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Taller de Resolución de Diferencias
Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros
Goethe
Introducción
Posibilidades
Compromisos
Contextos
Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones
Identidad
Calidad de Servicio
Clima
Efectividad
A través de las conversaciones alcanzamos resultados en
Tres inteligencias para conversar
Lenguaje
EmocionesCuerpo
• sentido• coordinar acciones• distinciones• interpretaciones
• predisposición para la acción• forma de ver el mundo• inclina nuestra reflexión
• Estabilidad• Resolución• Apertura• Flexibilidad
Confianza• Sinceridad• Competencia• Credibilidad• Integridad• Respeto
RetirosDe
Confianza
DepósitosDe
Confianza
Capítulo I
Anatomía de un Conflicto
Principios• Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral.
• Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos.
• La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter.
• Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar.
No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.
Conflictos funcionales y disfuncionales
• Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo.
• Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos.
• La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
Etapa Característica Rol del Líder
Conflicto Potencial Condiciones previas de comunicación, estructura, variables personales, etc.
Identificar los conflictos.
Percepción del conflicto
Percepción del conflicto y formulación.
Levantar los conflictos de manera que sean funcionales para el equipo.
Comportamiento Conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de solución
Promover un estilo de resolución de conflictos centrado en la colaboración y asertividad
Resultado Efectividad o inefectividad del equipo
Generar aprendizaje de equipo.
Eta
pas
de
un
Co
nfl
icto
Actitudes ante los conflictos
Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación
Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades.
Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.
Actitud Explicación Ganar
Perder
Asertividad
Colaboración
Negar Ignora el conflicto negando su existencia
Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Evitar Reconoce el conflicto pero lo evita por cualquier medio
Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad
0% cooperar
Rendirse
Ceder
Identifica el conflicto pero cede sus intereses y necesidades.
Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad
100 % cooperar
Avasallar Identifica el conflicto e impone sus intereses y necesidades sin importar las del otro
Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad
0% cooperar
Transar Identifica el conflicto, y busca un arreglo en donde las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades.
Yo pierdo un poco/tu pierdes un poco
50% asertividad
50% cooperar
Colaborar Identifica el conflicto y busca diseñar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes
Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad
100 % cooperarAct
itu
des
an
te lo
s C
on
flic
tos
Liderazgo y Conflicto• Ejecutivos exitosos tienden a usar la
transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
• Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
Capítulo II
Negociación y Conflictos
• Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere?
• Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere?
• Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con nuestros intereses. Especialmente el MAAN, es decir, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
• Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a
un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación.
• Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.
Cla
ves
de
un
a n
ego
ciac
ión
0 Decide solo
3 Consulta individual
5 Consulta al Grupo
7 Faciliata (decides con el grupo)
10 Delega (decide el grupo)
Creación de la cooperación• No contra atacar• Preguntar• Disminuir la tensión• Escuchar activamente• Circunscribir el problema a pocos puntos
relevantes• Aumentar las opciones sobre la mesa• Buscar alianzas
Capítulo III
Conversaciones Difíciles
Conversaciones Difíciles
Iniciar la conversación con mi versión
Tengo la verdad
Conozco las intenciones
Dejar fuera los sentimientos
Buscar el culpable
Verdad V/S Opinión• Yo se todo lo que necesito para
entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.
Intenciones V/S Impacto• Yo se lo que ellos pretenden, hay
que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.
Negación de Sentimientos V/S Expresión
• Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.
Culpa V/S Contribución• Los responsables de esta situación
son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado
Mi versión V/S Tercera Versión
• La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo.
• Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.
Capítulo IV
Los conflictos como diferencia de opinión
• Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando:
–La efectividad en la tarea–La calidad de la relación
Conflicto
Diferencia de Opinión
Percepción de EscasezDiferencia de poder
Diferencia de deseos,Necesidades y valores
Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea
Poca claridad sobre el mecanismo de resolución
Resolución de conflictos personales
• El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones.
Método de Mediación Personal
Preparación individual
A expone, B escucha
B indaga, A solo aclara
B resume
A se declara satisfecho
B expone, A escucha
A indaga, B solo aclara
A resume
B se declara satisfecho
Diálogo
Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
Resolución de conflictos operativos
Mediación de conflictos operativos
Preparación individual (intereses, alternativas, rango de negociación)
Diseño del mecanismo decisorio si no hay acuerdo
Identificación de los intereses subyacentes al conflicto
Tormenta de ideas
Selección y cierre
Aprendizaje
El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solución satisfactoria
Escalar los conflictos• La información es libre, todos
podemos hablar de temas que nos resulten relevantes.
• Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta.
• Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior.
• Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.
Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores.
Intentaron encarar el problema juntos.
Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema
Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema.
Capitulo VI
Conflictos como dilemas de valores
Conversaciones Tóxicas• Conversaciones privadas que
quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.
Pasos para abordar las conversaciones toxicas
• Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación.
• Qué valor hay tras ese motivo.• Cuáles son los motivos que me impulsan
a no sostener la conversación.• Qué valor hay tras este temor.• Cómo puedo diseñar la conversación
para proteger ambos valores.
Los jinetes del ApocalipsisGottman, 1994
• Acciones que generan ambientes conflictivos:– Crítica personalizada– La burla (ironía)– Amurallamiento (amurramiento)– La falta de reciprocidad emocional (yo siempre,
tu nunca, rigidez)
• Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.
Equipos de Alto Rendimiento
Tipo de Equipo Relación juicios positivos/negativos
Equipo de alto rendimiento
5,61
Equipo de Regular Rendimiento
1,85
Equipo de Bajo Rendimiento
0,36
Marcial Losada