Sistemas de manufactura avanzados unidad 1

El sistema de producción Toyota

ALMAGUER MUÑIZ ESTEFANIAAMAR MOLINA LAILA REGINA

GUERRERO MONICAJARAMILLO RODRIGUEZ MARIA SOLEDAD

ROBLES CASTRO ANGEL ENRIQUESILLER GUTIERREZ LILIA

Instituto Tecnológico De Saltillo

Ingeniería Industrial

Ing. Patricia Salas Hernández

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: 1.- Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

1.1 Los principios del Sistema de Producción de Toyota.

Existen 14 principios fundamentales que maneja el STP, el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas,

logística, desarrollo de productos y finalmente gestión. A continuación se explican dichos principios.

1. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.

2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.

3. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.

4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.

5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.

6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.

7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.

8. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro

los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.

9. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.

10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.

11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.

12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.

13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.

14. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

1.2 mecanismos del sistema de producción Toyota

El SPT es mucho más que un conjunto de técnicas y herramientas. Uno de sus ingredientes más esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores una incansable búsqueda de la mejora y la atención a los detalles para transformar las necesidades de los clientes en características tangibles de los productos.

LOS MECANISMOS DEL SPT

1. MÉTODO JUSTO A TIEMPO

El método Justo a Tiempo (JAT), también conocido como Just in Time (JIT) es un sistema de “jalar” en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de producción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.

La idea de que los pedidos “jalen” la producción de la fábrica es el opuesto de los métodos tradicionales conocidos como de “empuje”; donde se produce en base a un pronostico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para que el área de ventas lo “empuje” al mercado.

Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como Kanban; un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarios comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.

El método Justo a Tiempo permite:

Incrementar la productividad

Reducir del costo de la gestión

Prevenir la sobreproducción

Evitar el desperdicio de mantener volúmenes de inventario innecesarios

2. JIDOKA

La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las máquinas de producción la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un problema. Jidoka es también conocido como autonomation o automatización con un toque humano.

Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que señala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía.

Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos de tal manera que sea muy difícil o imposible equivocarse. A continuación 2 ejemplos clásicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas eléctricas.

El diseño de la clavija y la toma de corriente

evita que el usuario los ensamble mal. Los orificios evitan que el agua se derrame si la tubería esta tapada y se olvida el grifo abierto.

La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios:

1. La maquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre producción.

2. La maquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboración de productos o partes defectuosas.

3. KAIZÉN

La palabra Kaizén es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define Kaizén como “mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como administradores”. En SPT el término Kaizén es utilizado para nombrar un método de mejora continua que permite a la organización eficientar sus operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes constantemente revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.

El éxito del método Kaizén es que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la organización y estandarizadas para transformarse en la nueva forma “normal” de trabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar.

Para Imai (1986), Kaizén es el principio que engloba todas las técnicas y herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986):

Control total de Calidad

Círculos de Calidad

Kanban

Justo a Tiempo

Cero defectos

Mantenimiento preventivo total

4. FLUJO

Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser:

Continuo

Evitando los tiempos de espera

A través de las rutas más cortas posibles

Tradicionalmente, los productos pasaban de una estación de trabajo a otra en lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada estación de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a través de la línea de producción de inicio a fin.

En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar pequeños lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta impráctico programar la producción en grandes

corridas como en el método tradicional. Por éste motivo las plantas que manejan SPT procuran “nivelar la carga” repartiendo la cantidad de productos a fabricar como en el siguiente ejemplo:

Digamos que es necesario fabricar 800 piezas del producto A y 480 del producto B cada mes, trabajando 20 días al mes en 8 horas por turno. Esto quiere decir que cada día debo elaborar 40 piezas de A y 24 piezas de B. Así mismo, cada hora debo elaborar 5 piezas de A y 3 de B.

Esto permite a cada proceso ir reponiendo la materia prima que los procesos siguientes requerirán sin desequilibrarlos o dejarlos completamente sin inventario.

En el enfoque tradicional de procesamiento por lotes, esperaríamos ver los productos elaborados en el siguiente orden:

A A A A A B B B A A A A A B B B A A A A A B B B

Sin embargo, en una fábrica que maneja Manufactura Esbelta los productos serían fabricados más o menos en el siguiente orden:

A B A A B A A B A B A A B A A B A B A A B A A B

Esto otorga una flexibilidad sin precedentes y permite a las fábricas reaccionar a las fluctuaciones del mercado rápidamente, procurando así una mayor satisfacción del cliente y evitando la fabricación de productos que quizá deban venderse con descuento.

Para lograr el Flujo SPT utiliza, entre otras, estas herramientas:

SMED (Cambio de Moldes en un Minuto)

Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.)

Nivelación de la producción

5. ESTANDARIZACIÓN

La estandarización es el cimiento sobre el cuál se erige el SPT y es aplicada tanto a las formas de trabajo como los estándares de calidad aceptada de productos y componentes, otorgando así, uniformidad y predictibilidad a los procesos.

Un importante beneficio de la estandarización de los métodos de trabajo es que los operarios pueden ser capacitados más rápidamente y en un mayor número de actividades, desarrollando así una capacidad de producción más flexible.

Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los que relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite:

Comunicar rápida y efectivamente al resto de la organización como ejecutar el trabajo usando un nuevo método más productivo que el anterior.

Coloca una “cuña” en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo.

Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencillo analizarlos para buscar mejoras.

Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los procesos para dejarlos “fijos” sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organización.

Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el método conocido como 5S’s.

1.2.1 Mejorando el proceso “Control del programa y Just In Time”

PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO

Consiste en recabar datos con regularidad sobre el desempeño del proyecto, comparando es el avance real, es decir, si el desempeño real con el desempeño planeado, se trabaja con mayor proceso de rapidez o lentitud que lo y aplicar las medidas correctivas si el desempeño real registra

un retraso con respecto control del planeado, tendrá un efecto a lo planeado proyecto en las actividades restantes no terminadas del proyecto.

Métodos para el control del programa

El control del programa involucra cuatro pasos:

1. el análisis del programa control del desempeño real del para determinar qué programa áreas necesitan acciones métodos para correctivas.

2. la decisión de cuáles acciones correctivas específicas deben actualización de la incorporación de los aplicarse Cambios del proyecto programa del proyecto en el programa

3. la revisión del plan para incorporar las acciones correctivas específicas.

4. un nuevo cálculo del programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas.

Actualización del programa del proyecto

La planeación y programación basada en el diagrama de red permite que los programas de los proyectos sean dinámicos. Debido a que el plan de red (diagrama) y el programa (tabulación) son independientes; es mucho más fácil actualizarlos en forma manual que actualizar una grafica de Gantt tradicional.

Incorporación de los cambios del proyecto en el programa

A lo largo de un proyecto pueden ocurrir cambios que tienen un impacto en el programa. Estos cambios podrían ser iniciados por el cliente o por el equipo de proyecto, o ser resultado de un suceso imprevisto.

Efectos del desempeño real del programa

Es el avance real, es decir, si se trabaja con mayor rapidez o lentitud que lo planeado, tendrá un efecto en las actividades restantes no terminadas del proyecto.

“JUST IN TIME”

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistemaJIT.

La filosofía de la manufactura JIT

Es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el

control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Implementación del JIT.

Según se indica en el diagrama de flujo, la implementación del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:Comprensión básica.

Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la

filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

1.2.2 Mejora del proceso “Nivelación y el Sistema Nagara”

NIVELACIÓNLa nivelación ha contribuido en forma muy importante al desarrollo de la civilización, ya que las construcciones de caminos, conductos de agua o canales, las grandes obras de arquitectura, entre otras, tanto de la era moderna como de la antigüedad, son una prueba palpable de éste, sorprendente descubrimiento. No se sabe con exactitud el origen de esta rama de la topografía, pero se piensa que desde que el hombre quiso ponerse a cubierto, tanto del clima como de las bestias, se tuvo una idea de la nivelación; desde apilar materiales y dar cierta estabilidad a ésta,

como el hecho de cursar las aguas para los cultivos, pensando incluso ya en las pendientes. Lo cual condujo a la fabricación de ingeniosos instrumentos, desarrollándose las técnicas, los estudio, lo que originó las nuevas teorías, desarrollo tecnológico y científico, originando los nombres que utilizamos cotidianamente en estos días. Siendo muestras de belleza y admiración lo logrado en las pirámides de Egipto, los caminos y canales hechos por los Griegos y Romanos, el Canal de Suez, los túneles del Mont-Cenis en Panamá, y tantas otras obras que sin la nivelación, jamás estarían de pie para admirarlas en estos años, quedando muy en nuestra mentes la existencia de las practicas de la nivelación, desarrollándose diversos tipos, de entre los que se encuentra la Nivelación Directa, Topográfica o Geométrica, método que nos permite encontrar directamente la elevación de los terrenos, mediante la referencia de puntos o cotas, en relación a superficies cuya altura ya se conoce referencialmente.

Medidas de distancias verticales:Siendo, la diferencia de elevación entre dos puntos la distancia entre dos planos horizontales, ya sean reales o imaginarios, en los cuales están dichos puntos. Se observa, que las medidas de diferencias de nivel tienen mucho que ver, ya sea directa o indirectamente con las medidas de distancias verticales, debido a que éste conjunto de procedimientos realizados para tomar las medidas citadas, toma el nombre de nivelación. Considerando al nivel medio del mar al plano de referencia más empleado; Sin embargo para realizar una nivelación no es necesario relacionarse con esta consideración, puesto que un levantamiento, se hace referenciando a un plano cualquiera, con respecto a las cotas referenciadas. Si solo se desea la nivelación relativa de los puntos entre sí.Las diferencias de elevación se pueden medir por varios métodos, siendo observados como tipos de nivelación, dentro de los cuales tenemos:Nivelación Barométrica; se determina por medio de un Barómetro, puesto que la diferencia de altura entre dos puntos se puede medir aproximadamente de acuerdo con sus posiciones relativas bajo la superficie de la atmosfera, con relación al peso del aire, que se determina por el barómetro.Nivelación Trigonométrica o Indirecta (por pendientes); se puede determinar con una cinta y un clisímetro o bien, un teodolito, al basar sus resoluciones en un triangulo rectángulo situado en un plano vertical, por lo que se toman medidas de distancias horizontales y ángulos verticales.Nivelación Geométrica o Directa (por alturas); permitiendo la determinación directa de las alturas de diversos puntos, al medir las distancias verticales con referencia a una superficie de nivel, cuya altura ya es conocida.

Tipos de Nivelaciones DirectasBásicamente existen dos tipos de nivelaciones directas; que son las nivelaciones simples, siendo aquellas que consideran una posición instrumental, y las nivelaciones compuestas, que consideran más de una posición instrumental.

SISTEMA NAGARA

Flujo de producción regular y suave, en general de a una pieza por vez, caracterizado por la sincronización (equilibrio) de los procesos de producción y el uso máximo del tiempo disponible; incluye la superposición de operaciones cuando resulta práctico. El sistema de producción "najara" es el sistema por el cual tareas en apariencia no relacionadas pueden ser realizadas de manera simultánea por el mismo operador.

1.3 La evolución del sistema Kanban

Los sistemas Kanban. Una técnica JIT común que se usa para controlar la entrega y el flujo de materiales hacia y a través de la línea de manufactura es el Kanban, que quiere decir, “señal visible”. El Kanban puede ser una tarjeta, un contenedor o una señal electrónica. En una línea de manufactura JIT, el Kanban se asocia con cada lote de manufactura y, al final, con el lote terminado. Cuando se consume el material, ya sea en la operación subsecuente o en una venta al cliente, el Kanban se disocia del lote consumido. Este Kanban impulsa entonces, una acción dirigida a reabastecer lo que se consumió.

Hay muchas variantes del sistema Kanban ‘‘cada usuario puede entusiasmarse por diseñar el sistema que concuerde con sus necesidades. Una variante bastante publicitada es el sistema dual de tarjeta Kanban, iniciado por la Toyota Motor Company. El sistema dual de tarjeta Kanban consiste en dos tipos de tarjetas Kanban: de transporte y de producción. A manera de ejemplo, consideramos el siguiente proceso en el cual existen Kanban entre el punto del almacén de bienes terminados y la línea de producción del fabricante, así como Kanban entre el productor y el proveedor de materias primas:

1. Cuando se consumen los bienes terminados, el Kanban de producción, que estaba adherido al lote que se consumió. Se despega y se entrega al inicio de la línea de producción, donde el Kanban impulsa una operación de producción para reabastecer lo que se acaba de consumir.

2. La producción, a su vez, impulsa el consumo de las existencias de materia prima. El lote de materia prima tiene un Kanban de transporte adherido y conforme se consume la materia prima, se desprende y se envía al proveedor, donde el Kanban de transporte inicia dos acciones simultáneas:a. La entrega al productor de un suministro fresco de materias primas, provenientes de las existencias de salida del proveedor, con el Kanban de transporte del productor adherida al lote entregado.b. El desprendimiento de la tarjeta Kanban de producción del proveedor del lote que se acaba de embarcar. Esta tarjeta de producción desprendida sirve, entonces. Como el detonador que inicia la acción de reabastecer las existencias del proveedor que se han consumido.

Resulta esencial para el éxito de la línea de manufactura JIT, el mantener un control del número de Kanban y su mezcla. La reducción del número de Kanban disminuirá el nivel de inventario y aumentará la velocidad de la línea de producción, tal como se ilustra en la ecuación (2). Sin embargo, se debe tener cuidado de no reducir los Kanban a niveles tan bajos que la línea de producción sufra de “inanición” y que ni el trabajo ni los activos se utilicen de manera eficiente. La siguiente es una ecuación sencilla para estimar los inventarios de amortiguación o de Kanban entre dos puntos de control:

N = DI (1+v)/C Donde N = cantidad de inventario de amortiguamiento o de KanbanD demanda por unidad de tiempoI= intervalo de manufacturav = factor de existencias de seguridad o variable del nivel de servicioC = capacidad del contenedor de inventario del amortiguamiento o del Kanban

Nótese cómo los niveles de inventario de Kanban se relacionan directamente con el intervalo de manufactura donde, mientras mayor sea el intervalo, mayor será el número de Kanban por inventario.

En japonés, Kanban, significa tarjeta o registro visible. En un sentido más amplio, es una señal de comunicación de un cliente (como un proceso posterior) aun productor (como un proceso anterior). Como

tal es un sistema de información manual para controlar la producción, el transporte de materiales y el inventario.

Existen tres tipos de Kanban, pero dos de ellos son más comunes, Kanban de producción (p-Kanban) y Kannbans de transporte (T-Kanbans).

Como su nombre lo implica, un P-Kanban da la autorización de un proceso para producir un número fijo de productos.

Un T-Kanban autoriza el transporte de un número fijo de productos hacia delante.

Las cantidades de material especificadas por el P-Kanban y el T-Kanban no necesariamente son iguales.

Cuando se usan los dos Kanban, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las funciones de orden de producción y de transporte se combinan en una sola tarjeta.

1.4 Temas periféricos importantes:

1.4.1 Integración de los Sistemas Kanban y de

Producción Toyota

Sistema de Control Por Tarjetas: Toyota

En Toyota, la palabra Kanban designa a una tarjeta ordenando un movimiento o una producción.

Antes de poder poner en marcha el sistema de tarjetas, fue necesaria una revisión física sustancial del equipo y de la implantación de las máquinas. Hubo que definir y fijar los diagramas de flujo de forma que los stocks se mantuviesen en el propio centro, en medida justa y no en almacenes. Para esto se dotó a cada centro con un punto stock entrada y otro salida; las líneas de montaje se compusieron por uno o más puntos de alimentación de entrada de manera que sirvieran como áreas de pre armado. El efecto es que toda la planta quedara organizada como un almacén, lo cual era necesario para conseguir un inventario activo y sin confusión.

Se usaron dos tipos de tarjeta:

Tarjeta movimiento: Autoriza el movimiento ente un solo par de centros de trabajo. La tarjeta va siempre adherida al contenedor normalizado de elementos en su desplazamiento al centro usuario. La información de una tarjeta movimiento comprende:

1. Código de la pieza.

Capacidad del contenedor.

Número de la tarjeta.

Número del centro de trabajo.

Centro de trabajo usuario.

2. Tarjeta producción: Autoriza la fabricación de un contenedor normalizado de elementos y contiene la información siguiente:

Código del elemento a fabricar.

Capacidad del contenedor.

Número del centro de trabajo suministrador.

Número de la tarjeta.

Materiales necesarios

Las reglas que utilizó Toyota para usar las tarjetas Kanban fueron sencillas pero estrictas:

La Kanban debe estar siempre adherida al contenedor.

Los centros de trabajo usuarios deben obtener siempre los elementos de los centros suministradores.

Utilizar contenedores estandarizados.

Producir solo el número estándar de elementos.

Toyota siguió estas normas en el uso de las tarjetas, por lo que el sistema le facilito un sistema Pull muy sencillo, por medio del cual todo el material se sincronizaba en su progreso desde la materia prima hasta el montaje final. Este sistema le supuso a Toyota unos ahorros de más del 16 % el primer año aplicado sobre lo planificado sin la utilización del sistema y de más de un 37 % estimado cinco años después. Además el sistema utilizado por Toyota ha representado un modelo a seguir por grandes multinacionales para el control de producción, identificación de problemas en planta, secuencias de fabricado, ahorro en costos de fabricación, disminución de stocks de seguridad así como la eliminación de inventarios y stockages

1.4.2 Ampliación del Sistema a los Suministradores de Piezas

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota que se asocian a los suministradores de piezas, y a continuación se mencionan brevemente.

1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

2.- Automatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La automatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan más defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía.

4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.

1.- Sistema KANBAN , Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son

jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el ritmo de producción.

2.- Producción constante , Que significa que la línea de producción ya no está comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.) , El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

4.- Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.

5.- Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

8.- Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se dé en toda la compañía.

1.4.3 El Sistema de Producción Toyota y el MRP.

Como se menciona con anterioridad el objetivo general de sistema de producción Toyota es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) en el proceso de producción

Para apoyar dicha teoría se utiliza el MRP como un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción.

Ventajas Y Beneficios Del MRP.

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditado res de materiales.

Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales.

Cómo funciona el MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

1. Disminución de inventarios.

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

2. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

3. Obligaciones realista.

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

4. Incremento en la eficiencia.

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.

La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción.

Bibliografía:

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/default3.asphttp://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-timehttp://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdfhttp://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htmwww.slideshare.net/sandrariveram/ control-del-programa

http://salvadorcobian.com/index.php?option=com_content&view=article&id=36:5fundamentostps&catid=49:productividad&Itemid=60

http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/

http://manufactura.her.itesm.mx/cm/tsm/spt.html