talde lanerako gida

TALDE-LANERAKO GIDA

Donostia-San Sebastin 2005eko iraila

Talde-lanerako gida 2

Koordinatzailea: Sabino Ayestarn - Kalitate Katedra Lankideak: Aitor Aritzeta - Psikologia Fakultatea Juan Jos Arrospide - Psikologia Fakultatea Jos Miguel Blanco - Informatika Fakultatea

Alfonso Davalillo - Nautika eta Itsasontzi-makineria Goi Eskola

Teknikoa Iaki Marko - Filosofia eta Hezkuntza Zientzien Fakultatea

Francisco Panera - Bizkaiko Campuseko Kalitate Zuzendaritza

Mara Pilar Tazn - Donostiako Erizaintza Eskola

UPV/EHUko Kalitate Katedraren agiri pribatua


Aurkibidea Aurrekariak Gidaren sarrera Lehenengo atala: Talde-lanerako gaitasun bereziak bereganatu behar dira. 1. Talde-lanean garatu daitezkeen gaitasunak. 1.1. Lankide-taldea eta lan-taldea. 1.2. Talde-lanerako ezinbesteko gaitasunak. 1.3. Talde-lanean bikaintasuna lortzera laguntzen duten gaitasunak. Bigarren atala: Talde-lanerako ezinbesteko gaitasunak. 2. PDCA zikloa aplikatzeko gauza izan: Kalitate Zikloa. 2.1. Sarrera. 2.2. Arazoa identifikatu. 2.3. Zergatiak identifikatu. 2.4. Soluzioak planifikatu. 2.5. Planifikaturiko soluzioak aplikatu.

2.6. Emaitzak egiaztatu. 2.7. Plangintza hobetu, lorturiko emaitzetan oinarrituta. 3. Lan-taldeko gainerako kideekin batera askatasunean eta elkarrekiko errespetuan oinarrituriko komunikazio-sistema sortzeko gauza izan: 3.1. Sarrera.

3.2. Adierazpen askatasuna: Arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz ditugun ideiak hitzez adierazteko gauza izan. 3.3. Pertsonekiko errespetua: Lan-taldeko gainerako kideei arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz dituzten ideiak adierazten uzteko gauza izan. 3.4. Lan-taldeko kide guztien ideiak integratzeko gauza izan, arazoaren, horren zergatien eta soluzioaren deskribapena aurkitzeko; lan-taldeko kide guztiak edo gehienak ados egongo dira deskribapen horrekin.

4. Lan-taldeko gainerako kideen lana aintzatesteko gauza izan. 4.1. Kideen arteko aldeak baloratu. 4.2. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenak baloratu. 4.3. Lan-taldeko beste kide batzuek egiten duten ahaleginez jabetzeko gauza izan.

4.4. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenei eta ahaleginei zor zaien aintzatespena adierazteko gauza izan.

Hirugarren atala: Talde-lanean bikaintasuna lortzera laguntzen duten gaitasunak.


5. IDEA zikloa aplikatzeko gauza izan: Berrikuntza Zikloa. 5.1. Sarrera.

5.2. Ideiatu (Idear): Lan-taldean garatu nahi dudan gaitasunean pentsatu. 1. funtzioa: Soluzioak asmatu eta arazoak konpondu. 2. funtzioa: Arakatu. 3. funtzioa: Sustatu. 4. funtzioa: Koordinatu. 5. funtzioa: Behatu eta aztertu. 6. funtzioa: Kohesionatu. 7. funtzioa: Inplementatu. 8. funtzioa: Amaitu. 9. funtzioa: Hobetu nahi den prozesuari buruzko ezagutza bereziak izan. 5.3. Diseinatu (Disear): Lan-taldean gaitasun berriren bat garatzeko eman behar ditudan pausoak buruz antolatu. 5.4. Esperimentatu (Experimentar): Gaitasun hori une egokian gauzatu.

5.5. Ikasi (Aprender): Gaitasun baten erabilera hobetu, lan-taldearekin negoziatuz.

5.6. Funtzioak lan-taldeko kideen artean banatzeari dagokionez, lan-taldea ebaluatzeko teknikak. 5.7. Lan-taldeko funtzioak banatzetik jarduerak lan-taldeko kideen artean banatzera igarotzeko modua.

6. CNCS zikloa aplikatzeko gauza izan: Sinergiaren Zikloa. 6.1. Sarrera.

6.2. Norbere ezagutza: Lan-taldeko pertsona bakoitzak dituen eta garatu ditzakeen gaitasunak ezagutu. 6.3. Funtzioak negoziatu: Pertsona bakoitzari funtziorik egokiena esleitu, lan-taldeko beste pertsona batzuen gaitasunak eta lan-taldearen beharrizanak kontuan hartuta.

6.4. Funtzioak osatu: Funtzio guztiak beteta daudela bermatu. 6.5. Sinergiak sustatu: Lan-taldearen eraginkortasuna handitu. 7. SENTITU zikloa aplikatzeko gauza izan: Talde sormenaren zikloa: 7.1. Sarrera. 7.2. Sentitu: Arreta emozioetara bideratu.

7.3. Enpatia eduki: Lan-taldeko gainerako kideen gorputzaren bidezko eta ahozko mezuei kasu egin. 7.4. Denen artean, lan-taldeko pertsonen emozioen interpretazioa negoziatu: Lan-taldeko kideek partekaturiko emozioari esangura eman. 7.5. Lan-taldearen emozioen ezagutza berreraiki: Lan-taldean gertatzen ari denaren azalpen berria adostu.

7.6. Emoziozko adimena garatzeko teknika. 1) Asoziazio aske flotatzailearen teknika. 2) Kidetasun-diagrama.


Laugarren atala: Lan-taldeko erraztatzailearen teknika prestakuntza/ekintzan. 8. Erraztatzailearen irudia. 8.1. Erraztatzailearen funtzioa. 8.2. Lan-taldeko erraztatzailearen teknika. 9. Hobekuntza taldearen prestakuntza/ekintzaren faseak.

9.1 Hobekuntza taldea osatzeko fasea. 9.2. Hobekuntza taldearen arauzko fasea. 9.3. Gauzapen fasea.

9.3.1. Hobekuntza plana diseinatu:

Arazoak identifikatu. Zergatiak bilatu. Soluzioak bilatu. Hobekuntza plana diseinatu.

9.3.2. Hobekuntza plana betearazi:

Azpi-prozesuaren hobekuntzan esku hartzen duten funtsezko ekintzak, taldeak eta pertsonak identifikatu.

Betearazpen plana diseinatu. Diseinaturiko plana betearazi. Lorturiko emaitzak ebaluatu.

9.3.3. Hobekuntza plana berriro diseinatu:

Arazoak identifikatu. Zergatiak bilatu. Soluzioak bilatu. Hobekuntza plana berriro diseinatu.

Ondorioak


Aurrekariak Talde-lanerako gida hau, bizitza honetako gauza guztiak bezala, ez da gehiagoko barik sortu. Egileek UPV/EHUko Kalitate Katedrarekin izandako lankidetza luzearen ondoren eta ehunka pertsonaren hobekuntza taldeetako lan esperientziaren ondoren sortu da. 1997an, Robert Winterrek1 hobekuntza taldeak sortzeko prozesua hasi zuen, eta prozesu hori UPV/EHUko estamentu guztietara hedatu zen. 1999tik aurrera, gizon horrek Kalitate Katedraren koordinazioan izandako jarraitzaileak, Jos Miguel Blancok, hain zuzen ere, unibertsitatearen Kalitate Planaren barruan, kalitatearen kudeaketa sustatu zuen unibertsitate-ikastegietan, eta horrela, 2001ean, Berrikuntza Kudeaketako Zentro Sarea sortu zen. Azken 8 urte hauetan, Kalitate Katedrak hobekuntza taldeak unibertsitate-ikastegietako kalitatearen kudeaketara hurbiltzeko politikari eutsi dio. Jos Miguel Blanco koordinatzailea zela, unibertsitateko hobekuntza taldeetarako koordinatzaileak eta erraztatzaileak trebatzen ordu asko eman dituzten lagunak aipatu behar ditugu hemen: Francisco Panera, Alfonso Davalillo, Mara Pilar Tazn, Sabino Ayestarn, Juan Jos Arrospide, Iaki Marko eta David Esteban. 8 urte hauetan, sarritan unibertsitate erakundearen, sustatzailearen, koordinatzailearen eta erraztatzailearen arteko harremanak argitu beharraz eta hobekuntza taldeen prestakuntza prozesua hobeto zehaztu beharraz hitz egin da. 2001ean, DOITU TEAM taldea sortu zen, Francisco Panerak sustatuta eta Alfonso Davalillok koordinatuta; taldearen helburua hobekuntza taldeak sortzeko prozesua aztertzea eta taldearen prestakuntza-lanetan esku hartzen dutenen arteko harremanak argitzea zen. 2002an, RENOVE taldea, Jos Miguel Blancok sustatuta eta goian aipaturiko lagun gehienen partaidetzarekin, hobekuntza taldeen funtzionamendu eredua ikuskatzen ibili zen urtebetean. 2005eko maiatzean, ekainean eta uztailean, Kalitate Katedrak inkesta bat egin die unibertsitateko hobekuntza taldeetan parte hartu duten pertsonei, talde horietan parte hartu zuten pertsonek euren esperientziari buruz egiten duten balorazioa jakiteko. Azken 8 urteotan, 60 talde inguru egon dira gure unibertsitatean lanean: 34 Bizkaian, 18 Gipuzkoan eta 8 Araban. Hobekuntza taldeetan parte hartu zuten pertsonen kopurua 400etik gorakoa izan zen. 400 pertsona horietatik 116 pertsonek erantzun dute galdeketa. Ikasleak zirelako edo beste arrazoi batzuengatik dagoeneko unibertsitatekoak ez diren ehun bat pertsona kenduta (ezin izan baitugu horiekin harremanetan jarri), oraindik ere 180 pertsona gelditzen dira, baina horiek hobekuntza taldeen esperientzian parte hartu arren, ez dute inkesta erantzun. Horrenbestez, 116 pertsonaren laginak ez du ordezkatzen hobekuntza taldeetan parte hartu duen pertsona kopuru osoa. Segurutik, hobekuntza taldeetan

1 Robert S. Winter, Ph. D. izenekoak bi urte eta erdiko kontratua izan zuen, Euskal Herriko Unibertsitateko Kalitate Katedrako Katedraduntzat eta Zuzendaritzat. Lehenago, Winter doktoreak Chicagoko Illinoisko Unibertsitatean egin zuen lan, Kalitatearen Aurrerakuntzako Kantzelari Elkartutzat, eta Kalitate Kudeaketaren harrera planifikatzeko, antolatzeko, koordinatzeko eta errazteko erantzukizuna izan zuen.


inplikaziorik handiena izan duten pertsonen erantzunak bildu ditugu. Horik horrela, bildutako erantzunak oso onak izan dira. Hala eta guztiz ere, 116 erantzun kopuru nahikoa da UPV/EHUn azken 8 urteotan aritu izan diren hobekuntza taldeen ahulguneak eta indarguneak ikusteko. Laginaren %91ren ustez, hobekuntza taldeak erakundearen helburuak lortzeko eraginkorrak dira, eta laginaren %94k hobekuntza taldeak pertsonen garapenerako onuragarriak direla uste du. 1-6 bitarteko eskala batean (1=erantzunik negatiboena; 6=erantzunik positiboena), inkestaren dimentsioen batez bestekoak eta desbideratze tipikoak honako hauek dira:

Inkestaren dimentsioak Batez bestekoa DT Helburuen plangintza 4,84 .88 Lanean erabilitako prozedurak 4,16 1.12 Norbere ezagutza 4,49 .91 Lan-taldeko kideen arteko osagarritasuna 4,58 .91 Estresari buruz ikasitakoa 4,36 1.02 Erakundeak hobekuntza taldeekin duen konpromisoa

4,07 1.10

Lan-taldean lorturiko sinergia 4,54 .97 Komunikazio-maila lan-taldean 4,96 .98 Lidergo eraldatzailea 4,88 .96

Hor ikusten denez, 4.50etik beherako batez bestekoa eta 1etik gorako desbideratze tipikoa duten hiru dimentsio daude. Hiru dimentsio horiek honakoak dira: Erakundeak hobekuntza taldeekin duen konpromisoa, Lanean erabilitako prozedurak eta Estresari buruz ikasitakoa. Orain, desadostasun portzentajerik handiena eta, ondorioz, batez bestekorik baxuenenak eta desbideratze tipikorik altuenak dituzten proposamenak aztertuko ditugu. Erakundeak hobekuntza taldeekin duen konpromisoa dimentsioan, desadostasunen proportziorik handiena duten adierazpenak honako hauek dira:

Erakundeko zuzendaritzak hobekuntza taldeen jarraipena egiten denbora eman eta ahaleginak egiten ditu

Erakundeko zuzendaritza hobekuntza taldeko kideen trebakuntzaz arduratzen da.

Lanean erabilitako prozedurak dimentsioan, desadostasunen proportziorik handiena duten adierazpenak honako hauek dira:

Hobekuntza taldeak helburuak sarritan berrikusten ditu, emaitzak ikusita Hobekuntza taldeak lanean erabilitako prozedurak sarritan berrikusten ditu.

Estresari buruz ikasitakoa dimentsioan, desadostasunen proportzio handia duen adierazpen bat dago:

Estres egoeretan, hobekuntza taldeak tentsioa kentzen laguntzen digu. Laburbiltzeko, hobekuntza taldeetan bizi izandako esperientziari buruzko inkestako emaitzen lehenengo azterketa honetan, hiru ahulgune aurkitu ditugu:


Hobekuntza taldeen ahulgunerik handiena erakundeko ordezkariek hobekuntza taldeekin duten konpromiso txikian datza. Horrek aditzera ematen du erakundeko eta unibertsitate-ikastegietako zuzendaritza taldeek nahiz sustatzaileek ez dutela inplikazio handirik hobekuntza taldeek egiten duten lanean.

Bigarren ahulgunea emaitzak ikusita, helburuen eta laneko prozeduren berrikusterik eza da. Izan ere, hobekuntza taldeak hobekuntza planaren diseinuan oinarritu dira eta ez dira hobekuntza plana betearazteko fasera edota plana berriro diseinatzera igaro, lorturiko emaitzak ikusita.

Hirugarren ahulgunea estu lotuta dago hobekuntza taldeek emozioen prozesuen erabileran izan duten zailtasunarekin.

Gidaren sarrera Ikusten denez, talde-lanerako GIDA honetan kontuan hartu ditugu orain arteko esperientzia batetik eta erakundearen kulturaren aldaketa bestetik, Europako unibertsitaterik gehienetan orain aldaketa handia gertatzen ari baita arlo horretan. Kalitatearen eskakizunak talde-lanean eragina izango du, baita ikastegien kudeaketan, irakaskuntzan eta ikerketa-arloan ere. 1) Talde-lana gure unibertsitatean dagoeneko agerikoa den aldaketa kulturalaren testuinguruan kokatu nahi dugu. Gure unibertsitateko aldaketa kulturalaren prozesuaren adierazleetako batzuk hurrengo hauek izan daitezke:

Europako Konbergentzia prozesuak, Europako Unibertsitate Eremuaren barruan, Kalitatearen printzipioak ikastegien, sailen eta zerbitzuen kudeaketan aplikatzera behartzen gaitu, baita irakasleen irakaslanean nahiz ikerketa-lanean aplikatzera ere.

EFQM eredua onartu egin da UPV/EHUn, unibertsitateko ikastegien kudeaketaren Kalitate erreferentzia gisa.

EFQM ereduak berak irakasleen irakaslana interpretatzeko eta antolatzeko aukera ematen du, EUEk irakaskuntzari buruz dituen oinarrizko hiru eskakizunekin koherente jokatuz: i) Ikasleen gaitasunen garapena, irakaskuntza-ikaskuntza prozesuaren funtsezko helburu gisa; ii) irakaskuntza-ikaskuntza prozesuaren eta ingurune sozialeko nahiz ekonomikoko beharrizanen arteko lotura; iii) irakaskuntza-ikaskuntza prozesua berrikuntzara eta sormenera bideratzea.

2005eko kalitate programak sustatzeko deialdian, Koordinazio eta Plangintzako Erretoreordetzak unibertsitateko ikastegietan gauzaturiko kalitate programen irizpideak oinarritzat hartuta banatu zituen diru-laguntzak. Litekeena da, etorkizun hurbil batean, unibertsitateko ikastegiei baliabide materialak eta giza baliabideak banatzeko, irizpide berdinak erabiltzea.

2) Ikastegien kudeaketan eta irakaslanean aplikaturiko Kalitate printzipioekin koherente jokatuz, hobekuntza taldeen diseinuak hiru helburu eduki behar ditu:

Hobekuntza taldeak unibertsitate-ikastegietako berrikuntza kudeaketako planetan integratzea. Beraz, hobekuntza taldeek jasotzen duten aginduaren


barruan PDCA ziklo osoa sartu behar da: hobekuntza plana diseinatu, diseinaturiko plana betearazi, emaitzak ebaluatu eta hobekuntza plana berriro diseinatu. Hobekuntza taldeak antolaketa prozesuak hobetzeko tresna erabilgarriak dira, baldin eta taldeek diseinaturiko hobekuntza ekintzak ikastegiaren, sailaren edo zerbitzuaren plangintzan integratzen badira eta horien erantzukizuna hartzen bada. Kalitate Katedrak hiru GIDAK (Unibertsitate-ikastegien kudeaketaren testuinguruan, EFQM eredua ulertzeko gida; Irakasleen irakaslanaren testuinguruan, EFQM eredua ulertzeko gida; Talde-lanerako gida) erlazionaturik egoteko eta batak bestea indartzeko asmoz lan egin du. Hobekuntza taldeak pertsonen gaitasunen garapenera bideratzea. Lan-talde

bikain batentzat, antolaketa mailako prozesuen hobekuntza ez da nahikoa. Lan-taldeak pertsonen gaitasunen garapena modu aktiboan eta sistematikoan sustatu behar du. Horixe da IDEA eta CNCS zikloen helburua. IDEA zikloak pertsonek euren burua ezagutzeko eta talde-lanerako gaitasun berriak bereganatzeko teknika eskaintzen du. CNCS zikloak, berriz, lan-taldearen barruan bakoitzaren funtzioak besteen osagarriak izateko eta lan-taldearen sinergia sustatzeko teknika eskaintzen du. Hobekuntza taldeak sormenera bideratzea, eta horretarako: i) taldekideen arteko

mesfidantza sorrarazi eta lan-taldearen sormena blokeatzen duten emozio negatiboak maneiatzen ikasi behar da lan-taldean; ii) emoziozko adimena garatu behar da, hau da, lan-taldeetan emoziozko komunikazioaren bidez transmititzen eta jasotzen dugun informazio guztia biltzeko eta lantzeko gaitasuna garatu behar dugu. SENTITU zikloak pertsonengan emoziozko adimen hori garatzeko teknika erraza eskaintzen du.

3) Pertsonen helduera sustatzeko, lan-taldeak lidergoa bere gain hartzea oso garrantzitsua da. Lan-talde bikain baten funtzionamendua eta lankide-taldeen funtzionamendua oso desberdinak dira. Gida honen 1. puntuan, lankide-taldearen eta lan-taldearen arteko aldeak azalduko dira. Lankide-taldea lidergo sendoa duen pertsona baten inguruan sortzen da, eta pertsona horrek hiru aginte mota ditu: aginte instituzionala, adituaren agintea eta laneko erreferentzia edo ereduaren agintea. Lan-taldea2, aldiz, pertsona desberdinen arteko lankidetzan oinarrituta sortzen da; pertsona horiek gaitasun pertsonalen garapen handia eta lan-taldearen sinergia indartzen duen osagarritasuna lortzen dute. 2 Gure kasuan, lan-taldea kontzeptu orokorra da eta horren barruan lau talde-mota sartzen dira: ZUZENDARITZA TALDEAK, HOBEKUNTZA TALDEAK, PROIEKTU TALDEAK eta IKERKETA TALDEAK. Gaur egun, proiektu eta ikerketa talderik gehienak ez dira lan-talde bezala aritzen, lankide-talde bezala baizik. GIDA honetan, lan-taldeak terminoarekin zuzendaritza taldeak eta hobekuntza taldeak adierazi nahi ditugu. UPV/EHUko unibertsitate irakaskuntzaren testuinguruan, EFQM eredua ulertzeko gida deritzonean, proiektu-taldea kontzeptua irakaskuntza-ikaskuntza prozesuan ikasleen eta irakasleen artean dagoen lankidetza erlazioa adierazteko erabiltzen da. Bertan, proiektu-taldea kontzeptua hobekuntza taldearen esanahiarekin ulertu behar da, hau da, irakaskuntza-ikaskuntza prozesua hobetu nahi izaten baitu.


4) Zuzendaritza taldeetan eta hobekuntza taldeetan, lagun garrantzitsu bat dago: erraztatzailea. Beraren funtzioak eta teknikak 8. puntuan azalduta daude. Erraztatzailea taldeen trebatze tekniketan aditua da eta lan-taldearen lehenengo 10 bilkuretan (lan-taldearen arauzko faseari dagozkion bilkuretan), ekintzetan oinarritutako trebakuntzaren bidez, edozein lan-taldetan, dela zuzendaritza taldean, dela hobekuntza taldean, lan egiteko menderatu behar diren oinarrizko teknikak azaltzen dizkio. Erraztatzailearen helburu nagusia banakoei eta lan-taldeari heltzen laguntzea da, ahalik eta denborarik laburrenean, lan-taldeak modu autonomoan funtziona dezan. 5) Azkenik, hobekuntza taldeetan, (zuzendaritza taldeetan, ez, ordea) beste lagun bat aipatu behar dugu: sustatzailea. Lagun hori oso garrantzitsua da lan-taldearen jarduera ikastegiaren, sailaren edo zerbitzuaren prozesuen plangintzan integratzeko. Zuzendaritza taldeetan, sustatzailea dekanoa edo zuzendaria da, ofizioz. Tekniken eta metodologiaren aldetik, ez dago inolako alderik zuzendaritza taldeen eta hobekuntza taldeen artean. Aldea egitekoan datza. Zuzendaritza taldeen egitekoa plangintza estrategikoari eta prozesuen mapa egiteari buruzko erabakiak hartzea da, eta hobekuntza taldeek, berriz, prozesu horiek ekintza bihurtzen dituzte. Jakina, hobekuntza taldeen jarduera zuzendaritza taldeen jarduerari estu lotuta dago. Are gehiago, hobekuntza taldeek ez lukete zentzu handirik izango zuzendaritza talderik ez balego. Talde-lanerako gida hau lau ataletan egituratuta dago:

Lehenengo atalean, lankide-taldearen eta lan-taldearen arteko aldeak azaldu eta talde-lanerako behar diren gaitasun pertsonalak zehazten dira.

Bigarren atalean, talde-lana eraginkorra izateko ezinbesteko gaitasunak azaltzen dira, lan-taldeak sorrerako helburuak bete ahal izateko.

Hirugarren atalean, lan-taldea eraginkorra izateko, eta errendimendu handiko lan-taldetzat edo lan-talde bikaintzat hartua izateko beharrezkoak diren gaitasunak azaltzen dira.

Laugarren atalean, erraztatzailearen funtzioak, lan-taldeko erraztatzailearen

teknika eta lan-taldearen prestakuntzan nahiz ekintzan eman behar dituen pausoak azaltzen dira.


Lehenengo atala: Talde-lanerako gaitasun bereziak bereganatu behar dira. Lan-taldeetan ez da ikasten taldeen funtzionamenduari buruzko teoriarik. Egiten eta izaten ikasten da. Egiteko teknikak bereganatzen dira, baita beste pertsona batzuekiko laneko harremanetan jokatzen jakiteko balioak nahiz abileziak ere. Egiteko tekniken eta jokatzen jakiteko balioen nahiz abilezien baturari gaitasuna esaten zaio. 1. Lan-taldeetan garatu daitezkeen gaitasunak. Lan-talde gisa aritzea ikastegien kudeaketaren eta irakasleen irakaslanaren kalitatea aztertzen duten agirietan gehien aipatzen den zeharkako gaitasunetako bat da. Izan ere, ezin daiteke aurrerapauso handirik eman ikastegien kudeaketaren kalitatearen hobekuntzan edo irakaslanaren hobekuntzan, baldin eta prozesu horietan inplikaturiko pertsonek lan-talde gisa aritzeko gaitasunik ez badute. Talde-lanerako gaitasunaz hitz egin ohi da. Izatez, gaitasun hori gaitasun askoren multzoa da. Gaitasun horietariko batzuk ezinbestekoak dira lan-taldea eraginkorra izan dadin, hau da, proposaturiko helburuak bete ditzan. Beste gaitasun batzuei esker, lan-taldeak bikaintasun eta eraginkortasun handia lortzen du, kideen gaitasunen garapen handiagoa dagoelako. 1.1. Lankide-taldea eta lan-taldea. Taldean egiten diren lan batzuk ezin daitezke lan-taldeko lantzat hartu. Gai honi buruzko hausnarketa egin behar dugu. Lan-talde bat zenbait prozesuren bidez sortzen da, eta prozesu horiei esker lan-taldeko kideek zenbait gaitasun bereganatzen dituzte (egiten jakitea eta jokatzen jakitea). Gaitasun horiek ondoren aurkezten ditugun lau zikloetan laburbilduta daude: PDCA zikloa, IDEA zikloa, CNCS zikloa eta SENTITU zikloa. Gaitasun horiek bereganatzeko ezinbesteko baldintza hauxe da: lan-taldeko kideak, apurka-apurka, lan-taldearen barruan gertatzen den ororen erantzukizuna beren gain hartzen joatea. Horregatik, lan-taldeek lidergo partekatua dute. Lankide-taldea, aldiz, lider batek zuzentzen du eta pertsona hori taldeak egiten duen lanean aditua da; gainera, taldean aginte instituzionala dauka eta egitekoak taldekideen artean banatzen ditu. Gehienetan, lankide-taldeko kideek aginte instituzionala onartzen diote liderrari, baita adituaren agintea eta laneko eredu edo erreferentziaren agintea ere. Lankide-taldeko kideek mendekotasun erlazioa dute liderrarekin. Proiektu-talde gehienak gehiago hurbiltzen dira lankide-taldeetara, GIDA honetan lan-taldetzat hartzen denera baino. Izan ere, egin beharreko lana ondoen ezagutzen duena liderra da, eta bakoitzak egin behar duen lana esleitzen dio kide bakoitzari. Taldearen ahalmena, hau da, proposaturiko helburuak lortzeko gaitasuna, taldeko pertsonarik gaituenak, kasu honetan, liderrak, duen ahalmenaren berdina da. Halako taldeen eraginkortasuna taldeari esleituriko egitekoaren araberakoa eta liderrak taldekideek egindako erkapenak biltzeko nahiz ekarpen horien sintesi egokia egiteko duen gaitasunaren araberakoa da. Egin beharrekoa zenbat eta errazagoa izan, hainbat eta eraginkorragoa izango da lankide-taldea, baldin eta taldeko


lidergoa sendoa eta pertsona bakar batena bada. Egin beharrekoa zenbat eta zailagoa izan, hainbat eta beharrezkoagoak dira lidergo partekatua batetik eta taldekideei irtenbide egokiak modu aktiboan bilatzeko aukera ematen dien metodologia bestetik. Horrenbestez, lankide-talde baten dinamikatik lan-talde baten dinamikara aldatu behar da. Egoera batzuetan, lan egiteko komenigarria da pertsona batek taldea zuzentzea, pertsona horrek lidergo sendoa gauzatzea eta egin beharreko lanaren ezagutza handia eta antolaketarako gaitasun ona edukitzea. Liderra sormenari, koordinazioari eta inplementazioari loturiko gaitasunetan trebea da. Taldekideak liderraren laguntzaileak izan ohi dira. Zenbait inguruabarretan talde-laneko eredu hori erabiltzea gomendatzen da; honako hauetan, hain zuzen ere:

Lan nahiko erraza eta beste baten gehigarria denean, eta taldekideei zenbait informazio emateko eskatzen dienean, informazio horiek, gero, taldeko liderrak aztertuko eta laburbilduko baititu. Lan egiteko modu honen ohiko adibide bat txostenen prestakuntza da. Taldekideek euren ekarpenak egiten dituzte. Liderrak, berriz, taldekideen ekarpenak bildu, aztertu eta laburbiltzen ditu.

Antolaketaren aldaketarako proiekturik ez dagoenean: antolaketan ez da ikusten kalitatearen aldeko kulturara hurbiltzeko ahaleginik Kasu honetan, zaila da lan-talde gisa aritzea, erakundeari lan-taldeek ikasi beharrekoa transferitu ezin zaiolako. Desfase handia dago lan-taldearen kulturaren eta erakundearen kulturaren artean.

Erakundeko kide diren pertsonek ez dietenean ukorik egin nahi euren banakako interesei, talde mailako helburu hobeak lortzeko, nahiz eta helburu horiek epe ertainean erakundeko kide guztiei onura ekarri. Alderdi hau oso kontuan hartzekoa da ikerketa taldeetan.

Pertsonek ez dituztenean argi ikusten lan-talde gisa aritzeak dakartzan onurak. Pertsona aditurik ez dagoenean errendimendu handiko taldeak trebatzeko eta

prestatzeko. Erakundearen kulturak pertsonen arteko harremanetan indibidualismoa eta

hierarkia bultzatzen dituenean. Onartu egin behar da antolaketa testuinguru eta lidergo estilo batzuetan talde-lana oso zaila gertatzen dela. Hobe da hori aurretiaz onartzea eta taldeak lan-taldeak balira bezala jardunarazteko ahaleginik ez egitea kasu guztietan. Taldekideek lan-talde gisa jardun nahi ez badute, ezinezkoa da lan-talde eraginkorrik sortzea. Hala eta guztiz ere, lankide-taldeetan eta lan-taldeetan eraginkortasuna neurtzeko dauden irizpideak desberdinak direla argi jakin behar dugu:

Lankide-taldeetan eraginkortasuna egindako lanaren kalitatearen arabera, soilik, neurtzen da.

Lan-taldeetan, eraginkortasunaren irizpideak zabalagoak dira: Alde batetik, lanaren kalitatearen irizpidea dago. Lan-talde baten arrakasta,

lehenengo eta behin, egindako lanaren kalitatearen arabera neurtzen da. Bigarrenez, lan-taldeko kideak lanbide-jardueran hobetzeko irizpidea dago.

Esperientzia bukatutakoan, lan-taldeko kideek talde-lanari esker, gaitasun pertsonal berriez jabetu direla eta, horiei esker, euren errendimendu profesionala hobea dela argi jakin behar dute.


Hirugarrenez, lan-taldean ikasitakoa erakundeari transferitzeko irizpidea dago. Zuzendaritza taldeak eta hobekuntza taldeak, batik bat, oso tresna baliagarriak dira erakundeen ikaskuntza sustatzeko.

1.2. Talde-lanerako ezinbesteko gaitasunak. Erakundearen eta pertsonen egoerak horretarako bidea ematen duenean, hobe da, bai erakundearentzat eta bai pertsonentzat, lan-taldeak sortzea. Hala eta guztiz ere, ez da ahaztu behar lan-talde gisa aritzea PDCA, IDEA, CNCS eta SENTITU zikloetan definitutako gaitasunak bereganatzen joatea dela. Lan sistematikoa egin nahi badugu, lan-talde bakoitzean garatu nahi ditugun eta garatu ahal ditugun gaitasunak erabaki beharko ditugu. Erabaki garrantzitsu hori erraztatzaileak hartu behar du, lan-taldearekin batera. Lan-talde guztietan gutxienez ere, hiru gaitasun bermatu behar dira, lan-taldea nolabait eraginkorra izateko. Hiru gaitasun horiek talde-lanari buruz eskura ditugun eskuliburu guztietan aipatzen dira:

PDCA zikloan formulaturiko metodologia zientifikoari jarraituz lan egiten jakin. Askatasun nahikoaz, ideia zein interes desberdinak errespetatuz eta aldeak

integratzeko gaitasunaz komunikatzen jakin. Lan-taldeko kideen ekarpenak eta ahaleginak baloratzen jakin. 1) PDCA zikloa aplikatzeko gauza izan: Kalitate Zikloa. Planifikatu: Arazoa identifikatu, zergatiak identifikatu eta soluzio egokia planifikatu. Planifikaturikoa egin. Emaitzak egiaztatu. Plangintza hobetu, emaitzetan oinarrituta.

2) Lan-taldeko gainerako kideekin batera askatasunean eta elkarrekiko errespetuan oinarrituriko komunikazio-sistema sortzeko gauza izan: Arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz ditugun ideiak hitzez adierazteko gauza izan. Lan-taldeko gainerako kideei arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz dituzten ideiak

adierazten uzteko gauza izan. Lan-taldeko kide guztien ideiak integratzeko gauza izan, arazoaren, horren zergatien eta

soluzioaren deskribapena aurkitzeko; lan-taldeko kide guztiak edo gehienak ados egongo dira deskribapen horrekin.

3) Lan-taldeko gainerako kideen lana aintzatesteko gauza izan. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenen balioaz jabetzeko gauza izan. Lan-taldeko beste kide batzuek egindako ahaleginez jabetzeko gauza izan. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenei eta ahaleginei zor zaien aintzatespena adierazteko

gauza izan. 1.3. Talde-lanean bikaintasuna lortzera laguntzen duten gaitasunak. Talde-lanaren bikaintasuna ez dator metodologia zientifiko bat, modu sistematikoan edo, aplikatzetik. Jakina, metodologia hori nahitaez aplikatu behar da, baina ez da ahaztu behar edozein jardueratan ere bikaintasunerako erabakiak hartu behar direla. Lan-taldearen inplikazioa beharrezkoa da lan-talde bikaina sortzeko. Zuzendaritza talde edo hobekuntza talde bateko erraztatzaileak lan-taldea zein erakundetan dagoen eta lan-taldeko kideen garapen pertsonala zer-nolakoa den argi jakin behar du. Lehen esan dugunez, erakundearen kulturak lan-taldeen funtzionamendua baldintzatu egiten du. Burokratikoa eta gutxi parte hartzekoa den kultura batek, korporazioaren


interesak mantentzera bideraturiko kultura batek, lan-talde bikainak eratzea oztopatu egiten du. Berritzailea eta parte hartzearen aldekoa den kultura batek, bezeroen esanetara jartzen den ezagutza sortzera bideraturiko kultura batek, ostera, lan-talde bikainen ekarpena behar du funtzionatzeko. Lan-taldeko kideen garapen pertsonala terminoaren bidez, gogoeta maila adierazi nahi da, hau da, lan-taldeko kideek euren buruari buruz duten ezagutza, baita kideek negoziaziorako duten gaitasuna ere.

4) IDEA zikloa aplikatzeko gauza izan: Berrikuntza Zikloa. Ideiatu (Idear): Lan-taldean garatu nahi dudan gaitasunean pentsatu. Diseinatu (Disear): Lan-taldean gaitasun hori garatzeko eman behar ditudan pausoak buruz

antolatu. Esperimentatu (Experimentar): Gaitasun hori une egokian gauzatu. Ikasi (Aprender): Gaitasun horren erabilera hobetu, lan-taldearekin negoziatuz.

5) CNCS zikloa aplikatzeko gauza izan: Sinergiaren Zikloa. Elkar ezagutu: Lan-taldeko pertsona bakoitzak dituen gaitasunak ezagutu. Funtzioak negoziatu: Pertsona bakoitzari funtziorik egokiena esleitu, lan-taldeko beste pertsona

batzuen gaitasunak eta lan-taldearen beharrizanak kontuan hartuta. Funtzioak osatu: Funtzio guztiak beteta daudela bermatu. Sinergiak sustatu: Lan-taldearen eraginkortasuna handitu.

6) SENTITU zikloa aplikatzeko gauza izan: Talde sormenaren zikloa: Sentitu: Arreta emozioetara bideratu. Enpatia eduki: Lan-taldeko gainerako kideen gorputz eta ahotseko mezuei kasu egin. Denen artean, lan-taldeko pertsonen emozioen interpretazioa negoziatu: Lan-taldeko kideek

partekaturiko emozioari esangura eman. Lan-taldearen emozioen ezagutza berreraiki: Lan-taldean gertatzen ari denaren azalpen berria

adostu. Lan-taldeen bikaintasunerako bidea hiru zutabetan euskarritzen da: i) pertsonen gaitasunak nahiz mugak gero eta hobeto ezagutzea eta pertsona bakoitzak lan-taldean duen funtzioaren negoziaziorako aurrerapausoak ematea; ii) sinergia garatzea, osagarritasunaz gero eta jabetuago egonik; iii) emoziozko adimena garatzea, lan-taldearen sormena sustatzeko. Talde-lanerako gida honen helburua talde-lana sustatzea da. Kalitate Katedrak, Gida hau argitaratuta, talde-lana sustatu nahi du. Baina, halaber, lan-taldean lan egiteko modua lan-taldeak berak erabakitzea nahi du ere bai. PDCA zikloa aplikatzen jakitea garrantzitsua da, baina IDEA eta CNCS zikloak ere aplikatzen jakin behar da, lan-taldeko kideen gaitasunak garatzeko, eta, are gehiago, SENTITU zikloa aplikatzen jakin behar da, lan-taldearen sormena garatzeko. 4 zikloek batasuna osatzen dute eta laurak lantzea komenigarria da. Baina, berriro diogu, 4 zikloak lantzeko konpromisoa hartu nahi duen eta ahal duen edo ez erabaki behar du lan-taldeak berak.


Bigarren atala: Talde-lanerako ezinbesteko gaitasunak. 2. PDCA zikloa aplikatzeko gauza izan: Kalitate Zikloa.

Planifikatu: Arazoa identifikatu, zergatiak identifikatu eta soluzio egokia planifikatu.

Planifikaturikoa egin. Emaitzak egiaztatu. Plangintza hobetu, lorturiko emaitzetan oinarrituta.

2.1. Sarrera. Ziklo hau Scholtesek [1], Robert Winterrek [2], Euskalitek [3] eta Intxaustik [4] talde-lanerako landutako ereduaren oinarria da. Eredu hau prozesu edo azpi-prozesuren bat hobetu nahi denean aplikatzen da, bereziki, prozesua edo azpi-prozesua ikastegiko, saileko edo zerbitzuko prozesuen maparen barruan dagoenean. Hobekuntza taldeak, erabili ere, ikastegiaren, sailaren edo zerbitzuaren plan estrategikoa egin denean eta prozesuen mapa diseinatu denean erabiltzen dira. Hobekuntza taldeen helburua hauxe da: prozesu bat hobetzeko aukera ematen duten ekintzen zerrenda prestatzea; zuzendaritza taldearekin lankidetzan, hobekuntza ekintzak gauzatzea; emaitzak egiaztatzea, eta hobekuntza ekintzak berriro ere planifikatzea. Hobekuntza talde batek hilabete batzuetatik zenbait urtetara bitarteko iraupena dauka. Zuzendaritza taldeek plan estrategikoa egitea sustatu, prozesuen mapa diseinatu eta hobekuntza taldeak sortzen dituzte, prozesuak berorien etengabeko hobekuntza ahalbidetzen duten ekintza bihurtzeko. Zuzendaritza taldeko kideak dira hobekuntza taldeen sustatzaileak. Lan-taldeko kideak prozesuaren jabe diren neurrian, inplikazio pertsonala dago prozesuko akatsetan. Hori horrela da bai hobekuntza taldeen eta bai zuzendaritza taldeen kasuan, baina zuzendaritza taldeen kasuan inplikazioa are handiagoa da. Hori dela eta, erakundearen barruko edozein pertsona, bertako prozesu garrantzitsuren bat hobetu nahi duenean, interpelaturik sentitzen da, prozesuaren funtzionamenduan arazoak identifikatzen dituen bakoitzean. Horrenbestez, zuzendaritza taldeentzat eta hobekuntza taldeentzat oso garrantzitsua da prozesuan modu pertsonalean inplikatzen jakitea eta, aldi berean, bertatik urruntzen jakitea, prozesuaren garapenean dauden akatsak aztertzeko. Hementxe dago lan-talde gisa aritzeko arazo nagusietariko bat, batik bat, zuzendaritza taldeen kasuan. Teorian, denok dakigu prozesu baten garapenean pertsona askok hartzen dutela parte eta ez dela errudunik bilatu behar; hala eta guztiz ere, prozesuen garapenaren barruko arazoak edo akatsak identifikatzean, denok inplikaturik sentitzen gara, neurri handiagoan edo txikiagoan. 2.2. Arazoa identifikatu. Prozesuen barruan hauxe bereizi behar da: i) emaitza onak dakartzaten ekintzak; ii) ezabatu edo hobetu egin behar diren ekintzak; iii) falta diren eta gehitu behar diren ekintzak. Oraindik ez gara zergatiak bilatzen hasiko. Garrantzitsua da arazoaren


identifikazioa eta arazoaren zergatien identifikazioa ez nahastea. Zergatiak aztertzerakoan errazagoa da prozesuko akatsetan dugun inplikazioa aurkitzea. Prozesuan eragina duen arazoren batean inplikaturik sentitzen garen bakoitzean, geure burua defendatzeko emozio erreakzioak agertzen dira. Emozio prozesu horiek buruaren prozesuen funtzionamendua nahasi egiten dute, eta lan-taldearen egitekoa oztopatzen dute Lehenengo eta behin, egoera aztertu behar dugu. Diagnostikoa egin behar da. Zer dabilen ongi eta zer gaizki azalduko dugu. Komenigarria da aurretiaz bildutako datuetan oinarritzea. Baina lan-taldeak honako bitarteko hauek erabili ahal ditu egoeraren azterketa egiteko (3): ideia-jasa, kidetasun-diagrama, fluxu-diagrama eta hautapen haztatua.

Ideia-jasak lan-taldeko kide guztien hautemate subjektiboa jakiteko aukera ematen du. Ahoz egin daiteke, esaldiak arbelean edo paperean idatzita. Baina hobe da idatziz egitea, orritxo itsasgarriak erabiliz, esaldiak bildu ahal izateko gero.

Kidetasun-diagramak lan-taldeko kide guztiek sorturiko ideiak biltzeko eta banakako ideietatik kide bat baino gehiagoren ekarpenekin eraikitako ideietara igarotzeko aukera ematen du. Zutabe bakoitzak lan-taldeko kide desberdinen ideiak biltzen ditu. Zutabe bakoitzaren goiburukoan lan-taldeko kideen ekarpenak laburbiltzen dituen ideia jartzean, banakako ideiak baztertu eta kide guztien artean eraikitako ideiekin pentsatzen hasiko gara. Azkenik, lan-taldeak eraikitako ideia guztiak erlazionatzen dituen diagrama sortu eta ideia horien arteko erlazioa ezarriko dugu.

Fluxu-diagramak aukera ematen du prozesu baten ekintza-segida deskribatzeko eta ekintza bakoitzaren ondoren hauxe galdetzeko: Badago arazorik ekintza honetan? Erantzuna ez bada, hurrengo ekintzari helduko diogu. Erantzuna bai izanez gero, arazo bat identifikaturik geldituko da eta hori geroxeago aztertu beharko dugu.

Hautapen haztatuaren teknikak aurkituriko arazoei lehentasunak emateko balio du. Kidetasun-diagramarekin eta fluxu-diagramarekin zenbait arazo aurkiturik izango ditugu. Arazoak ezin dira batera aztertu. Horrenbestez, lehentasunak ezarri behar dira.

2.3. Zergatiak identifikatu. Arazoak identifikatu eta lehentasunak ezarri ondoren, arazo bakoitzaren zergatiak bilatzen hasiko gara, lan-taldearen ustez lehentasunezkoa den arazotik hasita. Horretarako, kausa-efektu diagrama erabil genezake. Diagrama bat arazo bakoitzerako. Identifikaturiko arazoen besteko kausa-efektu diagrama egingo ditugu. Agian, zergati batek zenbait arazo sortuko ditu, baina gehienetan arazo baten jatorrian zergati bat baino gehiago aurkituko dugu. Soluzioak bilatzen hasi baino lehen, zergati desberdinen arteko erlazioa aztertu eta zergatiei lehentasun-erlazioa ezarriko diegu. Horretarako, hautapen tresnak erabil ditzakegu. 3 Euskaliten Equipos de mejora y herramientas liburuan [3], hobekuntza taldeetan erabilitako bitarteko gehienen azalpen zehatza dator. UPV/EHUko langileek Kalitate Katedran lor daitekeen kode baten bidez irakur dezakete liburu hori. Horregatik, gida honetan ez dugu halako bitartekoen azalpenik emango.


2.4. Soluzioak planifikatu. Soluzioa planifikatuko dugu, lehentasunezkoen artean lorgarrientzat harturiko arazotik hasita. Sarritan, arazo oso garrantzitsuak aurkituko ditugu, baina horien soluzioa ez da geure esku egongo, epe laburrean behintzat. Esate baterako, ikasleen motibazio ezari dagokion arazoaren zergatia giza baliabiderik edo baliabide materialik ez egotea baldin bada (ikasle-kopurua handiegia delako edo mahaiek ikasgelan gaizki jarrita daudelako), ezin gara lasai-lasai gelditu, soluzioa geure esku ez dagoela esanez. Lehenengo eta behin, gure esku dauden soluzioak emango ditugu eta, geroko utziko beste aginte batzuen menpe daudenak 4. Hobekuntza talde askok ahaztu egiten duen kontu garrantzitsua, bestalde, ekintzen zerrendak aurkeztearena da. Hobekuntza ekintzen zerrenda ez da inoiz ere aurkeztu behar, ekintza bakoitzaren ebaluaziorako irizpideak biltzen dituen zutaberik gehitu gabe; gainera, beste zutabe bat ere gehitu behar da, eta bertan, ebaluazioa egiteko gomendaturiko epea adieraziko da. 2.5. Planifikaturikoa egin. Hemen, hobekuntza taldeen arazo nagusia aurkituko dugu, bai enpresetan, bai unibertsitatean: hobekuntza taldeen eta horien sustatzaileen arteko erlazioaren arazoa.

Zuzendaritza taldeko kideak hobekuntza taldeen sustatzaileak dira. Argi ulertu behar dute hobekuntza talde bat sustatzean itxaropenak sortzen dituztela, euren denbora eta ezagutzak soluzioen bilaketan erabiliko dituzten pertsonengan. Soluzio horiek gauzatzen saiatzeko borondaterik edo ahalmenik egon ezean, ez da hobekuntza talderik sustatu behar. Sustatzaileak hobekuntza taldeari enkarguren bat eman baino lehen, lan-taldeak aurkeztu ahal dituen soluzioak gauzatzeak izango dituen kostuak (ekonomikoak eta langileenak) planifikatu behar ditu. Hobekuntza taldeen jardunbide egokien artean, bat funtsezkoa da: sustatzailearen eta hobekuntza taldearen arteko ituna; horren bidez, sustatzaileak taldeak aurkeztuko dituen soluzioak gauzatzeari begira taldearekin konpromisoa hartzeko duen askatasuna adierazten du. Sustatzaileak erakundean baliabideak (ekonomikoak, langileenak zein azpiegiturakoak) eskaintzeko duen autonomiaz ari gara; baliabide horiek beharrezkoak dira hobekuntza taldeak aurkeztu ahal dituen soluzioak gauzatzeko. Gure unibertsitatearen historian, horixe izan da hobekuntza taldeen arazo nagusia. Hobekuntza taldeak azkarregi jarri ziren martxan, hau da, hobekuntza proposamenen ondoriozko kostuak (ekonomikoak eta langileenak) bere gain hartzeko aukera ematen duen antolaketa egoera sortu

4 Taldeak ezarri ezin dituen soluzioak (goragoko aginteen menpekoak direlako) sustatzaileari iradoki ahal zaizkio. Hala eta guztiz ere, hobekuntza taldeek sarritan egin duten jardunbide horrek bi arazo jartzen ditu agerian: i) lan-taldearen eta sustatzailearen arteko ituna ez dela ongi zehaztu: itunean, sustatzaileak bere esku dituen baliabideak aurretiaz finkatu behar ditu, eta lan-taldeak onartu egin behar ditu sustatzaileak soluzioen bilaketan ezarritako mugak; ii) taldeak ez dituela kontuan hartu ezartzeko moduko soluzioak, eta noiz edo noiz, gauzatu ezin diren soluzioetan arreta jartzen duela. Horrela, hobekuntza taldeek sarritan ihes egiten dute errealitatetik. Ezinezko soluzioetan arreta jartzerakoan (normalean, erakundeko zuzendariak gehiago inplikatzen diren soluziotan, alegia), baztertu egiten ditugu soluzio egingarriak (oinarrizko langileen inplikazio handiagoa exijitzen dutenak, alegia).


baino lehen. Horren ondorioz, jende asko nazkatuta dago. Ez da ahaztu behar hobekuntza talde batentzako aintzatespenik garrantzitsuena bere hobekuntza proposamenak gauzatzea dela.

Hobekuntza taldeak, sustatzaileak duen autonomiaren barruan, arazoei soluzioak aurkitzeko konpromisoa hartzen du. Oso errealistak ez diren soluzioak planteatzeak, hau da, erakundearen baldintza politikoak, ekonomikoak eta sozialak aintzat hartu barik, etsipenak eta frustrazioak dakartza, eta ondorioz, borondate oneko pertsonak nazkaturik egoten dira. Erakundeek nekez aldatzeko moduko historia eta kultura dute. Beraz, pazientzia behar da, baina ezkortasunak gu hartu barik. Zorionez, erakundeak gero eta irekiagoak dira eta gero eta sentikortasun handiagoa dute, ingurune sozialaren eta ekonomikoaren eskakizunei begira. Une honetan, erakunderik gehienetan, kultur aldaketaren aldeko egoeran gaude.

Hobekuntza taldeek funtzionamendu ona dute erakundeak, orokorrean, aldaketa prozesua onartzen duenean eta sustatzaileak nahiz hobekuntza taldeak leialtasunaren zein gardentasunaren konpromisoa hartzen dutenean: sustatzaileak bere autonomia argi eta garbi markatzen du eta lan-taldeak sustatzaileak proposaturiko lan baldintzak onartzen ditu. Leialtasunaren eta gardentasunaren ituna egon ezean, hobekuntza taldeak amaitu egiten direnean, taldekideak etsipenean eta erresuminean murgilduta geratzen dira.

2.6. Emaitzak egiaztatu.

Hobekuntza taldeak, zuzendaritza taldearen laguntzarekin, planifikaturiko soluzioak gauzatzen baditu, ekintza zuzentzaileak gehitu eta gero lorturiko emaitzak egiaztatu ahal izango ditu. Lan-taldearen eginkizuna, fase honetan, planifikaturiko soluzioen zerrenda ematerakoan sustatzaileari aurkeztu zizkion ebaluazio irizpideak berrikustea da, lehenik eta behin. Soluzioak gauzatzeko, hilabetetik urtebetera bitarteko aldia beharko da gutxienez. Denbora luzea da. Aldi horretan erakundearen baldintzak agian aldatuta egongo dira, eta lan-taldeko kide batzuk ere bai. Batik bat, lan-taldeko kideek hobetzen ari diren prozesuari buruz dituzten ezagutzak aldatzen dira. Hori dela eta, hobekuntza taldeak (laneko bilerak egiteari utzi barik) fase berria hasiko du orain, eta honetan, ebaluazio irizpideak berrikustea komeni da. Ebaluazio irizpideak berrikusi ondoren, hobekuntza taldeak tresnarik egokienak aukeratu behar ditu, hautemate datuak eta errendimenduaren adierazleen datuak biltzeko, landutako prozesuaren eraginpean dauden interes taldeei dagokienez (ikusi Kudeaketa Gidako eta Irakaskuntza Gidako Emaitzak izeneko irizpideak). Izan ere, hobekuntza taldearen ikastegiak, sailak edo zerbitzuak hobeturiko prozesuari buruzko datuak bilduak izango ditu. Hobekuntza taldeak datu orokorrak erabil ditzake. Baina hobekuntza taldeak sarritan ikastegian erabilitako irizpideak eta neurketarako tresnak ez direla egokienak ikusiko du. Kasu horretan, hobekuntza taldeak zuzendaritza taldearekin lankidetzan jardun beharko du, bai ebaluazio irizpideak hobetzeko eta bai hautemateak nahiz errendimenduaren adierazleak neurtzeko tresnak hobetzeko. 2.7. Plangintza hobetu, lorturiko emaitzetan oinarrituta.


Hementxe amaitzen da hobekuntza taldeak sustatzailearekin duen konpromisoa eta bere helburua. Orain, honako erabakia hartu beharra dauka: jarraitu edo taldea deuseztatu. Sustatzaileak hobekuntza taldearekiko lankidetza ituna berritu nahi izanez gero, taldeak aurrera jarraituko du, lehengo kideekin edo kideren bat aldatuta, baldin eta sustatzaileak beste enkarguren bat egiten badu.


3. Lan-taldeko gainerako kideekin batera askatasunean eta elkarrekiko errespetuan oinarrituriko komunikazio-sistema sortzeko gauza izan:

Arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz ditugun ideiak hitzez adierazteko gauza izan.

Lan-taldeko gainerako kideei arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz dituzten ideiak adierazten uzteko gauza izan.

Lan-taldeko kide guztien ideiak integratzeko gauza izan, arazoaren, horren zergatien eta soluzioaren deskribapena aurkitzeko; lan-taldeko kide guztiak edo gehienak ados egongo dira deskribapen horrekin.

3.1. Sarrera. Talde-lanerako eskuliburu guztietan, azalpen eta orientazio asko agertzen dira, lan-taldeetan komunikazioa hobetzeko. Hemen oinarrizko hausnarketa batzuk baino ez ditugu egingo (5).

Komunikazioa harremanezko portaera da: Lan-taldeak egiten duen lanarekin zerikusia duen zerbait adierazten da: ahozko

mezua. Gure solaskidearen balorazioa adierazten da: ahozko mezua batzuetan, baina

batez ere gorputzaren bidezkoa. Gure solaskidearekin lankidetzan aritzeak sortzen digun poztasuna edo haserrea

adierazten da: ia beti gorputzaren bidezko mezua da. Komunikazioaren zailtasuna honexetan oinarritzen da: igorlea ahozko mezuaren

edukiaz hobeto jabetzen da, eta uste du hitzekin esaten duena transmititu egiten duela; hartzaileak, berriz, bi mezuak hartzen ditu, ahozkoa eta gorputzaren bidezkoa. Are gehiago, askotan, gorputzaren bidezko mezua hobeto interpretatzen du hartzaileak igorleak baino. Igorleak eta hartzaileak mezuaren edukia ulertzen duten modua desberdina da. Horrexegatik, igorleak eta hartzaileak komunikazioaren esanahia negoziatu egin behar dute. Mezuak etengabe birlandu ezean eta mezuen esanahiak bien artean eraiki ezean, komunikazioak igorle eta hartzailearen arteko harremanezko gatazka eragingo du. Gatazka horrek elkarrekin lan egiteko ahalmenean ondorioak izango ditu zuzenean.

Mezua Igorlea Hartzailea Atzeraelikadura 5 Euskaliten Equipos de mejora y herramientas liburuan [3], taldeetako komunikaziorako arauen azalpen zabalagoa dator.


Mezuaren esanahia ondo interpretatzeko, atzeraelikaduraren esanahia jakin behar da, atzeraelikadurak mezua nola ulertu den esaten baitigu.

Atzeraelikadura hobetzeko teknikak daude: Argitzea: hartzaileak mezuaren esanahiari buruzko argibideak eskatzen dizkio

igorleari. Berrespena: hartzaileak errepikatu egiten du mezuan ulertu duena eta igorleak

berretsi egiten du mezuaren esanahia ondo ulertu duela. Atzeraelikadura erabilgarriagoa eta eraginkorragoa izateko irizpideak: Atzeraelikadura batik bat deskribatzailea da, baloraziokoa baino gehiago. Atzeraelikadura hobea da jokabide jakin bati buruzkoa denean. Atzeraelikadura dagoenean, kontuan hartu behar da atzeraelikadura hori

jasotzen duenaren aldartea. Atzeraelikadura dagoenean, kontrolik gabeko emoziozko erreakzioak saihestu

egin behar dira. Atzeraelikadura aldatzeko moduko jokabideei buruzkoa izan behar da. Atzeraelikadura eskatu egin behar da, eta ez da inposatu behar. Atzeraelikadura askoz ere eraginkorragoa da mezua jaso ondoren aldi bat utziz

gero. Egiaztatu egin behar da, komunikazio egokia bermatu ahal izateko.

3.2. Adierazpen askatasuna: Arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz ditugun ideiak hitzez adierazteko gauza izan.

Adierazpen askatasuna ez da gizabanakoaren egitura psikologiaren araberako aldagai psikologikoa bakarrik. Lan-taldearen araua ere bada, eta lan-taldean aginteak duen banaketaren araberakoa da. Lan-talde batzuetan, kide guztiek ideia berrien ekarpena egitea ongi baloratzen da, baina beste batzuetan lan-taldeko kide jakin batzuei soilik ematen zaie ideia berrien ekarpena egiteko aukera. Pertsona batzuk isilik egoteak eta beste zenbaitek askatasun osoz hitz egiteak lan-taldearen barruko aginte banaketan asimetria arazoa dagoela aditzera ematen du. Hona hemen, lan-taldearen barruko aginte banaketan izaten den asimetriaren adierazle batzuk:

Hitz egitearen maiztasuna: Lan-taldeko kide batzuek askotan hitz egiten dute, eta beste zenbait, ostera, isilik daude.

Pertsona batek lan-taldean esan duenari buruzko erreferentziak: Batzuek esaten dutena oharkabean gelditzen da eta beste zenbaiten esanak, berriz,

beste kide batzuen erreferentzia dira. Erreferentzien onespen edo gaitzespen kutsua. Onespeneko erreferentziek

pertsonek lan-taldean duten eragina indartzen dute, eta gaitzespeneko erreferentziek, aldiz, pertsonek lan-taldean duten agintea ahuldu egiten dute.

Begirada: Nori begiratzen diote pertsonek lan-taldean hitz egiten ari direnean? Galderak: Nori eskatzen zaio iritzia edo informazioa lan-taldean?

Adierazpen askatasun ezak lan-taldearen eraginkortasuna murriztu egiten du. Kasurik muturrenekoetan, lan-taldeak bizpahiru liderren iritziekin pentsatzen eta hitz egiten du.


Egoera horren ondorioz, lan-taldearen ahalmena6 murriztu eta, gainera, lan-taldea azpi-taldeetan banatzen da.

3.3. Pertsonekiko errespetua: Lan-taldeko gainerako kideei arazoari, arazoaren zergatiei eta soluzioari buruz dituzten ideiak adierazten uzteko gauza izan.

Pertsonek lan-taldean egiten dituzten ekarpenak blokeatzeko modu asko dago. Hona hemen horietako batzuk:

Lan-taldeko kide jakin batek egiten dituen proposamen guztien aurrean isil-isilik gelditzen gara.

Norbaitek atsegin ez dugun proposamenen bat egiten duenean, gaia aldatzen dugu.

Besteen ideiak mesprezatu egiten ditugu, esate baterako, hauxe esanez: Ez duzu benetan esango, ezta? edo hori ezin daiteke inola ere egin.

Ateratzen diren ideiak barregarri uzten ditugu, edo umore garratz edo zinikoa erabiltzen dugu, ausartena ere beldurtzeko modukoa edo biolentziaz erantzutera behartzeko modukoa.

Ideia benetan berria izanez gero, inoiz ere frogatu ez dela esaten dugu behin eta berriro, eta baliozkoa balitz, lehenago ere asmatuta egongo litzatekeela diogu.

Aurkezturiko ideia erakundearen politikarekin, lan-taldearen helburuekin eta abarrekin bat ez datorrela esaten dugu.

Ideiaren kostuaz hitz egiten dugu; hortaz, aurreikusitako emaitzak lortezintzat agerraraziko dira.

Adituen itxura egin eta proposamena gauza berria ez dela esaten dugu. Hori beste batzuek ere lehenago probatu izan dute. Taktika hori eraginkorra da, batik bat, ideia pertsona berri edo ahulen batek bota duenean, oraindik ere egunean ez dagoela pentsatuko baitu.

Ideiak ezin duela ongi funtzionatu defendatzeko arrazoiak aurkitzeko ahalegina egiten dugu, funtzionatu egin dezakeela dioten arrazoiak modu sistematikoan baztertuz.

Kontraproposamen sistematikoak egiten ditugu, jatorrizko ideia blokeatzeko. Aukera berriak itota, lan-taldeak nekez onartuko du jatorrizko ideia.

Proposamena aldatu egiten dugu aldaketa-proposamenen bitartez, harik eta guztiz itxuragabetu arte. Metodoa dotorea da. Egileari gezurrezko segurtasun itxura ematen dio, itxuraz ideiaren aldekoa baita bestea, baina ukituak egiten dizkio han eta hemen. Egileaz azpilanaz jabetzen denean, bere ideia dagoeneko hondatuta dago.

Ideiaren sortzailearen inguruko zalantza sortzen dugu, edo ideia lan-taldeko ardi beltzarekin erlazionatzen dugu nolabait-, edo lan-taldean eraginik handiena duen kidearekin.

6 Taldearen ahalmena kontzeptuaren azpian lan-taldearen barruko aldagaien (lan-taldearen helburuak, lan-taldearen osaera, lan-taldeko kideen gaitasunak) eta antolaketa mailako aldagaien (erakundearen kalitatearen eragileak: lidergoa, politika eta estrategiak, pertsonak, baliabideak eta aliantzak eta prozesuak) emaitza dago. Emaitzak lan-taldearen ahalmena adierazten du eta horrek taldearen eraginkortasuna jartzen du agerian, helburuak lortzeari dagokionez.


Ideiaren sortzailearen aurkako eraso pertsonala egiten dugu, garrantzirik gabeko alderdien inguruan zirikatuz. Berregiten duen bitartean, delako ideia ahaztu egingo du eta lan-taldea ere desbideratuta egongo da.

Erabakia gerorako uzteko ahalegina egiten dugu. Atzeratu eta atzeratu, ideia zimeldu eta neurri batean gastatu egingo da.

Azkenik, iradokizuna aztertzeko batzordea eratzeko eska dezakegu.

3.4. Lan-taldeko kide guztien ideiak integratzeko gauza izan, arazoaren, horren zergatien eta soluzioaren deskribapena aurkitzeko; lan-taldeko kide guztiak edo gehienak ados egongo dira deskribapen horrekin.

Lan-taldearen komunikazio-sisteman eraginik handiena duen balioetariko bat kideen arteko aldeen integrazioarena da. Lan-taldeak kideen arteko aldeen integrazioa lortu nahi badu, ez du eztabaida luzaro mantentzeko aukerarik emango. Lan-taldeak eztabaidarako baimena eman dezake, baina errespetuzkoa denean soilik, eta azkenik, elkarren aurkako ideiak edo interesak ikuspegi zabalagoan integratzeko exijituko du. Kideen arteko aldeak integratzen ikastea lankidetza lortzeko biderik onena da. Lan-taldearentzat ez da ona eztabaida ukatzen duen araua ezartzea, eztabaida lagungarria baita kideen arteko aldeak argitzeko ere. Ideien, datuen eta interesen arteko eztabaida ekiditeak pentsamendu bakarrera eta asimetriara garamatza, lan-taldearen barruko agintearen banaketan. Talde-lanerako ona da kideen arteko errespetuzko eztabaida egotea. Baldintza batekin: eztabaida laburraren ostean lan-taldeak kideen arteko aldeen integrazioa bilatuko dute. Lan-taldearen funtzionamendu egokirako ez da ona eztabaidak ekiditea, ezta eztabaidak gehiegi luzatzea ere. Onena eztabaida laburrak egotea da, baina eztabaiden helburua pertsonen ikuspegi desberdinen integrazioa izan behar da. Kideen arteko aldeak integratzeko, lan-taldeak tresna oso ona dauka: kidetasun-diagrama. Koordinatzailearen eginkizun garrantzitsuenetariko bat gehiegi luzatzen diren eztabaidak moztea da eta, eztabaidatzen egon ostean, ideiak eta interesak integratzeko planteatuko du. Lan-talde guztietan ideiak eta interesak aurrez aurre jartzen diren uneak daude. Izatez, lehia da hori eta ezin daiteke ezabatu pertsonen autonomia arriskuan jarri barik. Talde baten abantaila lehia erlazio horretan sartzen diren beste pertsona batzuk egotean datza. Taldea koordinatzen duen pertsona, bereziki. Lan-taldeak ezin du utzi bi edo hiru taldekide eztabaida amaigabeetan ibiltzea, kasurik onenean ere, denbora luzea galarazten baitute. Taldekide guztiek baina, batik bat, koordinatzaileak eztabaida utzi eta kideen arteko aldeak integratzeko iradokizuna egin behar dute. Kideen arteko aldeak integratzea edozein lan-taldek ikasi beharreko gauza da. Baina ez da batere erraza, lehenengo eta behin, taldekideek lan-taldean dituzten funtzioak bereizten ikasten ez bada. Batzuek ideia berriak sortzeko eta soluzio berriak aurkezteko funtzioa hartzen dute; beste batzuek nahiago dute beste zenbaiten ideiak behatu, aztertu eta ebaluatu; beste zenbaitek lan-taldetik kanpoko ideiak, proposamenak eta soluzioak aurkeztu nahi izaten dituzte; beste pertsona batzuek funtzio pragmatikoa izaten dute eta ideia berriak gauzatzeko modua pentsatzen dute; beste batzuek lan-taldearen kohesioa mantentzeko ardura dute, etab. 5. eta 7. puntuetan gai horretan sakonduko dugu. Oraingoz, kideen arteko aldeak integratzea hauxe dela esango dugu: pertsonok lan-taldean funtzio desberdinak ditugula jabetzea eta pertsonen ekarpenak elkarren osagarriak direla ulertzea.


4. Lan-taldeko gainerako kideen lana aintzatesteko gauza izan. 4.1. Kideen arteko aldeak baloratu. Lan-taldeko kideek lankidetzaren aldeko jarrera garatzeko lehenengo baldintzetariko bat pertsonen pentsatzeko eta jokatzeko moduan dauden aldeak onartzea eta horiei buruzko balorazio positiboa egitea da. Lan-taldeak heterogeneotasuna baloratzen du. Denek berdin pentsatuz eta erreakzionatuz gero, pertsonen sormena akabatu egiten da eta lan-taldea sistemak aurretiaz ezarritako gauzaren bat egiteko talde trebatua baino ez da. Beti adostasunaren bila dabilen lan-taldea (adostasun hori ideien eta jarreren homogeneotasuntzat hartuta) ez da erakundearen aldaketarako tresna. Eraginkorra den lan-taldea ideia eta interes pertsonal desberdineko pertsonek osatzen dute, baina, aldi berean, pertsona horiek ongi dakite euren ezagutzak eta ahaleginak batzean, kide bakoitzaren ideiak eta proiektuak barne hartzen dituzten ideia eta proiektu berriak sor ditzaketela. Ideia eta proiektu horiek erakundeari transferitu ahala, talde-lana erakundearen aldaketa burutzeko lagungarria da. 4.2. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenak baloratu. Kideen arteko aldeak baloratzen direnean, askoz ere errazagoa da lan-taldeko gainerako kideen ekarpenak baloratzea. Lan-taldean nekez onartzeko eta baloratzeko moduko bi jokabide daude, eta, horietan, giza arazoa beti da berbera: lan-taldeko kideen ekarpenak ez baloratzea.

Lan-taldeko gainerako kideekin lankidetzan jarduten ez duen kideren batek lan-taldearen aurka modu sistematikoan eta aktiboan egitea. Lan-taldeko gainerako kideen berehalako erreakzioa pertsona horri lan-taldeari kalte egiten ari dela eta lan-taldea utzi beharko lukeela iradokitzea da. Lan-taldearen erreakzio hori ulergarria da, baina ez da egokiena. Jokabide guztiak bezala, lan-taldearen aurka modu sistematikoan egitearena ere lan-taldeari igortzen zaion mezua da. Lan-taldeak mezu horren esanahiaz galdetu beharko dio bere buruari. 6. puntuan gai horretan sakonduko dugu. Lan-taldean emozio negatiboak maneiatzeko moduari lotuta dago. Mezuaren esanahia nahiko argia da: Ez dituzue nire ekarpenak baloratzen. Lan-taldean soberan nago. Lan-taldea uzteko iradokizuna egiten bazaio, bere beldurrak berretsi egiten dira bakar-bakarrik.

Kide batzuek lan-taldearen bileretan duten motibazio eza eta pasibotasuna. Mezu hori ere honela ulertu daiteke: Ez dut nire lekua aurkitu lan-taldean. Ez naiz ekarpenik egiteko gauza. Bata eta bestearen arteko aldea hauxe da: lan-taldearen aurka modu sistematikoan aurka egitearen kasuan, pertsonak lan-taldeari leporatzen dio bere egoeraren errua, eta motibazio eza eta pasibotasunaren kasuan, berriz, pertsonak bere buruari leporatzen dio egoeraren errua.

4.3. Lan-taldeko beste kide batzuek egiten duten ahaleginez jabetzeko gauza izan. Lan-talde guztien helburua eraginkortasuna da, besteak beste: emaitza ahalik eta onenak, denborarik laburrenean. Kide bakoitzak lan-taldearen errendimenduan egiten duen ekarpena, irizpide objektiboen bidez, ebaluatu nahi denean, irizpide objektibo bakarra kide


bakoitzak talde-lanean eman duen denbora da. Irizpide horrek lan-taldeko kideek egindako ahaleginei ez die zor zaiena ematen. Lan-talderako denbora berdina eman arren, kide bakoitzak ahalegin oso ezberdinak egin ditzake. Beste alde batetik, gauza bat da norberak bere ahaleginari buruz duen ustea da, eta beste bat, berriz, besteek ahalegin horri buruz duten ustea. Ahaleginaren kontzeptua oso subjektiboa da. Irizpide objektiboa bilatzeko, kide bakoitzak talde-lanerako ematen duen denbora kontrolatzea komenigarria da. Hala eta guztiz ere, argi gelditu behar da bakoitzak talde-lanetan emandako denbora ez dela ahalegin subjektiboa neurtzeko tresna zehatza, eta, era berean, ez da lan-taldearen behin betiko emaitza lortzeko kide bakoitzak egindako ekarpenen balioa neurtzeko tresna zehatza ere.

4.4. Lan-taldeko gainerako kideen ekarpenenei eta ahaleginei zor zaien aintzatespena adierazteko gauza izan.

Aintzatespenaren barruan bi balorazio mota sartzen dira: ekarpenaren balorazioa eta ahaleginaren balorazioa. Lehen esan dugunez, ez dago irizpide objektibo zehatzik kide bakoitzaren ahalegina eta lan-taldean egindako ekarpenak baloratzeko. Ebaluazioetan zintzoak izaten saiatu arren, ezinezkoa zaigu subjektibotasunetik aldentzea, ez geure buruaren ebaluazioan eta ez kanpoko ebaluazioan. Ezin izango dugu subjektibotasunetik irten. Hala eta guztiz ere, lan-taldeetan gizabanakoaren subjektibotasuna eta adostasun soziala berdindu egiten dira. Taldeko gizabanakoen ebaluazioetan izan beharreko objektibotasunak adostasun sozialaren irizpideari lotzen gaitu. Lan-taldeko kideen merezimenduak aintzatesteko irizpideak lan-taldeak, oro har, finkatzen ditu. Hala eta guztiz ere, lan-taldeak zuzen jokatuko du pertsonek aintzatespena gauzatzeko egiten dituzten eskari subjektiboak kontuan hartuz gero. Argi dago aintzatespena gauzatzeko eskariak guztiz ezberdinak direla pertsona batetik bestera. Eskari batzuk itxuraz gehiegizkoak eta justifikaziorik gabeak izan daitezke. Dena dela, lan-taldeko kideek ondo jokatuko dute kide guztien eskariei erantzuna emanez gero. Ez da inoren lan berezia, baina denek egin beharreko lana da. Kide guztiak lan-taldeko gainerako kideei eskainitako aintzatespenaren arduradunak dira. Elkarrenganako aintzatespena, izatez ere, lan-taldeko kideek duten poztasuna eta eskerroneko sentimendua adierazten duen balioa da. Lan-taldeko kideek aintzatespena gauzatzeko egiten dituzten eskariei dagokienez, ondo kohesionaturiko lan-talde bateko kideek, batez ere, lan-taldearen arrakasta bilatzen dutela gogoratu beharra dago. Lan-taldeko kideentzat, aintzatespenik garrantzitsuena taldeak egindako lanari zor zaiona da. Sustatzaileak du lan-taldearen lana aintzatesteko eginkizuna. Aintzatespenik handiena lan-taldeak aurkeztu dituen soluzio-proposamenak abiaraztea da.


Hirugarren atala: Talde-lanean bikaintasuna lortzera laguntzen duten gaitasunak. 5. IDEA zikloa aplikatzeko gauza izan: Berrikuntza Zikloa7.

Ideiatu (Idear): Lan-taldean garatu nahi dudan gaitasunean pentsatu. Diseinatu (Disear): Lan-taldean gaitasun hori garatzeko eman behar ditudan

pausoak buruz antolatu. Esperimentatu (Experimentar): Gaitasun hori une egokian gauzatu. Ikasi (Aprender): Gaitasun horren erabilera hobetu, lan-taldearekin negoziatuta.

5.1. Sarrera. IDEA zikloa garatzeko, lehenengo eta behin, pertsonen banakako konpromisoa beharrezkoa da, IDEA zikloaren helburu nagusia norbere ezagutza eta pertsonen gaitasunen garapena baita. Era berean, lan-taldeak konpromisoa hartu behar du kide guztiekin, euren buruen ezagutza errazteko eta euren gaitasun pertsonalak garatzeko. Lan-taldearen indarra elkarrekiko konpromisoan datza. Kideen inplikazio handiago horren truke, lan-taldeak honetarako aukera eskaintzen die:

Pertsona bakoitzaren ahalmenak hobeto ezagutzeko. Lan-taldearen bilakaera jarraitzen ikasteko. Lan-taldearen beharrizanetan gertatzen diren aldaketez jabetzeko, elkarrenganako

konfiantzaren kultura eraiki ahala. Lan-taldean parte hartzeko ohiko modua aldatzeko eta lan-taldean funtzio berriak

izatera ausartzeko. Pertsonek lan-taldean duten portaera kideen ezaugarri pertsonalen araberakoa

soilik ez dela baizik eta lan-taldearen beraren ezaugarrien araberakoa ere badela ulertzeko, esate baterako, taldearen osaeraren, bilakaeraren, autonomiaren eta helburuen araberakoa.

Lan-taldearekin egoera bakoitzerako ekarpenik egokiena zein den negoziatzen ikasteko.

Hori ez da gauza berria. Betidanik, talde-lana pertsonak garatzeko tresnatzat hartu izan da, baita gizabanakoen gaitasunak eta ahaleginak biltzeko modutzat hartu ere, emaitza hobeak lortu ahal izateko. Baina berriro esan behar da lan-taldeak kideei zerbait emateko beharrezkoa dela lehenengo eta behin kideek lan-taldeari zerbait ematea:

Lan-taldean jarrera pasiboa duenak ez du ezer jasoko lan-taldearengandik. Aldatu nahi ez duenari lan-taldeak ez dio aldatzen lagunduko. Ikasi nahi ez duenari lan-taldeak ez dio ezer irakatsiko. Bere usteak zalantzatan jarri nahi ez dituenari lan-taldeak lehengo usteak berretsi

egingo dizkio. Beti arrazoia duela pentsatzen duenari lan-taldeak egia dioela eta ezer aldatu

behar ez duela (gainerako kideek aldatu behar dutelako) indartuko dio. 5.2. Ideiatu (Idear): Lan-taldean garatu nahi dudan gaitasunean pentsatu.

7 IDEA akronimoaren egilea Juan Jos Goi da. Eskerrak eman nahi dizkiogu hemendik, berak egindako ekarpenagatik eta KALITATEAk SORMENA itzali behar ez duela behin eta berriro frogatzeagatik.


Lan-talde bat errendimendu handikoa izateko, kideek funtzio desberdinak izan behar dituzte. Lan-talde bat bikaina edo errendimendu handikoa izatera heltzeko, beharrezkoak diren funtzioen kopuru eta ezaugarriak eztabaidagarriak dira. Izan ere, Belbinen teoriak [5] oinarri enpiriko onargarria eta teknika informatiko oso interesgarria dituen funtzioen taxonomia eskaintzen digu (8). Belbinek lan-taldeko funtzioak identifikatu zituen, 600 lan-talde zuzenean behatu ondoren. Azterlan horren emaitzen arabera, lan-taldeek ongi funtzionatzeko nahitaezkoak diren 9 funtzioak honako hauek dira: 1. funtzioa: Soluzioak asmatu eta arazoak konpondu. Ideia nahiz proposamen berriak sortu, eta arazo zailak konpondu. Funtzio hori hartzen duten pertsonak lan-taldeko pentsalariak dira.

Pentsalariek euren burua ikusteko modua: Ideiak sortzea dut ezaugarri, besteak beste. Talde-lanean ideia berriak aurkezten dituen pertsona naiz. Nahiago izaten dut bistako soluzioak saihestu eta arazoak konpontzeko bide berriak arakatu. Batez ere, irudimena erabiltzera behartzen nauten lanak gogoko ditut.

2. funtzioa: Arakatu. Lan-taldetik kanpo dauden ideiak, garapenak edo baliabideak ikertu eta horiei buruz informatu. Kanpoko kontaktuak egin eta ondoren negoziazioak burutu. Intuizioz jokatu. Beste pertsona batzuengandik informazioa lortu. Funtzio hau duten pertsonak baliabideen arakatzaileak dira.

Baliabideen arakatzaileek euren burua ikusteko modua: Aukera berriak erraz baliatzen ditut. Ideia eta proiektu berrien aukerak azkar antzematen ditut. Nire lan-taldetik eta erakundetik kanpoko pertsonekin harremanak izatea atsegin dut. Batik bat, beste ideia batzuk dituzten pertsona berriak ezagutzeko aukera ematen didaten lanak

atsegin ditut.

8 Belbinen terminologiaren arabera, lan-talde rola hartzeak lan-taldean funtzio bat hartzea esan nahi du. Guk nahiago dugu taldeko funtzioak erabili, taldeko rolak erabili beharrean. Horrela, rol kontzeptuaren inguruan sortzen diren nahasteak saihestu nahi ditugu. Soziologian, rol kontzeptua pertsona batek testuinguru sozial batean duen posizioari esleituriko estatusari lotuta dago. Rola testuinguru sozialeko aginte egituratik sortzen da zuzen-zuzenean. Psikologian, rol kontzeptuaren bidez, pertsona batek taldean dituen jarrerak adierazten dira, esate baterako, nagusiaren rola, mendekoaren rola, rol aktiboak, rol pasiboak Hemen, rola norbanakoaren nortasunaren ezaugarriei lotuta dago. Belbin rol kontzeptuari dagokionez, psikologiatik eta soziologiatik urrundu egiten da. Belbinen ustez, rola taldean funtzio jakina edukitzearekin identifikatzen da.


3. funtzioa: Sustatu. Jarduera sortu eta presiopean aurrera egin. Lan-taldeari bizitasuna eman. Lan-taldea motibatu, etsipena iristen denean. Funtzio hori duten pertsonak lan-taldearen sustatzaileak dira.

Sustatzaileek euren burua ikusteko modua: Jendearekin argi eta zuzen hitz egiteko prest nago beti, emaitza onak lortzeko. Batzuetan nagusikeriaz jokatzen dudala ematen du, erabakiak hartzeko orduan. Bileretan, lan-taldeari presioa egiten diot, helburu nagusia ahazten ez dugula segurtatzeko. Besteen ikuspuntuak zalantzatan jartzera eta gutxiengoaren jarrera defendatzera ausartzen naiz. Lidergoa neureganatzeko gauza naiz, lan-taldeak aurrera egiten ez duela ikusiz gero.

4. funtzioa: Koordinatu. Trebetasun eta ezaugarri desberdinak dituzten pertsonek osaturiko taldea zuzendu. Funtzio hau bere gain hartzen duten pertsonak lan-taldeko koordinatzaileak dira.

Koordinatzaileek euren burua ikusteko modua: Pertsona batek lan-taldeari egin diezaiokeen ekarpena antzemateko gaitasuna daukat. Beste pertsona batzuengan, presionatu barik, eragina izateko trebetasuna daukat. Ikuspuntu guztiak entzutea atsegin dudan arren, ez dut zalantzarik izaten erabakia hartzeko orduan. Pertsonak ados jartzen ditut lehentasun eta helburuei dagokienez. Pertsonek, neure eraginez, ondoen egiten dutena eskaintzen diote lan-taldeari.

5. funtzioa: Behatu eta aztertu. Arazoak aztertu eta ideiak nahiz iradokizunak ebaluatu. Alternatiba desberdinen alde onak eta txarrak ikusi. Funtzio hau duten pertsonak lan-taldeko ebaluatzaileak dira.

Ebaluatzaileek euren burua ikusteko modua: Lanean zentzuzko soluzioak eskaintzen dituen pertsona naiz. Egoerak modu inpartzialean aztertzeko gaitasuna daukat. Ideia ezegokiak baztertzeko arrazoiketak aurkitzeko gauza naiz. Batik bat, aukera eta egoera desberdinak aztertzeko aukera ematen didaten lanak atsegin ditut. Egoera zailetan, lasaitasunari eutsi eta modu autonomoan nahiz zuzenean pentsatzen dut.


6. funtzioa: Kohesionatu. Lan-taldeko kideen arteko arazo pertsonalak sor ez daitezen lortu. Lan-taldearen harmoniari eutsi. Funtzio hau bere gain hartzen duten pertsonak kohesionatzaileak dira.

Kohesionatzaileek euren burua ikusteko modua: Pertsona mota guztiekin ondo lan egiteko gauza naiz. Iradokizun onen alde egiten dut beti, lan-taldearen intereserako baldin bada. Lankideak ezagutzeko ahalegina egiten dut. Lanak asko motibatzen nau, lan-taldeko kideen artean harreman onak sortzen ari naizela ikusten

dudanean. 7. funtzioa: Inplementatu. Teoria praktikara eraman. Egingarria eta garrantzitsua dena ezagutzen jakin. Egin beharreko guztia egin. Funtzio hau hartzen duten pertsonak lan-taldeko inplementatzaileak dira.

Inplementatzaileek euren burua ikusteko modua: Ideia edo plan batek egoera jakin bat konpontzeko balio duen konturatzen naiz. Ez ditut atsegin gaizki antolaturiko eta zuzendaritza argirik gabeko bilerak. Lan guztia zehatz antolatzeko gauza naiz. Gauzak ongi ibilarazteko gauza naiz, ezarritako planak martxan jarri ondoren. Lan bat hastea asko kostatzen zait, baldin eta helburuak ondo ezarrita ez badaude.

8. funtzioa: Amaitu. Kontzentrazioa eta zehaztasuna lanetan. Amaituriko proiektuetan eta lanetan akatsik ez. Ezarritako epeak betetzea eta premia. Lan guztien zehaztasuna, xehetasunak eta jarraipen zorrotza. Funtzio hau bere gain hartzen duten pertsonak amaitzaileak dira.

Amaitzaileek euren burua ikusteko modua: Ahalik eta ahaleginik handiena egiten dut hasitako lan guztiak amaitzeko. Hasitako proiektu guztietan, pertsona oso perfekzionista naiz. Arreta ez jartzearen ondorioz, gertaturiko akatsak eta gabeziak saihesten trebea naiz. Arreta guztia lan bakarrera bideratzeko aukera ematen didaten lanek motibatzen naute. Lan guztiak ondo egitea bermatzen saiatzen naiz, xehetasunik txikienak ere barne harturik.

9. funtzioa: Hobetu nahi den prozesuari buruzko ezagutza bereziak izan. Erakundeak eskainitako zerbitzua edo produktua euskarritzen duten trebetasun bereziak izan. Lan-taldeak lantzen duen prozesuaren gaineko ezagutza eta esperientzia handian oinarrituriko erabakiak hartu. Funtzio hau onartzen duten pertsonak lan-taldeko adituak (9) dira. 9 Unibertsitateko taldeetan, nahiko dugu adituaren funtzioa kontuan ez hartu. Izan ere, unibertsitateko hobekuntza taldeetan, kide guztiak prozesuaren jabe dira, hau da, adituak dira hobetu beharreko prozesuan.


Adituek euren burua ikusteko modua: Nire gaitasunik onenak esperientzia eta ezagutza teknikoak dira. Hitz egiten ari naizenari buruz asko dakidanean bakarrik hartzen dut parte. Motibatzen nauten lanak nire ezagutza teknikoak erabiltzeko aukera ematen didatenak dira. Lanen bat esleitzen didatenean, gaiari buruzko informazio ahalik eta gehien lortzen saiatzen naiz.

Lehenengo 8 funtzioek, adituaren funtzioak izan ezik, hiru funtzio talde osatzen dituzte. Aritzetak, Seniorrek eta Swailesek [6] Belbinen lan-taldeko funtzioen galdeketaren eta Kortonen estilo kognitiboen galdeketaren arteko baliotasuna konbergentea aztertu dute. Kirtonen estilo kognitiboak aldagarriak dira, gehieneko berrikuntzatik gehieneko egokitzapenera bitarteko dimentsioan. Berrikuntza eta egokitzapena continuum-aren bi muturrak dira. Horiek horrela, azterketa horretatik ondorioztatzen denez, Belbinen 8 funtzioak hiru funtzio taldetan murrizten dira:

Berrikuntzaren estilo kognitiboarekiko korrelazio positiboa duten funtzioak: soluzioak asmatu, soluzioak arakatu eta soluzioak sustatu. Hiru funtzio horiek korrelazio positiboa dute berrikuntzarekin, eta korrelazio negatiboa egokitzapenaren estilo kognitiboarekin. Bi kasuotan, korrelazioak oso adierazgarriak dira estatistikoki.

Egokitzapenaren estilo kognitiboarekiko korrelazio positiboa duten funtzioak: lan-taldea kohesionatu, planifikaturiko ekintzak gauzatu eta ekintzak ongi amaitu. Hiru funtzio horiek korrelazio positiboa dute egokitzapenaren muturrarekin, eta korrelazio negatiboa berrikuntzaren muturrarekin. Bi kasuotan, korrelazioak oso adierazgarriak dira estatistikoki.

Berrikuntzarekin eta egokitzapenarekin korrelazio estatistiko adierazgarria ez duten funtzioak: soluzioak koordinatu eta soluzioak aztertu nahiz ebaluatu. Bi funtzio horiek ez dute korrelazio adierazgarririk berrikuntza eta egokitzapenaren estilo kognitiboekin (Kirtonen galdeketan aipaturikoak).

Azterketa horretatik ondorio garrantzitsuak atera daitezke, lan-taldeen funtzionamenduari buruz:

Belbinek azaldutako 8 funtzioetatik 6 estilo kognitiboei buruzkoak dira, hau da, arazoen soluzioari talde-lanean heltzeko modu desberdinei buruzkoak. Beste bi funtzioak lan-taldearen koordinazioarekin zerikusia dute: pertsonek lan-taldean duten funtzioen koordinazioa (koordinatzailearen funtzioa) eta lan-taldeko kideek eskainitako ideien nahiz proposamenen koordinazioa (ebaluatzailearen funtzioa).

Taldeak hobetu beharreko prozesuari buruzko informazio eta ezagupen nahikoa duen kide bat (edo bi) ez duen taldeak ezin du emaitza onik lortu. Hala eta guztiz ere, kontuan hartu behar da aditu bat taldetik kanpo ere kontratatu ahal dela. Izan ere, hobekuntza talde askotan, aditua taldetik kanpoko teknikaritzat kontratatzen da. Horren eginkizuna taldeari beharrezko informazio teknikoa ematea da, taldeak lan eraginkorra egin ahal izateko. Horri dagokionez, erraztatzailea aditutzat har daiteke, taldeen prestakuntzan, eta hori taldeak kontratatzen du. Bere eginkizuna taldeari lanerako teknikak eta metodologia eskaintzea da.


Taldeko lanak bakarkakoak baino sormen handiagoa dauka, baldin eta pertsonek autonomiaz jokatzen badute eta lan-taldeari estilo kognitibo jakin bat derrigorrez ezartzen ez badiote. Errendimendu handiko lan-talde batek ez du pertsona bakarrekoa eta autokratikoa den lidergorik onartzen.

Lan-taldeak errentagarriagoak dira lan konplexuak egin behar direnean, hau da, arazoen soluzioari heltzeko modu desberdinak dituzten pertsonen ekarpena behar duten lanetan.

Lan-taldea tentsioan dago une oro, indar berritzaileen eta egokitzapen indarren artean. Indar berritzaileek aldaketa eta tentsioa sartzen dute lan-taldean; egokitzapen indarrek, berriz, kohesioa, pragmatismoa eta zehaztasuna sartzen dute.

Ebaluazio eta koordinazio funtzioek lan-taldeak osotasun gisa funtzionatzea eta indar berritzaileak eta egokitzapen indarrak integratzea bermatu egiten dute.

Lan-taldea sistema dinamiko eta irekia den aldetik, lan-taldean ez dago inor soberan, baina inork ez du berez bermatzen lan-taldearen arrakasta.

Lan-taldeko kide bakoitzak bere posizioa identifikatu behar du lan-taldearen sistema dinamikoan. Lan-taldean duen funtzioa identifikatu ondoren, kide bakoitzak lan-taldean aurrerantzean zer funtzio izan nahi duen erabaki behar du. Horretarako, hauxe egin dezake:

Bere esperientzia pertsonalari buruzko hausnarketa egin: Noiz sentitzen naiz erosoen lan-taldean?.

Lan-taldearengandik jasotzen duen atzeraelikadurari buruzko hausnarketa egin: Noiz jasotzen dut aintzatespenik handiena lan-taldearengandik?.

Belbinen programa laguntza tekniko gisa erabili.

5.3. Diseinatu (Disear): Lan-taldean gaitasun hori garatzeko eman behar ditudan pausoak buruz antolatu.

Pertsona batek funtzio ugari izan ditzake lan-talde bat baino gehiagotan, baita lan-talde batean ere, taldearen bilakaeraren une desberdinetan. Azken hori pertsonen buru malgutasunaren, ordura arteko esperientzien, lan-taldearen osaeraren eta lan-taldeak funtzionatzean duen autonomiaren araberakoa da. Hala eta guztiz ere, pertsona batek ezin ditu aldi berean eta lan-talde berean funtzio bat baino gehiago eduki. Halaber, ezin daiteke esan pertsona guztiek funtzio guztietarako balio dutenik. Zenbait ezaugarri pertsonalek baldintzatu egiten dute hori. Baina pertsona batek lan-taldearen barruan funtzio bat baino gehiago egiten ikas dezake. Horretarako, pertsonak, buruz edo paperean, lan-taldearen barruan garatu nahi duen funtzio berria diseinatu behar du. Diseinu horretan, pertsonak hiru printzipio izango ditu aintzat:

Pertsonaren autonomia printzipioa: pertsona bakoitzak, ordura arteko esperientzian, aurretiaz garaturiko gaitasunetan eta bere jokabidean sartu nahi dituen aldaketetan oinarrituz, lan-taldearen egoera jakinetan izan nahi duen funtzioa planifikatzen du.

Pertsona lan-taldean integratzearen printzipioa: lan-taldea bilakatu ahala, beharrizanak aldatzen ditu. Pertsonek lan-taldearen beharrizanen arabera garatu behar dituzte euren gaitasunak. Pertsonak aldaketa pertsonalerako bidea bilatu


behar du, bere gaitasun pertsonalak garatuz eta, aldi berean, lan-taldearen beharrizan aldakorrei erantzuna emanez.

Negoziazio printzipioa: kide guztiek ezin dute funtzio berdina eta aldi berean garatu. Lan-taldearen martxa onerako ez da egokia funtzio batzuek ordezkari ugari edukitzea eta beste zenbait funtziok, berriz, ordezkaririk ez izatea. Lan-talde orekatu batek lan-taldeko kideen artean funtzioak ongi banatzea lortzen du. Pertsona batek funtzio ugari izan ditzake lan-taldean, baina lan-taldeko kide guztiek funtzioren bat edukitzeko aukera bermatu behar da. Horrela, lan-taldearen barruan etengabeko negoziazioa behar da.

5.4. Esperimentatu (Experimentar): Gaitasun hori une egokian gauzatu.

Lan-talde gisa aritzen ikasteko, lan-talde gisa aritu egin behar da. Baina zentzuz eta modu sistematikoan aritu ere. Lan-taldean noiz eta nola parte hartu jakitea da talde-lanean ikasi beharreko gauzarik garrantzitsuena. Koordinatzailearen laguntza funtsezkoa da hori ikasteko. Era berean, lan-taldearen atzeraelikadura ere garrantzitsua da lan-taldean parte hartzeko unerik eta modurik egokiena aurkitzeko.

5.5. Ikasi (Aprender): Gaitasun baten erabilera hobetu, lan-taldearekin negoziatuz.

Talde-lanaren gaitasun bereziak bat datoz errendimendu handiko lan-talde baterako bereizi ditugun 8 funtzioekin. Gaitasunen ikaskuntza, lehenengo eta behin, gaitasun horiei dagokie. Baina orokorrak edo zeharrekoak diren beste hiru gaitasun daude, eta horiek ere ezinbestekoak dira edozein lan-talderentzat: Plangintza, Komunikazioa eta Negoziazioa. Hiru gaitasun horiek 2., 3. eta 4. puntuetan aztertu izan dira. Gaitasunok edozein lan-talderentzat ezinbestekotzat jotzen ditugu. Jakina, azken hiru gaitasun horiek sakonago bihurtzen dira pertsona batek lan-taldean eduki nahi duen funtzioaren plangintza egin behar denean, lan-taldeko beste kide bati atzeraelikadura egin behar zaionean (lan-taldean egindako ekarpenaren kalitateari loturik) eta lan-taldearekin kide bakoitzak izango duen funtzioa negoziatu behar denean. Plangintza, komunikazioa eta negoziazioa ez dira lanean erabiliko den metodologiari loturikoak bakarrik, baita pertsonek lan-taldearen bilakaeran izango duten heltze prozesuari loturikoak ere.

5.6. Funtzioak lan-taldeko kideen artean banatzeari dagokionez, lan-taldea ebaluatzeko teknikak.

Belbin Elkarteak helburu hauek lortu ahal izateko programa informatikoafn prestatu du:

Pertsona batek egun dituen gaitasunei buruz eta etorkizunean lan-taldearen barruan garatu litzakeen gaitasunei buruz hautematen duena (norbere hautematea).

Lan-taldeko gainerako kideek pertsona batek egun dituen gaitasunei buruz eta etorkizunean lan-taldearen barruan garatu litzakeen gaitasunei buruz hautematen dutena.

Gaitasun pertsonalei buruzko norbere hautematearen eta lan-taldearen hautematearen arteko konparazioa.


Talde-erabakiak hartzea mahai baten inguruan. Taldeko bilerak.

Funtzioak egun lan-taldean nola dauden banatuta. Lan-taldearen oreka maila, oro har, lan-taldeko kideek euren gain harturiko

funtzioei dagokienez. Funtzioak lan-taldean beste modu batera banatzeko aukera10.

5.7. Lan-taldeko funtzioak banatzetik jarduerak lan-taldeko kideen artean banatzera igarotzeko modua.

Oraintsu, Belbinek [7] bere lan-taldeko funtzioen teorian beste aurrerapauso bat eman du: lan-taldeko funtzioen eta lan-taldeko kideek egiten dituzten jardueren artean erlazioa finkatu du. Horretarako, honako pauso hauek eman ditu:

Lau jarduera mota bereizi ditu (11), jarduera eta erantzukizuna (erabakiak hartzea) bereizita, eta horiek banakoaren ikuspegitik nahiz partekatuaren ikuspegitik hartuta:

Jarduera Erantzukizuna Banakakoa Partekatua

LAN URDINEKO jarduerak: Ongi egituraturiko banakako jarduerak dira. Ongi programaturik dagoen eta aurretiaz ezarritakoaren arabera egin behar den lanari lotuta daude; langileak ez du erabaki garrantzitsurik hartu behar lan horretan. Lan urdinera ondoen egokitzen diren pertsonak inplementatzaileak eta amaitzaileak dira.

LAN BERDEKO jarduerak: inguruko eskarien arabera alda daitezkeen jarduerak

dira. Partekaturiko jarduerak dira, neurri handi batean, inguruneak eta bezeroek (kanpokoak eta barrukoak) antolaturiko lana delako. Hemen hartzen diren erabakiak bezeroen eta arduradunen artean partekatuak dira. Jarduera hauek arlo

10 Taldeko funtzioen ebaluazioan lagungarria izan daitekeen beste tresna erraz bat daukagu. Belbinen galdeketan oinarriturik, galdeketa laburragoa egin dugu, eta azken hori lagungarria izango zaigu pertsona batek talde barruan duen funtzioei buruz duen hautematea eta gainerako taldekideek berari buruz duten hautematea konparatzeko. 11 Jarduera moten deskribapenean, Belbinek nahiago izan du koloreen hizkuntza erabili, terminoak itzultzerakoan gertatzen diren nahasteak ekiditeko.

Jarduera egituratua, egiteko moduari buruzko jarraibide argiekin.

Lan inguruko eskariek baldintzaturiko jarduera.

Banakako erabakiak hartzea, esleituriko jarduera bakarka burutzerakoan.


sozialekoak izaten dira. Lan berdera ondoen egokitzen diren pertsonak baliabideen ikertzaileak, kohesionatzaileak eta sustatzaileak dira.

LAN HORIKO jarduerak: banakako jarduerak dira, sormenezkoak eta banako

erantzukizuna dutenak; halako jardueretan, pertsonak erabaki garrantzitsuak hartu behar ditu bere lana egiteko. Diseinu saileko langileek egiten dituztenen antzeko jarduerak dira. Lan horira ondoen egokitzen diren pertsonak sortzaileak edo pentsalariak, ebaluatzaileak eta sustatzaileak dira.

LAN LARANJAKO jarduerak: talde-erabakiak mahai baten inguruan hartzeari

lotutakoak dira. Taldeko bileretan egiten den lana da. Zuzendaritza taldeetako langileek egiten dituzten jarduerak dira. Lan laranjara ondoen egokitzen diren pertsonak koordinatzaileak eta ebaluatzaileak dira.

Jarduerak lan-taldearen barruan banatzeko orduan, lan-taldeko kideek duten funtzioa kontuan hartu behar da:

Lan-taldearen koordinazioa koordinatzailea den bati esleitu beharko zaio. Gai bati buruzko eztabaida egin ondoren, lan-taldeko kideen ekarpenen balorazioa

proposatzea oso lan egokia da ebaluatzaileentzat. Akta idazteko lana inplementatzaileari eman ahal zaio. Denboraren kontrola oso egokia da amaitzailearentzat. Beste lan-talde edo erakunde batzuen jardunbide egokiei buruzko informazioa

biltzea lan oso egokia da baliabideen ikertzaileentzat. Hobekuntza taldeetan bereganaturiko ezagutzak unibertsitate erakundeari

transferitzeko prozesuaren plangintza egitea lan oso egokia da lan-taldeko pentsalarientzat edo pertsona sortzaileentzat.

Hobekuntza taldeak erakundean beharrezko aldaketak errazteko egiten dituen ahaleginak justifikatzen dituzten arrazoiak lan-taldeari proposatzea lan oso egokia da sustatzaileentzat.

Informazioa biltzea eta aurkeztutako soluzioak gauzatzerakoan, lan-taldeak erakundeko pertsonengan aurkitu ditzakeen zailtasunak arintzea, lan-taldeko kohesionatzaileentzako lan egokia da.

Jarduera Erantzukizuna Banakakoa

Jarduera egituratua, egiteko moduari buruzko jarraibide argiekin. INPLEMENTATZAILEAK AMAITZAILEAK

Banakako erabakiak hartzea, esleituriko jarduera bakarka burutzerakoan. SORTZAILEAK EBALUATZAILEAK SUSTATZAILEAK


Talde-erabakiak hartzea mahai baten inguruan. Taldeko bilerak. KOORDINATZAILEAK EBALUATZAILEAK

Partekatua

Lan inguruko eskariek baldintzaturiko jarduera. BALIABIDEEN IKERTZAILEAK, KOHESIONATZAILEAK SUSTATZAILEAK


6. CNCS zikloa aplikatzeko gauza izan: Sinergiaren Zikloa.

Elkar ezagutu: Lan-taldeko pertsona bakoitzak dituen gaitasunak ezagutu. Funtzioak negoziatu: Pertsona bakoitzari funtziorik egokiena esleitu, lan-taldeko

beste pertsona batzuen gaitasunak eta lan-taldearen beharrizanak kontuan hartuta. Funtzioak osatu: Funtzio guztiak beteta daudela bermatu. Sinergiak sustatu: Lan-taldearen eraginkortasuna handitu.

6.1. Sarrera. CNCS zikloa, sinergiaren zikloa, 5. puntuan azaldutako IDEA zikloaren sakontzea da. Sinergiaren ildo nagusiak 5. puntuan agertzen dira. Hemen, taldean sinergia garatzeko erabili behar den metodologia azpimarratuko dugu. .

6.2. Norbere ezagutza: Lan-taldeko pertsona bakoitzak dituen eta garatu ditzakeen gaitasunak ezagutu.

Norbere ezagutzan sakontzeko hiru bide ditugu: Norberaren esperientziari buruzko hausnarketa: Zein egoeratan sentitu naiz

erosoen lan-taldean?. Lan-taldeko beste kideengandik jasotako atzeraelikadurari buruzko hausnarketa:

Nik esandako zertan jaso dut aintzatespenik handien lan-taldearengandik?. Tekniken erabilera, adibidez, Belbinen programa, lan-taldeko kideen arteko trukea

errazteko.

6.3. Funtzioak negoziatu: Pertsona bakoitzari funtziorik egokiena esleitu, lan-taldeko beste pertsona batzuen gaitasunak eta lan-taldearen beharrizanak kontuan hartuta.

Belbinen lan-taldeko funtzioen teoria proposatzean, sarrien egiten den galdera hauxe izaten da: pertsona batek baino gehiagok funtzio jakin bat eduki nahi badute (adibidez, lan-taldearen koordinatzailearen funtzioa), nork erabakiko du funtzio hori zein pertsonari eman?. Teorian, erantzuna erraza da. Lan-taldearen koordinazio beharrizanari ondoen erantzuten dion pertsonak hartuko du funtzio hori. Praktikan, funtzioen esleipenari loturik lan-taldean egoten den negoziazio prozesuak, honako pauso hauek jarraitzen ditu:

Hasieran, lan-taldearen lehenengo bi edo hiru bileretan,

talde lanerako gida

Documents