sistemas, proyectos y gestión

8/18/2019 Sistemas, Proyectos y Gestión

1/25

3/9/2015 SISTEMAS, PROYECTOS Y GESTIÓN

https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/25

Página 1

3

1

SISTEMAS, PROYECTOS,

Y GESTIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN

Este es u n lib ro so b re la g estió n , co n én fasis en la g estió n d el d iseñ o ,

d esarro llo e in g en iería d e sistemas. Se o cu p a d e d o s cu estio n es p rin cip ales:

1 . ¿Qu é sig n ifica el Pro ject Man ag er (PM) n ecesita sab er?2 . ¿Qu é sig n ifica el In g en iero Jefe d e Sistemas (CSE) n ecesita sab er?

La aten ció n se cen tra, p o r tan to , en lo esen cial d e lo q u e la PM y la CSE d eb en d o min ar co n el fin d e ten er éx ito en la co n stru cció n d e v ario s tip o s d e sistemas y la g estió nlo s eq u ip o s d e p ro y ecto .

Este cap ítu lo es en g ran p arte in tro d u cto ria, q u e trata d e las d efin icio n es p relimin aresd e lo s sistemas y p ro y ecto s, lo s p ro b lemas en co n trad o s en lo s sistemas d e co n stru cció n , la maen fo q u e d e sistemas, resp o n sab ilid ad es d e g estió n clav e y cu estio n es d e o rg an izació nq u e imp actan sig n ificativ amen te la fo rma en q u e se h an p rev isto sistemas, d iseñ ad o s yco n stru id o .

1.2 SISTEMAS Y PROYECTOS

Hay mu ch as d efin icio n es d e sistemas, u n a d e ellas es simp lemen te q u e '' u n sistemaes cu alq u ier p ro ceso q u e co n v ierte las en trad as a las salid as '' [1 ,1 ]. Estamo s aq u í en sistemasco n el ejemp lo y , a tal fin , emp ezar p o r ex amin ar u n sistema d e rad ar. Este essin d u d a u n sistema, realizan d o las fu n cio n es d e b ú sq u ed a y seg u imien to d e o b jeto sen el esp acio , co mo en u n a v ía d e aire o d e rad ar d e v ig ilan cia en o cerca d e u n aero p u erto . LA

Cap ítu lo 1 d e ESENCIALES DE PROYECTO Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE INGENIERÍA p o r HOWARD EISNER (2 0 1 2 )Para La asig n atu ra d e Pro y ecto s d e In g en iería d e Sistemas p o r Ro b en so y Marco Taip e Castrod e la Facu ltad d e In g en iería d e Sistemas UNCP-2 0 1 3

Página 2

4 SISTEMAS, PROYECTOS Y GESTIÓN

sistema n o rmalmen te tien e fu n cio n es q u e llev a a cab o (co mo la b ú sq u ed a y seg u imien to ),


2/25



y lo h ace p o r med io d e su s su b sistemas. Al mismo tiemp o , tales aero p u ertosistemas d e rad ar, ju n to co n o tro s sistemas (tales co mo las co mu n icacio n es y Lan d -sistemas in g ), fo rman p arte d e u n sistema más amp lio co n o cid o co mo el co n tro l d el tráfico aéreo (ATC)sistema. Ex amin ad a d esd e la p ersp ectiv a d e u n sistema d e co n tro l d el tráfico aéreo , lasistemas d e rad ar en realid ad sirv en co mo su b sistemas d el sistema más g ran d e. En el mismov en a, el sistema d e co n tro l d el tráfico aéreo p u ed e ser co n sid erad o co mo u n su b sistema d e u n may o r sistema d e av iació n n acio n al (NAS) q u e co n sta tamb ién d e lo s aero p u erto s, v eh ícu lo s aéreo s, yo tro s sistemas relativ amen te g ran d es (p o r ejemp lo , acceso / salid a) en su p ro p io d erech o .

Nu estra v ista d e lo s sistemas, p o r lo tan to , es más b ien amp lio . En el co n tex to an terio r,lo s rad ares, co n tro l d e tráfico aéreo , y d el sistema n acio n al d e av iació n so n to d o s lo s sistemas.Tales sistemas n o rmalmen te se co mp o n en d e h ard ware, so ftware, y el- h u man a

elemen -, to d o s lo s cu ales d eb en in tero p erar d e man era eficien te p ara el sistema g lo b al q u e seefectiv a. Ad o p tamo s esta amp lia p ersp ectiv a en la d efin ició n d e lo s sistemas, d ib u join g en ejemp lo s q u e afectan a n u estra v id a co tid ian a, co mo lo s sistemas d e au to mó v iles,sistemas d e telefo n ía, sistemas in fo rmático s, sistemas d e calefacció n y refrig eració n , el trán sitosistemas y sistemas d e in fo rmació n .

Lo s p ro y ecto s so n emp resas fo rmales q u e ab o rd en la cu estió n d e d iseñ o yel d esarro llo d e lo s d iv erso s sistemas q u e acab amo s d e citar. Un p ro y ecto es u n co n ju n to d e p erso -

p le y eq u ip o , y es ad min istrad o n o rmalmen te p o r u n Geren te d e Pro y ecto (PM).El p erso n al d el p ro y ecto trab ajan p ara satisfacer u n co n ju n to d e metas, o b jetiv o s y recu rso sreq u isito s, seg ú n lo estab lecid o p o r u n clien te. Lo s p ro y ecto s tamb ién p u ed en ten er u n alcan ce limitad od e trab ajo , tratar sin o , p o r ejemp lo , la fase d e d iseñ o d e u n sistema, en v ezq u e su co n stru cció n o to d o el ciclo d e v id a. El éx ito d e u n sistema d ep en d een las h ab ilid ad es d e la g en te en u n p ro y ecto y lo b ien q u e so n cap aces d e trab ajar

ju n to s. En ú ltima in stan cia, el éx ito , o falta d e ella, se atrib u y e a las mu ch as h ab ilid ad es

q u e el PM es cap az d e h acer v aler en lo q u e es a men u d o u n a g ran co mp lejid adsitu ació n y esfu erzo . El PM, en d efin itiv a, n o só lo d eb e ten er u n a co n sid erab leh ab ilid ad es técn icas, sin o q u e tamb ién d eb en ten er u n p ro fu n d o co n o cimien to d el arte d eg estió n .

1.2.1 Definiciones de Ingeniería de Sistemas

El In g en iero Jefe d e Sistemas (CSE) n o rmalmen te rep o rta al Geren te d e Pro y ectoy se cen tra en la co n stru cció n d el sistema en cu estió n . El p ro ceso g lo b al q u eel CSE emp lea se co n o ce co mo Ingeniería de Sistemas, u n tema cen tral en este

tex to . Defin iremo s In g en iería d e Sistemas en términ o s d e co mp lejid ad crecien tey el d etalle en v arias p artes d e este lib ro , a p artir d e aq u í cin co relativ amen te simp leex p resio n es, a sab er:

1 . Co mo d esarro llad a p o r el Co n sejo In tern acio n al d e In g en iería d e Sistemas(INCOSE)

2 . Co mo articlu ated p o r el Dep artamen to d e Defen sa (Do D)3 . Co mo se rep resen ta en u n tex to an terio r d e este au to r

Página 3

1 .2 SISTEMAS Y PROYECTOS54 . Co mo resu mid o s p o r el Man ag emen t Co lleg e Defen se Sy stems (DSMC)5 . Co mo v isto s p o r la Natio n al Aero n au tics an d Sp ace Ad min istratio n

(NASA)

La d efin ició n INCOSE es q u e In g en iería d e Sistemas es [1 ,2 ]:

Un en fo q u e in terd iscip lin ario y lo s med io s p ara p ermitir la realizació n d e éx itosistemas.

Esta d efin ició n es más b ien escasa y h ace h in cap ié en tres asp ecto s: '' in terd iscip li-n ario , '' '' realizació n '' y '' éx ito ''. Esp ecialmen te p ara lo s sistemas a g ran escala,es claramen te n ecesario emp lear v arias d iscip lin as (p o r ejemp lo , la in g en iería h u man a,

la física, la in g en iería d e so ftware y g estió n ). Realizació n simp lemen te co n firmael h ech o d e q u e lo s p ro ceso s d e in g en iería d e sistemas co n d u cen a la co n stru cció n físicad e u n sistema d e la v id a real (es d ecir, q u e v a más allá d e la fo rmu lació n d e u n a id ea o co n -co n cep to ). Po r ú ltimo , n u estra ex p ectativ a es q u e med ian te la u tilizació n d e las d iv ersas d iscip lin as d ein g en iería d e sistemas, el resu ltad o será u n sistema ex ito so , au n q u e estoresu ltad o sin d u d a n o está g aran tizad a.


3/25



Un a d efin ició n p ro p o rcio n ad a p o r el Dep artamen to d e Defen sa (Do D), u n fu erte ap o y o p o rter, así co mo u su ario s d e la in g en iería d e sistemas co mo u n a d iscip lin a fu n d amen tal, es q u eIn g en iería d e Sistemas [1 ,3 ]:

Imp lica el d iseñ o y g estió n d e u n sistema to tal q u e in clu y e h ard ware yso ftware, así co mo o tro s elemen to s d el ciclo d e v id a d el sistema. La in g en iería d e sistemas

p ro ceso es u n esfu erzo técn ico estru ctu rad o , d iscip lin ad o , y d o cu men tad o a trav ésq u e lo s p ro d u cto s y p ro ceso s d e sistemas se d efin en d e fo rma simu ltán ea, d esarro llaro ne in teg rad o . In g en iería d e Sistemas se imp lemen ta co n may o r eficacia en el marco d eu n esfu erzo in teg rad o d e p ro d u cto s en g en eral y el d esarro llo d e p ro ceso s u tilizan d o mu ltid isip li-el trab ajo en eq u ip o n ario .

Palab ras clav e d e esta d efin ició n so n : '' el d iseñ o y la g estió n , '' '' Hard wareware y so ftware, '' '' estru ctu rad o , d iscip lin ad o y d o cu men tad a, '' y '' g lo b alin teg rad a '' esfu erzo q u e imp lica '' el trab ajo en eq u ip o mu ltid iscip lin ario . '' Esto s imp o rtan cian o cio n es tan tes se reiteraro n y amp liarán en p artes p o sterio res d e este lib ro .

Un a tercera d efin ició n , fo rmu lad a p o r este au to r, es q u e la In g en iería d e Sistemases u n [1 ,4 ]:

Pro ceso iterativ o d e la sín tesis d e arrib a h acia ab ajo , el d esarro llo y o p eració n d e u n realsistema mu n d ial q u e satisface, d e u n a man era casi ó p tima, to d a la g ama d elo s req u isito s p ara el sistema.

Aq u í, las id eas p rin cip ales tien en q u e v er co n '' iterativ a, '' '' sín tesis '' '' o p eració n '' '' cercan o, '' y '' satifies lo s req u isito s d el sistema ó p timas ''. El d iseñ o y la co n stru cció n d e u n

sistema imp lica g en eralmen te v ario s b u cles d e iteració n , p o r ejemp lo , a p artir d e la sín tesis d ed e an álisis, d esd e el co n cep to h asta el d esarro llo , y d e la arq u itectu ra d e d etallad o

Página 4


d iseñ o . La n o ció n d e sín tesis se en fatiza, p u esto q u e la esen cia d e lo s sistemasEn g in eeerin g se v e d esd e la p ersp ectiv a d e d iseñ o en lu g ar d e an álisis.Diseñ o p reced e an álisis; Si n o ex iste u n d iseñ o co h eren te, n o h ay n ad a q u ean alizar. El términ o '' casi ó p tima '' su g iere q u e lo s sistemas d e g ran escala n ierían iería n o co n d u ce a u n d iseñ o ó p timo p ro v ab ly , ex cep to b ajo mu y esp ecialcircu n stan cias. Lo s caso s n o rmales to d o s imp lican in ten to s d e en co n trar u n a ad ecu ad aeq u ilib rio en tre u n a v aried ad d e características d eseab les. An álisis trad e-o ff se u tilizan

p ara mo v erse en la d irecció n d e u n 'mejo r p o sib le' 'd iseñ o '. Fin almen te, en términ o s d e lad efin ició n b ásica, n o s en co n tramo s co n la n ecesid ad d e satisfacer to d a la g ama d e req u isito s d eel sistema. El en fo q u e en la co n stru cció n d e u n sistema q u e resp o n d a a las n ecesid ad esd e la facilid ad d e u so d el clien te es fu n d amen tal p ara lo q u e la in g en iería d e sistemas se trata.

El tex to Defen se Sy stems Man ag emen t Co lleg e resu me Sistemas En -g in eerin g co mo [1 ,5 ]:

Un p ro ceso d e g estió n d e in g en iería in terd iscip lin aria ev o lu cio n ar y co mp ro b ar u n a

in teg rad o , ciclo d e v id a d el co n ju n to eq u ilib rad o d e so lu cio n es d e sistemas q u e satisfag an las n ecesid ad es d el clien te.

Aq u í, las p alab ras clav es en fatizan u n "p ro ceso d e g estió n , '' '' v erificació n ',' 'a' 'BALANCESOLUCIÓN co n ju n to d e so lu cio n es, n ecesid ad es '' y '' clien tes ''. Esta d efin ició n , p o r lo tan to ,tien d e a v er la in g en iería d e sistemas a trav és d e u n a 'g estió n ' 'p risma', req u iere u nco n ju n to eq u ilib rad o d e so lu cio n es, así co mo la v erificació n d e esas so lu cio n es, y lala satisfacció n d e lo q u e lo s estad o s d el clien te co mo u n co n ju n to d e n ecesid ad es.

La ú ltima d efin ició n citad o en este cap ítu lo es el rep resen tad o p o r la NASA,a sab er, q u e lo s sistemas d e in g en iería es [1 ,6 ]:

Un en fo q u e só lid o p ara el d iseñ o , la creació n y el fu n cio n amien to d e lo s sistemas.

NASA amp lía esta b rev e ex p licació n , h acien d o h in cap ié en :

1 . Id en tificació n y cu an tificació n d e o b jetiv o s2 . Creació n d e sistema altern ativ o co n cep to s d e d iseñ o3 . Realizació n d e las o p eracio n es d e d iseñ o4 . Selecció n y ap licació n d e la mejo r d iseñ o5 . Verificació n d e q u e el d iseñ o se co n stru y e ad ecu ad amen te e in teg rad a


4/25



6 . ev alu ació n p o st-imp lemen tació n d e lo b ien q u e el sistema cu mp le co n lao b jetiv o s d eclarad o s

Lo s cin co d efin icio n es d e la in g en iería d e sistemas an terio res, en co n ju n to , d ann o so tro s u n p u n to d e p artid a p ara n u estro may o r ex p lo ració n d e in g en iería d e sistemas yla g estió n d e lo s mismo s. Tamb ién v eremo s o tras rep resen tacio n es q u e tien d en aañ ad ir más d etalle y la estru ctu ra d e estas d efin icio n es d e fo rmato co rto . Po r ejemp lo ,Cap ítu lo 2 cita v arias n o rmas q u e se relacio n an co n la in g en iería d e sistemas. Ad emás,

Página 5

1 .2 SISTEMAS Y PROYECTOS7

Cap ítu lo 7 d efin e lo s elemen to s trein ta q u e este au to r co n sid era q u e so n elesen cia d e la in g en iería d e sistemas a g ran escala.

1.2.2 Sistema de coste-efectividad

El eq u ip o d el p ro y ecto , d irig id o p o r el p rimer min istro y el CSE, tamb ién están en b u sca d e u n costo- solución eficaz p ara el clien te. Co n el fin d e q u e este co n cep to tien e su b reales p o sició n , d eb emo s estar en co n d icio n es d e cu an tificar en ú ltima in stan cia, tan to el co ste d el sistema

así co mo su eficacia.El co sto d el sistema se ab o rd ará d esd e u n a p ersp ectiv a d e ciclo d e v id a. Esto sig n ifica

q u e u n mo d elo d e co sto s d el ciclo d e v id a (LCCM) fin almen te se co n stru irá, co n elsig u ien tes tres categ o rías p rin cip ales d e co sto s:

1 . In v estig ació n , d esarro llo , p ru eb a y ev alu ació n (RDT & E)2 . La ad q u isició n o co n tratació n , y3 . Las o p eracio n es y man ten imien to (O & M)

La ú ltima categ o ría, seg ú n n u estra d efin ició n , tamb ién in clu irá el co ste d e sistema

d isp o sició n cu an d o es n ecesario h acerlo . Co sto d el sistema tamb ién será v isto co mo u nv ariab le in d ep en d ien te, ex p resad o co mo '' el co sto co mo u n a v ariab le in d ep en d ien te '' (CAIV).El Dep artamen to d e Defen sa (Do D) v e CAIV co mo u n a "estrateg ia" q u e co n llev ael estab lecimien to d e o b jetiv o s d e co stes ag resiv as p ero realistas al d efin ir re- o p erativ areq u isito s y sistemas d e d efen sa ad q u irir y ad min istrar el ren d imien to d e ésto so b jetiv o s '' [1 ,3 ].

Tamb ién ten d rá q u e ser calcu lad a la eficacia d el sistema. Un a p ersp ectiv a re-Gård in g efectiv id ad d el sistema es q u e es u n a fu n ció n d e tres facto res [1 .4 ]:

1 . Disp o n ib ilid ad2 . Co n fiab ilid ad3 . Cap acid ad

La d isp o n ib ilid ad es a v eces llamad a la fiab ilid ad d e p rep aració n , mien tras q u e d ep en d a-

b ilid ad es la fiab ilid ad más co n v en cio n al q u e se d eg rad a co n el tiemp o en elo p eració n d el sistema. Cap acid ad tamb ién se co n o ce co mo el ren d imien to d el sistema. Lo sen fo q u e ad o p tad o aq u í co n resp ecto a la eficacia es alg o men o s restrictiv otiv a, lo q u e p ermite al eq u ip o d el CSE la flex ib ilid ad d e seleccio n ar aq u ello s eficacia med i-Su res q u e so n fu n d amen tales p ara el d iseñ o d el sistema, así co mo d e esp ecialimp o rtan cia p ara el clien te y u su ario .

Co n sid eracio n es Sistema d e co sto -efectiv id ad p u ed en p o r lo tan to ser v isu alizad o s co mo u n g ráficod e efectiv id ad (o rd en ad as) co n sp irad o co n tra el co ste to tal d el ciclo d e v id a (ab scisa). Co motal, v emo s q u e este tip o d e g ráfico imp lica q u e v ario s sistemas se p u ed en co n stru ir,cad a u n o rep resen tan d o u n '' p u n to '' en u n a p arcela tal. Nu estra tarea g en eral co mo arq u itecto s yd iseñ ad o res d e sistemas es en co n trar el d iseñ o p u n to q u e se reco mien d a

Página 6


5/25




el clien te d e en tre u n a serie d e p o sib les so lu cio n es. Esto imp lica ad emásq u e el p ro ceso in clu irá la ex p lo ració n d e v arias altern ativ as h asta u n ase seleccio n a la altern ativ a p referid a.

1.2.3 Errores del sistema

En términ o s g en erales, se d ice q u e to d o s lo s sistemas p ara ex h ib ir erro res fu n d amen tales co n o cid as co moTip o I y tip o II erro res. Esto s erro res están relacio n ad o s co n el camp o d e la h ip ó tesismed ian te el cu al las p ru eb as d e erro res se realizan med ian te (a) rech azar la h ip ó tesis d e q u e es cierto

(Erro r tip o I) o (b ) la acep tació n d e u n a h ip ó tesis falsa (erro r tip o II). A p artir d e u n asistemas d e p ersp ectiv a d e la in g en iería, u n a d e las p rin cip ales tareas d el eq u ip o d el CSE es red u cir este tip o d e erro res co n el fin d e satisfacer lo s req u isito s d el sistema. Tres ejemp lo s d e esto serro res se d iscu ten b rev emen te a co n tin u ació n .

Mu ch o s d e n o so tro s ten emo s sistemas d e alarma d e co ch e q u e tien en la in ten ció n d e ir fu era cu an d o u nin tru so está tratan d o d e en trar en el co ch e. Hay u n erro r, siemp re y cu an d o la alarman o se ap ag a cu an d o la en trad a fo rzad a se está in ten tan d o (Tip o I). Al mismotiemp o , n o q u eremo s ser d esp ertad o a las 3 d e la mañ an a cu an d o elalarma se d isp ara d esd e el co ch e d elan te d e n u estra casa, sin n in g ú n tip o d e in tru sió n(Erro r tip o II).

En u n a escala alg o may o r, ten emo s lo s sistemas d e rad ar q u e están d estin ad o s ad etectar o b jetiv o s a d istan cias esp ecificad as. Cu an d o n o lo h acen , u n erro r (Tip o I)se h a co mp ro metid o . Po r o tro lad o , esto s sistemas tamb ién afirman , d e v ezal tiemp o , q u e u n o b jetiv o se p resen ta cu an d o n o ex iste tal o b jetiv o . Este ú ltimo caso (u n a

Erro r d e tip o II) se llama u n a falsa alarma. Esto s tip o s d e erro res p ara u n rad ar d e b ú sq u ed ase ex p lo ran en d etalle en lo s sig u ien tes cap ítu lo s d e este tex to . Detecció n esp ecíficay las p ro b ab ilid ad es d e falsa alarma se calcu lan , y la relació n en tre ello sse ex amin a.

En u n a escala aú n may o r, h emo s situ acio n es p resen tad o p o r n u estra aéreo n acio n alSistema d e tran sp o rtació n . Cu an d o el sistema n o p u ed e lleg ar a su d estin oa la h o ra p rev ista d e lleg ad a (ETA), u n erro r se h a co metid o q u e to d o sd e n o so tro s h emo s ex p erimen tad o . Y, si u sted está tratan d o d e lleg ar a Nu ev a Yo rk d esd e Wash in g -to n , y termin an en Filad elfia d eb id o al mal tiemp o , el sistema es d eliv -Erin g u n resu ltad o n o d esead o .

En ten d er cu an d o lo s sistemas so n p ro p en so s a d ejar d e h acer lo q u e se su p o n eh acer, y tamb ién h acen lo q u e n o d eb en h acer, es a men u d o u n tema cen trald e las activ id ad es d e in g en iería d e sistemas. Esto s, p o r su p u esto , se p u ed e ex p resar co mo

p ro b lemas q u e n ecesitan ser resu elto s p o r el p erso n al d e g estió n y técn ico strab aje en el sistema. Al mismo tiemp o , h ay mu ch o s p ro b lemas q u e p o d ríanser co n sid erad o s p ro b lemas cró n ico s en la g estió n d e u n p ro y ecto d e in g en iería. Un mu estreo

p lo d e este tip o d e p ro b lemas se p resen ta y se d iscu te en la sig u ien te secció n .

1.3 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

Un artícu lo en el Washington Post [1 ,7 ] se d escrib e u n co n trato co n la in d u striala Ad min istració n Fed eral d e Av iació n (FAA) en 'co n - lo s términ o s' fu era d e co n tro l

Página 7

1.3 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA9

v ías '' y '' có mo u n b u en co n trato sale mal. '' Se p asó a d escrib ir có mo u n'' carta cu ra '' fu e en v iad o al co n tratista d icien d o q u e '' lo s retraso s en u n $ 4 0 0 0 millo n esco n trato p ara la mo d ern izació n d e lo s eq u ip o s u tilizad o s en el co n tro l d e tráfico aéreo d e la n ació nsistema eran in acep tab les. '' A p esar d e esta ad v erten cia se refirió a lo s retraso s y

p o r lo tan to p o d ría ser co n ectad o a n o co n seg u ir el trab ajo h ech o en el tiemp o , es p ro b ab leq u e lo s retraso s se d eb iero n a p ro b lemas d e ren d imien to y tamb ién se relacio n aro n co nel co ste d el p ro g rama. En términ o s g en erales, lo s p ro b lemas q u e su rg en en u n a típ ica

p ro y ecto p o r lo g en eral mu estran a sí mismo s en ú ltima in stan cia, en términ o s d e tres características p rin cip ales:

1 . Ho rario (tiemp o )2 . Co sto (en co mp aració n co n el p resu p u esto o rig in al)3 . Ren d imien to

Esto s so n lo s '' tres g ran d es '' d e lo s sistemas d e g estió n y p ro y ecto d e in g en iería


6/25



g estió n . Lo s p ro y ecto s se h ab ía p rev isto in icialmen te p ara cu mp lir co n el req u isito d e ren d imien toto s d en tro d e las limitacio n es d e tiemp o y p resu p u esto p rescrito s.Au n q u e ex isten n u mero sas razo n es p o r las q u e lo s p ro y ecto s n o satisfacen esto s

tres asp ecto s clav e d e u n d esarro llo d el sistema [1 .8 , 1 .9 , 1 .1 0 ], v ario s d e lo s mástales razo n es más co mu n es so n :

1 . articu lació n in ad ecu ad a d e lo s req u isito s2 . La mala p lan ificació n3 . h ab ilid ad es técn icas in ad ecu ad as y co n tin u id ad4 . La falta d e trab ajo en eq u ip o5 . las co mu n icacio n es y la co o rd in ació n p o b re6 . v ig ilan cia in su ficien te d el p ro g reso7 . In ferio r ap o y o co rp o rativ o

El sig u ien te an álisis se amp lía en estas cau sas d e lo s p ro b lemas y la falta d eel éx ito .

1.3.1 Articulación inadecuada de Requisitos

Req u isito s p ara u n sistema se d efin en n o rmalmen te p o r el clien te p ara lasistema y so n a v eces referid o co mo 'req u isito s' 'u su ario s'. Esto s sistemas p u ed enser co mp letamen te n u ev o o p u ed en rep resen tar mejo ras d e lo s sistemas actu ales. Cialmen tecialmen te si so n n u ev o s, el clien te a men u d o tien e d ificu ltad p ara ex p resar esto sreq u isito s d e u n a man era co mp leta y co h eren te, y en términ o s q u e p u ed an ser u tilizad o p o r u n d esarro llad o r d el sistema. Tamb ién es el caso q u e p u ed e ser simp lemen te d emasiad o

p ro n to p ara co mp ren d er to d o s lo s req u isito s d el sistema. Req u isito s p o b res co n d u cen in v ariab lemen teal mal d iseñ o d el sistema. Esta situ ació n sig u e sien d o u n p ro b lema si lo s req u isito sn o p u ed e ser n eg o ciad o y mo d ificad o p o r d iv ersas razo n es co n tractu ales. Tan to lo s u su ario sy lo s d esarro llad o res se q u ejan d e req u isito s, sin o d e su s p ro p ias p ersp ectiv as.

Página 8


Están d e acu erd o en q u e alg o n u ev o se tien e q u e h acer co n resp ecto a có mo req u isito sestán d efin id as y p ro p u estas satisfech o s y v ario s se h an h ech o (co mo el'' esp iral mo d elo '' p ara el d esarro llo d e so ftware) p ara mejo rar la situ ació n . Flex ib ilid adse p id e en situ acio n es co n tractu ales q u e p u ed en ser b astan te fo rmal e in flex ib le.Lo s g eren tes d e p ro y ecto d eb en man ten er este alto en su lista d e p o sib les áreas p ro b lemáticas.

1.3.2 La mala planificación

Pro y ecto s n o rmalmen te sig u en u n '' p lan d e p ro y ecto '' escrito en el in icio d e u n p ro y ecto .Lo s in g red ien tes d e u n p lan d e este tip o se d escrib en en d etalle en el Cap ítu lo 3 . Esto s p lan esa men u d o se '' en cerrad o en '' co mo p arte d e u n a p ro p u esta y n o p u ed e ser mo d ificad o fácilmen ted esd e el p u n to d e v ista d el clien te. Deb id o a la ev o lu ció n d el sistema so nmás b ien , la may o ría d e lo s p lan es d in ámico s d e p ro y ecto s so n o b so leto s 6 a 1 2 meses d esp u és d e q u ese h an escrito . Po r lo tan to , d eb en actu alizarse co n tin u amen te p ara reflejar el co n o cimien to actu al y el estad o d el sistema. Basan d o co mu n icacio n esy fu tu ras accio n es en lo s p lan es o b so leto s o in ex isten tes p u ed en co n d u cir a g ran d es can tid ad esd e p ro b lemas.

1.3.3 Habilidades y Continuidad inadecuadas técnicas

Mu ch o s PMs q u ejan d e q u e n o so n cap aces d e acced er el p erso n al n ecesariorecu rso s p ara ejecu tar su s p ro y ecto s. En u n en to rn o d e emp resa, n o es o b v iola co mp eten cia p o r la mejo r g en te y alg u n o s p ro y ecto s su fren simp lemen te p o rq u en o se p u ed e en co n trar o co n tratar a estas p erso n as. Cu an d o están en co n d icio n es d e co n tratar d esd e fu era d elemp resa, in clu so si el n u ev o p erso n al so n técn icamen te co mp eten tes, se n ecesita tiemp o

p ara ello s p ara su b ir la cu rv a d e ap ren d izaje en términ o s d el p ro p io p ro y ecto , así co mola cu ltu ra co rp o rativ a. Otra cara d e la mo n ed a es la p érd id a d e la llav e técn icocap acid ad es a o tro s '' más imp o rtan t''p ro jects en u n a emp resa o la p o sib ilid adq u e v arias p erso n as p u ed en simp lemen te lev an tarse e ir a o tra emp resa. Es críticamen teimp o rtan te p ara u n PM p ara man ten er u n ex celen te p erso n al técn ico o d e lo co n trario en fren tar elfu erte p o sib ilid ad d e p restacio n es técn icas in ad ecu ad as, q u e tamb ién mo straráco mo p ro b lemas d e h o rario y co sto .


7/25



1.3.4 La falta de trabajo en equipo

In clu so co n u n cu ad ro d e fu ertes técn ico s, si n o fu n cio n an co mo u n eq u ip o ,el p ro y ecto está en p elig ro . Las h ab ilid ad es d el d irecto r d e p ro y ecto so n d e su ma imp o rtan ciaaq u í, co mo él o ella d eb e ser cap az d e fo rjar u n esp íritu d e trab ajo en eq u ip o y la co o p eració n .Lo s sistemas actu ales so n mu y co mp lejo s y req u ieren d el d ía a d ía las in teraccio n es d e lamiemb ro s d el p ro y ecto . Si estas in teraccio n es n o se p ro d u cen , o so n n eg ativ o s,el p ro y ecto su fre y p ierd e terren o . Hay v eces, tamb ién , q u e u n PM o b lig ad a'' trip as '' co n u n a p erso n a d el p ro y ecto q u e n o es cap az d e fo rmar p arte d e u n eq u ip o ,

p refirien d o en lu g ar d e aislarse, o actu ar co n el fin d e rep resen tar u n a fu erza d iv iso ria en

u n esfu erzo d e eq u ip o . Esto n o d eb e ser to lerad o y n o se req u iere u n a acció n d ecisiv a p ara

Página 9

1 .3 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA11

reso lv er este tip o d e p ro b lema. Un a v aried ad d e temas relacio n ad o s co n có mo co n stru ir u n

eq u ip o p ro d u ctiv o se ab o rd an en co n sid erab le d etalle en el cap ítu lo 6 .

1.3.5 Comunicaciones pobres y Coordinación

Un a d e las h ab ilid ad es clav e d e u n d irecto r d e p ro y ecto y u n líd er, es la co mu n icació n .La co mu n icació n efectiv a es fu n d amen tal tan to en el p ro y ecto en sí y fu erael p ro y ecto p ara ap o y ar a lo s elemen to s d e la emp resa (p o r ejemp lo , la g estió n d e la emp resa,co n tab ilid ad / fin an zas, co n trato s, etc.), así co mo el clien te. Esfu erzo s esp ecialesestán o b lig ad o s a man ten er a las p erso n as n ecesarias co n tin u amen te in fo rmad o s so b re lo q u e es

p asan d o y p o r q u é. So rp resas, así co mo la in su ficien cia d e d ato s y lo s p lazo s d e en treg a p u ed enser mo rtal en u n a situ ació n p ro y ecto . El p erso n al d el p ro y ecto so n esp ecialmen te sen sib les a u n PMq u e n o p ro p o rcio n a in fo rmació n y retro alimen tació n imp o rtan te. Alg u n o s emp lead o s req u ierenu n a can tid ad esp ecial d e '' TLC '' p ara q u e p u ed an llev ar a cab o . Tales so n lo s h ech o s d ela v id a en el tratamien to d e lo s p ro y ecto s d e in g en iería d e alta tecn o lo g ía. Mu ch o s p ro y ecto s fracasan

só lo p o r esta razó n . Un PM resp o n sab le siemp re d eb e ser co n scien te d e la n ecesid ad p ara la co mu n icació n y estar d isp u esto s a d ed icar el tiemp o n ecesario a la co mu -carse y co o rd in ar.

1.3.6 Monitoreo insuficiente de Progreso

Po r razo n es q u e n o so n p articu larmen te claro , mu ch o s g esto res d e p ro y ecto s arran cansu s p ro y ecto s y lu eg o d ejar co rrer '' lazo ab ierto '' h asta q u e u n a rev isió n crítica d el p ro y ectoestá p ro g ramad o . Peters y Waterman '' g estió n camin an d o alred ed o r (MBWA) '' [1 .1 1 ] es alg o a ten er en cu en ta en este sen tid o . Un a b u en a PMman tien e en co n tacto co n las p erso n as y el p ro g reso cad a d ía, so b re to d o p o r 'camin ar'alred ed o r '' e in fo rmalmen te ex p lo rar temas, p ro b lemas y n ecesid ad es. In clu so altamen te

p erso n al co mp eten te req u ieren v ig ilan cia, siemp re y cu an d o se h ag a en u n in o b tru siv ey fo rma ú til. Po r u n seg u imien to cu id ad o so y sen sib le d el p ro g reso en tre

h ito s clav e, u n o es cap az d e man ten er el p ro y ecto en march a y ev itar d esastresd u ran te las rev isio n es fo rmales d el p ro y ecto cu an d o la ad min istració n y lo s clien tes so n

p resen te. Esto es esp ecialmen te cierto d u ran te lo s p rimero s d ías d e u n p ro y ecto p o rq u e u n o'' Nu n ca crear u n a seg u n d a o p o rtu n id ad p ara cau sar u n a b u en a p rimera imp resió n . '' Co n sisten tey la su p erv isió n co n stru ctiv a y la retro alimen tació n d esd e el p rin cip io p rep aran el escen ario

p ara el éx ito d el p ro y ecto .

1.3.7 Inferior de Apoyo Empresarial

Se esp era q u e to d as las o rg an izacio n es p ara p ro p o rcio n ar asisten cia y ap o y o a la p ro - p ro y ecto s q u e a men u d o so n la san g re v ital d e estas o rg an izacio n es. El ap o y o d eb e ser p ró x ima a p artir d el p rimer min istro jefe, así co mo el ap o y o d esig n ad o v ario s

g ru p o s tales co mo la co n tab ilid ad y las fin an zas, co n trato s, g ráfico s, p ro d u cció n , Ho mb re-u factu rin g , y u n su rtid o d e elemen to s fu n cio n ales matriciales (tales co mo me-d iseñ o mecá-, d iseñ o eléctrico , in g en iería d e so ftware, etc.). Po r ejemp lo ,


8/25



Página 10


/ se p u ed e esp erar d e fin an zas d e co n tab ilid ad p ara p ro p o rcio n ar in fo rmes d e co sto s d el p ro y ecto a la PMy el eq u ip o d el p ro y ecto so b re u n a b ase p erió d ica, tales co mo men su al. Si esto s in fo rmes so ntard ía o in co rrecta la may o r p arte d el tiemp o , el PM está fu n cio n an d o a u n a Desv en taja d istin tatag e. La PM n o d eb e p ermitir q u e esta situ ació n co n tin ú e. Au n q u e en co n trar so lu cio n es p ara so p o rte in tern o in ad ecu ad o s p u ed en ser u n a av en tu ra n o triv ial, es

p o r lo g en eral v ale la p en a el tiemp o y esfu erzo n ecesario s p ara reso lv er u n p ro b lema. Sin emb arg o ,in clu so u n b u en PM p u ed e ten er q u e co n tar co n lo s b u en o s o ficio s d e g estió n d e la lín ea d eh acerlo .

Las seccio n es an terio res p resen tan só lo siete fo rmas en q u e u n p ro y ecto p u ed e ir fu era d e p ista.Es ev id en te q u e h ay mu ch o s o tro s. Si u sted es u n Geren te d e Pro y ecto o Jefe d e SistemasIn g en iero , tien e sen tid o p ara en ten d er estas y o tras áreas p ro b lemáticas d e man era q u ese p u ed en en co n trar so lu cio n es an tes d e q u e o casio n en lo s ex ceso s y co sto s y h o rario sel ren d imien to d el sistema in su ficien te. Esto s p ro b lemas clav e p u ed en ser reex p resad o s en términ o sd e o rien tació n esp ecífica al Jefe d e p ro y ecto , tal co mo se d escrib e en el An ex o 1 .1 :

Exhibit 1.1: Selección de Formas para el PM para evitar problemas

1 . Rev isar y an alizar lo s req u isito s d e fo rma co n tin u a y en d etalle y elev ar

p ro b lemas co n lo s req u isito s co n su g estió n y , cu an d o sea n ecesario ,co n su clien te.

2 . Prep are el mejo r p lan d e p ro y ecto q u e p u ed a y actu alizació n q u e p lan ean al men o su n a v ez al trimestre; aseg ú rese d e q u e su p lan es co n cisa y leg ib le p o r el p erso n al d el p ro y ecto .

3 . No acep tar p o b res artistas técn ico s so b re su p ro y ecto ; in sistir en lamejo r talen to técn ico q u e cu mp le co n lo s más alto s están d ares d e ren d imien to yla creativ id ad .

4 . Co n stru ir u n eq u ip o d e resp u esta d e alta en erg ía q u e es cap az d e co mu n icarse lib remen tey reso lv er lo s p ro b lemas d e lo s p ro y ecto s; el p erso n al d e d escarg a q u e h an d emo strad o ser in co r-

ju g ad o res n o n team rig ib le.5 . Man ten er u n alto n iv el d e co mu n icació n ab ierta y h o n esta y d in ació n

d in ació n co n su jefe, o tras p erso n as d e la emp resa, el p erso n al d el p ro y ecto , y la

clien te.6 . Mo n ito r d e estad o d el p ro y ecto y el p ro g reso a trav és MBWA in fo rmal, sien d o

sen sib le a lo s h áb ito s y n ecesid ad es d e su g en te d e trab ajo ; estab lecer másrev isio n es d el estad o p erió d icas fo rmales.

7 . Estab lecer mecan ismo s d e ap o y o eficien tes y p ro d u ctiv o s d en tro d e su co m-emp resa u o rg an izació n co n el fin d e max imizar la eficacia d e esto s in -in teraccio n es; in sistir en alto s están d ares d e d esemp eñ o d e ap o y oo rg an izacio n es.

La may o ría d e las ag en cias g u b ern amen tales d esarro llan sistemas y p o r lo tan to h an sid o stru g -g lin g co n este tip o d e p ro b lemas d u ran te mu ch o tiemp o . A men u d o se tratan , p o r lo tan to ,

p ro p o rcio n ar o rien tació n in tern a y tamb ién a lo s co n tratistas en cu an to a temas y p ro b le-

Página 11

1.4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS13

b lemas q u e se h an en fren tad o en el p asad o . Po r ejemp lo , la Aero n áu tica Nacio n aly d el Esp acio (NASA) h a sid o la co n stru cció n d e alta tecn o lo g ía d e masistemas d esd e su creació n y trataro n d e ev itar p ro b lemas p o r la p u b licació n d e u nd o cu men to llamad o Problemas en el Programa de la NASA y Gestión de Proyectos [1 ,1 2 ].

El co n ten id o d e este d o cu men to so n lo s sig u ien tes:1 . Un a v isió n g en eral d el ciclo d el p ro y ecto2 . In g en iería d e Sistemas e In teg ració n (SE & I) d e g estió n d e las Trip u lad o

Pro g ramas d e Vu elo s Esp aciales3 . Ex p erien cias co mp artid as p o r lo s p ro g ramas d e la NASA y d el p ro y ecto : 1 9 7 5


9/25



Co n tro l d e 4 . Co sto d e Marin er Ven u s / Mercu rio '7 35 . El traslad o : u n eq u ilib rio d e Diseñ o y Po lítica6 . Recu rso s p ara ad min istrad o res d e la NASA

Claramen te, la NASA está tratan d o d e ap ren d er d e su h isto ria, su s ex p erien cias y erro resy tien en su s co n tratistas se b en efician d el p asad o . Un relativ amen te n u ev o '' teo ría '' d eg estió n d estaca '' la o rg an izació n d e ap ren d izaje '' y p ro p o n e méto d o sd e aseg u rar q u e este tip o d e ap ren d izaje se p ro d u ce [1 ,1 3 ]. Ap ren d er d e u n o mismo , asíy a q u e lo s erro res d e lo s o tro s es u n a razó n b ásica p ara esto , así co mo o tro s lib ro s.

1.4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS

El "en fo q u e d e sistemas, '' 'en lo s mo men to s d ifíciles d e d efin ir y ejecu tar, es b ásicamen teu n reco n o cimien to d e q u e to d o s lo s elemen to s d e u n sistema d eb en in tero p erar armo n io samen te,el cu al, a su v ez, req u iere u n p ro ceso sistemático y rep etib le p ara el d iseñ o ,en d esarro llo , y o p erar el sistema. La arq u itectu ra d e u n sistema d eb e ser so n id o , y d eb e p o r lo men o s satisfacer to d o s lo s req u isito s p ara el sistema en su co n ju n tosu cesiv amen te p o r el u su ario o clien te. Al seg u ir u n a sistemática y rep etib le '' ma'p ro ceso d e sistemas', el d esarro llad o r max imiza las p o sib ilid ad es d e q u e esto v a a ser el caso .

Las p rin cip ales características y resu ltad o s d e u n en fo q u e d e sistemas p u ed e en u n ciarse co mo g u ien temín imo s:

1 . Seg u ir u n p ro ceso sistemático y rep etib le.2 . Hacer h in cap ié en las o p eracio n es d e in tero p erab ilid ad y d el sistema armo n io so .3 . Pro p o rcio n ar u n a so lu ció n ren tab le p ara el p ro b lema d el clien te.4 . Aseg u rar la co n sid eració n d e altern ativ as.5 . Utilice iteracio n es co mo med io d e p erfeccio n amien to y la co n v erg en cia.6 . Satisfacer to d as las n ecesid ad es d e lo s u su ario s y d e lo s clien tes.7 . Crear u n sistema ro b u sto

Fig u ra 1 .1 p ro p o rcio n a u n a v isió n g en eral d e u n en fo q u e d e sistemas, lo s elemen to s d eq u e se citan b rev emen te en lo q u e sig u e:

Página 12

Fu n cio n ald iseñ o d ealtern ativ as

An álisisd e

altern ativ as

Preferid osistemaarq u itectu ra

Ev alu ació ncriterio s

Iteració n

It eració n Iter aciónAn álisisd e

altern ativ as

Co mp en sació nestu d io s

Preferid osu b sistemad iseñ o s

Su b sistema /co n stru ir

in teg ració n

Su b sistema /co n stru ir p ru eb a

Sistemad e p ru eb a yev alu ació nCo sto -

eficaz

sistema físico

34 91

0

5

6 1 1

1 4

1 5

16 17

D is eñ o a rq ui te c tó ni co D is eñ o d el s ub si st e ma C on st r uc ci ón d e s is t em a

e1.1.

In fo rmació n g en eral

d eel

sistemas

ap r

o ach .


10/25



14

Req u erimien to s

Pro y ecto p lan

Sin Sin

Sí Sí

Satisface

req u isito s

?

Su b sistemas /co n stru y e

Satisface

req u isito s

?

Su b sistemad iseñ o

• Hard ware • So ftware • Hu man o• Hard ware • So ftware • Hu man o

Clien te /u su ario

1 2

7

8

1 2

1 3

Figur

Página 13

1.4 EL ENFOQUE DE SISTEMAS15

Cuadro 1: Requisitos p ara el sistema so n d efin id o s p o r la Customs.To mer y el u su ario y co n v ertirse en la p ied ra d e to q u e d e to d o el d iseñ o y d esarro lloesfu erzo s amb ien te. Esto s so n co n sid erad o s in v io lab les a men o s q u e u n p lo mo s d e n eg o ciació na lo s camb io s q u e d eb en reflejarse en to d o s lo s d o cu men to s co n tractu ales. Re-req u isito s q u e n o rmalmen te se p ro p o rcio n an en u n fo rmal "'d o cu men to ' req u isito s 'ció n . A v eces, u n d o cu men to d eriv ad o d e llama es u n a esp ecificació nremitid as p o r el clien te. La esp ecificació n , sin emb arg o , es a men u d oescrito p o r el d esarro llad o r.

Recuadro 2:. Plan del Proyecto El PM es cap az d e d esarro llar u n p lan d e p ro y ecto d e lad eclaració n d e req u isito s. Se trata d e u n a h o ja d e ru ta (q u e se ex amin an en el cap ítu lo 3 )d e lo s asp ecto s imp o rtan tes d el p ro y ecto . Si lo s miemb ro s clav e d e la

eq u ip o d el p ro y ecto h an sid o seleccio n ad o s, q u e v an a trab ajar co n la PM co n el fin p ara d esarro llar el p lan . Si n o , se d eb en co mp rar en ú ltima in stan cia en el p lan co mod efin id o p o r la tard e, o mo d ificar d e man era ap ro p iad a.

Recuadro 3: Diseño funcional de Alternativas El d iseñ o arq u itectó n ico d ela.sistema o p era en el n iv el fu n cio n al, es d ecir, q u e se co n cen tra en elfu n cio n es q u e el sistema tien e q u e d esemp eñ ar a d iferen cia d e có mo estas fu n -cio n es h an d e ser imp lemen tad as en h ard ware, so ftware y co mp o sició n h u man aco mp o n en tes. Vario s d e esto s d iseñ o s están co n fig u rad o s, cad a u n o rep resen tan d o u n aaltern ativ a factib le. A men u d o , estas altern ativ as ab arcan co n cep to s q u e v and e b ajo co sto p ara el alto ren d imien to .

Cuadro 4:. Análisis de Alternativas Cad a u n a d e las altern ativ as q u e se an aliza entérmin o s d e co ste, el ren d imien to y la satisfacció n d e las n ecesid ad es. Po r in ter-actu an d o id a y v u elta en tre la p o stu lació n d e altern ativ as y suan aliza, en ú ltima in stan cia es p o sib le d etermin ar el cu an titativ o y cali-itativ e atrib u to s d e las d istin tas altern ativ as v iab les. A n iv el d el sistema,d o s a cu atro altern ativ as p o d rían co n sid erarse d eseab le.

Recuadro 5:. Criterios de Evaluación El an álisis d e altern ativ as n o p o d ría ser car-Ried a cab o sin la clara id en tificació n d e lo s criterio s co n lo s q u e lase ev alú an altern ativ as. Esto s criterio s se d eriv an d el req u isitomen to s y p u ed e in clu ir características tales co mo in tero p erab ilid ad , ten cial d e crecimien tocial y riesg o so cial, así co mo lo s artícu lo s d e ren d imien to d etallad as q u e fig u ran en elel d o cu men to d e req u isito s. Un marco d e ev alu ació n fo rmal es n o rmalmen ten ecesario p ara llev ar a cab o la ev alu ació n .

Recuadro 6:. Arquitectura del Sistema de Preferencia Este p aso es u n a selecció n d e la mala arq u itectu ra d e n iv el tem q u e es más ren tab le. Rep resen ta u n a o p ció nen tre las altern ativ as en co mp eten cia. Mu ch o s p ro y ecto s se p ierd en p o rq u esaltar a u n a arq u itectu ra p referid a sin la co n sid eració n ex p lícita d e

altern ativ as. Co mo ejemp lo , esto p u ed e co n stitu ir la selecció n d e tiemp o -mu ltip lex ació n p o r d iv isió n co mo p referib le a u n a mu ltip lex ació n p o r d iv isió n d e frecu en ciain g en fo q u e p ara u n sistema d e co mu n icacio n es. La arq u itectu ra d el sistema es u n mu y

p arte imp o rtan te d el en fo q u e d e sistemas y la in g en iería d e sistemas y p ro ceso d e d iseñ o y se d iscu te d e n u ev o en el cap ítu lo 9 .

Recuadro 7: Satisface los requisitos Hacemo s este p aso ex p lícita co n el fin d e em-


11/25



p h asize la imp o rtan cia d e aseg u rar q u e el sistema p referid o arq u itectu ra

Página 14


tu ra cu mp le to d o s lo s req u isito s d esig n ad o s. Au n si u n so lo o b lig ato ria

req u isito n o está co mp letamen te reu n ió , en to n ces es n ecesario b u cle h acia atrás yco n sid erar altern ativ as ad icio n ales. Si se cu mp len to d o s lo s req u isito s clav e,en to n ces y só lo en to n ces p u ed e el eq u ip o d el p ro y ecto p asar a la cu estió n d e su b -d iseñ o d e sistemas.

Recuadro 8: Diseño Subsistema Al co n o cer la arq u itectu ra p referid a en el.n iv el d e sistema, es en to n ces p o sib le mo v erse en el d iseñ o d etallad o d el su b sistema.Esto s su b sistemas imp lican la in teracció n en tre h ard ware, so ftware, yelemen to s h u man o s. Su b sistemas se d iv id en n atu ralmen te en el-su b o rd in ad oelemen -, q u e se p u ed e llamar co n stru y e, elemen to s d e co n fig u ració n (CI), co mp o n en tesn en tes, u o tro s n o mb res q u e p u ed en en ten d erse mu tu amen te.

Box 9: Análisis de Alternativas Sig u ien d o u n p ro ced imien to an álo g o alutilizado. p ara d esarro llar u n a arq u itectu ra p referid a, las altern ativ as se ex p o n en y an aló g ica

lisaro n en el n iv el d e su b sistema d e d iseñ o . Esto es crítico p o rq u e h ay

n u mero sas man eras d e imp lemen tar u n a fu n ció n d ad a. Pro b lemas d e sin cro n izació n yd imen sio n amien to su elen ser imp o rtan te aq u í.

Recuadro 10:. Estudios disyuntiva Un a v aried ad d e so lu cio n es d e co mp ro miso se co n sid era en g en eralal tratar d e o p timizar a n iv el su b sistema. Esto s p u ed en ser o p eracio n es p eso -p o ten cia-esp acio -ren d imien to , tratan d o d e en co n trar el co rrectoeq u ilib rio d e atrib u to s. Un b u cle d e iteració n se mu estra ex p lícitamen te a la cu en ta

p ara la p o sib le n ecesid ad d e p o stu lar su b sistema altern ativ a ad icio n ald iseñ o s.

Recuadro 11: Los diseños preferidos del subsistema. Su b sistema Preferred d iseñ a flu jod e lo s p aso s an terio res, lo q u e rep resen ta o p cio n es casi ó p timas co n to d o s rel-facto res p erti- co n sid erad o s ex p lícitamen te en lo s estu d io s d e trad e-o ff. En este p u n tod el p ro ceso , u n o to d av ía está en el n iv el d e d iseñ o y el sistema n o tien e,h asta ah o ra, h a co n stru id o . Hay alg u n as ex cep cio n es a esto , co mo co n la n o ció n

d e creació n ráp id a d e p ro to tip o s d e su b sistemas co n el fin d e d emo strar cierta alta crítica p artes d e riesg o d e u n sistema.

Recuadro 12: Satisface Requisitos Estamo s n u ev amen te d esean h acer ex p lícito el ch eck -ció n d e lo s d iseñ o s d e su b sistemas p referid o s p ara aseg u rar q u e to d o s lo s req u isito sse h an cu mp lid o . Si n o , u n b u cle d e iteració n se d emu estra q u e sig n ifica q u e estamo s'', d e n u ev o a la mesa d e d ib u jo . '' Si es así, p asamo s a la co n stru cció n físicad el sistema.

Recuadro 13: Subsistemas / Construye. La co n stru cció n física d e lo s su b sistemasah o ra está en o rd en , se p ro d u cen p ara el h ard ware, el so ftware y co mp o sició n h u man aco mp o n en tes, y en co n so n an cia co n lo s d iseñ o s d el su b sistema. Co n stru y e se u saaq u í co mo u n n o mb re g en érico p ara lo s elemen to s d e co n fig u ració n , co mp o n en tes, su b su b -sistemas, y así su cesiv amen te. La co n stru cció n física p ro ced e a trav és d eld iferen tes n iv eles d e escritu ra d e emisió n d efin id o s en el p ro ceso d e d iseñ o .

Recuadro 14:. Subsistema / Construir Integración Desp u és d e u n a acu mu lació n d ad a (o CI) h a sid oco n stru id a, d eb e in teg rarse co n to d o in tero p erar co n stru y e (o IC).Esto se llev a a cab o en to d o s lo s n iv eles su b o rd in ad o s d el sistema.

Página 15

1.5 LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO17

Recuadro 15:. Subsistema / Build Prueba p ru eb a física se llev a a cab o co mo se co n stru y e (IC)están in teg rad o s p ara aseg u rar q u e trab ajan ju n to s, so n co mp atib les, yrealizar seg ú n sea n ecesario . Si in teg rad a co n stru y e fallar estas p ru eb as, el p ro ceso esiterad o h asta las p u n tas d e p ru eb a d el éx ito . Claramen te, to d o s lo s p lan es d e p ru eb a y lo s p ro -

p ro ced imien to s d eb en b asarse en lo s req u isito s o rig in ales o d eriv ad o s. May o ría p erso n as h an su g erid o , esp ecialmen te co n resp ecto a so ftware, q u e u n '' co n stru ir

u n p o co , p ro b ar u n p o co d e '' la o rien tació n es más p ro b ab le q u e co n d u zca al éx ito .


12/25



Recuadro 16: Prueba del sistema y Evaluación. Un a p ru eb a d e n iv el d e sistema fin al y ev alu ació nació n (T & E) p aso co n firma q u e el sistema cu mp le co n el d esarro llo y lareq u isito s o p eracio n ales. Esto p u ed e ser u n larg o y p ro lo n g ad o p aso , es-cialmen te p ara lo s sistemas q u e h an d e o p erar en u n amb ien te d e camp o h o stiltales co mo a b o rd o d e u n b u q u e o aero n av e. Rep resen ta u n co n tro l d e ex tremo a ex tremo d eel sistema co mp leto y u n a v erificació n fin al q u e to d o s lo s req u isito s h an sid oreu n ió .

Recuadro 17: Rentable sistema físico. El resu ltad o d e to d o lo an terio r p aso s, y mu ch as su b p aso s imp lícitas, es u n sistema físico ren tab le.

Au n q u e esto s p aso s rep resen tan la may o r p arte d e lo s elemen to s d e lo s sistemas d e AP-ab o rd aje, h ay v ario s q u e están imp lícito s y p o r lo tan to se ex amin an en ad elan tecap ítu lo s. Sin emb arg o , esta in tro d u cció n , se ex p lican lo s asp ecto s clav e d e u n Rep resen tan te d e talesab o rd aje. Su o b jetiv o es llev ar a u n sistema q u e cu mp le co n to d o s lo s req u isito s y esren tab le y ro b u sta. Esto s términ o s se ex amin an en lo s cap ítu lo s q u e tratanco n la g estió n d e la in g en iería d e sistemas.

El Geren te d e Pro y ecto y Directo r d e Sistemas In g en iero ju g ad o res claramen te clav e p ara aseg u rar q u e el en fo q u e d e sistemas se llev a a cab o co n d iscip lin a y b u en a

sen tid o . Ah o ra ex p lo raremo s más fo rmalmen te su s fu n cio n es y resp o n sab ilid ad es en u nen to rn o co rp o rativ o .

1.5 LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Un o rg an ig rama ilu strativ o p ara u n p ro y ecto se mu estra en la Fig u ra 1 .2 . Estag ráfico mu estra só lo el p ro y ecto y n o a la o rg an izació n en la q u e el p ro y ecto

p u ed e ser in co rp o rad o , q u e se ab o rd a más ad elan te en este cap ítu lo .El Pro ject Man ag er (PM) ap arece en la p arte su p erio r d e la tab la co n o tro s d o s

ju g ad o res clav e, el In g en iero Jefe d e Sistemas (CSE) y el Co n tro lad o r d e p ro y ecto s(PC). En este lib ro , le reco men d amo s q u e el in g en iero jefe d e u n p ro y ectoser llamad o el Jefe de Sistemas In g en iero , h acien d o h in cap ié en q u e la p rin cip al tarea d el jefein g en iero es la in teg rid ad d e lo s sistemas d e to d o el sistema. Alg u n o s o rg an izacio n alestru ctu ras p o d rían in clu ir el in g en iero jefe co mo el in g en iero jefe y ten er lain g en iero d e sistemas y la fu n ció n d e la in g en iería d e sistemas en p aralelo co n el o trofu n cio n es d e in g en iería tales co mo h ard ware y in g en iería d e so ftware. Alg u n o s p ro -

p ro y ecto s p o d rían ser más limitad o s en su alcan ce y p o r lo tan to n o req u ieren d e alg u n o s d e lo sfu n cio n es mu estran . Otro s p o d rían d e h ech o ser más g ran d es e in clu y en fu n cio n alid ad ad icio n al

Página 16

1 .3

1 .4

1 6

1 5

1 .4.1 1. 4.2 1.4 .3 1.4 .4

1 .3.1 1. 3.2 1.3 .3

1 .5.1 1. 5.2 1.5 .3

1 .6.1 1. 6.2 1.6 .3

Sistema d e Jefein g en iero (CSE)So ftwarein g en iería

So ftwared iseñ o Co d ificació nSo ftwareh erramien tas /

méto d o s

Ex ámen esPru eb a

p lan ificació nPru eb a

ejecu ció nAp o y o Testin gPru eb a yev alu ació n

Lo g ística

RMA ILSEn tren amien to

Calid adaseg u ramien to

Calid adGestió n d e la co n fig u ració n

In terfazco n tro l

ILS

in teg rad o

lo g ística

so p o rte;

MMI

h o mb re-máq u in a

in terfaz.


13/25



18

1 .7

1 .1

1 .2

1 .8 1. 9 1.1 0 1.1 1

1 .1 .1

1 .2 .1

1. 1.2 1.1 .3 1.1 .4

1. 2.2 1.2 .3 1.2 .4

Pro y ecto

g eren te (PM)

Pro y ecto

Co n tro lad o r (PC)

Pro g ramació nCo steo Perso n alasig n acio n es

In stalacio n esCo n tratoen lace

Sistemasin g en iería

Hard warein g en iería

Op eracio n esReq u erimien to sEsp ecificacio n es

Sistema

ev alu ació n

Eléctricod iseñ o Mecán icad iseñ o MMId iseñ o Esp ecialid adin g en iería

Figur

e1.2.

Ilu strativ o

p r o y ecto

og an izació n .

RMA

r iab ilid ad -man ten imien to -d isp o n ib ilid ad ;

Página 17


cio n es co mo la man u factu ra, in g en iería d e p ro d u cció n , in stalació n , o p eracio n esy man ten imien to , y o tro s. Ah o ra v amo s a co n sid erar la resp o n sab ilid ad esp ecíficad ad es d el Geren te d e Pro y ecto , Jefe In g en iero d e Sistemas, y el Pro y ectoCo n tro lad o r.

1.5.1 Responsabilidades del Gerente de Proyecto (PM)

Claramen te, el Pro ject Man ag er (PM) es resp o n sab le d e la to talid ad d el p ro y ecto ,en to d as su s d imen sio n es. En el n iv el su p erio r, esto se cen tra en el h o rario , co sto yren d imien to técn ico d el sistema. Un a estimació n d el tiemp o q u e u n PM p o d ríag astar en cad a u n a d e estas características p o d ría ser 2 0 % h o rario , 3 0 % co sto , y 5 0 %ren d imien to , su p o n ien d o q u e u n o p o d ría d iv id ir to d as las activ id ad es relacio n ad as co n el trab ajo enestas tres categ o rías. Si se in clu y en las activ id ad es p u ramen te ad min istrativ o s co mocu arta categ o ría, lo s p o rcen tajes p u ed en ser h o rario d e 1 5 %, el co sto 2 5 %, 3 5 % p er-ren d imien to , y el 2 5 % ad min istrativ a. El ú ltimo elemen to in clu iría tales asu n to sco mo en trev istas co n el p erso n al, la p rep aració n d e su s ev alu acio n es y tareas similares.

Las resp o n sab ilid ad es clásicas d e u n PM se d escrib en g en eralmen te en términ o s d ecu atro activ id ad es: (1 ) p lan ificació n , (2 ) la o rg an izació n , (3 ) la d irecció n , y (4 ) d e mo n ito reo .Alg u n as p erso n as u san la p alab ra '' co n tro lar '' en lu g ar d e esta altern ativ a d e '' mo n -ito rin g '', p ara el q u e to d o el co n tro l se su b su me d en tro d e la 'activ id ad ' d irig ir ''.

La planificación de la activ id ad es d o min an te en las p rimeras etap as d e u n p ro y ecto , esp ecialmen te

co n resp ecto a la p rep aració n co h eren te d e u n p lan d e p ro y ecto . Plan ificació n d e estad o estab len in g imp lica la actu alizació n d e este p lan y p en sar y p lan ear có moman ejar lo s p ro b lemas esp eciales y co n tin g en cias.

La organización de la resp o n sab ilid ad imp lica d ecid ir có mo o rg an izar el p ro -Ject sí (p o r ejemp lo , el g ráfico d e la fig u ra 1 .2 ), y la reo rg an izació n d e cu án d o y d ó n d en ecesario . Tamb ién sig n ifica la asig n ació n d e recu rso s a las d iferen tes tareas d eel p ro y ecto . Esto se mu estra co mo la p rep aració n d e tarea in icial, fu n cio n a d esg lo seab ajo las estru ctu ras, la resp o n sab ilid ad matrices p ara el p ro y ecto , y similares.

El director d e activ id ad es el fu n cio n amien to fo rmal e in fo rmal en el d ía a d ía d e la p ro y ecto y su s d iferen tes reu n io n es, así co mo la d elimitació n d e las asig n acio n es

cu an d o se req u iere camb io o aju ste fin o p ara reso lv er p ro b lemas.El monitoreo d eb er imp lica la lectu ra co n tin u a d e la situ ació n d e to d o s

asp ecto s d el p ro y ecto en relació n co n lo s req u isito s d el sistema y el p ro y ecto p lan . Si el seg u imien to d e lo s resu ltad o s en el d escu b rimien to d e p ro b lemas, las med id as co rrectiv as es

ad o p tad a en v irtu d d e la activ id ad co mo d irecto r.Un facto r a men u d o fru stran te en tra en ju eg o cu an d o las resp o n sab ilid ad es d e la PMy la au to rid ad n o so n co n g ru en tes. Deb id o a q u e la PM p o r lo g en eral tien e p len a resp o n sab ilid ad

b ilid ad p ara el éx ito o el fracaso d el p ro y ecto , p u ed e ser ex tremad amen te d ifícil, siesta p erso n a n o p u ed e, p o r ejemp lo , co n tratar o d esp ed ir, n eg o ciar co n p ro v eed o res ex tern o sy su b co n tratistas, y h acer lo s arreg lo s fin ales co n u n clien te co n trap arte.


14/25



Au to rid ad in co n men su rab le es u n o d e lo s '' b an d eras ro jas '' d e la may o ría d e lo s PM. Un resu mense p ro p o rcio n a la lista d e las d iv ersas resp o n sab ilid ad es y d eb eres d e u n jefe d e p ro y ectoen el An ex o 1 .2 .

Página 18


Exhibit 1.2: Selección de Funciones y Responsabilidades de un PM

Costo / Presupuesto• Co n firman d o q u e el p ro y ecto p u ed e ser co mp letad o d en tro d el p resu p u esto• Rev isió n (p o r ejemp lo , men su ales) so b re co sto s p erió d icas• La o b ten ció n d e estimacio n es v álid as co sto -a co mp leta• Ev alu ar y mitig ar lo s riesg o s d e co sto s d el p ro y ecto• Aseg u rar la v alid ez d e lo s co stes d el ciclo d e v id a d el sistema

Horario• El estab lecimien to d e u n p ro g rama maestro h asta a la fech a

• Aseg u rar q u e se cu mp lan to d o s lo s h ito s in termed io s• Determin ar la man era d e recu p erar el tiemp o cu an d o se p ro d u ce el d eslizamien to• La o b ten ció n d e estimacio n es v álid as d e tiemp o h asta co mp leta• Pro g ramar rev isio n es d e estad o in tern o s y clien tes

Rendimiento Técnico• Aseg u rar q u e el sistema cu mp le co n to d o s lo s req u isito s técn ico s• Co n firman d o la v alid ez d el en fo q u e técn ico• Seg u imien to co n tin u o d el estad o d e ren d imien to técn ico• In stalació n d e sistemas e in g en iería d e so ftware méto d o s / p rácticas• La o b ten ció n d e las h erramien tas in fo rmáticas p ara sistemas e in g en iería d e so ftware

Administrativo• Perso n al d e en trev istas, co n tratació n y ev alu ació n

• In terfaz co n la g estió n emp resarial• In terfaz co n lo s g ru p o s d e ap o y o d e p ro y ecto s in tern o s• Co ach in g y eq u ip o d e co n stru cció n• Aseg u rar la d isp o n ib ilid ad d e las in stalacio n es n ecesarias

1.5.2 Responsabilidades del Ingeniero Jefe de Sistemas (CSE)

Co mo su g iere el o rg an ig rama d e la Fig u ra 1 .2 , lo s p rin cip ales sistemasIn g en iero (CSE) es el g esto r d e clav es d e to d o el trab ajo d e in g en iería en el p ro y ecto .Po r lo tan to , el CSE es tan to u n co lab o rad o r técn ico , así co mo u n g eren te. Ciertamen te,el CSE b ien p o d ría ten er el d o b le d e lo s in fo rmes d irecto s al ig u al q u e la PM.

El CSE, en v irtu d d e la PM, asu me la resp o n sab ilid ad p rin cip al d e la técn icaren d imien to d el sistema. En términ o s d e asig n acio n es d e tiemp o , el CSE p u ed e ex -PERIENCE h o rario d e 1 5 %, el co sto 1 5 %, y el ren d imien to técn ico 7 0 %. El CSEtien e alg u n as resp o n sab ilid ad es ad min istrativ as, en g ran p arte tien e q u e v er co n el Ho mb re-g estió n d el eq u ip o técn ico . El CSE es d efin itiv amen te u n sistemas de in g en iero yd eb e p asar u n a g ran can tid ad d e en erg ía en la b ú sq u ed a d e la so lu ció n técn ica co rrecta

p ara el clien te.

Página 19


El h ech o d e q u e tan to el PM y el CSE tien en , h asta cierto p u n to , la su p erp o sició n d eresp o n sab ilid ad es, su g iere q u e es su mamen te imp o rtan te q u e estas d o s p erso n astrab ajar ju n to s d e man era p ro d u ctiv a y eficien te. La fricció n en tre esto s acto res clav e


15/25



p o n d rá en p elig ro seriamen te el éx ito d el p ro y ecto . Deb en co mu n icarse y co mp artir in fo rmació n ex tremad amen te b ien , y co mp ren d er las d eb ilid ad es d el o tro yfo rtalezas. Un o -a-u n o reu n io n es so n están d ar p ara q u e lo s p ro b lemas p o ten ciales so nresu elto an tes d e q u e p u ed an h erir a lo s esfu erzo s d e to d o el eq u ip o . Un a lista resu mid ad e las resp o n sab ilid ad es y d eb eres d el in g en iero jefe d e sistemas clav e se mu estraen el An ex o 1 .3 .

Anexo 1.3: Diez Responsabilidades y Deberes de los principales sistemasIngeniero (CSE)

1 . Estab lecer el en fo q u e técn ico g en eral

2 . Ev alu ar d iseñ o s altern ativ o s d el sistema d e arq u itectu ra3 . Desarro llar la arq u itectu ra d el sistema p referid o4 . Imp lemen tar u n p ro ceso d e in g en iería d e sistemas rep etib le5 . Imp lemen tar u n p ro ceso d e in g en iería d e so ftware rep etib le6 . Su p erv isar el u so d e las h erramien tas in fo rmáticas y ay u d as7 . Serv ir co mo en tren ad o r técn ico y eq u ip o co n stru cto r 8 . Man ten g a sesio n es d e rev isió n técn ica9 . In ten tar min imizar p erío d o p ro y ecto g lo b al

1 0 . Desarro llar u n sistema ren tab le q u e satisfag a lo s req u isito s

1.5.3 Responsabilidades del Controlador de proyectos

El Co n tro lad o r d e Pro y ecto s (PC) es el tercer ju g ad o r en la g estió n d el p ro y ectotriu n v irato . El PC n o tien e resp o n sab ilid ad es d e ren d imien to técn ico , cen trán d o selu g ar en la fech a p rev ista, el co ste, la asig n ació n d e p erso n al, las in stalacio n es, y el en lace co n tratocu estio n es. El tiemp o d ed icad o a esto s asu n to s se estima co mo h o rario d e 2 5 %, el co sto d e u n 4 5 %,1 0 % d el p erso n al, 1 0 in stalacio n es% y 1 0 % d e en lace co n trato . Cu estio n es d e co sto s tien en q u ev er co n aseg u rar q u e el PM y el CSE recib en lo s in fo rmes d e co sto s q u e n ecesitan ytamb ién q u e el p ro y ecto en g en eral se man tien e d en tro d e lo s co sto s p resu p u estad o s.

El Co n tro lad o r d e Pro y ecto s es p ro b ab le q u e sea el 'p o rtero ' 'd el p ro g rama maestro p ara el p ro y ecto , a p esar d e lo s in su mo s so n , ev id en temen te, req u iere d e la in g en iería p er-

so n al. El PC n o tien e q u e ser u n in g en iero , au n q u e u n a co mp ren sió n d e loin g en iería h ace es claramen te u n req u isito . Bu en as PCs p u ed en an ticip ar p ro b lemas

p o r an álisis en p ro fu n d id ad d e lo s d ato s d e co sto s y cro n o g rama d el p ro y ecto . Po r las ten d en cias q u e ex amin any lo s h o rario s, el PC p u ed e ser cap az d e d etectar lo s p u n to s co n flictiv o s an tes d e q u e esténev id en te p ara o tro s miemb ro s d el p erso n al d el p ro y ecto . Po r tan to , esta p erso n a p u ed e ser d ig n o d e él o

su p eso en o ro , so b re to d o a la PM. Un a b rev e cita d e alg u n o s d e lo s PC d eresp o n sab ilid ad es y d eb eres se p ro p o rcio n a en el An ex o 1 .4 .

Página 20


Anexo 1.4: Diez Responsabilidades y Deberes delControlador de Proyectos (PC)

1 . Man ten er cro n o g rama g en eral d el p ro y ecto2 . Ev alu ar lo s riesg o s d e p ro g ramació n d e p ro y ecto s3 . Aseg u rar la v alid ez y o p o rtu n id ad d e lo s in fo rmes d e co sto s d e p ro y ecto s4 . Seg u imien to p artid as d e g asto s esp eciales (p o r ejemp lo , lo s v iajes, lo s su b co n tratistas)5 . Desarro llar ten d en cias d e lo s co sto s d el p ro y ecto6 . Ev alu ar lo s riesg o s d e co sto s d el p ro y ecto7 . Man ten er mo d elo d e co sto s d el ciclo d e v id a p ara el sistema8 . Verificar y man ten er las asig n acio n es d e p erso n al9 . Aseg u rar q u e las in stalacio n es n ecesarias están d isp o n ib les

1 0 . Man ten er u n en lace ad ecu ad o co n el d ep artamen to d e co n trato s

1.6 AMBIENTES Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN

Hay mu ch o s q u e d icen q u e el clima o rg an izacio n al en el q u e u n p ro y ecto se llev a a cab o es el facto r crítico en el éx ito o fracaso d e


16/25



u n p ro y ecto [1 ,1 4 ]. Este artícu lo fu e alu d id o an terio rmen te b ajo el tema d e '' in ferio resap o y o co rp o rativ o . '' No s ex amin ar este tema aq u í en alg o más d e d etalleco n resp ecto a las en tid ad es co rp o rativ as p articu lar co n la q u e el Pro y ecto Ho mb re-ag er (y el In g en iero Jefe d e Sistemas y Co n tro lad o r d e Pro y ecto s) d eb en in teractu ar.Las in teraccio n es co n el p erso n al d el p ro y ecto , en su may o ría, están reserv ad o s p ara las d iscu sio n esen lo s cap ítu lo s 5 y 6 .

1.6.1 Estructuras Organizacionales Corporativos

Au n q u e en g ran med id a, u n p ro y ecto tien e u n a g ran can tid ad d e estru ctu ral in tern aco h eren cia, ex iste d en tro d e u n a estru ctu ra d e o rg an izació n co rp o rativ a d e co n ju n to .Esa estru ctu ra co rp o rativ a, en fu n ció n d e su co n fig u ració n y p ro ceso s, p u ed etien en u n g ran imp acto en la eficacia d e u n p ro y ecto es cap az d e fu n cio n ar.

En g en eral, se p u ed e d ecir q u e h ay tres tip o s g en érico s d e co rp o rativ aestru ctu ras, co mo se ilu stra en la Fig u ra 1 .3 : (a) la estru ctu ra fu n cio n al,(b) laestru ctu ra d el p ro y ecto , y (c) la estru ctu ra d e la matriz.

Co mo se mu estra en la fig u ra, la estru ctu ra fu n cio n al se o rg an iza fu n d amen talmen te p o r áreas fu n cio n ales, tales co mo la in g en iería, mark etin g , v en tas, fab ricació n , p ro - p ro d u cció n , y así su cesiv amen te. Pro y ecto s, co mo tales, y a sea p ara Cu sto m- in terio r o en el ex terio r

ERS, se fo rman dentro de u n g ru p o fu n cio n al p ara la d u ració n d el p ro y ecto ya co n tin u ació n , se d isu elv en . Co mo p ro y ecto s v an y v ien en , la estru ctu ra fu n cio n al b ásica

p erman ece. Un PM se seleccio n a en tre el g ru p o fu n cio n al q u e es p ro b ab le q u e ten g amás q u e v er co n el p ro y ecto d esd e u n a p ersp ectiv a d e la d iscip lin a fu n cio n al. De-

p en d ien tes d e la fo rma en lo alto d e la PM es en la o rg an izació n fu n cio n al, asíco mo o tro s facto res tales co mo el alcan ce técn ico d e trab ajo d el p ro y ecto , el PM

Página 21

Co rp o rativ og estió n

Co rp o rativ oad min istració n

y ap o y o



y ap o y o

I ng en ie rí a C om er ci al i za ci ónVe nt as F abr ic ac ió n Pr od uc ci ón

Electró n icod iseñ o

Mecán icad iseñ o

So ftwarein g en iería

In teg ració ny la p ru eb a

Esp ecialid adin g en iería

Pro g ramag eren te

Pro y ectoLA

Pro y ectoB

Pro y ectoD

Pro y ectoC

Pro y ectoE

Pro y ectoF



y ap o y o

I ng en ie rí a C om er ci al i za ci ónV en ta s F ab ri ca ci ón P ro du cc ió n

Pro g ramag eren te

Pro y ectoG

Pro y ectoH

Pro g ramag eren te

Pro g ramag eren te

Directo raPro y ecto s

(la)

(b)


17/25



23

Pro y ecto A

...Pro y ecto B

Pro y ecto N(c)

Figura 1.3. Estru ctu ras d e o rg an izació n co rp o rativ a.

Página 22


p u ed e ten er q u e lleg ar a trav és d e las lín eas fu n cio n ales p ara acced er a lo s recu rso s p ara el p ro y ecto .Esto p u ed e fu n cio n ar mu y b ien p o rq u e to d o s lo s g eren tes fu n cio n ales están en el mismo

p o sició n d e req u erir recu rso s d e o tro s g ru p o s d e tiemp o en tiemp o . Pro y ecto s p o r lo tan to , p u ed e h acer mu y b ien en o rg an izacio n es fu n cio n ales estru ctu rad o s, p ero só lo

si la g estió n d e la lín ea fu n cio n al es d e ap o y o d e las n ecesid ad es d el p ro y ecto yreq u isito s.

Fig u ra 1 .3 sig u ien te mu estra la estru ctu ra '' p u ra '' d el p ro y ecto , en el q u e la to talid ad

o rg an izació n co n siste en u n co n ju n to d e p ro y ecto s. Esta estru ctu ra es frecu en te en serv icioo rg an izacio n es, y esp ecialmen te en lo s co n tratistas d e serv icio s p ro fesio n ales q u e h acen el trab ajo p ara el g o b iern o fed eral. En tales caso s, cad a co n trato tien d e a estab lecer u n a p ro y ecto s y p ro y ecto s v an y v ien en co mo lo s co n trato s en v irtu d d e lo s cu ales so n

o p erativ o se co mp letan sin ren o v acio n es o n u ev o s req u isito s d e trab ajo . Lo sPM p o r lo g en eral co mien za u n p ro y ecto co n p erso n al clav e d e u n p ro y ecto q u e está retiran d o p au latin amen teh acia ab ajo o se co mp lete. Tal o rien tació n co rp o rativ a g en eral es p ro p icioa la au to n o mía y el ap o y o d el p ro y ecto , y a q u e es su ú n ico o b jetiv o . Lo s p ro y ecto s p u ed enflo recer en ese tip o d e amb ien te, p ero d e v ez en cu an d o , n o tien enfácil acceso a lo s co n o cimien to s esp ecializad o s q u e p u ed an resid ir en u n g ru p o fu n cio n al.

El tercer tip o d e estru ctu ra co rp o rativ a g lo b al se mu estra en la Fig u ra 1 .3 es laestru ctu ra d e la matriz. Esto p u ed e ser v isto co mo u n h íb rid o en tre lo s d o s an terio resfo rmas, co n la co ex isten cia d e g ru p o s fu n cio n ales ju n to co n el o ficialreco n o cimien to d e u n g ru p o d e p ro y ecto . En p rin cip io , esta fo rma co rp o rativ a estru ctu ral p u ed e

p ro p o rcio n ar u n a mezcla id eal d e las v en tajas d e amb o s au to n o mía d el p ro y ecto y fu n ció nex p erien cia cio n al. Sin emb arg o , las p resio n es d el mu n d o real y la co mp eten cia en treg ru p o s d e p ro y ecto y fu n cio n ales tamb ién p u ed en p ro d u cir u n amb ien te n o n su p p o rtiv eció n . Teo rías ap arte, g ran p arte d el éx ito d e u n a estru ctu ra matricial, en términ o s exex p erimen té p o r el Geren te d e Pro y ecto , d ep en d e d e la calid ad d e la emp resag estió n .

1.6.2 Interacciones con Gestión

Lo s in fo rmes d e la PM '' h acia arrib a '' a la g estió n , co mo se rep resen ta tal v ez p o r u n p ro -g eren te d e g ramo , o u n d irecto r d e d iv isió n o u n v icep resid en te. El títu lo esp ecífico

p u ed e ser men o s imp o rtan te q u e la n atu raleza d e la relació n en tre el PMy el jefe. Un a p o sició n d e g estió n d e p ro y ecto s p u ed e llev ar co n sig o la asu n ció nq u e el PM se ejecu ta el p ro y ecto , es d ecir, q u e la PM tien e to d a la resp o n sab ilid ad yau to rid ad p ara el p ro y ecto . Esto p u ed e ser cierto p ara lo s p rimero s, p ero en la v id a real esrara v ez es cierto p ara el seg u n d o . Es d ecir, la au to rid ad d e la PM es limitad o , y q u e es u ncu estió n clav e q u e tien e q u e ser n eg o ciad o en tre la PM y el jefe. Si n o sereso lv er este p ro b lema p u ed e co n d u cir a u n estrés sig n ificativ o p ara amb as p artes, lo q u e h arállev ar a la CSE, PC, y o tro s miemb ro s d el eq u ip o d el p ro y ecto . Un p o co d eo rg an izacio n es tratan d e reco n o cer y reso lv er este p ro b lema a trav és d e lo fo rmalu so d e u n '' matriz d e au to rid ad '', q u e d efin e lo s límites d e la au to rid ad en eld iv erso s n iv eles d e la o rg an izació n . Dich a matriz p o d ría tratar co n p recisió nlas d efin icio n es d e límites co n resp ecto a activ id ad es tales co mo :

Página 23

1.6 AMBIENTES Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN25


18/25



1 . El p erso n al d e la co n tratació n y el estab lecimien to d e salario s2 . Dar au men to s y b o n ificacio n es3 . Neg o ciació n y firma d e co n trato s4 . Lo s g asto s d e d in ero p ara d iferen tes categ o rías5 . tarjetas y carg o s d e firma y v erificació n d e tiemp o6 . Neg o ciació n co n lo s clien tes

En au sen cia d e u n a cu ltu ra q u e req u iere este tip o d e d efin icio n es d e la matriz, q u e cae ald o s p artes, el p rimer min istro y el jefe, p ara n eg o ciar u n a relació n d e trab ajo . Si tuso n u n a d e la tard e, o asp irar a ser u n o , u sted d eb ería co n sid erar seriamen te có mo co men zar u nd iálo g o co n su jefe co n resp ecto a su au to rid ad y la falta d e ella. Un b ienco mp ren sió n d e trab ajo es cru cial p ara el éx ito d el p ro y ecto .

1.6.3 Interacciones con Gerentes Funcionales matricial

Dep en d ien d o d e la estru ctu ra o rg an izativ a d e la emp resa en g en eral, p u ed eser n ecesario p ara in teractu ar co n lo s g eren tes fu n cio n ales matriciales p ara o b ten er recu rso s, el p rin cip al d e lo s cu ales es la g en te. Esp ecialmen te en g ran o rg an izació nzacio n es, h ay g eren tes d e in g en iería d e so ftware, o d e la in g en iería electró n ica,o g ru p o s d e in g en iería mecán ica. Si u n PM n ecesita tres in g en iero s d e so ftware

p ara el p ro y ecto , la cu ltu ra co rp o rativ a p u ed e llamar p ara so licitar d ich as p erso n asd e la cab eza d el g ru p o d e in g en iería d e so ftware o d ep artamen to . Esto imp licaen trev istas co n lo s can d id ato s, las seleccio n es d e las mejo res p erso n as p ara el trab ajo , lo s co n flicto s

co n las tareas actu ales, y en ú ltima in stan cia, lo s co mp ro miso s d e la g en te p ara v ario slo n g itu d es d e tiemp o esp ecífico . Dep en d ien d o así d e las circu n stan cias (p o r ejemp lo , lacarg a d e p ro y ecto y n iv el d e n eg o cio ), así co mo las p erso n as y p erso n alid ad esin v o lu crad o , esta in teracció n p u ed e ser fácil o p u ed e ser d ifícil. Si u n PM n o p u ed eo b ten er satisfacció n en cu an to a la o b ten ció n d e lo s co mp ro miso s n ecesario s d e la d erech a

p erso n al, p u ed e ser n ecesario trab ajar en la cad en a d e man d o y al o tro lad oa la cad en a g eren te fu n cio n al d e man d o a u n n iv el más alto q u e lo s PMsco n trap arte. Tales so n lo s cap rich o s n ecesarias d e trab ajo '' a trav és d e la co m-emp resa '' co n el fin d e aseg u rar el p erso n al d el p ro y ecto y el ap o y o n ecesario s. Mu ch o d eEsto se p u ed e ev itar si el PM tien e u n a lu z v erd e p ara co n tratar, p ero b ien ad min istrad o la o rg a-n izació n casi siemp re ten d rá u n o jo p ara el en d eu d amien to o la tran sferen cia

p erso n as d e u n g ru p o a o tro p ara max imizar la p ro d u ctiv id ad d e la emp resaen g en eral.

1.6.4 Interacciones con Contabilidad / Finanzas

Otro tip o d e in teracció n se p ro d u ce cu an d o u n g ru p o d e co n tab ilid ad / fin an zas tien ela resp o n sab ilid ad d e la co n tab ilid ad d e co sto s d el p ro y ecto , y este g ru p o n o in fo rma ala PM. Esta es u n a situ ació n mu y co mú n , p id ien d o u n a co mp ren sió n temp ran ad e lo q u e se p ro p o rcio n arán tip o s d e in fo rmes al eq u ip o d e g estió n d e p ro y ecto s.

Página 24


La p ieza cen tral d e este tip o d e in fo rmes es p ro b ab le q u e sean lo s in fo rmes d e co sto s d el p ro y ecto , q u ed efin ir lo s co sto s g astad o s h asta la fech a, y d u ran te el ú ltimo p erío d o d e p resen tació n d e in fo rmes (p o r ejemp lo ,mes), p o r d iferen tes categ o rías d e co sto s (p o r ejemp lo , man o d e o b ra d irecta, lo s g asto s g en erales, y g en eraly lo s co sto s ad min istrativ o s). El p rimer min istro p u ed e d esig n ar el Co n tro lad o r d e p ro y ecto s co moel p u n to d e co n tacto en la o b ten ció n d e lo s in fo rmes d e co sto s req u erid o s co n la d esead afo rmato y frecu en cia. Un a in teracció n flu id a a este resp ecto q u e fu n cio n a efectiv ativ amen te se co n sid era fu n d amen tal p ara el éx ito d el p ro y ecto . Nin g ú n p ro y ecto p u ed e ser ejecu tar d e man era eficien te y sin in fo rmació n d e co sto s o p o rtu n a y p recisa.

1.6.5 Interacciones con contratos

Al ig u al q u e co n la co n tab ilid ad y las fin an zas, la may o ría d e las o rg an izacio n es tien en u n o s co n trato s d ep artamen toció n q u e n o in fo rme a la PM. Po r lo tan to , u n a u n ió n tien e q u e ser estab lecid aco n cierto p erso n al co n trato s co n el fin d e co mp ren d er la ex ig en cia p recisamen to s d el co n trato , o frecen to d as las p restacio n es co n tractu ales n ecesarias, y ,en su caso , n eg o ciar mo d ificacio n es al co n trato . Vario s tip o s d eco n trato s (p o r ejemp lo , el tip o d e co sto v ersu s p recio fijo en fu n ció n d el tiemp o y lo s materiales) se man ejarán


19/25



p o r u n PM d e d iferen tes man eras. Disp o sicio n es co n tractu ales p o d rán d isp o n er q u e lo s co stes seann eg o ciad o sin la ap ro b ació n o ficial d e co n tratacio n es, o p u ed e q u e n o . Cierto s co n trato stien en límites en lo s g asto s p o r categ o ría (p o r ejemp lo , el u so d e g asto s d e v iaje o d e co n su lto ría),etcetera. El PM d eb e co mp ren d er a fo n d o este tip o d e co n tratod isp o sicio n es co n el fin d e g estio n ar eficazmen te el p ro y ecto . El PC tamb ién p u ed e ser u tilizad o p o r el PM co mo p rin cip al p u n to d e co n tacto co n lo s co n trato s co n el fin d eco n serv ar las d eman d as d e tiemp o en la PM, p ero to d av ía tien e u n só lid o y co n stru ctiv oin teracció n . PMs q u e d escu id an esta relació n se d irig en a lo s p ro b lemas.

1.6.6 Interacciones con Marketing / Ventas

Para lo s p ro p ó sito s d e esta d iscu sió n , p o d emo s co n sid erar d o s circu n stan cias. Para el p rimero , la co mp añ ía se cen tra p rin cip almen te en el d esarro llo d e p ro d u cto s p ara v en d er a

o tras emp resas o al p ú b lico en g en eral (p o r ejemp lo , p ro d u cto s d e co n su mo ), y p arael seg u n d o , la emp resa realiza la may o r p arte d e su d esarro llo b ajo u n sistema d e co n -tracto co n u n clien te esp ecífico . Lo llamamo s el p rimer caso '' co mercial '' y laseg u n d o '' co n trato ''.

En el caso co mercial, mark etin g / v en tas tien e la tarea d e tratar d e fig u raq u é tip o s d e lo s q u e d eb en h acer lo s p ro d u cto s, y p o r lo q u e las clases d eclien tes. Cu an d o h ay an h ech o tal d etermin ació n , q u e en to n ces estab lecen u nreq u isito d e q u e la in g en iería h acen lo s p ro d u cto s seleccio n ad o s, in clu y en d o la característicacio n es q u e se co n sid eren más co n v en ien te. Tamb ién se estab lecen lo s h o rario s yu n p ro y ecto está en march a p ara satisfacer estas n ecesid ad es. Po r lo tan to , h ay u n a relació n d irectaen tre el p ro y ecto y v en tas / co mercializació n d e tal man era q u e lo s req u isito s p ara lasistema (p ro d u cto ) d e q u e se trata están d etermin ad o s p o r el p erso n al d e mark etin g / v en tas. Lo scap rich o s d el mercad o a men u d o en tran en ju eg o d e tal man era q u e el p rimer min istro , CSE, yPC se en cu en tran b ajo u n a en o rme p resió n co n lo s h o rario s y el ren d imien to d ifíciles

Página 25

1.6 AMBIENTES Y FACTORES DE ORGANIZACIÓN27

req u isito s. En las emp resas y p ro y ecto s más p eq u eñ o s, esto p u ed e llev ar a d o ce h o ra-asig n acio n es d e trab ajo al d ía, d eb id o a la h ab itu al falta d e recu rso s. El eq u ip o d el p ro y ecto

p o r lo tan to tien e q u e estar fu n cio n an d o b ien , y tamb ién tien e q u e estar en co n tacto co n stan teco n la g en te d e mark etin g / v en tas.

En el caso d el co n trato , al ig u al q u e h ace el trab ajo d e ley es fed erales, estatales y lo cales g o -g o -, mark etin g / v en tas se in v o lu cran p rin cip io s d e h ab lar co n el clien te yel tran sp o rte d e lo s req u isito s d el sistema p ara el eq u ip o d el p ro y ecto , p o r lo g en eral an tes d e u n a re-

b ú sq u ed a d e p ro p u esta (RFP) se h a escrito o tran smitid o . Tan to el eq u ip o d e p ro y ectoy el trab ajo d e mark etin g / v en tas en co n ju n to co n el fin d e d ar fo rma a la resp u esta p ro p u estaco n el fin d e max imizar la p ro b ab ilid ad d e u n a v icto ria. Un a v ez q u e el co n trato es d e h ech o g an ó ,mark etin g / v en tas n o rmalmen te cen tran su aten ció n en el p o ten cial co n trato d e seg u imien to ,h ab lar co n tan to eq u ip o d el p ro y ecto y el clien te p ara aseg u rarse d e q u e el p rimer min istro , el CSE,y el PC están co n sid eran d o el co n trato d e fu tu ro , así co mo la actu al. Po r lo tan to ,h ay u n co n tacto co n tin u o en tre el eq u ip o d el p ro y ecto y d e lo s mark etin g / v en taso rg an izació n co n el fin d e estar en co n d icio n es d e h acer las o fertas más co mp etitiv as,y g an ar el may o r n ú mero p o sib le d e ello s.

1.6.7 Interacciones con Recursos Humanos

Po r lo g en eral, el Dep artamen to d e Recu rso s Hu man o s (HRD) se cen tra en al men o s elsig u ien d o :

1 . Co n tratació n co n el fin d e satisfacer las n ecesid ad es d el p ro y ecto2 . Lo s p ro g ramas d e b en eficio s Ad min istrad o ras (seg u ro d e salu d , etc.)3 . La g estió n d el p erso n al d e rev isió n d el p ro ceso g lo b al / ev alu ació n4 . Reco men d ar salario y to tal au men ta d e co mp en sació n

5 . Aseso ramien to so b re p ro b lemas esp eciales d e p erso n al

La n ecesid ad d e n u ev as p erso n as p ara u n p ro y ecto su ele estab lecerse p o r la PMy el d esarro llo d e recu rso s h u man o s tien e la tarea d e en co n trar a estas p erso n as. Este es u n en lace más crítico en elrelació n co n el d esarro llo d e recu rso s h u man o s, y a q u e sin las p erso n as ad ecu ad as en el mo men to ad ecu ad o ,lo s riesg o s d e lo s p ro y ecto s co mien zan a escalar. Men o s in teracció n se req u iere en relació n co n el


20/25



b en eficio d e lo s p ro g ramas, y a q u e tien d en a ser la n o rma p ara to d o s lo s emp lead o s. Perso n alev alu acio n es d e d esemp eñ o se realizan p erió d icamen te y o rien tació n p o r lo g en eral se d a ala PM p o r el d esarro llo d e recu rso s h u man o s p ara la ejecu ció n co n sisten te. Esto llev a a su eld o y co m-au men ta la co mp en sació n , q u e tien d en a resu ltar en al men o s alg u n as p erso n as in felices.Esto , a su v ez, p o d ría d ar lu g ar a la g en te d e d esarro llo d e recu rso s h u man o s q u e trab ajan co n la PM co n el fin

p ara tran smitir lo s men sajes co rrecto s a lo s emp lead o s d e q u e se trate. Típ icamen te, laPM, CSE, y PC so n las p erso n as más imp o rtan tes en la d etermin ació n d e lo q u e ella co mp en sació n será p ara cad a miemb ro d el eq u ip o d el p ro y ecto . Lo s mejo res resu ltad o sse o b tien en p o r lo g en eral cu an d o ex iste u n a b u en a co mu n icació n

sistemas, proyectos y gestión

Documents