar toda la información en el primer momento, sino de forma dosificada a lo largo del proceso.

— Favorecer que aparezcan los reajustes indispensables en la negociación por medio del

desarrollo de argumentaciones. — Definir los elementos de un acuerdo que suponga un compromiso o una solución. Si el

acuerdo no puede encontrarse hay que mantener el diálogo, siempre que confiemos en que se podrá alcanzar y como medio para no llegar a la ruptura. El encuentro cara a cara evita los rechazos categóricos y permite eliminar incomprensiones que pueden surgir de improviso, en el curso de cualquier negociación.

3.1.2.2. El comportamiento constructivo en las discusiones Al comienzo de las negociaciones, cuando las partes se reúnen por primera vez para negociar los temas, es cuando se hace más evidente la existencia de un conflicto. En este momento es en el que existe una mayor desconfianza entre las partes y esto puede ser peligroso. Ante esta situación, debemos mejorar nuestra capacidad como negociadores. Para ello podemos: — Eliminar el hábito de interrumpir. — Evitar la discusión destructiva. Procurar no entrar en un ciclo de ataque defensa y de

acusaciones, que es tan frecuente en este tipo de discusión, y que esto puede afectar a las relaciones interpersonales.

— No buscar «apuntarnos tantos», sino conseguir los objetivos o metas de la negocia-

ción. Para presentar un comportamiento constructivo hay que escuchar más y hablar me-nos. Esto lo podemos conseguir a través de preguntas que animen a hablar y a explicar posturas. Una vez que se han discutido las bases de la petición, conviene analizarías en detalle, haciendo preguntas sobre cada punto y explorando las implicaciones de cada uno de ellos. Pero todas estas respuestas lo que están revelando son las «posiciones más favorables» de ambas partes. Lo que resulta indudable es que si las par-tes no indican su predisposición a negociar algo diferente a lo que están ofreciendo, no será posible el avance. Es posible que la negociación llegue a un punto muerto si una de las partes adopta la estrategia de mantenerse en su posición de apertura, hasta que el otro comience a mo-



verse. Puede suceder que en esta fase de discusión se adopten posturas «duras», en el sentido de parecer que no será posible llegar a un compromiso. Esto se puede explicar porque: — Se piensa que el que hace concesiones es débil. — Se considera que el que hace concesiones puede dejar que la negociación se le vaya

de las manos. Es importante escuchar más que hablar y estar atentos a las seña-les que nos envíe la otra. Pero no debemos tener miedo a realizar concesiones si manejamos bien la habilidad de hacer señales y de descifrar las de la otra parte. Estas son un medio que utilizan los ne-gociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo. Son mensajes, que tienen que ser interpretados por el que las está recibiendo. Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición e invitan a que la otra par-te también se mueva. Por ejemplo, si nos dicen: «Nunca aceptaremos lo que nos están proponiendo... en esa forma». Esto implica que la misma propuesta pero con otra forma, todavía no revelada, es posible que no encuentre una oposición total, y que pueda ser negociable. 3.1.3. Las propuestas y el intercambio 3.1.3.1. Las propuestas en la negociación En la negociación, las propuestas se entienden como una oferta o petición diferente de la posición inicial. La propuestas son las que se negocian y no las discusiones. Las propuestas iniciales surgen de la fase de discusión y suelen ser exploratorias. Indican lo que podría llegar a ser un acuerdo si la otra parte hace también concesiones interesantes. Una propuesta es un movimiento hacia la zona de intercambio, si no de entrada en ella. «Abrir con realismo, mover con prudencia». Como regla general podemos decir que es conveniente mostrar en el momento de aper-tura una posición firme en los temas generales y no sobre un tema concreto, ya que esto nos permitirá redefinir nuestra posición sin que por ello perdamos credibilidad. Para mejorar la presentación de las propuestas interesa separarlas de las explicaciones y justificaciones de la misma. Tampoco es conveniente presentar una propuesta de una forma rígida, en el sentido de «lo tomas o lo dejas». Lo mejor es decir la propuesta y luego discutirla, ya que así se está en una posición dominante puesto que nos tienen que dar una respuesta. La primera propuesta condicional y realista planteada, será la que ponga los cimientos del acuerdo final.



En cuanto a la recepción de las propuestas, existen dos reglas importantes: 1. No interrumpir la exposición. Escucharlas, hacer preguntas que permitan aclarar los

puntos que no tenemos claros. 2. No rechazarlas de inmediato. Pedir tiempo para estudiarlas o, si estamos preparados,

contestarlas de inmediato. 3.1.3.2. El intercambio de propuestas Una vez que se han realizado los movimientos de apertura, se preparan entonces propuestas más elaboradas, cuya finalidad es ir avanzando hacia un posible acuerdo. Por tanto, este nuevo paquete de propuestas debe incluir puntos que puedan ser mo-dificados por la otra parte o intercambiados con ella. No debe darse nada gratis. Por todo lo que se concede se debe re-cibir algo a cambio. En el intercambio se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa y es lo más delicado del proceso. La regla más importante para este momento es que toda pro-puesta o toda concesión, debe ser condicional. 3.1.4. El acuerdo y el cierre El acuerdo o cierre es el momento culminante de la negociación y re-quiere de especial cuidado, ya que es posible que existan tensiones que se han ido acumulando a lo largo del proceso. Por tanto, en estos momentos es posible que tengamos que hacer frente a dos tipos de tensiones: — No poder saber si hemos conseguido todas las concesiones posi-

bles a nuestro opositor. — Intentar que no hacer más concesiones nosotros y que sea esto lo que nos empuje a

llegar a un acuerdo. La decisión de cerrar es una cuestión de criterios. Antes de ir a un acuerdo, deberemos estar seguros de haber conseguido todas las concesiones posibles y desarrollar una es-trategia adecuada para obtener las que queden. Es más fácil saber cómo cerrar que cuándo hay que hacerlo. Si estamos ante nuestra oferta final debemos emplear un tono concluyente y hacer un cierre creíble. Para que sea aceptable, debe satisfacer un número suficiente de las nece-sidades de la otra parte y debemos presentarlo de tal forma que la no-aceptación del mismo pueda llevarnos a preferir un no acuerdo.



Existen varios tipos de cierre, que a continuación señalamos: 3.1.4.1. Cierre por concesión. Supone terminarla fase de intercambio ofre-ciendo una concesión, para así conseguir un acuerdo. 3.1.4.2. Cierre con resumen. Consiste en terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la oposición ha conseguido de nuestra parte y señalando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los temas pendientes. 3.1.4.3. Cierre con descanso. Se hace después de la última oferta. Ofrece tiempo para considerar las ventajas y las alternativas del desacuerdo. 3.1.4.4. Cierre con ultimátum. Es más duro que los anteriores, ya que im-plica una resolución terminante y definitiva. Es muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. 3.1.4.5. Cierre disyuntivo. Consiste en presentar a la oposición la elección de dos soluciones, ambas dentro de nuestros límites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de elección. Después de realizado el acuerdo tenemos que mantenernos alerta. Una de las partes podría empezar todo de nuevo con una última jugada, aprovechando la satisfacción y la excitación de la otra parte cuando ésta piensa que ha conseguido la operación. La mejor manera de evitar molestias es cerciorarnos, antes de separarnos, de que las dos partes tienen claro los puntos sobre los que están de acuerdo. Después de cada reunión es importan-te escribir una breve memoria y leérsela al adversario y a los componentes del propio equipo. Con ello se consigue que los acuerdos no se rescindan más tarde. Este documento tiene casi fuerza de ley por lo útil que puede ser en caso de disputa. Una vez que ha finalizado la negociación, debemos difundir los resultados de la misma y ponerlo en conocimiento de los trabajadores sin demora; así se evita que otras personas lo hagan antes que nosotros. La regla de oro para este momento es: «Resumir lo acordado y con-seguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado».



3.2. Estrategias y tácticas de negociación 3.2.1. Definición de estrategia y táctica Sobre la negociación y las tácticas negociadoras se ha escrito mucho, desde perspectivas y puntos de vista diferentes, y con opiniones que en alguna ocasión dan lugar a dudas. Ante este panorama, creemos conve-niente unificar criterios y sentar las bases, definiendo ambos conceptos y marcando sus respectivos límites, para evitar cualquier posible confu-sión. La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una negocia-ción, que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los ins-trumentos que se utilizarán. Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia, y definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la nego-ciación. Las tácticas en una negociación deben ser utilizadas de forma flexible y ágil, y se han de adaptar en cada momento a las circunstancias cambiantes de la negociación, ya que de-finen lo que se tiene que hacer para alcanzar los objetivos en función de la estrategia diseñada. Son lo más variable de toda negociación y el buen negociador debe aprender a utilizarlas de forma automática y en función de la situación que se da en cada momento. Se puede dar a conocer la estrategia, pero la táctica, si no es secreta, no sirve para nada. 3.2.2. Factores que influyen en la elección de una estrategia La elección de una u otra estrategia depende de varios factores, por tanto, debemos es-tudiar el terreno para prepararnos a fondo la negociación y adaptarnos, en la medida de nuestras posibilidades, a los factores y aspectos que van surgiendo en el proceso. Existen algunas cuestiones que debemos tener en cuenta a la hora de decidir la estrate-gia que vamos a elegir y que seguidamente os comentamos. a) Negociar desde una posición fuerte Cuando tenemos «la sartén por el mango» debemos de aprove-charlo, pero siempre manteniendo una actitud de cooperación, aunque nuestro objetivo sea el de obtener el acuerdo más bene-ficioso para la parte que representamos.



Esto no quiere decir que se deba amedrentar a los adversarios, sino ofrecer desde el comienzo muestras de sencillez para poder atraerlos hacia nuestras posiciones. Si so-mos unos hábiles negociadores podremos sacar bastante partido de esta posición. b) Negociar desde la posición débil Si nos encontramos en esta situación, lo más importante es no mos-trarla, intentando consolidar nuestro papel en la mesa negociadora. Para ello podemos empezar por atraer a los oponentes a nuestro campo, escuchar sus ofertas con suma atención y aprovechar las con-fusiones, dudas y presiones que les surjan. c) Utilizar el factor tiempo a nuestro favor El tiempo es un elemento que tiene una gran importancia. En el desa-rrollo de la negociación no existe una linealidad del tiempo, sino que este se acelera a medida que avanza la negociación. Al principio no se tiene prisa en tomar decisiones, los encuentros son espaciados... Después las discusiones y el debate se van haciendo más serios, los encuentros son más seguidos. Por último, las cosas importantes se descubren y el acuerdo se cierra casi de golpe. Para elegir la estrategia más adecuada a la negociación en la que te encuentras, debes tener presente si negocias desde una posición fuerte o débil y no debes olvidar el tiempo del que vas a disponer para llevarla a cabo. d) La distancia Este punto está estrechamente relacionado con la posición de poder que disfrutemos o no en la negociación. Si estamos en una posición fuerte debemos mantener las distancias; todo lo contrario ocurre si estamos en una posición débil, ya que ten-dríamos que provocar un acercamiento. 3.2.3. Estrategias aplicables en una negociación La estrategia básica de todo negociador consiste en ganar, pero lo difícil es saber cómo hacerlo. Cualquier negociación implica que tenemos que ceder algo para obtener un be-neficio superior. Las negociaciones no siempre van a terminar de la misma manera, en unas ganaremos más que en otras, pero en general nos podremos encontrar con cuatro posibles resulta-dos:



Resultados posibles

Nosotros Ellos Ganar-Ganar Ganar-Perder Perder-Ganar Perder-Perder

Ganar-Ganar: Este tipo de negociación se caracteriza porque ambas partes van a salir beneficiadas al máximo de la negociación. Sería la negociación ideal. No son situaciones en las que un mayor beneficio para una parte implica una menor ganancia para la otra parte, sino que ambas partes puedan conseguir buenos resultados. Ganar-Perder: Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El ob-jetivo fundamental no es tanto que la otra parte pierda, sino el ganar como sea. Mientras la estrategia de ganar/ganar se aplica con vistas a un futuro, el ganar/perder es una es-trategia centrada en el presente. Perder-Ganar: El perder/ganar es una estrategia a largo plazo, en la cual se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios. Perder-Perder: A veces esta estrategia no surge al principio de la negociación, pero si se puede cerrar con ella. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte. Suele surgir porque las partes se implican emocional-mente, lo que impide ser objetivos en el problema y encontrar posibles soluciones a éste. 3.2.4. Algunas de las tácticas más utilizadas en el proceso negociador Necesitamos desarrollar las tácticas porque cualquiera que haya sido la preparación estratégica de una negociación, es justo reconocer que no se puede prever todo. Los distintos acontecimientos que van sucediendo nunca se desarrollan conforme a los planes que hemos previsto. — Podemos haber cometido errores de apreciación y olvidado o subestimado algunos

factores. — También podemos haber cometido errores de ejecución que comprometen la conti-

nuación de una progresión prevista. — Se pueden dar acontecimientos externos imprevistos que hacen inoperantes algunas

disposiciones.



La elección de una táctica en particular depende de la idea que se tenga en un momento del encuentro y/o de un cierto número de elementos, tales como: — La importancia de lo que está en juego. — El poder de los adversarios, su determinación, su

personalidad y sus puntos fuertes o débiles. — Nuestro poder, la propia voluntad y nuestros puntos fuertes y

débiles. — Del contexto global y del momento de la negociación. Se podría proclamar una estrategia, sin embargo la táctica debe mantenerse en secreto, porque es la condición y la razón del éxito de la negociación. A continuación se detallan algunos ejemplos concretos de tácticas, ya que no es posible hablar de todos los movimientos con los que nos podemos encontrar en nuestras nego-ciaciones. Las que mencionamos a continuación son las que ocurren con mayor frecuen-cia. El disparo Esta táctica es utilizada cuando nuestro opositor quiere que abandonemos una posición, con el fin de que no podamos utilizarla para conseguir de él concesiones en las áreasque vamos a negociar después. Por ejemplo: «No vamos a seguir negociando a no serque usted acepte inmediatamente ....» Se suele aplicar en casos de despidos («Si no los readmite ..., no nos sentaremos a ne-gociar»); cuando hay una huelga («Nosotros no negociaremos bajos presiones»); como condición previa para la negociación cuando está en juego algún principio importante(«No negociaremos con los violentos de ETA hasta que no abandonen las armas»). No negociable En unas relaciones formales no es extraño que las partes en conflicto concreten el al-cance y la naturaleza del campo de discusión (CD), y determinen los límites a partir delos cuales no es posible negociar, lo que reduce los temas que se tratarán. Por ejemplo: «Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos». Una variación de esta táctica, que disminuye la posibilidad de ruptura, es presentándola a modo de «bocadillo» («Vuestra propuesta sobre ..., es totalmente innegociable. Sin em-bargo, sí estamos dispuestos a tratar esta serie de temas»). La mejor respuesta que podemos utilizar a esta táctica es no plantear de momento eltema en cuestión, para poder negociar así los demás.



El bueno y el malo Es una de las tácticas más viejas. Consiste en que uno o varios miembros del equipo («elmalo») presenta una posición bastante dura sobre una cuestión debatida. Luego hablará otro compañero («el bueno», que siempre será uno), suavizará dicha postura, intentando ofrecer una solución más asequible (en algunos casos ambos papeles los puede realizaruna misma persona). El principal objetivo de esta táctica es desestabilizar a nuestro oponente con ataques du-ros, de manera que tenga que hacer concesiones para evitar un rechazo o un conflicto mayor. El frente ruso Consiste en que el negociador ofrezca dos propuestas, una de los cuales es más negati-va que la otra, de forma que nos vemos obligados a aceptar la propuesta menos temible. La posibilidad de éxito de esta táctica radica en la credibilidad de las propuestas oferta-das. La respuesta a esta táctica es recurrir al «no negociable» o recordar que «dos no llegan aun acuerdo si uno no quiere» y que si no aceptamos no pasará de ser una propuesta. La mala fama Esta táctica pretende evitar que hagamos algo por la mala publicidad que esto nos po-dría traer, incluso ante la opinión pública. Por ejemplo: «Si no aceptan, imagínese lo que van a pensar sus colegas». Es eficaz si podemos producir en la otra parte complejo de culpabilidad o si el peligro dedescrédito es real. La respuesta más adecuada seria: «no aceptamos chantajes». El caos Es una táctica muy antigua que además se suele utilizar en la vida cotidiana. Consistesimplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro adversario se vea en la obliga-ción de aceptar los cambios que le proponemos o introducir cambios en sus propuestas. Por ejemplo: «Este día se recordará en la historia de este país ... porque supuso un pasoatrás en la democracia.» La medicina Esta táctica se utiliza cuando queremos introducir una medida o una novedad no muyagradable poco a poco y a lo largo del tiempo, para evitar así las resistencias que puedan surgir. La respuesta ante estas tácticas consiste en decidir acerca de las implicaciones de lo que nuestro opositor se propone.



El enlace Esta táctica es la que debemos utilizar cuando negociemos un tema desde una posiciónde debilidad. El mejor método es enlazar ese tema con otro/s en los que seamos másfuertes. Por ejemplo: «Estamos dispuestos a trabajar esas horas de más para entregar elpedido a tiempo, si nos ofrecen el 0.5% de los beneficios que se obtengan». Sí, pero... Esta táctica es tan simple como el aceptar una propuesta, pero siempre pidiendo algoque nos interese a cambio. Por ejemplo: «Sí, aceptamos lo que nos ofrecen, pero tene-mos este otro problema que deberemos resolver antes de llegar a un acuerdo total.» Este otro problema es una nueva cuestión no planteada hasta el momento. La respuesta que podemos dar consiste en hacer que se presenten todas las objecionesy ofertas con carácter provisional. Si se presenta una novedad responderemos con «no,pero...» El encadenado Esta táctica utiliza la lógica para alcanzar su objetivo. A través de una serie de preguntas que tienen una respuesta obligatoria, es decir, que no tienen otra posible, vamos arrin-conando al adversario hasta un callejón donde no le queda ninguna salida. Un ejemplosería: — ¿Tenemos claro que los índices de siniestralidad laboral son alarmantes? Sí. — ¿Están de acuerdo en que la mejora de las medidas de seguridad reducirían la sinies-

trabilidad laboral? Sí. — Entonces, ¿por qué destinan ese escaso presupuesto? La respuesta que podemos plantear a esta táctica consiste en no responder a estas pre-guntas dirigidas; incluso aludir a que existían circunstancias excepcionales que provoca-ron esta situación. El pequeño extra Como su propio nombre indica, se trata de obtener un pequeño extra adicional despuésde haber cerrado el trato principal. Esta táctica funciona frecuentemente, ya que la otraparte tiene un fuerte deseo de cerrar la negociación. Se plantean cuestiones del tipo: — Si el 99% del trabajo ya está hecho ¿Por qué desperdiciarlo? — El pellizco representa poca cosa comparado con el trato global. — Una relación a largo plazo puede mejorarse simplemente dando un poquito más. — No es malo dejar que la otra parte sienta que está consiguiendo una ganga.



Anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. Nuestro opositor notiene más que retrasar la firma cuando nosotros estamos celebrando nuestro triunfo, pa-ra sacarnos de esta manera alguna concesión imprevista. ¡Aquí no hay autoridad! Esta táctica sucede cuando con la persona que estamos negociando no tiene suficienteautoridad para tomar decisiones. La persona que de verdad tiene poder para ello no estápresente, por lo que se ve libre de la presión del contacto directo, sin que nadie pueda forzarle a decir sí. La mejor respuesta que se puede dar a esta táctica es reservar partede la posición final propia, ya que de otro modo es posible que tengamos que rebasar el límite. Arriba y abajo Esta táctica puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Está concebidapara obligar a la otra parte a retirar su propuesta al contraponer nosotros una condicióninaceptable también. Las mejores propuestas son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte.



La práctica de la negociación Aunque a negociar se aprende negociando, la formación en todo lo relacionado con esta actividad nunca está de más, ya que permitirá mejorar lo que ya hacemos bien. A conti-nuación os ofrecemos una serie de «reglas de oro», que son un resumen de todo lo trata-do con anterioridad. Cuando tengáis que hacer frente a una negociación consultarías, os ayudarán a conseguir el éxito, aunque sois vosotros los que vais a tener que proporcionar la seguridad suficiente para completar el buen fin de las negociaciones. 1ª Regla: Asegúrate de que la mejor vía para tu situación es la ne-

gociación. Pregúntate si es necesario negociar. No siempre la negociación es la mejor vía para solucionar los problemas que se nos presentan. Utilízala como vía para evitar la violencia, costesmuy elevados o cuando quieras conseguir algo nuevo. Es importante conocer el entorno de la negociación: perspectivas del sec-tor, logros anteriores, situación de la empresa, acuerdos marcos, etc.

2ª Regla: Ten presentes los errores más frecuentes al ir a negociarpara no caer en ellos. Procura evitar que la improvisación sea muy grande, que tus objetivos es-tén poco claros, el desconocer a la otra parte, ceder a la iniciativa del otro o dejarte llevar por tu parte emocional.

3ª Regla: Mentalízate de que tienes la capacidad suficiente parallevarla a cabo. Utiliza tu poder personal. Ten una actitud mental positiva, ya que ello te ayudará a conseguir el éxito.

4ª Regla: Tanto en pequeñas como en grandes negociaciones, esnecesario un buen análisis de la situación. Analiza el estilo negociador que vas a desarrollar, la información de la si-tuación que has podido recoger y el poder que vas a tener y que tiene la otra parte en la negociación.

5ª Regla: Plantea tu estrategia en términos de ganar-ganar. Es la es estrategia que da mejores resultados a largo plazo. Para ello, cén-trate en la situación y no en la persona, busca alternativas creativas y re-fuerza los beneficios mutuos que se vayan consiguiendo.



6ª Regla: Empieza el proceso de negociación teniendo en cuentaque: — No hay que enfocarlo hacia nuestros intereses personales, sino hacialos de aquellos a los que se representa. — Debes ser precavido al inicio de la negociación. — Intenta plantear las negociaciones desde el ganar-ganar. — Si tienes que mostrarte duro porque la ocasión lo requiera, no lo dudes.

7ª Regla: Procura que tus habilidades como negociador estén almáximo y céntrate en las más relevantes. Practica la escucha activa, sé un buen observador de la comunicación noverbal, refuerza lo positivo y ten siempre presente que cualquier negocia-ción es negociable.

8ª Regla: Sé consciente en todo el proceso de negociación de lafase en la que te encuentras y hacia donde quieres ir. Recuerda las principales fases de la negociación, la preparación y planifi-cación, presentación e inicio de la discusión, las propuestas y el intercam-bio y el acuerdo y el cierre. No olvides cuáles son las principales cosas que tienes que realizar en cada una de ellas.

9ª Regla: Si la negociación es bastante importante es importanteque la practiques antes. Esto va a influir directamente en el resultado de la negociación y está muyindicado cuando los beneficios o las pérdidas que se puedan producir sean grandes.

10ª Regla: Reflexiona sobre los aspectos positivos que han tenidolugar y sobre aquellos que todavía se pueden mejorar. Al reflexionar sobre todo aquello que ha sucedido en la negociación, po-dremos perfeccionarnos y favorecer nuestro desarrollo personal con vistasa futuras situaciones de negociación, en las que tengamos que intervenirde nuevo.



Resumen — Es muy importante dedicarle tiempo a la fase de preparación de la negociación, pues

con ello nos asegurarnos una intervención adecuada. Las tareas principales de este momento inicial son: recoger información tanto oficial como espontánea, determinar los objetivos y establecer los límites dentro de los cuáles nos vamos a mover, formular la estrategia general que se va a desarrollar, y elegir y formar el equipo negociador.

— Una vez superada la fase de presentación, es importante mostrar una actitud cons-

tructiva en el momento de inicio de la discusión, ya que suelen ser momentos muy tensos. Debemos procurar escuchar más que hablar, pedir aclaraciones, resumir los temas y estar atentos a las señales que nos envía la otra parte, no mostrándonos in-transigentes.

— Las propuestas implican una oferta distinta de la postura inicial. Las que surgen al

principio de la negociación son exploratorias, mientras que las de la fase de intercam-bio ya son más elaboradas y permiten avanzar hacia el acuerdo. Como regla general tenemos que recordar que «No debemos dar nada gratis. Por todo lo que se conceda debemos recibir algo a cambio».

— El cierre es el momento culminante en toda negociación. Es mas fácil saber cómo ce-

rrar que cuándo hay que hacerlo. Existen varias formas de realizar los cierres: por concesión, con resumen, con descanso, con ultimátum... Pero cuando consigamos el acuerdo, lo más aconsejable es resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.

— Las principales estrategias que podemos plantear van a depender del poder que ten-

gamos en la negociación y son cuatro: ganar/ganar, ganar/perder, perder/ganar y perder/perder. Oscilan desde la estrategia cooperativa a la competitiva, pero siempre que podamos debemos plantear la estrategia ganar/ganar, puesto que permite que salgan beneficiadas todas las partes implicadas.

— Las tácticas no son un fin en si mismas, sino un instrumento que permite situar al

negociador, con el fin de progresar en la dirección que ha iniciado desde los primeros momentos de la negociación. Existen multitud de tácticas, pero su elección estará de-terminada por la estrategia general decidida y por las diferentes situaciones que va-yan surgiendo a lo largo del proceso.



Glosario de términos Asertividad Se define como un modo de relación interpersonal que implica la

expresión relativamente directa de sentimientos, de un modo no agresivo.

Autoestima Actitud valorativa hacia uno mismo. Tiene mucho que ver con el autoconcepto y es el resultado de sucesivas autoevaluaciones.

Código Conjunto de signos de que dispone un hablante, junto con las po-sibilidades y reglas de conexión, como base para la comunicación de los contenidos.

Coerción Reprimir o no permitir por la fuerza.

Cognitivo Ámbito de la personalidad que hace referencia a la dimensión inte-lectual.

Colusión Supone que dos personas pactan, en perjuicio de una tercera.

Comunicación no verbal (C.N.V.)

Son conductas comunicativas que se producen, además del len-guaje. Todas ellas se resumen en el término comunicación no ver-bal y la situación básica para este tipo de comunicación es la inter-acción cara a cara.

Descodificar Supone que el oyente (receptor), es capaz de descodificar la infor-mación que ha recibido para poder interpretar un mensaje.

Empatía Capacidad de revivir las experiencias de otras personas, de poner-se en su lugar y compartir sus sentimientos, lo que facilita la com-presión de la manera de pensar y sentir de los demás.

Inferencia Supone sacar consecuencias o deducir una cosa de otra.

Información de retorno o feedback

Es la conexión que dentro de un sistema comunicación de informa-ción se establece entre la emisión del mensaje y la recepción del mismo. Permite mantener el equilibrio en la comunicación, sirvien-do como sistema de control de la información.

Paralingüístico Son los fenómenos vocales que acompañan al lenguaje, tales co-mo las cualidades de la voz, las pausas en el habla o las aglomera-ciones de palabras o sílabas.

Rol Todas las posiciones sociales tienen asignadas un conjunto de re-glas o normas, que dicen cómo debe actuar el ocupante de esa po-sición. Por tanto, son los comportamientos que caracterizan a las personas y que dependen de las posiciones sociales que ocupan.



Bibliografía Lourdes Munduate - Jose M. Martínez Conflicto y negociación. Editorial Eudema, 1994 En este libro se ofrecen los conocimientos básicos y algunas de las estrategias para la gestión del conflicto y la negociación a partir del enfrentamiento entre dos personas, dos grupos o dos organizaciones. Su principal objetivo es contribuir a mejorar la práctica de la gestión de conflictos, por lo que en ocasiones se introducen consejos para ello. Gonzalo Serrano - Dámaso Rodríguez Negociación en las organizaciones. Editorial Eudema, 1993 Es un libro que parte de la idea de que negociar tiene, sin duda, algo de arte e intuición, pero que también requiere la adecuada preparación de los temas y el conocimiento , tan-to de los procesos psicológicos como de las técnicas de intervención. En la era de las ne-gociaciones, la utilización de estas técnicas es imprescindible en los grupos y en las or-ganizaciones. Gavin Kennedy- Ihon Benson-John McMillan Cómo negociar con éxito. Ediciones Deusto, 1991 Este libro ha sido escrito por varios autores, combinando su experiencia, tanto práctica como educativa. Tiene una perspectiva totalmente práctica y se centra en las etapas de la negociación, desarrollando cada una de ellas ampliamente. Su lectura es bastante fá-cil y permite tener una visión global de todas las fases del proceso negociador. Ramón Montaner Negociación para obtener resultados. Ediciones Deusto, 1992 Este libro, fruto de investigaciones realizadas en nuestro país y de múltiples experiencias, acerca a los lectores a la complejidad de la negociación de forma precisa y práctica. Es un libro fácil de leer y que aporta gran cantidad de ideas, que con una posterior reflexión y puesta en práctica, darán buenos resultados. Su objetivo es ayudar a fomentar la nego-ciación y no el enfrentamiento.

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� ! ��

��"� ��

!��

#��

��

#$�%��

�� !�&� ! �'&��

��

��

! �'&��

(�%��

�� )�� *��

��'��

! �'&��

��+�� )�� *��

� ��,,��,,��

��

��

�� !"#��$��%�-��.$��! '��/��0��1��2�� -��34�5665��57��" ��"�� "�� 8�� '��'�� %�! ��" � �� 29�� /�� 8��"� �� %�-��8��0��6�� :�;��<��"��;�!��=��)��"��> ��%

! �� 0��"�� /�� %

��&��'��!"#

�/� ��:

��'�� '��*��8��"��?�� "�� /�%

��: ��

!��"��#��$��%�(��"��.*��:�5@�A�@4@@3�� %�67�7@B�C4�@@�A��67�7@B�C4�7D((()��)��E��F��/�%��%� �

*��+�,�� -

�

.

��

#��#�

�� *��

��

� ��

�� !�"�� "��#��$��!�� !�� %��!��

.��

�� " �� G

��

��+�� .*"��

��&��

.��

H��9�� G ��&��

��

�� !��

"�� #�� $��

� ��'��

��G ��&��

��

/��

-�� -��0� "��,��I��:�D@44@@�J��'�� $��%�67�45B�5B�B@�A��67�455�D4�4K��E��F��%��%� �

.�� .��!��! ��:�C@?C3@43B3�.�� %�67�4KB�BB�55�A��67�4KB�C3�C5��E��F"��" ��%��%� �

.��1�2��('��#� :�5@?5B@4@6B@�� >��%�67�3C5�6@�@6�A��67�3C5�65�7B��E��F"��" ��%��%� �

.��0��3�

.�8�� '�:�355�� @4653��%�67�74K�33�CC�A��67�74K�3D�53��E�"��F��/�%��%� �

"��.�8��/:�5:�7��B��5K@@5�� %�6K3�35�D5�D4�A��6K3�3@�45�K5��E��F�� %��%� �

2+4��2��(��"��.� ��:�B36?B75�"��@46@5�-2H��-��" ��%�67�774�63�D7�A��67�3C5�3B�3D��E��F9��%��%� �

#��2��'%��/�:�33D@@3�-��%�6K7�3K�@4�@5�A��6K7�34�5@�5D��E�� F��%��%� �

/��!�%��2L��:�B:�5 @4D@@�J��%�67�446�DD�6@�A��67�44D�3B�4B��E��F��/�%��%� �

#�� :�55:�7��B��B7@@7�� %�6KK�35�75�75�A��6KK�37�B3�@5��E��5F�� %��%� �

#��+5��:�57:�5��B7D@@�� %�6KK�BB�BB�DC�A��6KK�BB�77�45��E��F�� %��%� �

6��0��/��(��"��:�K7@43@3��"��%�67�K3D�KC�KK�A��67�K3D�K3�33��E��F'��%��%� �

6��0��/�� '�� :�7@?73�"��@4B@@�� %�67�4K@�B3�D4�A��67�4K6�CD�5K��E��F��%��%� �

!��"��#��$��%�(��"��.*��:�5@�M�@4@@3�� %�67�7@B�C4�@@�M��67�7@B�C4�D7((()��%�)��E��F��/�%��%� �

*��3��#��7$��$��%�(��"��.*��:�5@:�7��@4@@3�� %�67�7@B�C4�@B�A��67�7@B�C4�7K��E��F��/�%��%� �NNN3%��%�� '�� A�� A�� A��+��'��A�!� ��A�.� �� A��*��A��

*��$��%��#��$��87�4��7�#��9� !(��)�� (��"��.*��:�5@:�3��@4@@3�� %�67�7@B�C4�@3�A��67�7@B�C4�3C��E��F��/�%��%� �� )�A�H�� A�I��

*��$��%�(��"��.*��:�5@:�5��@4@@3�� %�67�7@B�C4�@C�A��67�7@B�C4�7B��E��F��/�%��%� �NNN%��%� ��'��A�� >��8��A��A�� A�#�=�� '��AL�� A��

*��+:��-,��(��"��.*��:�5@:�3��@4@@3�� %�67�7@5�6K�@@�A��67�7@5�B3�37��E��F��/�%��%� � �&��8��A�� A��+��A�.�� A!�� A�J�� A�� A�!��

*��J��-��:�54:�K��@4@@7�� %�67�36D�C5�@@�A��67�36D�C5�@4��E��F��/�%��%� �NNN%��/�%� �� A�� A�� A��A��=�� ">�A��

*��3��7$��-,��(��"��.*��:�5@:�3��@4@@3�� %�67�7@5�47�C3�A��67�7@3�@C�3D��E��F��/�%��%� �.��O�� P�A�� A�� A�J�� >��A��A�� '��

*��#��+5��%��J��-��:�54:�K��@4@@7�� %�67�36D�C5�@@�A��67�36D�C5�@4��E��F��/�%��%� �NNN%��%��/��$"��A��/�� '��A�! ��"� ��A��' ��

*��-��(��"��.*��:�5@:�3��@4@@3�� %�67�7@B�C4�53�A��67�7@B�C4�75��E�� F��/�%��%� ��A��"��A��

!��9��$��%�(��"��.*��:�5@:��"��@4@@3�� %�67�7@B�C4�3K�A��67�7@B�C4�@6��E�=�"��F��/�%��%� �

*�� ! �� +��#�!��!��!��,��!��!��!��!��&��-�� !�"��!��.��%��!��.�!��

*�� !� ��+��#��!��%��/��0-.��,�!��,��,��,��!��!��,��,��!��"��,��

��!�� !�� !1��!��!��!��,��%��!1��#0��,�-��!�,��,��!��,��+��#�!��,��

*�� !��%��&��1��. ��!��)��#�!1��!��!��+��#��

��!��!��!��2��

*��

!��

��

��

��

��

��

��

��

técnicas de negociación...formació sindical de la ugt de catalunya técnicas de negociación | 1...

Documents