staff editorial pragma perspectiva · cuando hablamos de “transformación”, hablamos primero de...
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3pág.
agos
to 20
16PE
RSPE
CTIVAPRAGMA
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores Argentina
María Jimena Arima Ocampo, Juan
Echagüe, Carlos Farfán, Darío Felder,
Alejandro Fraenkel, Diego Gallart,
Camilo Melani, Mauricio Sansano,
Melisa Silva, Nelson Sprejer y Daniel
Yankelevich
Practia Consulting Chile
Alejandro Núñez
Practia Consulting México
Horst Carl Tessmann
Practia Consulting Perú
Sabrina Vázquez Soler
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Natalia Mac Mahon
Arte
Cairo-Vignau
Colaboraron en esta edición
Javier Cozzolino, Alejandro
D’Agostino, Juan Ignacio Incardona,
Ma. Luz Merani y Mariana Pernas
AGRADECIMIENTOS
Laura Alonso Alemany (Universidad
Nacional de Córdoba), Chris Bannister
(WOM Chile), Fabián Bensabath
(Acindar), Victor Prieto (Telefónica
México), Emiliano Porciani (Banco
Galicia Argentina) y Guillermo Romani
(Tenaris)
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados es de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 800 consultores especializados.
S T A F F
Transformación, transformación, transformación… Las empresas deben trans-formarse...En el último tiempo escuchamos y leemos mucho al respecto. ¿Pero transformarse en qué? Y, sobre todo, ¿para qué? O ¿por qué?¿Transformarse porque algo está mal? ¿Transformarse porque el contexto cambió? ¿Transformarse porque vivimos para cambiar? ¿Transformarse porque todos se transforman? ¿Quiero transformarme?Cuando hablamos de “transformación”, hablamos primero de cambiar, o como su definición lo dice, de transmutar. Es decir, de dejar de ser o hacer lo que éra-mos o hacíamos, y empezar una nueva forma de ser o hacer. ¿Pero esto implica olvidar lo hecho hasta aquí? ¿Todo antes estuvo mal? ¿Cómo debemos cambiar de forma o transformarnos? Esta discusión atraviesa las páginas de esta edición de Perspectiva. Lejos de un paradigma en que la estabilidad era deseable, vivimos tiempos en donde el cambio es permanente. Estamos obligados a cambiar, pero no todo cambio es transformación efectiva.Es fundamental entender en qué momento de la compañía estamos y cómo lo queremos atravesar: ¿con “cambios para sobrevivir” o con “transformación para evolucionar”?Y una pregunta más. ¿Qué papel juega la tecnología en este escenario? La tecnología es consecuencia de un mundo que busca renovarse y, a su vez, es la que apalanca y acelera los cambios. Hoy irrumpe como “Transformación Digital”, una decisión estratégica y táctica al mismo tiempo. Se respira en cada charla en cada empresa. Constituye hoy una búsqueda constante y, para muchos, una necesidad apremiante. ¿Pero estamos preparados? ¿Podemos pasar de la apatía al movimiento?Con el propósito de responder a estos interrogantes, compartimos en esta edición la experiencia de directores de sistemas y negocios de la región abocados a esta evolución. Es un tema presente en cada una de nuestras sedes: en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Bolivia y España. Nuestros clientes abrazan la transformación y ellos nos lo cuentan en detalle.Esa emoción también se siente en las investigaciones aplicadas de nuestro departamento de Aceleración Digital de Negocios, centrado en desarrollos como los bots o Big Data, claves para insertar tecnología en estos procesos de cambio. Se respira asimismo en industrias a las que llega la transformación, como el agro. Y se vislumbra en otras, más tecnificadas, como la energética, y que, sin embargo, aún tienen mucho por transformar, desde el análisis de los millones de datos que producen diariamente. En el Grupo Pragma Consultores estamos decididos a acompañar a nuestros clientes en esta evolución. Sentimos esa emoción por la transformación. De eso da testimonio cada columna de cada uno de nuestros socios presente en esta edición.
Hasta la próxima,Miguel
“La emoción es la principal fuente de los procesos conscientes. No puede haber transformación de la oscuridad en luz ni de la apatía en movimiento sin emoción”. Carl Gustav Jung
Estimados lectores:
E D I T O R I A L
MIGUEL FELDERCEO I GRUPO PRAGMA
CONSULTORES
La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnologíaLa revista del Grupo Praaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaggmgmgmgmggmgmggmmgmmmmmmmgmgmgmggmmmmmmgggggggggmgmgmgmgmgmmmmmmmmgggggggmmmmmgggmgmgggggggggggmmmmmmmmggggggggggggmmmmmmmmgggmggggggggmmmmgggggggggmgggggggmgggggmmmgmmmmmggggmggggggmmmgmmmmmmgggggggggmgggggggggmmmgggggggmgggggggggmgmggggmmmmmgggggggmgggggmgmmmmgggggggmggggggggmmmmmmmmmggggggggggmgmmmggggggggggmmmmmmmgmmmmmmmmgggggggggmgmmmmmggggggggggggmmmmmmmmmmmmmmmggggggggggmmmmmmmmmmmmmmggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggg aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa CCCCoCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC nsultores paaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaararrrrrrrrararrararraaaaaaaaaraaaarrrrraaraaaarraaarrrrrrrraaaaaaarrraararrraaaaaarrrraaaraararrrrraarrrrrarrraaarrrrrraaaaaarraarrraarrarrrrraaaaaaarraa el munnndndddddnddndndndddddddddddddndnnndddddddddddndndddndddddddddddddddddddnddnnnndnndndndddddddndndddnnnndndnddddddndddddddnnnnnndddddddddddnnnndnddddddddndddnnnnnddddnnnnddddddddnnnnndnnddddnddndnnnnndddddddddnnnnddddddnnnnddddnnnnnnddddddddddddnnnnndddddddddnnndddddnnnndddddddnnnddddddddddnnnnddddddnnnddddddndddddddddnnnnddddddddddddnnndddddddddddddddddoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooo ooooooo ooooooooo o oooooooooooo ooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo ooooo o ooo dddeddddddddddddddddddddddddddddddddddeddddddddddddddddedddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd los negocios y la tecnología
TRANSFORMACIÓNDIGITAL LA ERA DELA METAMORFOSIS
MÉXICOVictor Prieto, Telefónica Global Technology
I+D BOTS: llegan los nuevos mayordomos
T ECNOLOGÍA Cómo apagar los “muertos vivos”
AÑO 9 | NÚMERO 17 | AGOSTO DE 2016
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RSPE
CTIVAPRAGMA
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
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María Jimena Arima Ocampo, Juan
Echagüe, Carlos Farfán, Darío Felder,
Alejandro Fraenkel, Diego Gallart,
Camilo Melani, Mauricio Sansano,
Melisa Silva, Nelson Sprejer y Daniel
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Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Natalia Mac Mahon
Arte
Cairo-Vignau
Colaboraron en esta edición
Javier Cozzolino, Alejandro
D’Agostino, Juan Ignacio Incardona,
Ma. Luz Merani y Mariana Pernas
AGRADECIMIENTOS
Laura Alonso Alemany (Universidad
Nacional de Córdoba), Chris Bannister
(WOM Chile), Fabián Bensabath
(Acindar), Victor Prieto (Telefónica
México), Emiliano Porciani (Banco
Galicia Argentina) y Guillermo Romani
(Tenaris)
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados es de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 800 consultores especializados.
S T A F F
Transformación, transformación, transformación… Las empresas deben trans-formarse...En el último tiempo escuchamos y leemos mucho al respecto. ¿Pero transformarse en qué? Y, sobre todo, ¿para qué? O ¿por qué?¿Transformarse porque algo está mal? ¿Transformarse porque el contexto cambió? ¿Transformarse porque vivimos para cambiar? ¿Transformarse porque todos se transforman? ¿Quiero transformarme?Cuando hablamos de “transformación”, hablamos primero de cambiar, o como su definición lo dice, de transmutar. Es decir, de dejar de ser o hacer lo que éra-mos o hacíamos, y empezar una nueva forma de ser o hacer. ¿Pero esto implica olvidar lo hecho hasta aquí? ¿Todo antes estuvo mal? ¿Cómo debemos cambiar de forma o transformarnos? Esta discusión atraviesa las páginas de esta edición de Perspectiva. Lejos de un paradigma en que la estabilidad era deseable, vivimos tiempos en donde el cambio es permanente. Estamos obligados a cambiar, pero no todo cambio es transformación efectiva.Es fundamental entender en qué momento de la compañía estamos y cómo lo queremos atravesar: ¿con “cambios para sobrevivir” o con “transformación para evolucionar”?Y una pregunta más. ¿Qué papel juega la tecnología en este escenario? La tecnología es consecuencia de un mundo que busca renovarse y, a su vez, es la que apalanca y acelera los cambios. Hoy irrumpe como “Transformación Digital”, una decisión estratégica y táctica al mismo tiempo. Se respira en cada charla en cada empresa. Constituye hoy una búsqueda constante y, para muchos, una necesidad apremiante. ¿Pero estamos preparados? ¿Podemos pasar de la apatía al movimiento?Con el propósito de responder a estos interrogantes, compartimos en esta edición la experiencia de directores de sistemas y negocios de la región abocados a esta evolución. Es un tema presente en cada una de nuestras sedes: en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Bolivia y España. Nuestros clientes abrazan la transformación y ellos nos lo cuentan en detalle.Esa emoción también se siente en las investigaciones aplicadas de nuestro departamento de Aceleración Digital de Negocios, centrado en desarrollos como los bots o Big Data, claves para insertar tecnología en estos procesos de cambio. Se respira asimismo en industrias a las que llega la transformación, como el agro. Y se vislumbra en otras, más tecnificadas, como la energética, y que, sin embargo, aún tienen mucho por transformar, desde el análisis de los millones de datos que producen diariamente. En el Grupo Pragma Consultores estamos decididos a acompañar a nuestros clientes en esta evolución. Sentimos esa emoción por la transformación. De eso da testimonio cada columna de cada uno de nuestros socios presente en esta edición.
Hasta la próxima,Miguel
“La emoción es la principal fuente de los procesos conscientes. No puede haber transformación de la oscuridad en luz ni de la apatía en movimiento sin emoción”. Carl Gustav Jung
Estimados lectores:
E D I T O R I A L
MIGUEL FELDERCEO I GRUPO PRAGMA
CONSULTORES
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10TRANSFORMACIÓN DIGITAL
EL CAMBIO DE PARADIGMA ANALIZADO POR EL CEO DE PRAGMA CONSULTORES
36TECNOLOGÍA
UNA SOLUCIÓN FLEXIBLE PARA APAGAR LOS SISTEMAS LEGACY
14MÉXICO
ENTREVISTA CON VICTOR PRIETO, RESPONSABLE DE TGT
24URUGUAY
BIG DATA Y ANALYTICS PARA PROCESOS ELECTORALES
18I+D
BOTS, CHATBOTS, IA Y MACHINE LEARNING
34TIENE LA PALABRA
FABIÁN BENSABATH, GERENTE DE TI DE ACINDAR
40TIENE LA PALABRA II
GUILLERMO ROMANI, DIRECTOR GLOBAL DE TI DE TENARIS
42ENERGÍA
VISUAL WELL REPORTS, LA HERRAMIENTA PARA REPORTES DE POZO
30SUPPLY CHAINMEGA OPTIMIZACIÓN EN LA NUBE
27OPINIÓN
DATA SCIENCE PARA OPTIMIZAR LA INDUSTRIA DE OIL & GAS
28BIG DATA EN BANCAHABLA EMILIANO PORCIANI, DE BANCO GALICIA DE ARGENTINA
46CALIDAD
TESTING AUTOMATIZADO VS. TESTING MANUAL
44COLUMNA
ROBOTS, AUTOMATISMOS Y CALIDAD POR DANIEL YANKELEVICH
50BREVES
LAS ÚLTIMAS NOTICIAS DEL GRUPO PRAGMA CONSULTORES EN POCAS LÍNEAS
06TELCOS
CHRIS BANNISTER Y LA REVOLUCIÓN WOM EN CHILE
SUMARIO AÑO 9 #17PERSPECTIVA
LAREVOLUCIÓN
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TELECOMUNICACIONES
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EN CHILE
SE SIENTECon una sonrisa amplia y un bigote difícil de olvidar, Christopher Bannister, el singu-lar líder de la operadora móvil WOM (del inglés Word of Mouth, que significa “boca a boca”) llega a su encuentro con Perspectiva. Viene a dialogar acerca de la telefonía celu-lar en América Latina y los motivos por los cuales su compañía está revolucionando el mercado chileno a través de una propuesta agresiva que conjuga precios bajos y anun-cios publicitarios polémicos sumados a un estilo de comunicación informal, desenfa-dado y directo, tal como es la personalidad de este ejecutivo de renombre internacional quien, llamativamente, no habla ni una sola palabra en español.Vale decir que el ejecutivo inglés no se jacta de la revolución que está causando en el país sudamericano, sino que está acostumbrado a este fenómeno. De hecho, WOM pertene-ce al fondo de inversión británico Novator Partners LLP, que maneja activos repartidos en diferentes industrias como farmacéuti-ca, energía y telecomunicaciones. Dentro de
esta última, cuenta con varias compañías, entre ellas la polaca Play, que fue gerencia-da por él logrando, sobre la base de precios bajos, patear el tablero de un mercado en el cual parecía no haber espacio para nuevos operadores. Esto mismo está implemen-tando en Chile desde el 7 de julio del año pasado, cuando compró Nextel Chile. Siete meses más tarde, WOM alcanzó su primer millón de clientes. “En los últimos 12 meses la firma creció un 300%”, afirma Bannister sin esconder su orgullo de padre. “Cuando lanzamos WOM, contábamos con 650 cola-boradores, 60 tiendas y varios kioscos. Hoy ya tenemos alrededor de 1700 colaborado-res en todo el país y 140 sucursales”, detalla como quien cuenta las calificaciones del re-porte semestral del colegio de su hijo. –Usted ha lanzado empresas en varios paí-ses de Europa y Asia. Ahora incursiona en América Latina, donde hay operadores móviles muy poderosos. ¿Por qué cree que los usuarios elegirían su propuesta?–WOM es exitosa porque trabajamos con intensidad y pasión. Y, además, ejecutamos lo que prometemos. Me parece que en La-tinoamérica las operadoras de telefonía
móvil no están particularmente enfo-cadas en los clientes. Por eso, cuando
iniciamos operaciones en un país somos disruptivos, porque revo-
lucionamos la mirada comercial. –Se lo reconoce como un es-tratega en el rubro, capaz de hacer crecer a pequeños ope-radores en un corto período de tiempo. Teniendo en cuen-ta esto, ¿cuál es su opinión
acerca del nivel de servicio que ofrecen las operadoras móviles más grandes de América Latina?–En esta industria, como en otras, no hay un gran secreto: la gente quiere el mejor servi-cio al mejor precio. Y en líneas generales, el servicio que ofrecen las otras operadoras es aceptable, pero muy caro. Por eso noso-tros venimos invirtiendo hace nueve meses mucho dinero en expandir nuestra red 4G (tenemos el 85% de la población de Chile cubierta) y ahora estamos sumando ante-nas. Esto eleva la calidad del servicio. Lue-go, pusimos foco en bajar el precio con la mejor atención. Por ejemplo, nuestro plan básico cuesta 9990 pesos chilenos (menos de 15 dólares), mientras que los principales actores de la industria cobran alrededor de 13.000 pesos chilenos (aproximadamente 19 dólares).–¿Qué tipo de servicio pri-vilegian los usuarios mó-viles?–Los consumi-dores reclaman velocidad y calidad en la transmisión de datos por encima de la voz.
EL EXCÉNTRICO EMPRE-
SARIO INGLÉS, QUE HA
HECHO CRECER A NU-
MEROSAS COMPAÑÍAS
DE TELECOMUNICACIO-
NES EN ASIA, EUROPA Y
ÁFRICA, DESEMBARCÓ
EN CHILE SACUDIENDO
ESE MERCADO Y CON
GANAS DE AVANZAR EN
EL RESTO DE LA REGIÓN.
SIN HABLAR UNA PALA-
BRA EN ESPAÑOL LOGRÓ
FORMAR UN EQUIPO QUE
DA QUE HABLAR.
ENTREVISTA CON
CHRIS BANNISTER,
DIRECTOR EJECUTIVO DE WOM
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q psudamericano, sino que está acostumbrado a este fenómeno. De hecho, WOM pertene-ce al fondo de inversión británico Novator Partners LLP, que maneja activos repartidosen diferentes industrias como farmacéuti-ca, energía y telecomunicaciones. Dentro de
p g j–Usted ha lanzado empresas en varios paí-ses de Europa y Asia. Ahora incursiona en América Latina, donde hay operadores móviles muy poderosos. ¿Por qué cree que los usuarios elegirían su propuesta?–WOM es exitosa porque trabajamos con intensidad y pasión. Y, además, ejecutamos lo que prometemos. Me parece que en La-tinoamérica las operadoras de telefonía
móvil no están particularmente enfo-cadas en los clientes. Por eso, cuando
iniciamos operaciones en un país somos disruptivos, porque revo-
lucionamos la mirada comercial. –Se lo reconoce como un es-tratega en el rubro, capaz de hacer crecer a pequeños ope-radores en un corto período de tiempo. Teniendo en cuen-ta esto, ¿cuál es su opinión
13.000 pesos chilenos (aproximadamente 19 dólares).–¿Qué tipo de servicio pri-vilegian los usuarios mó-viles?–Los consumi-dores reclaman velocidad y calidad en la transmisión de datos por encima dela voz.
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GIÓN.
PALA-
L LOGRÓ
UIPO QUE
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TELECOMUNICACIONES
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PASIÓN QUE SE CONTAGIA–Además de calidad y precio, ¿cuál cree que es el secreto para generar un creci-miento de 300% en solo nueve meses?–Sin dudas el compromiso de nuestro staff es lo que nos diferencia y nos asegura el creci-miento sostenido. Realmente, todos los que trabajamos en WOM lo hacemos con pasión y a conciencia. La única manera de tener éxito no solo en Chile es contar con colaboradores fieles y entusiasmados, que se conecten real-mente con los consumidores. –¿Qué políticas implementa para lograr este nivel de compromiso?–Acabo de venir de la oficina vestido así, con esta remera morada, que es el color del logo de la empresa. En WOM no hay ningún ti-po de política con respecto a la vestimenta. Tampoco hay espacios cerrados, ni siquiera para mí. El que desee puede venir a hablar conmigo, y el trato entre colegas es muy ho-rizontal.
EXTRANJEROS EN LATAM–Muchas empresas mencionan la impor-tancia de comprender la cultura de su mer-cado. ¿Qué diferencias hay entre operado-res que ya tienen este conocimiento y otros como ustedes o Virgin, que son nuevos?–Yo soy inglés, pero la empresa es chilena y
el staff también. Lo más importante es que la cultura de la empresa esté orientada al con-sumidor y que lo entienda. Por otra parte, aunque no hablo español, viajo en subterrá-neo, camino por la calle y voy mucho a los centros de compras para ver cómo es la gente y cómo usan sus teléfonos. –¿Y qué conclusiones obtiene observando a los consumidores?–Que los usuarios saben lo que quieren y cuánto están dispuestos a pagar por eso.–¿Cuáles son los próximos pasos?–Este año esperamos poder duplicar el nú-mero de antenas para crecer en cobertura y llegar a más chilenos. En simultáneo, esta-mos en proceso de aumentar el número de sucursales hasta alcanzar las 160. En febrero último anunciamos nuestro primer millón de clientes. Un dato muy importante es que en junio lideramos por decimoprimera vez consecutiva con el mayor número de clien-tes portados, en comparación al resto de las operadoras móviles. En esta oportunidad, conseguimos un total de 45.187 portaciones netas, según el último informe de portabi-lidad de Subtel. –¿Cree que en la región hay nichos desa-tendidos por las operadoras de telefonía móvil? –Algo que se ve en la región es que la in-dustria de las telecomunicaciones es poco competitiva, con baja innovación, precios altos y usuarios pidiendo más ofertas y datos móviles. Por eso creemos que hay una gran
PRIMEROS PASOS DE WOM CHILE
WOM Chile fue lanzada el 7 de julio de
2015, y es una empresa perteneciente
al fondo de inversiones internacional
Novator Partners LLP, con sede en
Londres. La firma nace de la compra
de Nextel, que contaba con red propia
3G, de cobertura nacional. A pocos
meses de iniciar operaciones en Chile,
comenzó el despliegue de su red 4G
y la lanzó oficialmente en noviembre
de 2015. Actualmente cuenta con
cobertura nacional, 130 sucursales y
1700 colaboradores en todo el país. En
febrero último anunciaron su primer
millón de clientes, y desde que se
lanzó se mantiene como líder en las
cifras mensuales de portabilidad.
A pesar del crecimiento arrollador,
WOM está muy lejos de las tres
principales empresas (Movistar, Entel
y Claro), que concentran el 94% del
mercado móvil a marzo de 2016. En
contraparte, los otros operadores en
su conjunto alcanzan el 6%, según
datos de Subtel.
Por Darío FelderGERENTE REGIONALGRUPO PRAGMA CONSULTORES
La estrategia de ser disruptivos
PUNTO DE VISTA
Desde hace varios años,
Pragma acompaña a sus
clientes en la región que, con la
misma pasión que caracteriza a
Bannister, intentan revolucionar el
mercado de telecomunicaciones
mediante la transformación y
creación de nuevos modelos de
negocio. Para lograr esto, el trabajo
en equipo tanto puertas adentro
como hacia nuestros clientes se ha
convertido en un factor crucial para
generar sinergia y abarcar diversos
ejes, según las necesidades de cada
compañía.
El objetivo es lograr cambios
disruptivos apalancados por
tecnologías digitales que se consigan,
fundamentalmente, gracias a un
proceso de cocreación de valor,
además de permitir la optimización
operativa (precisión, calidad, costos)
sobre las actividades ya existentes.
La reciente creación del área de
investigación aplicada, Aceleración
Digital de Negocios (ADN), es prueba
del compromiso del Grupo Pragma
Consultores en este camino de
disrupción, cambio y mejora en el
que estamos embarcados”.
po récord, logrando en tan solo dos meses abarcar las principales ciudades de Arica a Punta Arenas.–¿Tienen previsto desembarcar en otro país de la región?–Sí, pero es una decisión difícil porque se necesita hacer una inversión muy importan-te. Los competidores no nos inhiben porque se manejan igual que en Chile, así que los conocemos. –En algunos países ya se está hablando de 4.5G. ¿Cómo ve usted la migración? –Sin dudas, los consumidores quieren más datos. Todo indica que tiene que mejorar la velocidad de transmisión y la calidad. El tema es que en el afán de lanzar nuevas pro-puestas, muchos pueden anunciar que cuen-tan con una red 4.5G, aunque en realidad no sea tal cosa. Estimo que 4G tal como debe ser llegará en algunos países de la región recién en dos o tres años. –¿Los operadores de la región deberían temerle a WOM?–No, pero deberían prepararse para com-petir: cuando desembarcamos, sacudimos al mercado por nuestra oferta centrada en datos por sobre voz y también por nuestra orientación proconsumidor, poniéndonos del lado del cliente incluso a través de nues-tra publicidad, la que ha sido emblemática por atrevernos a decir lo que otros no se atre-ven, a desafiar el statu quo y representar lo que a los chilenos les inquieta. Todo esto con un toque de humor y poniendo sobre la me-sa temas que son relevantes para la sociedad.De la misma manera que “googlear” se ha con-vertido en un verbo que significa “buscar por Internet”, quizás en el futuro apelemos al con-cepto “womizar” para referirnos a la capaci-dad de una empresa de romper con un mode-lo de negocio tradicional por otro totalmente innovador, transgresor y revolucionario.
› Tatuajes: “Los considero parte de mi
historia. Mis preferidos son los que me
recuerdan a mis hijos y otro que tengo en el
brazo, que dice ‘Keep the passion’”
› Un hobbie: Mirar partidos de rugby por TV
› Una virtud: Apasionado
› Un lugar en el mundo: “Suecia, porque
allá me enamoré de mi esposa, que es sueca”
› Una gran satisfacción de este trabajo:
“Desarrollar equipos de alto desempeño”
› Un gran sacrificio: “Me hubiera gustado
estar más cerca de mis hijos. Sacrifiqué
el verlos todos los días por cuestiones
laborales”
› Algo que le guste de Chile: A pesar de las
erupciones volcánicas y los terremotos, es
un país en donde los servicios siempre están
funcionando
› Lugar de nacimiento: Inglaterra
› Edad: 56 años
› Estudios: Ingeniero químico
› Primeros pasos profesionales: “Inicié mi
carrera en Motorola como gerente de Ventas
y Marketing en el Reino Unido, para luego ser
parte de mi primer emprendimiento, el carrier británico Mercury One2One”
› Países en los que vivió anteriormente: Vietnam, Singapur, Malasia, Polonia y
Myanmar
› Cuánto tiempo vivirá en Chile: “Hasta
que termine de desarrollar bien WOM, algo
que puede suceder en dos o tres años. Luego,
me mudaré al próximo destino en donde
decida desembarcar con un nuevo proyecto”
› ¿Lo comparan con el CEO inglés Richard Branson? “Yo soy más apuesto. Es mejor que
me comparen con George Clooney”
› Hijos: Dos. Un varón que se dedica a la
biología, y una mujer que estudia Periodismo.
CHRIS RELOADED
oportunidad de generar un cambio.–¿Cómo vienen sus operaciones en Chile? –Nuestra base de clientes está creciendo al 10% mensual. Tenemos muchas ambiciones porque queremos ser líderes en market sha-re. Con respecto a nuestro target, nos enfo-camos en todo el mundo porque desde los usuarios más jóvenes hasta los más adultos, todos quieren lo mismo: buen servicio a buen precio. –¿La portabilidad numérica en la región está planteada para que sea fácil el trámite para cambiarse de operadora? –Sí, por lo menos en Chile. De hecho, una persona puede cambiar de operadora en 24 horas.
LA CONQUISTA CONTINUALuego de su experiencia profesional en mercados europeos, asiáticos y africanos, Bannister puede definirse como un nóma-de que hace las valijas y se muda al próximo destino en el cual pueda romper el molde de las telecomunicaciones móviles. Dado que en América Latina los operadores son pocos, pero gigantes, uno puede preguntarse si WOM se anima a darles batalla en otros países de la región. –¿Por qué eligieron Chile para iniciar ope-raciones en América Latina?–Elegimos este país por la calidad del espec-tro, que es muy buena. De hecho, pudimos migrar de 3G a 4G sin problemas. Por otra parte, fue sencillo a nivel burocrático iniciar operaciones y el nivel de profesionales es es-pectacular. En este sentido, hay que destacar que desplegamos nuestra red 4G en tiem-
Entel 8.200.000
Movistar 7.900.000
Claro 5.500.000
WOM 1.000.000
Virgin 300.000
Otros 100.000
ABONADOSMÓVILES EN CHILE
Fuente: Subtel (Subsecretaría de Telecomunicaciones)Gobierno de Chile
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Diseminados en la región, los proyectos de transformación digital tienden a consolidar la alineación de las áreas de Sistemas con el negocio. Por la necesidad de ganar eficien-cia en los procesos, llegar con mayor velo-cidad a los clientes, optimizar el uso de la información o reducir costos, algunas com-pañías se están embarcando en distintas ini-ciativas de digitalización de su actividad. En este contexto, la consultora IDC prevé que en 2017 la transformación digital (DX) será la base de la estrategia corporativa para uno de cada tres CEO de las 3000 compañías más grandes de América Latina. Según esta investigación, durante este año el 26% de los CIO de empresas grandes está iniciando “su camino digital, pasando de experiencias
LA METAMORFOSISDEL NEGOCIO
y productos digitales inconsistentes a una creación de manera gerenciada, repetible y, finalmente, disruptiva, usando tecnología di-gital de ‘Tercera Plataforma’ en su modelo de negocios”. En este sentido, se estima que unos $4000 millones del nuevo gasto en tecnología informática de la región estará motivado por iniciativas de transformación digital, y esto representa más del 40% de las inversiones en infraestructura de TI para el 2018.
En esta nota, Carlos Farfán, CEO de Prag-ma Consultores Argentina, describe la mi-rada de la empresa sobre este proceso de metamorfosis que está viviendo no solo el mundo corporativo, sino la sociedad en su conjunto.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
LAS TECNOLOGÍAS QUE CAMBIAN EL NEGOCIO SON LA PANACEA DE ESTOS
TIEMPOS. EN ETAPAS GERMINALES O YA MADURAS, SE VEN INICIATIVAS
TRANSFORMADORAS EN TODAS LAS INDUSTRIAS.
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Las nuevas tecnologías cambiaron el eco-sistema de la economía y de los negocios, y también el arte, los medios de comuni-cación, la medicina, el Gobierno y nuestra manera de generar, adquirir y compartir conocimiento. La irrupción masiva de esta segunda oleada de tecnología digital en nuestras vidas es equiparable a la irrupción de la máquina de vapor en la primera revolución industrial, y genera un cambio de paradigma. ¿Por qué? En primer lugar, la tecnología conti-núa cambiando nuestra forma de consumo: hoy se accede más fácilmente a los bienes y servicios. Los smartphones han dado una escala nun-ca antes vista a la industria de la computación: ya no solo compra-mos en Internet, tenemos una app para adquirir cualquier cosa. En segundo lugar, en lo demográfico la tec-nología alumbró una nueva “raza laboral”: los millennials, esa generación nacida entre 1982 y 2004 que penetró en las estructuras corporativas buscando lo que experimenta en su vida cotidiana: modelos de trabajo más horizontales, hipercomunicados y flexibles.
EN LOS UMBRALES
NUEVA ERADE UNA
Por Carlos FarfánSOCIO Y CEOPRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
La transformación digital aparece muchas veces asociada a la implementación de tecnología en el corazón de las empresas, sea para cambiar procesos internos o para generar nuevos puntos de contacto con el cliente. Pero en nuestra práctica vemos que la transformación digital va más allá: incluye cambios que las nuevas tecnologías están generando en la sociedad, en el mercado del consumo, del talento y de la creación.
desde siempre las empresas han usado los datos de su entorno para adaptarse a él. Solo que ahora la información nace digital: hay millones de dispositivos censando datos en una gran variedad y volumen, con capaci-dad de captura en tiempo real; a la vez que se disponen de herramientas más eficientes para interpre-tarlos.Todos estos cambios (tecnológicos, socioeco-nómicos y demográficos) crearon el contexto para el surgimiento de esta transforma-ción digital que vive (o desea vivir) cada empresa y que tiene al uso intensivo de nuevas tecnologías en el corazón mismo del negocio, generando lo que el sociólogo es-pañol Mariano Fernández Erguita describe como “una era transformacional, de cambio acelerado, permanente y multidireccional”.
TODO CAMBIA… ¿TE ENTERASTE?Esta transformación pone a prueba la sus-tentabilidad de los modelos de negocio tra-dicionales. ¿Cuáles son esos aspectos atra-vesados por los cambios?–La visión estratégica se renueva: más allá de pronosticar dónde quiere estar la empre-sa de aquí a cinco, diez o veinte años, hoy hay que prepararse para enfrentar lo inesperado.
Y las estructuras se modifican para escuchar a los miembros de esta generación, porque ellos entienden al consumidor: quieren que los servicios vayan a donde están ellos, son los primeros que se sienten más cómodos consumiendo digitalmente que recorriendo tiendas y buscan experiencias, productos y servicios personalizados. En definitiva, son los que entienden mejor los proyectos digi-tales y ponen en juego talentos novedosos para idearlos. Es necesario entender algo: los proyectos verdaderamente transformadores requieren skills nuevos y no pueden ser im-plementados con la mentalidad y las habili-dades del mundo analógico, ni de la primera
ola de tecnología digital.En tercer lugar, el uso y la evolución
de Internet, de las tecnologías móviles y de la nube están
democratizando oportu-nidades, generando un
ambiente propicio para la aparición
de emprendedores tecnológicos que han cambiado radicalmente ciertas industrias como el transporte (Uber), el alojamiento (Airbnb) o la banca (Fintech).Por último, en este nuevo ecosistema esta-mos atravesados por los datos, que constitu-yen la materia prima, más que nunca antes en la historia. No es que antes no existieran:
¿EN QUÉ MOMENTO ESTÁS?Una transformación tan profunda no se asi-mila de la noche a la mañana. En nuestra tarea diaria brindamos soluciones a compa-ñías en distintos estadios: desde las que aún funcionan según las leyes del paradigma an-terior hasta las que asimilaron los cambios y se preparan para dar un salto cuántico. Veamos cómo trabajamos con cada una:
-pañías que tienen algún tipo de inquietud porque oyen hablar de transformación di-gital, y se ven a sí mismas muy tradiciona-les. Desconocen las tendencias e ignoran lo que ocurre en su industria. No saben cuál es su lugar en este nuevo ecosistema. Estas compañías necesitan… ¡clarificar su visión!
-ben por dónde empezar”. Son aquellas que quieren una revisión profunda de su inte-racción con los clientes, de su modelo ope-rativo y de sus procesos. Estas compañías necesitan… ¡repensar la manera de hacer las cosas! Con ellas trabajamos en tres as-pectos: identificando necesidades (sea me-jorar el time to market, reducir los costos, mejorar la productividad, conocer mejor a sus clientes, reducir riesgos, etc.), diseñan-do soluciones específicas (integrando en un enfoque pragmático diferentes tecno-logías nuevas en las que tenemos capacida-des, como Big Data, Cloud, IoT, inteligen-cia artificial, drones, robótica) y generando capacidades de liderazgo indispensables para transformarse digitalmente.
-zar”. Son empresas en un estadio avanzado que ya se encuentran implementando tec-nologías concretas para producir los resul-tados de negocio deseados. Están dispuestas a conocer más sobre sus clientes y analizan comportamientos y combinan tecnolo-gía. Con ellas trabajamos en servicios de Analytics/Data Science, desarrollando mo-delos predictivos y uniendo el uso de robóti-ca, drones y algoritmos de visión avanzados.Sea cual sea la situación de la empresa, hay que tener muy claro que el nuevo contexto digital requiere nuevas capacidades digi-tales y que no alcanza con las habilidades del mundo tradicional. La recompensa pa-ra quienes abracen esta transformación es la de obtener ventajas competitivas y des-cubrir nuevos negocios. La amenaza para quienes no la vean es la desaparición.
La consideración de los riesgos estratégi-cos y un estilo de management más centra-do en construir sentido en forma conjunta se hace impostergable. –Los procesos laborales se recrean (o se crean de cero) como una nueva forma de interactuar dentro y a través de los límites de la organización, buscando agilidad y burocracia cero. Aparecen modelos co-laborativos potenciados por terceros, las oficinas tienen ahora fronteras con líneas punteadas. Las estructuras, más horizon-tales, permiten equipos más interactivos y multiculturales. En paralelo, hay mayor agilidad, experimentación y una cultura más tolerante al error: no se espera a te-
ner las gran-des solucio-nes, sino que se procede por etapas, con un fuerte sentido cola-borativo y de
trabajo en equipo. –Los puntos de contacto con los clientes se diseñan y renuevan: hablamos de omni-channel, de user experience y de customer journey. –La forma de pensar y diseñar productos y servicios pasa de una creación unilateral, o a partir de los resultados de focus group, a modelos de cocreación de productos que son “testeados” conjuntamente con los clientes y en las redes sociales, para lue-go tomar la temperatura del mercado en tiempo real. En resumen, y con cambios sociales, labora-les y creativos, el propio modelo de negocio se ve impactado de manera fundamental.
Debemos entender es- ta transformación como un cambio de paradigma, de modelo de negocio, de visión em- presaria que, por supuesto, conlle- va tecnología, pero, a su vez, la excede.
Es un error enfocarse solo en la tecnología como un tema separado: hay que poner
foco en los clientes, ejercitar una mi-rada antropológica y sociológica,
y considerar todo el ecosistema que impacta en la empresa.
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“LOS SISTEMAS SON LA CLAVE FUNDAMENTAL DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL”
VICTOR PRIETO NACIÓ EN SALTILLO, PERO VIVIÓ
PRÁCTICAMENTE TODA SU VIDA EN MONTERREY.
DESDE 2014 ES EL MÁXIMO RESPONSABLE EN
MÉXICO DE TELEFÓNICA GLOBAL TECHNOLOGY,
EMPRESA DEL GRUPO TELEFÓNICA ENFOCADA
EN LOS SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN QUE, EN EL CASO DE LA NACIÓN
AZTECA, CENTRA SUS OPERACIONES EN ESE PAÍS Y
CENTROAMÉRICA.
VICTOR PRIETORESPONSABLE
DE TELEFÓNICA GLOBAL
TECHNOLOGY
PERFILHa ocupado distintos cargos de
TI en Telefónica durante más de
una década. Es padre de tres hijos
(Diego, Emilio y Mateo, de 11, 7 y 5
años, respectivamente). Egresó
de la Universidad de Monterrey
como ingeniero en sistemas, tiene
una maestría en Administración de
Empresas y cursó las diplomaturas
en Administración de Empresas y
Equipos de Alto Desempeño, y en
Administración de Proyectos. “Siempre
hay algo que aprender –dice–.
Mantenerse actualizado permite
sostener la innovación y mirar las cosas
desde otra óptica. Es difícil combinar
el trabajo, los viajes y la familia con el
estudio, pero vale la pena el esfuerzo”.
Convencido de que el trabajo en equipo es fundamental para el éxito, las per-sonas que trabajan a cargo de Victor Prieto toman decisiones y ejecutan proyectos bajo objetivos claros y en un marco de referencia. “Me gusta dar libertad con responsabilidad.
fiar al equipo en la búsqueda de alternativas y
mantenerlo en constante evolución”.Con esa filosofía de vida aplicada al traba-jo, los días de Prieto comienzan, aunque parezca contradictorio, por las noches, cuando revisa su agenda y las actividades planificadas para el día siguiente. Durante el horario laboral, cuenta con espacios pre-determinados para, por ejemplo, atender comités donde se presentan los avances y las mejoras de su área. Y tiene como seña particular una práctica que lleva adelante día tras día: la técnica de pasearse por los pasillos para revisar temas pendientes con los líderes o con sus pares, y para asignar tareas y entablar charlas breves, de cinco minutos, “pero muy claras y precisas, por-que busco respetar los horarios e intento hacer que las reuniones sean cortas y con un objetivo claro”.
Mens sana in corpo-re sano. Horario de almuer-
zo y ejercicio son respetados: “Conside-ro que se toman mejores decisiones y más rápido si estás físicamente bien”. Satisfecho en lo profesional y lo personal, se ve en el futuro haciendo lo que le apasiona: “Disfruto de trabajar con la gente, me gusta hacer co-sas que puedan trascender y me entusiasma aprender”.–¿Cómo sintetizaría el trabajo suyo y de su equipo?–Nuestra misión dice que, en Telefónica, creemos que todo el mundo debería tener a su alcance las posibilidades que ofrece la tecnología. Me siento orgulloso de tra-bajar en esta empresa que hace eso y que tiene mucho que ofrecer. No solo ponemos redes, sistemas o centros de datos… nos dedicamos a conectar a las personas, a que todos los días más gente pueda acceder a la tecnología que le permita realizar una lla-mada, descargar un contenido y conectarse con el mundo. En un mercado altamente cambiante, adverso, con presión y recur-
P r o p i c i o generar equipos
de trabajo de alto rendimiento, multiculturales, de distintas especialidades y con distintas áreas de experiencia, pues considero que la diversidad ayuda a mejorar el desempeño, a tomar mejores decisiones y a fomentar la innovación. La creatividad es indispensable para buscar soluciones, así que, aunque el problema se vislumbre como algo imposible de resolver, me gusta desa-
sos limitados, busco que los integrantes de mi equipo tengan siempre en mente eso: venimos a trabajar porque nos gusta que las personas estén conectadas a través de lo que hacemos aquí.–Ha estado casi 15 años en el Grupo Tele-fónica, en México y Panamá. ¿Qué ventajas encuentra en hacer una carrera corporati-va como esta?–Operamos en 21 países con un mismo ob-jetivo: operar como grupo. Telefónica fun-ciona apalancando las fortalezas que tiene en las distintas naciones donde se encuentra. Cuenta con centros de datos globales, pres-tando servicios a distintos países. En el caso de México, albergamos servicios y sistemas de cinco países más. Gestionamos centros de competencia que dan servicios globales en naciones como la Argentina y España. La apuesta del grupo por la globalización y la digitalización es total. Todo esto te lo cuento porque las oportunidades que te da el tra-bajar en una empresa de esta categoría son infinitas. Existen retos y desafíos constantes, que te permiten crecer tanto en lo personal como en lo profesional.
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–¿Cómo fue la experiencia de trabajo en Panamá?–Muy enriquecedora. Trabajar para cinco países en culturas y realidades de nego-cio totalmente divergentes representó un gran desafío. Para mí las operaciones que tenemos en Centroamérica son microcos-mos de lo que es el Grupo Telefónica en el mundo.–¿Por qué?–Porque Centroamérica se destaca por ser un grupo de empresas ágiles y con gente totalmente comprometida con la com-pañía, y en mercados muy agresivos han sabido mantenerse y transformarse cons-tantemente.
PROYECTOS TI DE LA EMPRESAAdemás de la experiencia panameña, antes de dirigir TGT (México), Prieto lideró el arranque de las operaciones de Telefónica en Costa Rica. En esa ciudad fue testigo del encendido del primer anuncio de la com-pañía en las calles y del primer servidor.
TELEFÓNICA EN MÉXICO (datos al 2º semestre de 2016)
EMPLEADOS: 2335
CENTROS DE ATENCIÓN A CLIENTES: 231
OTROS PUNTOS DE CONTACTO CON EL
CLIENTE: 36 plazas Movistar,
26 smartstores, 3 Centros de Experiencia y
7000 puntos de venta indirecta
CANTIDAD DE ABONADOS: 27 millones
COBERTURA: 90% de la población
nacional
CIUDADES CONECTADAS: 93.000
TENDIDO DE RED: más de 80.000 km
carreteros
“Ofrecemos tecnología 3.5G en 40.000 localidades, lo que equivale al 88,5% de la población urbana, y con el reciente lanzamiento 4G, garantizamos una velocidad de conexión promedio de 20 Mbps, es decir, hasta diez veces más rápida que la red 3G. De esta manera nos estamos transformando en una telco digital”.
–¿Cuáles son los proyectos de
TGT de aquí a cinco años?–Full Stack por supuesto nos permiti-
rá dar un mejor servicio a nuestros clientes. Estamos planificando también el reemplazo de nuestro OCS, que es un megaproyecto en sí mismo, y potenciar Big Data tanto con proyectos que permitan conocer mejor a nuestros clientes como en la generación de nuevos servicios. También trabajamos en po-tenciar el data center, para ofrecer servicios empresariales, ya que tenemos la certifica-ción TIER III otorgada por el Uptime Ins-titute. Y finalmente proyectamos consolidar la transformación digital de la empresa, para ser mejores para nuestros clientes en todos los sentidos: servicio, calidad, precio y oferta.–¿Cuáles son las estrategias de la empresa para facilitar el acceso a las comunicacio-nes en el país? ¿Qué desafíos enfrentan en este objetivo?–Para este año y 2017 seguiremos amplian-do el despliegue de red 4G LTE y continua-remos fortaleciendo la oferta de productos y servicios para empresas y pymes, desarro-llando alianzas con MVNO (por su nombre en inglés Mobile Virtual Network Operator, es decir, operadores de red inalámbrica virtual), para fomentar la competencia y ofrecer los mejores planes del mercado en telefonía móvil. El principal desafío, desde mi punto de vista, es mantener inversiones aceleradas para consolidarnos como una empresa digital que ofrece servicios de clase mundial a precios competitivos.–¿Cuándo comenzó el proyecto de trans-formación digital?–Desde hace un año tenemos un área dentro de la compañía que se encuentra enfocada a impulsar y fomentar esta transformación, de cara a nuestros clientes, y, a su vez, dentro de Sistemas, estamos dedicando una canti-
Guarda en su memoria esos
hitos como logros personales. “Ahora, como responsable de TGT (Mé-xico), los grandes retos han sido mejorar año tras año la estabilidad operativa, com-binando los agresivos planes de conversión tecnológica de la compañía y siendo cada vez más eficientes. Los sistemas son la clave fundamental de la transformación digital y, en ese rubro, Telefónica nuevamente lleva la delantera”, asegura.“Hemos lanzado el plan más agresivo de renovación de TI de la industria a nivel mundial. Estamos cambiando prácti-camente todos los sistemas en todas las compañías del grupo con los proyectos Full Stack, y México se encuentra inmer-so en este enorme proyecto, a la vez que está cambiando la versión de su tasador, migrando los principales sistemas al data center de Telefónica en Ixtlahuaca, e in-troduciendo tecnología innovadora en los sistemas de inteligencia de negocio, por mencionar algunos cambios que suponen no solo transformar los sistemas, sino con-vertir a la compañía y la forma en la que hace las cosas”.
dad importante de recur-sos a los proyectos digitales.
–¿Qué motivó la implementación de este proyecto?–La innovación es vital en esta empresa, y la digitalización es uno de los pilares so-bre los que estamos convencidos de que debemos crecer. Una vez terminados los proyectos dentro de nuestro agresivo road map, habremos dado un salto cuantitativo en la forma en la que nos relacionamos con nuestros clientes.–¿Qué alcance tiene el ser digital?–Ser digitales engloba muchas facetas de la compañía. Además de ofrecer a nuestros clientes una experiencia única y consistente en todos los medios digitales para brindar-les una experiencia integral, estamos im-plementando programas internos como es “el puesto de trabajo totalmente digital” o un programa de gestión del área de TI a través de la red social Yammer. En paralelo, exploramos soluciones innovadoras a tra-vés de Wyra, nuestra empresa aceleradora de startups digitales. –¿Qué cambios en el negocio traerá apa-rejada esta implementación?–Veremos beneficios inmediatos, como simplificación de procesos y reducción de costos, pero el principal cambio será la forma en la que interactuamos con los clientes. Aspiramos a hablar con ellos más y mejor a través de las redes sociales, a ven-der productos por Internet desde cualquier dispositivo, como tablets, móviles y com-putadoras, y a hacer desaparecer el uso del papel de nuestras tiendas.
Convencido. Seguro. Así se muestra Vic-tor Prieto cuando se refiere a TI, digitali-zación y a la empresa para la que trabaja, Telefónica. Los desafíos no lo intimidan ni lo desvelan. Antes que eso, lo invitan a redoblar esfuerzos, siempre con el mismo fin: conectar, día tras día, a un mayor nú-mero de personas.
PING-PONG 1. UN HOBBIE: “Los autos”.
2. UNA VIRTUD: “Determinación y
paciencia”.
3. TRES OBJETOS QUE SE LLEVARÍA
A UNA ISLA DESIERTA: “Mi celular,
una cerveza y una silla”.
4. DE CHIQUITO QUERÍA SER:
“Mecánico de Fórmula 1”.
5. HINCHA DE: “Barcelona
(España) y Tigres (México)”.
6. UN LUGAR EN EL MUNDO: “Valle
Bravo, Estado de México”.
7. UNA GRAN SATISFACCIÓN QUE LE
DIO SU TRABAJO: “Grandes amigos
en distintos países”.
8. UN GRAN SACRIFICIO POR ESTE
TRABAJO: “Perderme algunos
eventos en el cole de mis hijos”.
9. ALGO QUE LE GUSTARÍA
HACER Y AÚN NO HAYA HECHO
EN ESTE TRABAJO: “Conocer
todos los países donde tenemos
operaciones. Por ahora llevo 11, así
que me faltan unos cuantos”.
10. SU IDEA DE FELICIDAD
PERFECTA ES: “Una cabaña en el
bosque con esa persona especial”.
LO QUEVIENEDESPUÉSDE LASAPPSMAYORDOMOS DIGITALES. ASISTENTES
TECNOLÓGICOS. CONSIGLIERES VIRTUALES. SEA
CUAL SEA EL NOMBRE QUE LES DEMOS, YA ESTÁN
AQUÍ. LISTOS PARA ORGANIZAR DESDE LA SELVA DE
APPS DE NUESTROS MÓVILES HASTA LA MARAÑA DE
BASES DE DATOS DE LAS EMPRESAS. EN ESTA NOTA,
LA INTRODUCCIÓN AL MUNDO DE LOS BOTS, VIEJOS
CONOCIDOS QUE HOY SE ALISTAN PARA RESOLVERNOS
CASI TODO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE.
BOTS Y CHATBOTS
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HAL.–Creo que sabés cuál es el problema tan bien como yo.DAVE.–¿De qué estás hablando, HAL?HAL.–Esta misión es demasiado importante para mí como para permitirte arriesgarla.Esta conversación fue tomada de 2001. Una odisea en el espacio, filme basado en el relato de ciencia ficción “El centinela”, de Arthur Clarke. Parece una charla normal a simple vista. Pero no lo es, al menos, por ahora. Da-ve es un humano, HAL es una supercompu-tadora –o una “entidad”, como le gusta au-todefinirse– capaz de hablar de igual a igual con las personas. De hecho, su nombre está compuesto por las tres letras que anteceden en el alfabeto a las siglas de la empresa de computadoras más importante en 1968, año en que se estrenó esta película dirigida por Stanley Kubrick: IBM. La misma empresa que, 14 años más tarde, ayudaría a llevar un ordenador a cada hogar.Casi medio siglo después, el mapa de las empresas de tecnología cambió, pero el interés por las interfaces de usuario y el desarrollo de la inteligencia artificial (IA) se mantuvo. De hecho, cualquier teléfono
actual cuenta con un asistente de voz que, como HAL, ayuda a buscar información, ejecutar acciones y hasta tomar decisiones. El iPhone tiene a Siri; los equipos con An-droid, a Google Now; mientras que Corta-na viene integrado en Windows 10 (tanto en móviles como en PC). El futuro de las interfaces estará dominado por el lenguaje natural.
CHARLAS CON UN ROBOT Esta revolución está comenzando a verse con los chatbots, neologismo acuñado me-diante las palabras “chat” (“conversación” en inglés) y “bot”, abreviatura de “robot”. Face-book Messenger, el segundo mensajero más utilizado detrás de WhatsApp y que supera los 900 millones de usuarios, ya los incor-pora. Se puede ver una lista de los dispo-nibles en www.botlist.co. Algunas empresas están aprovechando estos chatbots para co-municarse con sus potenciales clientes. Por ejemplo, una firma de viajes puede incluir un agente “virtual” que responda algunas de las dudas de los usuarios como si fuera una persona real: conversando, preguntando y
nuevo escenario es analizado basándose en los datos ingresados anteriormente, una red neuronal evoluciona, genera patrones comparativos y hasta puede predecir lo que ocurrirá.Un ejemplo claro de los “pronósticos” que son capaces de realizar los sistemas de IA se vio durante la Copa Mundial de Fútbol de Brasil 2014. Los logros fueron asombrosos. Microsoft y Google pusieron a prueba sus plataformas para adivinar el resultado de los partidos de la fase eliminatoria y augu-rar un posible campeón. Cortana, el asis-tente de voz de Microsoft, atinó el resultado de todos los encuentros: la final la jugarían Alemania y la Argentina, ganaría el equipo europeo, y Brasil quedaría tercero. Google no fue tan efectivo: acertó los ocho resulta-dos de octavos de final, pero no previó que Francia perdería con el conjunto alemán en cuartos.Esta competencia de sistemas de IA tenía un objetivo que no era meramente lúdico. La posibilidad de recibir información, asignarle significado, procesarla y pronosticar eventos futuros es crucial para cualquier asistente di-gital. Quizás no en tareas mínimas como el ejemplo anterior de reservar un restaurante, pero sí en las decisiones en tiempo real don-de se debe ofrecer una respuesta correcta de manera instantánea, como, por ejemplo, el trazado del recorrido más seguro que un vehículo autónomo realice en milésimas de segundo para prevenir un accidente.
PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LOS CHATBOTS La historia de los chatbots podría decirse que arrancó allá por 1964, cuando Joseph Wei-zenbaum, ingeniero del Laboratorio de IA del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), comienza el desarrollo de ELIZA, considerado el primer ejemplo de procesa-miento de lenguaje natural. Se trató de un programa que tomaba la personalidad de un psicoterapeuta y era capaz de entablar una conversación rudimentaria.Con la llegada de Internet, los chatbots en-contraron un nuevo campo de desarrollo en los salones de chat. El popular protocolo IRC, usado antes de la llegada de los mensa-jeros instantáneos, contaba con sus propios bots capaces de responder preguntas sim-ples a los usuarios y hasta había aplicaciones lúdicas, como competiciones de preguntas y respuestas. Ya iniciado el nuevo milenio, AOL Messenger y MSN Messenger también
incluyeron sus propios robots conversacio-nales. En 2011, Apple lanzó Siri, su asistente de voz para el iPhone y el iPad. Google y Microsoft no tardaron en desarrollar sus alternativas para sus sistemas operativos Android y Windows, respectivamente. Pero el futuro (y también el presente) de los chatbots va muy de la mano del comercio. También está vigorizado por la Internet de las Cosas, especialmente, en sus dos verti-cales: las casas y los autos inteligentes. Por ejemplo, Amazon lanzó Echo a finales de 2014, un dispositivo capaz de conectarse a los equipos inteligentes del hogar para poder controlarlos mediante comandos de voz, entablando una conversación con él, a través del asistente personal Alexa. Google, a fines de mayo, durante su evento anual I/O, presentó Allo, una aplicación de mensajería instantánea que tiene componentes de IA e incorporaría chatbots al estilo de Facebook Messenger. Por su parte, Microsoft lanzó en los últimos días de marzo a Tay, un usuario de Twitter (@TayAndYou) con el que está experimentando los bots conversacionales. Aunque la jugada no le salió tan bien, ya que Tay realizó algunos comen-tarios racistas y obligó al gi-gante del software a presen-tar las disculpas del caso.Recientemente, la com-pañía estadounidense LocalMotors anunció a “Ollie”, un minibús cuyo concepto sigue las tres claves de la nue-va economía digital: sus piezas están construi-das con impresoras 3D, se alimenta de energía eléctrica y su sistema de conducción es autónomo, es decir, no posee choferes huma-nos. Es capaz de transportar hasta 12 personas y cuenta con Watson, el sistema de IA de IBM, a través de un chatbot in-corporado, lo que le permite conversar con los pasajeros para responder dudas sobre el recorrido. Además, los peatones pueden solicitar que los recoja usando una aplica-ción. Ollie está rodando por las calles de Washington, la capital estadounidense, y se espera que para fin de año también esté disponible en Las Vegas y Miami. Pero, al parecer, la primera gran oleada de chatbots tendrá su lugar en los centros de contacto de las empresas. De acuerdo con
contestando según las propias necesidades del viajero. El enfoque que proponen no solo puede ser útil para la atención al público. Se es-
pera que próximamente reemplacen a las apps. Satya Nadella, CEO de Microsoft, lo resumió sin rodeos en marzo pasado: “Los bots son las nuevas apps”. Y no suena ilógico: sería más útil contar con un solo mensajero móvil, capaz de interactuar con el usuario pa-ra ofrecerle el mejor restaurante y, además, reservarle una mesa –entre otras utilidades–, antes que una apli-cación diseñada únicamente para tal
fin. La economía de las apps, tan lu-crativa durante el último lustro, dejaría
su lugar a la economía de los bots.Claro que los chatbots son únicamente
la punta de lanza de una serie de tecno-logías que recién ahora están alcanzando
su madurez. La IA, tan propia de las pelícu-las de ciencia ficción, se topó con un nuevo concepto: machine learning. Este paradigma no solo contempla que las respuestas de los chatbots y de los asistentes personales sa-tisfagan a sus usuarios, sino que también permite que las máquinas “aprendan” de sus contrapartes humanas. No es una he-rramienta estanca, sino que evoluciona con el tiempo, se entrena y progresa gracias a la interrelación. En consecuencia, si un usua-rio viaja todos los jueves a ver una obra de teatro, la IA sumará ese conocimiento a par-tir de la repetición y será capaz de avisarle cuando se estrene una nueva obra, basán-dose en gustos, géneros, actores. Lo mismo ocurre con otros órdenes de la vida: alimen-tación, transporte, compras, etc.
REDES NEURONALES Junto con la IA y el machine learning, las redes neuronales nos acercan un aporte vital. Así como el diseño de los aviones se basa en la anatomía de las aves, las redes neuronales toman como referencia los pro-cesos cognitivos de los cerebros biológicos. Son redes de computadoras cuyo software reproduce a escala los mecanismos de razo-namiento y hasta tienen “neuronas”, que no son más que unidades de desarrollo capa-ces de detectar datos de entrada, procesar-los e interrelacionarlos con otras neuronas. La información que procesan sirve como base para futuras operaciones, lo que mejo-ra el funcionamiento de la red; esto podría definirse como “aprendizaje”. Como todo
Gartner, el 33% de todas las interacciones con los clientes seguirá necesitando un in-termediario humano para 2017, invirtiendo la ecuación del 60% requerida en 2014. Se-gún la misma consultora, en 2020, el 85% de las relaciones con los clientes serán mante-nidas por robots conversacionales. Progresivamente y en silencio, los chatbots se irán añadiendo a diferentes ámbitos de la vida digital. Próximamente, no será ra-ro que hablemos por teléfono con un agente de ventas que responda nues-tras preguntas sin percatarnos de si es una persona o un chatbot. Una supercomputadora nos preguntará qué hacer ante ciertos escenarios, nos recomendará planes para nuestro tiempo libre y hasta tomará decisiones por sí misma cuando lo considere nece-sario. Y quizás hasta nos enfrentemos al mismo dilema que el protagonista de 2001. Una odisea en el espacio: que nuestros ob-jetivos no coincidan con los de nuestros mayordomos digitales.
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establecer una correspondencia con diferen-tes formas de solicitarlas en un diálogo. Estos bots pueden interactuar oralmente, a través del reconocimiento de la voz del usuario y la síntesis de la voz de la máquina, como es el caso de los sistemas de diálogo telefónicos, los asistentes domóticos (Amazon Alexa) o basados en dispositivos móviles (Apple Siri, Google Glass). También pueden interactuar mediante el lenguaje escrito, como en el caso de los chatbots de páginas de Internet que ofrecen servicios varios, como los bancarios, de navegación por catálogos, etc.En el caso de las páginas complejas, los usua-rios acceden a servicios como consulta de catálogos, realización de trámites, etc. En es-te entorno, un chatbot tiene la función de un “asistente”, idealmente supliendo al huma-no detrás del mostrador. De hecho, algunas empresas han empezado a colocar bots con interfaz humanoide (avatar) también en sus sedes presenciales, como forma de aumentar el número de puntos de atención al cliente. Estos bots proveen al usuario un acceso ami-gable y natural a la información disponible, mediante un sistema básico de respuesta a preguntas. En general también se incorporan mecanismos sencillos de recuperación de co-municaciones erróneas (mala comprensión del habla del usuario, malas interpretacio-nes, etc.), a través de repreguntas. En estos entornos donde el número de preguntas y respuestas es limitado, también se reduce la complejidad de interpretación, y por lo tanto el sistema automático puede funcio-nar mucho mejor que en diálogos abiertos a cualquier tema.
EL DEEP LEARNINGY LAS REDES NEURONALESAhora bien, la experiencia humana con los sistemas de diálogo automáticos es dispar: desde el usuario maravillado por el avance de las capacidades tecnológicas hasta el frus-trado porque el sistema no logra entender lo
POR DÓNDE EMPEZAR
Para aquellos gerentes de sistemas que se
encuentran en la disyuntiva de si incorporar
o no estas tecnologías, son recomendables
varios tips para su implementación. Entre
ellos:
1) Observar en qué procesos se usa o se
usaría idealmente el lenguaje.
2) Modelar los datos usando técnicas
básicas de procesamiento de lenguaje
natural: analizadores automáticos, filtros,
recursos semánticos, traductores.
3) Iterar varias veces entre modelado de
los datos y modelado de la solución, hasta
cubrir la mayoría de los casos de forma
segura.
4) Explorar esa minoría de casos que
son de difícil predicción y establecer una
estrategia híbrida para ellos, posiblemente
incorporando la intervención humana.
Además de estas recomendaciones,
conviene tener en cuenta que el acceso
a bases de datos mediante lenguaje
natural supone también el reporte de
beneficios. Constituye una forma de
facilitar y agilizar el manejo de información
crítica en muchos sectores de una
industria. Actualmente, buena parte de la
información está disponible solamente
a través del experto en bases de datos,
o tras un entrenamiento específico en
una interfaz de acceso. Una interfaz de
respuesta a preguntas para acceso a una
base de datos, en cambio, no requiere
entrenamiento y, adicionalmente, resulta
muy sencillo de ubicarla en los diferentes
procesos de negocio porque es muy liviana,
sin por ello perder expresividad y seguridad.
Además, al tratarse de un dominio
claramente limitado, las variaciones en
interpretación (ambigüedad, dobles
sentidos) se reducen drásticamente,
eliminando uno de los principales escollos
para los sistemas de diálogo generales.
que se le quiere decir o porque se ve lento y redundante. Pero lo cierto es que el reco-nocimiento y la síntesis de voz ha mejorado mucho en los últimos años, por diversas ra-zones: en primer lugar, aumentó la capaci-dad de los centros de cómputo para procesar enormes cantidades de datos; segundo, exis-ten grandes números de datos disponibles para las empresas que hacen este tipo de proceso; y, por último, han surgido nuevas técnicas, principalmente en el área de deep learning, para el diseño de datos, que producen modelos más pequeños y descriptivamente mucho más adecuados.En efecto, las técnicas de aprendizaje pro-fundo que se han desarrollado en los últimos años han permitido un salto importante en la adecuación de los modelos a los datos reales. Estas técnicas integran abstracción en el núcleo de los métodos de aprendizaje, reduciendo el tamaño de los modelos de la forma más adecuada para dar cuenta de los datos vistos sin detalles superfluos o errores.Estos procesos de abstracción también fa-cilitan que los modelos que se aprenden se aproximen a la semántica, es decir, al signi-ficado de las palabras.Además, en los últimos años se han desa-rrollado implementaciones de estas técni-cas fuertemente modulares y distribuidas, lo cual ha convertido a aproximaciones in-tratables en soluciones de todos los días. La mayor parte de los métodos de deep learning se basa en redes neuronales, pero existen también combinaciones con otras técnicas de predicción estadística.Queda, por supuesto, mucho camino por recorrer para llegar a un nivel satisfactorio en los sistemas de conversación automáticos. Se debe mejorar el rendimiento de todos los aspectos del proceso, incluyendo el reconoci-miento de voz, el procesamiento del lenguaje natural, el desarrollo de analizadores especí-ficos para diálogo, la representación del co-nocimiento necesario para llevar a cabo una conversación… pero las perspectivas son muy buenas dados los avances de los últimos años en informática en general, en aprendiza-je automático y en desarrollo de sistemas de procesamiento de lenguajes naturales.Parece que se vislumbra ya el día en que nos podamos comunicar con nuestra heladera de la misma forma que el capitán Kirk se comu-nicaba con la Enterprise.
NO ESTAMOS TAN LEJOS DE PODER CONVERSAR CON NUESTRAS
HELADERAS. ESTA Y OTRAS CUESTIONES RELATIVAS AL APRENDIZAJE DE LAS
MÁQUINAS Y EL LENGUAJE ES LO QUE PROFUNDIZA EN ESTA COLUMNA LA
INVESTIGADORA LAURA ALONSO ALEMANY. TIPS PARA LAS EMPRESAS QUE
BUSCAN EXPLORAR LOS SISTEMAS DE DIÁLOGO AUTOMATIZADOS.
El lenguaje natural, junto con la visión, son los medios de comunicación primarios de los humanos; por lo tanto, las máquinas de-ben aprender a usarlos. Y el diálogo es proba-blemente una de las formas de comunicación más naturales entre nuestra especie. Con la gran cantidad de texto escrito que se genera con las tecnologías de comunicación actuales, el lenguaje sigue predominando. En conse-cuencia, la comunicación entre usuarios y máquinas debería funcionar naturalmente a través del diálogo. Pero esto resulta más fácil de decir que de hacer. ¿Por qué? Porque la comunicación no es una traducción directa entre símbolos. Por el contrario, involucra complejos procesos de interpretación e inferencia, donde entran en juego conoci-mientos previos, convenciones implícitas y sentido común. No es sencillo representar este tipo de conocimiento de forma tal que una computadora pueda manipularlo, y más difícil todavía resulta armar y coordinar las reglas para poner en juego todo este cono-cimiento simultáneamente.
Y OTROS ACERCAMIENTOS ALAS MÁQUINAS QUE NOS
FACILITAN LA VIDA
I + D
Por Laura Alonso AlemanyDOCTORA EN LINGÜÍSTICA COMPUTACIONAL, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA (ARGENTINA)
Por ejemplo, si alguien dice: “¿Sabés cuáles son las rutas de colectivo entre X e Y?”, un sistema automático debería discernir que no le están haciendo la pregunta literal sobre las cosas que conoce, y que, si no tiene una res-puesta exacta a la pregunta, debería proponer una respuesta aproximada, por ejemplo, entre dos puntos cercanos a X o Y, o hacer repre-guntas para poder delimitar esos puntos. EN QUÉ PUEDO AYUDARLO HOYLos sistemas de diálogo automatizado, tam-bién conocidos como bots, tratan de ofrecer al usuario una interfaz donde las interaccio-nes se basan en diálogos. El bot responde las preguntas del usuario, o trata de inferir sus necesidades y reaccionar ante ellas. En el caso de los dispositivos móviles, el bot cumple el rol de “mayordomo”, realiza las funciones que el usuario le ordena e inclu-so trata de adelantarse a sus órdenes, pro-poniéndole las acciones que cree que va a solicitar antes de que lo haga. Para ello, es necesario modelar las acciones del usuario y
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Se las conoce hace un tiempo. En las empre-sas, se las comenzó a usar primero tímida-mente y ahora de manera más estratégica. Son las herramientas de Data Science, amigas hoy de todas las áreas comerciales de las gran-des compañías. En el ámbito político, estas técnicas también están sumando adeptos que ven en el uso estratégico de los datos postelec-torales la posibilidad de conquistar a futuros electores. Así lo entendió uno de los partidos políticos que disputó las elecciones presiden-ciales uruguayas, y hacia allí fuimos, guiados por nuestro instinto inquisidor, a analizar diferentes interrogantes sobre el comporta-miento (aparentemente errático) del elec-torado. Para la tarea utilizamos el padrón electoral (unos 2,6 millones de potenciales votantes) y los resultados de la votación (2600 mesas). Todo esto multiplicado por dos, ya que se realizó primera y segunda vuelta en la elección presidencial de 2014.
LAS PREGUNTAS-MOTORES Los interrogantes que nos planteamos, jun-to al equipo político, para salir a “bucear”
resultados en este mar de datos fueron los siguientes:
-
las boletas estaban en el mismo sobre, pero se contaban por separado y no se guardaba relación entre ellas).
-
-
ACTIVANDO ANALYTICSCon esas preguntas orientadoras, pusimos manos a la obra. Comenzamos dividiendo el electorado en franjas etarias para analizar las preferencias de voto de cada grupo. Para ello utilizamos dos métodos (de promedios ponderados de probabilidades y otro tradi-cional de inferencia ecológica) como forma de chequeo interno. Los resultados obteni-dos se ven reflejados en la Figura 1.a y 1.b.
modelos, utilizando datos de aprendizaje y de test. Un análisis de probabilidades con-dicionadas nos permitió estimar, por ejem-plo, cómo se distribuyeron, tras la primera vuelta, los votantes de los partidos que no
TRABAJANDO CON DATOS EN ELECCIONES
PRESIDENCIALES
compitieron en la segunda. En la Figura 2 se observa el resultado de este análisis.El trabajo se complementó con el estudio del plebiscito independiente realizado durante la primera vuelta sobre reducción de la edad de imputabilidad (de 18 a 16 años). Los re-sultados se aprecian en la Figura 3. Análisis como este último permiten estimar los votos a partir de un agrupamiento de individuos. Así, por ejemplo, si un partido determina
no acompañó sus propuestas, estaría en con-diciones de promover acciones o leyes que
votos en la siguiente elección.
metodologías ayudarían a los partidos polí-ticos y a los gobiernos en la toma de deci-siones, gracias a entender comportamientos que son anónimos debido al propio proceso democrático. Además, facilitarían el direc-cionamiento de las políticas públicas.
LA CORRECTA FORMULACIÓN DE PREGUNTAS Y LA DESAGREGACIÓN
DE DATOS SUMADAS A LAS TÉCNICAS DE BIG DATA Y ANALYTICS
PERMITIERON A UNO DE LOS PARTIDOS POLÍTICOS URUGUAYOS PONER
UNA LUPA SOBRE LOS RESULTADOS DE LAS ÚLTIMAS ELECCIONES
PRESIDENCIALES Y GENERAR ACCIONES PARA LA PRÓXIMA CAMPAÑA.
Por Camilo Melani y Joaquín Torré Zaffaroni
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GRUPO PRAGMA CONSULTORES
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BIG DATA
“LAS EMPRESAS DEL SECTOR TIENEN HOY LA ENORME OPORTUNIDAD
DE COMBINAR LOS DATOS CON LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, MEJORAR LOS RESULTADOS
OPERATIVOS Y EXPLORAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO”, ASEGURA
EL AUTOR DE ESTA COLUMNA A RAÍZ DEL ACUERDO FIRMADO ENTRE
PRAGMA CONSULTORES E Y-TEC, LA EMPRESA TECNOLÓGICA DE YPF.
La baja en el precio del barril de crudo ha -
tintos puntos del proceso productivo y de la cadena de valor en la industria de oil & gas. Y el tiempo para hacer los ajustes se ha redu-cido como pocas veces antes. En paralelo, las nuevas operaciones en el no convencional han agregado complejidad a la industria, porque requieren, entre otras cosas, resolver cuestiones técnicas nuevas. Pero el panorama, lejos de ser desalentador, nos propone la oportunidad única de poten-ciar la rentabilidad del negocio y la competi-tividad global en esta industria que creíamos fuertemente comoditizada.
uso de los millones de datos de que disponen las empresas energéticas (datos de pozo, sís-mica, producción y estimulación entre otros) explotados a través de las nuevas tecnologías, más accesibles en su costo y muy potentes.
EL NUEVOORO NEGRO
ENERGÍAOPINIÓN
Por Mauricio SansanoSOCIOPRAGMA CONSULTORESARGENTINA
Contar con la información adecuada sobre la totalidad de la cadena de valor puede ayudar, por ejemplo, a mejorar la gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, con la consecuente reducción de fallas y eliminación del downtime. Aplicar nuevas técnicas de Data Science para estudiar la relación entre estimulación y producción puede mejorar sustancialmente el resul-tado de las intervenciones y optimizar los costos operativos. Combinar la información satelital con drones para diseñar y soportar campañas de sísmica on-shore permite redu-cir drásticamente el costo de la adquisición sísmica. Es decir, no se trata de tener la últi-ma tecnología, sino, básicamente, de saber cómo y cuándo utilizarla para resolver las necesidades del negocio. Las empresas del sector energético, no solo las petroleras, sino también las eléctricas, por ejemplo, tienen enormes oportunidades de combinar datos, nuevas tecnologías y nuevos conocimientos,
-tividad, aportando a mejorar los resultados operativos.
-tro departamento de Energía con Y-TEC, la empresa tecnológica de YPF, es prueba de esta búsqueda del sector por realizar un uso más inteligente de los datos en la explotación de hidrocarburos. Después del éxito de un piloto realizado en 2015, ambas empresas profundizan el traba-jo conjunto en estos servicios de alto valor y sientan las bases para una futura alianza comercial, destinada a contribuir a mejorar la rentabilidad de los yacimientos e impulsar la transformación digital del sector.
La Figura 1.a se construyó con cada edad en una franja diferente y abarcó al electorado de Montevideo. Se armó utilizando el modelo de promedio ponderado, que, para realizar los cálculos, toma como probabilidad objetivo la distribución de personas en el padrón de cada mesa y luego realiza un promedio ponderado de los resultados intermedios.
La Figura 3 muestra cómo los votantes del Frente Amplio estuvieron en su gran mayoría en contra de bajar la edad de imputabilidad. En cambio, los votantes del resto de los partidos se mostraron a favor.
La Figura 1.b se hizo para franjas etarias de amplitud de cinco años y también abarcó al electorado de Montevideo. Fue realizada utilizando el modelo multinomial-dirichlet jerárquico, que, para realizar los cálculos, toma una matriz con marginales conocidos (los votos resultantes por mesa y la cantidad de personas por edad), y luego de varias simulaciones obtiene los componentes de la matriz. Este método permite también estimar la desviación estándar para cada franja etaria seleccionada y se muestra en el gráfico con un sombreado alrededor de la curva. En este gráfico también se incluyó una curva para determinar la probabilidad de ausencia en cada franja etaria.
PROBABILIDAD DE VOTO APARTIDO SEGÚN FRANJA ETARIA
CORRELACIÓN ENTRE VOTOA PARTIDO Y VOTO EN PLEBISCITO
La Figura 2 muestra cómo los votantes del Partido Colorado (Bordaberry) se volcaron en la segunda vuelta al Partido Nacional (Lacalle), lo cual se alineó con las expresiones de apoyo que realizaron los candidatos que quedaron fuera en primera vuelta.
CORRELACIÓN ENTRE VOTOEN PRIMERA VUELTA Y BALLOTAGE
El mundo de los datos
2.620.791 personas habilitadas para votar, 2618 mesas, 1ª vuelta + plebiscito y 2ª vuelta
EL ANÁLISIS EN GRÁFICOS
BIG DATA
Tabaré Vázquez Lacalle Pou Se ausentó
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EL CASO
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“Desde el Galicia hemos desplegado nuestra presencia en todos los canales digitales po-sibles y ya tenemos en marcha los motores de real-time decision para darle al cliente la oferta más pertinente en el momento justo”, afirma Emiliano Porciani, gerente de Digital del Banco Galicia de Argentina y represen-tante de la Asociación de Bancos Argentinos en el congreso “La Revolución Móvil 2016”.–¿Cómo funcionan los motores de real-time decision?–Estos motores van procesando la informa-ción de perfil de cada cliente y, a partir de modelos predictivos (que evalúan patrones de conducta, gustos y datos personales), le ofrecen a cada uno una oferta distinta en el momento en que entra en contacto con cualquier canal digital del banco.
GANAR LA BATALLAPorciani destaca los avances realizados por su compañía en la exploración para el uso de Big Data y cree que allí está la fórmula para diferenciarse y ganar mercado en la industria financiera: “El banco que mejor sepa jugar en esta era de hiperconectividad (y donde todo lo que se hace está registrado
en alguna plataforma de alguna empresa), el que mejor sepa usar los datos para entregar un servicio distinguido, en el momento re-levante del cliente, ese va a ganar la batalla”, resalta enfático.–¿En qué etapa del camino de Big Data cree que se encuentran?–Hoy tenemos todos los datos: contamos con un verdadero 360° de cada cliente. El desafío ahora es analizar, de punta a punta, el proceso de compra (customer journey) para entender cómo y cuándo interpelarlos tanto en el ecosistema digital como en el so-cial, donde toda la población habita. En este contexto, Big Data nos da mayor capacidad de procesamiento sobre patrones estructu-rados y sobre información desestructurada.–¿Cuáles son los próximos pasos?–En primera instancia, nuestro foco está en mejorar nuestra capacidad analítica. Ade-más, emprendimos un camino que nos lle-vará a potenciar los canales de venta de los no clientes, que aún no tienen desarrollado todo su potencial. En paralelo, puertas aden-tro estamos trabajando en la transformación para ser una empresa ágil, con una alta cul-tura analítica.
“YA PRENDIMOS LOS MOTORES DE REAL-TIME DECISION. AHORA, A EXPLORAR BD”EMILIANO PORCIANI, GERENTE DE DIGITAL DEL BANCO GALICIA, NARRA LOS
DETALLES DEL MOTOR PREDICTIVO RTD Y DESCRIBE LOS PRIMEROS PASOS
IMPLEMENTADOS POR SU EMPRESA PARA UTILIZAR BIG DATA.
BIG DATA EN BANCA
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ENERGÍA
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Mega es una empresa industrial que ope-ra en el sector de gas natural a través de la separación y el fraccionamiento de sus componentes ricos, recuperando el etano, materia prima de la industria petroquími-ca argentina, y aprovechando el resto de los componentes líquidos para otros mercados. Su amplia red de proveedores de servicios y materiales es esencial para sostener la ope-ratoria diaria. De allí la altísima relevancia de su área de Compras y Contrataciones, responsable del proceso de supply chain. La agilidad, transparencia y optimización son tres claves que se potenciaron con la llegada de la nueva tecnología.
ANTES La empresa contaba con un portal de com-pras realizado en SharePoint. Por ser un de-sarrollo antiguo tenía, por un lado, problemas
VOLANDO
ALTOEL ÁREA DE COMPRAS DE LA COMPAÑÍA
MEGA NECESITABA OPTIMIZAR SU
PORTAL DE COMPRAS Y LO HIZO DE
LA MANO DE PRAGMA CONSULTORES
ARGENTINA Y AZURE. UNA COMBINACIÓN
QUE SUMÓ AGILIDAD Y ROBUSTEZ AL
PROCESO DE SUPPLY CHAIN.
PORTAL
DE COMPRAS
OPTIMIZADO
de implementación y mantenimiento, lo que generaba frecuentes interrupciones y cortes de servicios. Por el otro lado, la aplicación presentaba problemas funcionales ya que permitía pocos cambios en el proceso de trabajo y no tenía una interfaz amigable. Por último, la tecnología sobre la que estaba desa-rrollado el portal requería una infraestructu-ra de hardware y software altamente costosa.
DESPUÉS “Nuestra recomendación fue que cambia-ran radicalmente el concepto y la arquitec-tura, yendo hacia una tecnología web de última generación que pudiera representar fielmente el proceso de Compras, y migran-do la infraestructura a la nube, para optimi-zar costos y mejorar la confiabilidad técnica de la solución”, comenta Mauricio Sansano, gerente de Mercado de Energía y socio de
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ENERGÍA
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Pragma Consultores. Se eligió trabajar con Azure, la plataforma cloud de Microsoft. “Las garantías de replicación, de seguridad, de confidencialidad y de recuperación de la información son de lo mejor que hay en el mercado mundial hoy en día. Esto es muy difícil de obtener en una infraestructura local”, destaca el responsable del proyecto.
ACCESO Y FUNCIONALIDAD Para el usuario final, las funcionalidades centrales de la aplicación terminaron siendo muy similares a las que ya manejaba, pero la nueva tecnología permitió implementar una interfaz de usuario mucho más amiga-ble y adicionar nuevas funciones que antes no existían. Además, las ventajas se dieron sobre todo, por la disponibilidad de la in-formación y la accesibilidad desde cualquier dispositivo (con cualquier browser más un usuario y una password).
TIEMPOS El proceso completo demandó cinco meses e incluyó: el análisis de los requerimientos, el mapeo del proceso, la construcción del portal, la prueba y la puesta en producción. Luego, subir el nuevo portal de compras desarrollado a la nube llevó menos de una semana. “En esta última etapa se configura-ron los servidores en Azure, se implementó el proceso de migración y por último se mi-graron los datos”, describe Sansano.
CONFIDENCIALIDAD “Uno de los obstáculos que hay que vencer a la hora de proponer soluciones en la nube es el temor por la supuesta falta de confiden-cialidad de la información”, relata Sansano. “Pero si miramos desde una perspectiva macro, la seguridad y confidencialidad que ofrece un proveedor Word Class de servicios en la nube como Microsoft es infinitamente superior a la que se puede tener en la propia empresa”.
CRECIMIENTO ON DEMAND Otro punto importante del servicio es que la capacidad de crecer en infraestructura en la nube es mucho más rápida y dinámica que en el esquema de hosting local. Como el portal de Mega necesitó hacer backups dia-rios, hubo que aumentar un 70% el espacio en disco. En un contexto local eso implica: comprar un disco nuevo, pagarlo, instalarlo y disponibilizarlo para la aplicación. Tiem-po estimado: posiblemente no menos de un
EN ÉPOCAS CRÍTICAS COMO LAS QUE VIVE EL PAÍS, ES PRECISO
DIMENSIONAR EL VALOR QUE APORTA AL NEGOCIO ENERGÉTICO EL
ÁREA DE TI. ANTES QUE UN RECORTE DE PERSONAL, SE DEBE TENER
EN CUENTA QUE “CORTAR” POR ORGANIGRAMA EN UN SECTOR TAN
SENSIBLE PUEDE REDUNDAR EN UNA OPCIÓN POCO INTELIGENTE.
Después de cinco años de actividades en Perú y veinte en la región, hemos visto en nues-tro negocio épocas de abundancia y otras de retracción, usualmente atadas al comporta-miento del mercado: o es la caída del precio del petróleo que hace retroceder los proyectos en energía o es la subida en el consumo lo que acelera los proyectos en retail. ¿Qué vemos hoy en Perú?Después de veinte años de crecimiento, en este último tiempo, ceñido a la caída del pre-cio de los metales, se vive una contracción del negocio que ha generado, en las áreas de Sistemas, un replanteo de la cartera de pro-yectos. Frente a la demanda de resultados a fin de año, todos se han puesto a pensar por dónde recortar. Y el ajuste impulsa a buscar proveedores con mejores precios, hacer pro-yectos con retorno de inversión a corto plazo o explorar recursos o proveedores locales.En resumen, lo que se escucha en todas las empresas es la optimización presupuestal: el desafío de hacer lo mismo con menos plata.Hemos visto en los últimos meses procesos que tienen como objetivo la desaparición de los niveles intermedios de TI, o cómo, en una minera, se eliminó el área de Sistema (y eran 500 personas). Frente a realidades como esta, nuestra mirada es múltiple. En primer lugar, ante la urgencia, sugerimos
EL DESAFÍO DE OPTIMIZAR COSTOS
PERÚOPINIÓN
Por Sabrina Vázquez SolerSOCIA Y DIRECTORAPRACTIA CONSULTING
“parar la pelota y levantar la mirada” para entender lo que en este momento el negocio necesita del área. Muchas veces vemos que eso no implica un recorte de personal, sino que supone replantear los casos de negocio y repensar los proyectos, la estrategia y el valor que se aporta desde TI.En segundo término, observamos que, en vez de optimizar costos por contrato, es preferi-ble hacerlo por uso de estructura redundante. En épocas críticas se suele trabajar de forma desordenada. Por eso, no necesariamente la opción más inteligente es comprar más bara-to, sino comprar solo lo que se necesita.Por último, creemos que resulta un avance buscar la optimización a través de la mejora de procesos, volviendo a trabajar incidentes productivos, por ejemplo. Cada proyecto que no ve la luz, cada acción promocional que no sale a la calle por una falla de Siste-mas, es dinero dilapidado.Ahora, si la opción termina siendo el recorte de recursos humanos, el pensar estratégica-mente la BPO (Business Process Outsour-cing) es el desafío en esta instancia: qué fun-ciones externalizar, qué proyectos, qué roles. En las corridas por responder a los números del balance, estamos viendo cómo se sacan fuera de la empresa funciones que normal-mente son core en Sistemas, como gestión de la demanda con áreas usuarias o soporte o implementación. Es fundamental, llegados a esta etapa, definir el alcance de este mo-vimiento estratégico: no cortar por organi-grama, sino donde sea más fácil tercerizar la tarea (gestión de contratos o proveedores, la carga de órdenes de trabajo en SAP, etc.). Elaborar un brief de servicio detallado y validarlo con Capital Humano es vital para el éxito del proceso. Suele, sin embargo, ser un viaje complejo y árido, ya que la organi-zación no siempre tiene experiencia previa, sobre todo en empresas acostumbradas a resolver todo internamente.Finalmente, y también respecto de las BPO, es importante definir el tiempo en que se mantendrán y qué indicadores de la coyun-tura harán volver a modificar este esquema de servicios.Sea a través de un replanteo de procesos inter-nos, de una reducción de contratos o de una externalización, es sano recordar que bajar la calidad de servicio del área (con recorte de personal o con cambio de proveedor por cos-tos) es una medida cortoplacista. Estos proce-sos coyunturales se revierten, y volver a poner el “tren en marcha” puede ser lento y caro.
mes. “Cuando se presentó esto en Mega, lo resolvimos en dos horas”, afirma el gerente de Mercado de Energía de Pragma Consul-tores. Según sus palabras, solo fue necesario seleccionar más espacio en disco desde la consola de administrador Azure. Además, otra ventaja de la plataforma es que se pue-de pagar por su uso. En el momento en que no se desee o no se necesite utilizar más la capacidad en disco, así como fue agregada, puede liberarse y dejar de ser pagada.El resultado del trabajo en equipo fue una plataforma estable y conveniente, que per-mitió reducir costos de mantenimiento y facilitar el ciclo completo de desarrollo.
“El desarrollo del portal de compras para Mega, en un entorno cloud y respaldados por la infraestructura Azure, fue un proyecto que nos permitió no solo cubrir las necesidades de nuestro cliente con una propuesta innovadora, sino también confirmar nuestra apuesta al desarrollo de soluciones integradas en la nube”.
Mauricio Sansano Gerente de Mercado
de EnergíaPragma Consultores Argentina
“Haber podido rediseñar y reimplementar nuestro portal de compras corporativo, con un cambio no solo de tecnología sino de paradigma en lo que se refiere a nuestra infraestructura tecnológica de base, nos ha permitido optimizar el soporte informático de supply chain, logrando, además, un ahorro significativo derivado de la migración a la nube”.
Gregory PinkasJefe de Compras
y Contrataciones – Mega
BENEFICIOS
Reducción del costo
del hosting: 40%
respecto al modelo
anterior (hosting propietario).
Mejora sustancial en la seguridad:
cifrado y backups distribuidos.
Incremento del tiempo de
disponibilidad de la aplicación. Sin
bajas del servicio desde la puesta en
producción.
Alta satisfacción del usuario final.
LA ALTERNATIVA CLOUD Cuando se trabaja con
infraestructura local se debe contar
con un equipo dedicado a mantener
esa infraestructura: servidores en
un espacio adecuado, un piso con
ciertas características técnicas, cierto
nivel de suministro de electricidad,
un sistema de recuperación en caso
de corte de luz, recursos humanos,
etc. En cambio, cuando se trabaja
con tecnologías cloud, todos
estos componentes forman parte
del servicio: el trabajo lo hace el
proveedor de la nube.
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ENTREVISTA
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Tras un proyecto gradual que involucró la colaboración de socios estratégicos, como los bancos, y la colaboración estrecha del negocio, el fabricante de acero argentino Acindar logró transformar completamente y volver más eficiente su proceso de gestión de cobranzas. Pero este tipo de modifica-ciones no dependen solo del deseo del CIO o de la adquisición de tecnología. “Básica-mente, hay que estar dispuestos a realizar un cambio cultural. Se necesita también la participación del cliente interno y de los socios tecnológicos con los que hay que in-teractuar; otro desafío es, finalmente, que el usuario acepte la nueva solución, que per-ciba el beneficio”, reflexiona Fabián Bensa-bath, gerente de Tecnología Informática y Procesos de Acindar Grupo ArcelorMittal, una compañía fundada en 1942 y que cuen-ta con más de 200 líneas de productos para los mercados de construcción civil, indus-tria, petróleo, energía, automotriz, agro y herrería, entre otros. Hace algunos años, la empresa resolvía su gestión de cobranzas de manera puramente manual, con un equipo de 15 personas que visitaban a los clientes –empresas y distribui-dores de productos de acero– para buscar los cheques de pago, cuya contabilidad, manejo y depósito se realizaban luego manualmen-te. “Era un circuito que llevaba su tiempo”, recuerda Bensabath. Ante el pedido del área de Administración y Finanzas de la empre-sa, el CIO y su equipo se propusieron idear estrategias para lograr automatizar esa tarea.
Con la adopción del servicio de distintas entidades financieras donde el cliente podía realizar directamente el pago, se lograron las primeras mejoras. “El principal avance fue llevar la cuenta corriente (lo que los clientes le deben pagar a la empresa) a los cajeros de los bancos. Entonces, cuando el cliente va a realizar su depósito, el cajero lo identifica y le dice cuánto debe abonar”, señala el CIO. Una vez efectuado el pago, el cajero imputa la cuenta, la cual vuelve a Acindar mediante un proceso automático de consistencia y balanceo de información –que corre todas las noches– entre los sis-temas de la compañía y cada banco; al día siguiente, al inicio del horario bancario, las cuentas de los clientes de Acindar están actualizadas. Con esa modalidad se pudo empezar a im-putar el pago que correspondía a cada clien-te. “Entre 2012 y 2013 esa imputación era del 65%. Hoy llegamos al 90%”, señala. “Cambiamos un proceso que era 100% ma-nual a uno 99% digital –señala el CIO–. En paralelo, los analistas de cobranza mutaron su rol para brindar otros servicios de sopor-te, activación de cobranza y facilitación de ventas para las áreas comerciales. La trans-formación que se produjo es impresionante tanto desde la mayor eficiencia en el proceso (con menor cantidad de gente involucrada) como desde la información que recibimos. Es un outsourcing total del sistema de co-branzas, con muchos avances en eficiencia y reducción de costos”.
HAY EQUIPO
Del proyecto participaron Carolina
Moscariello, gerente de Sistemas
Administrativos RR.HH. y BI de Acindar,
y Fernando García, analista funcional
senior de Sistemas Administrativo-
Financieros de la compañía. En tanto,
las tecnologías clave que se utilizan
para intercambiar la información de
las cuentas fueron Web Services y el
módulo PI –Integración de Procesos– del
sistema de gestión SAP de Acindar.
SOY ACINDAR Apócope de “Aceros Industria Argentina”,
Acindar fue fundada en 1942 por el
empresario Arturo Acevedo. Como su
nombre lo indica, nació destinada a
producir acero para sustituir la escasez
de producto importado: la industria
armamentista europea durante la
Segunda Guerra Mundial consumía todo
el acero que producía, sin posibilidades
de exportación. Esto dejaba sumamente
expuestas a las industrias locales como
la de la construcción. Desde entonces,
las cinco plantas de la empresa son las
principales proveedoras de aceros con casi
dos toneladas de producción anual, de
las cuales el 60% se exporta al resto de
Sudamérica. Desde 2008 es controlada
por la firma luxemburguesa ArcelorMittal,
la mayor siderúrgica del mundo.
FABIÁN BENSABATHGERENTE DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICAY PROCESOS DE ACINDAR
“CAMBIAMOS UN PROCESO QUE ERA 100% MANUAL A UNO 99% DIGITAL”
EDICIÓN TRAS EDICIÓN INVITAMOS A UN RESPONSABLE DE TECNOLOGÍA DE UNA EMPRESA REGIONAL A CONTARNOS ALGUNA INICIATIVA QUE HAYA CONTRIBUIDO A MEJORAR SUSTANCIALMENTE EL NEGOCIO. HOY, LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE COBRANZAS ES LA PROTAGONISTA.
“El principal avance fue llevar la cuenta corriente (lo que los clientes le deben pagar a la empresa) a los cajeros de los bancos”
tiene la palabra
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TECNOLOGÍA
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TECNOLOGÍA
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ESPECIFICACIÓN DETALLADA El proceso se inicia con la especificación de los metadatos, las funcionalidades y la información referencial. Además, en esta instancia se realiza la descripción de las consultas y los reportes preplaneados que serán necesarios en el nuevo ambiente. Se generan además las claves hash que permitirán validar la integridad de los datos de punta a punta.
INGESTA DE DATOS (MIGRACIÓN-ETL) En esta etapa se realiza la migración masiva de datos utilizando SQOOP (SQL-to-Hadoop) del ecosistema Apache/Hadoop como herramienta de ETL. Esto nos permite la ingesta de datos desde orígenes RDBMS/Mainframe integrándolos en un único repositorio Hadoop HDFS y Apache Hive, lo que permite consultas en HiveQL sobre Hadoop. Una vez concluida la ingesta, se verifican los datos mediante la regeneración de las claves hash.
INDEXACIÓN Aquí es momento de definir los esquemas y las configuraciones necesarias, y se indexa utilizando Lucene/Solr. Luego se procede a almacenar en HDFS (cloud). Las ventajas de este almacenamiento en la nube son varias:
Es un motor de búsqueda de código abierto, preciso y eficiente. Realiza búsqueda en ranking y por campos (título, autor, contenido).Permite simultáneamente actualizar y buscar contenido.Realiza Faceting, subrayado, agrupamiento tolerante a errores ortográficos.
LASTECNOLOGÍAS UTILIZADAS
GENERACIÓN DE CONSULTAS, SERVICIOS Y REPORTES PREPLANEADOS En esta etapa, más breve que la anterior, se desarrollan las consultas, los servicios y los reportes definidos y documentados en el paso 1. Los formatos disponibles son variados y son seleccionados de acuerdo con los casos de uso detectados.
DESARROLLODE INTERFAZ WEB Una vez implementada la solución y con todos los datos migrados, las consultas se pueden realizar desde cualquier dispositivo móvil y web:
En Text Search (búsqueda por palabras claves que devuelve una lista ordenada por matching).mediante Hive (para usuarios avanzados). Hive interpreta los datos que están en HDFS y permite tratarlos como datos estructurados (tablas, nombres de columnas). mediante HiveQL (el lenguaje de consultas de Hive), que permite escribir consultas con instrucciones similares a SQL.
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CLAVES TÉCNICAS DE LA SOLUCIÓNUNA VEZ QUE NUESTRO EQUIPO DE ESPECIALISTAS TÉCNICOS
Y DE NEGOCIO HA PRODUCIDO JUNTO CON EL CLIENTE LOS
ALCANCES DE LOS SERVICIOS QUE DEBEN ESTAR
DISPONIBLES PARA PERMITIR EL TAN ANHELADO
APAGADO, LLEVAR LA SOLUCIÓN A LA
PRÁCTICA INVOLUCRA UN CAMINO
DE DIVERSAS ETAPAS Y HERRAMIENTAS.
RECORRAMOS ESE CAMINO EN DETALLE:
Proporciona un mecanismo para dar estructura a los datos almacenados en Hadoop y consultarlos utilizando un lenguaje similar a SQL llamado HiveQL (HQL).
Motor de búsqueda de código abierto. Indexación. Búsquedas de texto. Soporta almacenamiento en HDFS (cloud). Los resultados pueden ser obtenidos en formatos como CSV, JSOn, XML, PHYTON, PHP.
Herramienta que permite importar/exportar datos hacia/desde Hadoop desde/hacia bases de datos relacionales o mainframes.
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ENTREVISTA
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La gestión de un pesado tubo de acero sin costura puede hacerse con algo tan liviano como una aplicación móvil. Esa fue la solu-ción que desarrolló Tenaris para sus clientes, compañías de la industria oil & gas que con-sumen grandes toneladas de ese producto que se utiliza en perforaciones de –por ejem-plo– 4500 metros de profundidad, en busca de reservas de gas y petróleo.“Los clientes del mercado oil & gas de-mandan productos de calidad y servicios que les permitan aprovecharlos al máximo, mejorando la cadena de valor”, reconoce Guillermo Romani, director global de TI de Tenaris, fabricante global líder de tubos de acero sin costura que en la Argentina emplea a 5388 personas y cuenta con plan-tas de producción en 14 países. Solo su planta de la Argentina, Siderca, tiene una capacidad de producción de 900.000 tonela-das anuales. “Hace un tiempo que venimos acercándonos a nuestros clientes con ser-vicios de valor agregado, convirtiéndonos no solo en proveedores de insumos físicos, sino también de soluciones”. Es con esta visión que Tenaris implementó este año el proyecto Rig Direct. Rig (“plataforma de perforación”) Direct es el modelo de atención de Tenaris, a través del cual brinda a sus clientes múltiples servicios: de consultoría y capacitación técnica sobre productos, de especialistas y herramientas en campo para realizar una operación segu-ra y eficiente de los productos, y de gestión de los tubos para mejorar el acceso a la in-formación y el manejo de inventario. Para desarrollar esta solución –que comenzó a funcionar a principios de año para clien-tes seleccionados de los Estados Unidos y que en breve escalará a todos los usuarios–,
TENARIS Empresa metalúrgica multinacional,
líder en la producción de tubos de
acero sin costuras para la industria
del petróleo. Produce también tubos
con costura (soldados) y otros
implementos para la industria. Nació
en la década del 50 cuando el grupo
empresario ítalo-argentino Techint
–creado por Agostino Rocca–
construyó las plantas Dalmine (hoy
Siderca) en la ciudad argentina de
Campana y TAMSA (Tubos de Acero
de México S.A.) en Veracruz, México. En
la actualidad, Tenaris cuenta con una
red de plantas productivas, centros de
servicio y oficinas comerciales ubicadas
estratégicamente en los principales
mercados de petróleo y gas del mundo.
GUILLERMO ROMANIDIRECTOR GLOBAL DE TI, TENARIS
“LA TECNOLOGÍA NOS TRANSFORMÓ NO SOLO EN PROVEEDORES DE INSUMOS FÍSICOS, SINO TAMBIÉN DE SOLUCIONES”
Tenaris implementó una serie de proyectos de TI basados en cinco tecnologías clave: los sistemas transaccionales de la empresa, Big Data, Cloud Computing, movilidad y un modelo de red social para intercambiar información. “Le otorgamos al cliente un servicio de información muy relevante del producto, que incluye desde las caracterís-ticas técnicas hasta las logísticas en tiempo real; le damos la posibilidad de gestionar sus almacenes bajo un esquema en el que solo le cobramos por lo que usa, y proveemos el tracking y la trazabilidad de cada tubo desde el momento en que se crea hasta cuando está abajo, en el pozo. Esto le permite individua-lizar cada uno de los tubos que adquirió”, describe Romani.Como pieza clave de esta solución se des-taca la aplicación de trazabilidad Pipe Tra-cer. Con plataformas Android e iOS, este desarrollo permite a los clientes de Tenaris obtener información actualizada de cada producto desde el mismo momento en que se desarrolla. Como a cada tubo se le coloca un código identificador único, con ese tag el cliente puede buscar en la app la infor-mación de su producto. Una vez que el tubo se entrega al comprador, mediante lectoras RFID o de códigos QR, este puede seguir recolectando toda la información vinculada, crear registros digitales y planillas de Excel para trabajar los datos.La aplicación, que toma la información de la base de datos de Tenaris, fue desarrollada por el equipo de Movilidad de la compañía y salió en productivo a principios de este año. “Permite un manejo más eficiente del inven-tario del cliente, optimiza procesos, reduce costos de operación y mejora su cadena de valor”, concluye Romani.
“Le otorgamos al cliente un servicio de información muy relevante del producto, que incluye desde las características técnicas hasta las logísticas en tiempo real”
A TRAVÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CINCO TECNOLOGÍAS CLAVE –LOS SISTEMAS TRANSACCIONALES, BIG DATA, CLOUD COMPUTING, MOVILIDAD Y UN MODELO DE RED SOCIAL PARA INTERCAMBIAR INFORMACIÓN–, TENARIS PERMITE QUE SUS CLIENTES SEPAN TODO ACERCA DE CADA TUBO ADQUIRIDO.
tiene la palabra
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OIL & GAS
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EL DIARIO ÍNTIMO DE
UN POZOLAS COMPAÑÍAS DE OIL & GAS TIENEN LA
NECESIDAD DE GENERAR DIARIAMENTE REPORTES
DE OPERACIONES DE POZOS.
VISUAL WELL REPORTS, UNA ARQUITECTURA
RESPONSIVE, FLEXIBLE Y CLOUD ENABLED, PERMITE
GENERAR REPORTES CUSTOM Y VISUALIZAR LA
INFORMACIÓN DE MANERA SIMPLE Y DINÁMICA, EN
CUALQUIER DISPOSITIVO.
A continuación, repasamos de forma gráfica la capacidad técnica y operativa de esta herramienta made in Pragma Consultores.
Muchas aplicaciones transaccionales uti-lizadas por operadoras petroleras generan informes estructurados cuya customización implica costos muy altos. Buscando crear una aplicación más amigable, dinámica y económica, Pragma Consultores desarrolló Visual Well Reports (VWR), una plataforma que permite generar, revisar y publicar infor-mes de fácil uso, para visualizar los reportes del trabajo en el pozo sin necesidad de altos costos de licenciamiento ni largos tiempos de espera en el desarrollo de sistemas.
UNA SOLUCIÓN PRÁCTICAY A MEDIDAInicialmente, VWR posibilita crear tres ti-pos diferentes de reportes:EL PARTE DIARIO. Muestra las operaciones realizadas en un día de trabajo en las cuatro categorías de eventos que allí suceden: Perfo-ración, Terminación, Pulling y Workover.EL RESUMEN DIARIO. Destaca lo más re-levante del día para todos los pozos y eventos ocurridos en un área.EL INFORME FINAL. Muestra lo sucedido en todo el ciclo de vida de un evento parti-cular para un pozo. Algunos de los datos son el detalle de costos y el avance del evento.Son varias las ventajas de esta plataforma respecto de otras arquitecturas usadas ac-tualmente en la industria: - Es una arquitectura orientada a servicios pa-ra las consultas y el procesamiento de datos.- Posee un diseño core reutilizable en distin-
El pozo en tu móvil
SIEMPRE ACTUALIZADO A partir de la experiencia de los
usuarios que utilizan VWR, Pragma
está trabajando en un próximo release
de la aplicación que incorporará las
recomendaciones, sugerencias y
solicitudes recibidas. Algunos de estos
nuevos features serán:
- Un esquemático de pozo
- La posibilidad de editar y comentar
los informes.
- Un módulo de diseño de reportes
pensado para el usuario final.
Con un equipo de trabajo dedicado y un
soporte local, esta es otra ventaja de
VWR, los nuevos features se incorporan
rápidamente.
VWR EN DETALLE Base de datos: Soporta base de datos
Oracle y SQL Server.
Servicios web: Microsoft Windows
Communication Foundation, desarrolla-
dos en C# .Net FrameWork 4.5.1.
Aplicación web: Angular.JS para tener
una interfaz fluida. Bootstrap para contar
con una interfaz de usuario amigable
y adaptable a distintos dispositivos y
pantallas (responsive).
Aplicación mobile: Windows Phone
8.1, aplicación nativa desarrollada en C#
.Net, utilizando una base de datos SQLite
para la sincronización de datos. Android
(V4.0 en adelante), aplicación Phonegap
basada en solución web, fácilmente
exportable a otras plataformas.
Reportes: Microsoft Report Definition
Language Client-Side (RDLC).
tas plataformas (web, desktop, mobile).- Permite al usuario generar diversos tipos de reportes, visualizarlos y exportarlos a PDF o Excel.- Utiliza frameworks livianos, consume muy pocos recursos, y está basada en el estándar HTML 5.- Es compatible y portable a Cloud Microsoft Azure.- Es sencilla de implementar y está orientada al usuario final.En 2006, Pragma realizó la primera im-
plementación de esta herramienta en su versión web. Dos años más tarde hizo un segundo ajuste con una versión desktop pa-ra Windows. En 2013 se agregaron features para automatizar la generación y el envío de reportes. En la actualidad, las principales cualidades de la herramienta son la adap-tabilidad a múltiples dispositivos, su orien-tación a servicios, la posibilidad de tomar información de diversas fuentes (bases de datos, panillas, informes, etcétera) y su com-patibilidad como solución en la nube.
Los pozos petroleros sufren una serie de
intervenciones en su ciclo de vida llamados
Eventos, que se clasifican en: Perforación,
Terminación, Pulling y Workover, entre otros.
Company Man: Encargado de
registrar y validar los eventos
de un pozo cotidianamente.
Generador de reportes customizables,
fácil de utilizar y multiplataforma.
Soporte informático donde se registran
los eventos (Aplicación Transaccional,
Base de Datos, Excel, etc.).
Visual Well Reports
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COLUMNA
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OPINIÓN
El bebé de la foto causó varios problemas y generó una fuerte disputa en la gestión de derechos de autor. En el 2006, su mamá, Stephanie, lo filmó correteando por la ca-sa (con un andador, todavía no caminaba solo) y bailando, mientras que de fondo se escuchaba la música de Let̓ s Go Crazy, de Prince, sonando en la radio. En total, 29 se-gundos. Stephanie subió el video a YouTube para compartirlo con familiares que viven lejos y algunos amigos.Pocos días después, el video fue dado de baja y YouTube le informó a la mamá que lo habían sacado por pedido de Universal Music Group por violación de derechos de autor. Universal había invocado el DMCA (Digital Millennium Copyright Act), y bajo esta reglamentación YouTube debía bajar el video de inmediato. La mamá se enojó, el video se sacó, y posiblemente todo hubiera terminado ahí. Sin embargo, la EFF (Elec-tronic Frontier Foundation), una ONG que defiende derechos básicos de las personas en el marco de las nuevas tecnologías,
inició un juicio contra Universal por uso abusivo del DMCA. Siguiendo el sentido común, el video de ninguna manera podría calificarse como una violación a derechos de autor. Y siguiendo las leyes, bueno, eso estaba por verse.El niño hoy va al primario. No es un bebé, pasó ya casi una década desde la publicación del video. El juicio siguió su camino, y re-cientemente tuvo muy buenas noticias para la EFF y Stephanie: se condenó a Universal por uso abusivo, cercano a la censura. Lo que el tribunal apuntó es que los derechos de autor se defienden mientras se hace un “fair use” (uso justo) de esos derechos.Tal vez Universal haya querido sentar juris-prudencia y no haya querido dar su brazo a torcer. Tal vez Prince haya impulsado una política de “cero tolerancia” con su música. Y hay mucho para aprender sobre los dere-chos de autor y la razonabilidad del uso de obras de arte en Internet. Sin embargo, hay un tema más que tiene que ver con cómo se inicia todo esto.
de la detección del video hasta el inicio de la demanda fue hecho completamente por ro-bots. Por medios automáticos, sin humanos. No hubo sentido común. No hubo humanos en el proceso. Esto es algo que empieza a ocu-rrir más y más. Diversos procesos, diseñados para humanos, empiezan a funcionar sin humanos. Los procesos judiciales requieren sentido común. Están pensados para tener in-teracción humana. Al reemplazar humanos con robots, cada vez más y más van a ocu-rrir casos “hilarantes”. Casos disparatados, que van a sonar como que no se sostienen, pero impactan en nuestras vidas. Los robots no poseen sentido común, sean solo robots de software que viven en Internet o robots físicos con existencia real. La existencia de robots físicos empeora este problema, po-tencia la posibilidad de procesos en los que los humanos dejan de participar y su impacto. La automatización es cada vez más amplia y profundiza el problema de la falta de sentido común. Hoy se usan análisis cada vez más automáticos para temas tan críticos como análisis de reincidencia y evaluación de visas en fronteras.
RECUPERANDOINTERACCIÓN HUMANARecientemente se empezó a recuperar la inte-racción humana en muchos casos de análisis. En varios contextos se empezó a hablar de HITL: human in the loop. Tradicionalmente, era un concepto usado en la simulación. Pero más recientemente también se incorporó la idea de human in the loop en machine lear-ning y en otras áreas de la ciencia de datos. El uso de humanos para resolver una parte del proceso de negocio y para realimentar y mejorar los algoritmos. Para que las compu-tadoras aprendan en el proceso, a la vez que se resuelven sus errores. Corregimos y apren-demos para la próxima.Más allá de las potenciales consecuencias de los altísimos niveles de automatización y de la incorporación de decisiones basadas en análi-sis de datos, e incluso más allá de la evolución de estos temas, la automatización de procesos de negocio requiere como condición necesa-ria repensar estos procesos en el nuevo con-texto. La incorporación de humanos en los procesos y la inclusión de puntos de control son clave para evitar que estos casos absurdos y estos ejemplos disparatados, citados por la prensa, ocurran en nuestras organizaciones. Nadie quiere ser el Universal que además de perder el juicio aparenta haber hecho caso al let̓ s go crazy.
EL FILTRO: UN ROBOTMuy probablemente esto no lo inició Prince llamando enojado a Universal porque vio el video de Stephanie en YouTube y se indignó. Casi con certeza esto lo inició un robot de los tantos que hoy dan vueltas y recorren Internet buscando violaciones a derechos de autor. Ese robot encontró el video y dentro del video una “huella acústica” que le indicó que había una canción de Prince. Este video pasó a for-mar parte de una lista de muchísimos videos que el robot envió a una agencia de abogados que trabajaba para Universal. ¿Hubo algún abogado o asistente que recorrió la lista y miró, video por video, cuáles tenían sentido y cuáles no? No, la lista posiblemente tuviera varios miles de URL y ningún ser humano los miró. Cada minuto se suben 72 horas de vi-deo a YouTube. Para revisar esos videos sería necesario mirar 72 horas de video por minu-to, solo para mirar los nuevos, sin incluir los históricos. La lista se armó en forma automá-tica, tal vez la firmó un abogado y fue enviada en forma automática a YouTube, para que, de forma automática, dé de baja los videos.Dicho de otra forma: el circuito que va des-
CRONO DEL CASO
Febrero 2007: Stephanie Lenz sube a
YouTube un video de 29 segundos de
su pequeño hijo bailando, en el que se
escucha de fondo el tema musical de
Prince Let’s Go Crazy.
Junio 2007: Universal Music a
través de la Ley de Derecho de Autor
del Milenio Digital (DMCA, Digital
Millennium Copyright Act), que habilita
un procedimiento polémico conocido
como “notificación y dado de baja”
(notice and takedown), le ordena a
YouTube eliminar el video subido por
Stephanie, reclamando una violación a
los derechos de autor.
Julio 2007: Electronic Frontier
Foundation (EFF) demanda a Universal
con la intención de proteger los
derechos de libertad de expresión de la
madre.
Septiembre 2015: La corte de
apelaciones del Noveno Circuito emite
un fallo a favor de Stephanie y de la
EFF en el que afirma que los titulares
de derechos de autor deben tener en
cuenta si el uso de material es legítimo
o justo (fair use) antes de enviar una
notificación de baja. Este criterio legal
acepta un uso limitado de un contenido
protegido sin tener que pedir su
consentimiento explícito.
Marzo 2016: Seis meses después, la
misma corte enmienda su sentencia,
determinando que los algoritmos
informáticos, filtros y programas
de automatización no pueden ser
sustitutos de un análisis sobre el uso
legítimo de un contenido.
LA AUTOMATIZACIÓN ES LA PANACEA DE MUCHOS PROCESOS:
REDUCE COSTOS, AGILIZA Y PERMITE A LOS HUMANOS OCUPARSE DE
TAREAS CON MAYOR VALOR AGREGADO. PERO COMO TODO, TIENE SUS
LÍMITES. AQUÍ UNA DIVERTIDA LECCIÓN QUE UNIVERSAL MUSIC DEBIÓ
APRENDER DE LA MANERA MÁS DOLOROSA.
LET’S GO CRAZY!(…Y ALGUNOS SE LO TOMARON
EN SERIO)
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Por Daniel YankelevichSOCIOGRUPO PRAGMA CONSULTORES
CRO
El video volvió a estar disponible en YouTube: “Let’s Go Crazy” #1
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Por Alejandro NúñezPRACTIA CONSULTINGCHILE
“CUALQUIER VERIFICACIÓN QUE PUEDA SER REALIZADA POR UNA
MÁQUINA, DEBERÍA SERLO… A LA BREVEDAD”. PARAFRASEANDO
AL ESCRITOR ARTHUR C. CLARKE, EL AUTOR DE ESTA COLUMNA
REFLEXIONA ACERCA DE LAS VENTAJAS DEL TESTING FUNCIONAL
AUTOMATIZADO FRENTE AL TESTING FUNCIONAL MANUAL.
Arthur C. Clarke, escritor británico de cien-cia ficción, escribía en 1980, a sus 63 años: “Cualquier profesor que pueda ser reem-plazado por un máquina, debería serlo”. Chocante para algunos, incluso en nuestra época, sigue teniendo total sentido en la se-gunda lectura.Ciencia ficción aparte, estamos viviendo un tiempo donde el concepto “máquina” es bas-tante más cercano y omnipresente de lo que era en los 80, incluso para la mente ansiosa de Clarke.El mundo funciona con máquinas, en la forma de sistemas de comercio electrónico y gestión empresarial, de smartphones, de carros de compra, de videojuegos. Las en-soñaciones de las máquinas que nos rodean constituyen una parte importante (muchas veces intangible) del mundo donde vivimos.Con eso en mente, creo que es el momento en que extendamos ese pensamiento más allá, hasta la verificación de software: “Cual-
CHILEOPINIÓN
quier verificación que pueda ser realizada por una máquina, debería serlo”, y agregaría: “... a la brevedad”.Históricamente, hemos tenido razones (al-gunas de ellas muy sensatas, debo decir) por las cuales decidimos no quemar las naves de la automatización manual para lanzarnos a la conquista de la verificación automatizada a gran escala. Entre esas razones podemos enumerar: costo de las herramientas, difi-cultad de automatización, inexistencia de ambientes confiables para ejecutar pruebas consistentes, incapacidad de las herramien-tas para tomar control de sistemas por su tecnología/lenguaje/presentación/hard-ware... y otras tantas.Pero ninguna de esas razones tiene mucho sustento hoy.Ya pasamos los tiempos en que había una competencia entre humanos y máquinas. Lo que llamamos “máquina” ahora resulta ser más o menos un compendio de cono-cimiento humano envasado a medida, para suplir las limitaciones de nuestra especie. En cuanto a capacidad de prueba, evidentemen-te estamos hablando de limitantes fuertes: nunca tendremos tiempo o recursos sufi-cientes para probar todo.
“COMPUTADORES” VS. MÁQUINAS Charles Babbage levanta sus brazos en la Londres victoriana. Ha diseñado la máqui-na analítica y se toma la cabeza al saber que hay “computadores” dispuestos a destruir su trabajo, es decir, personas a las que les pagan por escribir larguísimas tablas de factores o de logaritmos, y que han visto en las máqui-nas de cálculo una real amenaza.En efecto, a comienzos del siglo XIX, los “computadores” se vuelcan furiosos contra los impulsores de sistemas mecánicos de cálculo. “Luditas” se llaman, por su obe-diencia al ficticio rey Ludd, quien, desde
APOLOGÍADE LA AUTOMATIZACIÓN
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el bosque de Sherwood, comanda ataques contra maquinaria. Ninguno de estos “com-putadores” de carne y hueso puede soportar demasiado el advenimiento y la adopción de la tecnología. Sin embargo, hoy nadie se cuestiona si hay que destruir maquinaria de cálculo o no. Sabemos que es necesario que las máqui-nas trabajen para y con nosotros. Si hay algo que ellas tienen, es que son mucho más precisas encontrando errores que nosotros, en especial cuando tenemos cientos de combinaciones de datos por cruzar o una larga cadena de elementos integrados que deben ser probados en secuencia (y a gran ve-locidad), muchas veces, con varias ejecuciones, en corto tiempo, para lograr ciclos de prueba efectivos que acompañen el ritmo del desarrollo de sistemas.En nuestros días podemos tomar control (y eje-cutar pruebas) en los más variados sistemas informáticos: desde sistemas mobile hasta aplicaciones servidas en esquemas de virtualización. Somos capaces de escuchar, comprender y manipular las señales de equipos de punto de venta diseñados hace más de 30 años, estamos preparados para simular entornos de sen-sores para sistemas de captura de datos para inteligencia artificial o para aplicaciones industriales. Podemos reco-rrer el flujo completo de negocio asociado a una transacción, pasando por decenas de sistemas, y recopilar información de cada punto del camino. Sabemos hacer todo eso, una y otra vez, a alta velocidad, a máxima precisión, y con combinaciones infinitas de datos de entrada.Evidentemente esto no se hace por capri-cho ni por moda. Estas decisiones tienen una razón productiva de peso por detrás. Automatizar pruebas (correctamente) no es simple. Lanzarse a hacerlo desde cero su-pone una curva de inversión que requiere tiempo para entregar retornos, pero que, a la
SINTONÍA CON EL NEGOCIO, USO DE MÉTRICAS EN PRO DE MEJORAS,
FUNCIONALIDAD DEL EQUIPO Y DISPONER DE REGRESIONES DE
PRUEBAS: LOS PASOS PARA ALCANZAR LA META.
1. “Setear” el mindset del equipo respec-to del valor que da la automatización
al negocioTransmitir al equipo cómo ayuda la auto-matización a los objetivos del negocio es el primer paso del camino. Los beneficios de las regresiones de pruebas automatizadas son importantes, pero más importante aún es que el equipo esté en sintonía con el nego-cio; entender el valor que la automatización le aporta al desarrollo de ideas innovadoras, la colaboración, la optimización de esfuer-zos y el asumir las prioridades del negocio como propias.
2. Obtener métricasLos números relacionados con el ROI
de la automatización, la cobertura y eje-cución automática frente a la manual, los hallazgos de defectos y el rendimiento del equipo son otras de las herramientas que nos aseguran el éxito del proceso. El objetivo de estas métricas es: realimentar al equipo para detectar puntos de mejora, establecer desafíos asociados a la superación de estas
LAS 4 CLAVES DE UNA AUTOMATIZACIÓNEXITOSA
TESTINGOPINIÓN
Por Alejandro FraenkelPRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
métricas y brindar visibilidad acerca de los beneficios de esta práctica en términos ac-cesibles para el negocio.
3. Equilibrar las capacidades duras y blandas del equipo
Otro de los puntos cruciales para llegar a la meta deseada en automatismos es lograr en el equipo un cierto equilibrio respecto de frameworks por utilizar, lenguaje de pro-gramación/scripting, metodología de diseño que posibilite la reutilización y “mantenibi-lidad” del código, así como conocimientos de técnicas y método de descubrimiento de casuística, y ejecución de pruebas manuales y automáticas. Asimismo, se debe fomentar en el equipo la colaboración interna con equipos involucrados en los proyectos de software con el objetivo de constituirse como referente interno en la materia.
4. Priorizar la “mantenibilidad” de los scripts
Con el paso del tiempo, la casuística tiende a incrementarse. Por eso, disponer de las re-gresiones de pruebas en el momento en que se las precisa es determinante. Para ello es importante considerar la “mantenibilidad” y adaptabilidad de los scripts al momento de elegir un framework, y diseñar y escribir código posibilita la disponibilidad de uso de esas regresiones.
vez, impulsa a la organización a adoptar una forma evolucionada de verificar la calidad de los sistemas.La incorporación temprana de estrategias de automatización de pruebas permitirá utili-zar eficientemente los recursos humanos dedicados a las pruebas funcionales, gene-rando la base sobre la que luego se podrán obtener ahorros significativos al intercam-biar grandes esfuerzos de equipos de prueba por tiempo de ejecución automatizada. Ha-ciendo que, progresivamente, se optimicen esfuerzos, tiempos y costos de las pruebas funcionales.En calidad de software, debemos automati-zarlo todo. Hoy.
“Ya pasamos los tiempos en que había una competencia entre humanos y máquinas. Lo que llamamos ‘máquina’ ahora resulta ser más o menos un compendio de conocimiento humano envasado a medida”.
“Sabemos que es necesario que las máquinas trabajen para y con nosotros. Si hay algo que ellas tienen, es que son mucho más precisas encontrando errores que nosotros”.
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ACELERACIÓN DIGITAL DE NEGOCIOS
ADN (Aceleración Digital de Negocios) es la nueva área de investigación aplicada del Grupo Pragma Consultores. Big Data, Analytics, drones e Internet de las Cosas. Entrá y conocela.
SOFTWAREEn julio, Pragma Consultores Argentina estuvo presente en la mesa “Prospectiva tecnológica y posicionamiento” convocada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Argentina. El evento se llevó a cabo en Tandil (provincia de Buenos Aires), ciudad fuertemente ligada al desarrollo informático.
PREMIADOSEl BID premió al equipo integrado por Daniel Yankelevich, Juan Echagüe, Camilo Melani, Mariela Nerome y Alejandro Artopoulos por la publicación del artículo “Big Bang Data en Transporte”. El trabajo, que obtuvo el 2° puesto entre 125 que fueron presentados, compendia la experiencia realizada por el equipo de Pragma Consultores Argentina con la tarjeta de transporte SUBE.
ANALYTICSDaniel Yankelevich, socio del Grupo Pragma
Consultores, y Adriana Vasconcellos, especialista de Watson Analytics de IBM México, fueron los expositores de un curso sobre Big Data en el DF. Fue en agosto y la temática giró en torno de cómo crear valor en el negocio.
GESTIÓNCon el objetivo de intercambiar experiencias entre pares y generar networking, se organizó en mayo un desayuno de trabajo donde se dieron cita más de veinte PM de distintas empresas. Juntos elaboraron un informe de “Indicadores de PMO” que busca extraer estadísticas para optimizar el trabajo.
DEBATELas jornadas “Big Data en Argentina: presente y futuro” fueron el marco para la exposición brindada en mayo por Juan Echagüe en el Instituto Tecnológico Buenos Aires (ITBA).
DOBLE FESTEJOLa oficina de Practia Consulting Perú festejó por partida doble. Por un lado, en junio hubo mudanza, y el nuevo espacio en Miraflores recibió a los clientes con aires renovados. Por el otro, en julio, se cumplieron los cinco años de actividades en el país y el equipo completo se reunió en Lima para celebrarlo.
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