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Transiciones Aceleradas Una organización efectiva reconoce los estragos que el cambio puede producir en los empleados. Los gerentes pueden acelerar el proceso, aligerar las transiciones, y mejorar las relaciones de trabajo en los empleados mediante tres tácticas.

Sumario del taller

??Actividad vivencial para ayudar a los participantes a identificar los puntos y la dinámica de las transiciones organizacionales

??Cada de las tres intervenciones será revisada, con sus pasos y junto con su metodología. En adición, cada intervención será practicada

__________________________________________________________________

Contenido Pagina Reuniones de Transición

Introducción a Reuniones de Transición - La Ventana de Johari… Reuniones de Transición ..………………………………..……… Ilustraciones A-C…………………………………………………

1 2-3 4-6

Equipos Bases Introducción a Equipos Bases - Modelo de Peter Block………..… Equipos Bases..………………………………..………………..… Ilustraciones D-G………………………………………………….

7 8 9-11

Clarificación de Roles Introducción a Clarificación de Roles - Teoría de los Roles …….. Clarificación de Roles ..……………………………….…..……… Ilustración H -I ……………………………………………………

12 13 14-15

Actividad Experiencial………………………………………………. 16-17

Mary Buchel, MA, SPHR Buchel & Associates -- Consultoría & Capacitación -- Brookfield, Wisconsin EEUU

Transiciones Aceleradas - Página 1

® Buchel & Associates, 2002. Todos los derechos reservados.

T 414-821-0456 [email protected]

Introducción a Reuniones de Transición

La Ventana de Johari

Lo que el equipo

sabe de ud. Lo que el equipo NO sabe de ud.

Lo que ud.

sabe de si mismo

Conocimiento Publico

Enmascarado

Lo que ud.

NO sabe de

si mismo

Puntos Ciegos

Territorio No

Descubierto



Reuniones de Transición

Sumario

Una reunión de transición toma lugar entre un nuevo gerente y la gente que le reporta directamente. El proceso se puede expandir para incluir a las personas que le reportan directamente, los compañeros, el jefe y aquellos a los que el nuevo gerente les reporta.

Cuando usarlo

Cuando un gerente tome una nueva posición.

Beneficios De una Reunión De transición

?? Acorta el tiempo de aclimatación para el nuevo gerente en su nueva posición. ?? Muestra y clarifica los asuntos importantes de un grupo de trabajo. ?? Disminuye el rumor al proveer a todos con la misma información al mismo

tiempo. ?? Comienza una nueva relación de trabajo con un sentimiento de apertura y

confianza. ?? Provee asuntos claves para la agenda de futuras juntas.

Como Estructurar

En su forma más simple, el proceso consiste en una reunión planeada con el nuevo gerente, dos reuniones preparatorias y la reunión transitoria.

Reunión Planeada - (1 hora) – El facilitador y el nuevo gerente se reúnen para planear y programar las siguientes tres reuniones. Ellos discutirán las Ilustraciones A, B & C.

Reunión Preparatoria 1 - (1 hora) - Las personas que reportan directamente se reúnen con el facilitador. El facilitador revisa el propósito y el proceso, lista conductas requeridas y las reglas principales. El facilitador pide que la gente escriba sus respuestas de las preguntas 7-8 elegidas anteriormente por el gerente de aquellas en la Ilustración B. Las respuestas a las preguntas están enlistadas en una gráfica y se revisan para clarificarse o hacer adiciones. Los empleados salen. El gerente se reúne con el facilitador para la Reunión Preparatoria 2.

Reunión Preparatoria 2 - (1 hora) - El gerente se reúne con el facilitador. El gerente lee las respuestas a las preguntas de las personas que le reportan directamente. El facilitador clarifica los comentarios ambiguos para el nuevo gerente. Juntos ellos identifican los temas y los asuntos. El gerente prepara sus comentarios para la reunión de transición. Reunión de Transición - (1 hora) – El nuevo gerente y las personas que le reportan directamente se reúnen, con el facilitador presente. Vea al Ilustración C la cual muestra una agenda típica para una reunión de transición.



Como procesar

Reunión de Transición (continuación) ??Recuerdeles a las personas que el propósito de cada reunión no es el discutir

problemas y resolverlos sino escuchar e intercambiar información. ??Durante los últimos dos o tres minutos, el facilitador cierra la junta al agradecer a

todos los participantes su disposición de tomar algunos riesgos, por compartir sus percepciones y usar el proceso para comenzar a construir una relación de trabajo efectiva.

Variaciones

??Si el jefe del nuevo gerente está presente, o si el gerente que va de salida está ahí, cualquiera de ellos o los dos podrán hacer comentarios usando las preguntas en la Ilustración C como un apuntador

??Un final simbólico del proceso de transición ayuda a los participantes y al lidear con los aspectos del cambio.

??El proceso de reuniones de transición puede terminar con alguna comida o una interacción informal. Cuando el proceso sea más amplio que incluya a más personas a parte de los que reportan directamente, una cena o almuerzo es una buena forma de hacer el cierre.

Guía y consejos para los facilitadores

Entrene al gerente para usar sus habilidades activas para escuchar, resumir que es lo que él o ella están escuchando y lo que concluye de sus comentarios.

Importante Seguimiento

??Como un seguimiento a estas reuniones, las respuestas de los empleados serán transcritas y las copias se entregarán a todos los participantes.

??Los asuntos importantes que surjan de estas reuniones deberán estar en la agenda para las reuniones del departamento que sigan pronto a la reunión de transición.

??Los asuntos importantes deberán ser revisados de 4 a 6 meses después de la junta de transición.

??Es importante para el gerente mostrar a los empleados la connección entre (a) acciones, cambios o el progreso que ocurre después de la reunión y (b) los asuntos directos que hayan expresado durante las reuniones de

transición.



Ilustración A - Para el Uso Durante la Junta de Planeación Que es lo que unos empleados desean saber de su nuevo gerente. a. ¿Qué trabajos ha usted tenido en el pasado?

b. ¿Cómo describe usted su estilo gerencial?

c. ¿Es usted decisivo o toma tiempo para tomar decisiones?

d. ¿Cómo usted maneja el conflicto?

e. ¿Es usted organizado?

f. ¿Usted pedirá nuestra opinión antes de tomar las decisiones que hemos implementado?

g. ¿Cómo maneja usted el estrés? ¿Tiene usted cambios de humor? ¿Cómo sabremos que usted no esta complacido? ¿Tiene usted algunos puntos que le molestan y que necesitamos conocer?

h. ¿Le podríamos decir que nos molesta sin temer a su reacción?

i. ¿Quién estará a cargo cuando usted no esté?

j. ¿Entiende nuestros trabajos?

k. ¿Nos preguntará acerca de los problemas o retos que enfrentemos?

l. ¿Respetará nuestro trabajo y logros anteriores?

m. ¿Nos mantendrá informados de los asuntos que nos afectan, de tal forma que no seamos los

últimos en saberlo?

n. ¿Cómo se comunicará con nosotros y nos mantendrá informados? ¿Reuniones? ¿Memorandums? ¿A través de las personas que lideren? ¿Por medio de correo electrónico?

o. ¿Cómo le dará seguimiento a nuestras preguntas y concernientes?

p. ¿Tiene usted sentido del humor? ¿Nos permitirá divertirnos?

q. ¿Nos dará retroalimentación durante el año y no solo en el tiempo de una revisión? ¿Nos podría decir que es lo que usted ve como nuestros puntos fuertes así como las áreas de crecimiento? ¿Será justo? ¿Confrontará a las personas con problemas y malos hábitos de trabajo?

r. ¿Tendrá confianza en nosotros?

s. ¿Nos dará oportunidad de crecimiento?

t. ¿Tendrá influencia en sus compañeros y en aquellos arriba de usted?

u. ¿Cuáles son sus prioridades y metas para nosotros? ¿Cuál es su visión del futuro del grupo?



Ilustración B - Para Uso Durante las Reuniones de Planeación y Preparación

El nuevo gerente comienza la reunión de preparación al introducir al facilitador y dar la agenda y el propósito de la reunión de transición. Después el nuevo gerente se va.

El facilitador explica el proceso de transición y enlista conductas y reglas generales útiles como estas:

Conductas útiles Reglas Generales ? ? Franqueza, Disposición para confrontar asuntos

difíciles. ? ? Reconocer que todos tenemos algo que ganar con el

nuevo gerente y el éxito del departamento. ? ? Entendimiento por las presiones en el nuevo gerente.

? ? Comentarios Anónimos. ? ? Compartir pensamientos e ideas

abierta y sinceramente ? ? Permanecer positivo y

constructivo ? ? Estar orientado en el presente y

en el futuro

Siguiente, el facilitador pide a las personas responder a 7 u 8 preguntas (elegidas con anticipación por el nuevo gerente de la lista de abajo). Las respuestas deberán ser registradas en una hoja de rotafolio. 1. ¿Qué es lo que usted conoce de su nuevo gerente? ¿Qué le gustaría conocer que no conocemos

ahora?

2. ¿Que es lo que el/ella necesita saber de nosotros como grupo? ¿Como individuos?

3. ¿Qué fue lo que encontramos útil del estilo de nuestro gerente anterior?

4. ¿Cuáles son las fuerzas de nuestro departamento (s) o unidad (es)? ¿Qué fue lo que logramos el

año pasado?

5. ¿Cuales son nuestras concernientes acerca de que el/ella comience a ser nuestro gerente?

6. ¿Cuales son las metas y retos mayores a los cuales nos enfrentaremos en los siguientes meses y

año? ¿Como grupo? ¿Como individuo?

7. ¿Qué necesitamos más de él /ella para lograr nuestras metas, manejar nuestros retos y continuar

funcionando juntos efectivamente?

8. ¿Cuales serán los problemas mayores a los que se enfrentará en los próximos meses y año?

9. ¿Qué esperamos en un futuro para el departamento (s) o unidad (es)?

10.¿Cuales son nuestros deseos y esperanzas para nuestro nuevo gerente? ¿Qué sugerencias

específicas tenemos para él/ella al tomar su nuevo rol?

11.¿Qué es lo que queremos de más en cuanto a información o acción?

12.¿Qué sugerencias y ayuda específicas podemos proveer al nuevo gerente en la toma de su nuevo

rol?



Ilustración C - Reunión de Transición

Reunión de Transición - Agenda Típica El Facilitador da el propósito, la agenda, los roles. (5’) Recuerdeles a las personas que el propósito de las reuniones no es el discutir y resolver problemas. Es el ser reconocido y compartir información. (opcional) Discusión del gerente (que va de salida) o supervisor del nuevo gerente: (5’) ? ? Retos a los que el nuevo gerente se enfrentará en los próximos meses y año. ? ? Deseos y esperanzas para el nuevo gerente. ? ? Soporte y asistencia específico con el cual será provisto el nuevo gerente para ayudarlo en la

toma exitosa de su nuevo rol. Discusión de los empleados. Asuntos, preguntas e información actuales compiladas durante las reunión(es) preliminares. (20’). El nuevo gerente comparte: (25’) ? ? Información acerca de usted mismo, su estilo gerencial, su historia de trabajo. ? ? Que ha aprendido acerca del departamento(s). ? ? Sus metas y prioridades. ? ? Sus asuntos importantes. ? ? Sus espectaciones de su personal. Resumén y Terminación (5’) Conductas útiles para el nuevo gerente: Durante la reunión de transición, es útil el:

(1) presentar sus expectaciones y la visión de su departamento/personal, (2) escuchar activa y dinámicamente, clarificar y confirmar, (3) resumir los asuntos y concernientes de su personal, (4) identificar los asuntos de la agenda para atención futura, (5) responder las preguntas acerca de su estílo y preferencias personales.

Después de escuchar y responder a los intereses de su personal, usted puede presentar sus propias metas y visión para el futuro. Al final de la junta, usted puede hacer comentarios de resumen y agradecer a su personal por su aportación y franqueza, y comente el valor de la reunión y el progreso realizado en ella.

Se recomienda referirse a los problemas a resolver y a la toma de decisiones concernientes a políticas en un futuro.



Introducción a Equipos Bases

Modelo de Peter Block Sobre Cambios Organizacionales

Conexión

Propósito

Estructura

Compromiso



Equipos Bases

Sumario

Desarrollar bases formales por escrito con un equipo profesional o líder es un proceso para crear un entendimiento mutuo y un grupo con lineamiento.

Cuando usarlo

Cuando un equipo profesional o líder tenga un cambio de un 20% o más, o cuando haya un cambio en la dirección estratégica o tareas del equipo.

Beneficios

?? Acelera el proceso de coordinar los esfuerzos y comenzar a ser un equipo efectivo. ?? Construye relaciones de trabajo positivas. ?? Logra un consenso y alineación acerca de la misión, los valores, metas y acuerdos en el

trabajo. ?? Da a los miembros del equipo la oportunidad de practicar el escuchar y compartir

información y percepciones. ?? Revitaliza el grupo entero.

Como estructurar

Las tres reuniones son precedidas por una planeación y programación con el gerente del grupo o con la gente líder. Reunión 1 (2 horas) El Facilitador trabaja con el grupo para asistirlos a que se conozcan y a desarrollar un entendimiento compartido de la misión del equipo. Vea la Ilustración D y los puntos de discusión 1-8 en Ilustración G. Reunión 2 (2 horas) El Facilitador asiste al grupo para revisar y finalizar la misión y las metas del equipo. Discutir con los miembros como ellos quieren trabajar juntos. Vea la Ilustración E y los puntos de discusión 9-13 en Ilustración G. Reunión 3 (30 minutos) El Facilitador asiste a los individuos a hacer una revisión final del equipo base, incluyendo la misión, los valores, las metas y los acuerdos de trabajo.

Como procesar

??Recuerdele al grupo que el propósito no es el trabajar las diferencias y desacuerdos sino buscar los acuerdos comunes del grupo.

Guía y consejos para el Facilitador

??Note que mientras el producto es un documento, el diálogo para obtener ese documento es tan importante como el papel final.



Ilustración D Equipo Base - Reunión 1 – Ejemplo de la Agenda (2 horas) a) El gerente hace la introducción del proceso del equipo base y establece los objetivos. (10”) b) El Facilitador modera una discusión abierta al rededor del asuntos como estos: (20”)

?? ¿Cual es un equipo efectivo? ?? Describa un equipo efectivo en el que haya participado. ¿Qué lo hizo efectivo? ?? ¿Cual es la diferencia entre un equipo efectivo y un grupo de trabajo?

El Facilitador documenta las respuestas del grupo y las usa para sumarizar una definición colectiva de un equipo efectivo. El/ella establece que esta definición es una esperanza de lo que este grupo puede llegar a ser. c) Los miembros en forma privada escriben sus respuestas para establecer la discusión como en la

ilustración G: Dándose a conocer y dando las reglas de trabajo del equipo. (30”)

?? Los individuos leen sus respuestas a los puntos de discusión del 1al 4. El facilitador pide a los miembros escuchar por ideas compartidas o pensamientos comunes acerca de los equipos.

?? El facilitador dirige una discusión acerca de temas comunes, los sumariza y los expone d) La respuestas a los asuntos 5 y 6 son discutidas. Ellos comienzan a ser las bases para la misión del grupo.

?? Los miembros del grupo leen sus respuestas; el facilitador las anota y expone (30”) ?? El Facilitador revisa las respuestas y nuevamente pide al grupo identificar los temas

comunes. ?? El facilitador pide a uno de los miembros del equipo el hacer un ensayo del enunciado

de la misión para la próxima reunión, usando las respuestas del grupo a esas dos preguntas como una base.

e) Los miembros escriben y exponen las metas que ellos escribieron para los puntos 7 y 8. (20”) f) El Facilitador y el gerente discuten que los deberes sean acabados antes de la Reunión 2 y

después cerrar la reunión. (10”) Antes de la reunión 2:

?? El gerente usa las metas del grupo e incorpora sus propias metas para crear una combinación de metas para el grupo. Estas serán presentadas en la Reunión 2.

?? La asignación para la Reunión 2 es para cada uno de los miembros el preparar individuamente las respuestas a las preguntas de la 9-13.

?? Uno de los miembros del equipo hace un bosquejo del enunciado de la misión basado en las respuestas de los puntos 5 & 6.



Ilustración E Equipo Base - Reunión 2 – Ejemplo de la Agenda (2 horas) a) El gerente da una introducción a la agenda y los propósitos de la reunión. (5”)

(30”) b) Un miembro del equipo presenta el bosquejo de la misión para que el grupo lo critique y revise.

El facilitador trabaja con el grupo para alcanzar un consenso en el último enunciado.

c) El gerente presenta metas inmediatas y a plazo largo para el equipo. El facilitador asiste (35”) al grupo según ellos discuten y clarifican metas.

d) Los miembros comparten sus respuestas a las preguntas de la 9-13. (35”)

?? Primero transcriben sus notas a post-it o preparan una exposición con hojas en la pared, con una hoja para cada pregunta.

?? El facilitador lee cada grupo de respuestas y lleva a cabo una discusión para llegar a un consenso de cada uno de los asuntos.

?? El facilitador les informa que las notas de esta reunión serán escritas a máquina y será las bases del equipo, se les pedirá a los miembros el comprometerse con las bases en la siguiente reunión. El facilitador le recuerda a la gente la importancia de a lo que se están comprometiendo.

e) El facilitador o el gerente hace un resumen de lo que se ha logrado y da el cierre para la reunión.

(15”) Antes de la Reunión 3: Alguien que tenga la habilidad de escribir a maquina escribirá las bases del equipo, incluyendo el nombre del equipo, sus valores, la misión y los acuerdos del consenso alcanzado acerca de los asuntos y preguntas discutidos en las Reuniones 1 y 2. Hay un espacio para firmas de compromiso. ___________________________________________________________________________

Ilustración F Bases del Equipo - Reunión 3 – Ejemplo de la Agenda (30”)

a) El grupo revisa las bases y edita por última vez. Los miembros después firman una copia de la página titular “que podrá enmarcarse”.

(15”) ?? (Opcional) Antes de que se firmen las bases, cada persona lee un enunciado simple

como es, “Yo estoy de acuerdo en comprometerme a trabajar con los otros miembros del equipo según queda establecido en estas bases.”

b) Si el grupo esta confortable con el ritual, el facilitador puede pedirle al gente el participar en



un acto simbólico que represente la unidad del equipo. (15”)

Ilustración G - Bases del Equipo – Puntos de Discusión y Preguntas

Dándose a conocer y dando las reglas de trabajo del equipo (Conexión) Complete los siguientes enunciados acercas de usted mismo, sus pensamientos, opiniones e ideas. 1. Aun que raras veces hablo acerca de esto, estoy orgulloso de ________________________. 2. Las cualidades que valoro especialmente en un compañero de trabajo son ________________. 3. Me molesta cuando la gente en el trabajo ___________________ . 4. Para ser un supervisor más efectivo, estoy trabajando en ________________ . Puntos opcionales para discusión: a) La principal razón por la que he elegido ser un (profesión) es ___________________. b) He deseado trabajar en esta organización/departamento porque ____________________.

********************************************************* Estableciendo las Bases del Equipo (Propósito) 5. Nuestro equipo tiene muchos grupos de clientes; dos o tres de los grupos más críticos son ____________________________. 6. Nuestra misión o razón de existencia para cada cliente es___________________________.

********************************************************* 7. Nuestra meta inmediata para nuestro equipo es _________________________________. 8. Una meta a largo plazo para nuestro equipo es ___________________________________.

********************************************************* 9. Para de llevar a cabo nuestra misión y metas que hemos identificado, ¿que necesitamos el uno

del otro en término de tiempo, información, y soporte? (Estructura) 10. ¿Qué tan seguido nos debemos reunir todos? 11. ¿Cuándo nos reunimos que es lo que debe haber en nuestra agenda? 12. ¿Qué es lo que no debe haber en nuestra agenda? 13. ¿Qué reglas o normas como equipo debemos tener en las reuniones? ¿Fuera de las

reuniones? Pregunta Opcional: c) ¿Cómo debemos manejar el liderazgo en las juntas? (Compromiso)



Introducción a Clarificación de Roles

Teoría de los Roles Organizacionales

(de Katz & Kahn)

Los Otros La Persona en Enfoque

Deseos y Necesidades del Rol de la Persona en

Enfoque

Comunicación

de Rol

Rol

Recibido

Conducta

de Rol



Clarificación de Roles

Sumario

Clarificación de roles, expectaciones y obligaciones entre la gente es útil cuando la gente depende el uno del otro para cumplir los compromisos.

Cuando debe usarse

?? Con dos personas en conjunto o en una relación de reporte, o con un grupo de personas con roles múltiples e interdependientes.

?? Cuando las posiciones sean reestructuradas o la dirección estratégica sea re-enfocada, es de gran valor clarificar los roles en un equipo líder.

?? Para los nuevos equipos o equipos establecidos en donde la confusión y la ambigüedad existan.

?? Cuando nuevos miembros o responsabilidades se requieran para el equipo. Beneficios

?? Crea entendimiento compartido y explícito de como los roles deben ser dentro del grupo para trabajar juntos y apoyar el uno al otro.

?? Reduce ambigüedad y conflictos potenciales. ?? Provee formatos estructurales para sacar a flote las diferencias y las concernientes.

Pone los asuntos anteriores sobre la mesa de una manera neutral. ?? Permite a los miembros de un equipo a ser una fuente de recursos los unos para los

otros a través del claro entendimiento de la necesidad mutua. Como Estructurar

En su más simple forma, dos personas trabajan con el facilitador. El proceso puede tomar tan poco como media hora de preparación seguido por dos horas de reunión interactiva.

Junta Preparatoria. (30 minutos) El facilitador explica el proceso y provee las hojas de trabajo para que los miembros del equipo preparen la reunión para clarificar roles. Reunión para Clarificar roles (2 horas) El facilitador trabaja con las dos partes para compartir y negociar las responsabilidades, las necesidades, expectaciones y e soporte mutuo.

Como procesar

??Asista a las partes involucradas para clarificar y confirmar el uno con el otro. ??Después de esto, pidale a las personas comentar el proceso. Aquí hay algunas

preguntas útiles: ¿Cual fue su reacción al escribir esta lista? ¿Al escuchar las listas de los otros? ¿Como me sentí al pedirle a la gente que continuara, comenzara y que parara con ciertas conductas? ¿O pedir y recibir compromisos para asistir y apoyar? ¿Que es lo que hemos aprendido acerca de requerir y ofrecer ayuda? ¿Como usted puede asegurarse de que los compromisos hechos se mantengan?

Guía y consejos para el Facilitador

??Explica que el énfasis no debe ser en la persona como individuo, sino en el rol. En otras palabras, cualquiera en un rol puede tener responsabilidades similares.

??Los roles en las organizaciones estarán basados en como el individuo las interprete, inicie, o las lleve a cabo en su propio rol, y parcialmente por las requisiciones y necesidades de otros.

Importante Seguimiento

Después de la reunión, cada persona escribirá los compromisos de su propio rol. O una persona de la oficina escribirá y distribuirá los acuerdos/resumen de los roles.



Ilustración H - Clarificación de Roles Reunión Preparatoria - Agenda de una Reunión Típica (30”) ?? El facilitador introduce el propósito del proceso de clarificación de roles: para definir los

resultados primarios y las expectaciones para cada uno de los roles y las mutuas expectaciones entre los roles.

?? El facilitador provee información general en la clarificación de roles y da a ambas personas copias de la Hoja de Trabajo de Clarificación de Roles (Ilustración I).

?? El facilitador le pide a la gente tener en cuenta que están preparando una lista de sus roles, en lugar de ellos mismos como individuos.

Antes de la reunión de Clarificación de Roles, cada parte prepara las respuestas a las preguntas 1 y 2 de la Hoja de trabajo de Clarificación de Roles (Ilustración I – siguiente página).

Reunión de Clarificación de Roles - Agenda Típica (2 horas) de la Reunión

a) El facilitator revisa los propósitos y el proceso para la reunión. (10”)

b) Cada parte presenta un duplicado o una lista de sus propias responsabilidades. (10”)

c) Ambas partes clarifican y modifican cada lista. En donde dos roles tienen las mismas (20”) responsabilidades, el facilitados puede sugerir que en esta área necesitan mantener comunicación constante.

d) Cada parte comparte su lista de continuaciones, comienzos, y paros para el rol del otro. (20”) Según la lista sea presentada, el facilitador dirigirá a las personas para hacer preguntas y clarificar las expectaciones del otro.

(30”) e) El facilitador le pregunta a cada uno, si están dispuestos a continuar, comenzar y parar lo que se

les ha pedido. Discusión, negociación, y calificación deben estar en orden a este punto. Cada parte considera y responde a la pregunta 3 en la hoja de trabajo: ¿De qué manera puedo asistir y apoyar a otros en sus responsabilidades?

f) Compromisos. El facilitador pide individualmente o a la gente en cada rol el comprometerse con las responsabilidades en la lista y los requerimientos hechos por otras personas en los otros roles. (5”)

g) El facilitador le pide a la gente comentar el proceso. (Vea las preguntas en la página anterior en la sección de “como procesar”.) (20”)

h) El facilitador cierra la reunión agradeciendo el arduo trabajo de los participantes. (5”) El facilitador felicita a la gente en su nueva claridad.



Ilustración I – Hoja de Trabajo - Clarificación de Roles 1. ¿Cuáles son 3 o 4 resultados que se esperan de alguien en mi rol? Es decir, ¿cuáles son resultados críticos para el promotor de misión y la visión.

a. ¿Dentro del equipo de la gerencia/liderazgo (tarea y proceso)? b. ¿Con mi enfoque directo de responsabilidad y reporte directo (tarea y proceso)?

2. Desde el punto de vista de mi rol y responsabilidades, sería útil sí, en su rol, usted pudiera:

a. Continuar haciendo esto/ haciendo esto más o mejor: b. Comenzar a hacer la siguiente cosa: c. Hacer menos o dejar de hacer esto:

3. ¿En que otras formas usted puede asistir y soportar a los responsabilidades de los otros? (Para ser completado y discutido durante la reunión.)



Actividad Experiencial para Entender las Dinámicas del Cambio

Marco – Establecimiento y creación del contexto.

??Este es un ejercicio acerca de como los cambios en un grupo afecta los patrones en interacción, productividad y la relación entre grupos de trabajo.

??Según participe, ponga atención en como las dinámicas de los grupos cambian, después de unos minutos, cuando los cambios son introducidos. Dese cuenta de lo que está pensando y sintiendo durante y después de que el cambio sea introducido.

??Cuando terminemos, discutiremos los efectos del cambio en el desempeño del grupo, en las relaciones interpersonales y en los individuos.

?? Mi rol es :

Proveer instrucción. Asegurarme de que seguimos la guía. Ser un observador neutral mientras ustedes trabajan juntos.

Conducción – Entrega de las instrucciones y monitoreo del proceso (para participar, siga esta guía)

a) Forme un grupo con 8-9 personas. Párrense en un círculo. b) El líder tiene una pelota, y se la avienta a otra persona (que no este junto a el). Primero diga el

nombre de la persona, y después aviente la pelota. Después de tomar la pelota, cada persona levantará su mano.

c) Cada persona le tira la pelota a otra persona (solo aquellos sin su mano levantada). Harán esto hasta que todas las personas en el círculo tengan su mano levantada.

d) Después la pelota regresa al líder. Repita el patrón, trabajando para tener más velocidad. Según se haya establecido el patrón, el grupo puede trabajar por rapidez y precisión. Después se pondrán más objetos. Cada grupo deberá ser rápido y preciso en aventar de 4 a 6 objetos.

e) Después de que todos los grupos lo logren pregunte: ¿Quien es el líder informal? ¿Quién ha dirigido y hablado más en el grupo? (Esa persona levantará la mano.) Pídale a la persona que se cambie a otro grupo.

f) Continue y pidale al grupo el regresar a su rapidez y precisión. g) Identifique dos personas mas en su grupo que digan que disfrutaron del cambio. Pidales a esas

personas que se cambien de grupo. h) Después continue y pidale al grupo el restaurar la rapidez y precisión anterior. i) Combine dos grupos pequeños en un grande. j) Continue y pídale al grupo el restaurar la rapidez y precisión anterior.



Actividad Experiencial para Entender las Dinámicas del Cambio

(continuación) Conclusiones - Facilitar una discusión y aplicación relevante. Pida voluntarios que registren los puntos importantes.

1. Abra preguntas de terminación acerca del proceso grupal/individual. ?? ¿De qué se dio cuenta cuando los patrones se habían establecido? ?? ¿Qué paso cuando la primera persona (líder informal) dejo el grupo y fue

reemplazado? ?? ¿Qué observo usted acerca del grupo? ¿Acerca de usted mismo? ?? ¿Qué técnicas uso el grupo para ser productivo nuevamente después del

cambio?

2. Conecte las observaciones para enmarcar/ el contexto establecido al principio. ?? ¿Qué es lo que el ejercicio revela acerca de lo que ocurre cuando hay un

cambio en el liderazgo u otro cambio en los grupos de trabajo? ?? ¿Qué es lo que ayuda a un grupo a reestablecerse en su nivel anterior de

efectividad?



Mary Buchel

Consultoría & Capacitación __________________________________________________

Buchel & Associates trabaja con usted para aumentar el valor, el servicio, la calidad y la productividad de su empresa. Usted quiere una visión de lo que puede ser; nosotros lo ayudamos a mejorar su acción, aumentar la interacción, e incrementar la calidad de trabajo.

Lo asistimos y apoyamos con nuestro entrenamiento interactivo, una mejor vía de desarrollo y nuevas ideas para el desarrollo de ejecutivos, equipos de trabajo, y la organización en su conjunto.

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Para organizaciones y grandes sistemas ? ?Planeación estratégica: desarrollo de la visión, misión y valores compartidos ? ?Establecer una base común; ponerse del mismo lado; alinearse para el cambio ? ?Implementar una cultura de servicio y calidad ? ?Manejar transiciones y transformaciones

Para equipos ? ?Poner en marcha nuevos equipos de trabajo ? ?Valorar la eficacia y eficiencia de los grupos y equipos de trabajo ? ?Asistencia al equipo en la planeación de acciones para su desarrollo ? ?Estrategias para el automanejo de equipos de trabajo

Para ejecutivos ? ?Valoración de los gerentes en la planeación de su desarrollo ? ?Cambios en gerencia

Programas de desarrollo

? ?Manejando el cambio por los empleados (un día) ? ?Facilitando reuniones efectivas (medio día o un día) ? ?Conduciendo su equipo (un día) ? ?Estilos de interacción para gerentes (un o dos días) ? ?Creatividad: Conduciendo grupos para resolver problemas (un día)

Mary Buchel

Mary Buchel ha trabajado durante los últimos 15 años organizando y desarrollando consultoria y práctica en las mas grandes organizaciones en Milwaukee: Aurora Health Care, Allen Bradley Company, Blue Cross & Blue Shield y Waukesha County Technical College. Mary obtuvó su Master of Arts en Organizational Communication en la University of Wisconsin-Milwaukee. Fue docente de varias materias de programa de MBA. Estudió en México y Costa Rica. Ella es miembro activo y participa en el comite directivo de la American Society for Training and Development, es Registered Organization Development Consultant (RODC) y Senior Professional in Human Resources (SPHR). Ha enseñado en tres de las mas importantes universidades en los EEUU.

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