taller: información y planificación como modelo de … · web view2011/08/19 · en el contexto...
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ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUDCAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
RESUMEN TALLERPolíticas, Información y Planificación del Recurso Humano en Salud, en el
contexto de la Sostenibilidad Financiera, en la Caja Costarricense de Seguro Social.
Introducción:
En el contexto de la situación económica-financiera que ha enfrentado la CCSS en el año 2011, la Organización Panamericana de la Salud (OPS), presentó en el mes de julio del año en curso, los resultados del estudio denominado “Informe sobre el Estado de Situación Financiera del Seguro de Salud de la Caja Costarricense del Seguro Social”, dando énfasis en la importancia que tiene para la sostenibilidad financiera de la institución, los pagos por concepto de remuneraciones al personal de salud, cuyo peso relativo en el gasto total es de aproximadamente un 65%. En una de las citas del citado informe se señala:
“(…) Sin embargo, los aumentos del gasto en remuneraciones se explican tanto por un aumento muy importante en el número de plazas, como por un crecimiento de los salarios nominales y reales. Queda la duda de si ha existido un proceso de planificación y gestión de recursos humanos abordado de manera integral entre todas las gerencias y unidades que atienden “parcelas” de este tema. Esto ameritaría un análisis más profundo y una integración a corto plazo”.
En atención a esta conclusión y propuesta de trabajo, la representación de Organización Panamericana de la Salud (OPS) en Costa Rica, de manera conjunta con la Gerencia Administrativa y la Dirección de Administración y Gestión de Personal de la CCSS, han diseñado un ciclo de talleres, iniciando el pasado el 19 de agosto 2011, con el primer Taller denominado “Políticas, Información y Planificación del Recurso Humano en Salud, en el contexto de la Sostenibilidad Financiera en la Caja Costarricense de Seguro Social” , del cual seguidamente se presenta el respectivo resumen.
OBJETIVOS GENERALES
1. Conocer los desafíos y tendencias en materia de políticas, información, planificación y gestión en recursos humanos a nivel regional y local.
2. Analizar las condiciones necesarias para fortalecer la conducción estratégica de RHUS en la CCSS.
3. Determinar oportunidades de mejora para la definición de un plan de desarrollo estratégico integral en Recursos Humanos a nivel institucional.
ACTORES INVOLUCRADOS
El taller contó con la participación de diferentes unidades a nivel institución, dado que la temática de recursos humanos es transversal a toda la organización, dentro de las cuales destaca:
1. Consejo Institucional de Gestión de Recursos Humanosa. Dirección de Administración y Gestión de Personalb. Dirección de Bienestar Laboralc. Cendeisss
2. Actores Clavesa. Presidencia Ejecutiva
i. Secretaría Técnicaii. Dirección de Planificación Institucional
b. Gerencia Médicai. Dirección de Proyección de Servicios de Salud
c. Gerencia Financierai. Dirección Financiero Contable
ii. Dirección de Presupuestod. Gerencia Administrativa
i. Dirección de Desarrollo Organizacional
3. Cuadros Técnicosa. Dirección de Administración y Gestión de Personal
i. Area Información en Recursos Humanosii. Area de Dotación de Personal
iii. Subárea de Planificación en Recursos Humanosb. Red Nacional de Gestión de Recursos Humanos.
i. Direcciones Regionales de Servicios de Saludii. Direcciones Regionales de Sucursales
iii. Hospitales Nacionalesiv. Hospitales Especializadosv. Hospitales Periféricos y Regionales
vi. Area de Salud
AGENDA DE TRABAJO
En la primera etapa del taller, se desarrollaron actividades compuestas por presentaciones enfocadas a la importancia de la información y planificación de los recursos humanos, tanto a nivel regional de la salud como en el contexto de la Caja Costarricense de Seguro Social. En la segunda etapa, mediante el trabajo en equipo, se identificó líneas de planificación estratégicas, en el campo de estudio. De esta forma, la agenda fue constituida de la siguiente manera:
APERTURA E INTRODUCCION8:00 – 8:30 Bienvenida y Apertura del taller No. 1
Lic. José Alberto AcuñaGerente AdministrativoCaja Costarricense de Seguro Social
Dr. Carlos RosalesConsultor Regional de Gestión de RHUSOPS/OMS
8:30 – 8:45 Descripción y objetivos del ciclo de talleres. Agenda de trabajo para el taller No. 1.
Lic. Gustavo PicadoDirector de Administración y Gestión de Personal, CCSS
INFORMACIÓN Y PLANIFICACION DE RHUS EN EL CONTEXTO REGIONAL DE SALUD8:45 – 9:30 Gestión de Recursos Humanos en Salud: Perspectivas y Desafíos
Dr. Carlos RosalesConsultor Regional de Gestión de RHUSOPS/OMS
9:30 – 10:15 Las Tendencias de la Planificación de RHUS en las Américas
Dr. Hernán Sepúlveda Uribe, Consultor Regional de Planificación y Regulación de RHUS para OPS. Sesión Elluminate desde Washington –USA.
10:15 – 10:30 Receso
INFORMACIÓN Y PLANIFICACION DE RHUS EN EL CONTEXTO DE LA CCSS10:30 – 11:15 Perfil del RRHH de la CCSS y orientaciones estratégicas
Lic. Gustavo PicadoDirector de Administración y Gestión de Personal, CCSS
11:15 – 12:00 Planificación en materia de formación de personal en salud
Dra. Nuria MurilloDirectora del CENDEISSS
12:00 – 13:00 Almuerzo
13:00 – 13:45 Información como Elemento Clave para la Planificación en RHUS
Dra. Mónica PadillaConsultora Desarrollo de RHUS Subregión Centroamérica y RD OPS-SAL
13:45 – 14:15 Desarrollos recientes en el campo de la información y estadísticas del
RRHH de la CCSS.
Lic. Luis RiveraSubDirector de Administración y Gestión de PersonalCaja Costarricense de Seguro Social
IDENTIFICACION DE LINEAS DE PLANIFICACION ESTRATEGICAS14:15 – 15:15 Situación actual y perspectivas para el mejoramiento
Trabajo en Equipos (5 equipos – 7 integrantes)Llenado de matriz para la descripción de la situación actual, definición de problemas y oportunidades de mejora para el mediano y largo plazo
15:15 – 16:00 Plenaria Presentación de Resultados (5 equipos - 7 integrantes). Conclusiones y Recomendaciones
Moderan: Dra. Mónica Padilla / Lic. Gustavo Picado16:00 Clausura del Taller
Bienvenida y Apertura del taller No. 1
A cargo del Lic. Gustavo Picado Chacón, director de Administración y Gestión de Personal quien
comentó que, las características de los presentes en el taller es un interés por ir creando un espacio
de conversación en asuntos relacionados con materia de recursos humanos.
Se trabajará fundamentalmente aspectos de planificación política de sistemas de información y todo
lo que en este año y en los próximos se hará, dentro de la sostenibilidad financiera de la CCSS.
Este es un nivel de sesión diferente, más estratégico donde se requiere en un principio, empezar a
hablar en términos, conceptos e ideas comunes, y partir de la presentación que se va a hacer, crear
una base y un sustento teórico.
Seguidamente tomo la palabra el Dr. Carlos Rosales, Consultor Regional de Gestión de RHUS
OPS/OMS, quien señaló que no piensa en un taller sino en una serie de diálogos sobre el tema,
donde se pueda ir generando más preguntas y creciendo juntos.
Generando una corriente de opinión, donde cualquier cambio sea producto de un consenso y de un
convencimiento de todas las partes involucradas.
Estos son principios que se deben tomar en cuenta que son importantes y que tiene que ver con el
desarrollo de la propia democracia. La seguridad social es un pilar de la democracia porque se
construyó defendiendo el derecho a la salud de toda la población.
Por último el señor José Luis Loría, miembro de la Junta Directiva manifestó que, claro está que el
recurso humano es un componente fundamenta en el presupuesto de la institución.
Todos estamos en un área altamente sensible que en medio de este mar de prestaciones de servicios
obviamente esta expuesta a una cantidad de críticas y de alabanzas.
La CCSS tiene que revisar una gran cantidad de elementos donde la sugerencia de recursos
humanos, se ha puesto en un papel fundamental para la Junta directiva sobre todo con su desarrollo
en tecnologías de información y estrategias de recursos humanos que nos permiten a la junta
directiva una mejor toma de decisiones.
Hay que revisar todo el tema organizacional en las gerencias, si no se organiza unidad por unidad, no
vamos a resolver algunos temas de políticas de recursos humanos, sabemos que de pronto ahora las
gerencias más que una unidad, cada una tiene su propio recurso humano.
Se necesita reinventar como se hace las cosas, reinventar el tema de hacia donde vamos y hacia
donde nos enfocamos, qué modelo de salud queremos realmente, si realmente estamos interesados
en darle el mayor peso al tema de la prevención y al tema de la promoción o si vamos a seguir una
descarada de tecnologías de punta que están controladas por las transnacionales que imponen los
precios farmacéuticos, imponen los precios de la tecnología de punta y se hace depender en extremo
de ella, que no es mala, sino que le estamos apostando demasiado a eso.
Gestión de Recursos Humanos en Salud: Perspectivas y DesafíosDr. Carlos Rosales, Consultor Regional de Gestión de RHUS
Salud es un sector de mano de obra intensiva, además de ser un importante generador de empleo, es
un sector altamente dinámico desde el punto de vista de conocimiento y de la organización de
trabajo.
Otro aspecto importante es que la fuerza de trabajo es mayormente femenina representando el 70%,
así como la alta complejidad y diversidad de procesos de trabajo, el hospital expresa todas las
posibilidades de trabajo que existen en un sector.
El trabajo en salud tiene un alto grado de incertidumbre y la influencia que tiene la cultura
organizacional de los diferentes grupos organizacionales y de las propias organizaciones que
componen el sector.
En enfermería el empleo es altamente dependiente, no es liberal y tiene horarios rígidos a diferencia
del de los médicos, donde las tendencias actuales en general vienen ligadas con la flexibilidad y
precariedad.
Se tienen dos grades procesos:
1. Educación: entra la población a través de las universidades y escuelas
2. Trabajo: mediante los Servicios de Salud y otros servicios sociales.
Todos estos campos requieren regulaciones, las universidades con la calidad de la educación y los
servicios de salud con regulaciones de la calidad de los servicios, expresada a través de normas y
políticas.
El mal manejo de los procesos de Gestión no empieza en la Administración sino en la misma
gestión, casi todos.
Las principales conflictividades a nivel de América tienen que ver con la economía política,
oposición o procesos de reforma y cambio, restitución o arbitrariedades en el manejo del personal,
reconocimiento de las organizaciones y sus dirigencias y en el tema de razones políticas y economía
general del país.
Existe una complejidad problemática de los Recursos Humanos de Salud, con problemas:
1. Estructurales: inequidades en la distribución geográfica, desequilibrio en la composición y
estructura de la fuerza de trabajo, ausencia o debilidad de políticas de planificación,
regulación y gestión de la fuerza de trabajo, inequidades de género en una fuerza de trabajo
de mayoría femenina y no existe integración entre formación y servicios.
2. Derivadas de las Reformas Sectoriales: Descentralización y crisis de la administración del
personal vigente, cambios en los mecanismos de regulación – desregulación, flexibilización,
precarización del trabajo, conflictividad laboral, modelo gerencialistas, requerimientos de
nuevas competencias para enfrentar nuevas funciones y aumento incontrolado de la oferta
educativa en salud.
3. Nuevos problemas (globalización): desregulación del mercado de trabajo, falta de
protección social de recursos humanos, debilidad autoridad sanitaria nacional, emigración
creciente de profesionales y reclutamiento internacional incontrolado y desregulado, no
existencia de normativa para el ejercicio profesional internacional y debilidad de los aparatos
de la salud pública para la gestión de políticas públicas globales.
EL proceso de Planificación de Recursos Humanos en Salud implica asegurar que haya suficiente
personal disponible con las competencias adecuadas para entregar una atención en salud de buena
calidad a la población, además, implica una intercesión estratégica y necesaria para la factibilidad
viabilidad y ejecución de las políticas, para orientar la intervención regulatoria y para definir los
marcos para la gestión de recursos humanos en las jurisdicciones descentralizadas y organizaciones
de salud.
Todos los modelos plantean que ante una situación demográfica epidemiológica, se identifican
necesidades y demandas sanitarias, se analiza los servicios existentes y la tendencia en termino de
crecimiento y dinámica poblacional epidemiológica, las proyecciones y se determina el número
futuro, sobre esa base se analiza la situación del mercado, cuál es la oferta futura del personal, los
nuevos graduados, el personal capacitado que retorna al trabajo y el personal que regresa al sistema.,
esto daría una suma de personal disponible.
La planificación de recursos humanos en el marco general del sector salud puede desarrollarse en
varios niveles:
1. Planificación macro: planeación nacional, donde generalmente se involucra la variable de
distribución territorial y de sistemas.
2. Planificación meso: ámbito regional y/o institucional de los proveedores de servicios de
salud (Direcciones Regionales, Hospitales, Centros Ambulatorios).
3. Planificación mico: en la organización y gestión de los procesos de atención específicos en
el ámbito institucional.
Los temas críticos en la gestión de RRHH se basan en quién es o debería ser el encargado de la
planificación, organización y gestión en el ámbito sectorial, cómo se articulan las funciones de
Gestión de Recursos Humanos Nacional, Planificación, Gestión de Redes en los ámbitos nacionales,
regionales y locales, qué tipo y cuánto personal de especialistas se precisa en función a los
escenarios futuros de salud y el modelo de atención de salud, sobre qué modelo de presentación de
servicios calculamos el RRHH y cómo se establece un proceso de concertación sobre requerimientos
desde la perspectiva de la planificación macro, meso y micro.
Las Tendencias de la Planificación de RHUS en las Américas
Dr. Hernán Sepúlveda Uribe, Consultor Regional de Planificación y Regulación de RHUS para OPS.
La planificación de recursos humanos es un proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de
la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que permite disponer, en todo momento y
en el lugar adecuado, de las personas necesarias, con las competencias adecuadas, para poder
conseguir los objetivos de ésta, en el plazo y forma fijados.
La planificación de RH no es un fin en si mismo sino su objetivo fundamental es otorgar salud a la
población en condiciones d calidad, cobertura y oportunidades adecuadas. Al mismo tiempo
disponer de la cantidad adecuada y de la combinación pertinente de profesionales de la salud,
dotados de las competencias requeridas, en el tiempo y distribución oportunos para ofrecer con
calidad, las prestaciones de salud a los que necesitan.
Se debe planificar buscando la concertación de actores vinculados con la salud, conocer sus
intereses, buscado su asesoría y colaboración en el proceso de planificación.
El proceso de planificación debiera estar estrechamente vinculados con el proceso de planificación
sanitaria y consistente con el modelo de atención, se debe estimar las brechas actuales y futuras de
los RHS para dar respuesta al conjunto del sistema, según el modelo de salud, la distribución de
redes y capacidad instalada, tanto en infraestructura como tecnología, el perfil demográfico y
epidemiológico.
Definir políticas y estrategias para la gestión del ciclo de vida laboral del personal sanitario,
optimizando los sistemas de reclutamiento y selección, la carrera sanitaria y los sistemas de
incentivos y retribuciones.
El ciclo laboral de los trabajadores esta comprendido:
1. Entrada: Preparación de los trabajadores, planificación, educación y contratación.
2. Etapa laboral: Mejorar el desempeño de los trabajadores, supervisión, compensación, apoyo
a los sistemas, aprendizaje de por vida.
3. Salida: Gestionar las pérdidas de efectivos (migración), elecciones profesionales, salud,
seguridad y jubilación.
Hay una inexistencia de Unidades responsables de Planificación Estratégica de Recursos Humanos
en los Ministerios de Salud de la región y falta de consistencia de la planificación de RHS con un
modelo de atención.
Existe una dispersión o inexistencia de la información necesaria par los profesos de planificación
RHS, déficit en la concertación institucional para la planificación en especial entre el Estado y las
universidades.
Carencia de herramientas que permitan desarrollar una planificación de largo plazo definiendo
brechas y disponibilidad futura, además de falta de estrategias e información relevante, para
considerar el fenómeno de la migración en los procesos de planificación.
Perfil de RRHH de la CCSS y orientaciones estratégicas
Lic. Gustavo Picado, Director de Administración y Gestión de Personal, CCSS
La institución paga 110 millones de dólares al mes, mediante un salario estructurado, indica base
más pluses y que además eso tiene un alto costo de administración y esta sujeto a presiones de todos
los días de todos los grupos ocupacionales.
Hay una alta exposición a normas externas, por ejemplo, las enfermeras en el 2004 en una
reforma al artículo 40 se declararon como funcionarios de la salud y después se pasaron a la ley de
incentivos médicos.
La administración tiene un nivel de complejidad, se habla de varias instancias centrales pero de
130 oficinas a lo largo y ancho del país y eso da algunas dificultades adicionales en materia de
estandarizar los procesos y servicios.
El organigrama plantea lo inmensamente grande y compleja que es la CCSS, pero además de eso,
en tres componentes básicos en lo que es gestión de recursos humanos a simple vista, es decir habrá
al final probablemente otra gente que hace trabajo muy importante de impacto, hay una parte que es
el CENDEISSS que es parte de la Gerencia Médica, la Dirección de Bienestar Laboral y la
Dirección de Administración de Personal.
La distribución de los trabajadores hay un componente que tiene que tiene que ver que el 42%
están relacionados con servicios de apoyo, tecnologías en salud y auxiliares de enfermería, existen
una serie de limitaciones porque de acuerdo a los datos que se tienen, de las 7000 auxiliares de
enfermería hay al menos 2000 que tienen título de profesional en enfermería.
Después, profesionales en ciencias médicas, también se incorporan las licenciadas en enfermería,
andan alrededor de casi 11 000.
La pirámide de los trabajadores de la institución es interesante porque hay un grupo de
funcionarios, alrededor de un 25% de la fuerza de trabajo dentro de 10 años se estarán jubilando,
entonces implica tomar previsiones de como sustituimos, pero también hay mucha gente joven en la
institución, menos de 34 años casi un 40%.
Funcionarios que tiene menos de 4 años de laborar con la institución son alrededor del 30%, lo que
significa que hay todo un proceso de cambio y de renovación de la nómina y también hay un grupo
interesante de más de 30 años.
Lo otro es que, la mayor cantidad de la población de trabajadores está concentrada en los 29
hospitales especializados, regionales y periféricos.
Un elemento importante es que la Caja tiene un nivel de sindicalización realmente alto con 64
organizaciones inscritas, más del 50% de los trabajadores de la institución están inscritos a alguna de
estas agrupaciones, esto implica que los acuerdos y la agenda futura requiere un proceso de
concertación y hay que buscar un mecanismo que vaya mucho más allá del que se viene utilizando.
La necesidad de utilizar los datos para ir tomando decisiones, distribución de médicos por cada 10
000 habitantes por región y la provincia menos favorecida es Limón.
La dinámica de empleo tuvo que ver con integrar Áreas de Salud y Ebais, porque su modelo
como tal no había logrado expandirse y habían quedado muchos incompletos, se tomo una política
para cerrar gradualmente la necesidad de médicos especialistas, la formación de auxiliares de
enfermería, hubo un incremento por el aumento natural de la demanda de servicios, también y sobre
todo en la última administración se tomo en cuenta que se alinearan todos los recursos cuando se
habrían nuevas instalaciones y Heredia se pudo perfectamente abrir con la misma gente que esta en
Heredia, pero ahí se inyectaron alrededor de unas 600 plazas en un periodo relativamente corto,
porque la disposición fue que se iba iniciar unas nuevas instalaciones con nuevos servicios pero
dotados.
Hay que entender que en las poblaciones trabajadoras de la CCSS cada año se pagan 50 mil
anualidades.
Sobre el estudio grupal hay una serie de razones técnicas de las cuales hay que hacerlas, esta en
proceso y vamos a esperar poderlo implementar en los próximos meses y también hay unas
restricciones presupuestarias que nos podría limitar a hacerlo.
El gasto de tiempo extraordinario de la CCSS ha representado 15% históricamente, que tiene que
ver con la naturaleza de los servicios que se tienen, el 48% se les paga a los funcionarios de ciencias
médicas.
De todo lo que se pago en el 2000 en tiempo extraordinario se pudieron haber financiado 8 700
plazas durante todo el año, que los meses donde hubo menos tiempo extraordinario se pudieron
financiar 5 400 plazas y en los meses donde hubo más tiempo extraordinario se pudieron haber
financiado 11 255 plazas, eso es al final teórico porque efectivamente hay una parte de tiempo
extraordinario que por la naturaleza de los servicios se debe hacer así.
Lo que se descubrió en el estudio que se hizo fue que el día lunes se dieron el 72% de las
incapacidades de 5 días. El martes 60% de las incapacidades de 4 días, lo que ha sucedido con el
criterio que nos dio la Procuraduría hemos pasado de 15 500 en mayo a 13 500 en junio.
Planificación en materia de formación de personal en saludDra. Nuria Murillo, Directora del CENDEISSS
A través del Plan Estratégico Institucional (alinear las estrategias establecidas en el documento una
Caja renovada en el 2025), se retoma la importancia de la capacitación y la formación, con el fin de
plantear la oferta de eventos educativos, necesarios para avanzar en las líneas de desarrollo
planteadas por la Institución.
Entre las políticas generales del CENDEISS están:
La Capacitación y Formación, constituyen una actividad esencial y permanente dentro de
la gestión institucional.
Toda actividad educativa debe responder a un diagnóstico de necesidades.
El CENDEISSS, realizará estudios anuales y aleatorios de carácter evaluativo sobre los
resultados e impacto de las actividades educativas desarrolladas a nivel institucional,
nacional e internacional.
Implementar un sistema de información que contemple la formación técnica y profesional
del recurso humano con el fin de proporcionar insumos para la toma de decisiones en esté
ámbito.
La CCSS financiará beneficios económicos de estudio a nivel de grado y posgrado a los
funcionarios de la Institución, siempre que el Centro de Trabajo lo requiera y de acuerdo
a un diagnóstico de necesidades de formación institucional o local.
La capacitación de la CCSS debe estar orientada a complementar y perfeccionar las
competencias de cada funcionario acorde con el nivel de exigencia y responsabilidad del
cargo, siempre orientados a generar cambios y mejoras continúas en la calidad de la
prestación de servicios.
Los niveles Gerenciales de los Centros de Trabajo en coordinación con los entes
autorizado, deberán apoyar la generación de actividades educativas aprovechando el
conocimiento, formación y experiencia de los funcionarios de la CCSS (figuras de
experto institucional o facilitador interno).
Información como Elemento Clave para la Planificación en RHUSDra. Mónica Padilla, Consultora Desarrollo de RHUS Subregión Centroamérica y RD OPS-SAL
Entre los desafíos y oportunidades para recabar información se encuentran:
• Escasez y fragmentación de las fuentes de información en RHUS
• El acceso oportuno y uso de datos para apoyar la evidencia informada toma de decisiones
• La captura de la gama de ocupaciones y actividades de SAR (por ejemplo, optometristas,
técnicos de información de salud, profesores de medicina)
• La captura de más dimensiones RHUS (por ejemplo, desempleo y migración)
• Evaluación de la calidad de los datos y la cobertura
• Análisis y síntesis de los datos RHUS a través de múltiples fuentes (por ejemplo el uso de las
clasificaciones estándar).
Además de las metas regionales que se tienen en materia de RHUS como lo son:
• Es un sistema de monitoreo (alerta), conjunto de indicadores de las metas definidas
cuantitativamente que permite mirar en el tiempo cómo se cumplen los desafíos de Toronto.
• Un soporte para el trabajo de los equipos técnicos y una manera de mantener en agenda el
tema para los políticos.
• Requiere mantener un proceso activo de producción de evidencias que registran el punto de
partida, realizan el seguimiento el impacto de las acciones y el punto de logro de las metas.
Concluyendo que la información es esencial para la toma de decisiones, de una necesidad
descriptiva de problemas de RRHH avanzamos a la gestión de esos problemas en el sistema de
salud y a la desagregación de la contribución del RHUS para su operación, a exigencia en la
recolección de información es creciente y cada vez requiere mayor sofisticación, herramientas de
análisis económico deben incorporarse al conocimiento básico del gestor de RHUS (las de mayor
impacto en la negociación) y la implementación de un ejercicio concreto en un grupo de
unidades trazadoras de la producción de la CSSS, permitiría aplicar las herramientas existentes,
obtener información, calificarnos en el proceso y aportar a tomar decisiones con evidencias.
Cada una de las acciones interpuestas por la razón de ser de las especificaciones dentro y fuera de la
jornada de trabajo
Situación actual y perspectivas para el mejoramientoTrabajo en Equipos (5 equipos – 7 integrantes)
Mencione cinco problemas y cinco desafíos que según el análisis del grupo deben considerarse de cara a la planificación en Recursos Humanos, que tiene que desarrollar la Institución.
Grupo No. 1:Lic. Rey Fernando Jiménez, Dirección de Administración y Gestión de PersonalIng. Vianella Jiménez Jiménez, Subárea Planificación en Recursos HumanosLic. Marco Pérez Vega, Área Desarrollo del Factor Humano - CENDEISSSSra. Yeseny Campbell Rojas, Área Formulación del PresupuestoLic. Esteban Arguedas Ruíz, Oficina de Recursos Humanos - Clínica Carlos Durán
Problemas Desafíos
1 Carencia de fuentes de información confiable y oportuna para la planificación.
Automatización/modernización.
Creación de sistemas informáticos que agilicen el acceso a la información.
2 Déficit de personal capacitado para planificar.
Formación en temas de planificación.
3 Falta de una adecuada definición del modelo de atención de los servicios de salud, que debe conformarse de manera integrada con diversos elementos para la planificación.
Redefinir el modelo de atención y crear, a partir de él, el modelo de planificación en respuesta a este. Por ejemplo estructuras ocupacionales por nivel de complejidad.
4 Intromisión política. Revisión de la Ley Constitutiva de la CCSS para minimizar impactos.
Replantear el gobierno corporativo de la CCSS.
5 Falta de una articulación de las redes de planificación institucional.
Integración de equipos de trabajo, apertura de canales de comunicación y entes reguladores.
Grupo No. 2: Licda. Natalia Villalobos Leiva, Área Diseño Administración de Puestos y SalariosLic. William Ramírez Umaña, Área de Asesoría LaboralMBA. Eduardo Aguilar Jiménez, Dirección de Planificación InstitucionalMBA. Róger Ballestero Harley, Dirección de Desarrollo OrganizacionalMSc. Anargerie Solano Siles, Ministerio de Salud
Problemas Desafíos1 Fragmentación del sistema de
Recursos Humanos.Reingeniería del Modelo Actual.
2 Inexistencia de enfoque sistémico de valoración cuantitativa y cualitativa de Recursos Humanos.
Integración de los diversos componentes del sistema.
3 Definición en los criterios de medición del desempeño.
Establecimiento de parámetros.
4 Falta toma de decisiones en los niveles de jefatura.
Establecer mecanismos de selección y medición de la gestión.
5 Perfiles ocupacionales inadecuados en la administración de puestos.
Grupo No. 3:Lic. Virgilio Mora Bogantes, Área Rendimiento y ProductividadDra. Nuria Murillo Umaña, Dirección CENDEISSSLicda. María de los Ángeles Benavides Alvarado, Área Análisis y Proyección de Servicios de SaludMBA. Jorge Sequeira Durán, Área Efectividad OrganizacionalSra. Bertha Mora Jiménez, Secretaría Técnica Planeamiento Estratégico
Problemas Desafíos1 No tener un modelo definido de
atención en salud.Redefinir y adecuar el modelo de atención en salud ajustado en tiempo record para la toma de decisión en época de crisis.
2 Dispersión y falta de calidad en la información para la toma de decisiones.
Tener un sistema de información en tiempo record en época de crisis.
3 Los intereses individuales privan sobre los institucionales.
Fortalecer la cultura organizacional en función de los objetivos que tiene que cumplir la CCSS.
4 Control y evaluación estratégica de la gestión.
Tener una metodología de control y evaluación que permita retroalimentar los procesos de trabajo para el cambio.
5 Excesiva cantidad de beneficios para los diferentes grupos organizacionales representados en la CCSS.
Revisión en la excesiva normativa (leyes, reglamentos, etc.) en materia de recursos humanos.
6 Inequidad en la distribución de Recursos Humanos.
Análisis de carga de trabajo y de las distintas áreas y la capacidad instalada.
7 Injerencia sindical.
Grupo No. 4:Lic. Óscar Ramírez Alpízar, Área Dotación de PersonalMSc. Ana Molina Madrigal, Subárea Desarrollo ProfesionalMBA. Albán de la O Espinoza, Área Soporte EstratégicoLic. Juan Pablo Hernández Sandí, Oficina de Recursos Humanos Hospital MéxicoMPA. Jorge Monge Zeledón, Secretaría Técnica Planeamiento Estratégico
Problemas Desafíos1 Carencia de una política de salud. Crear una política de salud
congruente con el perfil epidemiológico presente y futuro con sostenibilidad económica.
2 Falta de implementación del modelo de salud.
Definir el modelo de salud: Atención primaria (prevención), especializada (curativa). Primer, segundo y tercer nivel de atención (determinación de competencias).
3 Carencia de un modelo de gestión integral para la implementación y organización acorde con los principios que sustentan el sistema.
Readecuar el modelo de gestión institucional.
4 Sistemas de información desarticulados que no permiten la toma de decisiones oportuna y pertinente.
Construir un sistema nacional de información para guiar el proceso.
5 Incentivos inadecuados para la planificación de Recursos Humanos adecuados al modelo.
Recursos Humanos adecuados para necesidades y prospectivas.
Grupo No. 5:
Ing. Solange Wilshire González, Subárea Planificación en RHMSc. Loredana Delcore Domínguez, Subárea Beneficios de Estudio - CENDEISSSLic. Carlos Montoya Murillo, Área Tesorería GeneralLic. Walter Campos Paniagua, Oficina de Recursos Humanos Hospital Blanco Cervantes
Problemas Desafíos
1 Falta de coordinación sectorial del proceso de formación de profesionales y técnicos en salud.
Articulación y regulación estatal, definición de roles y responsabilidades.
2 Falta de definición del modelo de prestación de los servicios de salud (canasta de servicios).
Definido el modelo se identifican las necesidades de recursos humanos.
3 Desarticulación institucional en materia de planificación de Recursos Humanos (duplicidad de funciones).
Definir las competencias y lineamientos de las diferentes instancias.
4 Rigidez de los horarios laborales. Planteamiento de políticas en procesos de flexibilizar.
5 Falta de metodologías de medición de producción o desempeño.
Crear metodologías por competencias y producción.
II Taller
Análisis de Condiciones de Remuneración en laCaja Costarricense de Seguro Social
Trabajo en Grupos Identificación de Líneas de Acción Estratégicas en Remuneración Salaria
Grupo N°1:
Licda. Jacqueline Quedo Gutiérrez
Lic. Óscar Ramírez Alpízar
Ing. Vianella Jiménez Jiménez
Ing. Solagne Wilshire González
Lic. Juan Pablo Hernández Sandí
Problemas ¿Cuáles podrían ser formas de resolverlo?
Desafíos Institucionales en relación con el problema
1-Poca autonomía en el manejo de la gestión del recurso humano y salarios. Ausencia de un marco legal.
Impulsar reformas a la normativa externa e interna.
Fomentar consenso interno para lograr un interés común por las prioridades institucionales.
2-Ausencia de incentivos ligados al concepto de rendimiento y productividad.
Diseñar indicadores y/o mediciones del desempeño de los funcionarios.
Establecer los parámetros de medición y sistemas que permitan contar con la información en tiempo real.
3-Diversidad en el sistema de pago en los diferentes puestos y perfiles (por establecimiento y zona)
Análisis de los pluses salariales a fin de estandarizarlos.
Conciliar intereses.
4-Desequilibrio en la clasificación y valorización de puestos
Estudio integral de puestos, que permita reducir escalas y que sea flexible.
Costos elevados que implica la realización del estudio y sus consecuencias.
5-Influencia en la determinación de los grupos sindicales, sobre todo en la obtención de beneficios.
Redireccionar el papel de grupos sindicales mediante negociación permanente.
Que la CCSS tome el papel predominante en las negociaciones, restando poder a grupos sindicales.
Grupo N°2:
Licda. Marianela Montero Villalobos
Dr. Daniel Rodríguez Guerrero
Lic. Guillermo Abarca Agüero
Dra. Patricia Redondo Escalante
Problemas ¿Cuáles podrían ser formas de resolverlo?
Desafíos Institucionales en relación con el problema
1-Decisiones políticas externas a la institución en materia salarial.
Mayor posicionamiento institucional antes estos eventos.
Promover reformas legislativas en materia de remuneración salarial.
2-Inequidad entre el nivel salarial y la responsabilidad de los cargos.
Disminuir formas de presiones sindicales (ciertos grupos).
Resolver por la vía de estudios técnicos.
3-Ausencia de medición de resultados en horas laborales.
Establecer indicadores de resultados.
Implementar a nivel institucional estos incentivos y hacer cultura organizacional.
4-Rigidez en formas de contratación.
Flexibilización en otras formas de contratar y de horarios de trabajo.
Diseño de nuevas formas de contratación en apego a nueva normativa y legislación.
5-Ausencia de incentivos vinculados con resultados y productividad.
Creación innovadora de incentivos acorde a la realidad institucional y nacional.
Que los incentivos sean siempre orientados a:
A. Mayor productividad y que su funcionamiento no pierda la razón de ser.
B. Toda la organización.
Grupo N°3:
Licda. Alejandra Espinoza Solano
Ing. María de los Ángeles Gutiérrez Brenes
Licda. María de los Ángeles Benavides Alvarado
Licda. Leylin Méndez Esquivel
Licda. Yesennia Campbell Rojas
Lic. Víctor Zamora Murillo
Problemas ¿Cuáles podrían ser formas de resolverlo?
Desafíos Institucionales en relación con el problema
1-Estructura compleja salarial. -Consenso para la definición de una nueva estructura.
-Revisión en cuanto a normativa.
-Nuevo Régimen Salarial
*Optativa
-Oposición de grupos de poder.
-Impopularidad de la propuesta.
-Líderes comprometidos.
2-Incentivos dados como beneficios.
IDEM
Definición de indicadores de producción
-Oposición de grupos de poder.
-Impopularidad de la propuesta.
-Líderes comprometidos.
3-Falta de autonomía en la definición de la estructura.
IDEM. IDEM
4-Ausencia de Sistema de Gestión de Recursos Humanos por la falta de información.
IDEM. IDEM
Sistemas de información integrales.
5-Modelo de atención incompleto afecta la política salarial.
Definición clara del modelo que permita completarlo.
IDEM
Grupo N°4:
MBA. Jorge Sequeira Durán
MBA. Eduardo Aguilar Jiménez
Licda. Ana Lucía Vargas Castro
MSc. Virgilio Mora Bogantes
Lic. Esteban Arguedas Ruíz
MSc. Ana Molina Madrigal
Problemas ¿Cuáles podrían ser formas de resolverlo?
Desafíos Institucionales en relación con el problema
1-Estructura compleja salarial. -Modelo de Atención.
-Estructuras ocupacionales.
-Problemas de legislación interna y externa.
Grupo N°5:
Dra. Nuria Murillo Umaña
Lic. Carlos Montoya Murillo
MSc. Anargeri Solano Siles
Lic. Walter Campos Paniagua
MSc. Loredana Delcore Domínguez
Problemas ¿Cuáles podrían ser formas de resolverlo?
Desafíos Institucionales en relación con el problema
1-Salario no vinculado a la producción.
-Definición de indicadores.
-Contrato o convenio con el trabajador según indicadores.
-Transformación de política y de la cultura en materia salarial.
2-Intromisión de los gremios en la definición salarial.
-Establecimiento de una política salarial estricta.
-Mejorar la capacidad de concertación (preventiva)
3-Diversidad de beneficios en remuneración salarial.
-Establecimiento de un salario único.
-Modificación de leyes y reglamentos
4-Jornada laboral rígida. -Establecimiento de horarios en turnos.
-Contrato laboral según turno.
-Modificación de leyes.
III Taller
Condiciones de los Trabajadores de la CCSS de cara al trabajo decente
Salud de los Trabajadores de la Salud como Problema de Gestión del Trabajo
Dr. Carlos Rosales, Consultor OPS
La salud de los trabajadores de la salud tiene los mismos determinantes de las personas a las que
atienden, como determinantes ambientales, de las políticas públicas, de la perspectiva de las
tecnologías y los factores económicos y sociales. Estas están incluyendo tanto en la salud de la
colectividad, de los trabajadores y de los trabajadores de la salud.
Los Trabajadores de la Salud en las Américas representan más de 20 millones de trabajadores, solo
Brasil tiene 1 375 238.
Hay dos grandes problemas relacionados con la salud de los trabajadores, una las condiciones del
contrato de trabajo y otras las condiciones de trabajo
En el tema de la precarización en el empleo básicamente la existencia en las Américas de contratos
mercerizados, parciales, por producto, verbales, que hace que la acción contractual este precarizada
y en el ambiente de trabajo factores que tienen que ver con ausencia de medios, importación de
riesgos del medio ambiente, la exposición a microorganismos desconocidos, ambiente psicológico
nocivo, y ausencia de seguridad en los procesos de trabajo, pero también tiene que ver con la
precariedad en la organización del trabajo, es decir, los horarios extremos, la poli funcionalidad mal
manejada, las exigencias tecnológicas, las nuevas demandas de los ciudadanos, evaluación
cuantitativa de los resultados.
El movimiento de precarización del trabajo empieza con la precarización de empleo, relacionado con
el desempleo abierto en muchos países producto de la mala planificación y esto produce entonces
incremento en la precarización del trabajo, porque existen más factores que compiten por ocupar
pocos puestos disponibles.
Uno de los más visibles aspectos de la precarización del empleo es el tema de la migración, en este
momento datos están dando que en el caso de Canadá 23% de los médicos en servicio fueron
formados en el exterior. Fuente 2002.
En el caso de la migración de médicos de Colombia, Nigeria, India, Pakistán y Filipinas, cuando se
hizo el estudio del por qué migraban el 90,8% dijo que era por el valor salario - valor poder de
compra, el 58,4% dijo que esto estaba relacionado al deseo de mayor ingreso comparado con otros
profesionales, el 24,1% mencionó el deseo de mayor acceso a la tecnología, equipamiento y recursos
de salud para la práctica médica. Fuente 2005
Los procesos de trabajo de salud, han ido adquiriendo complejidad en el sector, pero además
producto del proceso de reforma también ha habido un acercamiento a la posibilidad de por los
menos tener la actitud más proactiva en los servicios. La relación entre demanda de usuario y
finalidad del sistema ha generado procesos por lo cual las relaciones de los usuarios y los
trabajadores se traduce en miedo, quejas y procesos de agresión hacia los trabajadores.
La gente que tiene atención directa hacia las personas y que se involucra con ellas demuestra mayor
sensibilidad hacia el Síndrome de Bornout (presencia de una respuesta prolongada de estrés en el
organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales, que se presentan en el
trabajo).
En países de la región como Argentina, Brasil, Perú y Costa Rica, en hospitales nacionales y
regionales también aparecen rasgos claros de Bornuot en la población de médicos y enfermeras.
El otro gran tema es el de la exigencia física en el trabajo, que fundamentalmente se expresa porque
se debe estar movilizando pacientes y donde se presenta mayor número de desordenes músculo-
esqueléticos y con las consecuencias que tiene de bajas temporales, jubilación precoz que está
relacionado con el levantamiento, traslado y carga de peso y la mayor demanda psicológica, como la
actuación rápida en momentos críticos.
Uno de los problemas más llamativos de toda esta situación es que todos estos factores están
contribuyendo: la condición de empleo y jornadas, condiciones contractuales, los problemas
músculo-esqueléticos, la baja vacunación, los disturbios mentales, las vivencias de violencia, sin
embargo son poco los registros de información de estudios científicos que están validando que esto
es común en los países y esto ocasiona una ausencia del sistema de retrospección.
Los datos disponibles sobre los temas que se mencionan son incipientes, es decir no hay muchos
registros de las actividades relacionadas con la salud de los trabajadores y los espacios de trabajos y
mientras más estén vinculados a los niveles de atención menos registros hay, lo que denota un
problema de ausencia de información y de inequidad de los registros.
Uno de los pilares del trabajo de la salud de los trabajadores es tratar de establecer algunos
indicadores vinculados a trabajo decente.
El Desarrollo de la Iniciativa del Trabajo Decente en Salud
Lic. Gustavo Picado Chacón, Gerente Administrativo
El concepto que ha manejado OIT hace muchos años, se relaciona en que trabajo decente es toda una
política para mejorar las condiciones de trabajos de muchos países que son muy precarias, entonces
cuando se habla de trabajo decente normalmente empieza a ver conceptos como precarización,
trabajo infantil, entre otros.
El trabajo decente en el sector salud, en general, la región y el sector ha estado expuesto en las
últimas dos o tres décadas a una serie de reformas y contra reformas muy importantes que han
venido variando las condiciones básicas del trabajo.
Costa Rica es excepcional en la reforma de salud que hace porque apuesta por la transferencia de
servicios desde el Ministerio de Salud hacia la Caja y un fortalecimiento en principio de la actividad
rectora del Ministerio, pero en los demás países son modelos que de alguna forma se privatizaron y
que el papel y el rol del sector público empezó a tener mucho menos merito del que tenia antes,
incluso los modelos que de alguna forma han estado más aplaudidos, como Chile y Colombia, son
sistemas que tienen enormes deficiencias.
Ha habido reformas que han hecho que aquellos contratos del sector público que antes era por
tiempo indeterminado, hayan tenido que trabajar a otras entidades que no son públicas, pero con
condiciones de trabajo menos adecuadas.
Hay cambios en materia tecnológicas que han expuesto a los trabajadores de la salud, hay un cambio
en materia de servicios y modalidades de atención, pero aún así se sigue manteniendo importante el
Recurso Humanos, como núcleo de todo este proceso de atención a la salud.
Dentro de las dimensiones del trabajo decente, está el trabajo productivo en condiciones de libertad,
equidad, seguridad y divinidad, respeto por los derechos, remuneración adecuada y protección
social, esta última tiene que ver básicamente con que las personas se encuentren registradas e
incorporadas con algún tipo de seguro.
Es importante trabajar en este tema porque es una noción que está en extensión y permite adaptarse
a las necesidades, además permite articular entre diferentes actores e instituciones gubernamentales
y sociales, finalmente permite potenciar la idea ligada a la “década de RRHH en salud” y lo pone en
el centro del debate.
En Recursos Humanos hay diferentes agendas, una agenda burocrática, una agenda de reforma y una
agenda pendiente, la burocrática tiene que tener básicamente con los problemas tradicionales de la
gestión del Recurso Humano, con problemas de reclutamiento de personal, calidad y desempeño, la
de reformas tiene que ver con cosas que nacieron a partir de las reformas sobre todo en materia de
desconcentración y pendientes son las que han estado ahí y no se han podido, una serie de
problemáticas que coexisten simultáneamente.
Hay una altísima conflictividad y débiles mecanismos de contratación, a pesar de que somos
instituciones de salud hay poca importancia por la salud de los trabajadores, es un tema disminuido y
reducido, eso tiene que ver con las cargas de trabajo.
El Estado necesita reducir la fuerte inequidad social y económica en materia de salud, como los
problemas de acceso, geográficos de los centros de salud, sistemas adaptados a las condiciones
culturales de los pueblos, la parte económica.
Hay procesos de descentralización que alteraron los modelos, la asignación de recursos requiere
concentración como esfuerzos de formación en gestión, hay que redefinir el rol del estado y esto
implica que no sea ni estatista ni ausente, añadido a la necesidad de nuevos modelos de
planificación en Recursos Humanos.
En una síntesis de investigación para los países de Argentina, Brasil, Costa Rica y Perú, los rasgos
comunes de los cuatro estudios es que en materia de contratación se paso de un sistema de
contratación por tiempo determinado a una precarización de los 90s y se empezó a recuperar a partir
del 2000, pero aún existiendo diferentes formas de contratación en las mismas unidades, hay una
superposición de normas, una tensión entre la lógica pública y privada de contratación y de trabajo.
Entre los rasgos comunes de todos los países y centros que se analizaron, están trabajando programas
de aumento y cobertura de servicios de trabajos.
Los resultados de la investigación en hospitales de niveles 2 y 3 de interés de complejidad, plantea
como resultados generales que la autonomía de los Directores en tema de gestión de trabajo en
general es muy baja en Argentina y parcial en los otros países, que el único espacio de autonomía
para hacer algo diferente, se restringe a temas de sanción disciplinaria y reorganización de trabajo y
la jornada.
Uno de los dos hospitales en Costa Rica es el único con posibilidades de determinar modalidades de
contratación.
Salvo una excepción se detectan como principales problemas intensidad de trabajo por asignaciones
de tiempo y también por ausencias de colegas y violencia por parte de pacientes y familiares, además
del problema de que hay diseños ergonómicos deficientes.
En materia de riesgos de enfermedad la opinión es generalizada y se ubica en dos extremos:
pinchaduras – cortaduras y agotamiento – estrés.
Los resultados de la investigación indican que en Brasil un 44% y Costa Rica con un 54% (en primer
lugar), son los que representan una mejor percepción positiva de las condiciones de trabajo, de
higiene y de seguridad, tomadas en su conjunto por parte de los médicos, en Costa Rica el 73% de
las enfermeras tiene una percepción positiva de las condiciones de trabajo que se dan ahí.
Falta aún el análisis detallado de cada país y un análisis trasversal para identificar los principales
problemas para la identificación del trabajo, además existe una insuficiencia de la información para
mostrar a los Recursos Humanos como inversión y no como costo, relación entre cantidad y calidad
del personal y la eficiencia y la eficacia en los servicios, así como, indicadores para monitoreo y
evaluación de los impactos de la gestión.
Dentro de las estrategias que se plantean en el estudio está la necesidad de articulación entre
políticas económicas y sociales, avanzar en la generación de consensos y en el dialogo social en el
sector, identificar las nuevas figuras ocupacionales y analizar como compatibilizarlas con las
necesidades de los servicios.
Necesidad de avanzar en la gestión para administrar, gestionar y negociar el conflicto en los distintos
niveles, recuperación del marco institucional en el juego y jerarquía de los actores, estándares de
calidad para las instituciones de formación y cumplimiento de las existentes en prestación.
Condiciones de Trabajo en la Caja Costarricense de Seguro Social de Cara al Trabajo Decente
Dra. Patricia Redondo Escalante, Dirección Bienestar Laboral
Cuando se habla de Salud Ocupacional las personas creen que solo son accidentes de trabajo, sin
embargo estos son una parte de la Salud Ocupacional, la seguridad en la técnica preventiva hace que
se prevengan los accidentes de los trabajos.
La higiene industrial es todo lo que tiene que ver con el ambiente de trabajo, son todos los
contaminantes que hay en el ambiente, lo que hace la higiene es prevenir las enfermedades laborales.
La psico-sociología se relaciona con las emociones y clima organizacional que componen la parte
psicológica y social.
La medicina de trabajo se encarga de la promoción, de la planeación, de la curación y de la
rehabilitación del trabajador y es una especialidad del primer de atención, el médico de trabajo
usualmente no trabaja en un hospital, sino donde están los trabajadores.
La ergonomía esta ligada con las técnicas preventivas mencionadas anteriormente, la ergonomía es
la adaptación del trabajo a la persona y tiene que ver desde condiciones ambientales, con seguridad,
psico-sociología y ergonomía.
El trabajo decente es un programa que implementó la OIT hace algunos años y se dice que se lucha
por una vida digna, que se ha orientado más a trabajo infantil y a los trabajadores migrantes, por
ellos la Institución dentro de ese marco nacional no está tan involucrada.
Para poder trabajador con el programa se deben cumplir cuatro motivos estratégicos:
1. La ampliación de empleo.
2. Derechos en el trabajo.
3. Protección social.
4. Diálogo social con la igualdad de género como un objetivo.
Dentro de los objetivos que son de interés para la Institución es un empleo suficiente, una adecuada
remuneración, la seguridad en el trabajo y condiciones laborales salubres.
La protección social va en relación a la seguridad social y seguridad de desarrollo, que depende ya
de la capacidad de cada sociedad, el derecho de los trabajadores reforzando las relaciones sociales,
refiriéndose a la sindicalización y la erradicación de la discriminación laboral y trabajo forzoso e
infantil. El diálogo social es que los trabajadores ejercen el derecho de exponer sus opiniones,
defender sus intereses y entablar negociaciones con los empleadores.
Las condiciones de trabajo fueron tratadas por la óptica de Recursos Humanos, por mucho tiempo,
relacionándolo con la jornada laboral, los días de descanso, las vacaciones y el aguinaldo.
Pero las condiciones de trabajo son el conjunto de factores o variables relativas, tanto el contenido
de la tarea como la organización del trabajo, que están presentes en una situación laboral y que
pueden afectar la salud del trabajador, entonces es todo aquello que está presente en mi lugar de
trabajo que puede en algún momento afectar la salud de la persona trabajadora.
Los factores de riesgo se ubican en tres grandes grupos:
1. Condiciones de seguridad: son los que en algún momento pueden producir accidentes de
trabajo.
2. Contaminantes ambientales: físicos, biológicos, químicos, que por ser una población que
presta servicios de salud, se encuentran expuestos a todos ellos.
3. La organización del trabajo: todo lo que tiene que ver con ritmos, horarios, pausas,
vacaciones, remuneraciones, promoción de la carrera, etc.
Es importante tener presente que entre la salud y el trabajo existe una relación que puede ser positiva
o negativa, ya que dependerá del estado de salud para poder desenvolverse en el trabajo.
Actualmente la CCSS tiene 177 Comisiones de Salud Ocupacional debidamente conformadas y
capacitadas, estas comisiones están inscritas en el Consejo de Salud Ocupacional.
Además de 15 Oficinas de Salud Ocupacional y en general en la Institución cuenta con 40
profesionales en Salud Ocupacional posicionados en todo el país.
En el 2007 se registraron 622 accidentes, en el 2008 hubo 738 accidentes, en el 2009 hubo 1039
accidentes y en el 2010 se registraron 1 271 accidentes.
En cuanto al tipo de lesión, las heridas punzo cortantes son la principal causa de accidentes en
cualquier Centro de Salud, seguido de los traumas, que en la Institución tiene que ver con
infraestructura y hacinamiento y por último los traumas músculo – esqueléticos como dolores de
espalda, cuello, hombros, rodillas y que tienen que ver con el diseño de los puestos de trabajo y los
riesgos ergonómicos.
Las principales causas de incapacidades está ocupado por las enfermedades músculo – esqueléticas,
pero están siendo vistas como incapacidades por el seguro de salud, pero se dice que son
consecuencia del trabajo.
Otra de las principales causas de incapacidades se encuentra enfermedades del sistema respiratorio y
además trastornos mentales y de comportamiento.
En el año 2006 se creó la Política Institucional de Salud Ocupacional, en el 2007 se inició con el
proceso de capacitación a los médicos generales y en el 2009 se empieza con la conformación del
Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos Laborales.
Lo que se ha logrado con esto es mejorar las condiciones de trabajo, para poder identificar, evaluar y
tomar acciones preventivas y correctivas. Al mejorar los condiciones de trabajo, disminuyen los
daños en la salud, porque se identifican los riesgos y se minimizan, no se eliminan, además se
mejorar la calidad de la vida laboral, se aumenta la productividad y mejora la calidad de atención al
usuario.
Trabajo en equipos
Grupo N°1Presenta las recomendaciones el MBA. Albán de la O Espinoza:
La institución tiene dos grandes productos:
1. Atención en salud
2. Atención en pensiones.
En lo que se enfatiza es que si bien existe un modelo de Atención en Salud que esta vigente, pero el
mismo es carente en algunos aspectos como la articulación con el segundo y tercer nivel, eso
requiere también reformarlo y definirlo. El modelo deber de decir cual es el servicio que se debe de
dar, pero no puede ser una oferta de servicios indiscriminada, sino que de ser definida, entonces lo
que se requiere es definir una lista de prestaciones de servicios de salud esenciales.
Cuando se habla de la lista de prestaciones de servicios en el primer nivel todo lo que es la
promoción, prevención, curación y rehabilitación al nivel básico, toda la población debería tener
acceso a ese servicios, en consecuencia debería ser necesario que el financiamiento de ese primer
nivel de atención, lo de el estado, entonces debería de haber una regulación en ese sentido.
Cuando se accede a los segundos y terceros niveles, debe definirse la lista de prestación de servicios,
porque ya va a ser adecuada a un componente importante que se llama finanzas, el modelo de
atención de salud debe ser sostenibles, financieramente hablando. Se debería de mejorar y adecuar
los ingresos.
Otra situación que debe ir relacionado con el modelo es la organización y el proceso de
desconcentración.
La infraestructura debe ser acorde con el modelo de atención que se va a brindar y el modelo de
gestión es el que tiene que sostener el modelo de atención, otro elemento importante es la capacidad
y la necesidad.
Grupo N°2Presenta las recomendaciones la Licda. Lucía Vargas Castro
El Eje transversal a nivel institucional se llama sostenibilidad financiera, se puede hablar de dos
escenarios:
1. Subir ingresos y mantener los gastos
2. Las dos cosas vayan compenetradas pero a través de la medición de la producción.
De ese eje transversal hay cuatro puntos importantes:
1. El financiamiento orientado primero a la inspección, toda la Dirección de Inspección que
tiene que ver con lo que es la disminución de la evasión de los patronos y fortalecer la
función aseguradora institucional, orientar esto para fortalecer los primeros niveles de
atención.
2. La maximización de los recursos donde la gestión y administración en función de la Red de
Servicios, es la definición de utilización de recursos en una forma mas eficiente., basado en
eliminar duplicidades y el trabajo que se realiza en la vinculación de PAO-Presupuesto,
basado en objetivos y una planificación basado en lo real y lo que se requiere a nivel
institucional.
3. La planificación, un estudio integral en todos los ámbitos institucionales y la relación
demanda y oferta
4. La definición de la canasta de servicios que incluye cuatro preguntas básicas que debe
realizar la CCSS, ¿Qué es lo que se da?, ¿A quién se da? ¿Qué se debe de dar? y ¿Qué no
debe de dar la CCSS?
Al muy importante dentro de todos los componentes es la calidad.
Grupo N°3Presenta las recomendaciones la Licda. Marielos:
Concentrándose en la Parte de la Red, la Caja tiene que redefinir el concepto de Red y comunicarla a
los usuarios y trabajadores, redefinir los niveles de competencia de las redes, eso haría un mejor uso
de los recursos.
Distribuir los recursos presupuestarios correctamente, debería haber un ente competente
presupuestario por red y que los servicios de salud se dediquen a prestar sus servicios.
Promover el uso de la oferta instalada por Red, la gestión de los recursos tiene que hacer en Red.
Desarrollar un sistema de información en red para la adecuada gestión, que se adecue no solo a nivel
de las unidades sino un sistema de información en red donde se pueda saber que es lo que tiene cada
red, que es lo que se está produciendo.
Es urgente la implementación del expediente electrónico, además, de definir necesidades de
recursos no por unidades sino por Red.
Evaluar y controlar el funcionamiento de la Red, así como, centralizar por red los procesos de
Recursos Humanos, Compras y Presupuestos, se necesita centralizar eso y hacer unidades eficientes
de todos estos procesos.
Por ultimo conformar el equipo administrativo de la Red con los recursos existentes en las
Direcciones Regionales de Servicios de Salud y Sucursales.
Grupo N°4Presenta las recomendaciones el MPA Jorge Monge Zeledón:
Se trabajo como grupo en cinco niveles:
1. Estructura Organizativa.
2. Racionalización en el Uso de los Recursos.
3. Ciencia y tecnología.
4. Ingresos, Gastos y Estrategia.
5. Conocimiento y Estructura para la toma de decisiones.
Es requerido una reorganización de procesos al menos en dos niveles uno llamado Nivel de Gestión
y otro el Nivel de Coordinación y prestación de servicios.
Aquí se menciona que esto debería de darse por dos áreas uno por niveles de organización que eso
significaría hacer una estructura más plana organizacionalmente con menos niveles y otras que tiene
que ver con la parte de Red.
En la Parte de Racionalización de los Recursos de la organización tiene que orientarse más a la
gestión por resultados, hay que buscar el cambio en el corto tiempo y se requieren proyectos
estratégicos, con el fin de hacer una gestión de cambio.
En la parte tecnológica, sistemas adecuados de soporte para la toma de decisiones. En términos de
ingresos se habla de la efectividad en la gestión de los ingresos, también la asignación de los
recursos en términos de necesidades reales de la Institución.
En estrategia es fundamental estrategia con prospectiva, hacia donde vamos que tipo de organización
requerimos a futuro, lograr que haya un alineamiento estratégico, inversión y resultados estén
alineados.