sistemas de información, indicadores y calidad en el sector público
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Características generales de los sistemas de información e indicadores, orientados la gestión de la calidad en el sector público, exponiendo casos como ejemplo.TRANSCRIPT
Sistemas de información, indicadores y
calidad en el sector público.
Andrés Caballero Quintana
Instituto de Estudios Fiscales –
Gobierno de Cabo Verde
Praia, marzo 2011
estadística
datos
conocimiento
personas
cambio
comunicación
mejora continua
información
datos
estadística
cambio
evaluación
evaluación
información
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cambio
conocimiento
personas
cambio
información información información
comunicación información
personas personas
comunicación información
conocimiento conocimiento información información información
mejora continua mejora continua mejora continua mejora continuamejora continua
Sistemas de Información e Indicadores
1. El contexto de las Administraciones Públicas
2. El cambio: de las personas a las organizaciones
3. Comunicación
4. Gestionar lo imperfecto
5. Herramientas útiles
6. Caso práctico: LPGC
1. Lecciones a aprender
2. Buenas prácticas
DISPONER DE ABUNDANTE INFORMACIÓN NO ES SUFICIENTE PARA ALCANZAR
BUENOS RESULTADOS
CAPITAL
CONOCIMIENTO TRABAJO
TIERRA
ERA DEL CONOCIMIENTO
ERA INDUSTRIAL
ERA AGRÍCOLA
EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍA
MODELOS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COEXISTENTES
GARANTISTA / BUROCRÁTICA POST-GARANTISTA /
GERENCIAL
MISIÓN APLICACIÓN LEGISLACIÓN
(SEGURIDAD JURÍDICA)
PRESTACIÓN SERVICIOS
(SATISFACER DEMANDAS)
SUJETO /
INTERLOCUTOR ADMINISTRADO CIUDADANO / USUARIO
FORMA
ORGANIZATIVA ESTRUCTURA JERÁRQUICA
DESDOBLAMIENTO EN UDS.
DE CONTROL Y SERVICOS
MÉTODOS
INTERNOS DE
TRABAJO
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO /
FUNCIONES
GESTIÓN DE PROCESOS
FINALISTAS
CULTURA
ORGANIZATIVA
CONTROL Y AUTORIDAD
DIVISIÓN DE TAREAS
AUTONOMÍA,
RESPONSABILIDAD,
EVALUACIÓN, RENDICIÓN DE
CUENTAS...
Fuente: MAP (1998). Informe de modernización de las Administraciones Públicas
? Que quiere
el ciudadano ¿ •Precisión
•Simplicidad
•Gestiones no frustradas
•Políticas eficaces
•Buen Gobierno
Grado de acierto y precisión en las
resoluciones
•Trato
•Información y rapidez
•Facilidad de acceso
•Transparencia
•Eficacia y eficiencia
Accesibilidad y disponibilidad
del servicio
•Empleo •Economía funcione •Perspectivas de futuro •Servicios públicos •Confiar en Instituciones •Conocer resultados de la gestión con recursos públicos
Satisfacer necesidades
básicas
Buen Gobierno,
alineado con su ideología
LOS NUEVOS RETOS DE LA ADMINSTRACIÓN PÚBLICA
Ideas Básicas:
• Orientación a resultados
• Orientación al ciudadano
• Importancia del impulso de la Dirección (Liderazgo)
• Gestión por procesos
• Implicación de las personas
• Aprendizaje, innovación y mejora
• Desarrollo de alianzas
• Responsabilidad social
Legitimidad Institucional Legitimidad por
Resultados
Administraciones Públicas operan en un
nuevo marco...
• Elecciones • Oposición • Instituciones Internacionales • Grupos de interés • Políticas Públicas • ‘Lo realizado’ • Las formas políticas • Balance ciudadano:
impuestos,costes, cuentas, acciones,calidad... ¿vota?
• Democracia • Valores sociales • Principios políticos • Marco jurídico • ‘Contrato social’
• ... Generalmente aceptadas.
¿Para qué sirven los sistemas de información?
• Keen (1980) define un sistema de soporte a las decisiones (DSS) como
una combinación de “recursos intelectuales individuales con las
capacidades de un ordenador para mejorar la calidad de las decisiones
sobre problemas semiestructurados".
1. Lo que no se mide,
difícilmente se mejora.
2. Medir implica valores
interpretativos.
3. Medir ayuda a
explicitar criterios y
preferencias.
LA TRILOGÍA DE LA MEDICIÓN
1. Solamente se puede mejorar, eficazmente
y en el tiempo, aquello que se mide
2. Lo que se mide y comunica a tiempo, solo
por el hecho de medir, mejora
3. Todo (o casi) se puede medir, lo cual no
significa que se deba medir
Satisfacción de la ciudadanía (vinculada al
rendimiento de público)
15
Apostando por la calidad y el buen gobierno
• Decidido apoyo
político
• Voluntad de modernización y adecuación a las demandas de la sociedad
...¿por qué la idea
se hace proyecto
• Éxito aprendido de experiencias nacionales e internacionales
• Búsqueda de la optimización de los recursos
• Entorno globalizado: necesidad de mejora del País y de cada territorio
• Participación de los empleados
• Actores sociales y agentes políticos de la organización a favor de la mejora con calidad
Lo único permanente
es el cambio
Heráclito
1. Expectativa: sería bueno introducir un cambio...
Los 6 estados del Cambio organizativo
2. Preocupación: el nuevo sistema parece complejo...
3. Crisis: Esto es un desastre...
4. Comparación: Todo lo anterior era mucho mejor...
5. Descubrimiento: He descubierto algunas cosas...
6. Olvido: ¿El antiguo sistema? ¿A qué sistema te refieres?
En términos
de personas,
los 6 estados de cambio
suponen...
• En todas las organizaciones hay personas...
‘¡No me motivan! ¡No me
reconocen! ¡No puedo hacer
nada! ¡Me faltan recursos!
Encima, con tanto trabajo... ‘
1
‘Con esto de la implantación
del ‘sistema’ ahora va siendo
hora de que: me den menos
curro, me suban el nivel y la
categoría, le den caña a los
escaqueados y valoren todo
lo que yo valgo...’
2
Quejas antes
de implantación
Expectativas
durante la implantación
¡Tenemos un ‘sistema’! Y sigo sin
resolver los problemas. Lo solucionado
es poco. Todo sigue dependiendo de
jefes y políticos y no puedo hacer nada...
3
¿De verdad no puede hacer nada?
La discrecionalidad en la implantación
de toda política pública da margen de
libre maniobrabilidad a cada persona. Ni
toda mejora depende del político o del
jefe, ni ningún éxito se debe a tu trabajo.
La excelencia organizativa depende de
cada persona. Todos tenemos margen
para mejorar, siempre que queramos.
4
El ajuste
expectativas-realidad.
La responsabilidad individual
en el éxito organizativo
• En todas las organizaciones hay personas...
Para que los sistemas humanos cambien,
las personas deben modificar sus
modelos mentales, supuestos y
comportamientos.
• El cambiarlos depende de la voluntad y compromiso de cada individuo.
• Los líderes del cambio solo pueden crear el ambiente adecuado para que las personas tomen la propia decisión de compromiso y cambio.
Modelos mentales y supuestos actuales
Modelos mentales y supuestos necesarios
para el éxito
FRUSTRACIÓN
ANSIEDAD
EXITO
LENTITUD
SUEÑOS
CONFUSIÓN
PERSONAS LÍDERES RECURSOS PLAN ACCIÓN
PERSONAS LÍDERES RECURSOS ACCIÓN
PERSONAS RECURSOS PLAN ACCIÓN
LÍDERES RECURSOS PLAN ACCIÓN
PERSONAS LÍDERES PLAN ACCIÓN
PERSONAS LÍDERES RECURSOS PLAN
CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE MODERNIZACIÓN
Enfoque organizativo
tradicional
1. Los empleados son el problema
2. Cumplir con mi trabajo
3. Comprender mi trabajo
4. Medir a los individuos
5. Cambiar la persona
6. Otro empleado lo hará mejor
7. Motivar a la gente
8. Controlar a los empleados
9. No confiar en nadie
10. Orientado al limite jerárquico inferior
Enfoque organizativo basado en
la cultura de la calidad
1. El proceso es el problema
2. Ayudar a que se hagan las cosas
3. Mi trabajo forma parte del conjunto
4. Medir el proceso
5. Cambiar el proceso
6. Siempre puede mejorarse el proceso
7. Quitar las barreras
8. Desarrollar a las personas
9. Estamos todos juntos en esto
10. Orientado hacia el ciudadano
Calidad en los
servicios
públicos
Cambiar la
cultura
tradicional
Comunicar y
realizar
compromisos
Mejora
continua, ‘poco
a poco’...
Homogeneizar
prestaciones y
servicios
Motivar y contar
con el personal
Coordinar,
escuchar y
proponer
Beneficios de la implantación
Orientación
ciudadana
Coordinación
interna
Control y
seguimiento Motivación
del personal
Garantía de
calidad
Calidad de
Servicio
27
Los primeros pasos...
El marco de la Administración Local.
¿Qué modelo de gestión de la calidad desarrollamos?
¿Qué tipo de estructura organizativa creamos para gestionarlo?
El Plan Municipal de Calidad.
Política de calidad: diseño de estrategias y concreción de objetivos.
Recursos humanos y económicos, factores clave.
Avanzando hacia el futuro.
28
Los primeros pasos...
• El marco de la Administración Local.
Ciudadanos
Reglamentismo
Clima y cultura laboral específicas
Servicio homogéneo
Resultados no medidos
Procesos poco estructurados
Interacción interdepartamental
Enfoque interno hacia los
responsables
“Buscar al culpable del error”
29
• Estructura organizativa; ejemplo de caso.
Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria
Comité Municipal Impulsor de Calidad
Área de Calidad de los Servicios Públicos
Director de Calidad
Departamentos municipales
.
30
• Estructura organizativa del Área; LPGC, ejemplo.
Implantación, auditoría y mejora
continua Formación
Simplificación y mejora continua
de los procedimientos administrativos
Evaluación, innovación y e-administración,
Administración
Área de Calidad de los Servicios Públicos
Oficina Técnica
Director de Calidad
Concejalía de Calidad
31
• Política de calidad: diseñando estrategias, concretando objetivos.
Principios fundamentales Política
De Calidad Directrices de la
Política de Calidad
Declaración Institucional
Satisfacción de los ciudadanos.
Mejorar los procesos de trabajo.
Reducción de costes.
Medir y evaluar los resultados.
Reorganización de los medios humanos y materiales adecuados para el desarrollo de los servicios.
Accesibilidad y transparencia.
Orientación hacia del servicio hacia los clientes internos y externos.
Personal formado y cualificado.
Medios suficientes para el desarrollo del servicio.
Coordinación, eficacia y eficiencia.
Compromiso de todos los implicados en la Política de Calidad y su implantación.
Los primeros pasos... Los primeros pasos...
32
Estrategias
Acciones
Mejorar la calidad
Modernizar la gestión municipal
Mejorar la competitividad del Ayuntamiento de
Las Palmas de Gran Canaria.
Los primeros pasos...
• Plan Municipal de Calidad.
33
Los primeros pasos...
Técnicos cualifi-cados
Dotación económica y material
Implicación
Personal Servicios
Área de Calidad.
Políticos y Dirección Servicios
Mejoras específicas...
34
Principios asumidos...
Enfoque al ciudadano (cliente)
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
35
Personal
Total
Porcentaje
Personal adscrito a los
Departamentos Municipales
con Certificado de Calidad
1101
50,18%
Personal adscrito a los
Departamentos Municipales
con Certificado de Calidad y
en proceso de Implantación
1367
62,30%
Personal del Ayuntamiento
de Las Palmas de Gran
Canaria
2194
100%
Impacto del S.G.C. en la organización...
36
Impacto del S.G.C. en la organización...
SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN EN GESTIÓN DE CALIDAD
DIRIGIDA AL PERSONAL MUNICIPAL ( JUNIO 2002-MARZO 2003)
Nº Total de Jornadas de Sensibilización en materia de
calidad
Nº Total de trabajadores municipales asistentes a las
Jornadas
Nº Total de sesiones formativas en materia de calidad
Nº Total de trabajadores municipales asistentes a las
sesiones formativas
2
54
63
1237
37
Impacto del S.G.C. en la organización...
Departamentos Certificados
Valoración global de la calidad percibida
por los ciudadanos usuarios de los
servicios
1. Contratación y compras
2. Concesión de licencias
3. Oficina de Atención Ciudadana y sus
nueve distritos 8,2
4. Administración de rentas y
exacciones 7,5
5. Unidad integral del agua 9
6. O.M.I.C. 8
7. Salud Pública 8
8. Policía Local 7,10
9. Unidad de Protección Ciudadana 9
10. Informática
11. Tesorería General
12. Intervención General
Estos son los datos obtenidos en las encuestas de satisfacción realizadas, mediante la siguiente pregunta directa: Valore, globalmente, la calidad del servicio que ha recibido por
el Departamento. En todos los Departamentos, el ciudadano tiende a incrementar la valoración cuando lo hace globalmente respecto del servicio público que ofrece el
Departamento encuestado.
www.laspalmasgc.es/observatorio
Caso: Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria
ejemplo
www.laspalmasgc.es/observatorio
967
Indicadores
Ciudad Distritos Barrios
Sistemas de información, indicadores y
calidad en el sector público.
Andrés Caballero Quintana
Instituto de Estudios Fiscales –
Gobierno de Cabo Verde
Praia, marzo 2011
Muchas gracias
Muito Obrigado