taller - diseñando empresas, tres herramientas visuales complementarias

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DISEÑANDO EMPRESAS A TRAVÉS DE TRES HERRAMIENTAS VISUALES COMPLEMENTARIAS

Esquematización, Lienzo y Cadenas de Valor

DISEÑANDO EMPRESAS A TRAVÉS DE TRES HERRAMIENTAS VISUALES COMPLEMENTARIAS Esquematización, Lienzo y Cadenas de Valor

Unidad de Diseño de Negocios – Inteli-Pyme® INTELIGROUP, CONSORCIO DE CONSULTORES SAS

JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ

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Nombre:

¿Qué esperas obtener de esta sesión?

Quiero Sober de USTEDES

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AGENDA

o  …Algunos temas INTRODUCTORIOS o  WorkShop Aprendiendo a Proto7par “Aprendamos a través de un caso”:

o  “El Lienzo del Modelo de Negocio”–“The Canvas Business Model” o  “Esquema;zando Negocios” – Modelo de Negocio de 16 bloques o  “Procesos y Cadenas” – Modelo de Cadena de Valor

o  ….¿Qué hago después?: Elaborar, Calcular y Testear

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STARTUP ?

Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. .

Statu = Experimento

“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre”

Eric Ries

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TIPOS DE STARTUP ?

Startup – pequeño negocio •  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido.

•  Beneficios < 100 M$$/año . •  Negocios rentables pero no invertibles.

•  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo.

Escalable Startup •  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente

desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$/año •  Beneficio hasta 5000 MSS año •  Suele necesitar capital riesgo.

•  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup

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STARTUP VS

EMPRESA

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Una Startup busca su modelo de negocio

Una Empresa ejecuta su

modelo de negocio

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¿Emprender?

= Agregar VALOR

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“Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, a partir de articular la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.

Definición de Alexander Osterwalder Disertación doctoral (Osterwalder, 2004)

¿¿Qué es??

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Los modelos de negocios son básicamente historias que explican cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es que las piezas de un negocio se relacionan e interactúan.

¿¿Para qué es??

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Para: •  Analzar nuestro propio modelo de negocio. •  Reinventar nuestro modelo de negocio •  Evolucionar nuestro modelo de negocio •  Diseñar nuevos modelos.

Experimentemos, ideemos, juguemos.

¿¿situaciones??

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AGENDA




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WORKSHOP

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U7lizando trés métodos de diseño Complementarios El método de lienzo de Alex Osterwalder

Como? El método Esquema7zación – 16 bloques de h?p://www.boardofinnova;on.com

El método Cadena de Valor Michel Porter

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LIENZO DEL MODELOS DE NEGOCIO

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¿modelo de negocios?

un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y

distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

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9 Bloques de construcción

[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

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Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)


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Canales de distribución y comunicación


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Relación con el cliente


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Flujos de ingreso


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Recursos clave


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Actividades clave


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Red de Partners (socios estratégicos)


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Estructura de costos


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Flujos de ingreso


Canales de distribución y

comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners


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Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con

éxito a los clientes.


se establecen y man7enen con cada segmento de

clientes

Canales de distribución y comunicaciones

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la

comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de

costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de

los clientes y sa7sfacer las necesidades del cliente con

propuestas de valorr Ac7vidades clave

mediante la realización de una serie de ac7vidades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos

descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac7vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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Flujos de ingreso

Canales de distribución y

comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners




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REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


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Cómo Qué Quién

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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?

Flujo de Ingresos

A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?

Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?

Canales

Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

Fases en los canales:1. Conocimiento

Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación

Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra

4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?

5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?

Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado

Multi Plataforma

EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación

Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?

Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios

Recursos Clave

Estructura de Costes

Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?

Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?

Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?

Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?

Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?

CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes

Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros

Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares

Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)

Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito

www.businessmodelgeneration.com

Modelos de Negocio Fecha:

Iteración:

Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año

No.

Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad

Lista de PreciosDependiente de características del Producto

Dependiente del segmento de Clientes

Dependiente del Volumen

Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Diversi!cado

Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?

Precios Fijos:

Diseñado para: ASEORIA PENSIONAL®

ASESORIA PENSIONL

AHORRO E INVERSIÓN

Programa Pensional

tramites de Pensión

Claridad Pensional

Crédito Hipotecario

Leasing

Fiducia

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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio

Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Veamos •  breve descripción de los diferentes bloques de construcción. •  El uso de un lenguaje común •  El uso de un lenguaje visual

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1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO

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LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO

1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de

interés •  Clientes y proveedores •  Aliados

3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas -

físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles –

indirectas- virtuales

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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE

1. Su organización Con éste elementos se inicia la esquematización del modelo de negocio. Coloque este bloque en el centro y construye el modelo a su alrededor. 2. La compañía Es el segundo bloque más importante. En la mayoría de los modelos este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto debe ser ilustrado con el icono anterior: La compañía. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.

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4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen y son importantes en su impacto en la organización. En éste caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.


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7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real, que van desde los productos básicos hasta los productos terminados. Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto. BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto, existen empresas que sólo ofrecen servicios sin productos. 9 . Experiencia En los últimos años, varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. Con el ejemplo de BMW se vende un coche con un servicio, pero puedo ser claro que mi oferta de valor esta en la experiencia de conducción.

QUÉ SE TRANZA ENTRE PARTICIPANTES

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10 . reputación La venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante. Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que compran los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan, es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio. Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero. Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio.


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12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos en cantidad, lo que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece. Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda. Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención, sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero.


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14 . Créditos Sistemas de crédito. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual, e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto, pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.


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CADENA DE VALOR CÓMO ESQUEMATIZACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

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BASE DEL MODELO CADENA DE VALOR

Company My company Consumer Supplier Non-profit Government

6 players

10 objects to exchange product service experience exposure reputation

money less money data right credits

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BASE DEL MODELO CADENA DE VALOR

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MODELO GENÉRICO DE LA CADENA DE VALOR

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ACTIVIDADES PRIMARIAS - CADENA DE VALOR

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EJEMPLOS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS POR TIPO DE EMPRESAS

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ACTIVIDADES DE APOYO - CADENA DE VALOR

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TIPOS DE ACTIVIDADES- CADENA DE VALOR

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DESAGREGACIÓN DE LAS ACTIVIDADES- CADENA DE VALOR

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ESLABONES- CADENA DE VALOR

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EJEMPLO: Interrelación de Actividades de Apoyo y Primarios

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SISTEMAS DE VALOR EN LA CADENA DE VALOR

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ESLABONES VERTICALES EN LA CADENA DE VALOR

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CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR

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CONSTELACIÓN DE VALOR

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AGENDA




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Cliente + Problema + Solución

#HIPÓTESIS

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“Get Out of the Building” Steve Blank

#Validación #Laboratorio

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“El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano

#Clientes #Hipotésis

#early_adopters

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#Problemas #hipótesis

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#soluciones #hipótesis

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#Experimentación

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#supuestos #assuntions

Algo que el emprendedor cree es un hecho

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Conclusiones

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No hay un único modelo de negocio ... En realidad, hay un montón de oportunidades y un montón de

opciones y sólo tenemos que descubrir todos ellos.

There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni;es and a lot of op;ons and we just have to discover all of them.

Tim O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para

crear y capturar valor.

Conclusiones No hay un único modelo de negocio... En realidad, hay un montón de oportunidades y un montón de opciones y sólo tenemos que descubrir todos ellos.

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Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo c o m p l e j o , r e s u l t a l a p r i n c i p a l herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

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Comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio

para diferentes audiencias es su principal función

Conclusiones

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Inventar un produc to o serv ic io no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar

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Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y

de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele

modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Entrepreneurs treat a business plan, once wri`en as a final collec7on of facts. Once completed you don’t ocen hear about people rewri7ng

their plan. Instead it is treated as the culmina7on of everything they know

and believe. It’s sta>c.

In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the

building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones

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Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y

de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele

modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Conclusiones

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Lo que sigue…

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Retroalimentación de esta experiencia!!

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Fotos

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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”

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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine

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“Get Out of the Building”

#Tarea

taller - diseñando empresas, tres herramientas visuales complementarias

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