Southwest: La gestión de calidad y buen servicio de los clientes enfocada

hacia los empleados

En un negocio donde la clave del éxito se encuentra en la rotación de pasajeros,

Southwest ha encontrado en la involucración de sus empleados con la marca una ventaja

competitiva mantenida durante 38 años.

Southwest Airlines es una aerolínea estadounidense de bajo costo que se define como la

línea aérea que lleva 38 años consecutivos dando beneficios, con el menor número de

reclamaciones del consumidor desde 1987 y con el número de viajeros más grande del

país (más de 100 millones de viajeros al año).

La compañía lleva 3 años elaborando un único informe anual de compañía (performance,

personas y planeta) bajo los estándares del Global Reporting Initiative (GRI). Su indicador

clave para medir el rendimiento de la compañía viene dado por los resultados de Net

Promoter Score que es una herramienta de gestión, que se utiliza para medir la lealtad de

las relaciones con los clientes de una empresa dentro de los medios sociales y el entorno

2.0.

Cabe resaltar que la estrategia de la compañía aérea líder en Estados Unidos no se

centra en gestionar la calidad y el buen servicio de sus clientes, si no que parte de

gestionar la satisfacción de sus empleados. Éste radical enfoque le ha dado buenos

resultados a Southwest Airlines desde su creación hasta la actualidad; tanto es así que

incluso dentro de las fusiones que ha tenido la compañía con otras empresas, el núcleo

principal ha sido pensar primero en la satisfacción de los empleados. Este enfoque define

una cultura corporativa muy enfocada y solida a lo largo de su historia.

Historia de una cultura corporativa.

En 1967, Rolling King y Herb Kelleher iniciaron un nuevo negocio de aviación para el

mercado de Texas llevando sus servicios a las tres principales ciudades del estado:

Dallas, Houston y San Antonio. Así, el 8 de junio de 1971, el primer avión de Southwest

despegó de Love Field en Dallas dirigiéndose hacia Houston.

Durante los años 70, las operaciones de Southwest marcaron la dirección de la empresa

en el futuro, ya que para 1974 alcanzaron el record de 1.1 millón de pasajeros. Gracias a

los bajos costos de Southwest, se creo una gran batalla con sus oponentes ya que los

precios de sus billetes eran altamente competitivos. Con el transcurrir de los tiempos,

Southwest creció hasta convertirse en una de las mayores compañías aéreas nacionales.

Sus aviones se pintaron con los colores de las ballenas asesinas, poseían un gran

número de azafatas (vestidas con unos pantalones naranja y botas blancas de go-go

desde sus vuelos de las 8:00 de la mañana de Dallas a Houston) y el aperitivo servido a

sus clientes siempre ha consistido en sus tradicionales cacahuetes. Cabe desatacar que

el crecimiento de la cultura de la compañía se debe al coraje que mostraron sus directivos

al proteger a sus empelados en batallas legales por las concesiones de los aeropuertos

que les impuso sus competidores. Esas batallas proporcionaron a los empelados de

Southwest el coraje para sobrevivir ante al adversidad y contribuyó a dar forma a la

célebre cultura de Southwest, caracterizada por el humor, la lealtad y la feroz resistencia a

toda burocracia corporativa.

La construcción de cultura empieza con un proceso concreto de selección de personas

que posean valores que se desea implantar en la empresa, además de los conocimientos

técnicos. Southwest posee una filosofía de selección de personas basado en la

mentalidad del servicio hacia la gente, es decir, que su selección de personal se basa en

el perfil de personas que poseen el don del servicio en una actitud de no tomarse la vida

muy seria y tener un buen sentido del humor. La empresa se fundó en la selección de la

gente adecuada que formaron, durante años en la idea de servir a los demás y de

actitudes como la del buen humor.

La clave del éxito: los empleados

Una de las claves para ganar dinero en el negocio de las líneas aéreas es la rapidez con

la que se hace el cambio de pasajeros, es decir, lo rápido que vacían un avión y lo llenan

determina el éxito o fracaso del negocio. Southwest Airlines también es pionera en los

servicios de rotación entre la llegada de un vuelo y el embarque del siguiente destino,

manteniendo sus aviones en tierra no más de veinte minutos para maximizar los

beneficios. Por lo tanto, para hacerlo muy rápido, la compañía tiene que implicar a sus

empleados para actúen de forma eficaz y también de forma eficiente, aspectos clave de la

logística y del dinero que gana la compañía.

En su estrategia, Southwest pone a los empleados en primer lugar y aparecen como la

primera empresa de EE.UU. en el Fortune Most and Might Companies.

Recientemente compraron una empresa internacional que llega a 32 ciudades; producto

de la cultura corporativa enfocada en los empelados, el programa de fusión para estas

compañías se ha denominado: “one love”. La compañía se encuentra midiendo este

programa a través de encuestas de satisfacción del personal cada 2 años. Adicional a

ello, cada trimestre realiza una encuesta con los empleados preguntando por el orgullo de

pertenencia.

‘Las constantes batallas contribuyeron a dar forma a la célebre cultura de

Southwest, caracterizada por su humor, lealtad y feroz resistencia a toda burocracia

corporativa’

Toda su cultura se basa en historias, en las que los empleados son los Heart heroes

(héroes del corazón). Para lograr el despliegue de la atención a su personal laboral, la

compañía tiene un pequeño grupo dentro del área de comunicación interna llamado el

Internal Client King que es un pequeño departamento de 6 personas que se dedican a

ocuparse del resto de los empleados como por ejemplo, a felicitarles por el día de su

cumpleaños, a darles el pésame frente a cualquier tragedia, etc.

Este departamento se dedica full time (tiempo completo) para tratar al resto de sus

empleados como sus clientes. Producto de esta acción, se organizan fiestas de disfraces

en Halloween, incluso dentro del propio avión van disfrazados de brujas. Para San

Valentín, las azafatas van disfrazadas de corazones; y todo ello basado en la idea de

reírse de sí mismos y realizando muchas actividades para sorprender a sus empleados y

por consiguiente a sus clientes.

Sintonía entre la marca y los empleados

La compañía levantó su marca sobre la base de una relación entre su fuerza laboral con

todos sus demás grupos de interés (directivos, sindicatos, clientes, etc.), que es el

principal pilar de la compañía de donde sostiene todo su negocio a tal punto de incluir a

sus empelados dentro de la misión de la compañía.

La misión de Southwest Airlines es “La dedicación a la más alta calidad de servicio al

cliente entregado con una sensación de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu

de la compañía. Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros empleados un

ambiente de trabajo estable con igualdad de oportunidades para el aprendizaje y

crecimiento personal. La creatividad y la innovación se han convertido en un aliento para

mejorar la eficacia de Southwest Airlines. Por encima de todo, los empleados tendrán la

misma preocupación, respeto y actitud de cuidado dentro de la organización a la que se

espera que compartan el exterior con todos los clientes de Southwest.”

‘Sí tratas bien a tus empleados, ellos tratarán bien a tus clientes y tus clientes

mantendrán a la compañía a flote’

La sintonía entre la marca y los empleados se basa en que “sí tratas bien a tus

empleados, ellos tratarán bien a tus clientes y tus clientes mantendrán a la compañía a

flote” y esto también se demuestra a través de un programa de puntos y acciones hacia

sus empelados donde, desde sus inicios, la compañía ofrecía puestos de trabajos

seguros. Si bien, esa política ha cambiado por los cambios coyunturales, la compañía ha

sabido como capear los embates económicos que golpearon a EE.UU. para que estos no

impacten negativamente en su personal.

Otro ejemplo de sintonía entre la compañía y sus empelados se tradujo en las acciones

que tomaron frente a las terribles consecuencias para el sector de la aviación provocadas

por los atentados del 11 de septiembre. Debido al descenso vertiginoso del uso de los

empelados tomaron las medidas de la compañía de forma muy positiva y ayudaron a la

marca inclusive renunciando a parte de su salario para que la empresa no logre perder

competitividad o incluso pueda fracasar.

La compañía trabaja mucho en la construcción de comunidades de redes y no es ajena a

la responsabilidad social. En sus actividades de RSE (Responsabilidad Social

empresarial), la compañía ha sabido diferenciar dos líneas de actuación:

1. Familias: con las familias de sus empleados que puedan tener enfermos o en

familias separadas por temas militares, (Southwest es una de las líneas aéreas que

transporta más militares en EE.UU.), etc. Por otro lado, también presentan acciones

en caso de desastres, realizan mentoring (herramienta destinada a desarrollar el

potencial de las personas basada en la transferencia de conocimientos, en el

aprendizaje a través e la experiencia) con sus empleados, etc.

2. Medio Ambiente: realizando un único informe integrado de la compañía, donde

cruzan las labores de negocio, con las acciones de RSE y con las acciones

financieras. Aquello le da un enfoque cruzado de personas, de negocio y de las

acciones que impactan sobre planeta.

Conclusiones

Soutwest Airlines es un buen ejemplo de trabajo constante de marca corporativa enfocada

en su principal grupo de interés que son sus empleados. El enfoque en su fuerza laboral

ha llevado al éxito a la compañía aérea en el mercado estadounidense.

Una buena gestión que unifique la cultura corporativa y la marca –manifestada a través de

su personal–, la compañía ha logrado tener, en lugar de empleados, fans que

incrementan constantemente el valor de la marca cada día y en cada vuelo.

Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2011.