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SITUACION ACTUAL Y PERSPECTIVASDEL SERVICIO PUBLICO DEL

EMPLEO EN VENEZUELA *

INTRODUCCION

Este trabajo tiene como objetivo fundamental ofrecer unavisión externa detallada de la situación actual del Servicio Públicodel Empleo (SPE) enVenezuela y de sus perspectivas futuras de de­senvolvimiento, con miras a sugerir aquellas modificaciones ope­raciones y de orden institucional que le capaciten a corto plazo paratrascender su papel como simple servicio de colocación de tra­bajadores en escala socialmente limitada, adoptando un rol muchomás activo en pro del empleo y del desarrollo socio-laboral en elpaís.

El trabajo se ha estructurado en tres capítulos y un pequeñoAnexo Estadístico (no incluido en esta publicación). El primeroaporta una caracterización descriptiva del SPE en términos de suestatuto jurídico, estructura organizativa, funciones principales ydotación de recursos humanos y presupuestarios. Esta caracteriza­ción asume como válidos aquellos rasgos que el propio Servicio re­conoce en su labor. El segundo capítulo, por el contrario, contieneuna apreciación crítica de aquellas características, la cual se basa enel examen detenido de sus esquemas de organización, formas deoperación y principales políticas que han orientado la gestión delSPE.

* Trabajo realizado para el Departamento de Asuntos Sociales de la üEA.Febrero de 1985.

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El capítulo final contiene un conjunto amplio de sugeren­cias orientadas a enfrentar los factores principales qne han condi­cionado negativamente la actuación del Servicio y cuya aplicaciónpodría conducir, en un plazo relativamente breve, a superar elestado de virtual aislamiento institucional en que se encuentra elSPE contribuyendo, además, a modificar sus orientaciones tradi­cionales, de manera de permitirle asumir un papel significativo enla planificación del empleo, elevar su grado de penetración en elmercado de trabajo y mejorar la eficacia de su gestión. Si la pro­puesta de reestructuración de la Dirección de Economía y Empleoaquí formúlada se acepta y ejecuta, es de esperar que la partici­pación del Ministerio del Trabajo en proyectos generadores deempleo adquiera una significación realmente importante.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DEL SERVICIOPUBLICODEL EMPLEO EN VENEZUELA'

ESTATUTO JURIDICO

En Venezuela, desde sus propios origenes, el servicio delempleo ha sido parte constitutiva de la administración pública na­cional. Jurídicamente, desde enero de 1966, el estatuto del servicioha sido el de una Dirección de línea del Ministerio del Trabajo.Como se verá luego, esta característica institucional ha condi­cionado significativamente la naturaleza de la gestión y la calidaddel trabajo que lleva a cabo el organismo, así como la influencia queel mismo tenga en relación a la elaboración e implementación de lapolítica del empleo.

El hecho de constituir una Dirección específica del Minis­terio del Trabajo tiene implicaciones en un conjunto amplio deaspectos vincúlados al servicio. Así, las decisiones sobre su man-

En el presente Informe utilizamos las siglas SPE para denotar indistin­tamente tanto al Servicio Público del Empleo (ente funcional) como a laDirecci6J1 de Economía y Empleo (unidad organizativa).

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dato, es decir, sobre los fines a los cuales se aspira que sirva, y sobresu esquema de organización se toman en virtud de facultades queel Gobierno ejerce normalmente. Su presupuesto forma parte delpresupuesto del Ministerio y sus gastos se costean exclusivamentecon los ingresos que percibe el Estado. Los métodos de gestión quese utilizan en el SPE son prácticamente los mismos que se aplicanen el Ministerio en general.

En tanto dirección de un Ministerio, el SPE hace uso de losbienes y servicios sufragados con el presupuesto de éste (locales,muebles, imprenta, administración del personal, asesoramiento ju­rídico, etc). El establecimiento de oficinas del servicio fuera de lasede la planifica y lleva a cabo el Ministerio. Los miembros de supersonal gozan, al igual que los otros empleados de la Administra­ción gubernamental, del estatuto de funcionarios públicos y estánsometidos a él en lo que concierne a asuntos tales como la contrata­ción, los ascensos, los traslados, la capacitación, la remuneración,la protección social y el derecho de sindicalización.

No obstante esta ubicación en la estructura organizativadel Ministerio, desde el punto de vista del desarrollo de sus fun­ciones, el SPE está claramente separado de los servicios que se en­cargan, por ejemplo, de la inspección, el controlo la solución de losconflictos de trabajo. Sin embargo, el carácter de dependencia delMinisterio hace que el personal del SPE sea intercambiable con elde los otros servicios que dependen de aquél, 10que tiende a afectarnegativamente la.especialización técnica y autonomía de gestiónque son, en teoría, inherentes al carácter de las funciones del or­ganismo y a la calidad del personal que dicho servicio requiere.

La dirección del SPE rinde cuentas de su gestión directa­mente a la autoridad situada en el nivel superior dela escala je­rárquica (en este caso, el Ministro o el Vice-Ministro). No existeparticipación institucionalizada de las organizaciones de emplea­dores y trabajadores en la toma de decisiones que afectan al Ser­vicio. Esta ausencia de vínculos orgánicos con las organizaciones

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de empleadores y trabajadores tiende a constituirse en un factor quelimita las actividades de contratación y colocación ocupacional acumplir por el servicio, ya que ese "vacío" que se genera entre elservicio y sus principales usuarios no contribuye a "estimular lautilización máxima voluntaria del servicio del empleo por losempleadores y los trabajadores.

ESTRUCTURA V FUNCIONES DEL SPE

INSERCION DEL SPE DENTRO DE LA ESTRUCTURA GENERAL

DEL MINISTERIO

Como se dijo antes, a partir de 1966 el Servicio Público delEmpleo integra organizativamente una Dirección de línea delMinisterio del Trabajo, rango que comparte con otras siete Direc­ciones. Esta equiparación es en gran medida solamente de índoleformal, ya que tanto por la diversidad de funciones que llevan acabo Direcciones tales como las de Trabajo y de Previsión Social(para citar sólo las dos más importantes), como por el número ycaracterísticas socio-profesionales del personal a ellas adscritas,así como por las respectivas asignaciones presupuestarias, puedeafirmarse, sin exagerar, que la Dirección de Economía y Empleoestá en situación de virtual minusvalía institucional.

ORGANIZACION y FUNCIONES PRINCIPALES DEL SPE 2

Desde el punto de vista organizativo, el SPE está estructu­rado de la siguiente manera (Ver Organigrama Anexo).

2 Esta sección se basa en el documento El Servicio Público de Empleo enVenezuela, Manual. Ministeriodel Trabajo,Caracas, 1982(Enmimeógrafo).La importancia de este texto no debiera subestimarse ya que -con o sinrazón- es visto por el personal como la "Biblia del Servicio".

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ORGANIGRAMA

D1RECCION DE ECONOMIA y EMPLEO

MlNISTERIO DEL TRABAJO

a) Oficina del Director: representa el nivel demáxima autoridad del servicio y responde la planificación, organi­zación y dirección de la institución.

b) División de Programasy Métodos: Esta Divisiónposee un carácter eminentemente técnico relacionado con el desa­rrollo, planificación y elaboración de esquemas de trabajo, planesde acción, normas y procedimientos orientados a lograr la eficien­cia instrumental del servicio. Está integrada por tres Departamen­tos.

i) Departamento de Orientación y Pruebas: "Através de esta Dependencia se presta asistencia técnica y se realizasupervisión permanente de los servicios de orientación y pruebasque funcionan en algunas agencias de colocaciones, se efectúaninvestigaciones sobre aplicación y adaptación de nuevos métodos,técnicas y procedimientos que permitan la obtención de mejoresresultados en la orientación ocupacional y se hacen estudios sobreestandarización y adaptación de pruebas psicotécnicas de acuerdoa las características propias de nuestra población". (op. cito p. 18).

ii) Departamento de Análisis Ocupacional: "Laactividad específica de este Departamento, es el estudio de lasocupaciones existentes en el país, con miras a la elaboración dematerial informativo de carácter técnico sobre las mismas, comoson: el Diccionario Nacional de Ocupaciones y las Guías Ocu­pacionales".

fu) Departamento de Investigación del Mercadode Trabajo. "Es en este Departamento donde se procesa, analiza einterpreta toda la información estadística proveniente de las Agen­cias de Colocaciones, además se complementa esta actividad conla recopilación de información a través de investigaciones decampo, relacionada con la oferta y demanda de mano de obra a finde obtener y a su vez poder suministrar una visión más completasobre el fenómeno del empleo.

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e) División de Operaciones. Esta División tienebajo su inmediata responsabilidad las Agencias de Colocacionesque funcionan en las ciudades más importantes del país. De ahí, quesupervisa y controla directamente todo lo concerniente a la acti­vidad más visible del servicio; la colocación de trabajadores.Ademásejerce el controldirecto del comportamiento y rendimientode los funcionarios que laboran en dichas Agencias.

Como pueden observarse en el Organigrama, tambiéndepende de la División de Operaciones dos (2) Departamentos,como son:

i) Departamento de Supervisión y Control: "Através de este Departamento se realiza la labor de supervisiónpermanente de las Agencias de Colocaciones, se evalúa la calidady efectividad de los servicios prestados, se vigila la ejecución ydesarrollo de los programas que se lleva a cabo y se hacen eva­luaciones de personal. La elaboración y ejecución de programas depromoción y divulgaciónde los servicios que prestala Dirección deEconomía y Empleo, a través de sus Agencias y los Departamen­tos que la integran".

ii) Departamento de Profesionales y Técnicos: "Seencarga de tramitar la colocación de profesionales y técnicosdesempleados, promocionándolos entre las empresas de cualquierazona del país. Lleva a cabo las programaciones establecidas por laDirección, con el objeto de agilizar el empleo de los profesionales.

ili) Agencias de Colocaciones: "Constituyen elvínculo más directo del servicio con los usuarios (trabajadores yempresarios) y sus múltiples necesidades. A través de ellas, el SPEtrata de cumplir con uno de sus objetivos básicos: la colocación detrabajadores. En la actualidad existen 21 agencias de colocaciones,ubicadas en 18 ciudades del país.

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LAS OPERACIONES DEL SPE

Interesa destacar ahora cómo es, teóricamente, el procesode inscripción, selección y envío de personal que acude a unaagencia de colocación en búsqueda de trabajo. En el Manual yacitado se describe este proceso de la siguiente manera (pp. 61-65)(ver Flujograma de actividades anexo).

tiAl llegar un visitante a la Agencia, es atendido, en primerlugar, por el recepcionista, quien procede a indagar el motivo de suvisita.

Si se trata de un solicitante que acude por primera vez ensolicitud de un empleo, chequea si el número de la cédula de iden­tidad aparece registrado en el archivo respectivo. De no aparecer,10remite al entrevistadorpara que proceda a hacerle su inscripción.En caso de aparecer, solicita la inscripción a la persona encargadadel archivo, para renovarla si está inactiva o anexarle cualquierinformación importante que suministre el trabajador, verifica siexiste, en ese momento alguna oportunidad de empleo para él; si lahubiera, 10pasa a la sección de envío.

Ahora bien, en el caso que nos ocupa, explicarel flujogramade actividad de una Agencia de Colocación, nos referiremos con­cretamente al proceso a seguirporla persona que acude por primeravez a la oficina en busca de un trabajo.

Ya hemos dicho que es recibido por el recepcionista quiena su vez 10 remite al entrevistador. Este funcionario obtiene delsolicitante la información requerida en la tarjeta de inscripción osolicitud de einpleo: datos personales, grado de instrucción, adies­tramiento recibido, intereses y habilidades, experiencia laboral,etc. evalúa dicha información conjuntamente con el interesado y 10clasifica ocupacionalmente en la actividad para la cual reuna lasmejores condiciones.

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FLWOGRAMA

PROCESO DE INSCRIPCION, SELECCION y ENVIO DE PERSONAL

EN UNA AGENCIA DE EMPLEO

SOLICITANTEDEEMPLEO

~L:=:j--+

CLASIFICACION

OCUPACIONAL

.5ti.)

ORIENTAClON

y PRUEBAS

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En aquellas Agencias dondefunciona el serviciodeOrien­taciónyPruebas, elsolicitante quepresentealgúntipodedificultadpara su inmediata y adecuada clasificación ocupacional en elmomento de la inscripción, es remitido por el entrevistador alorientador, para queeste,quien,valiéndose de todoslos recursostécnicosa su alcance, 10ayudea seleccionar el campoocupacionalmas acordecon sus características personales y donde tenga ma­yores probabilidades de éxito en su desempeño. Se considerancasos de orientación, especialmente, las personas que ingresanalmercadolaboralconmuyescasao ningunaexperiencia de trabajo,las que deseancambiarde ocupación, bien sea porqueésta ha de­saparecido o porquepadecenalgunalesiónque les impidadesem­peñarla,oporquehanperdidodestrezas yhabilidades paraejecutarese trabajo.

Unavez clasificado ocupacionalmente el solicitante aten­dido, bien directamente por el entrevistador o, si es el caso,por elorientador, se presentandos (2) alternativas, a saber:

a) Enviarleal Oficialde Selección y Envío si en ese mo­mento existe una oferta de trabajo para la cual califique el soli­citante.

b) Pasar su tarjeta de inscripción al archivo activo de laAgenciaparaserconsiderado en futuras oportunidades de empleo.En estearchivo, dichatarjetapermanece 90días,durante los cualespuedeserpre-seleccionado el solicitante paraser enviadoa algunavacante, siempre y cuando reuna los requisitos exigidos por elpatrono. Transcurridos lostres(3)mesesynohabiéndose colocadoel trabajador, su tarjetade inscripción pasa a formar parte del ar­chivo inactivo.

En ambas alternativas, al remitirse el solicitante al Oficialde Seleccióny Envío, se inicia una etapa en el proceso, que cul­minará con la colocación o no del trabajador.

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Como puede apreciarse en el Flujograma, la Sección deSelección y Envío es la receptora de las ofertas de empleo quellegan a la Agencia y la responsable más directa de la colocación.

Una vez recibida una oferta de empleo, el oficial de colo­caciones hace una pre-selección de los candidatos que reune, porlo menos, los requisitos mínimos exigidos por ei patrono para lapersona aspirante a cubrir la vacante de su empresa. Escoge loscandidatos, bien del archivo activo, entre los solicitantes presenteso en cualquiera otra fuente de reclutamiento. Procede a citarlos, yasea por teléfono o correspondencia, a fin de hacerles la entrevistade selección, en la cual se aclara y complementa, hasta donde seaposible, la información que aparece en la tarjeta de inscripción y severifica si efectivamente corresponden sus datos con las exigenciasdel patrono. Además se le informa sobre salario o sueldo que de­vengará, lugar y horario de trabajo y otras características de em­pleo, si en esta entrevista se comprueba que el solicitante reune losrequisitos exigidos en la oferta, está de acuerdo con las condicionesdel trabajo ofrecido, se le envía a la empresa. Por lo general se tratade enviar a varios solicitantes, a fin de darle oportunidad al patronode escoger el que sea de su agrado o el que le ofrezca mayoresprobabilidades de éxito. El patrono hace la selección tinal.

La tarjeta de inscripción del trabajador que haya sidocolocado pasa a engrosar el archivo inactivo de la Agencia. La delno colocado vuelve al archivo activo, hasta que se presente unanueva oportunidad o hasta que se cumpla el plazo de los 90 días".

RECURSOS HUMANOS Y PRESUPUESTARIOS

A DISPOSICION DEL SPE

A finales de 1984 estaban empleados en el SPE un total de176 trabajadores. Dado que el Ministerio del Trabajo en su con­juntoempleabaen ese momento a 2.25 personas aquella cifra indicaque el servicio absorbe el 7,9% de la plantilla ministerial. El total

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de trabajadores adscritos al SPE ha experimentadomuy pocas va­riaciones en los últimos cinco aftoso

Dado que, como ya se señaló.Ia Direcciónde Economía yEmpleo que conforma el SPE constituye típicamente una depen­dencia más del Ministerio, razón por la cual gran parte de los ser­vicios administrativosy de apoyologístico que requiereeste orga­nismo son suministradospor las oficinascentrales,la gran mayoríadel personal del SPE realiza funciones de índole técnica y admi­nistrativa. Por esta razón, el perfil profesional de ese personal nomuestra la presencia de trabajadores manuales, mientras que sonnuméricamente predominantes los empleados que cumplen fun­ciones administrativas (138). De menor importancia cuantitativason los profesionales y técnicos de nivel medio (37 en total).

Confrontada con la situación correspondiente observableen las otras Direccionesdel Ministerio, se nota que si bien las acti­vidades del SPE son, por su propia naturaleza, técnicamente exi­gentes; en la práctica, sin embargo, el personal del Servicio pre­senta un perfil profesional que difiere radicalmente del que pre­valece en otras Direcciones.Esta situaciónes evidente cuando eseperfil secontrastaconelexistenteenlas actividadesdela Direccióndel Trabajo (responsable del cumplimiento de las disposicioneslegales en materia de conflictos laborales, contratación colectiva,etc.) ydePrevisiónSocial(encargadadela aplicacióndelasnormasde higiene y seguridad industrial). En estos dos programas 91)predominael personalprofesionalytécnico (70 Y83%,respectiva­mente).

Por otra parte, cada uno de dichos programas emplea unnúmero de trabajadores que es claramente superior al total deempleadosdel SPE (el personaladscritoa la Direccióndel Trabajoes seis (6) veces superior). Comose indicó en un Informe anterior,esta asimetríaenmateriadedotaciónde recursoshumanos,traduce,de hecho, el carácterprivilegiadoque se asignaen el MinisteriodelTrabajo a las funciones de relacionamiento legal e institucionalentre trabajadores y empresarios.

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Desde el punto de vista de su ubicación en la estructurainterna del SPE, el grueso del personal (15,8 o sea el88%) está ads­críto a la División de Operaciones, y dentro de ésta -como es com­prensible-la gran mayoría (9,3%) trabaja en las agencias locales decolocación. Por su parte, el Departamento de Supervisión y Controlopera con escasamente cuatro (4) trabajadores. La División deProgramas y Métodos empleaba en ese entonces a un total de 18personas, cuya distribución según Departamentos era la siguiente:Orientación y Pruebas: 4 funcionarios, Análisis Ocupacional: 7 eInvestigación del Mercado de Trabajo: 7 personas. Por último, alnivel de la oficina del Director se ubican 5 trabajadores:

Otros datos de interés sobre las características socio­profesionales y económicos del personal del SPE son las siguien­tes: del total de empleados, el 52% son hombres y el 48% restante,mujeres. La gran mayoría de ellos (126) declaró habercursado edu­cación media, habiendo concluido dicho nivel solamente 52. -39habían accedido al nivel de educación superior, pero el serviciosólo cuenta con 15 profesionales universitarios (es decir, el 8,5%del total de empleados). Solamente 11 trabajadores eran de nivelprimario.

La mitad del personal tiene edades comprendidas entre 20y 29 años: 20% entre 30 y 39 Yel restante 30% era mayorde 40 años,La permanencia del personal en el SPE no aparece ser muy pro­longada, notándose una tendencia bastante apreciable al aumentode la rotación del personal. En efecto, sólo un 10% de los traba­jadores ha permanecido durante más de 15 afiosenelservicio. 28%indicó lapsos comprendidos entre 6 y 14 añosde permanencia. Al­ternativamente, el62 del personal tiene un máximode 5 años de ser­vicio, y 25% del total de empleados se incorporó al SPE en los dosúltimos años,

Los sueldos que se pagan al personal son indiscutible­mente bajos e inferiores comparativamente a los que se cancelan enlas restantes Direcciones del Ministerio. Así, mientras en el SPE

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31,4% de los funcionarios ganaban (a finales de 1984) menos de1.500 bolívares al mes, en el resto del Ministerio ese grupo al­canzaba sólo al 22%.Por el contrario,mientras solamente6% delpersonaldelserviciodevengabaingresosmayoresde5.000bolívaresal mes, en el restode las dependencias dichaproporciónalcanzabaa 13%.

Enlo querespectaalos recursospresupuestarios asignadosalSPEpuedeindicarsequeellostiendenamantenerseprácticamenteinvariable, tanto en cifras absolutas como en proporcióndel pre­supuesto de gastos del Ministerio. En efecto, en los tres últimosañoselmontofinancieroasignadoalSPEse situóenel ordende los5.5 millones de bolívares. Comparadocon el presupuesto globaldel Ministerio, esa cifra indica que apenasalgo más del 5% de esepresupuesto se encauzaba hacia la institución (Cuadro no repro­ducido aquí)2

El presupuestodel servicio está constituidoen su casi to­talidadporgastosdepersonal(sueldos, compensaciones yaguinal­dos), siendo muy baja la proporcióndel mismoque se destina a laadquisicióndematerialesyalpagode serviciosy reparaciones. De­bido a las implicaciones restrictivas que tiene respecto a las acti­vidadesde visitay supervisióndelas actividades de las agenciasenelinteriordelpaís,convieneresaltarlosmontosexiguospresupues­tadosenconceptode"viáticosypasajes"(20.000bolívares en 1983yen 1984).

2 Para sincerar la comparación. en dicho cuadro se han excluido del total degastos las partidas 98 y 99. las cuales se refieren respectivamente. a "Asig­naciones aOrganismos del sectorpúblico" y a "Partidasno asignables aPro­gramas". Estas partidas. además de ser muy cambiantes, se refieren (en es­pecialla N298) a aportes o transferencias que se hacen a diversas institu­ciones y cuya gestión no se vincula directamente con la actividad ordinariadel Ministerio.

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CONSIDERACIONES CRITICAS EN TORNO A LA GESTlON

DEL SERVICIO PUBLICO DEL EMPLEO EN VENEZUELA

Talcomose señalóen un Informeanterior,3 desdesu crea­ción en 1966,el SPEno ha llegado a alcanzaruna verdaderatras­cendencia social respectoa sus objetivosdeclarados de organiza­ción del mercadode trabajoy de intermediación y colocaciónocu­pacional. Y lo que es más grave,esta situaciónse ha desmejoradorápidamente, enconsonanciaconelagravamientodelaproblemáticadel desempleoy de la subocupación experimentado por la econo­mía venezolanaa partir de finales de 1978.

Naturalmente, esta pérdidade significaciónsocialde SPEes el producto tanto de la acciónde factoresexternosdificilmentecontrolablesporlainstitución, comodeelementosquedependenenlo fundamental de la propiaconcepción, organizacióny gestióndelServicio.En el primer caso se destacan: las características estruc­turalesdel mercadode trabajo(especialmente aquellasqueincidensobrela composiciónsocio-profesional delempleo)y el tipode or­ganizacióndela producción, el caráctery elcontenidoinstitucionalde la políticade empleoy el rol queen ella se asigneal SPE,la per­cepción y el grado de confianzaque los empleadoresotorguen almismo,asícomoel tipode relaciónqueéste llegueaestablecerconlas organizaciones sindicales.

En la medidaen que ellos defineno conformanel "marcode referencia" en el cual actúael SPE,éstos son en verdad los fac­torescondicionantes principalesde la gestióndel Servicio. Sinem­bargo' y no obstante su importancia, no serán considerados ana­líticamenteen este capítulo (lo que si haremosen el capítulo finaldeRecomendaciones). Aquínosconcentraremos en aquellosfacto­res o elementosmenos trascendentales (pero no menos importan-

3 Desarrollo socio-laboral andino y generación de empleo. El caso deVenezuela. Caracas, agostode 1984(CPR-7261)

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tes), cuya orientación y contenido resulta más vinculada directa­mente al propio servicío y sobre los cuales, por consiguiente, cabepoder ejerceruna acción deliberada que se encamine a elevarla pe­netración yel rendimientodel servicio.Entre esos factores endógenosal sistema cabe considerar los siguientes:

OPERACIONES LLEVADAS A CABO CON MIRAS A LA COLOCA.

CION DE LOS TRABAJADORES

Tanto desde el punto de vista teórico, es decir, atendiendoa la definición misma adoptada por el SPE respecto a sus objetivosfundamentales, como desde la perspectiva de la gestión diaria delServicio. "la actividad... que trata de poneren comunicación rápiday eficaz a los trabajadores" 4, en otras palabras, la colocación ocu­pacional, constituye la función básica que organiza el conjuntototal de las operaciones de la Dirección de Economía y Empleo. Deeste modo, sea que se trate de la estructura organizativa de la Di­rección, con su clara separación entre servicios centrales y serví­cios locales de colocación (agencias) o de la diferenciación en elcontenido de las múltiples funciones que debe cumplir la Direc­ción, no hay dudas de que en cualquiera de las instancias, la de­finición de dichos esquemas y funciones se ha concebido como unmedio que permita la máxima fluidez yeficienciaen la contratacióny colocación de los trabajadores.

¿Por qué razón, sin embargo, en la práctica los procedi­mientos involucrados en la gestión de colocación ocupacionalaparecen como limitando dicha fluidez, o, al menos, no se percibencomo operando en favor de una más ágil y significativa tarea decolocación?

Las razones son diversas, pudiéndose señalar las siguien-tes:

4 Ministerio del Trabajo: El Servicio de Empleo en Venezuela. Manual.Caracas, 1982, p. 20.

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a) La forma misma como se organiza la colocaci6n, lo cualtiene que ver tanto con el llamado circuito de la demanda de empleocomo con el circuito de la oferta. Aunque comovimos en el capítuloanterior, el proceso de inscripci6n, clasificaci6n y selecci6n de lostrabajadores que buscan un empleo y acuden al servicio -procesoque confonnael circuito de la demanda ocupacional-es teóricamentesencillo puesto que se limita a requerir del solicitante de trabajo lainfonnaci6n mínima que permita "clasificarlo ocupacionalmenteen la actividad laboral para la cual reuna las mejores condiciones"(idem); en la práctica, sinembargo, este mecanismo se ve frecuen­temente invalidado tanto por deficiencias más o menos ostensiblesen relaci6n a la clasificaci6n ocupacional del postulante, como porfallas enlaconfonnaci6nymantenimientodelos registros (archivos)de solicitudes y de ofertas de trabajo.

En el primer caso, corrientemente la clasificaci6n ocu­pacional del postulante (al igual que la preselecci6n del personalque se enviará a las empresas) es hecha por el entrevistador, va­liéndose del Diccionario Nacional de Ocupaciones. En el caso delos trabajadores relativamente calificados y con experiencia labo­ral, la identificaci6n explícita del oficio que ha desempeñado ypuede desempeñar el solicitante, tiende a ser resuelta en la prácticamediante un tratamiento más o menos drástico o sumario que con­duce a reducir o simplificar el número de oficios. De allí esa enun­ciaci6n reiterativa de las ocupaciones "declaradas" por los tra­bajadores que se observa inmediatamente al consultar los archivosde inscritos. Es claro que este hecho traduce mas que una situaciónreal, inherente al perfil profesional de la mano de obra venezolana,anomalías o deficiencias originadas en el momento de la clasifica­ción. Dado que la gran mayoría de las agencias disponen de muypoco personal y que, en promedio, el nivel técnico de éste es bas­tante bajo, esta situación se consolida rápidamente y tiende a ha­cerse irreversible.

En el caso de los trabajadores sin experiencia laboral y/oque presenten "indecisión ocupacional", el fenómeno tiende a

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agravarse, ya quedebidoa la debilidado simplementeausenciadelas actividades de orientaciónocupacional yde aplicaciónde prue­bas de aptitud lo que teóricamente ayudaría a lograr una mejorclasificacióndel solicitante del empleo,conducea un crecimientodesproporcionado del personal que se clasifica como "no califi­cado".

Porotraparte,elmanejoefectivodelos archivosno facilitala labordecorrelacionarlasofertasdeempleoconlasdemandasco­rrespondientes. Haciendoabstracción de cual adecuadahaya sidola clasificaciónocupacional del solicitante de empleo y el registrode las ofertas de cargos, la forma misma como se procesa diaria­mente el archivo y el carácter manual y rudimentario de esa ac­tividad,fácilmente se conviertenen obstáculos que dificultanla ta­rea de relacionamiento de las ofertas y demandas de trabajo. sDificultades éstas que crecen a medidaque aumentael númerodesolicitantes que acudena las agencias. Además, en formaparecidaa lo que ocurre con la actividadde entrevista y clasificaciónocu­pacionaldel trabajador, debidoa lo reducidodelpersonalde la ma­yoríade las agencias, muyfrecuentemente el manejodel archivoesllevado a cabo comouna tarea compartida, y no comouna funciónespecializada y diferenciada.

En lo querespectaalcircuitodela ofertadeempleos,es de­cir, a la ofertadecargosque requieren de candidatos, losproblemasson,naturalmente, de índolediferente. En Venezuela, mayoritaria­mente este circuitose nutre de la llamadagestiónde prospección,esdecir,mediantela realización devisitasalas empresasenlas cua­les se tratade induciralosempleadores paraque satisfagana travésdel SPE sus necesidades de personal.

5 Esto se presta también aun tratamiento caprichoso o preferencial de los de­mandantes de cargos, en el sentido de que se puede favorecer a voluntad aciertos trabajadores, simplemente debido arazones de amistad, familiaridado de otro tipo. Fenómeno que, en la medida en que ocurre, viola claramenteel principio de imparcialidad en el trato, inherente al servicio.

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Aquí, al igual que en el caso del circuito de demandas deempleo,la concepciónpredominante en el Servicioes muy simple.Se trata de que, en ausenciade una obligaciónlegal de notificarloscargosdisponibles,losempleadores comuniquenal SPEelnümeroy característicasde dichos cargos y/o enganchenen sus empresasa solicitantesinscritosenlas agencias. La funcióndelasvisitasa lasempresasconsisteprimordialmente ennutrirla llamada "carteradeofertas". Otras funciones, como por ejemplo, constatar en sitio lainadecuacióndelpersonalalserviciodelasempresasy/orevelarlascaracterísticasrealesactualesy futurasdel mercadodel empleo,nohan sido acometidasjamás por el organismo.

Asumiendoeste hecho, la limitación principal de la acti­vidad de prospecciónllevada a cabo por el servício tiene que verconla formamismacomoseconcibeyejecutaestagestión.Aunquetodos los visitadores destinan el día viernes de cada semana a"programary planificarlas visitasque van a realizardurantela se­mana siguiente" (id.), en la práctica esta planificación es inexis­tente ya que las visitas se disponenen funciónde dos criteriospre­ferentes: porunaparte,acudiendodemaneracasisiempreesporádicaa empresasen las cuales se presumen(debido a la naturalezade laactividadque éstas realizan)que pueden haber cargos disponiblespara los trabajadores inscritos en el Servicio, y, por la otra, reca­bando información en las empresas que se ubiquen dentro de lazona (calle,avenidao sector)previamentedeterminada(y sin con­sideración del tipo de actividadde los establecimientos).

Independientemente de la utilidad intrínseca de cada unode esos procedimientos y de las razonesquejustifiquen su empleo,es evidentequecomoresultadode la propiadispersiónterritorialdelos establecimientos industriales,comercialesy de servicios(espe­cialmente en las principalesciudades del país), del número redu­cidode visitadoresdeempresasyde la escasezde fondospara aten­der a los gastosde transportede ese personal,la actividadde pros­pección no llega a adquirir la importanciaque requiere como nu­trientede la carterade ofertas.Nuestraimpresiónal respectoes que

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esa actividad ha sido claramente subestimada, de manera que, enausencia de una obligatoriedad formal de notificar los cargosdisponibles, los empleadores prefieren suplir las vacantes con tra­bajadoresquehan solicitadodirectamentelos cargos y/ocon ayudade agencias privadas de colocación y/o de los sindicatos. Estasituación se ha constituido en un verdadero "círculo vicioso" quetiende a deprimir cada vez más la penetración y eficacia del SPE,pero sin que éste haya instrumentadolas medidas que puedan rom­per dicho círculo y subsanar el problema.

b) Escaso aporte de las labores de orientación profesionaly de aplicación de pruebas de aptitud laboral a la gestión de colo­cación de trabajadores.

Aunqueaestasfuncionestécnicasselesasignaformalmentegran importancia, al punto de existirun Departamentoresponsable(al nivel de la sede central) de la labor de Orientación y de apli­cación de las Pruebas, en la realidad, sin embargo, la situación esmuy diferente. No solo es muy pequeño dicho departamento (em­pleando en la actualidad solamente a cuatro personas), lo que de­muestra una existencia simplemente nominal y lo incapacita paracumplir con los objetivos exigentes que le han sido asignadas, sinque en la gran mayoría de las agencias las labores de suministrarinformacióny orientaciónprofesionalalos trabajadores (cuandoesde verdad suministrada),es llevada a cabo por funcionarios no es­pecializados que carecen de la formación que se requiere para rea­lizar dicha tarea. De hecho, lo que suele darse al solicitante de em­pleo como orientación ocupacional es, con mucho, la impresióneminentementeintuitivadel funcionariosobre aquelo aquellosofi­cios en los cuales el trabajador podría desempefl.arse con relativaeficacia, o en los cuales al trabajador, laboralmente hablando "leirían bien".

La situación es quizás más grave en lo que concierne a laaplicaciónde pruebasde aptitud.Si bien se ha estado conscienteenel SPE del carácter exigente y técnicamente complejo de esta

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actividad, de manera que formalmente las pruebas solo se aplicanen diez de las agencias, ésta es sin embargo un área de trabajo en lacual profesionalmente sobresalen múltiples deficiencias que laafectan críticamente. Así, las pruebas que se aplican en el Servicio:B.P.G.A. (Batería General de Pruebas de Aptitud), P.A.O. (poten­cial de Aptitudes Ocupacionales) y Pruebas de Rendimiento (me­canografía, ortografía y taquigrafía) han sido literalmente trasplan­tadas de otros paises, sin haber sido sometidas a un proceso mínimoo sistemático de evaluación que pennita su adaptación y validacióna las características socio-profesionales de la población venezo­lana. Independientemente de este hecho, la aplicación de las prue­bas es eminentemente mecánica, en el sentido de que corriente­mente quien administra dichas pruebas 10hace siguiendo instruc­ciones más o menos elementales, pero desconociendo la significa­ción de las mismas. Por 10 demás, esta actividad comunmente selleva a cabo en ausencia de un mínimo de indicación o supervisiónpor parte de especialistas en la materia (y de los cuales ha carecidocrónicamente el SPE).

Un problema adicional tiene que ver aquí con el aisla­miento de índole institucional que caracteriza a la actividad con­junta de orientación y prueba. Como es sabido, una vez aplicada laprueba y clasificadoocupacionalmente el solicitante, éste es nueva­mente entrevistado por el orientador, quien lo selecciona y envía ala empresa, solamente si existe la oferta del cargo. Sin embargo, enla mayoría de los casos, bien debido a deserción del solicitante aquien se ha administrado la prueba o bien porque no existen para eloficio disponibles en la "cartera de cargos" del Servicio y, 10que esmás importante dada la ausencia de vínculos funcionales entre esteservicio y los organismos dedicados a la formación profesional delos trabajadores (en especial el INCE), la actividad de orientacióny prueba adquiere, lamentablemente, el carácter de una gestión enbuena medida superflua o baldía respecto a sus fines declarados,"

6 En descargo del SPE debe señalarse que una parte importante de responsa­bilidad recae, en este caso, sobre los propios trabajadores quienes urgidosde obtenerun cargo y desconociendo las ventajas que puedenderivar de las

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e) Carencia notable de supervisión y control de las ac­tividades de las agencias.

Aunque nominalmente existe un Departamento de Super­visión y Control responsable de vigilar en forma permanente lalabor de las agencias locales, de evaluar la calidad y efectividad delos servicios prestados, de vigilar la ejecución y desarrollo de losprogramas y de hacer'evaluacíones del personal, en los hechos, sinembargo, esta importante actividad prácticamente no se lleva acabo. No solo porque lo impide la precariedad de los medios ma­teriales a disposición de la Unidad 7 y la obvia insuficiencia del per­sonal asignado aella (tres funcionarios ).síno principalmente porqueparece no haberse entendido la necesidad y la utilidad que, para elservicio, tiene la existencia de un control a distancia que permitaponer de manifiesto las diferencias entre objetivos y resultados, deencontrarles explicación descubriendo las dificultades y de deter­minar el apoyo técnico necesario para superar esas dificultades.

DISPERSlON EN LA ASIGNACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Y FINANCIEROS A DISPOSICION DEL SPE

Este es un problema de vieja data que tiene que ver con laforma como se ha organizado el servicio, y cuya solución no resultasencilla. Como se señaló antes, existen agencias de colocación en19 ciudades del país. Salvo contadas excepciones, la existencia deagencias en todas ycada una de esas ciudades, de hecho, puede estarmás que justificada, tanto en función del tamaño poblacional deaquellas como de la magnitud de la masa de trabajadores a quienesel servicio debe (teóricamente) atender. Es más, con mucha proba­bilidad, la elevación del grado de penetración y de la eficiencia del

pruebas y de la orientaciónocupacional, desestiman abiertamente el uso dedicho expediente. Cf. OIga de García: "Informe critico sobre los servicioslocales de orientación y prueba". DcL de 1984 (mimeo).

7 A guisa de indicación puede citarse que, en su sede de Caracas, el Depar­tamento de Supervisión y Control carece de un teléfono con línea directa quepermita comunicarse con las agencias del interior.

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SPE pasa por un aumento -y no por una disminución- del númerode agencias.

Sin embargo, en la medida en que el presupueto asignadoal organismo y el número de funcionarios que le están adscritos,prácticamente no experimenta incrementos de consideración, cual­quier intento de ampliar la cobertura geográfica del servicio con­duce forzosamente a un uso poco racional de esos recursos. Esto esprecisamente 10que ha venido ocurriendo en el SPE venezolano.Una de las prncipales consecuencias de este hecho ha sido ya men­cionada de pasada y afecta negativamente la gestión de la insti­tución. Nos referimos a la existencia, inevitable en las condicionespresupuetarias señaladas, de un número relativamente elevado depequeñas agencias locales, las cuales tanto por su pequeñez comopor las limitaciones que imponen a la especialización funcional depersonal, no están en capacidad real de cumplir con los objetivosbásicos del SPE.

Por otra parte, bien sea por razones inherentes a la inerciadel proceso presupuestario -que tiende a garantizar la existenciaprecaria del servicio, pero no facilita su ampliación y moderni­zación-, o a consideraciones de índole política -que a nivel localtienden a impugnar el cierre de algunas agencias-lo cierto es quecualquieresfuerzode reestructuración del servicio se ve seriamentelimitado. Como resultado, es muy corriente que muchos directoresy funcionarios de alto nivel del servicio propendan rápidamente aadoptar una perspectiva fatalista o negativa respecto a las posibili­dades de transformación de la institución.

Una consecuencia negativa de ese uso poco racional de losrecursos se expresa en la falta más o menos generalizada y perma­nente de medios materiales que aqueja el servicio, es decir, la faltade locales adecuados, la falta de transporte y la falta de equipos(para citar solo los casos más corrientes), insuficiencias materialesque se han convertido en firmes obstáculos que impiden cier­tamente expandir y fortalecer técnicamente al SPE.

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En resumen, encontrade lo queensenaunaexperienciadecaráctercasigeneral, basadaen la estrechainterdependencia de lasdiferentes funciones de los servicios del empleoy en la necesidadde mejorarcontinuamente la capacitación de sus funcionarios, loque en conjunto favorece una adecuada concentración zonal delpersonal,el SPEen Venezuela ha tendidoa la dispersiónconside­rable de los recursos que le son asignados, con su secuelade bajapenetración y escasaeficaciaen la prosecución de sus fines.

DEFICIENCIAS ENLA ADMINISTRACION INTERNADELSPE:

La conducción de los asuntos internosdel SPE constituyeen sí mismo un áreade vital importancia, cuyo examencrítico sehace imprescindible si se aspira a desentrañar los factores quelimitan su eficacia. Hay involucrados en esta cuestiónun conjun­to muyampliode elementos, porlo cualparececonveniente consi­derarsoloaquellos aspectos queposeanmayorinterésparaelbuenfuncionamiento del organismo. En tal sentido, abordaremos lospuntos relativos al "modelo de gestión" predominante en el serví­cio, las prácticas de administración del personaly la organizaciónde la capacitación.

Pormodelode gestiónde SPEentendemos tantoel tipodeparticularde organización de cada una de sus actividades, la es­tructuraquearticulasusmúltiples instancias yniveles,losmétodosy procedimientos que se aplicana cada función y, por sobretodo,la políticao el estiloque orientala realización de sus fines. En estesentido, el modelo de gestión del SPE es el mismo que sigue elconjuntode la Administración PúblicaNacional. esdecir.el queseconoce bajo la denominación de modelofuncional o burocrático,quesesostiene -como es sabido- enla divisióndel trabajofundadoen el criteriode la especialización. Es igualmente consustancial aestemodelolajerarquizacióndelmandoydelasresponsabilidades.demaneraquelasdecisiones ylasordenesfluyenverticalmente, dearribahaciaabajo. Deigualmanera, en lascondiciones delmodelo

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burocrático las actividades se asignan a los individuos y a los gru­pos de acuerdo con reglamentos y directrices preestablecidas.

En líneas generales y atendiendo a la práctica diaria delSPE, puede decirse que este tipo de gestión no ha constituido en simismo un obstáculo que entrabe decisivamente la operación delServicio. Sin embargo, tras esta fachada de "operatividad" se es­conden importantes y variadas limitaciones. Entre éstas cabe men­cionar: en primer lugar, la tendencia al aislamiento de la DirecciónSuperior respecto a lo que ocurre en los niveles medio y de base dela organización e insensibilidad a las motivaciones del personal.Por supuesto, en la mayoría de los casos este es, indiscutiblemente,un efecto de carácter involuntario, claramente no buscado por laDirección. Dicho efecto surge y se desarrolla, entre otras cosasporque -por presuposición de índole organizativa- se supone quelas instrucciones y directrices que se emiten son lo suficientementeclaras e inteligibles y ajustadas, además a los propósitos básicos delServicio. Se asume en tal caso que el personal no sólo las com­prende a cabalidad, sino que está interesado en hacerlas cumplireficazmente.

La realidad, empero, se presenta en forma muy diferente.A los ojos de muchos funcionarios es muy frecuente que muchas deesas directrices o instrucciones carezcan de sentido o pertinencia,bien porque se sobreponen o complementan orientaciones o prácti­cas que el funcionario juzga -muchas veces con razón- equivoca­das o de poca utilidad, pero que él no ha tenido la oportunidad dedemostrar. Es comprensible que la reiteración (desde arriba) deesas indicaciones genere en el personal resistencias más o menosactivas, las cuales pueden, llegado el caso, expresarse en una espe­cie de cínica condescendencia, lo cual, obviamente, no favorece labuena marcha del Servicio. 8

8 Un caso que ilustra en forma ejemplar este fenómeno puede observarse enrelación con la estipulación anual de las metascuantitativas en un conjuntovariado de Unidades (agencias de colocación, Departamento de Orien­tación y Pruebas de Profesionales y Técnicos, etc.) En mi indigación con

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Una segunda consecuencia negativa del modelo de gestiónimperante -que opera como un complemento de la anomalía antesanotada- consiste en la tendencia al desarrollo de la resistencia alcambio, a la consolidación de las prácticas tradicionales o predomi­nantes y a la pérdida de vista de los objetivos fundamentales de lainstitución. Aunque no en forma exclusiva, esta tendencia adquieremayor intensidad a medida que más alejado se encuentre el per­sonal o la unidad receptora final de la directriz, de la fuente que 10emite. De allí que este fenómeno se perciba inmediatamente cuan­do se habla "en confianza" con el personal de las agencias locales,muchos de los cuales dan la impresión de estarala deriva en materiade orientaciones sobre el sentido y propósitos de Su trabajo.

En tercer lugar, el modelo de gestión en uso prácticamenteha operado en un vacío de planificación interna, de manera que lafijación de los objetivos del servicio, el establecimiento de losniveles de responsabilidad yla determinaciónde los medios materia­les, el personal y la información necesarios para asumir dichasresponsabilidades, quedan ciertamente libradas a la imprevisión.Sea que se trate de fijar las opciones y las grandes orientaciones dela acción del Servicio a largo plazo o de estipularlos recursos de queaquél dispondrá (planificación estratégica); de establecer los obje­tivos precios que el SPE debe alcanzar y el plazo en que ha de ha­cerlo (planificación operacional), o de convertir en términos finan-

diferentes funcionarios del SPE no me fue posible determinar de maneraprecisa sobre qué base se formulan dichas metas ni qué criterios se utilizanpara variarlas de un año a otro. Sin embargo, dado que ellas se relacionanexpresamente con el presupuesto de gasto de las diferentes unidades o pro­gramas, los funcionarios tienden fácilmente a informardel cumplimientodesu getsión en una forma que se vincula implícitamente con el nivel de lasmetas "programadas", todo lo cual otorgaun cierto aire subrealistaa la tareade medición de los logros del Servicio.A propósito, esto no debe interpretarse como si subestimáramos o despre­ciáramos la importancia de cuantificar los objetivos del SPE. Por el con­trario, como es ampliamente reconocido, los resultados de las tareas que lle­va a cabo el servicio son en su mayor parte cuantificables y, por con­siguiente, mensurables, de manera que resulta posible ynecesario adoptarcomo criterios de eficiencia diversos índices de rendimiento (número devisitas de pospección, de colocaciones, etc.)

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cieros y para un plazo de un año el plan operacional (planificaciónpresupuestaria), lo cierto es que el funcionamiento del SPE no se haorientado de manera deliberada por un esfuerzo de planificación.La contrapartida de esta carencia absoluta de planificación es lafalta de evaluación de los resultados del servicio, en términos de lamarcha de la gestión en el pasado, y considerando los fines de laorganización y la utilidad de las normas y procedimiento en uso.

En lo que respecta a las prácticas de administración de per­sonal queremos resaltar tres aspectos que consideramos importan­tes. En primer lugar, debe reconocerse que la orientación en estamateria no ha procurado reservar un lugar importante a las moti­vaciones de los hombres y mujeres que laboran en el Servicio. Co­mo antes se dijo, parte importante de este problema proviene delesquemamismo de organizacióndel trabajo y del tipo de relacionesque él impone a directores y subordinados. Sin embargo, aquíentran en juego aspectos más específicos de la política de personaldel servicio que no favorecen, y por el contrario, desestimulan laconsideración de dichas motivaciones. En concreto, nos referimosa la estabilidad del personal, a las normas relativas al ascenso y ala política en materia de perfeccionamiento profesional de sus tra­bajadores. En lo que concierne a la estabilidad laboral, debe reco­nocerse que ella no discrepa sustancialmente de la norma (esta­dística) predominante en el resto de la administración públicavenezolana, de manera que tiende a ser mayor a medida que se des­ciende en la jerarquía de cargos. Sin embargo, más recientemente(es decir, a partir de 1980), se observa una tendencia al aumento del"índice de rotación" del personal, lo que es producto de la accióncombinada de los bajos niveles de remuneración, de la naturalezamisma del trabajo realizado y de interferencias de tipo político,

En relación a los ascensos, así como al traslado y rotaciónintercargos del personal, cabe sostener que el servicio ha carecidode una política homogénea y perseverante en el tiempo, que se fun­damente en el mérito personal y obedezca a normas inspiradas enla equidad y la igualdad. Como es fácil de comprobar, tanto la

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incorporación laboral al servicio como el ascenso en el mismo estánbasados corrientemente en consideraciones que sólotangencial ocasualmente toman en cuenta la aptitud del trabajador para desem­peñar cabalmente el cargo. Un aspecto que parece haber adquiridogran importancia y que incide negativamente sobre el buen manejode los recursos humanos tiene que ver con la práctica frecuente deincorporar personal de otras Direcciones del Ministerio a las acti­vidades del SPE. En la gran mayoría de los casos el personal asítransferido carece de la competencia profesional y de la experienciaque requiere un trabajo técnicamente especializado como el que hade llevarse á cabo en el servicio.

Respecto a la gestiónde perfeccionamiento profesional delpersonal cabe constatar igualmente que el SPE ha carecido tradi­cionalmente de una política inteligente. Aunque es fácil de recono­cer que, entre todos los organismos responsables de la administra­ción del trabajo, es el SPE el que requiere del personal con la gamamas variada de calificaciones (técnicos en colocación, clasifica­ción, entrevistas personales, derechos de trabajo, conocimientos delas ocupaciones, elaboración de estadísticas, etc), y que la satisfac­ción de esta necesidad conlleva al diseño de una política de personalque estimule la adquisición y el mejoramiento de las calificacionesrequeridas, en este terreno, sin embargo, el punto de vista que pa­rece haber guiado la orientación predominante se ha basado, de he­cho, en la presunción de que en todas las circunstancias y para losdiferentes cargos del servicio, es siempre posible y sin mayores di­ficultades de aprendizaje, adquirir y dominar los correspondientesconocimientos y habilidades técnicas. De allí que, salvo contadasexcepciones, el personal ha ido adquiriendo su formación pro­fesional básicamente por vía imitativa, por observación directa; esdecir, de una manera empírica, con los riesgos que ésto implica entérminos de malformación, rutinización e imprecisión en el desem­peño del oficio.

Por último, parece necesario consignar algunas obser­vaciones en relación a la política de remuneraciones del personal

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que se ha aplicado en el SPE. A este respecto, la organización haseguido una orientaciónya consagradaen la administración públicavenezolana, según la cual las diferencias en los niveles de sueldosprácticamente carecen de vinculaciones orgánicas más o menossignificativas con las exigencias de calificación y/o niveles deresponsabilidad asignados al personal. Sin embargo, esta orien­tación, de por si negativa y responsable de una tradicional y pésimautilización de los recursos humanos, se ve agravada en el caso delSPE porque el nivel promedio de los sueldos pagados al personales sumamente bajo, incluso si se hace abstracción del sostenidocomportamiento alcista de los precios observado en el país en losúltimos años,

En gran medida, el hecho de que el SPE adopte esos cri­terios es el resultado de la falta de autonomía que institucional­mente lo caracteriza; en especial del extremo condicionamiento enque se encuentra en materia presupuestaria, asi como de la debili­dad política que típicamente ha caracterizado a su dirección. Sinembargo, hay en esa imposición una falta de visión respecto a laimportancia que para el rendimiento del servicio tiene la política deremuneraciones.

ALGUNAS SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL GRADO DEPENETRACION y LA CALIDAD DEL TRABAJO DEL SERVICIO

PUBLICO DEL EMPLEO.

Por las diversas razones que han sido mencionadas, elServicio Público del Empleo ha llegado a un punto tal de su exis­tencia institucional en el cual se enfrenta a la dramática disyuntivade transformarse radicalmente o de subsistir anodinamente comouna entidad más en el crecido cuerpo de la adminsitración públicavenezolana. Transformarse radicalmente quiere decir adoptar unaperspectiva renovada en relación a los fines mismos del servicio, asu estructura organizativa y a las normas y procedimientos queorientan su actividad cotidiana. La necesidad de un proceso de

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cambio de esa naturaleza "flota en el ambiente", percibiéndose enlas inquietudes y expectativas de múltiples sectores de la sociedad.

Aunque no se le haya definido de una manera acabada,aquel cambio se concibe formando parte de un proceso más ampliode "reforma del Estado" que permita hacer de las instituciones gu­bernamentales entes eficaces para la satisfacción de las necesida­des colectivas e instrumentos idóneos para la realización de la po­lítica pública. En el campo de la administración del trabajo y de lapolítica de recursos humanos, ésta es con mucho la tarea de mayorprioridad y trascendencia que ha de acometer el SPE. En las ac­tuales condiciones, en que los problemas de desocupación abierta,subempleo laboral y pobreza crítica, han adquirido una dimensióndesconocida en el país, "más de 10mismo" no basta y es, en muchossentidos, contraproducente.

Las sugerencias que se formulan a continuación se ins­criben en esa línea de preocupación por la suerte futura del SPE. Seles ha concebido de una manera tal que subordinen su alcance a lasposibilidades reales de ser instrumentadas. De la misma manera,requieren de una consideración crítica por parte de la Directiva del

. Servicio, de modo de lograr el mayor apoyo en los propios res­ponsables de su puesta en operación. Ellas son, además, inevitable­mente incompletas y fragmentarias y no tienen el propósito de de­finir un programa exhaustivo de las principales transformacionesque habría de acometer.

1.- La primera área de actividad del SPE en la cual esmenester introducir cambios susstanciales tiene que ver con la vi­sión que ha encallejonado al servicio en las labores de colocaciónde trabajadores y ha determinado un verdadero aislamiento de lainstitución respecto al proceso y las responsabilidades de elaborarla política de empleo y de recursos humanos. El organismo nopuede -salvo al precio de consolidar su ya baja significación socio­laboral- seguir trabajando en forma aislada. de las oficinas res":ponsables de la formulación de la política de empleo. Si este

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aislamiento se mantiene no habrá forma de dar a la planificación delos recursos humanos un contenido realmente operativo. Losplanes referentes a la ocuapción de los trabajadores seguirán siendobásicamente enunciados de buenas intenciones, pero carentes designificación real.

Hay aqui un aspecto que debe ser considerado con el má­ximo de objetividad y honestidad profesional. La Dirección dePlanificación del Empleo de CORDIPLAN es una unidad muypequeña, que no obstante su elevado nivel técnico no está en ca­pacidad de asumir por si sola y a cabalidad la inmensa responsabili­dad implícita en el esfuerzo de programación de la mano de obra.No debe olvidarse que la formulación de la políticade empleo cons­tituye una tarea muy exigente basada en un riguroso trabajo desíntesis de una multiplicidad de experiencias y puntos de vista, yque dicha política se funda en el examen de datos relativos a lossalarios, la productividad, la oferta y la demanda de mano de obra,las condiciones de trabajo, la tecnología, los conflictos de trabajoy la legislación. Por lo tanto, si se mantiene invariado el esquemade trabajo que ha caracerizado por años las relaciones entre lasdistintas instituciones responsables de la planificación del empleo,tareas tales como la fijación de objetivos cuantitativos en materiade ocupación, la asignación geográfica de las inversiones en ar­monía con las características regionales de la mano de obra, la de­terminación de los programas de capacitación de los trabajadoresen consonancia con esa actividad inversionista -para citar algunasde las tareas de mayor importancia- seguramente no podrían seracometidas en forma 'adecuada y con el rigor técnico requerido.

. Porotra parte, la Dirección de Economía y Empleo del Mi­nisterio del Trabajo, aunque con un personal mucho más numerosopero mucho menos calificado (en promedio), tiene que atender unagama muy variada de funciones, entre las cuales hasta el presenteno han entrado precisamente las actividdes que antes se menciona­ron. De este modo, si el SPE está realmente dispuesto a trascendersu función tradicional de agente de colocación de trabajadores en

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escala limitada y convertirse en el principal ejecutor de la políticade empleo, deberá entonces intentar participar, en,"1Jn plano deigualdad técnica con otras instituciones; en el proceso de elabora­ción de esa política.

Aunque no se trata de una actividad fácil de realizar, debi­do a las múltiples carencias del Servicio, constituye sin embargoquizás la única fórmula que permitahacerefectivala reformulaciónde las funciones del SPE. Mientras ésto no ocurra el Servicio per­manecerá institucionalmente condenado al aislamiento, atrapadoen la rutina administrativa del Ministerio. Naturalmente, participarno quiere decir dirigir o coordinar el proceso de elaboración de laspolíticas. Por los momentos es más que suficiente con que tengauna ingerencia sistemática o regular en ese proceso, ya que estaparticipación, al aumentar su conocimiento del mundo del trabajo,permitiría al Servicio reflexionar autocríticamente sobre el sentidoy propósitos de su gestión.

2.- Esta virtual ampliación de los límites de acción del SPEen materia de política de empleo no debe verse, sin embargo, comoun fin en si mismo. En verdad, ella es útil sólo en la medida en queva acompañada de una profundización del esfuerzo de análisis delmercado de trabajo realizado por el Servicio, pues sólo así podríala institución elevar su capacidadpara evaluarla eficacia de las me­didas aplicadas en pro del empleo y para proponer nuevas solu­ciones.

Un intento de esta naturaleza tendría, con seguridad, unefecto tonificante sobre diversas áreas de la actividad del Servicio.En primer lugar, porque haría inevitable interrogarse sobre la ca­lidad y relevancia estadística de la información recabada interna­mente en función de la gestión de colocación, planteando ademásla conveniencia de modificar el programa de generación de datos.Como es sabido, con los datos que recogen y procesan las agenciasde empleo es casi imposible pensarque el SPE esté en capacidad desuministrar información representativa y confiable sobre la estruc-

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tura y tendencias del mercado de trabajo. De hecho, el contacto delas agencias locales de colocación con la realidad de los problemaslaborales del país es fragmentario y asistemático, de manera queaunque los datos que ellas obtienen logren ser organizados y pu­blicados, esa información, sin embargo, sería de utilidad muy li­mitada.

Aquí se plantea necesariamente el punto relativo a las vin­culaciones que existen y a las que debieran existir entre el SPE y laDirección de Estadísticas Laborales del Ministerio del Trabajo.Como es sabido, este Ministerio posee una unidad especializada degeneración estadística que tiene el mismo nivel jerárquico de laDirecicón de Economía y Empleo. Sin embargo, a diferencia de losdatos que compila el SPE, que se basan en la función de colocaciónde las agencias, los que recopila la Dirección de EstadísticasLaborales poseen tanto una mayor diversidad temática como unamás amplia cobertura geográfica. Y aunque si bien es cierto que,desde el punto de vista teórico, no hay razones de peso para queambas Direcciones no trabajen en forma coordinada, de modo talque la información producida por Estadística Laboral nutra losanálisis del SPE, en la práctica, sin embargo, lo que resalta es la faltade coordinación; es decir, el trabajo ejecutado en forma autónomay sin mayores vínculos funcionales. Como resultado, ni el Minis­terio en general ni el SPE en particular disponen de la informaciónque requiere un análisis profundo del mercado de trabajo, al puntode que ambos basan este tipo de análisis en fuentes estadísticasexternas al Ministerio (especialmente, la Encuesta de Hogares dela OCEI).

En tal sentido, somos partidarios de adscribir formalmentela Unidad de Estadísticas Laborales a la Dirección de Economía yEmpleo. Esta sugerencia no tiene el propósito de rebajar la signi­ficación instrumental de la actual Dirección de Estadísticas delMinisterio. Por el contrario. está orientada a otorgar a la actividadde generación de datos del Ministerio un sentido utilitario; es decir,subordinarla a las tareas de participación de este Organismo en la

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elaboración de la política de empleo y en hacer del SPE un apoyoactivo y consistente de la política económica.

Un segundo efecto de la ampliación de los límites de accióndel SPE en materia de politica de empleo sería más limitado (perono por eso menos importante) y se circunscribiría al ámbito de lasactividades del Departamento de Investigación del Mercado deTrabajo. Para ser ciertos, investigaciones sobre el mercado detrabajo y su dinámica, que merezcan ese título, no se llevan a caboen el Servicio. Cuando mas el Departamento citado se limita acompilar informes de muy poca utilidad sobre el funcionamientode las agencias de colocación.

Sin embargo, en consonancia con la asunción de nuevas ymayores responsabilidades en materia de planificación de la manode obra, es obvio que la naturaleza de 1.:1 gestión cotidiana de dichodepartamento debería experimentaruna transformación sustancial.De hecho esta transformación estaría subordinada a fortalecertécnicamente las contribuciones del SPE al proceso de elaboraciónde la política de empleo y, en un plano más inmediato al Servicio,a orientar la labor de extensión y redimensionamiento de la red deagencias locales de colocación.

3.- Hasta ahora las sugerencias enunciadas no conducendirectamente a resolver un problema de envergadura que durantemucho tiempo ha preocupado sobremanera a los directos del SPE,es decir, ¿cómo elevar la parte que le corresponde al Servicio en elmercado de la oferta y la demanda de empleo? En el primer caso,es claro que incrementar la penetración del servicio en el mercdo dela oferta requiere tanto cambios en la forma como se han concebidolas relaciones con los empleadores, como modificaciones de pesoen lo que concierne a la naturaleza del trabajo de prospección en lasempresas.

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Debidoa su carácterestatutariode unidadgubernamental,el SPE no ha dado cabida en forma institucionalizada a la partici­paciónde las organizaciones de empleadores (comotampocole hadado a las organizaciones de trabajadores), y cuando -esporádi­camente- esta omisiónse ha tratadode subsanar,el esfuerzono hatenido mayor utilidad. Esta constituye una primera e importantefuente de "divorcio" entre la institucióny los sectoresempresaria­les, cuyasconsecuencias sedejansentirdemanerapermanenteylascuales se suman a otras razones, (más o menos justificadas) dedesconfianzao de reserva de los empresarios en relación a la ges­tión del servicio.

Al carecer de nexos formales con el organismoy no estaren capacidaddeinfluiren las decisiones u orientacionesde éste,noes de extrafiarque la "suerteti delserviciole seacompletamente aje­na alosempleadores venezolanos. Poresta razón,unaprecondícíóndel aumento de la penetracióndel SPE en el mercado de la ofertade empleos consiste en el establecimiento de un adecuado y per­manenterégimendeconsultasquepermitaconocery tomaren con­sideración la opinión de los empleadores (al igual que de los tra­bajadores),demaneradetratardelograrsucolaboraciónparallevara la prácticala políticadel servicío.La importanciade esta colabo­raciónes realmenteclaveporque-como es sabido-en la economíavenezolana las decisionesen materia de inversiones y de genera­ción de empleos,no están exclusivamente en manosdel gobierno,recayendouna parte importante de ellas en el sector de empresasprivadas.Además,comotambiénse sabe,los empleadores venezo­lanosnoestánenlaobligaciónderegistrarsusofertaslaboralesanteel SPE.

Naturalmente, el establecimiento de un mecanismo deconsultainstitucional con las organizaciones de empleadores(y detrabajadores)es sólo una condiciónnecesariapara elevar la pene­tración del organismoen el mercado de ofertas. Como demuestrala experiencia de diversos países, la condición suficientepara al­canzartal aumentoenla penetraciónvienedadapor la elevaciónde

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calidaddel servicio que se presta a las empresas, pués solamenteéstoinduciráasusdueños ogerentes aregistrarsusofeítas.Calidadque, porotraparte,no puedeser reemplazada porningunamedidade índoleadministrativa o legislativa.

Noobstante ésto,el régimen deconsultas sugeridodebesertratadode implemntar enun plazobreve,especialmente ahoraquedesapareció formalmente el Consejo Nacional deRecursos Huma­nos 9, Yquenoexisteningúnorganismo consultivo de carácterper­manente encargado de colaboraren la tareade formulación de losplanesnacionales de empleo. En este sentido, parececonvenienteque el SPEtomela iniciativadeproponerla creaciónde un órganoconsultivo, de carácter tripartito, que asuma al más alto nivel latareade investigary examinartodo10 relativo a la definición y a laaplicación de la políticade empleo.

Perosinnecesidad de esperara quese materialice una ini­ciativa de ete tipo, es urgente que el servicio acometaun esfuerzoen materiainformativa; el cual,entreotrospropósitos, debierade­sarrollaryfortalecer loscontactos conlasorganizaciones empresa­riales (asociaciones de productores, cámaras de comercio, etc.),tantoa nivelcentralcomoregional y local,con miras a informaralos empleadores sobre las actividades del servicio y tratando demotivarlos paraquehaganun mayoruso delmismo. Esteesfuerzoinformativodebieraserpermanente ynoesporádico, enmarcándosedentrode una apreciación realistaque no exagerey genereexpec­tativasinfundadas sobrela capacidad decolaboración del servicio.

9 Este organismo, creado en 1975 por Decreto Presidencial, tenía entre susprincipales responsabilidades la de servirde catalizador institucional de di­ferentes opiniones Ypuntos de vista sobre1anaturaleza y las soluciones a losproblemas del empleo y del desempleo. Desafortunadamente, una visiónequivocadade sus funciones básicas le fue convirtiendo progresivamenteenun simple centro de investigaciones en materia laboral. rol sin mayor tras­cendencia que facilitó su eliminación administrativa. ocurrida a fmales delaño pasado.

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En 10que respecta al segundo determinante de la penetra­ción del SPE en el mercado de ofertas, es decir, a la actividad deprospección, es igualmente clara la necesidad de introducir cam­bios en su concepción y en su forma de aplicación. Para comenzar,la prospección tiene que dejar de ser una simple gestión de visitasa empresas, realizadas casi siempre en forma casual o esporádica ysin ninguna preparación previa. Ella tiene que procurar situar lasrelaciones del servicio con las empresas al nivel de una auténticacolaboración técnica que se presta en forma regular. Para lagaresteobjetivo la prospección deberá ser efectivamente programada, demodo que ls visitas sean precedidas de una minuciosa preparacióny no que se lleven a cabo porque el visitador pasa cerca de laempresa y/o porque ya ha transcurrido un tiempo prudencial desdesu visita anterior.

Aunque pudiera parecerinneces ario decirlo, la prospecciónprogramada no puede dejarse en las manos de cualquier tipo de fun­cionario. Para que tenga éxito, ella debe confiarse a un personalbien preparado, que sea cordial, perseverante y persuasivo, cuidede la apariencia personal y sea capaz de concitar entre el SPE y lasempresas una colaboración fundada en la comunidad de intereses.

Por otra parte, para hacer realidad la prospección pro­gramada será necesario actualizar y modernizar el registro de em­presas. En la actualidad, dicho registro 10constituye un fichero muysencillo en el cual se.ordenan en forma bastante rudimentaria losdatos de las empresas que han sido visitadas en un cierto período.Corrientemente, esos registros son muy incompletos y no se orga­nizan con base en listados exhaustivos de los establecimientosexistentes en la ciudad o región considerada. Dado que no parecehaber dudas de que la necesaria ampliación de la "cartera de ofertasde empleo" a disposición del SPE pasa por un incremento, unamejor organización y un mejor uso delregistro de empresas, seránecesario entonces proceder cuanto antes a concretar esta tarea.

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4.- El incremento de la penetración del servicio en el mer­cado de la demanda de empleos plantea problemas un tanto distin­tos pero susceptibles de ser resueltos adecuadamente si se define yaplica una estrategia que tome en cuenta sus principales elementoscondicionantes. El primer factor a considerar está referido a losnexos que deben establecer con las organizaciones sindicales.Hasta el momento, el SPE y los sindicatos han estado enfrentados,en una especie de "guerra no declarada", en 10que respecta a la fun­ción de colocación de los trabajadores. Sin embargo, y a decir ver­dad, la significación de las organizaciones sindicales en tantoagents activos de intermediación ocupacional ha sido muy superiora la que cabe establecer para el SPE.

Esto no debiera extrafíar. Por su propia naturaleza, las or­ganizaciones sindicales están en contacto directo ycontinuo con lasrealidades del mundo del trabajo, y uno de los aspectos sobresalien­tes de dicho mundo se vincula, precisamente, con la cambianteevolución de la demanda de mano de obra por parte de fábricas ynegocios. Además, la fuerza económica y el poder política de esasorganizaciones están en función directa al número de trabajadoresafiliados. Por tal razón, era de esperar y, así ocurrió inexorable­mente que los sindicalistas mostrasen un gran interés en ejercer elmáximo de control sobre las demandas adicionales de trabajadoresque hiciesen las empresas. Este hecho se institucionalizó rápida­mente a medida que se extendía el proceso de contratación colec­tiva, expresándose formalmente en la inclusión -con carácter casigeneral- en los contratos de la llamada "cláusula preferencial", lacual estipula la proporción (en la mayoría de los casos, un porcen­taje cercano o superior al 80%) y el lapso en el cual el sindicato debesuministrar al patrono, con carácter preferente a otra organizaciónoferente la lista de postulantes a los cargos disponibles.

Por supuesto, desde el punto de vista de los sindicalistas,el interés fundamental se concentra en suplir los cargos, 10 cualprocuran lograr, en la mayoría de los casos, con trabajadores que lesean leales por razones de amistad, familiaridad o solidaridad

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político-partidista; y para lo cual, la idoneidad técnica o la aptitudlaboral pasan a un segundo plano. En la medida en que se trate de,ocupaciones para los cuales se requiere de muy poco o ningunacalificación, este procedimiento de colocación de trabajadores conayuda del sindicato puede resultar aceptaboe para la empresa. Pero,ciertamente, no lo es cuando se trata de "enganchar" personal ca­lificado o semi-calificado, ya que aquel sistema tiende, entonces aimplicar altas tasas de rotación de personal y a elevar los costos deadiestramiento de éste.

Quiérase o no, esta es la realidad observable en el mercadode trabajo. Frente a ella, el SPE ha adoptado una política equivo­cada, en el sentido de que se ha negado a asumirla en forma ex­plícita, como un problema que merece ser contemplado expresa­mente; no habiendo buscado, por lo tanto, las fórmulas que lepermitan actuar, conciliando losintereses de lostrabajadores, delos sindicatos y de los empleadores. Los actuales prejuicios sindi­cales en contra del SPE no van a desaparecer por arte de magia, nies posible pensar que pueden ser eliminados apelando a directricesde Indole administrativa. Ellos tienen que ser enfrentados 'inteli­gentemente, para lo cual es imprescindible sentarse a conversar conlos sindicalistas, indagar con franqueza sobre las razones de sudesconfianza o reservas frente al servicio, y hacerles ver aquellasáreas en las cuales éste puede llevar a cabo -conjuntamente con lossindicatos-una positiva tarea de colocación de trabajadores, que esun objetivo en el cual concuerdan ambas instituciones. Esta políticade acercamiento a lossindicatos para elevar la penetración del SPErequiere, naturalmente, de medidas complementarias que fortalez­can la capacidad funcional del organismo, especialmente en lo queconcierne a la clasificación de las ocupaciones y análisis de puestosde trabajo, así como a la información y orientación profesional.

Para el resto de los trabajadores que demandan empleo yque carecen de vinculaciones sindicales (o de otro tipo) que lesfaciliten su acceso al trabajo, la política del servicio tendría que serparcialmente diferente. Lo fundamental de esa política debería

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conllevar a un esfuerzo masivo y permanente de información ydifusión en los distintos medios de comunicación social, que per­mitiera rescatar al SPE del virtual anonimato en que ahora se en­cuentra y que, con el auxilio de una renovada "cartera de cargos",permitieramostrara los trabajadores desempleados o con deseos decambiar de ocupación la utilidad del servicio.

Sería deseable que este esfuerzo en pro de la inscripción enmasa de trabajadores en el servicio se organizara sobre bases talesque permitieran programar un tratamiento diferente a ciertas cate­gorías de trabajadores. Así, por ejemplo, el SPE debiera ocuparseen forma expresa de las minusválidos físicos o mentales, de las víc­timas de accidentes de trabajo y de las personas de edad avanzadapero que requieren trabajar, estableciendo con las empresas loscontactos necesarios para la colocación de estos trabajadores ensituación desventajosa.

5.- ¿Cómo enfrentar el problema de la dispersión de los re­cursos humanos y presupuestarios que se asignan a la institución?Este es realmente uno de los mayores retos que se plantean al ser­vicio y cuya solución dista mucho de ser sencilla. Como ya se dijo,la falta de autonomía institucional del SPE constituye uno de susrasgos característicos. Este comportamientomoldeadoestrictarnentepor la dinámica político-administrativa del Ministerio, ha determi­nado que iniciativas nuevas adoptadas por los directores del SPE(principalmente en materia de personal y de ampliación de la ca­pacidad material de servicio) simplemente se agreguen a otrasadoptadas previamente, sin que se haya producido una efectivareestructuración de la institución que conduzca a una mejor asigna­ción interna de sus recursos.

Como muestra la experiencia del organismo, es muchomás fácil abriruna nueva agencia de colocación que lograrel cierrede una de ellas, aunque, con toda probabilidad, la nueva agencia seconstituirá con un número reducido de funcionarios, de modo queel cumplimiento de la misión (teórica) del servicio estará inevita-

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blemente comprometida. La implicación fundamental de ete hechoes la existencia de una gran rigidez en la disponibilidad presupues­taria del SPE y en la composición de sus gastos. En otras palabras,al margen de los problemas inherentes a la organización del trabajoen la sede central y a la inoperancia de hecho de algunas de sus uni­dades, la causa principal de la dispersión en el uso de los recursosa disposición del servicio proviene de la propia extensión que haadquirido la red de agencias de colocación y de las dificultades queexisten para darle mayor flexibilidad a dicha red.

En tales condiciones, no son muchas, en verdad las alterna­tivas a disposición de la institución para contribuir a elevar su pe­netración el mercado de trabajo y mejorar la calidad del servicioprestado. En nuestra opinión, esas alternativas reducen, básica­mente, a dos. La primera consistiría en procurar una reducción delnúmero de agencias locales, favoreciendo simultáneamente (me­diante transferencias internas de personal) el aumento del númeropromedio de funcionarios que trabajarían en las agencias quecontinúen operando, 10 cual permitirla prestar atención preferentea aquellas funciones consideradas claves para aumentar la penetra­ción del servicio (en particular, la laborde prospección y de análisisdel mercado de trabajo).

La disminución del número de agencias activas no tendríapor que traducirse en una baja de la cifra de trabajadores inscritoso colocados por intermedio del SPE. Caso de darse, aquella deci­sión deberla complementarse con acciones que permitanuna exten­sión del área cubierta porlas agencias (por ejemplo, mediante el usode las oficinas de correo, prefecturas de distrito como centros en loscuales podrían inscribirse las personas que buscan trabajo, equiposmóviles, visitas periódicas, etc.). Dado que la ampliación de la redde agencias constituye un objetivo importante del servicio, debeconfesarse que esta alternativa, desde ningún punto de vista es óp­tima y sólo debiera acudirse a ella si la restricción presupuestariafuese muy fuerte e insalvable.

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La segunda alternativa conllevaría la transferencia de per­sonal desde otros organismos públicos hacia el SPE. Como es sa­bido, y como reconoce explícitamente el gobierno, uno de losprincipales problemas que aquejan a la ocupación de trabajadoresen el sector gubernamental es la existencia de altas tasas de sub­empleo laboral, con el consiguiente desaprovechamiento de las ca­pacidades de ese personal. Este fenómeno ha adquirido gravedaden el caso de los profesionales universitarios y técnicos de nivelmedio empleados por el Estado (grupo que constituye el 80% deltotal de profesionales y técnicos activos en el país).

Por 10tanto, bien sea a la luz de las disposiciones de la vi­gente Ley Habilitante o de las orientaciones del VII Plan de la Na­ción (proyectos de Acción Nº 13 YNº 18), 10 el Ministerio del Tra-·bajo podría solicitar el pase permanente al SPE de profesionalesuniversitarios y técnicos medios ahora subempleados en otrasdependencias de la Administración Pública, quienes pasarían aprestar su labor profesional en el Servicio después de aprobar uncurso que les calificase en áreas específicas del trabajo de la Ins­titución. 11 Dado que este personal está ya al servicio del estado y,por 10tanto, sus cargos están previstos en el Presupueto de Gastosde la Nación, los costos financieros de esta segunda laternativa se­rían muy reducidas para el SPE.

6.- En un plano más específico, conviene ahora formularalgunas sugerencias que permitan eventualmente mejorar algunasáreas del trabajo del organismo. Lo primero que resalta aquí es laactividad de orientación profesional y de aplicación de pruebas deaptitud. Hemos visto ya que el Departamento responsable de pro­gramar esta actividad y de supervisar su cumplimiento es suma-

10 Cf. Cordiplan, VII Plan de la Nación. Lineamientos Generales, pp. 31 Y49.

11 Si se acepta esta idea, la tarea inmediata consistiría en establecer el montodel déficit de personal del servicio a suplir mediante transferencias y endeterminar el tipo de entrenamiento que se suministraría a estos funciona­rios.

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mente pequeño y no posee el personal calificado que se requierepara garantizar que esa función sea debidamente cumplida. Sabe­mos también que la labor de orientación y pruebas sólo se lleva acabo en diez de las agencias y que ella es prácticamente irrelevantea los fines de elevar el índice de colocación.

No obstante esto, bajo ninguna razón puede el SPE desen­tenderse de la exigente responsabilidad que significa proporcionara los usuarios que 10requieren información objetiva que les permitabien hacer una elección sobre su futuro profesional, bien saber quécamino seguir una vez hecha esta elección. Para garantizar quedicha función pueda ser ejecutada y progresivamente mejorada,tres son los requisitos a cumplir. En primer lugar, debe hacerse unesfuerzo para elevar el nivel técnico del personal responsable deesta tarea, incorporando en la medida de 10posible psicólogos in­dustriales, orientadores y expertos en información ocupacional.Esto puede parecer como irrealizable debido a 10 costoso de estetipo de contratación. Sin embargo, no debe olvidarse que ésta cons­tituye la gestión mas cara que enfrenta cualquier servicio del em­pleo y que ella no puede ser realizado por personal improvisado ode baja calificación.

En segundo lugar, es conveniente que se sometan a evalua­ción las distintas pruebas que vienen aplicándose en el SPE, pro­curando su diversificación y modernización. A este respecto, po­dría ser muy valioso y de poco costo, obtener la colaboración decentros universitarios especializados, así como de otras institu­ciones públicas y privadas con larga experiencia en la materia. Fi­nalmente, sería de desear que la política de orientación ocupacionalaplicada por el Servicio se armonizase y complementase con la quesiguen las principales instituciones gubernamentales responsablesde la educación formal y de la formación profesional de los tra­bajadores. En especial parece de vital importancia vincular orgáni­camente la tarea de orientación ocupacional a los desempleadoscon los programas de adiestramiento que aplica el INCE (la casisegura adscripción administrativa de este organismo al Ministerio

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del Trabajo es de esperar que facilite esta acción conjunta en ma­'terla de orientación y calificación profesionales).

7.- Otro campo en el cual se hace neceario y urgente pro­ceder a modificar radicalmente las prácticas del servicio es el de lasupervisión y el control de las operaciones de las agencias locales.Como se ha visto, hasta el momento esta función clave para la efec­tiva gestión interna del organismo prácticamente ha sido inexis­tente, pues el departamento correspondiente ni supervisa ni con­trola las actividades de las agencias. La idea básica a este respectoes la de procurarque la actividad de supervisión y control se efectúede manera continua y no sólo a distancia sino también in situ. Lapráctica predominante, de agencias locales que fijan sus "planes"de trabajo en forma casi autónoma y que modifican a voluntad mé­todos y procedimientos, tiene que ser desechada. La supervisión yel control debe, además desembocar en una gestión de evaluaciónque permita mirar con ojo crítico los resultados del servicio, tantoen lo que respecta a la utilidad real de algunos de los procedimientosutilizados, como en lo que atañe a los fines mismos de la organiza­ción.

8.- Una última palabra sobre un punto que aparece reite­radamente a lo largo de este Informe y cuya importancia no debieraser subestimada: la administración de los asuntos internos del pro­pio SPE. En este terreno está fuera de toda duda la necesidad deintroducir cambios que conllevan al abandono de prácticas ya tra­dicionales que no contribuyen a elevar la eficacia de la institución.Nuevamente aquí adquieren relieve las orientaciones relativas a laincorporación y ascenso del personal, sus niveles de remuneracióny la política de capacitación. En estos campos debe hacerse el má­ximo de esfuerzos que permitan definir e instrumentaraquellos mé­todos idóneos para hacer que los hombres y mujeres que trabajanen el organismo se sientan motivados e institucionalmente respal­dados, de manera que estén dispuestos a dar de si mismos elmáximo de su capacidad y dedicación. En tal sentido, la instituciónno perdería nada y ganaría mucho si estuviese dispuesta a aplicar

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internamente técnicas de gestióncuya eficacia se ha comprobadomasallá detodadudaenlasempresas ycuyos principios fundamen­tales ha sistematizado la ciencia de la administración.

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