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Contenido

CA PÍTULO 1 «¡Silbatos para todos!» 1

Cómo multiplicar la innovación

CAPÍTULO 2 La nueva evaluación de fortalezas StandOut 21

Qué mide, cómo funciona y cómo hacerla

CAPÍTULO 3 Los nueve papeles de fortaleza 41

Consejero 43

Conector 66

Creador 91

Balanceador 116

I n f l u e n c i a d o r 139

Pionero 161

Proveedor 182

Estimulador 204

Maestro 224

CAPÍTULO 4 Los tres principios de fortaleza 247

Cómo construir tus fortalezas para toda la vida

1. Tu genio es preciso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

2. No puedes respetar lo que no recuerdas . . . . . . . . . . . . . . 265

3. Debes ir más allá de tus papeles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

CAPÍTULO 5 Resumen técnico de la evaluación StandOut 275

R e c o n o c i m i e n t o s 293

Acerca de Marcus Buckingham 297

Acerca de la doctora Courntey McCashland 298

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CAP Í T U LO 1

«¡Silbatos para todos!»

Cómo multiplicar la innovación

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La evaluación de las fortalezas StandOut es un sistema para

crear innovación. Lo diseñamos para que descubras en qué

sobresales y ofrecerte innovaciones prácticas, consejos y

técnicas que puedas utilizar para aprovechar tu talento al

máximo y tener éxito en el trabajo.

Todos veneramos la innovación. Es la fuerza mística

que impulsa el progreso, la salsa secreta, la piedra de toque

[o piedra de prueba] a la que recurrimos en los momentos

difíciles. Nuestros gerentes, nuestros líderes, hasta nuestro

presidente, nos incitan a ser más listos, más ingeniosos, más

innovadores que la competencia. En esta época acelerada,solo la innovación nos mantiene vigentes, solo la innova-

ción nos permite ser prósperos, solo la innovación nos pone

a la delantera y nos mantiene allí.

¿Y de qué hablamos cuando decimos innovación? Por

lo general, con ello queremos decir invención y pensamos

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en la época dorada de los inventos, la de las misiones espa-

ciales Apollo, cuando todo era posible y el fracaso no erauna opción; cuando la necesidad creó el teflón y la comida

congelada, el Stairmaster [equipo para hacer ejercicios car-

diovasculares] y la fotografía digital, la tecnología que hace

funcionar a un dializador y los materiales de que está hecho

tu calzado deportivo, los paneles solares y las mejores pelo-tas de golf y, por supuesto, ARPANet [Advanced Research

Projects Agency Network], la red precursora de Internet.

Tiempos muy emocionantes. No es de extrañar que nues-

tros líderes los evoquen con nostalgia.

Sin embargo, para la mayoría de nosotros, la innova-

ción es algo menos espectacular. No esperamos inventar

la Internet. Solamente queremos una técnica mejor, una

manera superior de hacer las cosas. Nos atrae la idea de que

alguien en nuestro campo haya desarrollado un método o

encontrado un atajo, el «control-C» o «control-P» de nues-

tro trabajo, algo que si pudiéramos hallar y replicar sería ungran salto en nuestra carrera.

Y nuestros empleadores están obsesionados con esa

misma idea. Todas las organizaciones están en una bús-

queda casi constante de las «mejores prácticas». Convocan

a dictar conferencias a las personas con mejor desempeño,

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examinan sus cerebros para encontrar unas pocas medidas

y luego plasman lo que oyen en «centros de conocimiento»en línea, en videos o en libros para sus universidades corpo-

rativas. Aunque no siempre se dice explícitamente, la visión

subyacente es que la innovación puede recolectarse y dis-

tribuirse a gran escala. Lo que piensan es: «Encontraremos

unas pocas innovaciones clave y las compartiremos contodos».

Y, de vez en cuando —muy de vez en cuando—, así es

que funciona. A principios del siglo XX, el doctor Henry

Plummer de la Clínica Mayo estaba experimentando el uso

de rayos X en medicina. Aunque él y su equipo tenían el

aparato adecuado, las imágenes que obtenían de los pacien-

tes eran borrosas. El doctor Plummer y su equipo pedían a

sus pacientes que no se movieran, pero ellos se movían de

todas maneras. Trataron de expresarlo con determinación:

«Quédense quietos». Pero los pacientes no podían mante-

nerse inmóviles el tiempo suficiente para que la imagenno saliera borrosa, sobre todo si les tomaban una radio-

grafía de la cabeza o el torso. Sin desanimarse, el doctor

Plummer continuó trabajando hasta que se topó con la fra-

se que mágicamente transformaba a sus pacientes en esta-

tuas. Esa frase demostró ser tan efectiva que aun hoy, antes

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de tomarnos una radiografía, la enfermera nos dice: «Por

favor, no respire».Encontró una innovación clave que, durante el resto del

siglo, ha sido utilizada a escala masiva.

Lamentablemente, la experiencia del doctor Plummer

es la excepción. Es muy raro descubrir una mejor práctica

que pueda transmitirse de persona a persona a tan granescala sin que disminuya su eficiencia. Por lo general, lo

que sucede es lo siguiente: un empleado con iniciativa

encuentra una manera novedosa de hacer las cosas. Esta

nueva práctica surge de su interior como una manifesta-

ción irrefrenable de su personalidad. Es auténtica y natu-

ral, y el empleado la utiliza para trabajar mejor que sus

colegas. Su éxito capta la atención de sus superiores, que

lo entrevistan para descubrir su secreto. Su nueva práctica

asciende la escalera corporativa. Es objeto de investigación

en los departamentos de operaciones, recursos humanos,

capacitación, comunicaciones y asuntos legales hasta que,en algún momento, despojada de sus características úni-

cas y de la persona que la creó, se le presenta al resto del

«campo», donde termina su vida solo como otro programa

corporativo, chato y sin vida, falso para todos los demás e

ineficaz para la compañía.

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Hace unos años, en un estudio entre los mejores geren-

tes de Best Buy, tuve la oportunidad de entrevistar a RalphGonzález. Ralph había transformado una de las tiendas de

Best Buy con peor desempeño en una tienda galardonada.

En prácticamente todas las métricas, desde ingresos a ren-

tabilidad, desde la dedicación de los empleados a la «reduc-

ción», había conseguido que su equipo subiera desde el diezpor ciento más bajo hasta la cima. Le pregunté qué había

hecho para lograr una transformación tan radical.

Me contó que había aprovechado su parecido con un

Fidel Castro joven y había llamado a su tienda «La revolu-

ción», colgó una «Declaración de revolución» en el salón de

descanso e hizo que sus supervisores llevaran uniforme de

faena militar, entonces, mientras yo escribía todo lo que me

decía, me contó lo del silbato.

Era una innovación brillante. Como al principio su

tienda estaba abajo en todas las tablas de desempeño del

distrito, quiso darle a su gente un motivo para, y una mane-ra de, celebrar que realmente había excelencia en su tienda,

y que —además— se la podía encontrar a cada momento.

Por eso, le dio un silbato a cada empleado y les dijo que

lo tocaran cada vez que vieran a alguien hacer algo bien.

No importaba si la persona que veían era un superior o

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trabajaba en otro departamento, cada vez que vieran que

alguien iba más allá de lo esperado, tenían que tocar elsilbato.

—¿No provocó eso que la tienda fuera terriblemente

ruidosa? —le pregunté.

—Sí —me respondió con una sonrisa parecida a la de

Castro—. Pero llenó la tienda de energía. Me energizó amí. Y hasta a los clientes. Les encantaba.

Esa innovación me impactó tanto que escribí sobre ella

en Ahora, descubra sus fortalezas . Lo que no describí fue

lo que ocurrió después. Una vez que se la contó en varias

reuniones de la compañía, la «historia del silbato» tomó

vida propia. De repente, comenzó a surgir en diferentes

distritos y regiones de todo el país. «¡Silbatos para todos!»

Incluso se llegó a hablar de crear un sistema para imple-

mentar el silbato adecuadamente dentro de una tienda. Los

gerentes tendrían silbatos verdes; los supervisores, blancos;

y los empleados rasos, silbatos plateados comunes. Estasson las doce situaciones en las que se puede tocar el silbato

y las veinte en las que no se debe tocarlo, sin excepciones.

Lo que había comenzado como una expresión vibrante de

la personalidad de un individuo estaba transformándose

rápidamente en un «Procedimiento Operativo Estándar».

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Afortunadamente, algunos ejecutivos sensatos de Best

Buy se dieron cuenta de que esa innovación dependíacompletamente de la presencia de Ralph, así que tomaron

cartas en el asunto y eliminaron la mutación antes de que

pudiera esparcirse.

El silbato de Ralph revela a la vez el problema y el poder

de la innovación: básicamente, que la innovación es unapráctica, no una idea. La invención es una idea, una idea

nueva, y, como tal, puede transmitirse fácilmente de una

persona a otra. Si enseñas a alguien el concepto de libertad

individual, se lo cuenta a otra persona, que se lo transmite a

otra más y, como una infección benigna, rápidamente todo

el país está envuelto en la misión de asegurar la libertad

individual para todos.

La innovación es «una novedad que puede aplicar-

se». Esto quiere decir que hay una persona que participa,

alguien que hace algo, un Ralph. Una innovación solo pue-

de transmitirse si la persona a la que se le está enseñandotiene las mismas fortalezas que la que la creó. Lo que es

eficaz y auténtico en una persona, parece forzado, falso y

tonto en otra.

Vemos eso de manera más obvia en el ámbito mun-

dial. El equivalente del «silbato» para los presidentes

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estadounidenses es una sesión fotográfica con personal

militar. Si un presidente o candidato presidencial puedeasegurar una aparición con el ejército, la imagen visual que

transmite es de poder y autoridad. Pero, por supuesto, esta

«mejor práctica» depende en gran medida de quién sea el

que la realice. Si el presidente George W. Bush aterriza en

un portaaviones y sale vestido con el uniforme de la Fuerza Aérea, parece realmente presidencial (aunque después exa-

geren con el cartel de «Misión cumplida» detrás de él). En

cambio, si Michael Dukakis asoma su cabeza por la torre

de un tanque parece más bien un tonto.

No obstante, eso también aplica a cualquier mejor prác-

tica, en cualquier posición o tipo de trabajo. Recientemente

mi compañía, TMBC, comenzó un estudio de las mejores

prácticas entre el diez por ciento superior de los gerentes

generales del grupo Hilton Focused Service: Hampton

Inn, Hilton Garden Inn, Homewood Suites y Home 2.

Hampton Inn acababa de recibir el voto como la mejorfranquicia del país por la revista Entrepreneur —por encima

de McDonald’s y Subway—, y como Hilton Garden Inn

y Homewood Suites ganaron varios años los premios J.D.

Power, sabíamos que si nos enfocábamos en los mejores de

allí, íbamos a entrevistar a gerentes realmente buenos.

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Aunque durante las entrevistas quedó claro que com-

partían un enfoque similar en algunas cuestiones, lomás impactante fueron sus diferencias. Diana dirige el

Hampton Inn and Suites en Ephrata, Pensilvania. Muy

vivaracha y emotiva (además de conversadora: mi entrevis-

ta de cuarenta y cinco minutos aún continuaba después de

una hora quince), Diana ha venido ganando premios desdeque abrió el hotel hace cinco años.

—¿Cuál es tu secreto? —le pregunté—. Es decir, si

pudieras darles algunos consejos para tener éxito a algunos

gerentes, ¿qué les dirías?

—Primero, que encuentren una mascota —me

respondió.

—¿Una mascota?

—Ajá. Una mascota. Todos los hoteles deben tener

una. Eso les da a los empleados y a los huéspedes algo que

los une. Una personalidad. Un propósito.

—¿Cuál es la tuya?—Una tortuga.

—¿Qué? ¿Por qué?

—Porque, al igual que la tortuga, no vamos a avanzar a

menos que asomemos el cuello y nos aventuremos. Las tor-

tugas son geniales. Aquí tenemos tortugas por todos lados.

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Si vieras mi oficina, está llena de tortugas de felpa. Cuando

eres empleado del mes, eres «la tortuga del mes». Regalamostortuguitas de juguete a nuestros huéspedes habituales para

que se las lleven a sus hijos. Es algo fantástico. Siempre les

digo a todos los gerentes de hotel con que me encuentro

que deberían tener una mascota. Incluso, oí que en otro

Hampton cerca de aquí son las abejas, porque no puedenlograr nada a menos que trabajen en equipo.

Hablé con Diana durante más de una hora sobre las tor-

tugas y una parte de mí pensaba: «¿De veras? ¿Tortugas?» Y

otra parte decía: «Bueno, si funciona, funciona». Después

colgué el teléfono y llamé a Tim. Tim dirige el Hilton

Garden Inn en Times Square, y es otra estrella. Pero no se

parece en nada a Diana. Es más callado y más intelectual.

—¿Algo que compartiría con otros? —repitió mi pre-

gunta y pausó por un buen rato—. Bueno, no se me ocurre

nada. Creo que mi equipo tiene todas las respuestas. Así

es como dirijo mi hotel. Les digo a los integrantes de miequipo que están más cerca de los huéspedes que yo, que

conocen el hotel mejor que yo y que, tanto si es un asunto

con un huésped o algo que ver con el hotel, ellos sabrán las

respuestas.

Seguí insistiendo.

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—Es una perspectiva interesante, Tim, pero, ¿se te ocu-

rre alguna manera en que pones esta perspectiva en prácti-ca? Algo, cualquier cosa.

—Bueno, tenemos la biblioteca circulante, claro.

—¿Perdón?

—Tenemos una biblioteca circulante. Pensé que si mi

equipo iba a tener todas las respuestas, necesitábamos ser unhotel que aprendiera constantemente, y qué mejor manera

de representar el aprendizaje que pedir a cada empleado

que traiga un libro por mes y armar una biblioteca circu-

lante. No importa si es un libro de ficción, no ficción o

incluso un libro infantil, queremos que los traigan. Todos

tienen algo que enseñarnos, algo que podemos aprender.

Ellos traen un libro, se llevan prestado el libro de otra per-

sona y todos aprendemos juntos.

Estas son solo dos innovaciones de dos gerentes estrella.

Después de empujarlo un poco, Tim me contó muchas más

y Diana también. Todos me contaron cosas. Sin embargo,muy pocas de esas innovaciones podrían transmitirse de

una persona a otra, aunque todas provienen de grandes

gerentes haciendo el mismo trabajo, en el mismo nivel, en

la misma organización. Si le dijeras a Tim que está obliga-

do a tener una mascota para su hotel, ¿qué habría elegido?

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¿Un ratón de biblioteca? ¿Un búho? Probablemente no

habría elegido ninguna y habría retrasado la decisión espe-rando que el nuevo programa corporativo de la «mascota»

desapareciera pronto. Si le pidieras a Diana que organizara

una biblioteca circulante, aunque seguramente se hubiera

obligado a darle su toque personal, lo más probable es que

la hubiera dejado de lado. No es lo suficientemente emocio-nante. No es su tipo de actividad.

Dos ingenieros en uno de los gigantes de los medios

sociales nos dan otro ejemplo. David escribe códigos y es

un tipo especial de programador. Es un «masajista». Dale

diez o más horas para programar y «masajeará» el códi-

go, lo escribirá y lo reescribirá hasta que sea tan eficiente y

elegante que otros lo leerán solo para admirarlo. Se niega

a trabajar en la oficina. Trabaja desde su casa, solo con su

perro Bit. Su salsa secreta, nos dijo, es tener largos períodos

de soledad.

Luke no funciona igual. Él es otro ingeniero ejemplarde la misma compañía, pero no es masajista. Es «rescatis-

ta». Toma el fallido experimento de código de otra persona,

reconstruye lo que estaba intentando hacer, lo combina con

el experimento de otro, y crea algo que ninguno de los dos

había pensado antes. Su genio —aunque se incomodaría

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con esa etiqueta— consiste en hacer preguntas perspicaces

sin que el programador se sienta a la defensiva, una prácticaque él llama: «el juego de las adivinanzas».

Durante las maratones de programación mensuales de

su compañía —en las que todos los ingenieros que quieran

pueden pasar la noche programando, bebiendo, comiendo

y después envían los códigos la mañana siguiente—, él vade un ingeniero a otro, intentando adivinar pícaramente

adónde quieren llevar el código y lanzando algunas «adivi-

nanzas» propias. Estas adivinanzas hacen que a los diseña-

dores se les ocurran nuevas ideas, las que después él reúne

en un programa que funcione.

Si le pides a Luke que pase diez horas por día solo, lo

sentirá como un castigo, no como una mejor práctica.

Si intentas enseñarle a David cómo funciona el «juego

de las adivinanzas», pensará que eres un cabeza hueca.

Analizamos a los mejores directores de escuela secun-

daria del país, a los mejores líderes de Hábitat para laHumanidad, a las mejores enfermeras de emergencia y

a los mejores representantes de venta de compañías far-

macéuticas, y dondequiera que entrevistamos a gente

sobresaliente en la misma posición, vimos un fenómeno

similar: resultados extraordinarios logrados de maneras

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radicalmente diferentes. Sí, los que sobresalen en una

posición pueden compartir algunas prácticas similares(ver el capítulo 5 con el resumen técnico para algunos

ejemplos), pero para ninguna posición hay un perfil «per-

fecto», solamente hay prácticas perfectas que se adaptan a

un perfil específico.

Entonces, lo que tu organización quiere no son unaspocas innovaciones que puedan masificarse, sino muchas

innovaciones prácticas y una manera de transmitirlas a las

pocas personas que tienen las mismas fortalezas que la que

ideó cada una de ellas.

Y eso es también lo que tú quieres. En lugar de inicia-

tivas que vienen de arriba y se sienten incómodas y fal-

sas, quieres que te enseñen innovaciones prácticas que se

te podrían haber ocurrido a ti… pero que aún no habías

pensado, técnicas que, cuando las pruebas, se sienten como

si ya las hubieras practicado antes. Quieres acelerar tu crea-

tividad pero mantenerte auténtico.Por eso diseñamos la evaluación de fortalezas StandOut.

Durante la última década, recogimos cientos de técnicas,

prácticas y visiones —para líderes, para gerentes, para ase-

sores de servicio al cliente, para ventas, para colaboradores

individuales de todo tipo— y las incluimos al final de la

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evaluación. Una vez que lo hayas completado, recibirás solo

las prácticas que se adaptan a TUS fortalezas particulares.Recibirás las mejores innovaciones prácticas, transmitidas

especialmente para ti.

Facebook, Netflix, Slacker y StandOut

Al filtrar el contenido para que se adapte a tu personalidad,

StandOut refleja en el campo de las mejores prácticas lo

que vemos que ocurre en otros campos.

Por ejemplo, en el mundo del entretenimiento el con-

tenido solía reunirse en un lugar central desde donde era

transmitido para todo el mundo, sin distinciones. ESPN

pasaba programación deportiva, CBS transmitía come-

dias. El History Channel recolectaba, editaba y distribuía

secuencias de noticieros de la Segunda Guerra Mundial.

Para encontrar lo que querías, tenías que ver los quinien-tos canales y localizar exactamente los programas que real-

mente coincidían con tus gustos.

Hasta cierto punto, eso aún funciona así, pero con tal

proliferación de contenido centralizado, la tarea de encon-

trar lo que te gusta es tuya.

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Actualmente, las compañías más exitosas trabajan para

liberarte de esa carga y, al mismo tiempo, te hacen llegarcontenido de tu gusto con más precisión de la que podrías

lograr por ti mismo. Facebook es una fuente fundamental

de publicidad no porque tenga una reserva centralizada de

los mejores anuncios, sino porque la primera pregunta que

te hace es «quién eres tú» y solo entonces, guiado por sucomprensión de tu perfil único de gustos y preferencias, te

enseña anuncios que «se ajustan» a tu perfil.

Netflix hace lo mismo. Antes de poder ver una pelícu-

la, debes completar un «cuestionario de cine». Te enseña

una serie de películas, te pregunta si las has visto y con

cuánto las calificarías y después, basándose en los resulta-

dos, te sugiere solo las que coinciden con tus preferencias

indicadas.

Pandora radio y Slacker radio hacen más o menos lo

mismo con la música. Ambos servicios, con pequeñas

diferencias, «escuchan» tus elecciones musicales y solo teofrecen música similar a lo que suponen que es tu gusto

musical.

En todos esos casos, lo que está centralizado es una mejor

comprensión de ti. Esa comprensión —ese avatar derivado

por algoritmos—, entonces se convierte en el filtro a través

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del que se ofrece el contenido. El algoritmo no es perfecto

—a veces terminas escuchando a Lady Gaga cuando enrealidad querías una canción de Lady Antebellum—, pero

su enfoque sí lo es. El enfoque eres tú: tus hábitos, tus pre-

ferencias, tus películas favoritas, tus gustos musicales y, en

el caso de StandOut, tus fortalezas.

Tan solo en tu trabajo, hay cientos de prácticas e inno-vaciones posibles. Si sumas todas las diferentes personas

que realizan tu trabajo, hay incontables combinaciones de

fortalezas y debilidades. Lo que tú (y tu gerente) necesitan

es la piedra Rosetta para encontrarle la lógica a esta com-

plejidad y poder unir las innovaciones correctas a las forta-

lezas correctas. StandOut es tu piedra Rosetta.

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