sobre modelo delta

1JUAN PABLO ARMAS M.JUAN PABLO ARMAS M.

Elementos para el Desarrollo de una Estrategia de Negocios Exitosa

Juan Pablo Armas M.


Agenda

• ¿Por qué Planificación Estratégica?

• Aspectos Generales del Proceso de Planificación Estratégica

• Visión del Negocio – Modelo Delta

• Formulación de la Estrategia de Negocios

• Reflexiones Finales


¿Por Qué Realizar una Planificación Estratégica?

1. Para enfrentar los desafíos del cambio. Por la necesidad de planificar y anticiparse.


Existe un vertiginoso sentido de cambio como común denominador en las industrias, y que hace que los ejecutivos estén constantemente repensando la empresa.

Obsolescencia de los principios de administración.

Clientes cada día más exigentes.

Desafío del cambio tecnológico.

Intensificación de la competencia.

La necesidad de mayor flexibilidad.

Calidad adecuada ya no es suficiente.

La caída de las barreras internacionales.

La amenaza de Asia.

• Sólo el Cambio es Normalidad. Nada es constante o predecible en el largo plazo.

• Se hace cada vez más difícil la labor gerencial, ya que se tiene que estar en alerta constante a los cambios y ha llevando a los ejecutivos a un territorio que la mayoría encuentran temerosamente poco familiar.




2. Para descifrar las claves del éxito de una empresa y alcanzar una rentabilidad superior que sea sustentable en el tiempo. Para entender las estrategias del pasado.

La rentabilidad superior sustentable depende de muchos factores; lo

que fue bueno en una época puede no serlo en la siguiente o bien ser

un estándar para el período siguiente.


Aprendiendo a Olvidar

Nuestra historia de éxito puede conducirnos al fracaso

• No es fácil enfrentar el hecho que el capital intelectual acumulado en toda una vida profesional puede ser de poco valor en una industria cuyo ambiente cambia radicalmente.

• Lo que evita que las compañías reinventen sus negocios es una base instalada de pensamiento –convenciones incuestionadas, visión miope de oportunidades y amenazas, y precedentes indesafiables que son el actual marco administrativo de la empresa.

• Normalmente los gerentes tienen un gran patrimonio emocional invertido en el pasado. Para aquellos que construyeron el pasado, la tentación de preservarlo puede ser inmensa.

• Para ser un innovador por primera vez, basta con desafiar las ortodoxias de aquellos establecidos. Para ser un innovador por segunda vez, la empresa debe ser capaz de desafiar sus propias ortodoxias

Source: Competing for the future; Gary Hamel & C.K. Prahalad; HBS Press, 1996





3. Por la necesidad continua de analizar estructuras y procesos. Para aplicar nuevos conceptos. Para evaluar y renovarse.

Más allá de Reestructuración (más pequeño) o

Reingeniería (mejor) Reinvención (diferente)






4. Para entender el entorno de la competencia y la industria en que se está participando. El éxito de una empresa depende tanto su estrategia, como de lo que su competencia y la industria en general esté realizando.







5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa







5. Para reforzar el liderazgo ejecutivo y el trabajo en equipo. Para unificar criterios. La necesidad de incorporar formalmente el aprendizaje a la empresa

6. Para definir la forma de competir. Por la necesidad de tener un buen modelo de Negocios. Para definir cómo crecer. La Necesidad de crear valor.


La Necesidad de un buen Modelo de Negocios

• Toda organización necesita un modelo de negocios viable

• Detrás de toda organización exitosa –sin importar si quién la administra lo sabe o no– hay un modelo de negocios relativamente simple y coherente, que cualquier persona medianamente instruida puede entender.

• Ningún modelo de negocios puede quedar fijo para siempre. El modelo de negocios continua avanzando en el tiempo, evoluciona, cambia.


Dilema del Crecimiento versus Crecimiento del Valor

¿Estamos administrando para el crecimiento o para el crecimiento del valor económico?

• Las 2 ideas más valiosas del antiguo modelo de negocios, market share y crecimiento, se han convertido en las 2 ideas más peligrosas en el mundo de los negocios de hoy

• La visión clásica de “Posiciónate en un mercado de alto crecimiento y las utilidades crecerán…”, ya no es necesariamente válida.

• Crecer por crecer es un gran error .

• Para aplicar una estrategia de crecimiento o de marketshare se deben entender bien la existencia o aparición de “No-profit Zones” y definir estrategias acorde.


El crecimiento de un negocio es importante…

Pero cómo crecer es mucho más importante…

Tres riesgos del crecimiento

1. Alto crecimiento con un mal modelo de negocios, destruye valor más rápido

– Crecer es atractivo, pero acarrea riesgos, especialmente cuando el diseño de negocios está equivocado

2. El alto crecimiento es mucho más difícil de manejar que el régimen normal

– Desafío de administración, gente, sistemas, etc

3. El Riesgo de las “No-profit Zones”– El crecimiento que fuerza al modelo de negocios a servir clientes

para los cuales el negocio no estaba diseñado originalmente, obliga a la compañía a bajar precios o a expandir su ámbito de negocios a áreas donde sencillamente no es operacionalmente eficiente


La Necesidad de Crear Valor EVA = NOPAT – Ke x CAP > 0

• Utilidad Contable se mide por la diferencia entre los ingresos y los costos de la firma, incluyendo egresos reales y gastos en depreciación.

• Utilidad Económica considera los costos de oportunidad. Uno de esos costos es la rentabilidad que los dueños de la firma pueden hacer si su capital fuese invertido en otro negocio.

• Conseguir beneficios positivos de acuerdo a la contabilidad financiera tradicional, no es suficiente.

• Sólo se crea valor económico en un negocio cuando la firma disfruta de niveles de rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital.

• El verdadero objetivo de una estrategia es quebrantar legítimamente la ley de equilibrio económico que dice que en el mundo teórico de equilibrio perfecto entre la oferta y la demanda, no hay verdaderas fuentes de rentabilidades económicas.


Agenda







Dimensiones del Concepto de Estrategia

• Define el dominio competitivo de la firma. Selecciona los negocios de la firma o aquellos en que va a estar.

• Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo para cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente a las amenazas y oportunidades del medio ambiente de la industria, y a las fortalezas y debilidades de la organización

• Es un patrón de decisiones coherente unificador e integrativo.

• Define la naturaleza de las contribuciones que se propone hacer a sus grupos asociados o stakeholders (accionistas, empleados, gerentes, clientes, acreedores, comunidad, gobierno, etc).

• Define tareas de gestión con una perspectiva para cada nivel jerárquico de la firma (corporativo, de negocios y funcional).


Factores Importantes de toda Planificación Estratégica

Realizar una adecuada Segmentación (decidir el dominio donde competir)

Entender las Tendencias de la Industria

Definir el Posicionamiento Competitivo de la Empresa


Aspectos Generales de un Proceso Estratégico

• Estrategia Implícita versus Explícita

• Esfuerzo que involucra a toda la organización

• Grado de participación a diferentes niveles

• Integrativo, coordinado

• Consenso y compromiso

• Niveles Corporativo, Negocios y Funcional


• Los Modelos tradicionales como un plan o posicionamiento estratégico son limitados debido a que:

– Los mercados poderosos siempre erosionan– Las estrategias brillantes siempre puedan ser copiadas– El cambio en las industrias crea obsolescencias de todo

tipo

• Las ventajas competitivas sostenibles provienen de lograr que la estrategia sea un proceso continuo, una perspectiva y un propósito compartido en toda la firma.

• La estrategia debe estar inmersa en las creencias, habilidades y acciones de todos los empleados.

• El éxito de largo plazo depende en gran medida de la capacidad de crear activos intangibles – como la habilidad de administración, el know-how, la relación con los proveedores, la imagen comercial, la motivación, etc.

La Necesidad de Crear Activos Intangibles


Tres Fundamentos de Una Estrategia de Negocios

1. La Misión del Negocio

2. Análisis de La Industria

3. Escrutinio Interno

Toda estrategia de negocios debe al menos considerar tres perspectivas claves que constituyan la base de la formulación de dicha estrategia:


Proceso de Planificación Estrategia a Nivel de Negocios

VisiVisióón del n del NegocioNegocio

FormulaFormula--cicióónn de la de la EstrategiaEstrategia

de de NegociosNegocios

MisiMisióón del n del NegocioNegocio

ProgramaProgramacicióón Esn Es--trattratéégicagica

PresupuesPresupuesto y to y

Control de Control de GestiGestióónn

AnAnáálisis lisis Externo a Externo a nivel de nivel de

negociosnegocios

Escrutinio Escrutinio InternoInterno

a nivel de a nivel de negociosnegocios

Capturando La Visión del Negocio

Modelo Delta:- Best Product- Total CustomerSolutions- System Lock-in

Definiendo el Alcance del Negocio y Competencias Distintivas- Ámbito del producto, del mercado y geográfico- Identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir el liderazgo competitivo)

Análisis Interno: Construyendo las actividades para un sólido posicionamiento competitivo- Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva- Evaluación general de la posición competitiva- Definición de fortalezas y debilidades básicas

Análisis Externo: Entendiendo las Fuerzas Externas y la Estructura de la Industria- Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria- Evaluación general del atractivo de la industria- Identificación de oportunidades y amenazas

Especificando las Tareas Estratégicas Claves del Negocio (Planes de Acción Generales)- Agenda Estratégica

Alineando la Estrategia con la Ejecución- Definición y evaluación de programas específicos de acción

Programación de Fondos Estratégicos y Presupuestos Operacionales- Definición de indicadores de resultado


VisiVisióón del n del NegocioNegocio

FormulaFormula--cicióónn de la de la EstrategiaEstrategia

de de NegociosNegocios

MisiMisióón del n del NegocioNegocio

ProgramaProgramacicióón n

EstratEstratéé--gicagica

PresupuesPresupuesto y to y

Control de Control de GestiGestióónn

AnAnáálisis lisis Externo a Externo a nivel de nivel de

negociosnegocios

Escrutinio Escrutinio InternoInterno

a nivel de a nivel de negociosnegocios

Workshop 1-2 Workshop 3-4

4 – 8 semanas 4 – 6 semanas

ReunionesInternas

ReunionesInternas

ReunionesInternas

Timings típicos de un Proceso de Planificación Estratégica


Agenda








Visión del Negocio

Formula-ción de la Estrategia

de Negocios

Misión del Negocio

Programación Es-tratégica

Presupuesto y

Control de Gestión

Análisis Externo a nivel de

negocios

Escrutinio Interno

a nivel de negocios










La Visión del Negocio debe capturar la esencia del

posicionamiento estratégico del negocio - ¿Cómo vamos

a Competir?

La Visión del Negocio


Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes

Consolidación del Sistema(System Lock-in)

Mejor Producto(Best Product)

Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)

Competencia basada en economías de sistemas:

Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares

Actor: Complementors

Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Competencia basada en economías del cliente:

Reducción de los costos del cliente o aumento de sus

beneficios

Actor: Cliente

Competencia basada en economías del producto:

Liderazgo en costos o diferenciación

Actor: Competencia


Bonding en el Modelo Delta

Customers

Product

Customers

ProductLock-in

Customers

Distributors/Suppliers

Product

Complementors

Customers

PositiveFeedbackProduct

FirstFirst mover mover advantageadvantage−− FeaturesFeatures−− ServiceService−− PricePrice

CustomerCustomer learninglearningCustomizedCustomized productproductCollateralCollateral assetsassetsBrandsBrandsPricingPricing structurestructure

DistributionDistribution ‘‘shelf spaceshelf space’’BrandsBrandsRelentlessRelentless innovationsinnovationsPatentsPatents

Develop network of third Develop network of third party complementors to party complementors to enhance productenhance product’’s appeals appealLeverage position as Leverage position as market share leader in market share leader in attracting complementorsattracting complementorsCustomers seek product Customers seek product with most complementorswith most complementorsSometimes customers Sometimes customers can be the can be the complementorcomplementor, , as with exchangesas with exchanges

DominantDominantDesignDesign

CustomerCustomerLockLock--inin

CompetitorCompetitorLockLock--outout

PropietaryPropietaryStandardStandard

Increasing Value



Consolidación del Sistema

(System Lock-in)

Competencia basada en economías de sistemas:

Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out

(exclusión) de competidores, Propiedad de estándares

Mejor Producto(Best Product)

Competencia basada en economías del producto:

Liderazgo en costos o diferenciación

Actor: Competencia

Actor: Complementors

Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)

Competencia basada en economías del cliente:

Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios

Actor: Cliente


Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes

Mercado Dominante

Accesos Restringidos

Estándar Propietario

Integración del Cliente

Amplitud Horizontal

Redefinición deLa Experienciadel Cliente

Bajo Costo

Diferenciación

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product


Desafío Estratégico

El Éxito Requerirá un Cambio en el Modelo

Fuente: Mercer Management Consulting

Modelo Tradicional

Activos y Capacidades

Oferta de Servicio/ Producto

Canales Servicio al Cliente

Modelo Orientado Al Cliente

Prioridades de los Clientes Canales

Oferta de Servicio/ Producto

Activos y Capacidades


“Los Commodities sólo Existen en la Mente de los Ineptos”

“Muchas veces las empresas no conocen a sus clientes, y cometen un error garrafal que es commoditizarlos.

Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos, y la gente que piensa que su producto es un commodity, significa que no tiene una capacidad creativa de oferta.

La falacia está en que el cliente nunca es un commodity, porque son siempre distintos.

Si en lugar de pensar que estás dando un producto, estimas que estás dando soluciones específicas a las necesidades individuales de cada cliente, ahí es cuando se está produciendo una estrategia y una forma de gestión innovadora.

Es clave entender que no debemos ni podemos tratar a cada cliente en forma igual. El conocimiento del cliente empieza por segmentar ydiferenciar, y hay clientes que los vas a tratar en forma distante, y otros no.”

(Arnoldo C. Hax, 2002)


Agenda








Visión del Negocio


de Negocios

Misión del

Negocio


Presupuesto y

Control de Gestión


negocios

Escrutinio Interno

a nivel de negocios










La Misión del Negocio

• En esta etapa se desarrolla una declaración general de propósito para la unidad estratégica de negocios (SBU). Esta declaración clarifica dónde estamos hoy, y a dónde queremos llegar en términos del ámbito de nuestros productos, mercados, geografías y capacidades únicas.

• Para materializar la dirección escogida será necesario identificar desafíos relacionados con los cambios en el ámbito de nuestro negocio.

• La Misión del Negocio se divide en 4 partes:

Ámbito del negocio

Segmentación

Desafíos

Declaración de la Misión del negocio

En esencia el objetivo de Misión del Negocio es identificar los cambios deseados en el ámbito de nuestro negocio


Cap. Unica n..…Cap. Unica 3Cap. Unica 2Cap. Unica 1

Capacidadesunicas

Geografía n..…Geografía 3Geografía 2Geografía 1

Geografías

Mercado n..…Mercado 3Mercado 2Mercado 1

Mercados

Producto n..…Producto 3Producto 2Producto 1

Productos

FuturosActualesAmbito

La Misión del Negocio

++++++EE----

--++++++EE----

--



Visión del Negocio


de Negocios

Misión del Negocio


Presupuesto y

Control de Gestión


negocios

Escrutinio Interno

a nivel de negocios










Estructura de la Industria: Entendiendo las Fuerzas Externas

• El análisis externo a nivel de negocios pretende identificar una medida general del atractivo de la industria a la cual pertenecela empresa.

• Según Michael Porter (1985) el atractivo de la industria dependerá de:

– Barreras de entrada

– Barreras de salida

– Rivalidad entre competidores

– Poder de compradores

– Poder de proveedores

– Disponibilidad de sustitutos

– Acciones de Gobierno

Oportunidades1.2.3.4.5.6.

Oportunidades1.2.3.4.5.6.

Amenazas1.2.3.4.5.6.

Amenazas1.2.3.4.5.6.

Identificar Oportunidades y Amenazas


Análisis Externo a Nivel de Negocios

Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)

Proveedores

Competidores Participantes en la Industria

Intensidad de laRivalidad

Sustitutos

NuevosParticipantes

CompradoresPoder de NegociaciPoder de Negociacióónn

De ProveedoresDe Proveedores

Poder de NegociaciPoder de Negociacióónn

De CompradoresDe Compradores

Amenaza de Amenaza de Nuevos Nuevos

ParticipantesParticipantes

Amenaza de Amenaza de SustitutosSustitutos

Disponibilidad de SustitutosDisponibilidad de sustitutos cercanos

Costo de cambio del usuarioAgresividad y rentabilidad de los productores de sustitutos

Relación precio/valor de sustitutos

Poder de ls proveedoresNúmero de proveedores de importanciaDisponibilidad de sustitutos de los

productos de los proveedoresDiferenciación o costo de cambio de los

productos de los proveedoresAmenaza de los proveedores de

integración hacia delanteAmenaza de la industria de integración

hacia atrásContribución de los proveedores a la

calidad o servicio de los productos de la industria

Costo total de la industria contribuido por los proveedores

Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

Poder de los compradoresNúmero de compradores importantesDisponibilidad de sustitutos para los

productos de la industriaCosto de cambio del compradorAmenaza de los compradores de

integración hacia atrásAmenaza de la industria de integración

hacia delanteContribución a la calidad o al servicio de

los productos de los compradoresContribución al proceso de los

compradoresContribución de la industria al costo total

de los compradoresRentabilidad de los compradores

Rivalidad entre CompetidoresNúmero de competidores

igualmente equilibradosCrecimiento relativo de la

industriaCosto fijo o de almacenajeDiferenciación/características

del productoIncrementos de capacidadCostos de CambioDiversidad de competidoresIntereses estratégicosTamaño de mercado

Barreras de EntradaEconomías de EscalaDiferenciación de ProductoIdentificación de MarcaCosto de CambioAcceso a canales de

DistribuciónRequerimientos de CapitalAcceso a Tecnología

avanzadaAcceso a materias PrimasEfecto de la experienciaProtección del Gobierno

Acción del GobiernoProtección a la industriaRegulación de la industriaConsistencia de políticasMovimientos de capital

entre paísesTarifas aduanerasPropiedad extranjeraAyuda gubernamental a

competidoresTipo de cambioLegislación ambientalLegislación laboral

Barreras de SalidaEspecialización de activosCosto fijo de salidaInterrelaciones estratégica con

otros negociosBarreras emocionalesRestricciones Gubernamentales

y sociales


Evaluación General del Atractivo de la Industria

A F

F

Atractiva

FAEVALUACION GENERAL

A FAcciones del gobierno

Disponibilidad de sustitutos

A FPoder de proveedores

A FPoder de compradores

ARivalidad entre competidores

A FBarreras de salida

FABarreras a la entrada

Muy AtractivaNeutralPoco

AtractivaMuy Poco Atractiva

Caso Industrial



Visión del Negocio


de Negocios

Misión del Negocio


Presupuesto y

Control de Gestión


negocios

Escrutinio Internoa nivel de negocios










Análisis Interno

El análisis interno a nivel de negocios pretende identificar las mayores Fortalezas y Debilidades de la empresa respecto de sus competidores más importantes.

Los pasos a seguir son:

– Identificar los competidores más importantes;

– Determinar los factores críticos de éxito; es decir aquellas capacidades controlables por la firma, sobre las cuales se deberá actuar para asegurar un éxito de largo plazo en el negocio;

– Medir el grado de fortaleza y debilidad en comparación a cada uno de los competidores importantes;

FORTALEZAS1.2.3.4.5.6.

FORTALEZAS1.2.3.4.5.6.

DEBILIDADES1.2.3.4.5.6.

DEBILIDADES1.2.3.4.5.6.

Evaluar las fortalezas y debilidades asociados al negocio


Posicionamiento Competitivo:

Construyendo las Actividades para crear Valor

Actividades Primarias

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística de

Entrada

Operaciones

Logística de Salida

Marketing y

Ventas

Servicio

Actividades de Apoyo

Margen

Margen


Evaluación General del Posicionamiento Competitivo

BENCHMARK COMPETIDORES

4. Tecnología

FA

F

F

F

F

F

Ligera Fortaleza

EVALUACION GENERAL

FA6. Marketing y Ventas

A5. Operaciones

A

A3. Infraestructura de la firma

A2. Manejo de recursos humanos

A1. Adquisiciones y logística de entrada

Gran FortalezaIgualLigera

DebilidadGran

Debilidad

Caso Industrial


Alto Medio Bajo

Baj

o

M

edio

Alto

PosiciPosicióónnActualActual

PosiciPosicióón n FuturaFutura

Atractivo de la Industria

Fort

alez

a C

ompe

titiv

a

INDUSTRY ATTRACTIVENESSINDUSTRY ATTRACTIVENESS

CO

MPETITIVE STR

ENG

THC

OM

PETITIVE STREN

GTH • Trust leader’s

statesmanship• Sic on

competitor’s cash generators

• Time exit and divest

• Specialize• Seek niches• Consider exit

• Specialize• Seek niches• Consider

acquisitions

LowLow

• Prune lines• Minimize

investments• Position to

divest

• Identify growth segments

• Specialize• Invest

selectively

• Evaluate potential for leadership via segmentation

• Identify weaknesses

• Build strengths

Med

Med

• Maintain overall position

• Seek cash flow• Invest at

maintenance level

• Identify growth segments

• Invest strongly• Maintain

positions elsewhere

• Grow• Seek

dominance• Maximize

investment

High

High

LowLowMedMedHighHigh

Matriz de Atractivo-Fortaleza del Negocio

INDUSTRY ATTRACTIVENESSINDUSTRY ATTRACTIVENESS

CO

MPETITIVE STR

ENG

THC

OM

PETITIVE STREN

GTH

Harvest/Divest

Harvest/DivestSelectivity

LowLow

Harvest/DivestSelectivitySelective

Growth

Med

Med

SelectivitySelectiveGrowth

InvestmentAnd

Growth

High

High

LowLowMedMedHighHigh



Visión del Negocio

Formulación de la Estrategiade Negocios

Misión del Negocio


Presupuesto y

Control de Gestión


negocios

Escrutinio Interno

a nivel de negocios










Definición de Planes de Acción General

Estos Programas deberán:

• Responder a los objetivos estratégicos Corporativos;

• Responder a los cambios en la misión del negocio;

• Neutralizar las eventuales amenazas y explotar las oportunidades detectadas en la fase del análisis externo;

• Corregir las mayores debilidades y reforzar las fortalezasbásicas identificadas durante el análisis interno;

Deben Incluir:– Descripción– Gerente Responsable– Indicadores Claves para Control de Gestión– Descripción del Primer Milestone– Fecha del Primer Milestone


Cada Plan de Acción General debe vincularse con las conclusiones estratégicas del análisis realizado

PLANES DE ACCION GENERAL

1Debilidades1Debilidades.

31Oportunidades…

3

2

1

1

2

....

21DebilidadesN1Debilidades..

31Debilidades360

12…32Fortalezas101

1Fortalezas1001Fortalezas..

1…12Amenazas52

31Amenazas511Amenazas50

123.1Oportunidades.12Oportunidades..

3521Desafíos de la Misión4

1Desafíos de la Misión321Desafíos de la Misión2

1Desafíos de la Misión1CONCLUSIONES ESTRATEGICAS

NNDDCCBBAA



Visión del Negocio

Formulación de la Estrategia

de Negocios

Misión del Negocio


Presupuesto y

Control de Gestión


negocios

Escrutinio Interno

a nivel de negocios










Alineando la Estrategia con la Ejecución

Una estrategia, sin importar lo brillante que sea, si no tiene la adecuada implementación es pura palabrería improductiva.


Programación Estratégica

Cada Plan de Acción General debe traducirse a Planes de Acción Específica

Plan 1 Plan NPlan 3 Plan 4 ...Plan 5Plan 2

SAP 1SAP 1 SAP 4SAP 4SAP 2SAP 2 SAP 3SAP 3 SAP 5SAP 5 SAP 8SAP 8SAP 6SAP 6 SAP 7SAP 7 SAP 9SAP 9 SAP nSAP n......

Estrategiade Negocio:Planes de Acción General

Programación Estratégica:Planes de Acción Específica

Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1 Resp. 1

Cada Programa de Acción Específica debe Incluir:5. Programa de avance o finalización6. Gerente Responsable7. Procedimiento para Controlar el Avance8. Declaración de Rendimientos y Objetivos

1. Descripción2. Declaración de Prioridad3. Declaración de Costos4. Declaración de Beneficios


Los Programa de Acción Específicos deben acompañarse de la adecuada forma de medición

• La métrica se requiere para definir la eficiencia, delinear las responsabilidades, monitorear el avance, y establecer los mecanismos de retroalimentación necesarios para cambiar el curso de acción cuando sea necesario.

Estrategia sin medición es como la poesía:

maravillosa, pero no es una forma muy práctica de

comunicación...


1. Detalle de Implementación de Planes de Acción Específica

PLAN: RESPONSABLE:

J J A S O N D E F M A M J J - D1

a Ab Ac Ad Befg

2a Ab Cc Bd

3ab

4567

2006 2008Prioridad

Responsable

Fecha EjecuciónForma de Control

2007 20092005

[Plan de Acción Específica 1]

TAREA



[Plan de Acción Específica 4]. .. . . [Plan de Acción Específica k]


2. Presupuesto Estratégico y Programación de Fondos Estratégicos

105

0

87

26

166

23

189

204

393

110

503

2,499

3,002

52

5,822

2002

2992231891331201401368810883Contribución/Requerimientos de Fondos del negocio

0000000000- Aumentos en Capital de Trabajo

1832021691951501041151285732- Inversiones de Capital

100826756464038322118+ Depreciación

38234329127222420421318414497Utilidad Neta

9370564335333227185- Impuestos

475413347315259237245211162102Margen del Negocio

789626497396321288251213165130- Gastos Estratégicos

1,2641,039844711580525496424327232Margen Operacional

36629524119916216513812110362- Gastos de Admin. y Ventas

1,6301,3341,085910742690634545430294Margen de la Explotación

8,3366,7895,4924,6123,7603,8603,1652,7712,1381,789- Costos de la Explotación

9,9968,1236,5775,5224,5024,5503,7993,3162,5682,083Ingresos por Ventas

52515050495049495152Participación de Mercado (%)

19,31216,01213,12311,1209,2669,1007,8206,7224,9944,032Mercado Total

2009200820072006Ppto.Real2004200320012000

ProyeccionesAño ActualHistoria


E F M A M J J A S O N D1

abcde

2abcd

3ab

4567

Prioridad

Responsable

Fecha EjecuciónForma de Control2005 2006 2007 2008


TAREA



[Plan de Acción Específica 4]. .. . . [Plan de Acción Específica k]

DIRECTORIO

STEERING COMMITTEE

Plan APlan A Plan BPlan B Plan CPlan C Plan DPlan D …… Plan NPlan N....

3. Establecer un Comité de Control Estratégico


Agenda







Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse

Riesgo de excesiva burocratización

Los que planifican no son los planificadores, si no los directivos

Gran diseño versus incrementalismo lógico

Planificación formal frente a planificación oportunística

Las jerarquías no deben ser un obstáculo para el desarrollo de capacidades estratégicas


Administración Estratégica: Primer Principio Básico

LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA FIRMA.

• La gente proporciona las capacidades diferenciadoras más duraderas y sostenibles. Otros recursos pueden ser intercambiados, sustituidos o imitados.


NECESIDAD DE INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS DE NEGOCIO, RENDIMIENTO Y CULTURA.

• La estrategia forma parte de un conjunto más amplio de herramientas y sistemas gerenciales que dan vida a la estrategia dentro de la organización – Arquitectura Organizativa

Administración Estratégica: Segundo Principio Básico


Marco de la Gestión Estratégica

CULTURA

ESTRATEGIA

•Tecnología•Globalización

Proceso de Planificación

ESTRUCTURA

•Nuevas formas de organización

Procesos de Información y Comunicación

DESEMPEÑO

• “Benchmarking”•Determinación de

costos en función de la actividad

•Tablero de control

Procesos de Control y

Recompensa

PROCESOS

•Procesos•Actividades

Procesos de Negocio


Estrategia como Recursos vs. Aspiraciones

LAS COMPAÑÍAS QUE CONSIGUEN CAPTURAR EL FUTURO TIENEN ASPIRACIONES COMPARTIDAS QUE ESTÁN FUERA DE LA BASE DE RECURSOS DE LA COMPAÑÍA.

• Las empresas con éxito consiguen estirar y aumentar su base de recursos. La ambición sobrepasa a sus recursos.

• No basta sólo una arquitectura estratégica. Se debe tener la energía emocional e intelectual para materializar el proyecto. Se requiere una aspiración compartida por toda la organización que permita que la empresa se estire más allá de sus recursos actuales.


Strategy as Stretch and Leverage

“...General Motors versus Toyota; CBS versus CNN; Pan Am versus British Airways; RCA versus Sony... Sólo un soñador podría haber pronosticado que cada uno de ellos sería desplazado por un competidor con mucho menos recursos – pero muy superiores aspiraciones...”

HBR March-April 1993


Hacer las cosas mejor es hacer las cosas de manera diferente

EN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA ESTÁ CÓMO VAS A HACER LAS COSAS MEJOR SIENDO DIFERENTE...

• En un mundo competitivo, ser exitoso en la creación de valor es sólo el primer paso necesario hacia un resultado superior. La competencia exige que hagamos un trabajo mejor que las alternativas. Hacer las cosas mejor, por definición, significa hacer las cosas de manera diferente, única, en formas que nadie puede duplicar.


Buscando Nuevas Formas de Hacer lo Imposible

Una los nueve puntos con 5 líneas rectas continuas:

Desafío: Ahora una los nueve puntos con 4 líneas rectas continuas


Change before you have to.

Jack Welch

sobre modelo delta

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