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Sistema de Gestión por Procesos

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2006 / 2012

Pemex

Sistema de Gestión por Procesos

2 I. Presentación

4 II. Fundamento legal y objetivo del Libro Blanco

6 III. Antecedentes

10 IV. Marco normativo

12 V. Vinculación con el PND

14 VI. Síntesis ejecutiva

16 VII. Acciones realizadas

a. Programa de trabajo

22 b. Presupuesto y calendario de gasto autorizado

23 c. Programas ejecutivos

d. Documentación soporte de la aplicación de los recursos

38 VIII. Seguimiento y control

a. Informes periódicos sobre avances y situación del proyecto

40 b. Auditorías practicadas y atención a las observaciones determinadas

42 IX. Resultadosybeneficiosalcanzados

48 X. Informefinal

Contenido

Pemex

Conforme a las facultades y atribuciones que me confiere

la Ley de Petróleos Mexicanos, y en cumplimiento a lo

establecido en el Acuerdo para la Rendición de Cuentas

de la Administración Pública Federal 2006 – 2012, y en los

Lineamientos para la elaboración e integración de Libros

Blancos y de Memorias Documentales, se presenta el

Libro Blanco Pemex-08, Sistema de Gestión por Procesos.

Titular de Petróleos Mexicanos Dr. Juan José Suárez Coppel

Director General

Ing. Mauricio Abraham Galán Ramírez

Director Corporativo de Tecnología de Información y Procesos de Negocio

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El SGP incluye un modelo de gobierno para gestionar la mejora y homologación de los procesos de negocio, las herramientas para el análisis y diseño de los procesos de negocio.

I. PresentaciónNombre del programaSistema de Gestión por Procesos (SGP)

ObjetivoMejorar los procesos, estandarizando y coordinando las prácticas de negocios de Petróleos Mexicanos, organismos subsidiarios (Pemex) y, en su caso, filiales.

El SGP representa una estrategia y marco de acción sustentable, fac-tible y de largo plazo para la gobernabilidad y gestión coordinada de los procesos de Pemex, lo que permite aprovechar las sinergias entre Petróleos Mexicanos y los organismos subsidiarios; enfocar los esfuerzos de los procesos sustantivos de la cadena de valor, y con-tar con procesos de soporte homologados y eficientes en un contex-to de beneficio institucional de transparencia y estricta rendición de cuentas. Lo anterior, en concordancia con lo establecido en el Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios 2012-2016 (Plan de Negocios), de acuerdo con la línea de acción Mo-dernización de la Gestión, en el objetivo 14.

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Periodo de vigencia que se documentaDe enero de 2010 al 31 agosto de 2012.

Ubicación geográficaLas actividades principales a la fecha se han desarrollado en oficinas cen-trales en la Ciudad de México; sin embargo, las actividades de los cuerpos y subcuerpos de gobierno pueden ser desarrolladas y/o tener influencia en toda la República Mexicana.

Principales características técnicasEl SGP incluye un modelo de gobierno para gestionar la mejora y homologa-ción de los procesos de negocio, las herramientas para el análisis y diseño de los procesos de negocio, así como las prácticas para llevar a cabo la evolu-ción cultural de Pemex y, en su caso, filiales, hacia un enfoque por procesos.

Asimismo, se incluyen las prácticas para la integración y autorización de ini-ciativas de mejora con el propósito de optimizar los procesos de negocio lle-vándolos del estado actual de operación a un estado futuro, así como la imple-mentación de iniciativas de mejora de procesos.

ParticipantesPetróleos Mexicanos, organismos subsidiarios, P.M.I. Comercio Internacional, S.A. de C.V. (PMI), Integrated Trade Systems Inc. (ITS) y el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP).

Titular de Petróleos MexicanosDr. Juan José Suárez CoppelDirector General

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Integrar un Libro Blanco a efecto de dejar evidencia pública gubernamental del SGP, debido al impacto que genera en la gestión de Pemex.

Fundamento legal• Acuerdo para la rendición de cuentas de la Administración Pú-

blica Federal 2006-2012, emitido por el Presidente de la Repú-blica, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 19 de diciembre de 2011.

• Lineamientos para la formulación del Informe de Rendición de Cuentas de la Administración Pública Federal 2006-2012, emi-tido por la Secretaría de la Función Pública y publicados en el Diario Oficial de la Federación el 18 de enero de 2012.

• Lineamientos para la elaboración e integración de Libros Blan-cos y Memorias Documentales, emitidos por la Secretaría de la Función Pública y publicados en Diario Oficial de la Federación el 10 de octubre de 2011.

ObjetivoIntegrar un Libro Blanco a efecto de dejar evidencia pública guberna-mental del SGP, debido al impacto que genera en la gestión de Pemex y, en su caso, filiales, acordes a los objetivos y estrategias señalados en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 (PND) y en el Estatuto Or-gánico de Petróleos Mexicanos, con el fin de asegurar su continuidad.

II. Fundamento legal y objetivo del Libro Blanco

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La gestión por procesos es un concepto utilizado por las empresas a nivel mundial, la cual se orienta hacia los procesos y no únicamente hacia las funciones propias de un área, dependencia u organismo.

III. Antecedentes

a. El concepto de la gestión por procesosA diferencia de otras empresas petroleras en el mundo, Pemex desa-rrolla toda la cadena productiva de la industria, desde la exploración hasta la distribución y comercialización de productos finales. Ante la magnitud de los retos que enfrenta, fue necesario instrumentar nue-vas formas de gestión con la finalidad de mantener a Pemex a la van-guardia y contribuir al logro de la misión y objetivos.

En la gestión funcional practicada en Pemex se identificó:

• Una jerarquía basada en funciones.

• Tareas ejecutadas por una persona y entregadas a la siguiente en una secuencia poco flexible.

• Falta de homologación en los procesos y limitado intercambio de conocimientos, experiencias y prácticas.

• Redundancia en gastos de operación y falta de optimización de procesos.

• No aprovechamiento de beneficios por integración de proce-sos ni por generación de economías de escala.

• No se compartían las mejores prácticas internas.

• Necesidad de resolver problemas de soporte en las unidades de negocio, lo que disminuía la atención de sus actividades centrales.

• Redundancia de sistemas y actividades de costosa administración.

• Falta de foros de coordinación entre áreas para aprovechar sinergias.

• Falta de un monitoreo homogéneo del desempeño, lo que de-rivaba en una lenta toma de decisiones.

Esto dificultaba la alineación integral de los procesos y el cumplimien-to de la misión y objetivos de Pemex.

La gestión por procesos es un concepto utilizado por las empresas a nivel mundial, la cual se orienta hacia los procesos y no únicamente hacia las funciones propias de un área, dependencia u organismo. El objetivo primordial de esta nueva forma de administración es lograr una coordinación integral de los procesos. Esto permite crear siner-gias entre Pemex, PMI, ITS e IMP, homologar las formas de trabajo, aprovechar el conocimiento en beneficio de todos y asegurar que los esfuerzos estén alineados a los objetivos de cada organismo, aprove-chando al máximo sus recursos.

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La transición hacia la gestión por procesos implica adoptar un esquema ade-cuado a las necesidades de Pemex, creando las condiciones para su imple-mentación, considerando la cultura existente, la dispersión geográfica y las im-plicaciones que conlleva un cambio en la forma de trabajo, con estricto apego a los esquemas normativos y regulatorios vigentes.

El objetivo del SGP es contar con una estrategia y marco de acción sustentable, factible y de largo plazo para lograr la gobernabilidad y gestión coordinada de los procesos de Pemex, asegurando el aprovechamiento de las sinergias entre los organismos y, en su caso, filiales, permitiéndoles un mejor enfoque en los procesos sustantivos y contando con procesos homologados y eficientes.

El SGP es la forma de gestionar a Pemex con una visión integral que permite:

• Identificar los procesos de negocio y sus interrelaciones, así como los productos, servicios y áreas que participan en su operación.

• Privilegiar los proyectos de mejora que atienden las prioridades del negocio.

• Instrumentar acciones de mejora para elevar los niveles de eficiencia y eficacia en los procesos de negocio.

• Lograr sinergias y optimizar recursos de acuerdo con un enfoque de mejora continua.

• Asegurar que los expertos que conocen las necesidades reales del negocio participen en la mejora.

Figura 1. La gestión por procesos

Cadena de valor funcional

Cadena de valor orientada al cliente C

L

I

E

N

T

E

Organización funcional

Organización orientada a procesos

Administración de funciones

Administración de procesos

Tecnología de información

Tecnología de información

• Jerarquía basada en funciones.• Orientación a tareas.• Multiplicidad de esfuerzos.

• Equipos de trabajo orientados a procesos “Punta a Punta”.

• Orientación a resultados y al cliente.• Procesos simplificados y con delegación de

autoridad y responsabilidad.

Orientación por funciones

Cliente

Orientación por procesos

La gestión por procesos es un modelo para administrar las empresas a través de sus procesos de negocio y no sólo a través de las funciones propias de cada división o área.

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El grupo directivo de Pemex decidió iniciar una

transformación integral en la gestión de los organismos a través de la implementación

de un Modelo de Administración por Procesos como elemento fundamental

para el incremento de la competitividad y eficiencia de Pemex en su conjunto

b. La gestión por procesos en PemexLa implementación del Modelo de Administración por Procesos en Pemex inició en 2003, por decisión conjunta del grupo directivo. A continuación se describe el marco evolutivo general de este esfuerzo, ubicando sus princi-pales antecedentes.

• 2003. El grupo directivo de Pemex decidió iniciar una transformación integral en la gestión de los organismos a través de la implementación de un Modelo de Administración por Procesos como elemento funda-mental para el incremento de la competitividad y eficiencia de Pemex en su conjunto.

• 2004-2005. Durante esta fase se identificó un modelo referencial de administración por procesos, a partir del cual se diseñó y adecuó el modelo para Pemex, con base en el análisis y la evaluación realizados por el IMP sobre mejores prácticas de gestión de negocios. Esto im-plicó la configuración de un equipo de diseño integrado por subdirec-tores de cada organismo subsidiario y de Petróleos Mexicanos, que se dieron a la tarea de analizar el modelo referencial y de definir los elementos que conformarían el modelo adecuado a las necesidades y particularidades de Pemex.

• 2006. Se inició el proyecto denominado SUMA. Se conformaron al-gunas estructuras de gobierno en la figura de comisiones asesoras, para procesos del catálogo institucional, mismas que comenzaron a analizar y diseñar sus procesos. Se creó la Subdirección de Proce-sos de Negocio e Infraestructura Tecnológica, adscrita a la Dirección Corporativa de Operaciones, como ente coordinador del modelo, y se desarrollaron los estándares y las metodologías de ingeniería de procesos, administración de proyectos, gobernabilidad y evolución cultural.

• 2007. Se ratifica el valor de continuar con la implementación del Mo-delo, de acuerdo con un nuevo enfoque estratégico y con ajustes importantes orientados a fortalecerlo y consolidarlo en Pemex.

• 2008. En atención a las prioridades estratégicas marcadas por el gru-po directivo, el Modelo de Administración por Procesos de Pemex fue denominado Sistema de Gestión por Procesos (SGP), planteándose la reorientación en su operación hacia la cadena de valor de Pemex como elemento central. Además, se conformó el Grupo de Gestión con el fin de coordinar, dar seguimiento y generar los acuerdos que aseguraran su institucionalización y funcionamiento; y se conformó el Grupo Directivo del SGP. El esquema de coordinación para la gestión por procesos utilizado a esas fechas se muestra en la figura 2. En dicha conformación se definieron demasiados tramos de control, lo que hacía muy lento el mecanismo de escalación y autorización de asuntos al Grupo Directivo del SGP, por lo que sólo fue posible obte-ner un acuerdo.

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• 2009. A fin de contar con el conocimiento y la experiencia de entida-des ligadas estrechamente a la industria petrolera, se invitó a este esfuerzo el IMP, PMI e ITS, que aceptaron participar. Con la publica-ción del Estatuto Orgánico de Petróleos Mexicanos, en septiembre, se otorgó al SGP el carácter de sistema institucional.

Es importante mencionar que los esfuerzos desarrollados por las comisiones asesoras se enfocaron principalmente en el análisis y diseño de los procesos.

Figura 2. esQueMa De coorDinación para La gestión De Los procesos

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IV. Marco normativo

• Ley de Petróleos Mexicanos

• Estatuto Orgánico de Petróleos Mexicanos

• Bases Generales para la Constitución, Integración, Funciona-miento y Disolución de Comités y Comisiones Asesoras en Pe-tróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios

• Acuerdos del Grupo Directivo del SGP

• Acuerdos del Director General de Petróleos Mexicanos en el marco del SGP

• Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios 2012-2016

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12Energía: electricidad e hidrocarburosObjetivo 15Asegurar un suministro confiable, de calidad y a precios competitivos de los insumos energéticos que demandan los consumidores.

Sector de hidrocarburos

Pemex tiene áreas de oportunidad en materia de organización que le permitirían operar con mayor eficiencia y mejorar la rendición de cuentas, por lo que resulta indispensable realizar acciones para ele-var los estándares de seguridad y reducir el impacto ambiental de la actividad petrolera.

En este sentido fue necesario fomentar la introducción de las mejores prácticas de gobierno corporativo y de mecanismos que le permitan un mejor manejo y utilización de los hidrocarburos, con seguridad y responsabilidad ambiental.

De acuerdo con el alcance y los objetivos establecidos en el SGP, a continuación se identifican las estrategias con las que está vinculado:

estrategia 15.2 Fortalecer la exploración y producción de crudo y gas, la modernización y ampliación de la capacidad de refinación, el incremento en la capacidad de almacenamiento, suministro y trans-porte, y el desarrollo de plantas procesadoras de productos deriva-dos y gas.

estrategia 15.3 Fomentar mecanismos de cooperación para la eje-cución de proyectos de infraestructura energética de alta tecnología, así como promover proyectos de investigación y desarrollo tecnoló-gico que aporten las mejores soluciones a los retos que enfrenta el sector.

estrategia 15.5 Adoptar las mejores prácticas de gobierno corporati-vo y atender las áreas de oportunidad de mejora operativa.

estrategia 15.6 Fortalecer las tareas de mantenimiento, así como las medidas de seguridad y de mitigación del impacto ambiental.

estrategia 15.7 Modernizar y ampliar la capacidad de refinación, en especial de crudos pesados.

Fue necesario fomentar la introducción de las mejores prácticas de gobierno corporativo y de mecanismos que le permitan un mejor manejo y utilización de los hidrocarburos, con seguridad y responsabilidad ambiental.

V. Vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo

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Se tomó la decisión de modificar la estrategia de implementación del SGP con el propósito de cristalizar finalmente los esfuerzos realizados en materia de administración por procesos en Pemex.

VI. Síntesis ejecutiva

El Libro Blanco del SGP comprende el marco de acción, disposicio-nes, elementos y prácticas de trabajo a los cuales se deberán sujetar todos los actores participantes en el SGP, y que son la base sobre la cual podrán realizar las acciones para alcanzar la mejora continua de cada proceso.

Así, el alcance previsto para el Libro Blanco contempla desde lo que refiere a la creación de la Dirección Corporativa de Tecnología de Información y Procesos de Negocio (DCTIPN) en 2010 hasta el 31 de agosto de 2012, incluida la conformación de los cuerpos de gobierno, pero excluyendo la operación de estos últimos ya que, entre otros ele-mentos, cuentan con misión, visión, objetivos y programa de trabajo muy particulares de acuerdo con las condiciones propias de cada proceso y de las estrategias planteadas por sus líderes e integrantes.

A raíz de la creación de la DCTIPN, se tomó la decisión de modificar la estrategia de implementación del SGP con el propósito de cristalizar finalmente los esfuerzos realizados en materia de administración por procesos en Pemex.

En este contexto, en abril de 2010 el Grupo Directivo del SGP definió las medidas para la implementación de las iniciativas del SGP.

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Asimismo, el 16 de junio de 2010 se llevó a cabo un taller del Grupo Directivo del SGP para analizar el Catálogo Institucional de Procesos y los mecanismos de gobernabilidad existentes, debido a la limitada capacidad de acción para la implementación de iniciativas de mejora de procesos en Pemex, en el que se determinó la conveniencia de redefinir un nuevo catálogo de procesos y realizar modificaciones a los mecanismos de gobernabilidad.

A fin de formalizar este esfuerzo, en septiembre de 2010 se concretaron varias acciones entre las que destaca el fortalecimiento de los mecanismos de coor-dinación y gobernabilidad del SGP, mediante Acuerdo del Director General de Petróleos Mexicanos, resaltando la modificación de la denominación de comi-siones asesoras por la de cuerpos de gobierno, en razón de que este último término es una mejor práctica en las empresas que aplican la administración por procesos, y que la figura de líder de proceso recae en un director, con lo que se eliminan tramos de control.

Con el propósito de dar a conocer la estrategia del SGP al interior de Pemex, en octubre de 2010 se llevó a cabo la presentación Mejora institucional a tra-vés de procesos, en un acto presidido por el Director General de Petróleos Mexicanos.

En ese mismo año, se iniciaron los trabajos para contratar las iniciativas del SGP, arrancando en enero de 2011 la implementación de la Iniciativa de Finan-zas, en diciembre de 2011 la Iniciativa de Suministros y, en marzo de 2012, la Iniciativa de SSPA (Seguridad, Salud y Protección Ambiental). Los contratos celebrados con presupuesto asignado a la DCTIPN, ascienden a un monto de US$53,699,935.00. Asimismo, en junio de 2012 se inició la implementación de la Iniciativa de Mantenimiento, Proyectos y Patrimonial con personal de Pemex.

En 2011 se realizó la última actualización del Catálogo Institucional de Pro-cesos del SGP, con el fin de propiciar una mayor coordinación y cohesión operativa. Actualmente se encuentran operando los 10 cuerpos de gobierno correspondientes a los procesos definidos en dicho Catálogo.

Con el fin de apoyar en la implementación y operación del SGP, se celebraron dos contratos con el IMP de 2010 a diciembre de 2011, ejerciéndose un monto de $36,774,737.74 M.N.

El SGP es una forma continua y permanente de transformar el negocio a través de los procesos mediante la estandarización de prácticas y herramientas para reducir la redundancia, crear sinergias e intercambiar conocimiento. Por ello, como se indicó en el apartado Objetivo del Libro Blanco, se requiere dejar evidencia del sistema debido al impacto que genera en la gestión de Pemex, con el fin de asegurar su continuidad.

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Uno de los objetivos de la recientemente creada DCTIPN fue modificar la estrategia de implementación del SGP con el propósito de cristalizar finalmente los esfuerzos realizados en materia de administración por procesos en Pemex.

VII. Acciones realizadas

a. Programa de trabajo

El Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos, en la se-sión 807 extraordinaria celebrada el 25 de enero de 2010, apro-bó la creación de la DCTIPN para consolidar la infraestructura y procesos de tecnologías de la información (TI) en Petróleos Mexi-canos y para mejorar los procesos administrativos de apoyo, de acuerdo con la propuesta de la Dirección General de Petróleos Mexicanos, acordando que en la ejecución se deberá incluir, en-tre otras metas, la de mejorar el control en sus operaciones.

Uno de los objetivos de la recientemente creada DCTIPN fue mo-dificar la estrategia de implementación del SGP con el propósito de cristalizar finalmente los esfuerzos realizados en materia de administración por procesos en Pemex.

En este contexto, el 16 de junio de 2010 se llevó a cabo un taller del Grupo Directivo del SGP para analizar el Catálogo Institucio-nal de Procesos y los mecanismos de gobernabilidad existentes, debido a la limitada capacidad de acción para la implementación de iniciativas de mejora de procesos en Pemex.

En este taller se contó con la participación de las firmas de con-sultoría Deloitte, IBM y Accenture, que compartieron su visión so-bre los procesos de negocio en la industria de petróleo y gas, y fue moderado por Paul Harmon, reconocido a nivel mundial por su experiencia y publicaciones en el ámbito de la gestión de pro-cesos.

Los principales problemas identificados fueron:

• La concepción funcional del catálogo dificultaba compartir mejores prácticas de negocio y multiplicaba los esfuerzos de implementación.

• Existían tramos de control extensos, que retrasaban la toma de decisiones.

• La limitada capacidad de gestión de las comisiones aseso-ras se reflejaba en la dificultad para instrumentar los acuer-dos y las iniciativas de mejora en Pemex.

• A pesar de los avances en la orientación a procesos, aún no se lograba la integración de procesos de principio a fin.

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• La mayor parte de los esfuerzos desarrollados se enfocaron en el análisis y diseño de los procesos, por lo que era urgente transitar a su implementación.

• Enorme dificultad para implementar proyectos transversales, debido a que antes de la creación de la DCTIPN existían cinco responsables de TI con diferentes objetivos y prioridades. Estos objetivos o priori-dades respondían a las necesidades específicas de cada organismo subsidiario, pero no a las de Pemex en su conjunto.

En este sentido el Grupo Directivo del SGP determinó la conveniencia de redefinir un nuevo catálogo de procesos y realizar modificaciones a los me-canismos de gobernabilidad que permitieran resolver la problemática antes descrita. Con base en los resultados de este taller, en septiembre de 2010 se emprendió una serie de acciones y se autorizaron los ajustes correspon-dientes al SGP, entre las que destacan:

• La modificación del Catálogo Institucional (figura 3) mediante Acuerdo del C. Director General de Petróleos Mexicanos número DG/201004858/2010 (anexo 2010_1), quedando integrado por 11 procesos, con el objeto de propiciar una mayor coordinación y cohe-sión operativa tanto en el ámbito productivo como en las actividades de soporte, a fin de generar mejoras sustentables en la gestión global de Pemex y, en su caso, empresas filiales.

• Definición de facultades del Grupo Directivo del SGP y compromiso de los directores respecto del cumplimiento de los acuerdos, median-te Acuerdo del C. Director General de Petróleos Mexicanos número DG/201004861/2010 (anexo 2010_2).

• Con el fin de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad de proce-sos del SGP, mediante Acuerdo del C. Director General de Petróleos Mexicanos y de los directores generales de los organismos subsidia-rios número 201004977/2010 (anexo 2010_3), se extinguió el Grupo de Gestión, así como los roles de administrador y responsable de los proceso, se definió que la figura de líder recaería en un director corporativo o director general de organismo subsidiario y, en su caso, director de filial y se creó la figura de cuerpo de gobierno.

• A efecto de formalizar la participación de ITS, PMI e IMP se cele-braron los convenios de colaboración del SGP números 201004983, 201005010 y 201005011, respectivamente con Pemex (anexos 2010_4, 5 y 6).

Las estructuras de gobierno para la gestión por procesos y los meca-nismos de coordinación resultantes se muestran en las figuras 4 y 5 respectivamente.

Asimismo, en el marco de estos cambios se iniciaron formalmente las sesiones del Grupo Directivo del SGP, ya que por primera vez en la his-toria de la administración por procesos en Pemex se logró la firma de los acuerdos adoptados, a través de un mecanismo eficiente para su firma.

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Figura 3. catáLogo institucionaL De procesos 2010

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Figura 4. estructuras De gobierno para La gestión por procesos

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Cabe mencionar que durante 2010 se llevaron a cabo otras acciones impor-tantes, como son:

• Se definieron las medidas para la implementación de la Plataforma de Procesos Pemex, que había sido autorizada en 2008, mediante acuer-do del Grupo Directivo del SGP, sin número, de fecha 29 de abril de 2010 (anexo 2010_7). Se destacó que el proyecto se llevará a cabo a través de la ejecución de una serie de iniciativas, para lo cual los directores generales de los organismos subsidiarios, los directores cor-porativos de Petróleos Mexicanos y el Director General de PMI asumen la responsabilidad de ser directores de iniciativas.

• Con el propósito de dar a conocer al interior de Pemex la estrategia del SGP, en octubre de 2010 se llevó a cabo la presentación Mejora institucional a través de procesos, en un acto presidido por el Director General de Petróleos Mexicanos. En el anexo 2010_8 se encuentra el cuadernillo elaborado.

• Se actualizaron las reglas de operación para adecuarlas a los acuerdos emitidos en septiembre de 2010. En este contexto, por primera vez des-de que inició la administración por procesos en Pemex, en diciembre de 2010 se logró la instalación de todos los cuerpos de gobierno para cada uno de los procesos de Pemex, para gestionar la homologación y mejora de los procesos a través de la instrumentación de acuerdos e implementación de proyectos.

FIGURA 5. MECANISMOS DE COORDINACIÓN

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En el mismo año, se iniciaron los trabajos para contratar las iniciativas del SGP, arrancando en enero de 2011 la implementación de la Iniciativa de Finanzas, en diciembre de 2011 la Iniciativa de Suministros, y en marzo de 2012 la Ini-ciativa de SSPA. Asimismo, en junio de 2012 se inició la implementación de la Iniciativa de Mantenimiento, Proyectos y Patrimonial. Dada la relevancia de la implementación de las iniciativas, en el punto VII. c) se desarrolla este tema con mayor detalle.

Derivado de la operación de todos los cuerpos de gobierno en 2011, como parte del fortalecimiento de la gobernabilidad del SGP, se actualizaron las re-glas de operación de los cuerpos de gobierno con el fin de dar mayor flexibi-lidad a su funcionamiento.

Además, derivado del análisis realizado por los líderes de los cuerpos de go-bierno para la mejora institucional de los procesos de Comercialización y Tra-ding, se identificaron sinergias importantes entre ambos procesos, por lo que plantearon en reunión del Grupo Directivo del SGP, de fecha 17 de agosto de 2011, la conveniencia de su integración, situación que fue formalizada en sep-tiembre de 2011, mediante Acuerdo del Director General de Petróleos Mexica-nos número DG-201105591-2011 (anexo 2011_1), para modificar el Catálogo de Procesos, integrando Trading a Comercialización.

Figura 6. catáLogo institucionaL De procesos 2011

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En este contexto, actualmente se encuentran en operación los 10 cuerpos de gobierno correspondientes a los procesos definidos en el Catálogo Institu-cional, y nueve subcuerpos de gobierno, con el fin de gestionar la mejora y homologación de los procesos sustantivos y de soporte de la cadena de valor con el patrocinio del Grupo Directivo del SGP. Con la operación de los cuerpos y subcuerpos de gobierno se propicia una mayor coordinación y cohesión operativa tanto en el ámbito productivo como en las actividades de soporte en Pemex y, en su caso, filiales.

b. Presupuesto y calendario de gasto autorizado

En relación al SGP y sus iniciativas, a continuación se proporciona la informa-ción de los contratos celebrados con presupuesto asignado a la DCTIPN.

Cuadro 1. Contratos celebrados en dólares

Año Contrato Proveedor Denominación Monto contratado

Monto ejercido

2011 a 2012 4400119083 Accenture, S.C. y Mancera, S.C

Implementación de la Solución de Negocio para la Sistematización del Proceso de Finanzas a Nivel Institu-cional.

30,393,935.00 14,945,885.00

2011 a 2013 4400122840 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

Implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de Suministros a Nivel Institucional.

15,406,000.00 5,925,000.00

2012 a 2013 4700010146 SAP México, S.A. de C.V.

Contrato abierto para: Derechos de actualización, capacitación y servicios de soporte técnico proactivo, SAP Maxattention y soporte a la integración sobre los productos SAP.

Dentro de este contrato se está utilizando el rubro de soporte técnico proactivo en la implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de SSPA a Nivel Institucional.

7,900,000.00 0.00

total 53,699,935.00 20,870,885.00

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Cuadro 2. Contratos celebrados en pesos

Año Contrato Proveedor Denominación Monto contratado

Monto ejercido

2010 4800015710 Instituto Mexica-no del Petróleo

Servicios Técnicos Inte-grales de Ingeniería de Procesos de Negocio, Ad-ministración de Proyectos y Gestión del Cambio para el SGP durante el Periodo 2010.

24,921,876.31 (monto máximo)

23,253,668.52

2011 4800018857 Instituto Mexica-no del Petróleo

Servicios Técnicos Inte-grales de Ingeniería de Procesos de Negocio, Evolución Cultural y Gestión del Cambio y Administra-ción de Proyectos durante el Periodo 2011.

18,813,394.30 (monto máximo)

13,521,069.22

2012 a 2014 4400125493 I.I.I. Servicios, S.A. de C.V.

Servicios integrales de espacios de trabajo para la ejecución de los proyectos de las iniciativas del SGP.

90,845,297.04 0.00

total 134,580,567.65 36,774,737.74

c. Programas ejecutivos

Iniciativas del SGPDespués de 14 años de intentos de homologar procesos en Pemex, se inició la Implementación de las iniciativas del SGP en una plataforma tecnológica única, lo que permite, entre otros aspectos:

• La simplificación, estandarización y optimización de los procesos a tra-vés de la aplicación de mejores prácticas de negocio.

• Reducir la duplicidad de esfuerzos en la administración de soluciones, mantenimiento y desarrollo de sistemas al remplazar sistemas obsole-tos, aislados e interfaces.

• Proveer información consistente, precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones en los distintos niveles, áreas y líneas de negocio, en un contexto de transparencia en las operaciones de Pemex.

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Las iniciativas del SGP que se encuentran en implementación son:

• SIRHN (Solución Institucional de Recursos Humanos y Nómina)

• Finanzas

• Suministros

• SSPA (Seguridad, Salud y Protección Ambiental)

• MPP (Mantenimiento, Proyectos y Patrimonial)

La iniciativa de SIRHN es responsabilidad directa de la Dirección Corporativa de Administración, ya que los contratos para su implementación fueron cele-brados antes de la creación de la DCTIPN; no obstante, la DCTIPN proporcio-na apoyo puntual para esta iniciativa.

Para las demás iniciativas, de conformidad con el Acuerdo del Grupo Directivo del SGP, sin número, de fecha 29 de abril de 2010, en el que se definieron las medidas para la implementación de la Plataforma de Procesos Pemex, donde indica que la DCTIPN, y los directores de iniciativas, llevarán a cabo el Pro-yecto de Implementación de la Plataforma de Procesos Pemex, se iniciaron los trabajos para integrar los documentos de contratación, realizar las gestiones presupuestales correspondientes y gestionar los trámites para la contratación con la participación conjunta del equipo integrado por los representantes del proceso de negocio y de la DCTIPN.

Iniciativa de SIRHN

Nombre:

Solución Institucional de Recursos Humanos y Nómina

Director de Iniciativa:

Ing. Agustín Castro Pérez

Líder de Iniciativa:

Ing. Marco Antonio Murillo Soberanis

Dirección que administra los contratos:

Dirección Corporativa de Administración

Objetivo:

Contar con una SIRHN para Pemex con autonomía en su crecimiento, manteniendo la integración con los demás procesos.

Alcance:

Etapas planeadas del proyecto:

• Diseño de la solución con la Consultora SAP, julio a diciembre 2008. Presupuesto autorizado US$1,683,100.00.

• Implementación con la Consultora Deloitte, septiembre 2009 a julio 2011. Presupuesto autorizado US$11,155,000.00.

· Petróleos Mexicanos y Pemex-Gas y Petroquímica Básica, 3 de enero 2011

· Pemex-Refinación, Pemex-Petroquímica, Pemex-Exploración y Producción, 6 de junio 2011

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Avance:

Solución operando en Petróleos Mexicanos y Pemex-Gas y Petroquími-ca Básica. Solución en rediseño para resolver problemática que per-mita continuar con la implementación en los demás organismos sub-sidiarios.

La solución entró en productivo el 3 de enero de 2011 de acuerdo con lo planeado; sin embargo, al procesar el periodo de pago 2/2011 se presentaron problemas en su operación.

El 28 de enero de 2011 se suspende el contrato con Deloitte para tra-bajar en la estabilización de SIRHN; simultáneamente, se inician proce-dimientos manuales que permitan manejar el problema.

De junio a septiembre de 2011 se llevaron a cabo los talleres de análisis Pemex/SAP/Deloitte para buscar alternativas de solución, identificando como la más viable la de Empleo Consecutivo (EC), lo cual derivó en el rediseño de la solución. El avance en el rediseño de SIRHN es de 48% en la fase de planos de negocio. Se tiene previsto concluir la iniciativa en diciembre de 2013.

Iniciativa de Finanzas

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio para la Sistematización del Proceso de Finanzas a Nivel Institucional


Dr. Ignacio Quesada Morales


C.P. Víctor Manuel Cámara Peón

Área que administra el contrato:

Subdirección de Integración de Soluciones y Procesos de Negocio de la DCTIPN

Objetivos:

• Implementar una solución tecnológica integral para la homologación, diseño y sistematización del Proceso de Finanzas en Pemex en la Pla-taforma Tecnológica Base (PTB), en congruencia con la estrategia P3.

• Dotar a Pemex de los sistemas, procesos y controles internos que le permita emitir información financiera individual y consolidada, cum-pliendo con lo establecido en las normas gubernamentales en los ám-bitos contables y presupuestales; con las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS: International Financial Reporting Stan-dards) emitidas por el Consejo de Normas Internacionales de Conta-bilidad (IASB); por los principios contables locales con los que deben de cumplir algunas compañías subsidiarias, y por lo estipulado por la Comisión Reguladora de Energía (CRE).

El avance en el rediseño de SIRHN es de 48% en la fase de planos de negocio. Se tiene previsto concluir la iniciativa en diciembre de 2013.

48%

Pemex

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Alcance:

El contrato considera el desarrollo y entrega de 32 entregables, a de-sarrollarse en seis fases:

– Fase 1. Preparación del proyecto.

– Fase 2. Diagnóstico IFRS y NG.

– Fase 3. Diseños (planos de negocio).

– Fase 4. Realización (configuración y desarrollo).

– Fase 5. Preparación a productivo

– Fase 6. Soporte Go-Live

El diseño y la construcción se llevarán a cabo en una sola plataforma tecnológica denominada PTB:

1. La sistematización del proceso integral de finanzas tiene cobertura de carácter institucional y considera a Petróleos Mexicanos, orga-nismos subsidiarios, Grupo PMI y compañías subsidiarias.

2. Dar cumplimiento a la normatividad gubernamental, incluidos los requerimientos de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) y Presupuestal así como las IFRS. Esta vertiente incluye requerimientos de la LGCG y Presupuestal.

Contrato:

• Número: 4400119083 SC-25-01/2011

• Proveedor: Accenture, S.C. y Mancera, S.C.

• Fecha de contratación: 4 de enero de 2011

• Vigencia contrato: 31 de diciembre de 2012

• Monto contratado: US$30,393,935.00

• Monto ejercido: US$14,945,885.00

Avance:

Como parte de los trabajos se tiene una solución temporal cuyo avan-ce es de 87%, y una solución homologada con un avance relativo de 30%, la cual se encuentra en reprogramación ya que, a solicitud del proveedor contenida en el escrito de fecha 30 de julio de 2012 (anexo 2012_1), se inició un procedimiento de conciliación ante el Órgano In-terno de Control en Petróleos Mexicanos (OIC), mismo que se encuen-tra en curso, analizándose la mejor alternativa para Pemex. Con base en la reprogramación que se acuerde en esta iniciativa, se revisarán y, en su caso, ajustarán los programas de trabajo de las demás iniciativas de mejora de procesos que se encuentran en implementación y que tengan relación directa con la misma.

Iniciativa de suministros

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de Su-ministros a Nivel Institucional

El contrato considera el desarrollo y entrega de 32 entregables, a

desarrollarse en seis fases.

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Ing. Carlos Rafael Murrieta Cummings


C.P. Ramón Guerrero Esquivel

Área que administra el contrato:

Subdirección de Integración de Soluciones y Procesos de Negocio de la DCTIPN.

Objetivo:

Implementar una solución de negocio para la homologación y estanda-rización del Subproceso de Suministros en Pemex en una plataforma tecnológica integral única y en congruencia con la estrategia del SGP.

Alcance:

El contrato considera el desarrollo y entrega de 26 entregables, a desa-rrollarse en cinco fases:

Fase 1. Preparación del proyecto.

Fase 2. Diseños (planos de negocio).

Fase 3. Realización (configuración y desarrollo).

Fase 4. Preparación a productivo.

Fase 5. Soporte post-implementación.

El alcance del proyecto consiste en la implementación integral del subproceso de suministros que incluye, entre otros:

– Planes de trabajo, análisis de los requerimientos de negocio, dise-ño, construcción, puesta en productivo y soporte post-implementa-ción de la solución, así como la gestión del cambio, y la transferen-cia del conocimiento de la solución.

– La incorporación de mejores prácticas para la conducción corpora-tiva y coordinación que permitan lograr el correcto funcionamiento del Modelo de Negocio Único Integral de Suministros.

– La cobertura de este Subproceso será de carácter institucional y deberá considerarse la casuística de cada una de las siguientes entidades:

· Petróleos Mexicanos

· Pemex-Exploración y Producción

· Pemex-Refinación

· Pemex-Gas y Petroquímica Básica

· Pemex-Petroquímica

· PMI

La solución deberá ser incluyente del modelo de negocio de ITS para el apoyo a las operaciones relacionadas con la proveeduría integral de bienes y servicios de importación dentro del marco normativo apli-cable, el cual deberá ser congruente y complementario al Modelo de Negocio Único Integral de Suministros en Pemex.

Pemex

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Contrato:

• Número: 4400122840

• Proveedor: Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

• Fecha de contratación: 2 de diciembre de 2011

• Vigencia contrato: 31 de mayo de 2013

• Monto contratado: US$15,406,000.00

• Monto ejercido: US$5,925,000.00

Avance:

La Iniciativa de Suministros se encuentra en su fase de realización, la cual dio inicio el 13 de abril del presente año y se planea finalizarla el 28 de enero de 2013.

Se tiene un avance de 34%.

Los principales problemas que se tienen son:

• Definiciones pendientes con la Iniciativa de Finanzas, lo cual está impactando la elaboración de especificaciones funcionales y la configuración de la solución.

• Derivado del atraso en la elaboración de especificaciones funciona-les, las actividades de elaboración de especificaciones técnicas y de desarrollo de software para la solución están siendo impactadas.

Iniciativa de SSPA

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio Para el Subproceso de Se-guridad, Salud y Protección Ambiental a Nivel Institucional


Ing. Carlos Murrieta Cummings


Ing. Luis Betancourt Sánchez

Área que administra el contrato con SAP:


Organismo que administra el Contrato con Dupont:

Pemex-Exploración y Producción

Objetivo:

Implementar una solución tecnológica integral para la homologación y sistematización del Proceso de SSPA en Pemex, en congruencia con la estrategia del SGP.

Alcance:

El alcance de los servicios es:

• La implementación integral del Subproceso de SSPA. Se ha defini-do como parte del alcance de dicho Subproceso lo siguiente:

· Planeación SSPA

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· Administración de riesgos SSPA y ejecución SSPA

· Auditorías SSPA

· Análisis del desempeño y mejora de SSPA

Dentro del alcance se deberá considerar la incorporación de mejores prácticas para la conducción corporativa y coordinación que permitan lograr el correcto funcionamiento del SSPA. La cobertura del Subpro-ceso de SSPA será de carácter institucional y deberá considerarse la casuística de cada uno de los organismos.

Contratos:

Para la implementación de esta Iniciativa se tienen dos contratos.

PEP-Dupont: Proyecto integral para la implementación y mejora opera-tiva del sistema Pemex SSPA en Pemex-Exploración y Producción

• Número: 420210820

• Fecha de contratación: 17 de diciembre de 2010

• Vigencia contrato: 17 de diciembre de 2010 al 15 de diciembre de 2013 (la partida de sistematización del 22 de marzo de 2012 al 19 de julio de 2013)

• Monto contratado: US$45,965,328.00 y la partida de sistematiza-ción es de US$7,300,000.00

Contrato DCTIPN-SAP: Servicios de soporte técnico proactivo

• Número: 4700010146 (en el rubro de soporte técnico proactivo y soporte a la integración)

• Fecha de contratación: 15 de noviembre de 2011

• Vigencia contrato: 16 de noviembre de 2011 al 31 de diciembre de 2014 (la iniciativa de SSPA el tiempo del proyecto es del 2 de abril de 2012 al 31 de agosto de 2013)

• Monto de servicios para la iniciativa de SSPA: US$7,900,000.00 para la realización de la solución de SSPA.

• Monto ejercido: US$0.00

Avance: 18%

Iniciativa de MPP

Nombre:

Iniciativa de Mantenimiento, Proyectos y Patrimonial


Mantenimiento: Ing. Rafael Beverido Lomelín

Patrimonial: Ing. Agustín Castro Pérez

Proyectos: Ing. Carlos Rafael Murrieta Cummings


Mantenimiento: Ing. Franklin Ulín Jiménez

Patrimonial: C.P. Miguel Ángel Pérez Fernández

Proyectos: Dr. Ernesto Ríos Patrón

Dentro del alcance se deberá considerar la incorporación

de mejores prácticas para la conducción corporativa y

coordinación que permitan lograr el correcto funcionamiento del SSPA.

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Área que administra la Iniciativa:


Objetivo:

Habilitar e integrar la operación de los procesos de Mantenimiento, Pro-yectos y Patrimonial, en la PTB a nivel institucional, considerando la fun-cionalidad básica para su integración con Finanzas, Suministros y SSPA.

Alcance:

El alcance de la iniciativa se centra en la implementación de la funcio-nalidad básica de los procesos de Mantenimiento, Proyectos y Patrimo-nial, con el objeto de generar las operaciones de negocio requeridas por las iniciativas de Finanzas, Suministros y SSPA:

• Funcionalidad SAP para los procesos homologados de manteni-miento y patrimonial.

• Implementación de solución actual para proyectos, homologando sólo la estructura de proyectos y elementos PEP (Plan de Estructura de Proyecto).

• Integración con las iniciativas de finanzas, suministros y SSPA.

• Integración con sistemas legacy, indispensables para la operación por proceso

Contrato:

La Iniciativa MPP se llevará a cabo con personal de Pemex y, de ser requerido, se solicitarán recursos de asistencia puntual y conforme la demanda a través de los contratos vigentes con SAP e Indra.

• Número de contrato SAP: 4700010146 (en su rubro de soporte téc-nico proactivo y soporte a la integración).

• Fecha de contratación: 16 de noviembre de 2011

• Vigencia contrato: 16 de noviembre de 2011 al 31 de diciembre de 2014

• Número de contrato Indra: 4800023810 (fábrica de software, en su rubro de Desarrollo ABAP)

• Fecha de contratación: 27 de junio de 2012

• Vigencia contrato: 27 de junio al 31 de diciembre de 2012

Avance: 23%

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Iniciativas por contratarLas iniciativas del SGP que se encuentran en contratación o en integración de información para su contratación son:

• Patrimonial.

• Mantenimiento.

• Cadena de Valor.

• Proyectos de capital.

Iniciativa de Patrimonial

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio Para el Subproceso de Pa-trimonial a Nivel Institucional


Ing. Agustín Castro Pérez


C.P. Miguel Ángel Pérez Fernández

Área que administrará el contrato:


Objetivo:

Implementar una solución de negocio para la homologación y estan-darización del Subproceso Patrimonial en Pemex, en una plataforma tecnológica integral única y en congruencia con la estrategia del SGP.

Alcance:

El alcance del proyecto consiste en la implementación integral del Subproceso Patrimonial que incluye:

• Planes de trabajo, análisis de los requerimientos de negocio, diseño, construcción, puesta en productivo y soporte post-implementación de la solución, así como la gestión del cambio, y la transferencia del conocimiento de la solución.

• El diseño y la construcción de la solución se llevará a cabo en una plataforma tecnológica integral única sustentada en los siguientes ejes tecnológicos: sistema transaccional (ERP), inteligencia de ne-gocio (BI), contenido empresarial (CE).

• La incorporación de mejores prácticas para la conducción corpora-tiva y coordinación que permitan lograr el correcto funcionamiento del Sistema Institucional de Administración Patrimonial.

• El alcance de la iniciativa de Patrimonial consiste en la sistematiza-ción integral de los siguientes subprocesos:

a) Planeación y programación.

b) Altas del activo fijo.

c) Movimientos del activo fijo.

Una solución de negocio para la homologación y estandarización del Subproceso Patrimonial en Pemex,

en una plataforma tecnológica integral única y en congruencia con

la estrategia del SGP.

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d) Bajas del activo fijo.

e) Normatividad.

Estado:

Se integró la documentación requerida para el trámite de contrata-ción; el monto estimado en base a la investigación de mercado es de US$10,045,650.00. Al cierre del Libro Blanco, la iniciativa se encuentra lista para contratar.

Iniciativa de Mantenimiento

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de Mantenimiento a Nivel Institucional


Ing. Rafael Beverido Lomelín


Ing. Franklin Ulín Jiménez



Objetivo:

Diseñar e implementar un proceso homologado y estandarizado de mantenimiento, e implementar mejores prácticas así como una solución de negocio para la homologación y estandarización del Subproceso de Mantenimiento en Pemex, en una plataforma tecnológica integral única y en congruencia con la estrategia del SGP.

Alcance:

Diseñar e implementar un proceso homologado y estandarizado de mantenimiento basado en el estado futuro, la aplicación de mejores prácticas internacionales de confiabilidad operacional y mantenimiento en centros de trabajo seleccionados, e implementar una solución de negocio para todo Pemex en una plataforma tecnológica integral única.

El diseño y la construcción de la solución se llevará a cabo a través de la homologación e implementación de mejores prácticas internaciona-les en el Subproceso de Mantenimiento y soportada en una plataforma tecnológica integral única sustentada en los siguientes ejes tecnológi-cos: ERP, BI, CE.

La cobertura de este subproceso será de carácter institucional y debe-rá considerarse la casuística de cada una de las siguientes entidades:

• Petróleos Mexicanos

• Pemex-Exploración y Producción

• Pemex-Refinación

• Pemex-Gas y Petroquímica Básica

• Pemex-Petroquímica

El diseño y la construcción de la solución se llevará a cabo a través de la homologación

e implementación de mejores prácticas internacionales en el

Subproceso de Mantenimiento.

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Estado:

Se integró la documentación requerida para el trámite de contrata-ción, el monto estimado en base a la investigación de mercado es de US$19,135,425. Al cierre del Libro Blanco la iniciativa se encuentra lista para contratar.

Iniciativa de Cadena de Valor

Nombre:

Iniciativa de Integración de la Cadena de Valor de los Procesos de Dirección del Negocio, Downstream, Comercialización, Trading y Lo-gística en Petróleos Mexicanos


Ing. Alejandro Martínez Sibaja


Ing. Rodrigo Malo Juvera Perezcano



Objetivo:

Homologar y sistematizar los procesos de la cadena de valor mediante la implementación de una solución de negocio con una visión integral que contribuya a la maximización de valor de Pemex.

Alcance:

En el marco del SGP, la cadena de valor se compone de los procesos de Comercialización, Downstream y Logística así como de los Subpro-cesos de Programación Ejecutiva y de Gestión Integral, y Seguimien-to, Coordinación y Gestión del Proceso Dirección del Negocio. Pemex requiere la implementación de una solución tecnológica estándar para homologar los procesos de negocio de la cadena de valor, incorporan-do las prácticas líderes de negocio, cumpliendo con los requerimientos funcionales de cada proceso, soportando la operación de la cadena de valor y que permita contar con procesos rentables, flexibles, ágiles y eficientes.

La implementación integral de la cadena de valor incluye a las siguien-tes entidades:

– Petróleos Mexicanos

– Pemex-Exploración y Producción

– Pemex-Refinación

– Pemex-Gas y Petroquímica Básica

– Pemex-Petroquímica

– PMI

– MGI (MGI Supply, Limited, MGI Trading, Limited y MGI Enterprises, Limited)

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Estado:

El 16 de enero de 2012 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autorizó la iniciativa como programa de inversión asignándole la clave 1218T4I0001 por 1,736.52 MM$,

En sesión del Grupo Directivo del SGP, de fecha 20 de agosto de 2012, se presentó la estrategia de implementación de la Iniciativa. Los reque-rimientos de negocio de la Iniciativa de Cadena de Valor fueron autori-zados por los cuerpos de gobierno de Comercialización, Downstream, Logística y Dirección del Negocio. Al cierre del presente documento, se requiere complementar la documentación para realizar la contratación, justificación técnico-económica (art. 40 LAASSP), estudio de mercado y anexo técnico; realizar las gestiones que permitan obtener la disponi-bilidad presupuestal, entre otras.

Iniciativa de Proyectos de Capital

Nombre:

Implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de Pro-yectos de Capital a Nivel Institucional

Etapa l de la Iniciativa:

Sistema de Seguimiento y Análisis de Proyectos para la Toma de Deci-sión Ejecutiva.

Director de iniciativa:

Ing. Carlos Rafael Murrieta Cummings

Líder de iniciativa:

Dr. Ernesto Ríos Patrón



Objetivo:

Contar con una herramienta tecnológica a nivel institucional que permi-ta dar seguimiento a los proyectos de capital desde que se encuentran en cartera hasta su terminación y cierre.

La herramienta deberá permitir informar a la alta dirección, que incluye al Director General de Petróleos Mexicanos, del avance en el desarrollo de los proyectos de capital, para una toma de decisiones oportuna.

Alcance:

Servicios para la habilitación del Sistema de Seguimiento y Análisis de Proyectos para la Toma de Decisión Ejecutiva, que ofrecerá un acceso fácil e inmediato a la información e indicadores clave del estado y des-empeño y a los detalles de los proyectos más importantes de Pemex. Se obtendrán datos del estado de los proyectos más importantes, con un tablero de control por cada proyecto, por cada organismo y un ta-blero de control de proyectos a nivel dirección, así como la adquisición del licenciamiento requerido a nivel institucional.

En sesión del Grupo Directivo del SGP, de fecha 20 de agosto de

2012, se presentó la estrategia de implementación de la Iniciativa.

Los requerimientos de negocio de la Iniciativa de Cadena de Valor

fueron autorizados por los cuerpos de gobierno de Comercialización,

Downstream, Logística y Dirección del Negocio.

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Estado:

En proceso de integración de la documentación para la contratación con un monto estimado de US$3,106,809. Al cierre del presente docu-mento, este caso se presentó al grupo de apoyo al CAAS y se están realizando las adecuaciones correspondientes. Se está a la espera de la asignación presupuestal por parte de la Dirección Corporativa de Finanzas (DCF).

d. Documentación soporte de la aplicación de los recursos

En los siguientes cuadros y figuras se muestran los reportes generados en el sistema SAP, donde puede observarse el monto facturado por contrato cele-brado con presupuesto asignado a la DCTIPN.

Contratos celebrados en dólares

Cuadro 3. Contrato Iniciativa de Finanzas

Año Contrato Proveedor Denominación Monto contratado Monto ejercido

2011 a 2012 4400119083 Accenture, S.C. y Mancera, S.C.

Implementación de la Solución de Negocio para la Sistematización del Proceso de Finan-zas a Nivel Institucional.

30,393,935.00 14,945,885.00

Figura 7. Monto facturado, Iniciativa de Finanzas

Pemex

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Cuadro 4. Contrato Iniciativa de Suministros


2011 a 2013 4400122840 Galaz, Ya-mazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

Implementación de la Solución de Negocio para el Subproceso de Suministros a Nivel Institucional.

15,406,000.00 5,925,000.00

Figura 8. Monto facturado, Iniciativa de Suministros

Contratos celebrados en pesos

Cuadro 5. Contrato celebrado con el IMP 2010


2010 4800015710 Instituto Mexicano del Petróleo.

Servicios Técnicos Integrales de Ingeniería de Procesos de Nego-cio, Administración de Proyectos y Gestión del Cambio para el SGP durante el Periodo 2010.

24,921,876.31 (monto máximo)

23,253,668.52

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Figura 9. Monto facturado al IMP 2010

Cuadro 6. Contrato celebrado con el IMP 2011


2011 4800018857 Instituto Mexicano del Petróleo

Servicios Técnicos Inte-grales de Ingeniería de Procesos de Negocio, Evolución Cultural y Gestión del Cambio y Administración de Proyectos durante el Periodo 2011.

18,813,394.30 (monto máximo)

13,521,069.22

Figura 10. Monto facturado al IMP 2011

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En el Plan de Negocios 2010-2024, se definieron cuatro líneas de acción, con estrategias específicas: crecimiento, eficiencia, responsabilidad corporativa y modernización de la gestión.

VIII. Seguimiento y controla. Informes periódicos sobre avances y situación del proyecto

En el Plan de Negocios 2010-2024, se definieron cuatro líneas de ac-ción, con estrategias específicas: crecimiento, eficiencia, responsabi-lidad corporativa y modernización de la gestión. Dentro de esta última línea de acción se inscribió SGP, en el reto 15, estrategia 43, Implantar el SGP, con el siguiente indicador:

Gobernabilidad por procesos implantada, medido en %

La meta comprometida para el indicador planteaba contar con la totalidad de las comisiones asesoras instaladas para 2012; sin embargo, derivado de las acciones emprendidas en sep-tiembre de 2010, al cierre del informe anual 2010 fue posible alcanzar 100% del indicador al instalarse los 11 cuerpos de gobierno definidos en el Catálogo Institucional de Procesos del SGP vigente en esa fecha.

Por lo anterior, en el Plan de Negocios, conforme la misma línea de acción, Modernización de la gestión, se definió el objetivo 14 Forta-lecer la gestión por procesos y la ejecución de proyectos, Estrategia 49. Mejorar el SGP, con los siguientes indicadores relacionados con las iniciativas del SGP:

A. Avance en la documentación y contratación (%)

B. Avance en la implementación de las iniciativas del SGP (%)

El indicador A está relacionado con documentar y realizar las acti-vidades necesarias para contratar las iniciativas del SGP de Mante-nimiento, Suministros, SSPA y Patrimonial, sujeto a la disponibilidad presupuestal correspondiente. El avance al 31 de agosto de 2012 es de 78.1%.

El indicador B está relacionado con implementar las iniciativas men-cionadas, además de la de Finanzas y la denominada SIRHN, que se encuentran ya en ejecución. El avance al 31 de agosto de 2012 es de 26.5%.

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El avance del indicador A, es de 78.1% al

31 de agosto de 2012. 78.1

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b. Auditorías practicadas y atención a las observaciones determinadas

En cumplimiento al Acuerdo CA-002/2010, la Subdirección de Procesos de Negocio e Infraestructura Tecnológica (SPNIT), dependiente de la Dirección Corporativa de Operaciones, fue transferida a la DCTIPN realizándose tam-bién el traspaso de las observaciones y recomendaciones relativas a la audi-toria 34/09. Mediante oficio DCTIPN-GCG-339-2010, de fecha 16 de diciem-bre de 2010, emitido por la Gerencia de Control de Gestión de la DCTIPN se atendió la observación número 7 y, mediante oficio DCTIPN-SISPN-025-2011, de fecha 10 de marzo de 2011, emitido por la Subdirección de Integración de Soluciones y Procesos de Negocio de la DCTIPN, las observaciones 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Cabe hacer mención que las siete observaciones referidas se encuen-tran solventadas.

Con motivo de los seguimientos a las observaciones 1 y 3 derivadas de la Revisión 34/09, se generó la siguiente observación para que se continuara informando al OIC respecto del avance del cumplimiento de los programas de trabajo establecidos para tal efecto.

Cuadro 7. Auditoría Nº 04/11 (OIC)

Observación: Recomendación: Estado:

1. Contratación de los servicios para la implementación de la solución de negocio para la sistematización de los procesos de Suministros, Mantenimiento y Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA)

Las Subdirecciones de Integración de Solucio-nes y Procesos de Negocio y la de Planeación e Inteligencia de Negocio, darán seguimiento al cumplimiento del programa de trabajo en tiempo y forma, que concluirá con la contrata-ción de los servicios necesarios para la Imple-mentación de la Solución de Negocio para la Sistematización de los Procesos de Suministros, Mantenimiento y SSPA, y cumplir con los plazos establecidos.

Solventada; se atendió mediante:

• Nota informativa del 28 de oc-tubre de 2011 emitida por la Subdirección de Integración de Soluciones y Procesos de Negocio de la DCTIPN.

• Oficio DCTIPN-SISPN-GPN-8-2012, de fecha 5 de enero de 2012, emitido por la Gerencia de Procesos de Negocio de la DCTIPN

Por otra parte, el OIC, inició la auditoría número 13/12 a la DCF, en la que par-ticipó la Gerencia Centro de Competencia. No se determinaron observaciones y a continuación se mencionan los hallazgos y recomendaciones:

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Cuadro 8. Auditoría a la DCF/DCTIPN Nº 13/12 (OIC)

Hallazgos: Recomendación: Estado:

• Pemex envió de manera oportuna la información financiera consolidada a la BMV, respecto de la aplicación inicial de IFRS al 1 enero de 2011 y por el ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2011, así como por los periodos de tres meses termina-dos el 31 de marzo de 2011 y 2012, conforme a los requerimientos establecidos por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, lo cual fue posible realizar a través de la solución de corto plazo. Dicha solución se continuará utilizando para la emisión de la información hasta la liberación de la solución homologada, con la cual se podrá llevar a cabo el proceso de consolidación de manera auto-matizado, a través de Hyperion (sistema utilizado por Pemex para llevar a cabo la consolidación).

• Para la entrega de la información antes mencio-nada se determinaron los ajustes iniciales por la adopción de las IFRS, entre los que destaca el relacionado con el activo fijo de Pemex y sus OS, derivado de: la separación por componentes, de-terminación del valor razonable, la estimación de la vida útil remanente y, en los activos que aplicó, el cálculo del deterioro correspondiente. Adicio-nalmente, el ajuste de la provisión por beneficios a empleados se determinó a través de un cálculo actuarial. Los ajustes restantes se refieren a los conceptos de: impuestos diferidos y valuación de instrumentos financieros.

• Los planos de negocio correspondientes a la fase III Diseño, requirieron mayor análisis en su definición y en el diseño de la integración de la solución homologada, con los demás procesos de la cadena de valor de Pemex. Dichos planos serán la base para iniciar la construcción y configuración para la completa automatización de los procesos identificados para contabilizar de acuerdo con IFRS.

• El alcance establecido para el proyecto consideró integrar al Grupo PMI en la Solución Homologada, como si éste operara al igual que un OS. Duran-te el desarrollo del proyecto se identificó que la particularidad de sus operaciones, el número de empresa que lo integran y su independencia con Pemex, detonaron un análisis y diseño más complejo para dar cumplimiento a la cobertura y alcance institucional de dicha Solución.

Que la Subdirección de Contabilidad, Fiscal y Control Financiero y la Gerencia del Centro de Competencia den seguimiento a la atención de los asuntos que se encuentran en proceso de revisión, tales como: la situación contractual por las nuevas fechas para la conclusión de las siguientes etapas del proyecto, así como del avance del proceso de consolidación de estados finan-cieros para enviar información financiera a la BMV durante los siguientes trimestres de 2012

En proceso de concertación de nuevas fechas para la conclu-sión de las siguientes etapas del proyecto

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IX. Resultados y beneficios alcanzadosDerivado de las acciones emprendidas en septiembre de 2010 fue po-sible alcanzar, al cierre del reporte anual 2010 del Plan de Negocios 2010-2024, (reto 15, estrategia 43), el 100% del indicador al instalarse los 11 cuerpos de gobierno definidos en el Catálogo Institucional de Procesos del SGP vigente en esa fecha.

Figura 11. gobernabiLiDaD por procesos iMpLantaDa (%)

Las mejoras al SGP y la constitución de todos los cuerpos de gobier-no con el liderazgo de los directores permiten, además de las tareas de diseño del proceso, contar con un esquema formal y continuo para analizar y definir mejoras operativas factibles de implementación en el corto y mediano plazo y resolver problemas de coordinación entre organismos.

Asimismo, se iniciaron formalmente las sesiones del Grupo Directivo del SGP, ya que por primera vez en la historia de la administración por procesos en Pemex se logró la firma de los acuerdos adoptados, a través de un mecanismo eficiente para su firma.

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Los cambios realizados al Catálogo de Procesos, combinado con el nuevo esquema de gobierno al más alto nivel, habilitó los espacios de discusión y toma de decisiones que permiten la implementación de mejoras a los proce-sos “punta a punta” de Pemex y, en su caso, filiales, como un todo integrado.

Con este esfuerzo se reconoce el papel central de la cadena de valor, re-presentada en procesos sustantivos, y se promueve la homologación de los procesos de soporte que son comunes a toda la organización, para atender a la cadena de valor, mejorando la coordinación, capturando sinergias, incorpo-rando mejores prácticas y, en general, mejorando la eficiencia de los procesos de gestión del negocio.

La organización implementada a través del SGP permite compartir prácticas de negocio y experiencias exitosas, haciendo más ágiles las decisiones insti-tucionales sobre mejora de procesos.

De acuerdo con este contexto, después de 14 años de intentos de homologar procesos en Pemex, se inició la implementación de las iniciativas del SGP en una plataforma tecnológica única, lo que permite, entre otros aspectos, reducir la duplicidad de esfuerzos en el desarrollo y la administración de soluciones. Una vez que se implementen las iniciativas y se alcancen niveles de madurez operativa, será posible proveer información consistente, precisa y oportuna que soporte la toma de decisiones en los distintos niveles, áreas y líneas de negocio. Para cada Iniciativa se obtendrá:

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Cuadro 9. Beneficios a obtener de las iniciativas

Iniciativa Beneficio a obtener

Finanzas • Homologación del Proceso de Finanzas a nivel institucional a partir de la implementación de una solución integral alineada con las necesidades del negocio.

• Cumplimiento a los ordenamientos establecidos en las normas gubernamentales e IFRS.

• Fortalecer los mecanismos de registro contable financiero de Pemex.

• Favorecer la sistematización de controles internos, derivados del cumplimiento de la Ley Sarbanes Oaxley.

Suministros • Estandarizar y homologar el Subproceso de Suministros en Pemex en una plataforma tecnológica integral úni-ca, contribuyendo a la generación de valor en Pemex a través del soporte a los procesos de la cadena de valor.

• Realizar el proceso de suministro de bienes y servicios, mediante un Modelo de Negocio Único Integral de Suministro (MNUIS), con enfoque “de punta a punta”, homogéneo, sistematizado y automatizado en mayor grado, que permita establecer criterios, lineamientos, controles, mecanismos de evaluación, reportes e información, que eviten discrecionalidad o alteración al proceso y permitan cumplir con el marco jurídico y normativo actual.

• Fortalecer el esquema de gobierno corporativo, manteniendo centralizada la conducción estratégica y descentralizando la coordinación táctica y la ejecución operativa, a efecto de que los esfuerzos en este sentido estén coordinados y debidamente orientados a la generación de valor.

• Homologar y estandarizar los datos maestros de catálogos de materiales que permitan realizar estudios ágiles y precisos sobre las tendencias y pronósticos de compra.

• Ofrecer visibilidad sobre todas las etapas del proceso de contratación e información para la consolidación del volumen.

• Incrementar la efectividad de los procesos de contratación y establecer estrategias por entidad y a nivel de Pemex.

• Favorecer la transparencia del Subproceso de Suministro en Pemex.

• Trabajar con una metodología que permita identificar la oportunidad de ahorro, evaluar el mercado y determinar las mejores formas de suministro de bienes para reducir costos a través de mejores condiciones de contratación.

• La creación y uso de bases de datos institucionales que posibiliten proveer a las áreas usuarias y contratantes de las evaluaciones de proveedores y prestadores de servicios, que les permitan tener el conocimiento de los aspectos comerciales, de riesgo e información relevante de los mismos y realizar una selección adecuada de los proveedores que participarán en procedimientos de contratación.

SSPA • Estandarizar y homologar el Subproceso de SSPA en Pemex en una plataforma tecnológica integral única, contribuyendo a la generación de valor en Pemex a través del soporte a los procesos de la cadena de valor.

• Realizar el Subproceso de SSPA, mediante un modelo de negocio único integral de SSPA, con enfoque “de punta a punta”, homogéneo, sistematizado y automatizado en mayor grado, que permita establecer criterios, lineamientos, controles, mecanismos de evaluación, reportes e información, que eviten discrecio-nalidad o alteración al proceso y permitan cumplir con el marco jurídico y normativo actual.

• Ofrecer visibilidad sobre todas las etapas del proceso de SSPA para la consolidación de información.

• Incrementar la efectividad de los procesos de SSPA y establecer estrategias por entidad y a nivel Pemex.

• La creación y uso de bases de datos institucionales que posibiliten proporcionar a las áreas usuarias el conocimiento de los aspectos, de SSPA e información relevante de los mismos.

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Con relación a los indicadores correspondientes al Plan de Negocios 2012-2016 (objetivo 14, Estrategia 49), al 31 de agosto de 2012 se tiene:

A. Avance en la documentación y contratación (78.1%).

Suministros y SSPA están contratados, y Mantenimiento y Patrimo-nial se encuentran en un nivel muy avanzado de contratación.

B. Avance en la implementación de las Iniciativas del SGP (26.5%)

La Iniciativa de Finanzas, Recursos Humanos, Suministros y SSPA se encuentran en ejecución.

Por lo que respecta al Grupo Directivo del SGP, de septiembre de 2010 a agosto de 2012, éste realizó 11 sesiones de trabajo en las que se adoptaron 56 acuerdos, de los cuales 13 se encuentran en proceso de atención.

Actualmente se encuentran en operación los 10 cuerpos de gobierno corres-pondientes a los procesos definidos en el catálogo institucional y nueve sub-cuerpos de gobierno, con el fin de gestionar la mejora y homologación de los procesos sustantivos y de soporte de la cadena de valor con el patrocinio del Grupo Directivo del SGP.

Figura 12. cuerpos y subcuerpos De gobierno en operación

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Con la operación de los cuerpos y subcuerpos de gobierno se propicia una mayor coordinación y cohesión operativa, tanto en el ámbito productivo como en las actividades de soporte en Pemex y, en su caso, filiales. En este sentido, es importante mencionar que como parte de los trabajos que se han venido realizando a partir de 2010, se han adoptado un total de 924 acuerdos/com-promisos, de los cuales a finales de agosto de 2012 estaban concluidos 866.

Figura 13. seguiMiento De acuerDos/coMproMisos cuerpos y subcuerpos

Cuerpo / Subcuerpo de gobierno Concluidos En Proceso Total

1 CG Upstream 12 6 18

2 CG Downstream 40 - 40

3 CG Comercialización 69 4 73

4 CG Logística 70 - 70

4.1 SCG Gestión de la Infraestructura 5 - 5

4.2 SCG Integridad, Confiabilidad y Seguridad 16 6 22

4.3 SCG Transporte y Manejo 22 2 24

4.4 SCG de Información 5 2 7

5 CG Dirección del Negocio 44 4 48

5.1 SCG Proyectos de Capital 59 1 60

6 CG Administración de Recursos Humanos 60 - 60

7 CG Administración de Activos Financieros 31 1 32

7.1 SCG Suministros 60 1 61

8 CG Administración de Activos Tecnológicos 22 3 25

9 CG Administración de la Información 27 3 30

10 CG Administración de Activos Físicos 135 - 135

10.1 SCG Patrimonial 50 2 52

10.2 SCG Mantenimiento 103 8 111

10.3 SCG Seguridad, Salud y Protección Ambiental 36 15 51

866 58 924

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X. Informe final

El Libro Blanco ha sido elaborado conforme al

marco normativo vigente, Lineamientos para la

elaboración e integración de Libros Blancos y

Memorias Documentales, publicado en el Diario

Oficial de la Federación de fecha 10 de octubre

de 2011.

Por otra parte, el SGP cuenta con la documentación

soporte suficiente, que fue debidamente clasificada,

archivada y resguardada.

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Pemex

sistema de gestión por procesos...6 la gestión por procesos es un concepto utilizado por las...

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