takeovers
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Valuación en M&A
Finanzas II – Octubre 2011
Una compañía no
tiene un único
valor…depende de
quien y para que
la valúe…
Un proceso de M&A es…un proceso!
Negociación Valuació
n
Un proceso de M&A es…un proceso!
Negociación Valuació
n
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
1
2
3 4
5
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un
tercero
El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
23.5
24
25.2 33,8
37,3
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
Máxima oportunidad para un
tercero
+0.5
+1.2
+8.6
+3.5
(0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración /
mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por
DCF
(0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión
en el modelo de valuación
A quién
le
impacta
Dónde
impacta
Cuándo
impacta
•En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas,
variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc
•y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,
modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de
cobranzas
•y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se erogan),
impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc.
•y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes
de financiamiento, etc.
•A la empresa compradora (bidder)
•A la empresa que vende (target)
•A ambas dos.
•En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años,
etc.
•Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor
residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto
en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)
La sobreestimación es una situación común
Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho
de expresión de deseo
|Funciones
duplicadas
|Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes
en nuevos canales
|Productos nuevos en
nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una
sinergia
EJEMPLO
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No sobreestimar
sinergias en
ingresos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Tener presente las
sinergias negativas
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
No subestimar costos de
integración
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE proyectar
mirando el contexto de
mercado
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de
costos
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Ser realista con el
timing de la
realización de las
sinergias
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004