1. Tomado de: Jos Leonardo Rincn, S.J, presidente ACODESI2. Tomado dela publicacin deJUAN MANUEL CARRIN DELGADO3. Profesor Wilson AcostaDIMENSIONES DEL SERHUMANODentro del proceso de formacin, es importante que el aprendiz empiece a identificarsecomo un ser integral, con valores, capaz de discernir entre lo bueno y lo malo. Dentro desu contexto tendr la oportunidad de identificarse a travs de sus actuaciones yemociones.En sus diferentes circunstancias, el ser humano aprende a identificar su reaccin en lasdiferentes dimensiones, como son:DIMENSION FISICA:Hace referencia al cuidado del cuerpo. Una adecuadanutricin, deporte e higiene son indispensables paracultivar la dimensin fsica. El cuerpo humano es lamquina ms maravillosa y completa que existe.La salud el factor bsico para lograr el equilibrio delmbito afectivo intelectual y espiritual. Nuestro cuerpoes uno de los tesoros ms grandes que tenemos y paramantenerlo es indispensable:Una buena Nutricin, ElDescanso, Higiene, Ejercicio.

DIMENSION COGNITIVA:Cuando se da la interrelacin de los siguientes aspectos:El conocer: entendido como la relacinque establece la persona con el mundo y elmedio en el cual se halla inmersapermitindole distinguir una cosa de lasdems e involucrando procesos yestructuras mentales para seleccionar,transformar y generar informacin ycomportamientos.El conocimiento: entendido como laconstruccin y representacin de larealidad que hace la persona a partir desus estructuras tericas, conceptuales yprcticas que le permiten comprender,interpretar, interactuar y dar sentido almundo que lo rodea. El conocimiento estmediado,ademsporellenguaje.El aprendizaje: entendido como el resultado de la interaccin de la persona con sumundo circundante que le permite interpretar los datos que le vienen de fuera con suspropiasestructuras cognitivaspara modificar yadaptar lasmismas atoda estarealidadcomprendida y aprehendida.

DIMENSIONAFECTIVAEs el reconocimiento, la comprensin y la expresin de emociones y de sentimientos.Se ve reflejado en las relaciones con los dems y en la construccin de comunidad, en lamaduracin de la sexualidad, que est relacionada conDIMENSION ESPIRITUALCuando a la persona se le ofrece la posibilidad de salir de s misma para relacionarse yacoger a los otros y cuando tiene la posibilidad de establecer y cultivar una relacinpersonal y comunitaria con Dios.Se debe crear un perfil en esta dimensin, que posibilite ver:

DIMENSIONSOCIALHace referencia alYOdentro de un ambiente y un entorno con el otro y con los dems.Como ciudadano debo actuar en tres direcciones

Concienciahistrica:quetengaconocimiento de los momentos histricos quehicieron parte de la formacin social y poltica desu entorno y a travs de sta explique laactualidad.-Formacinenvalorescvicos:elementosclaves para participar y deliberar de losinterrogantes de una organizacin poltica: virtudescvicas que comprende el sentido de lo pblico, lasolidaridad, la justicia, y el reconocimiento de ladiferencia.-Laformacindeunpensamiento(juicio)yde una accin poltica que tienen que vercon la palabra, los discursos, las razonesy las personas. Se relacionan con losdems y discuten acerca de los asuntoscomunes.-Enlaformacindeunaideadejusticiaque debe tener en cuenta la necesidadde garantizar libertades individuales y lapreocupacin de fomentar la igualdadsocial.-En la formacin del sentido deConcienciahistrica:quetengaconocimiento de los momentos histricos quehicieron parte de la formacin social y poltica desu entorno y a travs de sta explique laactualidad.-Formacinenvalorescvicos:elementosclaves para participar y deliberar de losinterrogantes de una organizacin poltica: virtudescvicas que comprende el sentido de lo pblico, lasolidaridad, la justicia, y el reconocimiento de ladiferencia.-Laformacindeunpensamiento(juicio)yde una accin poltica que tienen que vercon la palabra, los discursos, las razonesy las personas. Se relacionan con losdems y discuten acerca de los asuntoscomunes.-Enlaformacindeunaideadejusticiaque debe tener en cuenta la necesidadde garantizar libertades individuales y lapreocupacin de fomentar la igualdadsocial.-En la formacin del sentido de

DIMENSION ETICACuando la persona asume reflexivamente los principios y valores que subyacen a lasnormas que regulan la convivencia en un contexto determinadoLa persona lleva a la prctica susdecisiones ticas. Se da el proceso dedesarrollo y maduracin de la conciencia,del juicio y de la accin moral.-Lasaccionesdelaspersonassoncoherentes con su pensamiento (accionesmorales)-Laconciencia delosprincipios ofundamentos que orientan las acciones.-Elprocederenconsecuenciaconlosprincipios universales ticos.-Elusodelalibertadyelejerciciodela autonoma.-Lasmotivacionesyelejerciciodelalibertad

Dimensin familiar: Este gira en torno a todo lo que concierne a lasrelaciones familiares: padres, hijos, hermanos,tos, primos, suegros etc.En el ambiente familiar la persona se debedesenvolver en un clima armnico, positivo,donde cada miembro se convierte en unapieza esencial del funcionamiento de lamaquina familiar.Es la primera escuela donde se aprenden lasprimeras lecciones de socializacin, o sea, elprimer paso para la vida en sociedad

Los paradigmas de la administracin se adaptan y cambian conforme el entorno organizacional va revolucionando su percepcin de las expectativas a satisfacer con mayor calidad.

Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la intensin de disear, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la empresa, sus empleados, sus accionistas; as como para sus clientes, proveedores, distribuidores y sociedad con la que se encuentra en constante interaccin. Este nuevo paradigma se basa en tener como mxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores.

Conceptos generales

Antes de detallar qu es la administracin por valores, me gustara comentar tres trminos elementales que se relacionan en este modelo gerencial:

a) Misin, es un decreto establecido por la organizacin en el que se describe la razn de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su existencia en el entorno donde se desarrolla.

b) Visin, representa el sueo estratgico que proyecta la empresa; es decir, su estatus ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.

c) Valor, es aquella caracterstica que las personas reconocen y consideran importante para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.

Los valores

Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qu es importante y prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirn a un comportamiento con el que podr alcanzar sus propsitos y sentirse satisfecho.

As como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarn sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. Tambin los hace universal por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.

Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e involucramiento de cada persona.

Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominanvalores finalesporque proyectan los compromisos estratgicos a los que quiere llegar la empresa a travs de sus postulados filosficos como: la misin, visin, objetivos.

Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha denominadovalores compartidos, como: puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.

A continuacin present algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la observacin de los valores en una organizacin:

a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.

b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con todos los valores institucionales.

c) Deben ser considerados como estndares de comportamiento dentro de las actividades diarias de cada puesto de trabajo.

d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral caracterstico de la organizacin.

e) Lo ideal, (y as lo deja ver la administracin por valores), es que se definan entre los directivos y los subordinados, los principios caractersticos que regirn la interaccin diaria de sus servicios.

f) Para tener xito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algn asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)

La administracin por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, adems de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administracin por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.

Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularn un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactan alrededor de la empresa: accionistas o dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ah que la filosofa de este enfoque administrativo establece que los valores sern los jefes de toda la empresa.

El gnesis de esta administracin por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misin y visin de la organizacin; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarn orientadas a definir los compromisos y conductas que darn personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratgicos de la empresa.

La filosofa de la administracin por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se le denomina realizar.

b) Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los dems, el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para l y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.

De acuerdo a estos actos, la aplicacin de este enfoque administrativo seguir un procedimiento:

1.-Aclarar la misin y los valorescon base a la misin que ha establecido la organizacin. En esta fase de aclaracin, funge un papel importante la interrelacin de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarn el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la autorizacin y promocin de la misin y valores por parte de la mxima direccin. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratgicos que desea la empresa, con la percepcin y compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2.-Comunicar la misin y los valorespara que todos los integrantes de la organizacin estn enterados de cul ser la razn de ser de sus esfuerzos en los prximos aos y qu tipo de actitudes tomarn para su cumplimiento. En esta fase es fundamental considerar la aplicacin de una comunicacin efectiva, en un buen ambiente organizacional, adems de sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan diariamente en prctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estar centrado en idear cmo aplicar las habilidades directivas para vender la idea de los grandes beneficios que se obtendrn al cumplir con estas premisas estratgicas.

3.-Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidossurgir desde el momento en que se ponga en prctica y se comience a vigilar la participacin de todos los miembros de la organizacin en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluacin y retroalimentacin para que todos los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores, distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluacin de resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase estn: Entrevistas de satisfaccin de clientes, evaluaciones administrativas, tcnicas de retroalimentacin, entrevistas directas, encuestas, entre otras. Gracias a esta informacin se podrn detectar las fallas que sern necesarias remediar (a travs de una realinacin o ajuste); de tal manera que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando as, la mejora continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prcticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la empresa.

La administracin por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados para alcanzar los compromisos estratgicos.

Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados efectivos tales como:

a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento de compromisos.

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la empresa.

d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados efectivos.

e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la imagen y filosofa de la empresa.

Tener una organizacin que considere este enfoque administrativo como una herramienta que contribuya al xito con su entorno se le podr denominar empresa afortunada, porque de manera integral cumplir con las expectativas de todos los personajes que se ven involucrados en sus actividades, as entonces tendra:

1.- A los clientes, que podrn recibir en sus momentos de verdad una buena servuccin y satisfaccin de sus necesidades.

2.- A los empleados, que se sentirn involucrados y comprometidos con su fuente de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena proyeccin en el logro de sus expectativas.

3.- A los propietarios, que lograrn que su negocio realmente sea un negocio; porque buscar trascender en el mercado en el que se encuentra participando, bajo una situacin rentable, solvente y lquida.

4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendrn una interrelacin en sus actividades, que bajo una responsabilidad compartida, podrn cumplir con sus propsitos particulares.

Resta pues, reflexionar si el dueo de la empresa o bien el alto mando de la misma, desea dirigir su organizacin hacia la satisfaccin de sus ideales; si es as, entonces la administracin por valores ser una buena alternativa para alcanzar resultados sinrgicos con todos los que le rodean y lograr as una empresa afortunada.

a administracin por valores(APV)en las organizaciones esta basada en cambiar y aprender continuamente buscando un xito de la organizacin de manera innovadora y diferente con mtodos que generen el beneficio tanto de los propietarios, los empleados, clientes y proveedores lo que se inicia en el momento en que se toma como base tener unvnculo entre los valores del trabajador y los valores de la compaaesto logra que se fortalezcan realmente los compromisos de las dos partes para que se puedan lograr todos los objetivos que tenga la organizacin; aclarando de esta manera que es indispensable para el desarrollo de la empresa tener una clara y afianzada definicin de suVisin y Misinlo que significa conocer la posicin, diferenciacin, complejidad, procesos y lo que quiere ser la empresa en un futuro llevando a cabo esto lgicamente de una manera compartida.La empresa no puede dejar de lado emitir valores, smbolos y conceptos que orienten, guen y siten las actividades cotidianas de creacin devalorpor parte de los empleados as se podra decir que se promueven estndares de comportamiento para todos los miembros de la organizacin, tanto a lo interno como a lo externo y los lderes organizacionales se convierten o se transforman en modelos de comportamiento adecuado con los valores que predican porque lo que realmente se busca o a lo que se quiere llegar es a dar una forma mas humanizada ( es decir teniendo comoun lado mas humano) al propsito estratgico bsico de laempresalo que revela y resalta es que los valores, tales como la confianza, lacreatividado lahonestidadson tan importantes o mucho ms que los conceptos econmicos tradicionales o comunes como laeficienciao el retorno sobre lainversindndonos esto bases para decir que la(APV)esta diseada para darnos a conocer y resaltar que las empresas son la gente y que la perfeccin de la organizacin depende en gran parte de los valores que la gente implemente en su trabajo y en su vida reflejndose esto en los mismos resultados que de la empresa motivando a los clientes a que sigan comprando, inspirando a los empleados para que den lo mejor de si, capacitando a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se sientan orgullosos porque en la(APV)todos estn ganado..La practica de la(APV)se inicia o comienza en si con el jefe o con quien se encuentre al mando de la organizacin se auto-evalu para mirar si en verdad est efectuando el tro de actos de la vida los cuales son realizar, conectar y integrarEl primero y el que de pronto es el mas comn o el de mas habito en los humanos es el de(REALIZAR)puesto que el ser humano es la nica especie que puede establecerse metas ms all de la diaria supervivencia. Es decir de manera un poco ms resumida y concreta que significahacer para ser.A continuacin pasamos a lo que es(CONECTAR)lo cual radica en las relaciones con los dems, o estar con otros para ser, mejor dicho es ineludible, inevitableinvertir en nuestra propia viday en la vida de las otras personas y compartir nuestro tiempo y nuestras capacidades en compaa de amigos de los miembros de la familia y de otras personas que nos hagan sentir adecuadamente. As que combinando las anteriores llegamos a el tercer acto que es(INTEGRAR)donde se define o se redefinen nuestros propsitos o valores para luego usarlos todos los das en nuestra vida y que tengan significado para nosotros y para las personas lo cual nos representa que laintegracin cambiar para ser.De otra forma es imposible continuar en el desarrollo de la(APV)sin que quien se encuentre en el mando de la organizacin delibere sobre los valores que bsicos propios y los valores bsicos de la empresa y despus de definir plenamente cuales son esos valore el que esta al mando tiene que continuar considerando como demuestra ocomo manifiesta y refleja esos valores en el da a da con el entornoy es aqu donde nos damos cuenta que las empresas que pueden enfrentar (basado en valores) sus negocios importantes as las dems decaigan demuestran lo que es en realidad unacompaa afortunada.La compaa afortunada se encuentra aferrada acuatro columnasque son su base o pilares y cada una de ellas encarna a un conjunto de individuos hacia las que la organizacin asume un compromiso determinado y especial; aparte se debe tener en cuenta que todos los sujetos que hagan parte de una compaa a la que se le considere afortunada sin importar el cargo que tenga le corresponde utilizar como plataforma el trmino Jefe porque debe pensar, sentir, actuar como un lder, directivo, de aqu nace el manejo de esta expresin y la representacin de cada letra ( o columna) comenzando conlos Clientes (J)porque la realidad es que lo inicialmente resalta una compaa la excelente aptitud de servicio que proporciona a los consumidores por esta razn lo mejor que una empresa podra hacer es que sus clientes se sientan orgullosos y satisfechos de su compaa y que lleguen a formar parte de la fuerza vendedora y hacer tener unosclientes adictos a nuestra calidadadems de usoEmpleados(E)amantes de su empresa (siendo esta la segunda columna) creando un ambiente motivador para la gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la organizacin es lo que mas les conviene (estos los hace pensar comodueos de la empresa) los cuales siempre buscan rentabilidad y obtencin de utilidades lo que hace parte de una empresa afortunada de la cual la columna delos Propietarios (F)debe manejar un equilibrio con integridad manteniendo el espritu de responsabilidad compartida y confianza mutua delos grupos significativos (E)y poseedores de la cuarta columna de las empresas afortunada.El proceso de la(APV)es un proceso que requiere de un toque mas personal a quien lleva las riendas de la organizacin o al que quiera comenzar con este administracin por valores a raz de que se debe poner en prctica consigo mismo para lo cual se hacen indispensable la voluntad de creer en un conjunto convenido de valores y la diligencia continua para poner esos valores en accin, lo que indica que una persistencia concentrada e innumerable trabajo, principalmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo. La administracin por valores se aprovecha en tres movimientos:Esclareciendo nuestros valores,propsitos(visin futurstica de la organizacin) y misin., Anunciando nuestra misin y nuestros valores, Ordenando nuestras prcticas diarias con nuestra misin y con nuestros valores.Laprimera faseseria entonces el proceso para aclarar los valores, aqu se comienza con lo mas bsico arrancando con Adquirir el consentimiento del propietario para el proceso(APV)a partir de esto ya el gerente coopera con ideas propias acerca de los valores dando paso entonces a que ya el quipo administrativo de sus ideas sin que el este ya mas adelante se renen y se muestran, comparan discuten las ideas entre ellos para ir mas adelante a que sean los clientes y otros interesados los que den su opinin finalizando con la minimizacin de todo lo que todos opinaron y exteriorizar misin y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobacin final.Lasegunda fasees la Comunicacin de misin y valores. Consiste simplemente en que los empleados se enteren de l misin y de los valores de la empresa y llegara a ellos de tal manera que ellos integren esto a su trabajo diario por medio de mecanismos como poner afiches o cosas llamativas que informen y pues lgicamente que motiven tambin.La alineacin es el ncleo y la esencia de la(APV)esta es la tercera fase puesto que ya se aclaro losvaloresy lamisiny los empleados y cualquier otro interesado ya tienen conocimientos de ellos, llega el momento de enfocarse en poner a andar y vigilar de cerca la conducta organizacional para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento mejor dichotiene que ser compatible y acorde a la situacin de todos los que participanno solo de unos poquitos as que hay que comenzar por identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisin mirar detenidamente a quines afecta verdaderamente la accin (clientes, accionistas o la comunidad empleados,) y estos ltimos se les debe dar un trato razonable y ecunime si olvidar cumplir con los clientes y darle retribuciones a los accionistas. No se puede tampoco dejar de lado la imagen que tiene que tener el jefe delante de los empleados y como ya se ha dicho en el proceso es obligatorio que su acciones vallan de acuerdo a los valores y as pues se mantiene el poder dentro de la empresa siendo ticos lgicamente sea que haciendo las cosas correctas .La realidad es que en el proceso pueden ocurrir ciertasfallas de alineaciny se puede recurrir a tres procedimientos de medicin que se manejan usualmente para comprobar algo no esta correctamente bien alineado por medio de entrevistas que se le pueden hacer al cliente para ver si esta satisfecho adems de la evaluacin administrativa, tcnicas de retroinformacin y hacer encuestas entre todos los empleados de la organizacin concernientes sobres las prcticas que tiene o realiza la organizacin.Cuando hablamos de la realineacin podemos dar paso a que en el momento en que una situacin se facilita para hacer parte de lo que se llama el proceso(SPOP), sta es una manera grande de sacarles el provecho a un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa y con los que son propios; pero el(SPOP)se usa si realmente se necesita como por ejemplo en el caso el que digamos que un problema interpersonal est claramente estorbando el progreso de la empresa y en caso de que esto ocurra lo que vendra a continuacin seria como que mirar una serie de interrogantes o los movimientos que los individuos andan juntos que estn predestinados a llevar a un plato de accin que mantenga seguro que una situacin como sa no regresar y pues que eso ya no volviera a pasarLos incgnitas estn prescritos entres etapasuna que es ms como de la definicin la otra busca las soluciones en si y la otra es mas como el seguimiento e implementar. La primera fase comienzadescifrando las Inquietudesy hace la pregunta de cuales son, luego se declara el objetivo y hay nos preguntamos que es eso que nosotros queremos lograr y mas adelante nos damos cuenta de cuales son los requisitos claves y nos preguntamosa quienes que estn interesados les podra de pronto afectary recordar las expectativa propias las de los otros y las de la organizacin. En la siguiente etapa ya se va mas ubicados a la bsqueda de cmo vamos hacer para resolver los problemas y de buscar las soluciones, evaluarlas a ver que tal estn y intentar obtener el acuerdo preguntndonos que vamos a ensayar y ya de ese punto comenzamos a crear el plan de accin pensando en como hacer par que la solucin si funcione y no quede a medias ; llegando de esta forma a implementar y seguir el plan mirando los resultados a ver si concuerda con lo que queremos que pase y si la solucin si esta funciona si termino siendo como queramos.La solucin de los problemas entre empleados es algo bueno para la empresa pero es necesario de que con ellos se proceda con mucha tica y as no se podra correr el riesgo de que se lastime el amor propio de los empleados puessi estos cumplen correctamente con lo que uno les pide que realicen entonces se refuerza la autoestima que seria como el amor propioreconociendo lo bien que lo han hecho y si por el contrario cometen un error se les debe corregir pero sin hacerles dao es su autoestima pero en forma que les conserve ese amor propio.El camino hacia el(APV)es largo y en el encontraremos puede que comenzando al los inaugurales que se llenan de emocin y entusiasmo apenas arranca y que se sienten como muy a gusto con los cambios y que estn listos a aceptar(APV)rpidamente al conocer las cosas positivas que trae para la organizacin pronto como reconocer los beneficios que ofrece para la organizacin; por otra parte estn los que solo estorban y obstruyen porque les causa mucho susto el cambio porque no estn acostumbrados y tambin estn los que no se definen para donde coger y solo e esperan a ver a quien le va mejor para irse por ese lado son como movibles por las circunstancias y ya esta mas comprobado que ese es donde hay mas gente que en cualquier otroCreo que mucha gente de pronto no compren que(APV)trae beneficios por el trabajo en equipo o en grupo teniendo claramente esa figura muy necesaria que es la del jefe o aquel que dirige y pone orden a las cosas.Tambin es importante para la correcta realizacin del(APV)que toda la gente de la empresa tenga la posibilidad de conocer comoaplicar los valores en su trabajo de todos los dasy en su vida personalExisten entonces una serie de secuencias de reacciones comunes en la(APV)La primera es que la(APV)es buena y se debe hacer , los positivos y entusiastas casi aseguran de que ser muy fcil de realizar pero los que solo se dedican a obstruir e proceso solo piensan que ser difcil los cambios que van a pasar , los otros los que no se han decidido no se comprometen en la segunda es que la gente comprenda que la(APV)no es algo que ocurre de la noche a la maana y que es un proceso ms bien largo e integrarse con el proceso porque todos seguramente participaran y en la tercera es que la se debe comprender que la(APV)exigir un gran esfuerzo de colaboracin contina en todos los niveles y todas las reas y que al final pues todos estn de acuerdos porque este proceso se lleva acabo es con todos .Puedo concluir que la administracin por valores es una nueva forma de administrar que a mi forma de ver piensa en todos y en todos y hace participe a cada uno de los que pertenecen o se encuentran en la organizacin dndole un poco mas de sentimiento y de corazn pues al final, de eso estamos hechos las personas,y las empresas son personas.

LaAdministracinpor Valores (ApV), se basa en valores. El verdaderoliderazgoes, en el fondo, undialogosobre valores. El futuro dela empresase configura articulando valores, metforas,smbolosy conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin devalorpor parte de los empleados.En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de laempresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente laculturade la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos porproyectosnuevos e ilusionantes.Si se desea un rendimiento profesional de altacalidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza,creatividad,honestidado belleza son tan importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales, como:eficienciao retorno sobre lainversin.En definitiva unaorganizacinempresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes,mquinasycapital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante parauna empresaque muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de ladireccinde la empresa.2. Triple FinalidadLautilidadde la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin acambiode todos los niveles de la empresa.Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.Comprometer: integrar la direccin estratgica con lapolticade personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.3.Los Valorescomo "atractores" del caosLasOrganizacionespueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas enfsicaymatemticaTeoradel caos.Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica son denominados sistemascaticos o sistemas complejos, siendo la fronteradel caos donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es unprocesopsicolgico precedente a lainnovaciny negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.La Empresa es unsistemacatico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa ymateriacon su entorno.Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo deltiempo.Es un Sistema Disipativo, por que suevoluciny transformacin a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.LasEmpresasson Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni medianteobjetivosdirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores oprincipiosdeaccincompartidos.Elestadode caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la eficiencia organizativa.4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del futuroLa ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as elgobiernode los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:- Los dos niveles de la cultura de empresa.- La formulacin de la visin, lamisiny la cultura operativa.La Administracin por Valores- La gestindel cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural.- Los valores para encauzarprocesoshacia la visin estratgica.Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo dedesarrolloestratgico (y engorroso)librodeprocedimientos.Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y aumentar el compromisoLa ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para navegar entre los escollos del da a da que obstaculizanpodersacar el mximo partido a lo que tenemos.Una de lasfuncionesbsicas de todo Directivo-lderes la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones, sino en el da a da.Muchos estudiosos de laconductaorganizativa han sealado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases cuando los directivos afirman los principios que orientan susacciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin .Es importante darmoral y sentido parael trabajoprofesional bien hacho debido a la falta de nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema.Las ideas ydocumentosde muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y desprovistos dealmae ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principalesproblemaspara su eficiencia ycompetitividad.Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociandoel estadode vitalidad delcontratopsicolgico.6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergentedisciplinadetica Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la ApV, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial.Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. Enconcreto, la tica Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:- Latoma de decisionesen dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a hacienda para mantener el puesto detrabajo? Es tico no realizar determinadocontroldehigienede unproductopara poder disminuir sucosto?- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.- La necesidad derespetodederechoshumanos bsicos de los empleados: Nodiscriminacinenfuncinde raza,sexooreligin, Derecho a ser tratado condignidad, derecho a la intimidad, etc.- La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas lasoperacionesde la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente amplia.Pero, Qu son realmente valores?Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores tico, econmicos y psicolgicos. Como creencias,normasy aptitudes.En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder delconocimientohumanista de los valores como creador de riqueza.Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que se entiende realmente por dichoconceptolo cual es esencial para trabajar con el.1. Las tres dimensiones de la palabra ValorValor es una palabra que utilizamos tanto a nivelpersonalcomo a nivel de empresa.- Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo).Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o tambin elinterspor las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza.- Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin,escasez,precioo inters.Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del valor que un determinado proceso aade al producto que elclientecompra. Por supuesto, tambin puede hablarse del valor deldinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa.Otro concepto Econmico es el Anlisisde Valores que hace referencia ala obtencin de la mxima funcin de un producto oserviciopara generar satisfaccin en su usuario con el mnimo costo posible.Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.- Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdaderoempresariodebe tener valor para afrontar elriesgode planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto, nuevosproductososervicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos ygrupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresaEn la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar laconducta humana, si lanaturalezao la crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores.LaSociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas delcomportamientosocial enanimalesy humanos.Podra llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de nuestrafamiliao nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes medianteseleccinnatural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las prximas generaciones.Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en lainfanciay laadolescenciaa partir de losmodelossociales de padres, maestros y amigos.3. Cmo se conforman los valores en la empresa?Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin derecursosfinancieros,materialesy humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.- Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.- La Tradicin cultural de cadasociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales.Parte delxitoeconmico deJapnes debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales.Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)1.IndicadoresOrganizativos de la necesidad de revitalizacin culturalEldiscursoo conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas peridicamente.Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la maana.Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura;Existen una serie de conductas que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.Hasta que punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo actualmente en su empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural?Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse estancada, y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovacin necesarias para su desarrollo.2. Qu es lo que hay que cambiar?En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:- Cambio deEstrategia: Hacia donde vamos? y Para que?.- Cambio Operativo: Cambios deestructurasorganizativas y sistemas / procesos internos.- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos de los miembros de la empresa.3. La Importancia delmantenimientode los Valores TradicionalesAl pensar en laintroduccinde nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con muchaprobabilidadencierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, laresistenciaal cambio a ala hora de introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido comn de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran laidentidadcultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse.Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero (trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otrosactivosms tangibles.EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORESSegn Salvador Garca y Shimon L. Dolan1. Fase O: El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador delempleode recursosMuchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntadespolticasy recursos asignados. Para la gestin del cambio no bastan las buenas intenciones.La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de Va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la existenciacrticae imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su xito.Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartidaUna vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa posible.La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a laConstitucindel Estado.Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con que principios vamos a conseguir llegar?:- Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno.- Consenso sobre los causes del camino a seguir.3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyectoAunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa, se han de definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos deProyecto.La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente.Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.4. Fase III: Poltica de personas basadas en valoresLos procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin,promocin, incentivacin,evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas bsicas:- No estn relacionados de forma suficientemente coherente con lasestrategiasformalmente manifestadas por la Administracin.- No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo demodeloo de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos.5. Fase IV: Auditoria de valores operativosEl error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su asimilacin y cumplimiento.En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados.No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un cambio cultural y una oportunidad deaprendizajecolectivo de primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de Auditar o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde laDireccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin dedatoses el verdadero reto de los Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular.Segn Ken Blanchard1. Fase I: Aclarar su misin y valoresEl primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin de la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores.Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compaa sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y fciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misin como de valores deben estar de acuerdo con la misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al equipo de la altagerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hacealas personas sino que se haceconellas, puesto que ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.Una de las ventajas de invitar a unapersonaimparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con todalibertad.Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podramos entrar en la reunin para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compaa.En Administracin por Valores se dice queel verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compaa.Esa es laautoridada la que todos debemos obedecer.Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de undiagramaorganizacional sera:Valores de la CompaaJunta DirectivaPresidenteResto de la organizacinUna vez que elgerentey su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie degruposde enfoque con unamuestrarepresentativa de empleados de todos los niveles y reas de nuestra organizacin, sera la manera de averiguar si los empleados estn dispuestos a tomar parte en elplany trabajar por la misin y los valores.Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se estudian; as como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptacin de los empleados requiere que todos participen o basta con unmuestreorepresentativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, ser muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaracin final.Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos significativos.Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaa para impresionar a Wall Street, an poniendo a riesgo el futuro de la compaa. La ApV no es unprograma, por lo tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se le ve as y si no se compromete vitalmente con ella. El xito de este proceso depende de que el gerente y otros altos lderes acten de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organizacin.2. Fase II: ComunicacinDebemos saber como comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestrosnegociosy nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compaa y cuantos empleados tenga.Un proceso decomunicacinpodra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la compaa para que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administracin por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de misin de la compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el trabajo de todos los das.Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin, los valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de implementacin de la compaa y entregarles a todos.Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves.Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, seranherramientascon mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea tambin colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compaa, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones decapacitacin, etc.Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso de una gua para la toma de decisiones basadas en valores.Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una exhibicin de fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda queempiece con uno de los valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el grupo o equipo haban demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les haban prestado un servicio.Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en accin, publicar ancdotas seleccionadas en el boletn mensual denoticiasy en elinformeanual de la compaa seran maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.3. Fase III: AlinearLa alineacin es elcorazny el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que la solucin que se aplique para resolver elconflictoresulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin.Unmtodode crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad.Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo existen tresmtodosdemedicinque se emplean comnmente para determinar si algo est desalineado:Entrevistasde satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin administrativa ytcnicasde retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas de la compaa. Otros mtodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin administrativa y las tcnicas de retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que sero lo uno o lo otro,y pensar que pueden serambascosas a la vez. La gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podra tener algo razn, empiezan a usar elpensamientodeambascosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significaSolucin de Problemas Orientada a las Personas.Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa y con los suyos propios.El mtodo de la Administracin por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema interpersonal est claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compaa.El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que estn destinados a llevar a un plan de accin que asegure que una situacin como esa no volver a ocurrir. Las interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda deSolucionese Implementacin y Seguimiento.Funcion bien esta solucin?Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y una se siente ofendida por la otra. Qu haran en esta situacin dentro del proceso SPOP.Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la situacin, y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el futuro en una forma que est de acuerdo con los valores de la compaa. El proceso puede durar desde 10 minutos hasta varias horas.Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos un mtodo llamado plan de accin para resolver diferencias, o GAAP.4. Reflexiones sobre el viajeLos valores empiezan a actuar como un imn poderoso alinendonos a todos alrededor de un tema comn. Nuestros valores compartidos. La energa se vuelve contagiosa. El entusiasmo de unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o fe.En cualquier campo en que se est operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones entre nuestros propios valores personales y los valores de la compaa.Hemos aprendido que laAdministracin por Valores no es simplemente un programa ms, como cualquier otro; es una manera de vivir.Esta se ha convertido en la manera como nosotros negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato con clientes yproveedores, sino tambin internamente tratando uno con otros. As podemos ver que es precisamente la manera comodebemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva cuando trabajamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razn de que sea tan importante el crecimiento personal en toda la compaa es que tenemos que examinar nuestro comportamiento individual y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la empresa.Para que funcione la Administracin por Valores tiene que hacerse todo el tiempo, en todas las reas, con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los niveles, empezando desde la cima. Si no se hace en esa forma, es fcil prever el resultado: No tiene el impacto que se busca. Existe un dicho al respecto:"Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil an cuando no se ve"CLAVES DE ACCION PARA EL XITO DE LA APVPrimera rueda: Liderazgo legitimador- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que dice y lo que hace.- Este liderazgo a de tener visin global y capacidad de potenciacin de colaboradores, as como suficiente desarrollo personal.- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde su propia perspectivas, sino ponindose en lugar de sus colaboradores.Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse en recompensas bien explcitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como a nivel econmico.Tercera rueda: Formacin especfica- Debe ofrecerse formacin especfica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y habilidades que se requieran para llevar a la prctica los valores esenciales de la empresa, tanto a nivel de directivos como del resto de empleados.Cuarta rueda: Participacin- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulacin como la evolucin del cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma ms participativa posible.Rueda de Recambio: Honestidad y Coraje!- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garanta del xito de la ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.BIBLIOGRAFIA- Ken Blanchard. Administracin por Valores.- Salvador Garca y Shimon L. Dolan. La Direccin por Valores.REALIZADO POR:GONZLEZ MOTIGUACADENAS ROSANGELLUZARDO CLAYREGRACIANO GIUSEPPINA

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ADMINISTRACION POR VALORESINTRODUCCION

El mundo de los negocios se caracteriza en la actualidad por el cambio constante( tecnolgico, cultural, social, econmico y personal ), cuyo efecto neto es ansiedad, inseguridad, frustracin y presinahora ms que nunca sobre los empleados, los gerentes y los propietarios de negocios.La ADMINISTRACION POR VALORESofrece una solucin prctica, ya probada para todas estas cuestiones.

Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante eleccin filosfica; hoy es un imperativo para la supervivencia.La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra poca exige que su xito descanse en su eficiencia.

Una vez que la organizacin tenga una clara visin de su misin y sus valores, cuenta con una base slida para evaluar sus prcticas administrativas y ponerlas de acuerdo con la misin y los valores expresados.

CAPITULO I

Lo ms importante: Los actos de la vida.

Lo ms importante en la vida,es resolver que es lo ms importante.

En todos los tiempos ha habido personas que en lo externo parecan haber triunfado en la vida, pero que en lo interior no eran felices o no se sentan realizadas.

En apariencia tenan todo lo que se puede desear, pero en el fondo sentan un vaco.

Ese sentimiento puede ser muy penoso, pero en realidad es una llamada de atencin.En la vida hay tres actos que todos los seres humanos podemos desarrollar.1. REALIZAR.Realizar es un acto natural del ser humano.

Tal vez seamos nosotros la nica especie que puede fijarse metas mas all de la supervivencia diaria, de modo que es muy natural que queramos realizar, que queramos ser algo.

El primer acto es hacer para ser.

Muchos creen que REALIZAR es el nico acto de la vida y por eso siempre estn buscando el siguiente triunfo, la siguiente venta, la siguiente conquista, el siguiente reto.

2. CONECTAR.El segundo acto es conectar, tienen que ver con las relaciones, o estar con otros para ser.

Durante el primer acto las relaciones se pueden mantener a fuego lento.

A veces se necesita una crisis personal, como dificultades financieras, problemas en la carrera profesional, problemas familiares serios o una enfermedad, para que el individuo comprenda realmente que lo que vale en la vida son las personas.

Este segundo acto consiste en experimentar lo que ofrece a diario el men de la vida, invertir su tiempo y sus capacidades en compaa de los miembros de la familia, de los amigos y de otras personas.

3. INTEGRAR. Finalmente viene el tercer acto, integrar.

Integrar, o cambiar para ser, significa combinar los primeros dos actos.

Significa definir o redefinir uno sus propsitos y valores y luego utilizarlos en la accin diaria en formas que sean verdaderamente significativas para uno y para las personas, los principios y los compromisos que ms estime.

Ya va siendo hora de que cada uno se pregunte:

Cul es mi propsito ? dentro del amplio marco de las cosas.

Qu estoy haciendo yo aqu ?

Ha consistido mi vida en seguir mis ideales o ideales ajenos ?

O hasta aqu, todo ha sido una preparacin para lo que he venido a hacer ?

Estas preguntas slo uno mismo puede responderlas y para eso muchas veces no necesitamos ir ms lejos de donde estamos ahora.

Para todo esto lo nico que realmente necesitamos es definir o redefinir nuestros valores bsicos.

Esta cuestin de definir o redefinir su propsito en la vida no es solo un proceso intelectual de llegar a una conclusin lgica. Es preciso profundizar hasta el nivel de sus valores interiores.

Cules son los valores bsicos para usted y su organizacin, que guan y dan forma a la manera en que realiza su propsito ?.

Luego, de identificar tales valores, viene la interrogante ms difcil:

Cmo esta usted demostrando estos valores en su trato diario con los dems ?

En estos turbulentos tiempos, muchas cosas que antes eran sencillas en posnegocios se han vuelto confusas.

En estos tiempos de cambio constante es fcil pensar que hasta los principios que gobiernan la decencia humana y la buena conducta han cambiado. Pero esos principios nunca cambian.

En la actualidad se requieren las mismas consideraciones bsicas que siempre se han necesitado para mantener a los empleados comprometidos, a los clientes encantados, a los accionistas satisfechos y a los proveedores y acreedores contentos de tener negocios con nosotros.

CAPITULO II

El proceso de la administracin por valores ...

Las organizacionesno hacen funcionar laAdministracin por Valores, La hacen funcionarlas personas !

La razn de que la Administracin por Valores funcione es que valorar es un proceso de personas.

Supongamos que usted quiere hacer que todos los individuos de una compaa marchen en la misma direccin para alcanzar los objetivos de su organizacin . Usted sabe lo difcil que es lograr la alineacin, dadas las necesidades, valores y expectativas que tienen las personas, no es verdad ?.

No slo es difcil y nada divertido sino que no funciona. Hay muchos gerentes que se han quemado en esa tarea y sus compaas no han avanzado un paso de donde estaban al empezar.

Son los valores los que alinean a la gente; los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes.

La Administracin por Valores, es el verdadero poder de atraccin que acta en lo humano como imn. Los valores son el nico fenmeno que se puede mover a travs de un grupo de personas de tal manera que las deje alineadas como fichas.

Pero cmo se procede a administrar por valores ?

Hay algunos pasos especficos:

El proceso APV

Fase 1: Aclarar nuestros valores, propsito y misin.

Fase 2: Comunicar nuestra misin y nuestros valores.

Fase 3: Alinear nuestras prcticas diarias con nuestra misin y nuestros valores.

CAPITULO III

Aclarar su misin y sus valores:

Fase I del proceso APV

En una compaa querealmente administrapor sus valores no hay,ms que un jefe: los valores de la compaa. !

En el fondo de las personas hay algo bueno que sale a la superficie cuando anan sus energas para ponerlas al servicio de algo ms significativo.

Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. Todo se consulta con ese nuevo jefe en busca de soluciones.

Una vez que usted y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar qu piensa el personal de la empresa.

Es importante asegurarse de que la gente entienda lo que significan los valores.

Si hay algn problema con los valores que se han descrito, aprovechamos las reuniones de trabajo para obtener sugerencias sobre como mejorarlos.

Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, estos tambin deben estudiarse.

Igualmente es importante escuchar opiniones acerca de la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y los valores de la compaa. A menos que los puedan vincular con su propia vida de trabajo, no tienen sentido.

Despus de hacer las revisiones con base en las ideas expresadas por los empleados, es conveniente hacer la verificacin final con los clientes y otros grupos significativos, como los lderes de la industria, proveedores y clientes importantes.

PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores. Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente. Gerente y equipo administrativo comparten y comparan. Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte. Verificar con clientes y otros interesados significativos. Sintetizar los aportes y presentar misin y valores para la aprobacin final.

El xito de este proceso depende de que propietarios, gerente y otros altos lderes acten de acuerdo con los valores que proclaman, sobre todo durante el perodo inicial del proceso.

Al principio le corresponde a ellos como lderes enfocar la energa y los recursos de la compaa a medida que todos van entrando en el proceso.

Despus pueden volverse gradualmente copartcipes y an animadores mientras otros en la compaa emprenden el proceso.

Todos los interesados tienen que saber que ustedes estn dedicados ciento por ciento a obtener los beneficios que les ofrece el nuevo estilo de vida de la compaa.

Primero uno mismo...

Esa es la idea de que uno tiene que cambiar antes de que logre hacer cambiar a la organizacin.

La mejor manera de cambiar a otroses cambiando uno primero.

CAPITULO IV

Comunicacin

Fase II del proceso APV

El xito verdadero noproviene de proclamarnuestro valores,sino de ponerlos en prctica consecuentemente todos los das. !

Cmo comunicar su misin y sus valores en formas que se ajusten a agendas reales para su negocio y sus empleados ?.

Lo mejor es iniciar el proceso de comunicacin convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las reas de su compaa.

En esas reuniones de lanzamiento deben abrirse las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el proceso de la Administracin por Valores; compartiendo ancdotas, ejemplos, experiencias de cmo este proceso puede cambiar nuestra compaa, nuestros grupos de trabajo y nuestra vida personal.

Al hablar con nuestra gente debemos mostrar una absoluta, profunda e irrevocable dedicacin al proceso.

Es muy pero muy importante hacer ver que los valores son de todos no solo de la gerencia o los de los propietarios; por lo cual el compromiso es de todos.

Lo que se espera entonces, es que cada uno ponga en prctica la misin y los valores en el trabajo de todos los das.Debemos hacer hincapi en que el incrementar bien el proceso de APV crear un mejor futuro para todos.Al terminar la parte de informacin todos debern recibir una copia laminada de la declaracin de misin y de los valores bsicos; una gua para ponerlos diariamente en prctica y una copia del plan de implementacin de la compaa para su integracin en nuestro negocio yen la vida cotidiana en el curso de los aos siguientes.

Carteles enmarcados, colgados en la pared. Carteles y tarjetas de escritorio que se vean por todas partes. Mensajes fijos en el sistema de computacin. Pensamientos y/o slogans a travs del sistema de sonido. Emisiones peridicas de historias, testimonios y ejemplos a travs de la revista informativa. Fotografas, cartas, artculos, agradecimientos, testimonios a travs del boletn board.Todo esto para asegurar que todo el mundo tenga conciencia de nuestra misin y nuestros valores.

Funcionan como herramientas formativas de la actitud y la conducta.

Cuando la misin y los valores se mantienen constantemente a la vista de las personas, estas herramientas tienen mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer:

Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.

CAPITULO V

Alinear:

Actuar de acuerdocon lo que proclamamos,es un viaje que no tiene fin.

La alineacin es el corazn y el alma de la APV. Una vez que se han aclarado los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

El valor nmero uno en todo el proceso tiene que ser, serntegros:

Haciendo lo que es debido.

En seguida viene elxito:

Construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento.

Finalmente viene, laExcelencia:

Crear una herencia de calidad.

Ahora bien, Cmo se hace para alinear las prcticas administrativas con esos valores ?

1. Primero esto se hace a travs del intermediario o mediador imparcial.

El intermediario o mediador imparcial debidamente nombrado por la compaa de comn acuerdo entre todas las partes involucradas; es la persona que ayuda en todas las situaciones conflictivas cuando existe un problema potencial de alineacin.

La funcin del intermediario o mediador imparcial consiste bsicamente en asegurar que la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

2. Para complementar la labor del intermediario o mediador imparcial, la reduccin de vacos es otro mtodo que busca crear alineacin entre lo que busca la misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad.

Hay tres mtodos de medicin ya probados que se emplean comnmente para determinar si algo esta desalineado:

Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque. Evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacion. Encuestas entre empleados sobre las prcticas de la compaa.

La APV no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla mas eficiente.

Sin la parte de alineacin todo esto de la APV no sera ms que teora.

Proceso de la APV

Fase 1: Aclarar misin y valores

Propietarios Alta Gerencia Lideres de reas Empleados Clientes Otros grupos afines

Fase 2: Comunicar

Actividades de la compaa y las reas. Materiales de comunicacin: (grabaciones, carteles, folletos, tarjetas de accin, etc.) Mecanismos de comunicacin formal. (informes, etc.) Prcticas de comunicacin informal: (mensajes telefnicos, correo electrnico, etc.)

Fase 3: Alinear los valores con las prcticas diarias

Prcticas individuales Prcticas de equipo Prcticas organizacionales

*Auto administracin *Prcticas de miembro *Administracin yy desarrollo. efectivo. desarrollo estratgico.*Solucin de *Dinmica y procesos *Sistemas y procesosProblemas y toma de grupo. organizacionales.De decisiones. *Etapas de formacin de *Administracin de*Prcticas de equipos de alto recursos-barreras.liderazgo. desempeo. *Prcticas de recompensa *Facilitacin en equipo. y reconocimientos.

Mejoramiento contino

Revisin Reevaluacin Accin contina

Proceso de la Administracin por Valores:Principios claves.

Fase I: Hacer claridad

Lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importante.

En una compaa que realmente administra por sus valores no hay ms que un jefe: Los valores de la compaa.

Administracin por Valores no es simplemente un programa ms, como cualquier otro; es una manera de vivir.

Fase II: Comunicar eficientemente

El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores sino de ponerlos en prctica todos los das.

Las comunicaciones ocurren naturalmente cuando uno hace seguro el ambiente de trabajo.

Un cambio real no ocurre hasta que se verifique en el interior de las personas.

El secreto para que funcione la Administracin por Valores es hacer aquello en lo que todos creemos y creer en lo que hacemos.

Fase III: Alinear las prcticas

Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin cambios de hbitos, prcticas y actitudes.

Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil cuando no se ve.

Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por Valores. La hacen funcionar las personas.

Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan un margen competitivo a la organizacin.ADMN.. POR VALORES...

Suena bien, verdad?... seguramente a lo largo de su carrera profesional mucho le han hablado y me temo que poco ha visto implementar de principios, conductas y prcticas coherentes con esos valores corporativos proclamados en convenciones o en costosos folletos.En mis aos como consultor, el mejorable ms importante, y a su vez ms complejo de revertir que observo a diario, tiene que ver con la falta de integridad entre lo que muchas empresas proclaman como valores, y las actitudes y conductas de ciertas personas, ms all de sus jerarquas. Ntese que hablo de personas que se comportan, no de organizaciones que se comportan: intentar esconder o amortiguar comportamientos y decisiones detrs de la empresa es un desvalor en s mismo.Evidentemente, el tema de la prctica de los valores se torna mucho ms complejo cuando usted tiene el desafo de conducir gente hacia el logro de ciertos objetivos, cuya concrecin a menudo poco tienen que ver con los valores proclamados por esa organizacin, ya sea en materia de trato a su personal, servicio al cliente, prcticas comerciales, etc.El management por valores

El Management, o la Direccin por Valores, es un enfoque relativamente nuevo y constituye el aporte de la Antropologa a las ciencias empresariales. En pases como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra, es cada vez ms comn ver trabajar a antroplogos y socilogos, construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos del negocio, basados en dichos valores.Sintticamente, podramos resumir la base de la direccin por valores de esta manera: Los valores se encargan de traducir nuestro sistema de creencias ms profundas; es decir, la forma en que nos representamos y percibimos la realidad y sus consecuencias. En el mbito organizacional los valores y creencias, en general, versan sobre la importancia de los factores de poder, la influencia otorgable a las jerarquas, autoritarismo vs. participacin, individualismo vs. cooperacin, administracin del conflicto, adaptacin al entorno, estilos de liderazgo y conduccin de personas, etc. De esta manera, asociando valores a nuestro sistema de creencias, inferimos a qu cosas le otorgamos o no valor. Si usted cree en la importancia de las personas para lograr objetivos, stas, para usted, se constituirn en valor. El valor no es tal si no creemos previamente en lo que valoramos; o dicho de otra manera: para valorar, hay que creer. En consecuencia, los valores nos permiten entrar en relacin. De hecho, sucede que cuando un grupo o persona tiene problemas con otro es porque no conoce los valores del otro, producindose un choque de creencias, que muchas veces termina en desvinculaciones, conflictos y desempeos irregulares. Y todo por qu?, porque no hay convergencia de valores entre las partes involucradas. Los principios de accin constituyen la aplicacin de los valores y la experimentacin de los mismos. El principio traduce el valor. El valor se transforma en principio cuando todos en la empresa lo practican. Ciertas empresas proclaman como valor el trato a su personal, pero cuando uno las estudia, observa que ese valor no es implementado, por lo tanto las personas no constituyen, deliberadamente o no, un principio de accin rector para el logro de su estrategia. De esta manera llegamos a las Normas. Las mismas son clusulas que dicen cmo hay que hacer las cosas. La norma regula la aplicacin de los principios; caso contrario, cada uno normara segn sus principios, dando origen a un peligroso camino hacia la anomia organizacional, estado al que se arriba cuando los valores no son compartidos por todos. Solamente si norma y principio estn claros, usted podr esperar compromiso; si no se bajan norma y principio a la prctica, no hay compromiso, habr acatamiento (lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...). Muchas organizaciones an creen que el compromiso se logra a travs de un curso de capacitacin o con un bonus anual. El compromiso se logra desde el ejemplo y la prctica de los valores por parte de la Direccin. Definiendo el marco axiolgico o valorativo de su organizacin, usted estar en condiciones de fijar objetivos acorde con sus valores. Este enfoque propone dar una visin complementaria a la APO (Administracin por Objetivos); enfoque de administracin que se orienta al logro de resultados, y donde cada puesto define objetivos en trminos de resultados a lograr y no de actividades; mucho menos de valores. Como el lector habr percibido, estamos recorriendo el iceberg desde la profundidad hasta la superficie. La parte visible del mismo lo constituyen las conductas, que son formas de proceder, con arreglo al sistema de valores. Un error recurrente en muchas organizaciones es suponer que con slo desarrollar conductas y habilidades la gente se alinea automticamente a los valores; de esta manera malgastan tiempo, dinero y entusiasmo en cursos de capacitacin que si bien siempre suman, no van al fondo del problema que es, en muchos casos, revisar su sistema de valores. Observo a menudo personas muy motivadas que luego de haber asistido, por ejemplo, a un programa de Coaching, que pudo haber contribuido a desarrollar ciertas habilidades y a tomar conciencia de modificar ciertas conductas, se dan cuenta, con no poca frustracin, que no pueden aplicarlo. Se ha detenido alguna vez a analizar el costo de esta situacin?Esto sucede porque la Direccin, o su Jefe, no creen en el Coaching, y como dijimos antes, si no cree... no valora. Por lo tanto el problema principal de esa empresa, y me temo que de la gran mayora, no es de habilidades sino de valores, y por ah debieran empezar a trabajar.Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, ser necesario acompaar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin de que los mismos se conviertan en principios de accin perdurables. Es en este punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organizacin, se constituye en el propagador de estos valores. Esta ser la misin fundamental del liderazgo en el siglo XXI.La implementacin de un cambio de esta naturaleza no solamente se lograr comprendiendo y aceptando los valores; stos debern ser practicados e internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos rectores vlidos para todos los niveles de la compaa.Este trnsito supone un importante bao de humildad para todos, de arriba hacia abajo, ya que implica aprender a desaprender; o sea, a revisar un camino ya recorrido y a modificar rutas, lo que implica introducirse en un importante proceso de transformacin. El desafo, pues, ser facilitar este cambio, de manera que los valores no sean percibidos por las personas como un manifesto de buenas intenciones, sino que sean entendidos como el eje que defina y determine actitudes, aptitudes y formas de sentir y hacer el negocio.

La Administracin por Valores

La Administracin por Valores (ApV) se basa en los valores como fuente del liderazgo, que permiten a una organizacin dar forma al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos. En este sentido, el futuro de una empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados.

As, la ApV surge como un marco global para disear continuamente la cultura de la empresa, de forma q