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140625_TAL_Doc Final_Síntesis_ANEXO.doc 1

SESIÓN 4ª_FINAL

Comisión Específica TALENTO. Doc. Final. Síntesis 25 junio 2014 ANEXO: Proceso y Resultados


http://europa.eu/index_es.htm


ÍNDICE Pág.

A.- OBJETIVOS Y TAREAS DE LA COMISIÓN. TABLA DE SEGUIMIENTO ........................ 5

A.1. CREACIÓN DE LA COMISIÓN DE TALENTO CSPT ..............................................................................5

A.2. OBJETIVOS DE LA COMISIÓN...........................................................................................................6

A.3. TABLA DE SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS Y TAREAS .........................................................................6

A.4. TAREAS Y RESULTADOS...................................................................................................................8

1. COORDINACIÓN CSPT Y BRAINFLOW ............................................................... 8

2. COORDINACIÓN Y DIFUSIÓN ........................................................................... 9

I SEMINARIO CSPT (17-DIC-2013). CONCLUSIONES ..............................................................................11

3. RESULTADOS DE POLÍTICAS DE TALENTO EN NAVARRA.................................. 18

1. PLAN MODERNA ..............................................................................................................................18

2. PLAN INTERNACIONAL DE NAVARRA 2013-2016..............................................................................24

3. IV PLAN TECNOLÓGICO DE NAVARRA 2012-2015 .............................................................................26

4. PLAN DE EMPRENDIMIENTO DE NAVARRA 2013-2015.....................................................................27

5. ESTRATEGIA Y PLAN INTEGRAL DE JUVENTUD DE NAVARRA 2013-2016 ..........................................28

4. RESULTADOS DEL PROYECTO EUROPEO BRAINFLOW ..................................... 29

1. RESULTADOS DEL FORO ÁGORA TALENTIA (PAMPLONA, 30-31 MAYO 2013)...................................34

2. RESULTADOS DEL SEMINARIO OPEN DAYS (BRUSELAS, 9 OCT 2013)................................................37

3. RESULTADOS DEL SEMINARIO FINAL BRAINFLOW (DUSSELFORD, 28 ENE 2014) ..............................38

4. RESULTADOS DE LOS 8 SUBPROYECTOS BRAINFLOW (11 ABR 2014)................................................50 1. BORDINFO. Border Information Centres...........................................................................................51 2. BPCM. Best practice cluster management ........................................................................................52 3. BRAND. Border Regions Alumni Network Development .................................................................54 4. BUTTON. Push the Right Button........................................................................................................55 5. LaGoTa. Local Action Groups on Talent .........................................................................59 6. QUALITY OF LIFE. Quality of Life for Talents .................................................................................62 7. STEP Forward – Students, Teachers, Entrepreneurs, Policy Makers Network development..........65 8. TASS. Talent Attraction Support Services .....................................................................66

5. FICHAS DE LOS 8 SUBPROYECTOS BRAINFLOW (11 ABR 2014) .........................................................70


5. ESTUDIO DOCUMENTOS TALENTO................................................................. 71

1. CD CON DOCUMENTACIÓN SOBRE TALENTO ...................................................................................71

2. APORTACIONES MIEMBROS DE LA COMISIÓN .................................................................................71 2.1. APORTACIÓN DE D. EUGENIO EZQUERRA COBERTERA – 17 MARZO 2013...................................72 2.2. LA VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA EN RELACIÓN AL TALENTO (BELÉN IRAIZOZ, NOV 2013) ...............................................................................................................................75

6. METODOLOGÍA ............................................................................................. 79

1. MAPA DE AGENTES DE TALENTO......................................................................................................79

2. DIAGNÓSTICO Y DAFO .....................................................................................................................79

3. CONCLUSIONES Y SÍNTESIS...............................................................................................................79

4. CUADRO DE CHEQUEO (MAYO 2013) ...............................................................................................79

5. GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................................................91

6. INDICADORES DE SEGUIMIENTO ......................................................................................................94

7. BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO............................................................................................................100


DOCUMENTO FINAL: SÍNTESIS ANEXO: PROCESO Y RESULTADOS

Nota: El presente documento de síntesis es el resultado final de la Comisión de Talento del CSPT, con base en el Avance presentado a la permanente CSPT el 17 de diciembre de 2013. Se incorpora al Fondo de Conocimiento del OTN y se irá actualizando en el futuro con aportaciones incluyendo las de los miembros de la Comisión.

A.- OBJETIVOS Y TAREAS DE LA COMISIÓN. TABLA DE SEGUIMIENTO

A.1. CREACIÓN DE LA COMISIÓN DE TALENTO CSPT

El Consejo Social de Política Territorial (CSPT) en sesión plenaria celebrada el 9 de octubre de

2012 acordó la creación de la Comisión Específica de Talento. Esta Comisión se considera un

foro útil en materia de talento ya que en ella están representados todos los agentes

relevantes para potenciar la atracción y retención de personas con talento en Navarra.

COMISIÓN ESPECÍFICA TALENTO – Propuesta de creación

Normativa

La creación de comisiones específicas requiere acuerdo del Pleno por mayoría absoluta, indicando los aspectos contenidos en esta ficha.

Asunto

� Dar a conocer los resultados obtenidos a través del proyecto europeo Brain Flow del Programa Interreg IVC y de sus subproyectos en materia de Talento (Button, Quality of life, LaGoTa…) en los que participan varias instituciones navarras (Gobierno de Navarra, dpto de Economía, Hacienda, Industria y Empleo, dpto de Fomento, CEN, CEIN, Fundación MODERNA).

� Conocer, chequear y orientar los resultados del proyecto y el conjunto de políticas en materia de atracción y retención de talento.

Composición

� Mínimo 3 y máximo 5 personas. PROPUESTA: � 1 representante del Gobierno de Navarra, dpto de Economía, Hacienda, Industria y Empleo

(Carmen Mier que ejerce como presidenta) � Manuel Rapún, Universidad Pública de Navarra (Sustituido por Belén Iráizoz) � José Antonio Sarría, CEN (Delegación en José Manuel Olivar) � Juan Felipe Goyén; Renovación en cargo: Javier Lecumberri (UGT) � Eugenio de Ezquerra, Colegio de Geógrafos (ejerce como secretario)

Plazos y calendario de trabajo

� La vigencia podría ser inicialmente un año, o alternativamente, hasta que se consigan los objetivos planteados. Junio 2013. (Real: junio 2014)


A.2. OBJETIVOS DE LA COMISIÓN

En la 1ª sesión del 12 de diciembre de 2012, la Comisión identificó los objetivos:

1. COORDINACIÓN CSPT Y BRAINFLOW.

- Servir la Comisión de enlace y coordinación entre el CSPT y los equipos técnicos que

trabajen sobre talento y en particular para dar salida a las demandas derivadas del

Proyecto Europeo Brain Flow y en particular de articulación con la estrategia de

MODERNA en relación al cluster de Talento.

2. COORDINACIÓN Y DIFUSIÓN.

- Orientar las acciones propias de coordinación, comunicación y difusión en materia de

talento.

3. RESULTADOS POLÍTICAS TALENTO.

- Conocer, chequear y orientar los resultados del proyecto Brain Flow y el conjunto de

políticas en materia de atracción y retención de talento.

4. RESULTADOS BRAINFLOW.

- Dar a conocer los resultados obtenidos a través del proyecto europeo Brain Flow del

Programa Interreg IVC y de sus subproyectos en materia de Talento (Button, Quality of

Life, LaGoTa…) en los que participan varias instituciones navarras (Gobierno de Navarra,

Dpto. de Economía, Hacienda, Industria y Empleo, Dpto. de Fomento, CEN, CEIN,

Fundación MODERNA).

5. ESTUDIO DOCUMENTOS TALENTO y en particular:

� Subproyectos del Proyecto Brain Flow.

� Documentos estratégicos relacionados con talento como MODERNA.

6. METODOLOGÍA. Revisión y propuesta sobre metodología en aspectos relevantes como:

� Identificar el para qué y la aplicación de la política de talento.

� Identificar un mapa de talento con los diferentes actores, objetivos y su coordinación.

� Definiciones. Se señala la posible elaboración de un anexo de glosario de términos.

A.3. TABLA DE SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS Y TAREAS

La Comisión estableció una tabla de seguimiento de objetivos y tareas que se aporta a

continuación, y que refleja la trazabilidad del proceso y de los resultados y productos que se

incluyen en este anexo.


COMISIÓN ESPECÍFICA DE TALENTO. TABLA DE SEGUIMIENTO OBJETIVOS Y TAREAS. FINAL (25 junio de 2014) OBJETIVOS TAREAS SEGUIMIENTO FECHA

1. COORDINACIÓN CSPT Y BRAIN FLOW INFORMACIÓN DEL PROGRESO DE LA COMISIÓN COMISIÓN ESPECÍFICA TALENTO. 1ª Sesión 13-dic-12 PERMANENTE CSPT. Información 17-dic-12 PERMANENTE CSPT. Información 20-mar-13 COMISIÓN ESPECÍFICA TALENTO. 2ª Sesión 04-jun-13 PLENO CSPT. Información 20-jun-13 COMISIÓN ESPECÍFICA TALENTO. 3ª Sesión 04-nov-13 I SEMINARIO CSPT + PERMANENTE CSPT. Información 17-dic-13 PERMANENTE CSPT. Información 24-feb-14 PLENO CSPT. Información 24-mar-14 COMISIÓN ESPECÍFICA TALENTO. 4ª Sesión - Final 25-jun-14 2. COORDINACIÓN Y DIFUSIÓN PROPUESTA FORO DE TRABAJO Y CORREO ELECTRÓNICO FORO DE TRABAJO WEB INFOLOCAL 17-dic-13 DIFUSIÓN SOBRE TALENTO I SEMINARIO CSPT (17-dic-203). CONCLUSIONES DIFUSIÓN 14-feb-14 BRAINFLOW. CONCLUSIONES. WEB DIFUSIÓN 14-abr-14 DOCUMENTO SÍNTESIS - FONDO CONOCIMIENTO OTN DOC TALENTO - FONDO CONOCIMENTO TALENTO OTN 25-jun-14 OBSERVACIÓN TERRITORIAL OTN PROGRAMACIÓN OTN 2015: OBSERVACIÓN TERRITORIAL ?-?-15 SEMINARIO OTN SOBRE TALENTO PROGRAMACIÓN OTN 2015: SEMINARIO SOBRE TALENTO ?-?-15 3. RESULTADOS POLÍTICAS TALENTO POLÍTICAS DE TALENTO EN NAVARRA POLÍTICAS DE TALENTO EN NAVARRA 25-jun-14 4. RESULTADOS BRAIN FLOW DOCUMENTO RESPUESTA RESULTADOS BRAIN FLOW RESULTADOS DEL FORO AGORA TALENTIA 04-jun-13 RESULTADOS SEMINARIO OPEN DAYS BRAIN FLOW RESULTADOS SEMINARIO OPEN DAYS BRAIN FLOW. BRUSELAS 09-oct-13 RESULTADOS PROYECTO BRAIN FLOW RESULTADOS DEL SEMINARIO FINAL BRAIN FLOW. DÜSSELDORF 28-ene-14 5. ESTUDIO DOCUMENTOS TALENTO ESTUDIO DE DOCUMENTOS TALENTO ENTREGA CD1 Y ENVÍO DE DOCUMENTACIÓN 13-dic-12 ESTUDIO DE DOCUMENTOS TALENTO ENTREGA CD2 25-jun-14 6. METODOLOGÍA 6. 1 MAPA DE AGENTES DE TALENTO MAPA DE AGENTES DE TALENTO EN NAVARRA MAPA DE AGENTES DE TALENTO EN NAVARRA 04-nov-13 6. 2 DIAGNÓSTICO Y DAFO TALENTO DIAGNÓSTICO Y DAFO TALENTO DIAGNÓSTICO Y DAFO TALENTO 04-nov-13 6. 3 CONCLUSIONES Y SÍNTESIS TALENTO SÍNTESIS OTN TALENTO SÍNTESIS OTN TALENTO 25-jun-14 6. 4 POLÍTICA DE TALENTO CUADRO DE CHEQUEO CUADRO DE CHEQUEO ENTREGA 24-may-13 6. 5 INDICADORES SEGUIMIENTO INDICADORES DE SEGUIMIENTO INDICADORES DE SEGUIMIENTO 25-jun-14 6. 6 GLOSARIO DE TALENTO GLOSARIO DE TALENTO GLOSARIO DE TALENTO 04-nov-13 6. 7 BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO 25-jun-14


A.4. TAREAS Y RESULTADOS

A continuación se incluyen los resultados y las tareas realizadas ordenadas según los

objetivos:

1. Coordinación CSPT y Brain Flow.

2. Coordinación y difusión.

3. Resultados de las políticas de talento en Navarra.

4. Resultados Brain Flow.

5. Estudio de documentos de talento.

6. Metodología.

- 1) Mapa de agentes de talento, 2) Diagnóstico y DAFO de talento, 3) Conclusiones de la

Comisión de Talento y Síntesis OTN de talento, 4) Cuadro de Chequeo, 5) Indicadores

de seguimiento de talento 6) Glosario de talento, 7) Bibliografía de talento.

1. COORDINACIÓN CSPT Y BRAINFLOW

La Comisión se ha reunido en sesiones celebradas el 13-dic-2012; 4 jun-2013; 4-nov-2013 y en

la sesión final el 25 de junio 2014. Los resultados de la Comisión se concretan en el presente

documento de síntesis, que pasa a incluirse en el fondo de conocimiento del OTN y que se

actualizará en el futuro con aportaciones incluyendo las de los miembros de la Comisión.

Los avances de la Comisión, incluidos los avances del programa europeo Brain Flow se han

informado al CSPT en diferentes sesiones: permanente (17-dic-2012; 20-mar-2013; 17-dic-

2013; 24 feb-2014) y al pleno (20-jun-2013; 24 mar-2014).

Así mismo se trató el Talento en el I Seminario CSPT (17-dic-2013). Las conclusiones se

difundieron (14 feb 2014) y están disponibles en el apartado 2 del presente documento.

PRODUCTOS:

1. DOCUMENTACIÓN ENTREGADA DE PLANES DE TRABAJO Y DOCUMENTO FINAL AL CSPT.

2. SEMINARIO TEMÁTICO CSPT (TALENTO; 17 DIC. 2013). CONCLUSIONES (14-FEB-2014)


2. COORDINACIÓN Y DIFUSIÓN

1. SESIONES CSPT. Los contenidos y avances de la Comisión se han trasladado al CSPT en

sus diferentes sesiones (ver apartado 1 del presente documento).

2. SEMINARIO CSPT. Se trató el Talento en el I Seminario CSPT (17-dic-2013). Las

conclusiones se difundieron (14 feb 2014) y están disponibles en este apartado 2

3. WEB INFOLOCAL. Se ha habilitado un espacio de trabajo del CSPT, también en materia de

Talento, mediante la herramienta de la WEB INFO LOCAL DEL GOBIERNO DE NAVARRA.

(Disponible desde el 17-dic-2013)

4. PROYECTO EUROPEO BRAINFLOW. Las Conclusiones finales y recomendaciones para

Navarra están disponibles en la web (14 abr-2014) en el apartado 4

5. DOCUMENTO DE SÍNTESIS. FONDO DE CONOCIMIENTO TERRITORIAL OTN. El presente

documento de Síntesis es el resultado final de la Comisión de Talento del CSPT. Se

incorpora al Fondo de Conocimiento del OTN y se irá actualizando en el futuro con

aportaciones incluyendo las de los miembros de la Comisión.

6. COMISIÓN DE TALENTO. CONTINUIDAD EN LA COOPERACIÓN. Una vez finalizada la

actividad de la Comisión Específica de Talento con fecha 25 de junio de 2014 se plantea

aprovechar la estructura ya existente del Consejo Social de Política Territorial para seguir

trabajando cuestiones relacionadas con el talento. Sus miembros pueden continuar en

contacto mediante correos electrónicos informativos o por la utilización de la WEB INFO

LOCAL DEL GOBIERNO DE NAVARRA.

7. OBSERVACIÓN TERRITORIAL OTN TALENTO (2015). Por su parte el OTN, como unidad

técnica de apoyo del CSPT va a continuar trabajando en temas relacionados con el talento.

El OTN tiene previsto elaborar durante 2015 una OBSERVACIÓN TERRITORIAL SOBRE

TALENTO donde se plasmarán los principales resultados obtenidos.


8. SEMINARIO OTN TALENTO (2015). Posteriormente, también en 2015, el OTN tiene

previsto organizar un Seminario OTN Sobre Talento que constituirá un foro donde poder

debatir las cuestiones más relevantes y se podrá analizar la evolución de la situación en

materia de atracción y retención de talento en Navarra.

PRODUCTOS

1. I SEMINARIO CSPT. (17-DIC-2013). CONCLUSIONES

2. ESPACIO DE TRABAJO CSPT. TALENTO. WEB INFOLOCAL (17-DIC-2013)

3. BRAINFLOW. CONCLUSIONES (14-ABR-2014)

4. SÍNTESIS FINAL TALENTO. FONDO DE CONOCIMIENTO TERRITORIAL OTN (25-JUN-2014)

5. OBSERVACIÓN TERRITORIAL OTN SOBRE TALENTO (2015)

6. SEMINARIO OTN SOBRE TALENTO (2015)

A continuación se adjunta:

1. I SEMINARIO CSPT. (17-DIC-2013). CONCLUSIONES


I SEMINARIO CSPT (17-DIC-2013). CONCLUSIONES

I Seminario del

Consejo Social de Política Territorial (CSPT) CONCLUSIONES DEL I SEMINARIO CSPT TALENTO

17 diciembre 2013

ESTRATEGIA TERRITORIAL DE NAVARRA (ETN) INDICADORES

TALENTO PAISAJE


3 TALENTO

3.1. TALENTO. DOCUMENTACIÓN DISPONIBLE

El tema genérico de Talento ha sido objeto de una Comisión Específica del CSPT. Los asistentes

al seminario dispusieron con anterioridad al mismo de los siguientes documentos elaborados

como resultado de dicha comisión:

05_131212_TAL_Doc Final_Síntesis_Avance.pdf

05_131212_TAL_Doc Final_Síntesis_ANEXO_Avance.pdf

En Info Local pueden encontrarse estos documentos y puede debatirse sobre la cuestión:

http://intranet.infolocal.admon-cfnavarra.es/colaboracion/CSPT/talento/default.aspx

3.2. TALENTO. APORTACIONES DEL SEMINARIO

A lo largo del Seminario se produjo un diálogo entre los asistentes. Se retoman algunos de los

comentarios orales y de las aportaciones en forma de cuestionario (cuatro fichas). A la

documentación presentada pueden incorporarse algunos temas debatidos en el Seminario, al

menos en cuanto a aquellos temas en los que parece se hace más hincapié, que no están tan

relacionados con el concepto propio de Talento (y lo relacionado con la participación concreta

de proyectos europeos) como con temas relacionados. Estos temas son:

• La imagen de marca de Navarra.

• Cooperación entre agentes.

• El papel del sistema educativo en general (y “educación a lo largo de toda la vida” como dice la ETN) y de las universidades en particular.


El seminario se centró en el debate de las cuatro cuestiones planteadas siguientes:

1. ACCIONES

1.- ACCIONES. ¿Qué acciones propondría para mejorar la atracción, retención y retorno del

talento a Navarra?

De las aportaciones de los asistentes se concluye:

• Adecuación a empresas. Talento no solo como preparación individual, afecta a profesionales que aportan valor añadido a bienes y servicios y cuyo talento es útil para las empresas por adaptarse a sus necesidades.

• Cooperación y colaboración entre agentes. Interés de grupos de trabajo.

• Dificultad Financiera. No se puede separar talento de la situación real, por falta de recursos y presupuestos y siendo la financiación clave, a corto la situación es difícil.

• Estrategia en Navarra. La situación real en Navarra es dura, la estrategia a corto es dar salida y retención al talento general existente en Navarra, unido a la atracción de talento emprendedor, y a medio plazo que aporte valor añadido a las empresas.

• Marca de Navarra. La calidad de vida de Navarra se percibe como muy buena, pero hay problema como marca Navarra que no existe. (ej: Navarra no se sitúa en los circuitos de talento internacionales).

• Proyecto BrainFlow. Al principio centrado en talento muy cualificado, evoluciona en plantear oportunidades para la retención y vuelta. Los estudios detectan dificultad para entrar en la sociedad navarra y la limitación del inglés. Puntos a favor: educación, salud, etc, baja criminalidad.

• Orientar al emprendimiento (existen muchas personas con alto índice de formación).

• Empresas-Universidad. 1. Información de los talentos existentes (empresas). 2. Agrupar dichas empresas (o sus departamentos de información) + centros formativos específicos en un “polígono de talento”. Esta iniciativa ya la han puesto en marcha otras CCAA. 3.- Fomentar, adecuar convenios de colaboración UPNA-UN con empresas y sector público.

• Formación de cluster: información+empresa+formación

2. POLÍTICAS DEL GOBIERNO

2.- POLÍTICAS DEL GOBIERNO. ¿Considera que las políticas de Gobierno de Navarra son las apropiadas? ¿Están funcionando? ¿Por qué?


• Calidad de vida. El talento está relacionado con el éxito de las políticas de mantenimiento del estado de bienestar y calidad de vida.

• Marca regional. Como norma general se considera que existe suficiente aporte en la divulgación de la “marca Navarra” en relación con políticas propias de calidad de vida. No obstante se necesita mejorar la identificación de la marca de Navarra orientada a las necesidades reales que demanda el talento.


• Sector educativo. Se señala la necesidad de mejorar la apuesta clara por la promoción del sector público educativo, en todos los niveles.(FP, Universitario) y de su adecuación a la accesibilidad al talento en sentido amplio.

3. LIDERAZGO

3.- LIDERAZGO. ¿Detecta un liderazgo claro en materia de talento por parte de algún organismo?


• Empresa-Universidad. En la captación de talento debe coordinarse el papel de las universidades con la necesaria agencia de las empresas en esta materia.

• Atracción. Atraer estudiantes de fuera en sentido contrario al que la crisis parece estar promoviendo: la exportación de Talento a Europa Central.

• Empresas. Se resalta la importancia del sector empresarial y del seguimiento de políticas relacionadas (EJ: FP, Fondos europeos, Horizon 2020, programa COSME).

3.3. TALENTO. CONCLUSIONES DEL SEMINARIO

• Comisión Talento CSPT. La Comisión ha aglutinado a un grupo de agentes interesados cuyas líneas de trabajo pueden continuar, aunque sea sólo a título de compartir información, en el espacio de trabajo de InfoLocal.

• Monitorización. Deben “monitorizarse” las líneas de acción establecidas: definición y coordinación de políticas, Imagen de Navarra, la Formación y el Campus de excelencia y la relación con el Plan Moderna (sector empresarial).

• Benchmarking. Debe hacerse un seguimiento de lo que hacen otras regiones “a modo de benchmarking”, de buenas prácticas y estudios de caso.

• Cooperación y colaboración entre agentes. Interés de grupos de trabajo. Universidad-Empresa-Gobierno.


3.4. TALENTO. APORTACIONES DETALLADAS

A continuación se incluye las aportaciones detalladas distinguiendo las realizadas en el

Seminario, de las reflejadas en los cuestionarios entregados. No se reflejan de modo literal

sino de forma comunicativa y simplificada, con el objetivo de recoger la diversidad de

aportaciones, por lo que se pide disculpas en caso de no haberlas expresado adecuadamente.

3. TALENTO

CUESTIONES A DEBATIR

1. ACCIONES. ¿Qué acciones propondría para mejorar la atracción, retención y retorno del talento a Navarra?

2. POLÍTICAS DEL GOBIERNO. ¿Considera que las políticas de Gobierno de Navarra son las apropiadas? ¿Están funcionando? ¿Por qué?

3. LIDERAZGO. ¿Detecta un liderazgo claro en materia de talento por parte de algún organismo?

1. ACCIONES. ¿Qué acciones propondría para mejorar la atracción, retención y retorno del talento a Navarra?

APORTACIONES EN EL SEMINARIO

• CEN, José Manuel Olivar > General: LaGoTa, Talento más amplio, no solo preparación individual, profesionales que aportan valor añadido a bienes y servicios: ej: en Dortmund, sin problemas en encontrar universitarios pero sí personas formadas para ser útiles en sus empresas > formación idiomas, polivalentes etc.

- Cooperación entre agentes, colaborar con el resto, ej: UNAV estudiantes interesados en formación musical, colaborar con el Conservatorio de música (para atraer), aprovechar la cercanía y variedad de conocimientos en Navarra.

- Interés Grupos de acción, de trabajo. Mal ejemplo: experiencia final centros de investigación Donapea.

• UPNA: Belén Iráizoz: no se puede separar talento de la situación real, por falta de recursos y presupuestos > financiación es clave, a corto la situación es difícil.

• Moderna, Sergio Villava > situación real en Navarra es dura, la estrategia a corto es dar salida y retención al talento general existente en Navarra, unido a la atracción de talento emprendedor, y a medio plazo que aporte valor añadido a las empresas.

- Calidad de vida de Navarra se percibe como muy buena, pero hay problema como marca Navarra que


no existe. (ej: Navarra no se sitúa en los circuitos de talento internacionales).

• J.A. Marcén:. Cambio en DAFO: las Universidades como Fortaleza, (no como oportunidad) y crear hostilidad en este ámbito es una amenaza. Reflexionar sobre la imagen de Navarra en relación a universidades; también en la cultura de cooperación público-privada (vivienda, empresa etc): se tiende a criticar socialmente la cooperación (cautela a corrupción).

• Luis Zarraluqui: Navarra con alto ratio de licenciados en España, ¿qué falta para que se oriente al emprendimiento? Talento que no recibe salida en el mercado laboral, y desde la admón apoyo al emprendimiento, generación de empresas que capten talento ¿qué nos falta?.

• Juan Jose Calvo: Universidad como formadora de la sociedad y entorno y contribuir a la formación de profesionales en ámbitos lejanos: masters que atraen a estudiantes internacionales, que solicitan formación y contribuyen a la ampliación del conocimiento de Navarra en otros ámbitos. Descubrimiento de la calidad y diversidad de Navarra ¿se aprovecha?.

• Amaya Gurbindo (GdN-Sº Internacional): GdN Brainflow: al principio pensando en talento muy cualificado, ahora plantear oportunidades para la retención y vuelta. Estudios detectan dificultad para entrar en la sociedad navarra y la limitación del inglés. Puntos a favor: educación, salud, etc, baja criminalidad.

- Juan Carlos Báscones: Universidades que se produzca un diálogo, han llegado nuevos estudiantes (Bolonia etc) al taller de paisaje UNAV (China, Brasil) y navarros que viajan > nuevo enfoque de paisaje les resulta interesante.

APORTACIONES EN CUESTIONARIO

• 1. Información de los talentos existentes (empresas). 2. Agrupar dichas empresas (o sus departamentos de información) + centros formativos específicos en un “polígono de talento”. Esta iniciativa ya la han puesto en marcha otras CCAA. 3.- Fomentar, adecuar convenios de colaboración UPNA-UN con empresas y sector público.

• Fomentar desde los colegios el talento emprendedor, trabajo en grupo, comunicación…

• Becas a personas con una formación profesional adecuada y que luego vuelva a Navarra. – Fomentar la formación en organización/idiomas/especialización (‘)/polivalencia. – cooperación entre todos los agentes UN atrae alumnos de fuera se colabora para que se integren con actividad. – Crear grupos de trabajo. – formación emprendedores/en empresas.

2. POLÍTICAS DEL GOBIERNO. ¿Considera que las políticas de Gobierno de Navarra son las apropiadas? ¿Están funcionando? ¿Por qué?


• CEN- J.M. Olivar: políticas propias de calidad de vida.


• Falta una clara apuesta por parte del GdN en la promoción del sector público educativo, ya sea a nivel universitario o de FP. Esto repercute en la accesibilidad para la obtención de un TALENTO en el sentido amplio que se pretende. Esta falta de apoyo se ha demostrado en el Centro de Donapea.

• La situación económica está limitando la capacidad del talento que aún se forma en Navarra porque emigra por falta de empleo. No se da salida al talento que hay en Navarra, no es necesaria tanta del exterior.


3. LIDERAZGO. ¿Detecta un liderazgo claro en materia de talento por parte de algún organismo?


• CEN - J.M. Olivar: importancia de las empresas. Seguimiento de Europa fondos 2014-2020, Horizon 2020, y programa COSME.

• Luis Zarraluqui: GdN dpto Economía – Plan Moderna, además: ¿plantearse como una política general difusa o por alguien en concreto? Necesidad de liderazgo de universidades en captación de talento.

• Eugenio de Ezquerra: importancia del sector empresarial (CEN).


• Sí, el dpto. de Economía o las políticas de recorte están favoreciendo y promoviendo la exportación de Talento a Europa Central.

• Universidades: UPNA, UN+CIMA, centros de FP. ¿valores objetivos? � trabas en la cooperación público-privada - Se falla en la marca Navarra a pesar de su alto nivel de calidad de vida, no resulta atractivo. – Universidad para formar a la sociedad y el entorno (master)� atraer estudiantes de fuera � expander la marca Navarra.

4. ¿OTRAS CUESTIONES?.


• ¿Qué está haciendo el sector empresarial para apoyar y favorecer la retención del talento existente? Además del ámbito educacional, el tejido empresarial debería aumentar su contribución en la retención y atracción de ese Talento.

• Falta de emprendedores a pesar del talento existente – Línea de apoyo al emprendimiento � generar riqueza, iniciativas…


3. RESULTADOS DE POLÍTICAS DE TALENTO EN NAVARRA

En este apartado se resumen los principales planes y estrategias definidas por el Gobierno de

Navarra en cuestión de atracción, retención y retorno de talento. Cada uno de los planes se

estructura en objetivos o líneas estratégicas y acciones concretas que se están realizando para

la consecución de esos objetivos.

PRODUCTOS

1. PLAN MODERNA

2. PLAN INTERNACIONAL DE NAVARRA 2013-2016

3. IV PLAN TECNOLÓGICO DE NAVARRA 2012-2015

4. PLAN DE EMPRENDIMIENTO DE NAVARRA 2013-2015

5. ESTRATEGIA Y PLAN INTEGRAL DE JUVENTUD DE NAVARRA 2013-2016

1. PLAN MODERNA

1. CONTEXTO.

El Plan MODERNA es el nuevo Modelo de Desarrollo económico para Navarra: un Plan

Estratégico Regional a medio y largo plazo impulsado por el Gobierno de Navarra (Unión de

Pueblo Navarro), junto con el Partido Socialista de Navarra, la Confederación de Empresarios

de Navarra, la Unión General de Trabajadores, Comisiones Obreras, la Universidad Pública de

Navarra y la Universidad de Navarra.

Existe una clara interdependencia entre economía y sociedad: el Plan MODERNA es un plan de

desarrollo económico regional que persigue un objetivo social, la mejora de la calidad de

vida de todas las personas de Navarra, actuando en la función económica y centrándose en la

generación de oportunidades de riqueza.

Como se puede apreciar en el esquema siguiente, el área principal del Plan MODERNA, y la

base en la que se asienta todo el plan no es otra que el área de Educación, Talento y Capital

Humano cuya visión para el año 2030 es “trabajar para hacer de Navarra un polo de

identificación, desarrollo, atracción y conexión del talento diferencial, reconocido por su

excelencia y su calidad de vida”.


2. LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Para llevar a cabo esta visión, se han definido cuatro líneas estratégicas de trabajo donde se

han impulsado y se están impulsando acciones y proyectos, siempre conservando la filosofía

general del Plan MODERNA que se asienta en tres pilares: visión a largo plazo, una estrategia

de colaboración inteligente y una visión global. Estos son los tres pilares que guían cada una

de las actuaciones y proyectos que se enmarcan en el Plan MODERNA.

El Plan MODERNA considera que el talento es crítico para convertir el conocimiento en

riqueza y bienestar. La adquisición de conocimientos y el desarrollo de habilidades deben ser

un proceso continuo a lo largo de la vida, garantizado por el sistema educativo, el tejido

empresarial, la familia y el propio individuo. Debemos asegurar que cada individuo explote al

máximo sus capacidades, detectándolas desde edades tempranas y desarrollándolas.


Por ello, el plan MODERNA ha generado una política del talento estable que garantice una

inversión adecuada y se base en principios de excelencia, esfuerzo, igualdad de

oportunidades, libertad de elección, responsabilidad, desarrollo máximo de las capacidades

individuales y empleabilidad de los ciudadanos. Una economía sólida y con buenos proyectos

atraerá y fidelizará el mejor talento.

Las respuestas estratégicas de MODERNA que guían todos los pasos en esta área son 9:

a. Dispondremos de la mejor formación técnico teórica, conectada a redes de excelencia.

Crearemos y reforzaremos Centros de Conocimiento de referencia internacional para

adquirir y transmitir conocimientos especializados vinculados a los sectores y a la I+D+i

de Navarra.

b. Fomentaremos y desarrollaremos actitudes y habilidades como el esfuerzo, el espíritu

emprendedor, la creatividad, la aceptación de la diversidad y la internacionalización,

actualizando permanentemente tanto los contenidos que se imparten como las

metodologías pedagógicas y los medios.

c. Dispondremos de profesores excelentes y motivados, bien formados continuamente y

reconocidos social, económica e institucionalmente.

d. Adaptaremos la oferta formativa a las demandas de los clusters, generando itinerarios y

especializaciones entre empresas y centros educativos.

e. Los empleadores facilitarán a los trabajadores el desarrollo de sus capacidades y

competencias. Los trabajadores se responsabilizarán de su propio proceso de

aprendizaje y de su empleabilidad.

f. Rentabilizaremos y maximizaremos el talento senior.

g. Garantizaremos el dominio del idioma inglés en la educación. Con el objetivo de

alcanzar el desempeño profesional en inglés, deberemos garantizar su potenciación y

mantenimiento a través de la formación para el empleo.

h. Fortaleceremos la imagen de una Navarra moderna disponiendo de proyectos y

estructuras que atraigan e integren el talento requerido.

i. Los sistemas de financiación de las entidades educativas incluirán tanto criterios de

igualdad de oportunidades como de reconocimiento de resultados excelentes por parte

de los centros y de sus alumnos.


En base a este reto y a nuestros objetivos, el plan MODERNA establece 4 líneas estratégicas

interconectadas entre sí sobre Talento que hacen de paraguas y guía para la implementación

de acciones y proyectos, son estas:

1. Optimización del talento actual y desarrollo del talento necesario en el futuro.

2. Atracción e integración del talento complementario requerido por los clusters.

3. Coordinación entre familia, escuela, medios de comunicación y sociedad para

desarrollar el talento.

4. Potenciar la figura del profesor/educador como eje crítico de la excelencia educativa.

3. ACCIONES Y PROYECTOS.

El plan MODERNA ha definido una metodología participativa, abierta y basándose en la

colaboración como forma de desarrollo de las acciones y proyectos que vertebran las

diferentes líneas estratégicas, y que es seña de identidad del plan, y donde se integran a todos

los sectores y colectivos de Navarra, sector público, sector privado, empresas, universidades y

sector educativo, ámbito político, agentes sociales y a la ciudadanía:


A través de esta metodología de trabajo, ya se han desarrollado un buen número de acciones

y proyectos dentro de las diferentes áreas estratégicas, son estos:

1. Optimización del talento actual y desarrollo del talento necesario en el futuro.

� Proyecto Talento joven, universidad y empresa

� Plan de atención educativa al alumnado de altas capacidades de Navarra

� Campus Internacional Moderna de Robótica Educativa y Programación Scratch.

� Alineación de ayudas y becas para la educación y el empleo

� Programa de desarrollo del empleo y la empleabilidad

2. Atracción e integración del talento complementario requerido por los clusters.

� Talent Attraction Support Services

� Máster en Emprendimiento

3. Coordinación entre familia, escuela, medios de comunicación y sociedad para desarrollar

el talento.

� Congreso Agora Talentia

� Escuela de Familia Moderna

� Proyectos Cooperativos de talento y generación del conocimiento

4. Potenciar la figura del profesor/educador como eje crítico de la excelencia educativa.

� Teacher Teams and Teacher Network

� Programa para el desarrollo de estructuras organizativas y métodos innovadores en

centros escolares de Educación Secundaria

� Implantación de la Gestión por proyectos en la FP

Además, en base a la metodología participativa en la que se basa el plan MODERNA, se ha

creado un órgano consultivo e impulsor de ideas y proyectos que se reúne una vez al año, y

donde se trabajan nuevas ideas para impulsar en el marco del plan MODERNA, la Mesa de

Moderna de Educación, Talento y Capital Humano.


4. PLAN MODERNA. GESTIÓN Y ORIENTACIÓN PARA 2014

El área de Educación, Talento y Capital Humano va a dirigir sus esfuerzos durante el año 2014

especialmente en el desarrollo de dos ejes transversales:

1. Potenciar la conectividad y la colaboración entre TALENTO-UNIVERSIDADES-EMPRESAS

El primer eje trata de potenciar al máximo las colaboraciones entre estos tres colectivos:

talento (estudiantes, profesores, investigadores, etc.), universidad (facultades,

departamentos, institutos, fundaciones y la propia universidad) y empresas.

El objetivo es doble, por un lado maximizar el desarrollo de talento y la generación de

empleo y empresas de alto valor añadido a través de la transformación del talento y el

conocimiento que ofrece la universidad, y por otro lado desarrollar las herramientas para que

la transferencia de conocimiento talento-universidades-empresas se potencie generando

nuevas oportunidades de desarrollo económico y social para Navarra.

2. Desarrollo de un nuevo modelo de promoción del empleo en base a los principios del

Plan MODERNA.

El segundo eje busca dotar al plan MODERNA de una herramienta efectiva que basada en la

filosofía del propio plan (foco centrado en el largo plazo, metodología colaborativa y visión

global) pueda promover la activación del mercado laboral, le mejora de la empleabilidad de

las personas en situación de desempleo y la activación y crecimiento de empresas que

permitan la reactivación del empleo en Navarra, con el objeto de desarrollar proyectos que

cubran las dos primeras líneas estratégicas del área de talento, educación y capital humano: la

optimización del talento actual y desarrollo del talento necesario en el futuro, y la atracción e

integración del talento complementario requerido por los clusters.

Esta nueva área, y en concreto los proyectos y acciones que compongan este modelo, se

revisarán anualmente. Aquellas herramientas y proyectos que funcionen se mantendrán,

aquellas que no funcionen serán retiradas no teniendo una segunda edición, lanzándose

nuevos proyectos y acciones cada año, hasta la confección de un modelo maduro y estable.


Este nuevo modelo de promoción de empleo deberá contar con la colaboración del SNE,

como instrumento gestor de las Políticas Activas de Empleo que se desarrollan en la

Comunidad Foral de Navarra. Fundación MODERNA, como entidad gestora del Plan MODERNA

será quien lidere y gestione los proyectos recogidos en este modelo.

2. PLAN INTERNACIONAL DE NAVARRA 2013-2016

1. CONTEXTO.

En el año 2013 se presentó el II Plan Internacional de Navarra (PIN) 2013-2016 en el que se

recogen las acciones de internacionalización del periodo 2013-2016. Es un plan novedoso con

respecto al anterior porque aúna la actividad de todas las instituciones que trabajan por la

internacionalización, y no sólo de Gobierno.

El Plan Internacional de Navarra (PIN) es un amplio programa económico y formativo para la

internacionalización de la economía navarra para ampliar el número de empresas

exportadoras y el volumen de las exportaciones, así como para potenciar la atracción y

mantenimiento de la inversión extranjera directa en Navarra. El PIN 2013-2016 nace con la

firme voluntad de seguir progresando en el camino iniciado en 2008 por la primera edición del

Plan.

El nuevo PIN se articula en torno a varios ejes para una actuación en las dos grandes áreas:

sociedad y empresas. Los principales objetivos son afianzar la imagen de Navarra en el

exterior, consolidación de programas formativos y de movilidad que promuevan una

concienciación más activa entre la sociedad, la internacionalización de la empresa mediante la

extensión de la base de empresas navarras exportadoras e incrementar el número de

compañías extranjeras que operan en la Comunidad Foral.

2. EJES DE ACTUACIÓN Y ACCIONES

- El PIN establece cuatro ejes de actuación:

1. Sensibilización y capacitación

- Aprendizaje de inglés y otras lenguas extranjeras, movilidad, redes y foros,

promoción internacional de las universidades, sensibilización empresa,

capacitación de empresa.


2. Apoyo a la internacionalización de la empresa y otras entidades

- Información y participación, iniciación a la exportación, impulso a las

exportaciones, implantación en el exterior, captación de financiación, cooperación

al desarrollo, internacionalización del sector turístico navarro.

3. Atracción y mantenimiento de la inversión extranjera

- Promoción, captación, alter-care.

4. Acciones transversales.

El PIN establece las siguientes acciones:

1. Becas Navarra Máster

2. Becas Navarra Prácticas Internacionales

3. Programa Movilidad de investigadores

4. Banco PIN de Talento

3. PIN. GESTIÓN Y ORIENTACIÓN

A lo largo del año 2013, la ejecución global del Plan Internacional de Navarra fue del 86,40%.

Sin embargo, en lo que respecta a la internacionalización del talento, algunas actuaciones no

han podido ser ejecutadas, como es el caso del Programa Becas Navarra Master y Becas

Navarra Prácticas Internacionales, quedando su futuro pendiente de la disponibilidad

presupuestaria de futuros ejercicios. Algo similar ha ocurrido con las ayudas predoctorales a la

movilidad, el programa Jerónimo de Ayanz o el programa Anabasi+d de internacionalización y

atracción del talento investigador (se ha continuado con la gestión de convocatorias anteriores

pero no ha habido nuevas convocatorias en 2013).

Sí que se implementó en 2013 el Banco del Talento, destinado a poner en contacto a jóvenes

beneficiarios de programas internacionales de Gobierno de Navarra con empresas que se

encuentran en proceso de internacionalización (https://blogpin.es/)

En 2014 se han retomado algunas de las medidas previstas y actualmente (junio 2014) están

en marcha dos actuaciones encaminadas a la internacionalización del talento:

- Becas Navarra Prácticas Internacionales. Becas para jóvenes titulados navarros

menores de 25 años para la realización de prácticas en empresas y entidades fuera de

la Unión Europea. Las becas tienen una duración de seis meses y cada becario recibirá


una dotación bruta para cubrir gastos de estancia, viaje, visados y seguros de

accidentes, viaje, asistencia médica y responsabilidad civil. La cuantía total de esta

actuación es de 238.000 euros.

- Prácticas en empresas navarras para titulados con perfil internacional. Becas para

que titulados navarros con perfil internacional puedan realizar prácticas en empresas

con sede en Navarra, favoreciendo así los procesos de internacionalización del tejido

empresarial navarro. La duración de las prácticas es de 6 meses.

3. IV PLAN TECNOLÓGICO DE NAVARRA 2012-2015

1. CONTEXTO.

El Plan Tecnológico de Navarra se definió para mejorar la competitividad empresarial y la

creación de empleo de alto valor añadido.

2. OBJETIVOS

- El Plan persigue:

1. Mejorar la competitividad empresarial

2. Dinamizar la adquisición y transformación del conocimiento

3. Integrar la innovación navarra en el espacio europeo de investigación.

- Establece cuatro objetivos globales:

1. Promover el desarrollo equilibrado y sostenible de la economía regional atendiendo al

territorio, al tamaño de las empresas y a los distintos sectores.

2. Propiciar la innovación abierta en un entorno global.

3. Favorecer la competitividad regional mediante el fomento de la socialización de la

ciencia y la innovación.

4. Impulsar la integración del sistema navarro de innovación en el espacio europeo y

mundial.

3. ACCIONES:

El Plan Tecnológico establece las siguientes acciones:

1. Red de Centros Tecnológicos de Navarra (RETECNA)

2. Ayudas a proyectos

3. Proyectos integrados

4. Bonos tecnológicos para PYMES


5. Apoyos a la contratación de servicios intensivos en conocimiento

6. Aulas de empresas

7. Programa de Análisis para detección de proyectos

8. Red de Empresas Innovadoras de Base Tecnológica (EIBTS)

9. Apoyo a promotores de empresas innovadoras

10. Difusión, sensibilización y formación

11. Convenios con agentes y redes/clusters

12. Compra pública innovadora

13. Ayudas a la movilidad

14. Mesas multiagente

15. Espacio de Innovación Abierta – Navarra Factori

16. Proyectos Internos

4. PLAN DE EMPRENDIMIENTO DE NAVARRA 2013-2015

1. CONTEXTO.

El Plan de Emprendimiento de Navarra tiene el objetivo de crear nuevas empresas que

generen empleo y aporten recursos para el desarrollo económico y social de Navarra. Define

un área estratégica específica de Talento y sociedad cuyo objetivo es definir

una serie de acciones dirigidas al conjunto de la ciudadanía con dos objetivos: primero,

crear un clima favorable al emprendimiento desde edades tempranas, y segundo conseguir

que la figura del emprendedor sea respetada y percibida como generador de desarrollo.

2. ACCIONES:

El Plan de Emprendimiento establece las siguientes acciones:

1. Ayudas a los gastos iniciales de creación de una nueva empresa

2. Ayuda para la mejora de la productividad de empresas

3. Campamento de emprendimiento y robótica

4. Asesoramiento a emprendedores y empresas

5. Servicio de detección, orientación y acompañamiento para alumnos de Formación

Profesional (FP) para crear su propia empresa

6. Jornadas de emprendimiento

7. Asignaturas de emprendimiento


8. Máster de emprendimiento

9. Red de entidades de Emprendimiento (Portal de Emprendimiento de Navarra y

Expediente único emprendedor)

10. Programa Ideación: Oficinas de apoyo al emprendimiento y el autoempleo en los

Centros de FP

11. ¡Quiero ser empresario! Ciclo de encuentros de alumnos de bachillerato y FP con

empresarios y visitas a empresas

12. Guías para profesores de FP para desarrollar las habilidades de Acción CEN en

colaboración con el Servicio Navarro de Empleo y Gobierno de Navarra

5. ESTRATEGIA Y PLAN INTEGRAL DE JUVENTUD DE NAVARRA 2013-2016

1. CONTEXTO.

El Plan centrará sus esfuerzos en el acceso al empleo y la iniciativa empresarial por parte de los

jóvenes. Presenta acciones para luchar contra el paro juvenil.

2. ACCIONES.

El Plan de Emprendimiento establece las siguientes acciones:

1. Orientación para personas jóvenes universitarias

2. Ayudas a la creación de empresas de economía social

3. Programa Empleo Directo Activo

4. Ayuda a la primera instalación de jóvenes agricultores

5. Incentivos a jóvenes agricultores para modernizar explotaciones agrarias

6. Creación y potenciación de oficinas de emprendimiento en universidades y centros FP

7. Ayudas o microcréditos para emprendimiento

8. Comisiones para la formación en centros de trabajo creadas en los Centros de FP en

colaboración con Gobierno de Navarra y la CEN


4. RESULTADOS DEL PROYECTO EUROPEO BRAINFLOW

Navarra ha participado en el programa europeo Brainflow " Talento y Transferencia del

Conocimiento para fomentar la innovación en las regiones fronterizas europeas".

Se dispone de información en: http://www.brain-flow.eu/

La falta de mano de obra cualificada se puede convertir en una barrera fundamental para la

innovación y la capacidad de crecimiento de las regiones europeas. Debido a sus

características geográficas específicas, las regiones fronterizas se ven especialmente afectadas

por el agotamiento del capital humano y la escasez de mano de obra resultantes en los

sectores que podrían generar crecimiento y riqueza. Este desarrollo es ampliamente conocido

como el fenómeno de la "fuga/atracción de cerebros/talento”.

Teniendo en cuenta este fenómeno y de su influencia directa en las economías regionales

sostenibles , el programa INTERREG IVC Mini - Programa " Brain Flow " ha estudiado nuevas

medidas para hacer frente al problema. Para ello, la asociación " Brain Flow ", que representa

ocho regiones fronterizas de siete países diferentes se comprometió a un intenso intercambio

de experiencias, conocimientos y mejores prácticas a nivel interregional. El objetivo de la

asociación es desarrollar e introducir instrumentos, medidas y herramientas que reduzcan al

mínimo la fuga de talento, así como la promoción de talento en cada región.

EL ÉXITO ECONÓMICO DEPENDE DE LAS PERSONAS.

En la sociedad basada en el conocimiento, con sus grandes cambios en las condiciones de

trabajo y las necesidades del mercado laboral, el capital humano es un ingrediente esencial

para el crecimiento económico. Las regiones que quieren impulsar la innovación y el

desarrollo de sus economías necesitan tener una fuerza de trabajo bien educada y con las

habilidades y competencias adecuadas.

Para crear una fuerza de trabajo altamente cualificada, las regiones necesitan ofrecer

educación excelente, atraer nuevos talentos a su fuerza de trabajo y hacer de la región un


lugar atractivo para vivir y trabajar, lo cual solo se puede lograr con el pleno compromiso de

las autoridades, las empresas y los institutos de educación regionales.

SOCIOS DE BRAIN FLOW:

Brain Flow es una iniciativa de cooperación de ocho regiones europeas fronterizas con la

ambición compartida de mejorar la disponibilidad de capital humano en su mercado laboral.

SOCIOS DE BRAIN FLOW: REGIONES UE

� Nordrhein-Westfalen (DE, socio principal)

� Prinvincie Overijssel (NL)

� Prinvincie Gelderland (NL)

� Länsstyrelsen Värmland (SE)

� Nemuno euroregiono Marijampolės biuras (LT)

� Hedmark Fylkeskommune (NO)

� Regio Basiliensis (CH)

� Región de Navarra (ES)


PRIORIDADES Y SUBPROYECTOS

Desde 2010 hasta 2014 Brain Flow inició una serie de actividades para descubrir cómo las

regiones pueden optimizar sus políticas y herramientas para desarrollar, atraer y retener

capital humano en la economía regional. Estas actividades se centran en tres prioridades

interrelacionadas:

� Aumentar el atractivo regional

� Apoyar a los sectores económicos clave

� Mejorar el sistema de educación superior

Prioridad 1 - Aumento del atractivo regional

� BORDINFO – Border Information Centres

� BUTTON – Tailored policy measures to attract and retain highly educated workers

� Quality of Life

� TASS – Talent Attraction and Support Services

Prioridad 2 - Apoyo a los sectores económicos clave

� BPCM – Best Practice Cluster Management

� LaGoTa – Local Action Groups on Talent

Prioridad 3 - Mejora del sistema de educación superior

� BRAND – Border Regions Alumni Network Development

� STEP forward – Students, teachers, Entrepreneurs and Policy makers network

development


A continuación se presenta una tabla resumen de los subproyectos de Brain Flow. Se

distinguen los proyectos en los que ha participado Navarra (2, 4, 5, 6 y 8).

PROGRAMA EUROPEO BRAINFLOW PROYECTO (Por orden alfabético) SOCIO LÍDER

1. BORDINFO. Border Information Centre Euroregion Nemunas Marijampole Bureau (Lituania)

El objetivo de BORDINFO es recopilar información sobre los Border Information Centres (BIC) ya establecidos y establecer directrices para optimizar la estructura general de los BIC existentes y potenciales.

2. BPCM. Best Practice Cluster Management Karlstad University (Suecia)

El objetivo de BPCM es el intercambio de conocimiento y buenas prácticas para incrementar la capacidad de sectores económicos clave en iniciativas de clusters regionales a través de la adquisición de elevados potenciales.

3. BRAND. Border Regions Alumni Network Development Institute for Work and Technology (Alemania)

El objetivo de BRAND es retener a los graduados y motivar a los profesionales altamente cualificados a regresar a su región de origen, así como la promoción y la ampliación de las actividades de las redes de ex alumnos regionales y su vinculación inter-regional hacia la retención del talento.

4. BUTTON. Push the Right Button Radboud University Nijmegen (Países Bajos)

El objetivo de BUTTON es dar a conocer y comprender mejor los procesos que conducen a la movilidad, la atracción y retención de los trabajadores con educación superior y de las tendencias que afectan actualmente al desarrollo regional.

5. LaGoTa. Local Action Groups on Talent Regio Achterhoek (Países Bajos)

El objetivo de LaGoTa es apoyar el desarrollo económico de las regiones fronterizas, atrayendo a más personas con talento y dar a las regiones una herramienta a la hora de competir por profesionales de alto nivel. La intención es mejorar el estado de las políticas locales y regionales y los planes de acción sobre el mercado laboral y fortalecer la cooperación entre todos los socios participantes.

6. QUALITY OF LIFE. Quality of Life for Talents University of Twente (Países Bajos)

El objetivo de Quality of Life es la detección y análisis de los factores que hacen a una región atractiva para la atracción y retención de talento, mediante el análisis de información cuantitativa y cualitativa.

7. STEP FORWARD. Students, Teachers, Entrepreneurs and Policy Makers network development

Development Agency East Netherlands (Países Bajos)

El objetivo de Step Forward es mantener un alto potencial de movilidad y proporcionar un agradable ambiente de trabajo y de vida a través de los sistemas de educación, la economía y la política.

8. TASS. Talent Attraction Support Services Fundación Modena

El objetivo de TASS es apoyar a las empresas e industrias locales pora atraer a trabajadores altamente cualificados y así contribuir al bienestar económico de las regiones fronterizas.


PRODUCTOS

A continuación se presentan los siguientes productos relacionados con BRAIN FLOW:

1. RESULTADOS DEL FORO ÁGORA TALENTIA (PAMPLONA, 30-31 MAYO 2013)

- La tercera edición de Agora Talentia reunió a más de 300 personalidades del mundo

empresarial y educativo, jóvenes y ciudadanos, para reflexionar sobre la salida de la crisis

económica con base en nuestro talento. Se contó con el apoyo y financiación de BRAIN

FLOW y se aprovechó para debatir sobre los avances del programa europeo.

2. RESULTADOS DEL SEMINARIO OPEN DAYS (BRUSELAS, 9 OCT 2013)

- En el marco de los Open Days, jornadas sobre política regional que se celebraron en

Bruselas entre el 7 y el 10 de octubre, los socios de Brain Flow organizaron un taller en

torno a la importancia de las redes en la cooperación transfronteriza.

3. RESULTADOS DEL SEMINARIO FINAL BRAINFLOW (DUSSELDORF, 28 ENE 2014)

- Se presenta el informe final con los resultados y conclusiones de Brain Flow que se

debatieron en el Seminario Final (Dusseldorf, Alemania, 28 enero 2014) y se difundieron

en la web (11 abril 2014).

4. RESULTADOS DE LOS 8 SUBPROYECTOS BRAINFLOW (11 ABR 2014)

- Se presenta una síntesis de los resultados y conclusiones de los 8 subproyectos de Brain

Flow que se debatieron en el Seminario Final (Dusseldorf, Alemania, 28 enero 2014) y se

difundieron en la web (11 abril 2014).

5. FICHAS DE LOS 8 SUBPROYECTOS BRAINFLOW (11 ABR 2014)

- Se adjuntan las fichas con los resultados finales de los subproyectos y las recomendaciones

para Navarra.

PRODUCTOS

1. RESULTADOS DEL FORO ÁGORA TALENTIA (PAMPLONA, 30-31-MAYO 2013)


3. RESULTADOS DEL SEMINARIO FINAL BRAINFLOW (DUSSELDORF, 28 ENE 2014)




1. RESULTADOS DEL FORO ÁGORA TALENTIA (PAMPLONA, 30-31 MAYO 2013)

Este texto ha sido extraído de la página web de la Fundación Moderna:

http://www.modernanavarra.com/el-agora-de-los-jovenes-y-de-los-ninos-2/

1. INTRODUCCIÓN

La tercera edición de Agora Talentia reunió a más de 300 personalidades del mundo

empresarial y educativo, jóvenes y ciudadanos, para reflexionar sobre la salida de la crisis

económica con base en nuestro talento. Se contó con el apoyo y financiación de BRAIN FLOW

y se aprovechó para debatir sobre los avances del programa europeo.

La jornada, que tuvo lugar en el Palacio de Congresos y Auditorio de Navarra, concluyó con la

necesidad de la implicación de todos los asistentes para potenciar nuestro talento. Esta

implicación se concreta en la participación de los equipos que se lanzarán para desarrollar

proyectos a partir de las ideas planteadas.

Con esta iniciativa, Fundación MODERNA promueve el intercambio de ideas respecto a la

promoción de iniciativas innovadoras y creativas a través del talento.

2. CONCLUSIONES DEL FORO

Aitor González expresó que en el foro le sorprendió la capacidad de los niños para resolver

problemas complejos con creatividad y dijo que había aprendido que tenemos que escuchar

más a los niños.

Otra de las conclusiones, expresada por Diana González se resume en la frase

“hoyheaprendido” y algunos plasmaron individualmente y en grupo lo que habían aprendido

durante el congreso. Además propuso elaborar una Carta Magna para la educación para lo cual

MODERNA creará un equipo.

Gerard van Gaalen, hizo un resumen de todas las ponencias y felicitó a Navarra por la

organización del evento del que se lleva propuestas para su región de Holanda y algunas

preguntas: ¿qué resultados concretos ha conseguido el programa Brain Flow?; ¿Cómo

sembrar y cuidar el talento?


Tal y como se afirmó en el foro, no se trata de hablar del talento en general sino de los

talentos particulares y singulares de cada uno. Así lo exigieron los jóvenes en su

representación teatral con la que afirmaron que “no van a perder el tren”. Se dialogó con ellos

sobre la cultura del esfuerzo y ahí se percibió la diferencia de generación de los 60 con la

generación Y.

3. TALENTOS OLVIDADOS

Virginia Carcedo nos concienció que en personas ciegas es más importante su talento y su

potencial. En esta línea, Ivan Iparraguirre, quién a través del teatro descubre las capacidades

de personas sin techo, enfermos mentales o en cárceles, nos hizo ver que el talento anida en lo

profundo de las personas y no en las apariencias. Por último, algunos jóvenes con discapacidad

del programa “los especialistas” que asistieron al foro fueron ejemplo viviente de lo que

afirmaban: “soy más que mi discapacidad”. En resumen, Ágora Talentia es una llamada a mirar

más allá y a descubrir lo valioso de todas las personas.

Aprendimos cómo las TIC son un arma de doble filo y Ricard Ruiz de Querol nos recomendó no

revisar el correo electrónico antes de las 10 de la mañana, porque reduce la apertura de

nuestra mente. Nos explicó cómo más de la mitad de los jóvenes norteamericanos consultan

Facebook o Whatsapp antes de desayunar. Además consideró como necesario que el arte

tenga una mayor presencia en la educación. Su propia experiencia le ha llevado a proponer

que el baile sea una asignatura obligatoria en el colegio.

Ana Izquierdo nos alertó de la “huella digital” que dejamos en nuestras visitas a Internet y de

nuestra participación en redes sociales y contó que en los últimos cinco años se han generado

más datos que en toda la Historia de la Humanidad precedente. Información ésta muy valiosa

para las estrategias comerciales de muchas empresas, así como fuente de información para las

empresas que reclutan personal. Explicó cómo aprovechar las herramientas TIC disponibles,

cuya expansión y desarrollo dijo que era imparable.

El mundo ha cambiado, pero algunas cosas permanecen, esto se concluía de la exposición

de Ricard Huguet, quien explicó que la autoestima es la clave para mejorar nuestra educación.


4. RETOS EDUCATIVOS Y EMPRESARIALES

El tudelano Carlos Polo compartió que la experiencia emprendedora es siempre un trabajo de

equipo y que “es mejor un equipo A con un plan B que un equipo B con un plan A”.

Amalio Rey propuso una educación renacentista, multidisciplinar, que no está basada en la

especialización sino en la intersección de saberes, lo cual potencia el sentido común. En este

sentido, abogó por potenciar las humanidades, el estudio de la historia y la filosofía y

combinarlo con una educación científica rigurosa.

En este punto coincidió con Pedro Miguel Echenique, quien criticó una educación y una

investigación que por conseguir un resultado inmediato hipoteca la formulación de las

preguntas últimas sobre la realidad. Explicó que es necesario un pensamiento difuso que

puede llevar mucho tiempo, pero que en un ambiente de libertad, relación y confianza dará

sus frutos, y así ha sucedido con los grandes descubrimientos de la Humanidad.

Los participantes se distribuyeron en cinco talleres en los que de un modo práctico

experimentaron las ideas que iban compartiendo en el foro. Elena Rodríguez expresó que en el

taller “Tu talento, tu modelo de negocio” había vuelto a su niñez y había descubierto cómo nos

condiciona la educación recibida tanto en la escuela como en la familia. Carlos Adín, que

participó en el taller “Sueña y Emprende” valoró que éste hubiera sido dirigido por jóvenes

entre 18 y 21 años y comentó que había descubierto que en cualquier situación podemos

realizar nuestros sueños y que fue una experiencia de “aprender a emprender”.

Se abordaron todas las cuestiones importantes de la actualidad: la infancia, el cerebro, la

generación digital, las TIC, la ciencia, la política y, por último, la crisis económica, cuyos trazos

básicos fueron delineados por Manuel Pimentel, quien distinguió entre talento (hacer bien las

cosas) e inteligencia (elegir). Afirmó que con desde hace algún tiempo, en Navarra se están

haciendo cosas bien. Tenemos que creer en ello.

No faltó la autocrítica constructiva, especialmente que tenemos talentos delante de nuestros

ojos y muchas veces no sabemos cómo potenciarlos singularmente.

Al final del encuentro se suscitó un clima de optimismo, de libertad y fueron varios los

participantes que terminaban su intervención con un “PODEMOS”. Esta fue la conclusión que

resume el impulso de los talentos que ha supuesto este Tercer Agora Talentia.



En el marco de los Open Days, jornadas sobre política regional que se celebraron en Bruselas

entre el 7 y el 10 de octubre, los socios de Brain Flow organizaron un taller en torno a la

importancia de las redes en la cooperación transfronteriza.

Cabe recordar que los Open Days se celebran cada año en Bruselas con el objetivo de

abordar temas relativos a la política regional. En esta ocasión acudieron más de 5000

personas procedentes de toda Europa.

Durante la sesión de trabajo, a la que asistieron cerca de un centenar de personas, se

expusieron los objetivos y características del proyecto Brain Flow, aunque el taller en sí se

centró en la importancia de crear redes internacionales para trabajar en proyectos de

cooperación europeos. De cara al nuevo periodo de programación y a alcanzar los objetivos de

Europa 2020 se planteó la importancia garantizar la continuidad de los proyectos y de sus

conclusiones; para ello son necesarias redes que creen sinergias de cooperación entre las

regiones europeas.

El taller incluyó las siguientes ponencias:

� “Areas of knowledge and the term networks: a conceptual background” (Christina

Minniberger, que fue sustituida por Frans Coenen);

� “Mini Programme Brain Flow” (Ilka Meisel);

� “Brain Flow, heterogeneous Partners, homogenous benefits” (Paul Nemes);

� “Results from the Network Analysis” (Christina Minniberger, fue sustituida por Frans

Coenen);

� “Networks in the next programming period” (Michael Henze)”.


3. RESULTADOS DEL SEMINARIO FINAL BRAINFLOW (DUSSELFORD, 28 ENE 2014)

Se presenta el informe final con los resultados y conclusiones de Brain Flow que se debatieron

en el Seminario Final (Dusseldorf, Alemania, 28 enero 2014) y se difundieron en la web (11

abril 2014). Para mayor información sobre las conclusiones:

http://www.brain-flow.eu/downloads/Download.List-Final.Deliverables.html


Cada subproyecto está conectado a una de las prioridades temáticas de Brain Flow. Sin

embargo, la mayoría de los subproyectos trataron temas relevantes también para las otras

prioridades. Se presenta una recopilación de los principales resultados de todos los

subproyectos combinados.

1. ATRAER Y RETENER

1.1. Entender qué trae a las personas altamente cualificadas a su región

La calidad de vida en una región es una motivación importante para que los trabajadores

altamente cualificados se muden a una región o permanezcan en ella. El proyecto BUTTON

identificó los principales factores que determinan el atractivo de una región:

� Condiciones de vida - vivienda, costo de la vida, calidad de la educación

� Trabajo - clima de negocios, oportunidades profesionales, condiciones laborales

� Accesibilidad - infraestructura, transporte público, telecomunicaciones

� Naturaleza y medio ambiente,

� Posibilidades de ocio - cultura, deporte, etc.

� Imagen de la región - percepción pública de la región.

A su vez, Quality of Life identificó puntos de mejora para las regiones participantes sobre la

base de las opiniones de los talentos locales y que incluyeron:

� Facilidades y apoyo al desarrollo empresarial,

� Instalaciones públicas (por ejemplo, de salud, cultura, deportes),

� Educación, desde la guardería hasta la universidad,

� Accesibilidad e infraestructuras,

� Sostenibilidad ambiental de la región,

� Interacción social y bienestar personal.

Por supuesto, la calidad de vida es un concepto muy subjetivo. Atraer y retener a una categoría

específica de personas altamente cualificadas en una región comienza con la comprensión de

sus motivos para establecerse en una región o irse de ella, así como su percepción de las

cualidades y defectos de una región. Quality of Life desarrolló un método para obtener una

visión de las motivaciones de un grupo destinatario específico de personas altamente

cualificadas, basado en:

� Entrevistas con el grupo destinatario acerca de la motivación subjetiva para vivir y trabajar

en la región y sus opiniones sobre la calidad de vida allí,


� Datos objetivos sobre el grupo destinatario, tales como su región de origen, situación

familiar y profesión,

� Percepciones existentes sobre las fortalezas y debilidades regionales.

Con estos datos puede derivarse un perfil preciso del tipo de personas altamente cualificadas

atraídas por la calidad específica de las características de la vida de la región. Esto puede

utilizarse para perfeccionar las herramientas de marketing regionales y tomar decisiones

informadas sobre medidas para mejorar la calidad de vida en la región.

El proyecto Quality of Life hace las siguientes recomendaciones a los responsables políticos y

las partes interesadas involucrados en el capital humano y el marketing regional:

� Las autoridades regionales y los interesados necesitan entender exactamente a qué tipo

de trabajadores altamente cualificados, con qué tipo de características, les gusta trabajar y

vivir en su región. Esto significa mirar la ‘calidad de vida’ en la región a través de los ojos

de los talentos que quieren atraer.

� La mejor manera de identificar estas cualidades regionales específicas es preguntar a los

talentos que ya viven y trabajan en la región acerca de sus percepciones. Su aporte da una

fuerte indicación de las preferencias y prioridades de las personas altamente cualificadas

al decidirse por una ciudad o región donde vivir y trabajar.

� Los responsables políticos regionales pueden usar esta información, combinada con

conocimientos existentes sobre los puntos fuertes y débiles de la región, como base para

mejorar o crear iniciativas regionales para retener a los trabajadores altamente

cualificados. Esto les permite además mejorar aspectos específicos de su región que los

talentos consideran poco atractivos.

� Los responsables del marketing regional deberían verificar si sus estrategias están en línea

con estos nuevos conocimientos. La marca y la identidad regionales deben reflejar las

percepciones y preferencias de las personas altamente cualificadas que necesita atraer la

región. Por supuesto, el desarrollo de marcas regionales se debería basar siempre en la

realidad.

1.2. Mejora del marketing y el desarrollo de marcas regionales

Como se ha demostrado anteriormente, el marketing eficaz de una región para atraer a grupos

específicos de personas altamente cualificadas requiere una atención cuidadosa. Quality of

Life reveló que la marca ya existente y las actividades de marketing relacionadas en muchas


regiones participantes no se corresponden con las percepciones de los grupos destinatarios

específicos.

Las campañas de marketing regional suelen presentar una imagen general basada en

cualidades auto-percibidas (por ejemplo, una “ciudad de los deportes”). Los puntos fuertes

que atraen a un grupo destinatario de talentos altamente cualificados suelen ser más

específicos y personales, por ejemplo, redes sociales fuertes, un buen clima empresarial o

buenas condiciones para crear una familia.

Las regiones deberían revisar sus campañas de marketing y atracción de talentos para incluir

las fortalezas regionales específicas a través de los ojos de los talentos que quieren atraer. El

marketing regional debe mostrar una imagen regional realista y reflejar las preferencias de la

gente que pretende atraer. El método de Quality of Life descrito anteriormente puede aportar

información para eso.

Otra consideración importante para el marketing regional es presentada por BUTTON. La

experiencia en marketing regional demuestra que es difícil convencer a la gente a mudarse a

una región con la que aún no están familiarizados. Es más eficaz concentrar el marketing

regional en las personas y empresas que están o han estado localizadas en una región, un

enfoque llamado marketing de lugar ‘en caliente’ por el que se puede crear una imagen

positiva de la región entre las empresas, los trabajadores altamente cualificados y los

estudiantes para unirlos a la región. Los antiguos residentes que ahora viven en otro lugar son

otro importante grupo destinatario. Estos son más propensos a mudarse a la región donde se

criaron o fueron a la universidad.

El concepto de marketing de lugar ‘en caliente’ implica que las actividades de marketing

regional deben realizarse a la vez hacia el interior y hacia el exterior. Por un lado, el marketing

debería dirigirse a las personas (trabajadores cualificados, estudiantes) que residen

actualmente en la zona para aumentar su conexión con la región. De este modo, será más

probable que permanezcan en la región. Por otro lado, el marketing regional debería prestar

especial atención a los antiguos residentes que ahora viven en otro lugar. Estos son más

propensos a mudarse a la región donde se criaron o fueron a la universidad.


1.3. Retener y volver a atraer a egresados de la educación superior

Los graduados de la educación superior son una importante fuente potencial de capital

humano. Movilizar a estos egresados en la economía regional debe ser una prioridad para los

actores del capital humano regional.

En una encuesta entre estudiantes y graduados en Renania del Norte-Westfalia, BRAND

comprobó que los principales motivos de los egresados para abandonar una región después de

la graduación son las oportunidades de empleo y razones personales y familiares. La encuesta

también mostró que la mayoría de los encuestados (75%) tenían un conocimiento medio o

bajo del entorno empresarial y las oportunidades de empleo en la región. Además, 2 de cada 3

egresados que abandonaron la región se habrían quedado después de la graduación si

hubieran encontrado empleo.

Para retener a más graduados en la región y volver a atraer a los egresados que se han ido de

ella, BRAND propone varias acciones de las autoridades regionales, las universidades y redes

de egresados:

� Las autoridades regionales deberían involucrar sistemáticamente a los institutos de

educación y las redes de egresados, así como a las empresas regionales, en el diseño e

implementación de estrategias y medidas relacionadas con el capital humano y el mercado

de trabajo.

� Estos actores deberían desarrollar medidas para proporcionar específicamente a los

estudiantes de pregrado, información accesible sobre la economía regional, el mercado

de trabajo y el entorno empresarial, así como la cultura y la calidad de vida regional, antes

de que se gradúen y, posiblemente, abandonen la región.

� Se deberían desarrollar acciones específicas para volver a atraer a los egresados, por

ejemplo, organizando universidades de verano y eventos de regreso a casa, lectorados de

docentes invitados e información sobre trabajo y carrera específica para egresados.

� Los egresados económicamente activos en la región pueden actuar como embajadores de

la región y de la universidad. Se les podría animar a participar en programas de prácticas

en su empresa y proporcionar tutorías.

1.4. Atraer trabajadores migrantes y hacer que se sientan como en casa

Los trabajadores cualificados provenientes del exterior son una fuente vital de capital humano

para muchas empresas, especialmente en las industrias basadas en el conocimiento y en las


áreas de habilidades especializadas. Las partes interesadas de la economía regional deberían

hacer atractiva y fácil para dichos trabajadores migrantes la opción de establecerse en su área.

TASS da las siguientes recomendaciones para desarrollar servicios de acogida para atraer y

ayudar a los trabajadores migrantes:

� Las regiones que tengan la intención de crear o mejorar sus servicios de acogida deberían

comenzar con un inventario de la oferta y la demanda de los servicios de acogida

existentes y analizar los deseos y necesidades de los migrantes y las empresas del

conocimiento.

� Cuando los servicios de acogida se encuentren en funcionamiento, es importante

supervisar tanto las necesidades de los migrantes del sector del conocimiento, como las

de los empresarios, y al mismo tiempo mantener actualizados los servicios. Esto se puede

lograr mediante la organización de reuniones periódicas y grupos de discusión con el grupo

destinatario.

� La organización de las responsabilidades para los servicios de acogida a escala regional se

inicia con la identificación del actor principal y la escala correcta (administrativa). Allí

donde no existan todavía servicios de acogida, las autoridades regionales son las más

adecuadas para tomar la iniciativa.

� En la prestación de servicios de acogida, es esencial la cooperación público-privada. Las

instituciones públicas pueden facilitar la atracción de talentos mediante instrumentos y

herramientas, y prestar servicios administrativos básicos (tales como permisos de trabajo y

residencia). El sector privado debe definir las habilidades y competencias requeridas y

tomar la iniciativa en la atracción de migrantes laborales individuales.

� Es conveniente implicar directamente a los expatriados que viven en la región en la

definición y prestación de servicios de acogida. Esto mejorará la calidad y relevancia de los

servicios.

� Los grupos destinatarios de los servicios de acogida incluyen expatriados ‘típicos’ –

empleados que se desplazan regularmente entre las divisiones internacionales de su

compañía – junto a otros migrantes del sector del conocimiento y estudiantes

internacionales.

TASS también subraya el importante papel de los servicios de acogida en la retención de los

migrantes del sector del conocimiento en la región. Las oportunidades profesionales son

claramente un factor importante que determina si los trabajadores migrantes se quedan o se


van. Pero expatriados también deben sentirse totalmente establecidos e integrados en la

región que constituye su nuevo hogar. Los servicios de acogida pueden facilitar la construcción

de una comunidad de expatriados y contribuir a la creación de una cultura de acogida a

extranjeros en la región. Los servicios de salud y educación podrían estar disponibles en otros

idiomas.

1.5. Involucrar clústeres en las políticas relativas al capital humano

El papel del talento los clústeres. Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e

instituciones interconectadas que trabajan en una industria común. Las sinergias y la

interacción entre estas organizaciones hacen que las empresas de un clúster sean más

innovadoras y competitivas. BPCM analiza cómo el talento juega un papel importante:

� Las zonas de clústeres atraen talentos. Puestos de trabajo atractivos, una sana

competencia por el talento y salarios competitivos en un clúster atraen talentos de fuera

de una región.

� Los graduados tienden a permanecer en la región. Las sinergias entre las universidades y

las empresas regionales pueden crear un mercado de trabajo regional que ofrece opciones

de empleo atractivas en el clúster.

� Los talentos pueden moverse entre las empresas de un clúster. Esto les ofrece

perspectivas profesionales. Acumulan experiencia específica del clúster y se convierten en

agentes de transferencia de conocimientos en el clúster.

� La innovación se nutre de la cooperación. Las habilidades de cooperación de los

profesionales de un clúster son esenciales para avanzar en I+D precompetitiva e

innovación abierta.

Para fortalecer el papel de los clústeres en las políticas regionales relativas al capital humano,

BPCM recomienda que las autoridades regionales y los responsables de la gestión de clústeres

trabajen juntos en los siguientes puntos:

1. Los clústeres pueden desempeñar un papel directo en la información y contribución a las

políticas sociales y de capital humano. Los clústeres y sus organizaciones de gestión

deberían estar más integrados en las estructuras del desarrollo y aplicación de políticas, así

como en la evaluación del impacto de las políticas.

2. Definir políticas estructuradas para clústeres en términos de financiación e impacto que

tengan en cuenta todo el proceso de desarrollo de clústeres, y también facilitar la


adaptación de los clústeres plenamente desarrollados a los cambios en los sectores y

regiones en las que existen.

3. La internacionalización de los clústeres y la cooperación entre diferentes clústeres –

‘cross-clustering’ – puede fortalecer la innovación en ellos. Esto también crea

oportunidades específicas de financiación, tanto en una perspectiva regional como a

través de proyectos de la UE.

4. La aportación no económica de los clústeres, en términos de diversidad y capital social,

también debe ser reconocida en las políticas regionales de clústeres.

5. Los clústeres son redes. Necesitan invertir en la sostenibilidad y desarrollo de redes. Los

clústeres deben definir metas dentro de una perspectiva de gobernanza multinivel para

lograr su contribución al crecimiento económico y el desarrollo regional, así como

objetivos nacionales, e incluso a nivel europeo e internacional.

2. CREAR Y ACTIVAR

2.1. Optimizar la relación entre la educación y los negocios

La educación superior provee a la economía de capital humano nuevo. STEP forward identifica

tres desafíos interrelacionados que los responsables políticos, la educación y las empresas

implicadas deben abordar para garantizar que el sistema educativo proporcione un suministro

adecuado de capital humano:

1. Velar por la adecuación de la ‘producción’ de la educación - cualificaciones, habilidades,

conocimiento - a los puestos de trabajo disponibles en la región y las necesidades de

capital humano de las empresas regionales.

2. Concienciar activamente a los estudiantes y despertar su interés por los empleos y

carreras en la región. Los graduados deberían tener pleno conocimiento de las

oportunidades que ofrece la región.

3. Fortalecer el espíritu empresarial y las oportunidades de los estudiantes. Dar a los

graduados la oportunidad de crear su propia carrera es una gran manera de mantener a

los jóvenes talentos en la región.

Se necesita una respuesta coordinada de los responsables políticos regionales, los institutos de

educación y las partes interesadas del mundo empresarial para hacer frente a estos desafíos.


STEP forward como recomendaciones generales, muestra la importancia de una sólida red

entre estudiantes, universidades, empresas y responsables políticos. Para que estas redes

funcionen:

� Los responsables políticos regionales son el elemento de enlace. Estos pueden identificar

y conectar las iniciativas existentes en la región e iniciar la cooperación entre las

organizaciones y las personas.

� Los actores de la red deberían familiarizarse con las necesidades de sus socios y luego

definir los objetivos y necesidades comunes. Análisis conjuntos y evaluaciones de las

necesidades pueden ser útiles para definir un programa común.

� Los responsables políticos regionales deberían intercambiar experiencias con otras

regiones ya que su región no es la única que se enfrenta a este desafío.

STEP forward presenta buenas prácticas que han demostrado ser eficaces para optimizar el

vínculo entre la educación y los negocios en la región e incrementar el flujo de entrada de

capital humano con un nivel educativo superior en la economía regional:

� Los programas de estudios duales consisten en un plan de estudios que combina la

formación teórica con el aprendizaje basado en prácticas en una empresa. Este enfoque

está bien establecido en los sistemas de educación superior de Alemania y Suiza. Este

sistema combina de forma eficaz el plan de estudios teóricos y las necesidades prácticas de

las empresas. Los estudiantes adquieren experiencia práctica que les da una ventaja en el

mercado laboral. Las empresas que participan en el sistema se benefician de la posibilidad

de emplear profesionales ‘a medida’ después de su graduación.

� Los institutos de educación también pueden involucrar sistemáticamente a las empresas

en el diseño de planes de estudio, por ejemplo, dándoles un puesto en un ‘comité de

asesoría profesional’.

� Las universidades y las empresas pueden contratar de forma conjunta estudiantes

internacionales de alto potencial y apoyarlos en su búsqueda de empleo y su

asentamiento en la región. Este enfoque puede ayudar a asegurar un flujo constante de

talentos hacia determinadas empresas basadas en el conocimiento, sobre todo en sectores

altamente internacionalizados.

� Las universidades pueden organizar eventos de acercamiento entre estudiantes,

graduados y empresas, tales como ferias de empleo y visitas a empresas para crear

perspectivas de empleo para los (pre)graduados.


El proyecto BUTTON destaca que la calidad de los centros educativos en una región es

también un factor importante en la atracción de capital humano a una región. Los institutos de

educación superior muy conocidos pueden atraer estudiantes de fuera de la región. Los recién

llegados pueden sentirse atraídos por las posibilidades de aprendizaje continuo y la presencia

de buenas escuelas para sus hijos.

2.2. Organizar la cooperación de las partes interesadas para movilizar el capital humano

Un fuerte mercado de trabajo regional se beneficia de las acciones coordinadas de las

autoridades públicas, los institutos de educación y las empresas. LAGOTA desarrolló un

modelo de cooperación para generar una cooperación concreta orientada a los resultados

entre estos actores del mercado de trabajo local: el Local Action Group on Talent (‘Grupo

de Acción Local sobre el Talento’).

El Grupo de Acción es un enfoque cooperativo para fortalecer y acelerar las actividades de los

actores locales individuales. Actúa como una incubadora para la cooperación que permite a las

autoridades públicas, las empresas y los institutos de educación desviarse de las formas

tradicionales de trabajo en redes regionales.

Los factores de éxito en la creación de un grupo de acción local sobre el talento son:

� El programa y la composición de un grupo de acción deben basarse en un sentido

compartido de la urgencia.

� Hacer uso de las estructuras de cooperación regional existentes allí donde estén

disponibles. Esto acelera la creación del grupo de acción y aumenta su eficacia.

� Los grupos de acción deben estar muy orientados a la acción. Lo que cuenta es lograr

resultados concretos y comunicárselos a los actores regionales.

� Comenzar con un número limitado de proyectos. Dar tiempo al Grupo de Acción Local

para establecer y desarrollar su posición en el ámbito del mercado de trabajo regional.

� Atraer talentos a una región requiere un enfoque integrado. El empleo es un factor clave,

al igual que la calidad de la educación, los servicios sociales, la accesibilidad y el ocio en la

región. Esto debería reflejarse en la composición y las actividades de un grupo de acción.

� La composición del grupo de acción es de importancia clave. Entre sus miembros se

deberían contar responsables empresariales, públicos y de la educación, y considerar

aspectos como la edad y el género.

� Todos los miembros del Grupo de Acción deberían tener el “factor R”:


- Reputación: una reputación positiva en su región en las áreas pertinentes

- Relación: una red existente en la región

- Relevancia: la experiencia y la red deben ser relevantes para los objetivos del Grupo

de Acción

- Resultados: capacidad y motivación demostradas para poner planes en práctica

- Fiabilidad: un compromiso sólido con el trabajo del grupo de acción

Los Grupos de Acción Local creados por LAGOTA en Achterhoek (Países Bajos), Dortmund

(Alemania) y Navarra (España) consiguieron generar nuevas iniciativas para crear y activar el

capital humano en sus regiones. En Achterhoek se introdujeron Centros de Innovación -

equipos multidisciplinares de estudiantes y egresados de los institutos de educación regionales

asignados a apoyar proyectos innovadores de las empresas regionales. Este enfoque estimula

la innovación y desarrolla las habilidades y competencias de los talentos regionales.

En Navarra, las empresas y los centros de formación profesional rediseñaron los programas

de capacitación para optimizar la incorporación de los titulados en las empresas regionales.

También elaboraron una guía de capacitación para introducir habilidades del lugar de trabajo,

tales como gestión presupuestaria, habilidades de negociación y manejo de conflictos en la

universidad y la formación profesional para que los egresados sean más eficaces en el lugar de

trabajo. Finalmente se inició un proyecto para animar a los estudiantes y profesionales a

obtener conocimientos de lenguas extranjeras.

2.3. Eliminar obstáculos en el mercado laboral transfronterizo

Las regiones fronterizas pueden beneficiarse de las potencialidades que ofrece la apertura de

un mercado laboral transfronterizo. Esto genera oportunidades laborales adicionales allí donde

hay desempleo en un lado de la frontera. También puede movilizar el capital humano adicional

hacia las zonas donde existe una demanda de competencias.

Los Centros de Información Fronterizos son una herramienta importante para que el

mercado de trabajo transfronterizo funcione eficazmente. Un Centro de Información

Fronterizo es una organización, institución, oficina de información u otro servicio que tiene

como objetivo informar a los trabajadores transfronterizos y fronterizos sobre las

implicaciones, retos y posibilidades relacionadas con sus posibles actividades a través de la

frontera (trabajar, estudiar, hacer negocios).


BORDINFO ofrece directrices y recomendaciones para los actores regionales que tengan

previsto crear un Centro de Información Fronterizo:

� El punto de partida para cualquier Centro de Información Fronterizo es un análisis de la

situación específica de la movilidad laboral transfronteriza para identificar los grupos

destinatarios y su necesidad de asesoramiento. Las necesidades de los empleados que

buscan trabajo en el país vecino son diferentes de las que tienen las empresas que buscan

contratar trabajadores transfronterizos.

� La actividad principal de un Centro de Información Fronterizo es proveer información y

asesoramiento a los grupos destinatarios. Esto debe incluir información estandarizada

para las preguntas más frecuentes y un asesoramiento personalizado para los trabajadores

o empresas individuales.

� Otras actividades de apoyo a los servicios de asesoramiento pueden incluir la recolección

de datos y el análisis del mercado laboral transfronterizo, así como la creación de redes y

de grupos de presión con los legisladores.

� Un Centro de Información Fronterizo se puede organizar de diferentes maneras: en forma

de proyecto o como una estructura pública o privada permanente. Es importante

asegurar la continuidad en el entorno organizativo y el flujo de la financiación.

� Es recomendable integrar un Centro de Información Fronterizo en una organización

transfronteriza institucionalizada existente como la EUREGIO para garantizar la

prestación más eficaz de los servicios y aumentar la prominencia del centro.



Se presenta una síntesis de los resultados y conclusiones de los 8 subproyectos de Brain Flow

que se debatieron en el Seminario Final (Dusseldorf, Alemania, 28 enero 2014) y se

difundieron en la web (11 abril 2014).

En el apartado 3 previo se han adelantado parte de los resultados y conclusiones y en el

siguiente apartado 5 se adjuntan las fichas detalladas completas, por lo que en este

apartado se aporta principalmente:

- Contexto del subproyecto

- Referencia a la Participación de Navarra (participación en 5 de los 8 subproyectos)

- Contenidos de interés del subproyecto extraídos de la ficha del subproyecto. En alguna

ocasión ya citados en el informe de conclusiones (apartado 3).

SUBPROYECTOS DE BRAIN FLOW (Por orden alfabético)

� BORDINFO – Border Information Centres

� BPCM – Best Practice Cluster Management

� BRAND – Border Regions Alumni Network Development

� BUTTON – Tailored policy measures to attract and retain highly educated workers

� LaGoTa – Local Action Groups on Talent

� Quality of Life

� STEP forward – Students, teachers, Entrepreneurs and Policy makers network

development

� TASS – Talent Attraction and Support Services


1. BORDINFO. Border Information Centres

www.bordinfo-subproject.eu Nemuno euroregiono, Marijampole (LT)

El objetivo de BORDINFO es recopilar información sobre los Border Information Centres (BIC)

Centros de Información Fronterizos, ya establecidos y establecer directrices para optimizar la

estructura general de los BIC existentes y potenciales.

CONTEXTO

Las personas y las empresas de las regiones fronterizas a menudo pueden encontrar

oportunidades de trabajo o de negocio justo al otro lado de la frontera. Sin embargo, tienen

que hacer frente a desafíos específicos relacionados con el trabajo, la vida o los negocios en

otro país de la UE.

Para aprovechar sus oportunidades transfronterizas, las personas y las empresas necesitan

información y asesoramiento fiables sobre cuestiones relacionadas con las condiciones

laborales, los sistemas de seguridad social y las instituciones del otro lado de la frontera. Los

Centros de Información Fronteriza son estructuras especializadas que ofrecen este tipo de

servicio a potenciales trabajadores transfronterizos y empresas.

El proyecto BORDINFO desarrolló directrices basadas en la experiencia para las regiones que

deseen establecer un Centro de Información Fronterizo. Además, elaboró planes de acción

para crear o mejorar dichos centros en varias zonas fronterizas.

1. BORDINFO. Border Information Centres. CONCLUSIONES

PLANES DE ACCIÓN PARA LOS CENTROS DE INFORMACIÓN FRONTERIZOS

¿Qué es un Centro de Información Fronterizo?

Un Centro de Información Fronterizo es cualquier organización, institución, oficina de

información u otro servicio que tenga como objetivo informar a los trabajadores

transfronterizos y fronterizos sobre las implicaciones, retos y posibilidades relacionadas con

sus posibles actividades a través de la frontera, cómo trabajar, estudiar o hacer negocios.


Actividades

� La tarea principal de un centro es informar y asesorar a su(s) grupo(s) destinatario(s). Esta

tarea incluye tener información normalizada para las preguntas más frecuentes. Otro

servicio esencial es el asesoramiento personal a medida de los trabajadores o empresas

individuales.

� Otras actividades incluyen la recolección de datos y el análisis del mercado laboral

transfronterizo, así como la creación de redes y de grupos de presión con los legisladores.

� Para llegar a los principales grupos destinatarios, las herramientas de comunicación del

Centro de Información Fronterizo deberán incluir una presencia mediática en los medios

de comunicación regionales y en las plataformas de las redes sociales, así como una

presencia en eventos clave, tales como ferias de empleo y exposiciones comerciales.

2. BPCM. Best practice cluster management

www.bpcm.eu Karlstads Universitet (SE)

El objetivo de BPCM es el intercambio de conocimiento y buenas prácticas para incrementar

la capacidad de sectores económicos clave en iniciativas de clusters regionales a través de la

adquisición de elevados potenciales.

CONTEXTO

Los clústeres son impulsores del crecimiento económico regional y ambientes ideales para la

innovación. El activo más importante de un clúster es su capital humano: las personas que

hacen posible la innovación y que las empresas prosperen. A pesar de su importancia, la

creación de capital humano no siempre juega un papel prominente en las estrategias de

gestión de clústeres.

El proyecto BPCM pretende cambiar esta situación y dar a la formación del capital humano y

la retención de talentos un lugar más prominente en la gestión de clústeres.

BPCM identifica una variedad de instrumentos y enfoques para que los gestores de clústeres y

las autoridades regionales puedan fortalecer la creación de capital humano en sus clústeres

regionales. BPCM también hace recomendaciones prácticas a las autoridades y los gestores de

clústeres regionales para ayudarlos a asegurar una reserva de talento consistente y fuerte.


BPCM – Participación de Navarra (CEIN)

El Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra (CEIN) ha participado en el proyecto

Best Practice in Cluster Management junto con siete regiones europeas de Suecia, Alemania,

Noruega, Países Bajos y Suiza.

Los resultados obtenidos en el proyecto han sido:

1. Visión general de las políticas de clusters, de las iniciativas e instrumentos en todas las

regiones participantes.

2. Un manual de políticas e instrumentos con énfasis en asuntos relacionados con los

recursos humanos incluyendo las mejores prácticas

3. Un conjunto de herramientas para la implementación de iniciativas que apoyen a los

responsables políticos y los sectores económicos clave.

Las actividades realizadas han sido la obtención de una visión general de las políticas de

clúster, mediante la elaboración de un informe sobre las iniciativas e instrumentos que ya han

sido implementadas en las regiones participantes. A continuación se identificó estrategias e

instrumentos en materia de atracción de profesionales altamente cualificados para la

evaluación de las medidas resultantes que se han tomado.

2. BPCM. Best practice cluster Management. CONCLUSIONES

Buenas prácticas en la gestión de clústeres Recomendaciones

BPCM identificó seis áreas de intervención que las autoridades y los actores regionales de la

gestión del clústeres pueden abordar con el objetivo de crear capital humano para sus

clústeres. El proyecto elaboró un manual con ejemplos de buenas prácticas para cada una de

esas seis áreas:

1. Formación y capacitación - formación continua y movilidad del talento para fortalecer la

capacidad innovadora del clúster.

2. Cooperación entre clústeres - la diversificación y la cooperación con otros clústeres

amplían la base de talentos de los clústeres.

3. Retención y atracción – las regiones deben proporcionar un entorno atractivo a las

empresas y los talentos.


4. Gestión de la diversidad – la diversidad cultural, de género y de conocimientos aumenta la

capacidad de innovación en un clúster.

5. Apoyo al espíritu empresarial - el proceso de descubrimiento empresarial puede revelar

áreas de excelencia en la innovación regional.

6. Imagen pública de la ciencia – se necesitan más científicos e investigadores para proveer

de personal a los clústeres impulsados por la investigación en Europa.

3. BRAND. Border Regions Alumni Network Development

www.brand-subproject.eu Institut für Arbeit und Technik, Westfälische Hochschule, elsenkirchen (Alemania)

El objetivo de BRAND es retener a los graduados y motivar a los profesionales altamente

cualificados a regresar a su región de origen, así como la promoción y la ampliación de las

actividades de las redes de ex alumnos regionales y su vinculación inter-regional hacia la

retención del talento.

CONTEXTO

En la economía basada en el conocimiento, la disponibilidad de mano de obra altamente

cualificada y educada es una condición esencial para el desarrollo regional. Los egresados de

los centros regionales de educación superior son una importante fuente de dicho capital

humano. Movilizar a esos egresados en la economía regional debe ser una prioridad para los

actores del capital humano regional.

BRAND explora la cuestión de si y cómo las redes de antiguos alumnos vinculados a centros

regionales de educación superior pueden desempeñar un papel en la retención de estas

personas con estudios superiores (licenciados y empleados) en una región o volver a atraer a

los que se han ido.

BRAND ofrece información sobre la motivación de los egresados para permanecer en una

región o abandonarla. También da una visión general de las posibles funciones y acciones de

las redes de antiguos alumnos y presenta recomendaciones que permitan a los actores

regionales aprovechar el potencial del capital humano de los ex alumnos de sus institutos.


3. BRAND. Border Regions Alumni Network Development. CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Administradores de redes de egresados

� Crear nuevas actividades de cooperación en la red, y fortalecer las existentes, en

particular, con las autoridades regionales y otras organizaciones de ex-alumnos y redes.

� Movilizar a los egresados que tengan una posición en la economía regional como agentes

de retención y reatracción de sus compañeros graduados. Podrían informar a los

egresados sobre oportunidades de trabajo, proporcionar asesoramiento y pasantías y

actuar como embajadores ante potenciales estudiantes.

Universidades

� Fortalecer la posición y visibilidad de las redes de egresados en la organización

universitaria. Las redes de egresados deberían trabajar en coordinación con el marketing,

la prensa, la recaudación de fondos y los departamentos de estudios de la universidad.

� Apoyar a la profesionalización de las redes de egresados en términos de personal,

financiación y condiciones de trabajo.

Autoridades regionales

� Organizar la cooperación con las redes de egresados y universidades regionales para

involucrarlos en la agenda regional para el capital humano y en las estrategias de gestión

de marca y marketing. Considere la posibilidad de apoyar a las redes de egresados

financieramente y por otros medios para que puedan desempeñar un papel activo en estas

estrategias.

4. BUTTON. Push the Right Button

www.pushtherightbutton.eu www.talent-toolkit.eu Radbout Universiteit Nijmegen, Nimega (NL)

El objetivo de BUTTON es dar a conocer y comprender mejor los procesos que conducen a la

movilidad, la atracción y retención de los trabajadores con educación superior y de las

tendencias que afectan actualmente al desarrollo regional.


CONTEXTO.

El capital humano es un recurso esencial para la innovación y la economía del conocimiento.

Muchas regiones de Europa luchan para retener o atraer a la fuerza de trabajo altamente

educada y cualificada que necesitan para ser competitivos. Para las regiones fronterizas a

menudo resulta más difícil, como resultado de su ubicación relativamente periférica.

BUTTON ofrece orientación a las autoridades regionales y a otros agentes interesados en las

regiones para la creación de incentivos eficaces que consigan más trabajadores cualificados

para su economía regional.

Basándose en análisis de experiencias en diferentes regiones fronterizas europeas, BUTTON

muestra una percepción de los factores que influyen en el atractivo regional para los

trabajadores altamente cualificados y da respuestas efectivas a través de políticas para hacer

frente a este problema.

BUTTON – Participación de Navarra (OTN)

El OTN durante 2011 y 2012 ha participado en el proyecto BUTTON junto con cinco regiones

europeas de Holanda, Alemania y Noruega.


1. Desarrollo de herramientas para la evaluación de políticas territoriales relacionadas con la

atracción y retención de talento.

2. Evaluación de políticas territoriales relacionadas con la atracción y retención de talento.

3. Apoyo en la mejora del sistema de indicadores territoriales.

El OTN ha sido responsable en este subproyecto del Componente 3B Policy Review, sobre

análisis de las políticas relacionadas con la atracción y retención de talento en las distintas


En esta línea, durante los meses de mayo y junio de 2011, se elaboró y puso a disposición de

los socios una propuesta metodológica de análisis, que fue modificada con las aportaciones

recibidas y aceptada por todos como definitiva.


Durante el segundo semestre de 2011 se implementó ese análisis en las distintas regiones, con

la recogida de información cuantitativa y cualitativa. Las acciones llevadas a cabo fueron la

recopilación bibliográfica de las políticas regionales relacionadas con la atracción y retención

de talento, posteriormente se entrevistó a personas responsables y conocedoras de esas

políticas y finalmente se realizó un análisis DAFO de la situación. Mientras, en el contexto del

Componente 3A se realizó un análisis cuantitativo sobre los principales datos para tener una

imagen de la región.

En el contexto del Componente 3C se desarrolló, en base a los resultados obtenidos

anteriormente (3A y 3B), un “draft” de una estrategia para la atracción y retención del

talento en Navarra.

Por otro lado, en el Componente 2B Toolkit, se desarrolló una herramienta informática

donde se volcó toda la información recopilada a lo largo del proyecto y se señalaron las buenas

prácticas. Esta herramienta sirve de base para otras regiones que deseen aplicar la

metodología de Button en su región para analizar su situación, evaluar los esfuerzos que se

están realizando y diseñar nuevas políticas. La herramienta se puede consultar en el siguiente

enlace: http://www.talent-toolkit.eu/

4. BUTTON. Push the Right Button. CONCLUSIONES

� Enfoque integrado para la atracción de talentos.

- La atracción de talento exige una actuación integral en los ámbitos políticos relacionados

con la calidad de vida regional: marketing y branding, apoyo a las empresas, mercado

laboral y la educación. Las actuaciones de las regiones pueden ser mucho más efectivas si

definen una estrategia integrada para la atracción de talento que enlace acciones en todos

los ámbitos políticos. Dicha estrategia debe estar respaldada e implementada en

cooperación entre las administraciones públicas, las empresas y los centros de educación e

investigación en la región.

� Herramientas para la atracción y retención del talento en su región.

- BUTTON ha desarrollado una herramienta on line www.talent-toolkit.eu para las

autoridades y actores regionales que recopila las políticas relacionadas con la atracción y


retención de trabajadores altamente cualificados. Este kit de herramientas de talento

ofrece métodos, análisis y buenas prácticas en este campo. Las regiones pueden utilizarlos

como componentes de estrategias integradas para la atracción de talento. Las

conclusiones y recomendaciones pueden ser utilizadas por:

� Los responsables de las políticas regionales

� Los agentes involucrados

� Los centros educativos y de investigación

� Calidad de vida.

- Se identifican los principales factores que determinan el atractivo de una región:

- Condiciones de vida - vivienda, coste de la vida, calidad de la educación

- Trabajo - clima de negocios, oportunidades de carrera, condiciones laborales

- Accesibilidad - infraestructuras, transporte público, telecomunicaciones

- Naturaleza y medio ambiente

- Posibilidades de tiempo libre - cultura, centros deportivos, etc.

- Imagen de la región - percepción pública de la región

� El papel de la Educación.

- La calidad de los servicios educativos es un factor importante en la atracción del capital

humano para una región. Centros de reconocido prestigio en educación superior pueden

atraer estudiantes de fuera de la región. A su vez, los nuevos trabajadores podrán ser

atraídos por las posibilidades de un aprendizaje continuo y la presencia de buenas escuelas

para sus hijos.

El sistema de educación superior también tiene un papel en la provisión de capital

humano, habilidades y capacidades para la economía regional. Los centros educativos

deben involucrar a las empresas regionales en la definición del plan de estudios y

titulaciones que ofrecen.

Las empresas también deben ser socios activos en la educación actual, ofreciendo

programas de prácticas en las empresas, es el llamado sistema de educación dual.


� Clima empresarial.

- Las empresas desempeñan un papel importante en la atracción de trabajadores altamente

cualificados. Ofrecen empleos y son los lugares de la innovación. BUTTON muestra las

buenas prácticas en tres áreas clave donde las autoridades regionales pueden apoyar a

su sector empresarial:

� Soporte de incubación de negocios – donde se ofrece el espacio, las instalaciones y

asesorar a las nuevas empresas.

� Estrategias de apoyo a la investigación y la innovación - reforzar la innovación de las

empresas regionales.

� La retención de negocios y apoyo a la expansión - el crecimiento y aumento del

empleo en las empresas existentes.

5. LaGoTa. Local Action Groups on Talent

www.lagota-subproject.eu Regio Achterhoek, Doetinchem (Países Bajos)

El objetivo de LAGOTA es apoyar el desarrollo económico de las regiones fronterizas,

atrayendo a más personas con talento y dar a las regiones una herramienta a la hora de

competir por profesionales de alto nivel. La intención es mejorar el estado de las políticas

locales y regionales y los planes de acción sobre el mercado laboral y fortalecer la cooperación

entre todos los socios participantes.

CONTEXTO

Un fuerte mercado de trabajo regional se beneficia de la acción coordinada de las autoridades

públicas, los centros de educación y las empresas. En muchas regiones, la cooperación entre

estos actores aún no está totalmente optimizada, y sus acciones individuales no siempre están

sincronizadas. El efecto de sus políticas y acciones individuales para atraer y retener talentos

en el mercado laboral regional puede no ser el óptimo.

LAGOTA aborda este problema introduciendo el concepto de Grupos de Acción Local. Un

Grupo de Acción Local sobre el Talento reúne a los principales actores de una sociedad

regional en relación con la disponibilidad y la demanda de talentos. Es una plataforma para

que estos actores sincronicen sus acciones y definan conjuntamente nuevas iniciativas para


fortalecer la disponibilidad de mano de obra especializada para su mercado de trabajo

regional.

LAGOTA apoyó la creación de Grupos de Acción Local sobre el Talento en tres regiones

europeas diferentes. Basándose en el análisis de la situación económica y del mercado de

trabajo, cada grupo elaboró un plan de acción para atraer, retener y desarrollar el talento en

su región.

LAGOTA – Participación de Navarra (CEN)

La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) ha participado en el proyecto Local Action

Group on Talent junto con tres regiones europeas de Países Bajos y Alemania.


1. Cooperación local más fuerte y responsabilidades compartidas entre todas las partes

interesadas.

2. Agenda activa y mejora de las políticas en las regiones participantes.

3. Disponibilidad de nuevos instrumentos en las políticas del mercado de trabajo.

4. Compartir conocimiento a través de la creación de redes interregionales e

internacionales.

Las actividades realizadas han sido evaluación de la situación de los talentos de la región, así

como las medidas implícitas y no oficiales que ya han sido realizadas. A continuación a partir

de este análisis, se proponen actividades de mejora y convertirlas en estrategias y políticas.

5. LaGoTa. Local Action Groups on Talent. CONCLUSIONES

� Grupos de acción.

- De la coordinación entre las autoridades públicas, los centros educativos y las empresas

se obtienen grandes beneficios del mercado de trabajo regional. La cooperación entre

estos actores aún no está totalmente optimizada en muchas regiones y sus acciones

individuales no siempre están sincronizadas. Como resultado, el efecto de las de acciones y


políticas individuales para atraer y retener el talento en el mercado laboral de la región

puede no ser el más óptimo.

LAGOTA aborda este problema mediante la introducción del concepto de Grupos de

Acción Local para el ámbito de la política de desarrollo del mercado laboral. El Grupo de

Acción es un medio para fortalecer y acelerar las actividades de actores individuales en el

mercado de trabajo y la atracción de talento. Es una incubadora para la cooperación entre

autoridades regionales y locales, las empresas y los centros educativos que pueden

generar el cambio y la innovación para salir de las formas tradicionales de trabajo en las

redes regionales.

La composición del Grupo de Acción es la clave. Los miembros deben estar compuestos

por actores relevantes del mundo empresarial, de las administraciones públicas y del

sistema educativo, y considerar aspectos como la edad y el género. La composición será

diferente en cada región dependiendo de cada situación específica.

� Factores de éxito son:

• El alcance del Grupo de Acción debe reflejar los intereses comunes de sus miembros.

• Atraer talentos a una región requiere un enfoque integrado.

• Los Grupos de Acción deben estar orientados a la acción. El objetivo es lograr

resultados concretos y comunicarlos a los grupos de interés regionales.

• Hacer uso de las estructuras de cooperación regional existentes.

• Se recomienda comenzar con un número limitado de proyectos

� Grupo de Acción Local en Navarra

- El proyecto LAGOTA ha establecido Grupos de Acción Local sobre Talento en Achterhoek

(NL), Dortmund (DE) y Navarra (ES).

- Las acciones concretas emprendidas por el Grupo de Acción Local en Navarra son:

• Las empresas y los centros de formación profesional deben trabajar en equipo para

definir conjuntamente las necesidades y los requisitos de formación y programas para

optimizar la incorporación de los titulados en las empresas regionales.

• Elaboración de una guía de capacitación para introducir habilidades de acción en la

universidad y en la formación profesional. El desarrollo de estas habilidades: gestión


presupuestaria, habilidades de negociación y gestión de conflictos puede hacer

graduados más eficaces en el lugar de trabajo.

• Apoyar a las empresas regionales en la expansión de sus actividades internacionales,

se inició un proyecto para animar a estudiantes y profesionales para mejorar el

conocimiento de lenguas extranjeras.

6. QUALITY OF LIFE. Quality of Life for Talents

www.lagota-subproject.eu Regio Achterhoek, Doetinchem (Países Bajos)

El objetivo de Quality of Life es la detección y análisis de los factores que hacen a una región

atractiva para la atracción y retención de talento, mediante el análisis de información

cuantitativa y cualitativa, con tres objetivos específicos:

1. Transferir conocimiento entre los socios para mejorar la recogida y análisis de

información empírica sobre la atracción y retención de capital humano cualificado.

2. Fortalecer las políticas necesarias para mejorar el atractivo regional y favorecer la

percepción de las fortalezas y ventajas de la región entre los trabajadores altamente

cualificados.

3. Mejorar la percepción sobre factores específicos de calidad de vida que contribuyen a

obtener y mantener talentos en las regiones.

CONTEXTO

Uno de los principales factores de motivación para los trabajadores altamente cualificados

para moverse o permanecer en una región es su punto de vista sobre la " calidad de vida" en

esa región. Pero el concepto de "calidad de vida" no significa lo mismo para todas las personas

y abarca muchas características diferentes de una misma región.

Esto significa que las regiones solamente podrán retener o atraer con eficacia a trabajadores

altamente cualificados si conocen exactamente qué tipo de personas altamente cualificadas

son atraídos por su región en particular. Para obtener este conocimiento las regiones tienen

que ir a la fuente: el talento de su región, para entender por qué esas personas se sienten

atraídos por la región y cuáles son sus expectativas para una buena “calidad de vida”.


El proyecto QUALITY OF LIFE ofrece a las regiones una herramienta para conocer qué las hace

atractivas a los ojos de los trabajadores altamente cualificados en su área. Además, muestra

cómo utilizar este conocimiento para planificar las acciones correctas para retener y atraer

talento y definir las estrategias más eficaces para la comercialización regional.

QUALITY OF LIFE – Participación de Navarra (OTN)

El OTN durante 2012 y 2013 ha participado en el proyecto Quality of Life junto con cuatro

regiones europeas de Holanda, Suiza, Noruega y Alemania. Los resultados obtenidos en el

proyecto han sido:

1. Evaluación de las visiones y opiniones de las personas altamente cualificadas y

creativas en relación a su percepción sobre la región en la que viven y trabajan.

2. Apoyo en la mejora del sistema de indicadores.

Las actividades realizadas han sido la aplicación de la metodología propuesta por la región

suiza basada en entrevistas a personas altamente cualificadas, en puestos de relevancia o

creativas, para conocer su opinión a cerca de la calidad de vida en Navarra. Las personas

entrevistadas fueron tanto foráneas como de la propia región para conocer tanto los factores

de atracción como los de retención.

A partir del estudio de caso realizado en Navarra se analizaron los factores que más valoran las

personas para permanecer en la región o venir a ella. Se concluyó que el perfil de profesional

que tenemos en Navarra es el de: “Personas con cercanía a la familia que buscan un balance

entre la vida laboral y el tiempo de ocio para la familia, amigos y hobbies”.

6. QUALITY OF LIFE. Quality of Life for Talents. CONCLUSIONES

� LOS PROBLEMAS DETECTADOS INCLUYEN:

- Las instalaciones y apoyo para el desarrollo empresarial

- Las instalaciones públicas (por ejemplo, el cuidado de la salud, cultura, deportes)

- La educación, desde el preescolar hasta la universidad

- La accesibilidad y la infraestructura

- La sostenibilidad ambiental de la región

- La interacción social y el bienestar personal


� LA MEJORA DE LA COMERCIALIZACIÓN Y LA MARCA REGIONAL

- Las campañas de marketing regional a menudo presentan una imagen general de una

región, en base a las cualidades auto-percibidas (por ej. una "ciudad de deportes ").

Mientras, los puntos fuertes que atraen al grupo objetivo de talentos altamente

cualificados, son a menudo más específicos por ejemplo: fuerte red social, buen clima

empresarial o de confianza. La comercialización regional debería mostrar una imagen

realista de la región y reflejar las preferencias de la gente que pretende atraer.

� RECOMENDACIONES

- Las autoridades regionales y los interesados necesitan entender exactamente a qué tipo

de trabajadores altamente cualificados, con qué tipo de características, les gusta trabajar y

vivir en su región. Esto significa mirar la ‘calidad de vida’ en la región a través de los ojos

de los talentos que quieren atraer.

- La mejor manera de identificar estas cualidades regionales específicas es preguntar a los

talentos que ya viven y trabajan en la región acerca de sus percepciones. Su aporte da una

fuerte indicación de las preferencias y prioridades de las personas altamente cualificadas

al decidirse por una ciudad o región donde vivir y trabajar.

- Los responsables políticos regionales pueden usar esta información, combinada con

conocimientos existentes sobre los puntos fuertes y débiles de la región, como base para

mejorar o crear iniciativas regionales para retener a los trabajadores altamente

cualificados. Esto les permite además mejorar aspectos específicos de su región que los

talentos consideran poco atractivos.

- Los responsables del marketing regional deberían verificar si sus estrategias están en línea

con estos nuevos conocimientos. La marca y la identidad regionales deben reflejar las

percepciones y preferencias de las personas altamente cualificadas que necesita atraer la

región. Por supuesto, el desarrollo de marcas regionales se debería basar siempre en la

realidad.


7. STEP Forward – Students, Teachers, Entrepreneurs, Policy Makers Network development

www.stepforward-subproject.eu Ontwikkelingsmaatschappij Oost Nederland, Arnhem (NL)

El objetivo de Step Forward es mantener un alto potencial de movilidad y proporcionar un

agradable ambiente de trabajo y de vida a través de los sistemas de educación, la economía y

la política.

CONTEXTO

Los centros de educación superior proveen a la economía de capital humano nuevo. Las

regiones que desean proporcionar un suministro adecuado de capital humano deben

asegurarse de que los egresados de su sistema de educación superior encuentren trabajo en

la economía regional.

Para conseguirlo, es esencial que las cualificaciones, habilidades y conocimientos ‘producidos’

por el sistema educativo regional coincidan con las necesidades de los sectores y las

empresas regionales clave. Iniciar una carrera profesional en la región debería ser una opción

atractiva y sencilla para los egresados.

STEP forward muestra cómo sólidas redes regionales entre estudiantes, institutos de

educación, empresas y responsables políticos pueden mejorar la disponibilidad de capital

humano. El proyecto presenta mejores prácticas y recomendaciones para mejorar la conexión

entre la educación y las empresas, establecer vínculos entre los estudiantes y las empresas y

reforzar las políticas regionales de capital humano.

7. STEP Forward – Students, Teachers, Entrepreneurs, Policy Makers. CONCLUSIONES

PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES GENERALES

La educación superior provee a la economía de capital humano nuevo. STEP forward identifica

tres desafíos interrelacionados que los responsables políticos, la educación y las empresas

implicadas deben abordar para garantizar que el sistema educativo proporcione un suministro

adecuado de capital humano:

1. Velar por la adecuación de la ‘producción’ de la educación - cualificaciones, habilidades,

conocimiento - a los puestos de trabajo disponibles en la región y las necesidades de

capital humano de las empresas regionales.


2. Concienciar activamente a los estudiantes y despertar su interés por los empleos y

carreras en la región. Los graduados deberían tener pleno conocimiento de las

oportunidades que ofrece la región.

3. Fortalecer el espíritu empresarial y las oportunidades de los estudiantes. Dar a los

graduados la oportunidad de crear su propia carrera es una gran manera de mantener a

los jóvenes talentos en la región.

8. TASS. Talent Attraction Support Services

www.tass-subproject.eu Fundación MODERNA Navarra (España)

El objetivo de TASS es apoyar a las empresas e industrias locales pora atraer a trabajadores

altamente cualificados de fuera de la Unión Europea y así contribuir al bienestar económico

de las regiones fronterizas.

CONTEXTO

La escasez de mano de obra especializada ejerce presión sobre el desarrollo de sectores

económicos clave en muchas partes de Europa. Especialmente en los sectores

internacionalizados basados en el conocimiento, las empresas están siempre en busca de

trabajadores altamente cualificados de todo el mundo. Para atraer a estos talentos altamente

cualificados, tienen que competir con otras empresas ubicadas en diferentes países y

regiones.

En esta competencia internacional por captar talentos, las regiones pueden obtener una

ventaja competitiva si proporcionan apoyo de servicio completo a trabajadores expatriados

para facilitarles la mudanza y hacer más atractiva su opción de comenzar una vida y una

carrera allí. Tales ‘servicios de acogida’ deben ser organizados conjuntamente por las

autoridades regionales, las empresas y los encargados del apoyo a las empresas.

TASS estudió varios servicios de expatriación existentes y observó las necesidades y

requerimientos de los expatriados, empresas y regiones. Sobre esta base, TASS ofrece

recomendaciones prácticas que permitan a las regiones de la UE desarrollar una gama

completa de servicios que ayuden a atraer expatriados altamente cualificados a su mercado

laboral.


TASS – Participación de Navarra (MODERNA)

La Fundación Moderna ha participado en el proyecto Talent Attraction Support Services junto

con seis regiones europeas de Países Bajos, Suecia y Alemania. Se trata de un subproyecto

dentro del proyecto INTERREG IVC denominado Brain Flow, sobre atracción y retención de

talento, como herramienta de desarrollo regional, mediante el aumento del atractivo de la

región como lugar donde vivir y trabajar.


1. Conocimiento profundo de las necesidades y requerimientos de los profesionales no

comunitarios.

2. Identificación, selección y descripción de las mejores prácticas.

3. Directrices para ofrecer los servicios pertinentes, adaptadas a las características de las


4. Establecimiento de un modelo de negocio para requisitos particulares Centros

regionales TASS, a cargo de instituciones públicas o privadas.

Las actividades realizadas han sido:

1. Análisis de los requisitos de los Centros TASS y la comparación con la situación actual

en cada región.

2. Identificar las mejores prácticas para los servicios de apoyo a los expatriados y el

intercambio de experiencias.

3. El desarrollo de servicios públicos adecuados.

4. La adaptación de los planes de acción regionales.

5. Recomendaciones de políticas sobre cómo desarrollar la experiencia TASS eficiente y

eficazmente para otras regiones de la UE, sobre la base de las lecciones aprendidas y

las mejores prácticas.

8. TASS. Talent Attraction Support Services. CONCLUSIONES

COMO RECOMENDACIONES A NIVEL REGIONAL DEL PROYECTO TASS:

1. La clave es diseñar una estrategia de talento regional para el largo plazo.

2. Las estrategias público-privadas de colaboración son la mejor herramienta.

3. El intercambio de buenas prácticas con otras regiones europeas clave.


4. Navarra cuenta con unas condiciones de partida de atracción de talento positivas.

5. Navarra no cuenta con una imagen internacional como potencia económica que

permita la atracción de talento.

6. Los servicios de atracción de talento deben desarrollarse a través de programas

específicos.

7. Es necesario definir regiones objetivo desde las que atraer el talento.

8. Estrategia a corto plazo: atracción de talento emprendedor.

9. Estrategia a medio/largo plazo: Navarra como polo de atracción de talento de alto

valor añadido.

SERVICIOS DE ACOGIDA son todas las actividades y servicios destinados a ayudar a los

trabajadores migrantes a trasladarse a una región y establecerse allí, incluidas las actividades

para vincularlos y mantenerlos en esta nueva región. Los servicios de acogida son relevantes

para todas las categorías de trabajadores migrantes, pero a menudo se dirigen a grupos

específicos de trabajadores migrantes altamente cualificados particularmente solicitados por

sectores económicos regionales.

PRINCIPIOS RECTORES PARA UN SERVICIO DE ACOGIDA EFICAZ

1. Hecho a medida

Los servicios de acogida deben ser hechos a medida de la situación regional específica.

Deben centrarse en el tipo de trabajadores expatriados que necesitan las empresas de los

clústeres económicos pertinentes. Por otra parte, los servicios deben responder a las

necesidades de estos migrantes del área del conocimiento.

2. Cooperación público-privada

En la mayoría de las regiones, los servicios de acogida son proporcionados por diversos

actores. Algunas (grandes) empresas individuales proporcionan servicios de acogida a los

emigrantes que emplean. Los actores comerciales, tales como los agentes de bienes raíces,

también proporcionan servicios específicos para los expatriados. Para ciertos servicios, por

ejemplo los relacionados con el registro y los permisos, el sector público es un factor

indispensable. Es aconsejable coordinar la prestación de servicios entre el sector público y

privado.


3. Ventanilla única

Tanto los migrantes internacionales del conocimiento y las empresas que emplean expatriados

indican que prefieren un enfoque ‘de ventanilla única’ para los servicios de acogida. Este

puede ser un servicio de apoyo coordinado donde se ayude a los expatriados a orientarse y se

les dirija a los servicios y proveedores específicos correspondientes a sus necesidades

individuales. Tal servicio de ventanilla única requiere la colaboración inteligente entre todos

los organismos públicos y privados que presten servicios a expatriados.

Esto no significa, sin embargo, que todos los servicios tengan que ser prestados por un solo

actor.



Se adjuntan a continuación las FICHAS con los resultados finales de BRAINFLOW:

� Resultados de los subproyectos Brain Flow. Cuatro dimensiones de Brain Flow.

- Se recogen en formato Word en el apartado 2 conclusiones del doc. de síntesis.

� Navarra. Recomendaciones.

- Se recogen en formato Word en el apartado 2 conclusiones del doc. de síntesis.

� Resultados y conclusiones de los 8 subproyectos

- Se recogen en parte en formato Word en el presente anexo del doc. de síntesis

NOTA: LA PAGINACIÓN HACE UN SALTO CON LAS FICHAS YA QUE NO TIENEN PAGINACIÓN.

RESULTADOS DE LOS SUBPROYECTOS DE BRAIN FLOW CUATRO DIMENSIONES DE BRAIN FLOW

Cuatro dimensiones del desafío del capital humano En la sociedad del conocimiento, el capital humano es un ingrediente esencial para el crecimiento económico. Las regiones que quieren impulsar la innovación y el desarrollo de sus economías necesitan tener una mano de obra bien educada y con las habilidades y competencias adecuadas. En este amplio desafío político, se pueden distinguir cuatro dimensiones: • ATRAER - ¿Qué pueden hacer las regiones para atraer capital humano desde fuera de la región?

Esto incluye hacer de la región un lugar más atractivo para vivir, realizar un marketing regional dirigido a los trabajadores migrantes altamente cualificados y facilitar el asentamiento a los recién llegados.

• RETENER - ¿Qué pueden hacer las regiones para asegurar que se queden los habitantes altamente cualificados?

Medidas para identificar las necesidades de los habitantes y proporcionar instalaciones y oportunidades apropiadas para prevenir la emigración de recursos humanos a otras regiones.

• CREAR - ¿Qué pueden hacer las regiones para facilitar la creación de capital humano?

Medidas para desarrollar cualificaciones y competencias de la fuerza de trabajo mediante el fortalecimiento del sistema educativo, la cooperación entre las empresas y la educación, y el aprendizaje permanente.

• ACTIVAR - ¿Qué pueden hacer las regiones para movilizar los recursos humanos no utilizados? Movilizar a los grupos con una posición débil en el mercado laboral, tales como las personas mayores, las mujeres o los inmigrantes y facilitar la transición del desempleo al empleo.

Los subproyectos de Brain Flow produjeron una gran cantidad de conocimientos, buenas prácticas y recomendaciones que los actores regionales pueden utilizar para mejorar sus estrategias y herramientas relacionadas con el capital humano. Este informe ofrece un resumen de las contribuciones de los subproyectos de Brain Flow a las dimensiones interrelacionadas de la atracción y retención del capital humano y de las dimensiones combinadas de la creación y activación del capital humano.

Socios de Brain Flow:

• Nordrhein-Westfalen (DE, socio principal)

• Prinvincie Overijssel (NL) • Prinvincie Gelderland (NL) • Länsstyrelsen Värmland (SE) • Nemuno euroregiono

Marijampolės biuras (LT) • Hedmark Fylkeskommune

(NO) • Regio Basiliensis (CH) • Región de Navarra (ES)

Subproyectos de Brain Flow:

• BORDINFO – Border Information Centres • BPCM – Best Practice Cluster Management • BRAND – Border Regions Alumni Network Development • BUTTON – Tailored policy measures to attract and retain

highly educated workers

• LaGoTa – Local Action Groups on Talent • Quality of Life • STEP forward – Students, teachers, Entrepreneurs

and Policy makers network development • TASS – Talent Attraction and Support Services

ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CAPITAL HUMANO CREACIÓN Y ACTIVACIÓN DE CAPITAL HUMANO

Entender qué trae a las personas altamente cualificadas a su región

Quality of Life desarrolló un método para obtener una visión de las motivaciones de un grupo destinatario específico de personas altamente cualificadas, para perfeccionar las herramientas de marketing regionales y tomar decisiones informadas sobre medidas para mejorar la calidad de vida en la región.

Mejorar el marketing y el desarrollo de marcas regionales BUTTON demuestra que el marketing regional es más eficaz cuando se dirige a las personas y empresas que ya están familiarizadas con una región. En base a esta idea, se propone un enfoque de marketing de lugar ‘en caliente’. Quality of Life hace recomendaciones sobre cómo adaptar el desarrollo de marca y el marketing existentes en las regiones asociadas a las percepciones de los grupos destinatarios específicos de personas altamente cualificadas.

Retener y volver a atraer a egresados de la educación superior Movilizar a estos egresados en la economía regional debe ser una prioridad para los actores del capital humano regional. BRAND propone un paquete de medidas que las autoridades regionales, las universidades y las redes de egresados pueden poner en práctica de manera conjunta para fortalecer las estrategias relativas al capital humano y el mercado de trabajo.

Atraer trabajadores migrantes y hacer que se sientan como en casa TASS hace recomendaciones para el desarrollo de servicios de acogida para atraer a trabajadores inmigrantes altamente capacitados y cualificados a una región y ayudarles a establecerse e integrarse en la sociedad regional.

Involucrar clústeres en las políticas relativas al capital humano BPCM muestra que los clústeres pueden apoyar la política regional para el capital humano. Ellos deben participar plenamente en el desarrollo y aplicación de políticas y tener objetivos claros para contribuir al crecimiento económico regional. Las políticas de clústeres también deben abordar las contribuciones no económicas de las agrupaciones en términos de diversidad y capital social.

Optimizar la relación entre la educación y los negocios STEP forward identifica los principales desafíos para que los responsables políticos, la educación y las empresas puedan garantizar que el sistema educativo proporcione un suministro adecuado de capital humano. Este proyecto presenta buenas prácticas que permiten optimizar el vínculo entre la educación y los negocios en la región e incrementar el flujo de entrada de capital humano con un nivel educativo superior en la economía regional. BUTTON destaca que la calidad de los centros educativos en una región es también un factor importante en la atracción de capital humano a una región.

Organizar la cooperación de las partes interesadas para movilizar el capital humano

Un fuerte mercado de trabajo regional necesita una acción coordinada de las autoridades públicas, los centros de educación y las empresas. LaGoTa proporciona un modelo para generar una cooperación orientada a los resultados entre estos actores: el Grupo de Acción Local sobre el Talento. La esencia del enfoque consiste en sortear las formalidades y concentrarse en la ejecución de acciones concretas impulsadas por las empresas y arraigadas en las potencialidades locales.

Eliminar obstáculos en el mercado laboral transfronterizo Las regiones fronterizas pueden fortalecer la disponibilidad de capital humano en su área mediante la apertura de un mercado laboral transfronterizo. BORDINFO ofrece directrices para los agentes regionales que tienen previsto crear un Centro de Información Fronterizo - una estructura o servicio dedicado a asesorar y apoyar a los trabajadores y las empresas a participar en el mercado de trabajo transfronterizo.

Brain Flow Atraer y retener talentos en las

regiones fronterizas europeas www.brain-flow.eu

NAVARRA España

CAPITAL HUMANO Y FLUJO DE CEREBROS EN NAVARRA

Situación Navarra ha sido tradicionalmente uno de los centros económicos de España. Los pilares de la economía regional incluyen una base industrial competitiva especializada en los sectores de la automoción, las energías renovables y la industria agroalimentaria con una fuerte orientación internacional. Navarra cuenta con una población altamente educada y cualificada, y con muchos institutos de investigación y de educación superior. Durante mucho tiempo, la región contó con bajos niveles de desempleo. Las empresas se esforzaban por encontrar suficientes profesionales capacitados y educados, por lo que necesitaban sistemáticamente atraer talento de fuera de Navarra. La persistente recesión económica iniciada en 2008 ha afectado severamente a Navarra, y actualmente ha surgido una realidad económica completamente nueva. Los niveles de desempleo han aumentado drásticamente hasta más del 18% en 2013. El principal reto para las autoridades y los agentes económicos regionales es mantener los puestos de trabajo existentes y generar nuevos para la población de la región. Las dinámicas de creación de empresas y espíritu empresarial se han desacelerado considerablemente, y hay una necesidad de atraer inversiones y puestos de trabajo de fuera de la región. Retos y ambiciones El plan a largo plazo para el desarrollo económico sostenible de Navarra es la estrategia MODERNA. MODERNA define los desafíos y líneas de acción para un desarrollo económico basado en tres pilares principales: la salud, la economía verde y el talento. MODERNA identifica varios factores clave que están en la raíz de todo el desarrollo económico regional. Estos incluyen: • Educación, talento y capital humano. Maximizar las capacidades y la empleabilidad de las personas, proporcionando un

sistema de educación inclusivo de alta calidad, invirtiendo en maestros y en oportunidades de aprendizaje permanente y mejorando el dominio del inglés.

• Espíritu empresarial. La creación de riqueza, empleo e innovación requiere personas con actitudes emprendedoras, creativas y que asuman riesgos. Para esto, a su vez, se necesitan medidas para desarrollar la iniciativa empresarial y crear un clima favorable a la creación de empresas.

Datos de Navarra

Tamaño Población Capital PIB per cápita

10,391 km² 643.864 Pamplona 29.071,- EUR

¿Sabía usted que...

... el 76% de la electricidad consumida en Navarra se produce con energía renovable?

Socios regionales participantes en subproyectos de Brain Flow: Subproyectos de Brain Flow en que participaron:

• Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra (CEIN)• Nasuvinsa, Observatorio Territorial de Navarra • Fundación MODERNA • Confederación de Empresarios de Navarra (CEN)

• BPCM• BUTTON • LaGoTa

• Quality of Life• TASS

RECOMENDACIONES DE LOS SUBPROYECTOS DE BRAIN FLOWLos subproyectos de Brain Flow presentan las siguientes buenas prácticas y recomendaciones para que Navarra aborde los desafíos y las ambiciones regionales.

Atraer talento empresarial a Navarra TASS hace las siguientes recomendaciones para atraer trabajadores inmigrantes cualificados: 1. Para el corto plazo, la estrategia de atracción de talentos de Navarra debería

dirigirse a atraer talentos emprendedores para garantizar la creación de nuevas empresas y empleo.

2. La cooperación público -privada es esencial. Las instituciones públicas pueden facilitar herramientas y servicios para atraer talentos. El sector privado debe asumir el liderazgo en la atracción de migrantes laborales individuales.

3. Las cualidades de Navarra no son ampliamente conocidas por los talentos internacionales. Navarra necesita crear y comunicar una clara imagen de marca de la región para ser visible y atraer a trabajadores inmigrantes.

4. La atracción de talentos requiere programas específicos para atraer talentos internacionales, tales como el programa Entrepreneurship Master creado por TASS. También se necesitan servicios de apoyo para ayudar a los talentos en la organización de los permisos, el alojamiento, los servicios financieros, el aprendizaje de idiomas, etc.

Quality of Life demuestra que la región de Navarra es atractiva principalmente para los talentos que valoran un buen equilibrio entre el trabajo y la vida social, vínculos estrechos con la familia y los amigos, una ciudad con una gran variedad de servicios de buena calidad fácilmente accesibles, rodeada de atractivos paisajes naturales. Las recomendaciones para mejorar aún más la calidad de vida a los ojos de los trabajadores altamente cualificados en Navarra son: • Fortalecer el sistema de educación pública • Aumentar la sostenibilidad en el transporte y la conservación de la naturaleza • Mejorar la calidad de las instalaciones de turismo y cultura • Mejorar las infraestructuras de conexión hacia la región y desde ella BUTTON enfatiza el hecho de que el marketing regional para atraer talentos será más eficaz entre las personas y las empresas que ya están familiarizadas con una región. Es aconsejable desarrollar acciones específicas de marketing para volver a atraer y unir a este grupo destinatario de antiguos residentes a la región donde crecieron o estudiaron – un enfoque llamado marketing de lugar ‘en caliente’.

Educación, talento y capital humano LaGoTa desarrolló el Grupo de Acción Local sobre el Talento - un modelo de cooperación que permite a las empresas, la educación y las autoridades establecer rápidamente iniciativas concretas para el mercado de trabajo impulsadas por las empresas y arraigadas en las potencialidades de las comunidades locales. En Navarra esto dio lugar a una revisión de los planes de estudios para optimizar las posibilidades de empleo de los titulados y un plan para fomentar el aprendizaje de idiomas en la educación formal y en el trabajo. Se recomienda que las partes interesadas en Navarra sigan el modelo de cooperación LAGOTA como parte integrante de la estrategia MODERNA. STEP forward presenta buenas prácticas en la cooperación entre educación, política y empresas para optimizar la empleabilidad de los graduados: • Los centros educativos pueden dar a las empresas un papel

estructural en el diseño de los planes de estudios (por ejemplo, un ‘comité de asesoría profesional’).

• Introducir programas de estudios duales que combinen la formación teórica con el aprendizaje basado en las prácticas en una empresa. Esto crea oportunidades del mercado de trabajo para los estudiantes y las empresas.

• Organizar actividades de establecimiento de contactos entre los (pre)garduados y las empresas, tales como ferias de empleo y visitas a empresas.

Involucrar a los clústeres en las políticas relativas al capital

humano BPCM subraya que los clústeres pueden apoyar la política regional para el capital humano. Estos deberían estar integrados en las estructuras de desarrollo y aplicación de políticas con objetivos claros para contribuir al crecimiento económico regional.

Brain FlowAtraer y retener talentos en las

regiones fronterizas europeas www.brain-flow.eu

TRABAJO TRANSFRONTERIZO HECHO FÁCIL

BORDINFO – Centros de Información Fronterizos

Las personas y las empresas de las regiones fronterizas a menudo pueden encontrar oportunidades de trabajo o de negocio justo al otro lado de la frontera. Sin embargo, tienen que hacer frente a desafíos específicos relacionados con el trabajo, la vida o los negocios en otro país de la UE.

Para aprovechar sus oportunidades transfronterizas, las personas y las empresas necesitan información y asesoramiento fiables sobre cuestiones relacionadas con las condiciones laborales, los sistemas de seguridad social y las instituciones del otro lado de la frontera. Los Centros de Información Fronteriza son estructuras especializadas que ofrecen este tipo de servicio a potenciales trabajadores transfronterizos y empresas.

El proyecto BORDINFO desarrolló directrices basadas en la experiencia para las regiones que deseen establecer un Centro de Información Fronterizo. Además, elaboró planes de acción para crear o mejorar dichos centros en varias zonas fronterizas.

Consorcio • Nemuno euroregiono Marijampolės biuras

(LT, socio principal) • Euregio Gronau (DE/NL) • Hedmark Fylkeskommune (NO) • Länsstyrelsen Värmland (SE) • Marijampolės kolegija (LT) • Alytaus kolegija (LT)

PLANES DE ACCIÓN PARA LOS CENTROS DE INFORMACIÓN FRONTERIZOS

Establecer un Centro de Información Fronterizo en la Eurorregión Nemunas

BORDINFO desarrolló un plan de acción para la creación de un nuevo Centro de Información Fronterizo en la zona fronteriza de la Eurorregión Nemunas, entre Lituania y Polonia. Sobre la base de un análisis de las posibilidades del mercado laboral transfronterizo y un estudio de las necesidades de información y apoyo entre los trabajadores, los estudiantes y las empresas de la zona, el plan presenta: • un modelo para la composición organizativa y la estructura

administrativa, • directrices para la participación de las principales partes interesadas, • servicios y productos clave que debería ofrecer el centro. Con este plan, la Eurorregión Nemunas fue capaz de presentar un modelo de negocio claro para un Centro de Información Fronterizo a sus socios nacionales y regionales. Les permitió entrar en negociaciones para asegurar un apoyo financiero y organizativo. Se espera que la creación del Centro de Información Fronterizo comience en 2014.

Próximos pasos para Grensetjänsten, el servicio fronterizo entre Suecia y Noruega Grensetjänsten ofrece servicios, información y apoyo a los 50.000 trabajadores que cruzan la frontera entre Suecia y Noruega. También identifica los obstáculos para el trabajo transfronterizo y desarrolla soluciones para las autoridades públicas de ambos países. BORDINFO propone acciones para extender los servicios también a las empresas a partir de un servicio de información online para la contratación transfronteriza, el desarrollo de negocios y el comercio.

Próximos pasos para el Centro de Información Fronterizo entre los Países Bajos y Alemania

El Centro de Información Fronterizo entre los Países Bajos y Alemania se establece en la actual organización transfronteriza EUREGIO sobre la base de proyectos con financiación de la UE hasta 2015. BORDINFO propone acciones para mejorar los servicios de los Centros para las empresas en la zona fronteriza. Identifica una estrategia para crear una estructura permanente para el Centro de Información Fronterizo con financiación garantizada. Los elementos clave de la estrategia son el incremento de la conciencia política de su valor añadido, y el ofrecimiento a los responsables políticos de soluciones y aplicaciones específicas para problemas actuales del trabajo transfronterizo.

DIRECTRICES PARA LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE INFORMACIÓN FRONTERIZO

BORDINFO presenta directrices y recomendaciones para la creación y gestión de un Centro de Información Fronterizo. Esta orientación puede ser utilizada por: - Las autoridades locales y regionales de las zonas fronterizas - Las organizaciones para la cooperación transfronteriza - Otros agentes implicados en el desarrollo del mercado de trabajo regional

¿Qué es un Centro de Información Fronterizo? Un Centro de Información Fronterizo es cualquier organización, institución, oficina de información u otro servicio que tenga como objetivo informar a los trabajadores transfronterizos y fronterizos sobre las implicaciones, retos y posibilidades relacionadas con sus posibles actividades a través de la frontera, como trabajar, estudiar o hacer negocios.

Grupos destinatarios y sus necesidades Actividades Estructuras organizativas y de financiación

• El punto de partida de un Centro de Información Fronterizo es un análisis de la situación de la movilidad laboral transfronteriza específica en su región. Esto sirve para identificar los grupos destinatarios y la demanda de asesoramiento entre las empresas y los trabajadores.

• Identificar y colaborar con otras organizaciones

que se ocupan regularmente de los trabajadores transfronterizos, tales como compañías de seguros y agencias de empleo. Ellos son intermediarios importantes para los servicios del Centro de Información Fronterizo.

• El centro debería trabajar con las autoridades

públicas responsables de las políticas y los marcos jurídicos que rigen el trabajo transfronterizo para abordar los problemas que experimentan y proponer soluciones.

• La tarea principal de un centro es informar y asesorar a su(s) grupo(s) destinatario(s). Esta tarea incluye tener información normalizada para las preguntas más frecuentes. Otro servicio esencial es el asesoramiento personal a medida de los trabajadores o empresas individuales.

• Otras actividades incluyen la recolección de

datos y el análisis del mercado laboral transfronterizo, así como la creación de redes y de grupos de presión con los legisladores

• Para llegar a los principales grupos destinatarios,

las herramientas de comunicación del Centro de Información Fronterizo deberán incluir una presencia mediática en los medios de comunicación regionales y en las plataformas de las redes sociales, así como una presencia en eventos clave, tales como ferias de empleo y exposiciones comerciales.

• Un Centro de Información Fronterizo puede organizarse de muchas maneras diferentes, ya sea sobre la base de proyectos o como una estructura pública o privada más permanente. En cualquier caso, es importante buscar continuidad en el entorno organizativo y el flujo de fondos.

• La experiencia demuestra que la integración de un Centro de Información Fronterizo en una organización transfronteriza institucionalizada existente, como una Euregio, permite una prestación más eficaz y sostenible de los servicios del centro.

MÁS INFORMACIÓN

Parte de Brain Flow. Atracción y retención de talentos en las regiones fronterizas europeas www.brain-flow.eu

Para obtener más información sobre BORDINFO, visite: www.bordinfo-subproject.eu Nemuno euroregiono, Marijampole (LT)

¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO DE SUS CLÚSTERES? BPCM - Best practice cluster management

Los clústeres son impulsores del crecimiento económico regional y ambientes ideales para la innovación. El activo más importante de un clúster es su capital humano: las personas que hacen posible la innovación y que las empresas prosperen. A pesar de su importancia, la creación de capital humano no siempre juega un papel prominente en las estrategias de gestión de clústeres. El proyecto BPCM pretende cambiar esta situación y dar a la formación del capital humano y la retención de talentos un lugar más prominente en la gestión de clústeres. BPCM identifica una variedad de instrumentos y enfoques para que los gestores de clústeres y las autoridades regionales puedan fortalecer la creación de capital humano en sus clústeres regionales. BPCM también hace recomendaciones prácticas a las autoridades y los gestores de clústeres regionales para ayudarlos a asegurar una reserva de talento consistente y fuerte.

Consorcio• Karlstads Universitet (SE, socio principal) • NRW Clustersekretariat c/o VDI

Technologiezentrum GmbH (DE) • Hedmark Fylkeskommune (NO) • Østlandsforskning (NO) • Centro Europeo de Empresas e Innovación

de Navarra (CEIN) (ES) • Ontwikkelingsmaatschappij Oost Nederland

(NL) • Länsstyrelsen Värmland (SE) • Regio Basiliensis (CH)

RESULTADOS Y CONCLUSIONES

El papel del talento los clústeres Gestión de clústeres es gestión del talento

Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas que trabajan en una industria común. Las sinergias y la interacción entre estas organizaciones hacen que las empresas de un clúster sean más innovadoras y competitivas. El talento juega un papel importante en esto:

• Las zonas de clústeres atraen talentos. Puestos de trabajo atractivos, una sana competencia por el talento y salarios competitivos en un clúster atraen talentos de fuera de una región.

• Los graduados tienden a permanecer en la región. Las sinergias entre las universidades y las empresas regionales pueden crear un mercado de trabajo regional que ofrece opciones de empleo atractivas en el clúster.

• Los talentos pueden moverse entre las empresas de un clúster. Esto les ofrece perspectivas profesionales. Acumulan experiencia específica del clúster y se convierten en agentes de transferencia de conocimientos en el clúster.

• La innovación se nutre de la cooperación. Las habilidades de cooperación de los profesionales de un clúster son esenciales para avanzar en I+D precompetitiva e innovación abierta.

Los órganos de gestión de clústeres tienen la tarea de desarrollar o fortalecer los clústeres. Sus actividades habituales incluyen el desarrollo de negocios, la adquisición de empresas y el apoyo a la innovación. Muchas de estas actividades están directamente vinculadas a la base de talento regional, incluso si no están etiquetadas como tales. Estas acciones solo pueden tener éxito si se dispone de una reserva de talentos adecuada. El mensaje es: la gestión de clústeres es la gestión del talento.

BUENAS PRÁCTICAS Y RECOMENDACIONES

Buenas prácticas en la gestión de clústeres Recomendaciones

BPCM identificó seis áreas de intervención que las autoridades y los actores regionales de la gestión del clústeres pueden abordar con el objetivo de crear capital humano para sus clústeres. El proyecto elaboró un manual con ejemplos de buenas prácticas para cada una de esas seis áreas: 1. Formación y capacitación - formación continua y movilidad

del talento para fortalecer la capacidad innovadora del clúster.

2. Cooperación entre clústeres - la diversificación y la cooperación con otros clústeres amplían la base de talentos de los clústeres.

3. Retención y atracción – las regiones deben proporcionar un entorno atractivo a las empresas y los talentos.

4. Gestión de la diversidad – la diversidad cultural, de género y de conocimientos aumenta la capacidad de innovación en un clúster.

5. Apoyo al espíritu empresarial - el ‘proceso de descubrimiento empresarial puede revelar áreas de excelencia en la innovación regional.

6. Imagen pública de la ciencia – se necesitan más científicos e investigadores para proveer de personal a los clústeres impulsados por la investigación en Europa.

BPCM hace las siguientes recomendaciones generales a las autoridades regionales y los agentes de administración de clústeres de la región para que trabajen juntos en el fortalecimiento del papel de los clústeres en la atracción, creación y retención del capital humano en la región: 1. Los clústeres pueden desempeñar un papel directo en la información y

contribución a las políticas sociales y de capital humano. Los clústeres y sus organizaciones de gestión deberían estar más integrados en las estructuras del desarrollo y aplicación de políticas, así como en la evaluación del impacto de las políticas.

2. Definir políticas estructuradas para clústeres en términos de financiación e impacto que tengan en cuenta todo el proceso de desarrollo de clústeres, y también facilitar la adaptación de los clústeres plenamente desarrollados a los cambios en los sectores y regiones en las que existen.

3. La internacionalización de los clústeres y la cooperación entre diferentes clústeres – ‘cross- clustering’ – puede fortalecer la innovación en ellos. Esto también crea oportunidades específicas de financiación, tanto en una perspectiva regional como a través de proyectos de la UE.

4. La aportación no económica de los clústeres, en términos de diversidad y capital social, también debe ser reconocida en las políticas regionales de clústeres.

5. Los clústeres son redes. Necesitan invertir en la sostenibilidad y desarrollo de redes. Los clústeres deben definir metas dentro de una perspectiva de gobernanza multinivel para lograr su contribución al crecimiento económico y el desarrollo regional, así como objetivos nacionales, e incluso a nivel europeo e internacional.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre BPCM, visite: www.bpcm.eu Karlstads Universitet (SE)

¿PUEDE USTED MANTENER A SUS GRADUADOS EN SU REGIÓN?

BRAND - Border Regions Alumni Network Development

En la economía basada en el conocimiento, la disponibilidad de mano de obra altamente calificada y educada es una condición esencial para el desarrollo regional. Los egresados de los centros regionales de educación superior son una importante fuente de dicho capital humano. Movilizar a esos egresados en la economía regional debe ser una prioridad para los actores del capital humano regional.

BRAND explora la cuestión de si y cómo las redes de antiguos alumnos vinculados a centros regionales de educación superior pueden desempeñar un papel en la retención de estas personas con estudios superiores (licenciados y empleados) en una región o volver a atraer a los que se han ido.

BRAND ofrece información sobre la motivación de los egresados para permanecer en una región o abandonarla. También da una visión general de las posibles funciones y acciones de las redes de antiguos alumnos y presenta recomendaciones que permitan a los actores regionales aprovechar el potencial del capital humano de los ex alumnos de sus institutos.

Consorcio• Institute for Work and Technology,

Westfälische Hochschule (DE, socio principal)

• Hochschule Niederrhein,Institut NIERS (DE) • Karlstads Universitet (SE) • Länsstyrelsen Värmland (SE) • Universiteit Twente (NL) • Hedmark Fylkeskommune NO) • Høgskolen i Hedmark (NO) • Regio Basiliensis (CH)


¿Qué mueve a los egresados? BRAND investigó los principales motivos de los egresados en su decisión de permanecer o abandonar su región en una encuesta entre los estudiantes y graduados en Renania del Norte-Westfalia. La encuesta muestra que:

- Los principales motivos de los egresados para abandonar una región se relacionan con a) la oportunidad de empleo y b) razones personales y relacionadas con la familia. El atractivo percibido de la región desempeña un papel modesto;

- El 66 % de los egresados que emigraron de la región se habría quedado después de la graduación si hubieran encontrado un empleo atractivo;

- Casi el 75 % de los encuestados informó que solo tenían un conocimiento promedio o escaso del entorno empresarial y de las oportunidades de empleo en la región.

Estos resultados pueden variar de una región a otra. Sin embargo, muestran claramente que existe la posibilidad de persuadir a los egresados de permanecer en una región. La disponibilidad e información de atractivas oportunidades de trabajo son la clave para lograrlo.

El papel de las redes de egresados BRAND analizó un gran número de redes de egresados en las regiones participantes y en toda Europa. Ninguna de estas redes tiene como objetivo directo contribuir al atractivo regional o solucionar la escasez de competencias en la región.

Dentro de su gama de actividades, el papel potencial de las redes de egresados en la retención y la (re)atracción de personal especializado se encuentra principalmente en el uso de sus canales de comunicación. Estos se pueden usar para informar a los egresados sobre el mercado de trabajo y la calidad de vida de la región. Los contactos de las redes se podrían utilizar para relacionar egresados individuales con ofertas de trabajo relevantes.

Los administradores de redes de egresados confirman que sus redes están en condiciones reales de asumir dichas actividades. Para hacerlo de manera efectiva se requieren mejoras en los siguientes puntos clave: - Cooperación con las autoridades regionales y otros actores regionales

relacionados con el capital humano; - Posicionamiento y apoyo a las redes en la organización universitaria; - profesionalización de la gestión de redes de egresados.

RECOMENDACIONES DE BRAND

Administradores de redes de egresados Universidades Autoridades regionales

• Crear nuevas actividades de cooperación en la red, y fortalecer las existentes, en particular, con las autoridades regionales y otras organizaciones de ex-alumnos y redes.

• Movilizar a los egresados que tengan una posición en la economía regional como agentes de retención y reatracción de sus compañeros graduados. Podrían informar a los egresados sobre oportunidades de trabajo, proporcionar asesoramiento y pasantías y actuar como embajadores ante potenciales estudiantes.

• Organizar actividades como universidades de verano o eventos de regreso a casa para los egresados que viven fuera de la región. La creación de comunidades de egresados fuera de la región de origen también puede fortalecer los contactos con los egresados y entre ellos. Las actividades especiales para egresados científicos/investigadores (por ejemplo, publicaciones y proyectos conjuntos, consultorías) pueden facilitar su posible regreso a su universidad ‘de origen’.

• Trabajar con los estudiantes de pregrado para darles una visión completa de la economía regional, el entorno empresarial y la cultura regional antes de que se gradúen y posiblemente abandonen la región.

• Fortalecer la posición y visibilidad de las redes de egresados en la organización universitaria. Las redes de egresados deberían trabajar en coordinación con el marketing, la prensa, la recaudación de fondos y los departamentos de estudios de la universidad.

• Apoyar a la profesionalización de las redes de egresados en términos de personal, financiación y condiciones de trabajo.

• Complementar la orientación internacional presente en muchas universidades con una orientación regional más fuerte. Las universidades pueden situar a sus egresados como recursos potenciales para la economía regional.

• Involucrar a los egresados, tanto fuera como dentro de la región de origen, por ejemplo, como profesores invitados y ofreciendo puestos de doctorado y postdoctorado. Esto crea posibilidades para reatraer alumnos y fomenta la circulación del conocimiento.

• Organizar la cooperación con las redes de egresados y universidades regionales para involucrarlos en la agenda regional para el capital humano y en las estrategias de gestión de marca y marketing. Considere la posibilidad de apoyar a las redes de egresados financieramente y por otros medios para que puedan desempeñar un papel activo en estas estrategias.

• Crear las condiciones para atraer y retener trabajadores altamente cualificados en la región. Esto incluye la creación de una cultura abierta de acogida a egresados y otros trabajadores altamente cualificados de fuera de la región. Las regiones también deberían alentar a las empresas regionales a trabajar con las universidades para ofrecer prácticas, participar en programas de intercambio de estudiantes y emplear egresados regionales.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre BRAND, visite:www.brand-subproject.eu Institut für Arbeit und Technik, Westfälische Hochschule, Gelsenkirchen (Alemania)

¿CÓMO SE CREA UNA ESTRATEGIA REGIONAL PARA EL TALENTO?

BUTTON – Medidas políticas individualizadas para atraer y retener a los trabajadores con educación superior

El capital humano es un recurso esencial para la actual economía basada en la innovación y el conocimiento. Muchas regiones de Europa tienen dificultades para retener o atraer a la mano de obra altamente formada y cualificada que necesitan para ser competitivas. Para las regiones fronterizas, esto suele ser aún más difícil, debido a su ubicación relativamente periférica.

BUTTON ofrece orientación a las autoridades regionales y otras partes interesadas en las regiones fronterizas para la creación de incentivos eficaces que aseguren una mano de obra más altamente cualificada para su economía regional.

Basándose en el análisis de experiencias en diferentes regiones fronterizas europeas, BUTTON revela los factores que influyen en el atractivo regional para los trabajadores altamente cualificados. Además, muestra las respuestas políticas eficaces para hacer frente a este problema. Las conclusiones y recomendaciones se presentan en un conjunto de herramientas en línea para el talento en la región.

Consorcio• Radbout Universiteit Nijmegen

(NL, socio principal) • Universitet Twente (NL) • Institut für Arbeit und Technik,

Westfälische Hochschule (DE) • Nasuvinsa, Observatorio Territorial de

Navarra (ES) • Regio Basiliensis/BAKBasel (CH) • Østlandsforskning (NO)


Enfoque integrado para la atracción de talentos Herramientas para atraer y retener talentos en su región

Las necesidades, los desafíos y las políticas regionales de atracción de talentos varían mucho de una región a otra. Se requieren respuestas individualizadas para hacer frente a las necesidades y oportunidades específicas de cada región. Sin embargo, hay algunos factores clave para el éxito.

La atracción de talentos requiere una acción integrada en los ámbitos políticos relacionados con la calidad de vida, el marketing y el desarrollo de marca, el apoyo a las empresas, el mercado laboral y la educación en la región. Las regiones pueden ser mucho más eficaces si crean una estrategia integrada para la atracción de talentos que vincule las acciones en todos estos ámbitos políticos. Dicha estrategia debe estar respaldada por las autoridades, las empresas y los institutos de conocimiento de la región, e implementada en cooperación entre dichos actores.

Una de las partes interesadas encargadas de la coordinación debería estar a cargo de la realización de la estrategia. Esta puede ser la autoridad regional, pero también uno de los otros socios.

BUTTON presenta una herramienta online para las autoridades y actores regionales en una serie de ámbitos de actuación vinculados a atraer y retener a trabajadores altamente cualificados. Este Toolkit para el Talento ofrece métodos, análisis y buenas prácticas. Las regiones pueden utilizarlas como bloques de construcción de estrategias integradas para la atracción de talentos. Algunos de estos bloques de construcción se destacan en esta hoja informativa. Usted puede obtener toda la información en www.talent-toolkit.eu.

Las conclusiones y recomendaciones de BUTTON pueden ser utilizadas:

• Responsables de la política regional • Agentes de apoyo a los negocios • Instituciones educativas

RESULTADOS Y CONCLUSIONES DE BUTTON

Calidad de vida Educación

La calidad de vida en una región es una motivación importante para que los trabajadores altamente cualificados se muden a una región o permanezcan en ella. Por supuesto, la calidad de vida es un concepto muy subjetivo y abarcador. BUTTON identificó los principales factores que determinan el atractivo de una región: • Condiciones de vida - vivienda, costo de la vida, calidad de la educación • Trabajo - clima de negocios, oportunidades profesionales, condiciones

laborales • Accesibilidad - infraestructura, transporte público, telecomunicaciones • Naturaleza y medio ambiente, • Posibilidades de ocio - cultura, deporte, etc. • Imagen de la región - percepción pública de la región.

La calidad de los centros educativos es un factor clave en la atracción de capital humano. Los institutos de educación superior muy conocidos pueden atraer estudiantes de fuera de la región. La presencia de buenas escuelas y las posibilidades de aprendizaje permanente puede atraer a nuevos pobladores. El sistema de educación (superior) también proporciona capital humano, habilidades y capacidades para la economía regional. BUTTON señala que los institutos de educación deberían involucrar a las empresas regionales en la definición de los planes de estudio y las cualificaciones que ofrecen. Las empresas deben ser socios activos en la educación, ofreciendo formación práctica en la empresa - el llamado sistema de educación dual.

Marketing de lugar ‘en caliente’ Entorno empresarial

La experiencia en marketing regional demuestra que es difícil convencer a la gente de que cambie de residencia a una región con la que aún no están familiarizados. Es más eficaz concentrar el marketing regional en las personas y empresas que están o han estado localizadas en una región, un enfoque llamado marketing de lugar ‘en caliente’. BUTTON muestra cómo el marketing de lugar ‘en caliente’ puede crear una imagen positiva de la región entre las empresas, los trabajadores altamente cualificados y los estudiantes para unirlos a la región. Los antiguos residentes que ahora viven en otro lugar son otro importante grupo destinatario. Estos son más propensos a mudarse a la región donde se criaron o fueron a la universidad.

Las empresas desempeñan un papel importante en la atracción de trabajadores altamente cualificados. Ofrecen puestos de trabajo y son lugares de innovación. BUTTON muestra buenas prácticas en tres áreas en las que las autoridades regionales pueden apoyar a su sector empresarial: • Apoyo a la creación de empresas - ofrecer espacio, instalaciones y

asesoría a las empresas pequeñas (recién creadas), • Estrategias de apoyo a la investigación y la innovación - fortalecer la

innovación de las empresas regionales, • Apoyo a la retención y expansión de negocios - acelerar el crecimiento y

la creación de empleo en las empresas existentes.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre BUTTON, visite: www.pushtherightbutton.eu www.talent-toolkit.eu Radbout Universiteit Nijmegen, Nimega (NL)

MOVILICE A SUS SOCIOS LOCALES

LAGOTA – Local Action Groups on Talent

Un fuerte mercado de trabajo regional se beneficia de la acción coordinada de las autoridades públicas, los centros de educación y las empresas. En muchas regiones, la cooperación entre estos actores aún no está totalmente optimizada, y sus acciones individuales no siempre están sincronizadas. El efecto de sus políticas y acciones individuales para atraer y retener talentos en el mercado laboral regional puede no ser el óptimo.

LAGOTA aborda este problema introduciendo el concepto de Grupos de Acción Local. Un Grupo de Acción Local sobre el Talento reúne a los principales actores de una sociedad regional en relación con la disponibilidad y la demanda de talentos. Es una plataforma para que estos actores sincronicen sus acciones y definan conjuntamente nuevas iniciativas para fortalecer la disponibilidad de mano de obra especializada para su mercado de trabajo regional.

LAGOTA apoyó la creación de Grupos de Acción Local sobre el Talento en tres regiones europeas diferentes. Basándose en el análisis de la situación económica y del mercado de trabajo, cada grupo elaboró un plan de acción para atraer, retener y desarrollar el talento en su región.

Consorcio• Regio Achterhoek (NL, socio principal) • Stadt Dortmund, Wirtschaftsförderung

(DE) • Confederación de Empresarios de

Navarra (CEN) (España) • Euregio Gronau (NL/DE)

RECOMENDACIONES PARA LA CREACIÓN DE UN GRUPO DE ACCIÓN LOCAL SOBRE EL TALENTO

¿Por qué crear un Grupo de Acción Local sobre el Talento? Factores de éxito

El grupo de acción es un medio para fortalecer y acelerar las actividades de los actores locales individuales en el mercado de trabajo y la atracción de talentos. Es una incubadora para la cooperación entre las autoridades regionales y locales, las empresas y los institutos de educación que puede generar cambios e innovación para desviarse de las formas tradicionales de trabajo en las redes regionales.

• Un grupo de acción debería basarse en un sentido compartido de urgencia entre los actores locales.

• Atraer talentos a una región requiere un enfoque integrado. El empleo es un factor clave, al igual que la calidad de la educación, los servicios sociales, la accesibilidad y el ocio en la región. Esto debería reflejarse en la composición y las actividades de un grupo de acción.

• Los grupos de acción deben estar muy orientados a la acción, dirigidos a la consecución de resultados concretos que mejoren el mercado de trabajo regional.

• Hacer uso de las estructuras de cooperación regional disponibles, para acelerar la creación y aumentar la eficacia del grupo de acción.

• Comenzar con un número limitado de proyectos. Dar tiempo al grupo

para establecer y desarrollar su posición en el ámbito del mercado de trabajo regional.

¿Quién debería participar?

Entre sus miembros se deberían contar actores relevantes del ámbito empresarial, público y educativo, y reflejar aspectos como la edad y el género. La composición exacta debería coincidir con el contexto local específico. Los miembros deberían tener siempre el “factor R”:

- Reputación: una reputación positiva en su región en las áreas pertinentes - Relación: una red existente en la región - Relevancia: experiencia y redes al servicio de los objetivos del grupo de acción - Resultados: capacidad y motivación demostradas para poner planes en

práctica - Fiabilidad: un compromiso sólido con el trabajo del grupo de acción

LOGROS DE LOS GRUPOS DE ACCIÓN LOCAL

LAGOTA creó Grupos de Acción Local sobre el Talento en Achterhoek (Países Bajos), Navarra (España) y Dortmund (Alemania). Estos grupos desarrollaron planes de acción local: paquetes de medidas concretas para superar desafíos específicos relacionados con el mercado laboral y el talento en sus áreas. Estos son algunos ejemplos de acciones concretas emprendidas por los grupos de acción.

Plan de Acción Local Dortmund • Se creará una Agencia de Acogida a Dortmund para atraer a Dortmund

mano de obra cualificada de toda Alemania y Europa. • El Grupo de Acción Local sobre el Talento es nombrado como la plataforma

de intercambio para la cooperación y coordinación de las iniciativas individuales relacionadas con el talento y el trabajo en la ciudad de Dortmund y sus distritos vecinos. Plan de Acción Local Achterhoek

• Equipos multidisciplinarios de estudiantes y graduados dan apoyo a la

innovación empresarial para las empresas regionales en Centros de Innovación. Esto combina el apoyo a la innovación y la creación de talentos.

• Asociaciones de empresarios de los Países Bajos y Alemania crean una base de datos de negocio conjunto para facilitar la cooperación entre empresas a través de la frontera.

• La imagen de marca regional de Achterhoek pone más énfasis en el perfil innovador de sus empresas para atraer personal altamente cualificado.

• El proyecto Metro proporciona información con enlaces inteligentes a los solicitantes de empleo acerca de la vivienda, el trabajo, la educación y el ocio en la región para alentarlos a asentarse en Achterhoek.

Plan de Acción Local Navarra • Las empresas y los centros de formación profesional se unen con el fin

de definir conjuntamente los requisitos y programas de formación para optimizar la incorporación de los titulados a las empresas regionales.

• Una guía de capacitación para introducir habilidades prácticas en la universidad y la formación profesional. Habilidades como gestión de presupuestos, negociación y manejo de conflictos hacen que los graduados sean más eficaces en el lugar de trabajo.

• Se inició un proyecto para animar a los estudiantes y profesionales a obtener conocimientos de lenguas extranjeras.

INICIATIVAS DERIVADAS

Educación tecnológica para niños pequeños. Tres participantes del proyecto LAGOTA, (CEN Navarre, KITZ.Do Dortmund y Beta Technology Centre Achterhoek) continúan su cooperación en el ámbito de la creación de talentos. Establecieron un proyecto conjunto dedicado a la educación tecnológica y científica para niños pequeños. El proyecto recibió una subvención del Programa de Aprendizaje Permanente de la UE “Leonardo da Vinci” y funcionará hasta 2015.

Conductores españoles para una empresa alemana La participación en una visita de LAGOTA a la Academia de Volkswagen en Navarra inspiró a la empresa de logística alemana DB Schenker una solución para su escasez de conductores profesionales. DB Schenker desarrolló un programa de formación para conductores españoles, que les proporciona las cualificaciones profesionales y las competencias lingüísticas necesarias para trabajar para la empresa en Alemania.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre LAGOTA, visite: www.lagota-subproject.eu Regio Achterhoek, Doetinchem (Países Bajos)

¿SABE QUÉ COSAS DE SU REGIÓN LES GUSTAN A LOS TALENTOS?

Quality of Life

Uno de los principales factores de motivación para que los trabajadores altamente cualificados se establezcan o permanezcan en una región es su percepción sobre la ‘calidad de vida’ de dicha región. Obviamente, ‘calidad de vida’ significa diferentes cosas para diferentes personas y abarca muchas características diferentes de una región. Esto significa que las regiones pueden retener o atraer talentos eficazmente solo si saben exactamente qué clase de personas altamente cualificadas se sienten atraídas por las características particulares de su área. Los actores regionales tienen que ir a la fuente: los talentos que viven en su región. Para entender por qué se sienten atraídos a la región y cuáles son sus expectativas respecto a una buena ‘calidad de vida’. El proyecto Quality of Life proporciona a las regiones ua herramienta para que descubran exactamente qué las hace atractivas a los ojos de los trabajadores altamente cualificados que viven en su área. También muestra cómo utilizar esta información para planificar las acciones adecuadas destinadas a unir y atraer talentos y definir las estrategias más eficaces para el marketing regional. Con esta herramienta se definen las recomendaciones de mejora para las regiones participantes.

Consorcio• Universiteit Twente (NL, socio

principal) • Regio Basiliensis (CH) • Südwestfalen Agentur, Regionale 2013

(DE) • Nasuvinsa, Observatorio Territorial de

Navarra (ES) • Hedmark Fylkeskommune (NO)


Ver la ‘calidad de vida’ a través de los ojos de los talentos Quality of Life presenta un método para averiguar cómo los talentos que viven y trabajan en una región perciben el atractivo y los puntos fuertes específicos de dicha región. Este método combina: • Exhaustivas entrevistas cualitativas con los talentos acerca de su

motivación subjetiva para vivir y trabajar en la región y sus opiniones sobre la calidad de vida allí,

• Datos objetivos sobre los destinatarios, tales como su región de origen, situación familiar y profesión,

• Percepciones existentes sobre las fortalezas y debilidades regionales. Con estos datos, se puede crear un perfil preciso del tipo de personas altamente cualificadas atraídas por las características específicas de la región. Por ejemplo, una región puede ser especialmente atractiva para: “Emprendedores cosmopolitas que combinan orientaciones profesionales a escala global, con el deseo de vivir en una comunidad muy unida con fuertes lazos sociales.”

Grupo destinatario Las conclusiones y recomendaciones de Quality of life son relevantes para: • Los responsables políticos de las regiones que quieren atraer a

trabajadores altamente cualificados • Los responsables políticos del campo del marketing regional • Otros actores regionales en el ámbito del capital humano y marketing

regional • Académicos e investigadores

¿Cómo se puede utilizar este método? Si una región conoce las percepciones de su ‘tipo de talento’ regional, puede analizar y compararlas con las características existentes de la región, y definir posibles mejoras de: • características específicas relacionadas con la calidad de vida en la región, • estrategias de marketing y creación de marca regional.


Mejora de la calidad de vida en la región Recomendaciones

Cuando las regiones conocen las expectativas y percepciones de las personas altamente cualificadas en su área, pueden tomar medidas para mejorar el atractivo específicamente para su ‘tipo de talento’. Quality of Life identificó puntos de mejora para las regiones participantes sobre la base de las opiniones de los talentos locales. Estos puntos, que obviamente difieren según la región, incluyeron:

• Las autoridades y las partes interesadas regionales necesitan entender exactamente a qué tipo de trabajadores altamente cualificados les gusta trabajar y vivir en su región. Esto significa mirar la ‘calidad de vida’ en la región a través de los ojos de los talentos que quieren atraer.

• La mejor manera de identificar estas cualidades regionales

específicas es preguntar a los talentos que ya viven y trabajan en la región acerca de sus percepciones. Su información da una fuerte indicación de las preferencias de las personas altamente cualificadas que son más propensas a llegar a la región.

• Los responsables políticos regionales pueden usar esta

información, combinada con conocimientos existentes sobre los puntos fuertes y débiles de la región, como base para mejorar o crear iniciativas regionales para retener a los trabajadores altamente cualificados. Esto les permite mejorar aspectos específicos de su región que los talentos consideran poco atractivos.

• Los responsables del marketing regional deberían

verificar si sus estrategias están en línea con estos nuevos conocimientos. La marca y la identidad regionales deben reflejar las percepciones y preferencias de las personas altamente cualificadas que necesitan atraer las regiones. Por supuesto, el desarrollo de marcas regionales se debería basar siempre en la realidad.

• Facilidades y apoyo al desarrollo empresarial, • Instalaciones públicas (por ejemplo, de salud,

cultura, deportes), • Educación, desde la guardería hasta la

universidad,

• Accesibilidad e infraestructuras, • Sostenibilidad ambiental de la región, • Interacción social y bienestar personal.

No todos los factores de la calidad de vida pueden ser influenciados fácilmente, pero al adoptar medidas sobre las cuestiones clave dentro de su capacidad, las regiones pueden dar un gran paso hacia adelante en su atractivo para los talentos.

Mejora del marketing y el desarrollo de marcas regionales

Quality of Life reveló que la imagen de marca y las actividades de marketing existentes en las regiones participantes no siempre se corresponden con las percepciones que las personas altamente cualificadas tienen de la región en cuestión. Las campañas suelen presentar una imagen general de una región basada en cualidades auto-percibidas (por ejemplo, una “ciudad de los deportes”). Sin embargo, los puntos fuertes que atraen al grupo destinatario de personas altamente cualificadas suelen ser más específicos y personales, por ejemplo: una fuerte red social, un buen clima empresarial o ‘confianza’. Las regiones deben revisar sus campañas de marketing y atracción de talentos para incluir los puntos fuertes específicos que los trabajadores altamente cualificados aprecian en su región. El marketing regional debe mostrar una imagen realista de la región y reflejar las preferencias de la gente que pretende atraer.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre este proyecto, visite: www.qualityoflife-subproject.eu Universiteit Twente - Centre for studies in technology and sustainable development (NL)

¿SE CORRESPONDE SU SISTEMA EDUCATIVO A SU ECONOMÍA?

STEP forward - Students, Teachers, Entrepreneurs, Policy Makers Network Development Los centros de educación superior proveen a la economía de capital humano nuevo. Las regiones que desean proporcionar un suministro adecuado de capital humano deben asegurarse de que los egresados de su sistema de educación superior encuentren trabajo en la economía regional. Para conseguirlo, es esencial que las cualificaciones, habilidades y conocimientos ‘producidos’ por el sistema educativo regional coincidan con las necesidades de los sectores y las empresas regionales clave. Iniciar una carrera profesional en la región debería ser una opción atractiva y sencilla para los egresados. STEP forward muestra cómo sólidas redes regionales entre estudiantes, institutos de educación, empresas y responsables políticos pueden mejorar la disponibilidad de capital humano. El proyecto presenta mejores prácticas y recomendaciones para mejorar la conexión entre la educación y las empresas, establecer vínculos entre los estudiantes y las empresas y reforzar las políticas regionales de capital humano.

Consorcio• Ontwikkelingsmaatschappij Oost

Nederland (NL, socio principal) • Universiteit Twente (NL) • Alytaus kolegija (LT) • HAN Universiteit van Toegepaste

Wetenschappen (NL) • Hochschule Niederrhein, Institut NIERS

(DE) • Kanton Basel-Stadt, Amt für Wirtschaft

und Arbeit (CH)


Principales retos Recomendaciones generales

STEP forward identifica tres retos principales que los responsables políticos, educativos y empresariales deben abordar para mantener a los jóvenes graduados en la región: 1. Hacer coincidir la ‘producción’ de la educación con los puestos de trabajo disponibles y las

necesidades de las empresas regionales. 2. Concienciar activamente a los estudiantes y despertar su interés por los empleos y carreras

en la región. Los graduados deberían tener pleno conocimiento de las oportunidades que ofrece la región.

3. Fortalecer el espíritu empresarial y las oportunidades de los estudiantes. Permitir a los graduados crear su propia carrera es una gran manera de mantener a los jóvenes talentos en la región.

STEP forward muestra la importancia de una sólida red entre estudiantes, universidades, empresas y responsables políticos. Para que estas redes funcionen: • Los responsables políticos regionales son el elemento de

enlace. Estos pueden identificar y conectar las iniciativas existentes en la región e iniciar la cooperación entre las organizaciones y las personas.

• Los actores de la red deberían familiarizarse con las necesidades de sus socios y luego definir los objetivos y necesidades comunes. Análisis conjuntos y evaluaciones de las necesidades pueden ser útiles para definir un programa común.

• Los responsables políticos regionales deberían intercambiar experiencias con otras regiones – Su región no es la única que se enfrenta a este desafío.

Grupos destinatarios

STEP forward presenta buenas prácticas que pueden ser aplicadas por redes de: • Centros de educación superior • Agentes de apoyo a las empresas y agencias de desarrollo regional • Empresas • Los responsables de la política regional relativa al mercado de trabajo y capital humano

BUENAS PRÁCTICAS DE STEP FORWARD

Estudios duales – aprendizaje basado en la práctica Hacer coincidir a los graduados y las empresas

Un programa de estudios dual combina la formación teórica con el aprendizaje aplicado, basado en prácticas en el lugar de trabajo de una empresa. Muchos centros de educación superior de Alemania ofrecen estudios duales. La Universidad de Ciencias Aplicadas de Baja Renania desarrolló este enfoque en 1982. En Suiza, los estudios duales son la opción preferida para la mayoría de los estudiantes. Muchos de los graduados ‘duales’ son finalmente reclutados por sus empresas de acogida y, en general, les resulta más fácil conseguir un puesto de trabajo. Las principales ventajas del sistema son: • Los estudiantes aprenden a poner en práctica los conocimientos y adquieren

habilidades generales necesarias en el lugar de trabajo. • Se optimiza la correspondencia entre currículo teórico y necesidades prácticas de las

empresas. • Se motiva a las empresas a emplear profesionales formados ‘a medida’ después de la

graduación. • Los graduados que encuentran un trabajo de esta manera tienen un inicio profesional

rápido sin período de desempleo. Se quedan en la región y contribuyen a la economía regional.

Para mantener a los graduados en la región, estos deben estar bien informados sobre los puestos de trabajo y las opciones profesionales que ofrece la región. La Universidad de Ciencias Aplicadas de Baja Renania organiza la feria de empleo anual “Campus meets Companies”, donde las empresas de la región presentan sus oportunidades profesionales y tratar de reclutar egresados. La Universidad de Twente organiza los eventos “Bright Twente”. Los estudiantes pueden visitar empresas basadas en el conocimiento y aprender todo acerca de sus negocios, para que puedan tomar una decisión con conocimiento de causa acerca de una carrera en Twente. El Alytus College desarrolló una herramienta interactiva de gestión de carreras. Esta ofrece educación a distancia en la planificación de la carrera y prepara a los estudiantes para el proceso de solicitud de empleo.

Llegar a los estudiantes internacionales Organización de la cooperación de las partes interesadas

En el programa Food Valley Ambassador, la East Netherlands Development Agency, la Universidad de Wageningen y varias empresas reclutan estudiantes internacionales de alto potencial en el sector alimentario y las ciencias de la vida. A los estudiantes seleccionados se les ofrece una pasantía de un año en una empresa, después de la cual las empresas tienen la oportunidad de contratar a estos talentos. Los centros de educación superior de Twente realizan un programa conjunto denominado ‘Connect’ para ayudar a los estudiantes internacionales en la búsqueda de un puesto de trabajo en la región y apoyarlos con cursos de idiomas y modalidades prácticas para facilitar su estancia.

Talent Terminal es un modelo de cooperación que organiza la interacción de la educación, las empresas y los responsables políticos de Twente. Les permite ajustar la ‘producción’ de la educación a las necesidades de las empresas, identificar la necesidad de acción política regional e informar a los estudiantes sobre las oportunidades de los mercados laborales regionales. La Universidad de Ciencias Aplicadas HAN / Escuela de Negocios de Arnhem desarrolla su plan de estudios en consulta con un Comité de Asesoría Profesional para garantizar que el plan de estudios se ajuste a las necesidades de las empresas en los sectores clave.


MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre STEP forward, visite: www.stepforward-subproject.eu Ontwikkelingsmaatschappij Oost Nederland, Arnhem (NL)

¿EL TALENTO SE SIENTE BIENVENIDO EN SU REGIÓN?TASS - Talent Attraction Support Services

La escasez de mano de obra especializada ejerce presión sobre el desarrollo de sectores económicos clave en muchas partes de Europa. Especialmente en los sectores internacionalizados basados en el conocimiento, las empresas están siempre en busca de trabajadores altamente cualificados de todo el mundo. Para atraer a estos talentos altamente cualificados, tienen que competir con otras empresas ubicadas en diferentes países y regiones. En esta competencia internacional por captar talentos, las regiones pueden obtener una ventaja competitiva si proporcionan apoyo de servicio completo a trabajadores expatriados para facilitarles la mudanza y hacer más atractiva su opción de comenzar una vida y una carrera allí. Tales ‘servicios de acogida’ deben ser organizados conjuntamente por las autoridades regionales, las empresas y los encargados del apoyo a las empresas. TASS estudió varios servicios de expatriación existentes y observó las necesidades y requerimientos de los expatriados, empresas y regiones. Sobre esta base, TASS ofrece recomendaciones prácticas que permitan a las regiones de la UE desarrollar una gama completa de servicios que ayuden a atraer expatriados altamente cualificados a su mercado laboral.

Consorcio• Fundación MODERNA (ES, socio principal) • Universiteit of Twente (NL) • Stadt Düsseldorf,Amt für Wirtschaftsförderung

(DE) • Stad Nijmegen (NL) • Stad Arnhem (NL) • Stad Hengelo (NL) • Karlstads kommun (SE)


Servicios de acogida Grupos destinatarios

Servicios de acogida son todas las actividades y servicios destinados a ayudar a los trabajadores migrantes a trasladarse a una región y establecerse allí, incluidas las actividades para vincularlos y mantenerlos en esta nueva región. Los servicios de acogida son relevantes para todas las categorías de trabajadores migrantes, pero a menudo se dirigen a grupos específicos de trabajadores migrantes altamente cualificados particularmente solicitados por sectores económicos regionales.

TASS ofrece orientación y recomendaciones para: • Responsables de las políticas del mercado de trabajo

regional • Agentes de apoyo a los negocios • Empresas

Principios rectores para un servicio de acogida eficaz

1 – Hecho a medida Los servicios de acogida deben ser hechos a medida de la situación regional específica. Deben centrarse en el tipo de trabajadores expatriados que necesitan las empresas de los clústeres económicos pertinentes. Por otra parte, los servicios deben responder a las necesidades de estos migrantes del área del conocimiento.

2 – Cooperación público-privada En la mayoría de las regiones, los servicios de acogida son proporcionados por diversos actores. Algunas (grandes) empresas individuales proporcionan servicios de acogida a los emigrantes que emplean. Los actores comerciales, tales como los agentes de bienes raíces, también proporcionan servicios específicos para los expatriados . Para ciertos servicios, por ejemplo los relacionados con el registro y los permisos, el sector público es un factor indispensable. Es aconsejable coordinar la prestación de servicios entre el sector público y privado.

3 – Ventanilla única Tanto los migrantes internacionales del conocimiento y las empresas que emplean expatriados indican que prefieren un enfoque ‘de ventanilla única’ para los servicios de acogida. Este puede ser un servicio de apoyo coordinado donde se ayude a los expatriados a orientarse y se les dirija a los servicios y proveedores específicos correspondientes a sus necesidades individuales. Tal servicio de ventanilla única requiere la colaboración inteligente entre todos los organismos públicos y privados que presten servicios a expatriados. Esto no significa, sin embargo, que todos los servicios tengan que ser prestados por un solo actor.

RECOMENDACIONES DE TASS

Fases de la migración laboral Recomendaciones generales

TASS identifica cuatro fases distintas en el proceso de migración laboral por el que pasa que cada expatriado: • fase previa a la llegada, • reubicación, • aterrizaje suave (integración profesional y social de los expatriados), • retención. En muchas regiones, los servicios de acogida se concentran en las fases de reubicación y aterrizaje suave. La fase previa a la llegada y la fase de retención se pueden fortalecer aún más sobre la base de las siguientes recomendaciones:

• Las regiones que tengan la intención de crear o mejorar sus servicios de acogida deberían comenzar con un inventario de la oferta y la demanda de los servicios de acogida existentes y analizar los deseos y necesidades de los migrantes y las empresas del conocimiento.

• Cuando los servicios de acogida se encuentren en funcionamiento, es importante tener en cuenta los deseos y necesidades de los migrantes del sector del conocimiento y de los empresarios, y mantener actualizados los servicios. Esto se puede lograr mediante la organización de reuniones periódicas y grupos de discusión con el grupo destinatario.

• La organización de los servicios de acogida se inicia con la identificación del actor principal y las partes interesadas regionales relevantes. En las regiones donde no existan servicios de acogida, las autoridades regionales son las más adecuadas para tomar la iniciativa. La cooperación público -privada es esencial. Las instituciones públicas pueden facilitar la atracción de talentos mediante herramientas y servicios, y realizar funciones administrativas básicas, tales como la expedición de permisos de trabajo y residencia. El sector privado debe definir las habilidades y competencias requeridas y tomar la iniciativa en la atracción de migrantes laborales individuales.

• Las regiones más pequeñas o las ciudades con bajos volúmenes de migrantes laborales podrían considerar el establecimiento de servicios de acogida en colaboración con otras regiones.

• Es conveniente implicar a los expatriados que ya viven en la región en la definición y prestación de servicios de acogida. Esto mejorará la calidad y relevancia de los servicios.

• El grupo destinatario de los servicios de acogida debería incluir expatriados ‘típicos’ –empleados que se desplazan regularmente entre las divisiones internacionales de su compañía – así como otros migrantes del sector del conocimiento y estudiantes internacionales, que son más independientes.

En la fase previa a la llegada, los potenciales migrantes del conocimiento son informados y atraídos a la región mediante el marketing regional. Los servicios de acogida pueden desempeñar un papel fundamental al dar a los expatriados interesados la sensación de que su reubicación va a ser fácil y que van a recibir todo el apoyo necesario. El marketing eficaz de los servicios de acogida puede dar a las regiones una ventaja competitiva en la atracción de talentos.

La fase de retención se enfoca en el mantenimiento de los migrantes del conocimiento en la región. Las oportunidades profesionales son un factor importante, pero los expatriados también deben sentirse plenamente asentados e integrados en la región que constituye su nuevo hogar. Los servicios de acogida pueden facilitar la construcción de una comunidad de expatriados y crear una cultura de acogida a extranjeros en la región. Tales servicios incluyen, por ejemplo, la atención sanitaria y la enseñanza escolar en lenguas extranjeras.

Parte de Brain Flow. Atracción y retención de talentos en las regiones fronterizas europeaswww.brain-flow.eu

MÁS INFORMACIÓN

Para obtener más información sobre TASS, visite: www.tass-subproject.eu Fundación MODERNA Pamplona (España)


5. ESTUDIO DOCUMENTOS TALENTO

Se ha ido recogiendo documentación y aportaciones de los miembros de la Comisión.

PRODUCTOS:

1. CD CON DOCUMENTACIÓN SOBRE TALENTO

2. APORTACIONES MIEMBROS DE LA COMISIÓN

1. CD CON DOCUMENTACIÓN SOBRE TALENTO

Se ha ido entregando documentación en las diferentes sesiones.

Para la sesión final se presenta un CD con la documentación más relevante.

2. APORTACIONES MIEMBROS DE LA COMISIÓN

Los miembros de la Comisión han realizado diferentes aportaciones. Entre ellas como muestra

se seleccionan las siguientes:

2.1. D. Eugenio Ezquerra Cobertera (marzo 2013)

2.2. La visión de la Universidad Pública de Navarra en relación al Talento (Belén Iraizoz,

Nov 2013)


2.1. APORTACIÓN DE D. EUGENIO EZQUERRA COBERTERA – 17 MARZO 2013

1. Propuestas prácticas de posible utilidad

Entendemos que la principal función de la Comisión, con respecto al CSPT es establecer las

propuestas prácticas (útiles y económicamente rentables) que faciliten el desarrollo del

talento en el territorio navarro. Resumimos algunas de ellas:

1.1.- La mejora de la percepción del territorio

De la encuesta de Quality of life se deducen algunas posibles intervenciones en el territorio,

partiendo del perfil de las personas con talento, y las características del territorio por ellas

valoradas. Es decir, características del territorio y de la sociedad, apreciadas por las personas

que precisamos retener y atraer en Navarra.

1.1.1.- La percepción de la Sanidad. La integración territorial.

La Sanidad en Navarra goza de una magnífica percepción en España y en el extranjero, como

todos conocemos. Este es un punto muy fuerte en cuanto a atracción que valora, de forma

muy positiva, a Pamplona y comarca.

Desde un punto de vista territorial sería interesante ampliar esa percepción positiva a todo el

territorio foral, mediante un plan de publicidad y marketing, sencillo y económico, para

mostrar la articulación del sistema sanitario navarro existente, en base a los hospitales en las

merindades, sus infraestructuras y, sobre todo, la comunicación rápida con Pamplona

mediante ambulancias y helicópteros.

1.1.2.- El despliegue policial. La estadística de la delincuencia.

Un plan de marketing y publicidad, en combinación con las fuerzas de seguridad, para dar a

conocer la seguridad integral en Navarra.

1.2.- La enseñanza no universitaria

La enseñanza e investigación universitarias tienen en Navarra un altísimo nivel reconocido que

actúa, de hecho, como atracción de estudiantes universitarios que, procedentes de otros

lugares nacionales o extranjeros, regresan a sus lugares de origen para trabajar una vez


graduados. Existe, por lo tanto, una facilidad de atraer universitarios mediante la colaboración

con empresas, como ya se viene haciendo.

Sin embargo lo que reflejan las encuestas, en cuanto a la calidad de vida, demuestra que los

profesionales cualificados desean que exista una buena enseñanza no universitaria en el

territorio. Este es un asunto sobre el que merecería hacer un estudio más detallado, con base

social y territorial, para intentar ofrecer una enseñanza que sea bien percibida por los padres

y que, al mismo tiempo, sea eficaz para los alumnos, procurando facilitar el desarrollo de los

mas capacitados, con ritmos de mayor velocidad que la media.

El Plan Moderna ya ha establecido la mejora de estas enseñanzas y nuestro trabajo podría

estar en la línea de estudiar las características actuales (así como las mejoras que establece el

Plan) en el territorio, con la finalidad de optimizarlas en base a una enseñanza que, haciendo

parangón con la tecnología del Aire Acondicionado, se podría denominar INVERTER.

1.3.- La mejora, a corto plazo, del talento en las empresas

Actuando en las Empresas que deseen mejorar sus beneficios mediante la mejora del talento,

bien aprovechando el de sus empleados actuales, bien ocupando a personas con talento

específico para sus necesidades. Una mejora fiscal en relación directa con la mejora objetiva

de los resultados de las Empresas podría estudiarse para facilitar el proceso.

1 4.- La implicación de la Sociedad Civil.

¿Cómo pasar la actual sociedad de estándares medios (valor considerado o percibido como el

adecuado) a la excelencia? = Desarrollando y utilizando el talento adecuadamente.

Pero para ello la propia sociedad en su conjunto tiene que conocer y aceptar el valor del

talento en todas las actividades y niveles. Estas cuestiones, de implicación de la sociedad civil,

se plantean en el subproyecto Button:

a) Fortalecimiento de la conciencia entre los políticos, los empresarios y la sociedad en

general acerca de los múltiples aspectos de la situación del talento en Navarra y los

recursos asociados. Las campañas de concienciación dirigidas a los principales actores

políticos y sociales es un tema importante para generar un sentido de urgencia y un

terreno común para la acción.


Para facilitar esta implicación, de la sociedad, sería importante facilitar y apoyar la creación de

Asociaciones o Clubs del Talento, o la utilización de organizaciones ya existentes, en la esfera

del conocimiento, de la cultura, etc, para que, sin ánimo de lucro, reunieran a personas

interesadas en participar, para desarrollar el talento, en su sector económico, de actividad, o

territorio y, sobre todo, para que la sociedad se percate de su importancia.

Se trataría de involucrar a la sociedad en el proceso, sin menoscabo de las estructuras

oficiales y empresariales, sino en colaboración. De implicar a la Sociedad Civil para facilitar la

retención en una sociedad convencida de la importancia del talento para su mejora local, es

decir en el territorio de ámbito municipal.

Los Clubs o Asociaciones o Fundaciones del Talento navarros, en contacto con Clubs foráneos

intercambiarían informaciones, visitas, conferencias, etc favoreciendo la entrada de talento en

la región y, sobre todo, desarrollando la conciencia de la necesidad del talento en la sociedad.


2.2. LA VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA EN RELACIÓN AL TALENTO (BELÉN IRAIZOZ, NOV 2013)

En el ámbito de la Universidad Pública de Navarra, la política de atracción-retención de

talento se sustenta en una serie de instrumentos, aplicados desde los primeros niveles de

integración de las personas en la universidad (a nivel de grado), pero sobre todo en los más

elevados, en donde se sustenta la investigación de la universidad. Además, la normativa

aplicable procede de distintos ámbitos, desde el nacional a través de la emanada de los

correspondientes ministerios, hasta la elaborada en el seno de la propia universidad.

1. A nivel de grado: se incluyen aquí los PROGRAMAS DE MOVILIDAD INTERNACIONAL.

A nivel general habría que mencionar los sub-programas Erasmus y Séneca. En la universidad

existen además otros programas de movilidad, como el Virrey Palafox y Martín de Rada. En

este sentido, también es destacable el papel que juega la Fundación Sociedad Empresa,

encargada, entre otras cuestiones, de facilitar el acceso al mercado laboral de los egresados.

2. Es la POLÍTICA DE INVESTIGACIÓN a través de la cual se desarrollan la mayoría de los

instrumentos de atracción-retención de talento. Los principales instrumentos serían los

siguientes.

2.a. Hay que mencionar la política establecida a nivel estatal, en la actualidad a

través del Ministerio de Economía y Competitividad (Secretaría de Estado de Investigación,

Desarrollo e Innovación), y concretamente, de los sub-programas de Formación de Personal

Investigador (FPI), Juan de la Cierva y Ramón y Cajal. A este último también habría que añadir

el programa I3, que ha permitido a las universidades estabilizar a investigadores provenientes

del programa Ramón y Cajal. El objetivo genérico es garantizar la oferta de recursos humanos

altamente cualificados, pero también han sido diseñados con la finalidad “atraer a los mejores

candidatos para formarlos al más alto nivel” (subprograma FPI) o fortalecer la actividad

investigadora de las instituciones de investigación a través de la “captación o recuperación de

investigadores españoles o extranjeros de cara a su estabilización en el sistema nacional de

I+D+i” (subprograma Ramón y Cajal). En los últimos años, en la Universidad Pública de Navarra

se ha contratado cuatro investigadores del programa Juan de la Cierva y trece del programa

Ramón y Cajal.

2.b. En el ámbito interno de la UPNA, estos instrumentos se podrían clasificar como

de carácter horizontal y los correspondientes a la promoción y financiación de centros de


investigación. A estos instrumentos (sin incluir los gastos de personal) se destinan en torno a

los 2 millones de euros anuales1, alrededor del 3% del presupuesto de la UPNA.

2.b.1. Entre los primeros cabe destacar la política de promoción de los grupos de

investigación (en la convocatoria de 2013 se dispone de unos 400.000 euros anuales, si bien

ha sufrido un recorte del 50% en los últimos años), que trata de la asignación de recursos entre

los grupos en base a una evaluación interna de los mismos. Además, existe un fondo de

competitividad, que se asigna a los grupos que a través de una evaluación externa realizada

por la ANEP (Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva) se catalogan como de excelencia

nacional o internacional. Estos recursos adicionales están directamente ligados a la captación

de talento, ya que permite a los grupos contratar profesores ayudantes de investigación.

Además, existe un programa de financiación de la investigación consistente en la

concesión de becas pre y post-doctorales.

2.b.2. Adicionalmente, existe en la UPNA un apoyo al desarrollo de centros de

investigación.

• El Instituto de Agrobiotecnología (IdAB) es un centro de investigación creado en julio

de 1999, referencia en los ámbitos de la agroproductividad y la agrosanidad. La titularidad la

comparten el Gobierno de Navarra, el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y

la UPNA, y es financiado por la UPNA y el CSIC. El personal investigador está conformado por

profesores de la UPNA, investigadores de plantilla del CSIC y personal contratado con cargo a

proyectos de investigación. Actualmente acoge a 6 grupos de investigación con sus respectivas

líneas. Participan 56 investigadores, de los cuales un 20% se corresponde con personal en

formación2.

• El Centro de I+D en Electrónica y Comunicaciones Jerónimo de Ayanz, centro de

transferencia de científico tecnológica donde colaboran algunos departamentos de la UPNA y

empresas industriales. El personal investigador está compuesto por investigadores de la UPNA

(que lideran los diferentes proyectos de transferencia) y personal contratado. Hay doce grupos

1 Adicionalmente, a través de convocatorias competitivas públicas de ayudas a la investigación, los grupos de

investigación participan en una media de 93 proyectos nacionales al año (suponen una financiación adicional de 3,5 millones de euros al año) y en 13 proyectos europeos al año (financiación adicional de 0,35 millones de euros al año). Además se han firmado una media de 123 contratos OTRI al año (financiación de 2,3 millones de euros al año) (todos los datos relativos al período 2006-2010). 2 Se corresponden con becarios FPI, becarios pre-doctorales de la UPNA y del INIA, y un becario tecnólogo del Gobierno de Navarra (según información disponible en la página web del centro, http://www.agrobiotecnologia.es, a fecha 18 de noviembre de 2013).


de investigación de la UPNA más directamente implicados en la actividad del centro.

• En relación a la nanotecnología, la UPNA junto con el Gobierno de Navarra abrieron

el Centro de Investigación en Nanotecnología (FideNa) en el Campus de la UPNA, que ha

funcionado desde agosto de 2008 y en el que a principios de 2012 trabajaban 17 personas3.

Desde Abril de este año, fruto de una reorganización de centros tecnológicos liderada por

Gobierno de Navarra, FideNa ha pasado a formar parte de la Fundación Cetena.

2.b.3. Recientemente, la UPNA ha aprobado una medida directamente relacionada

con la retención de talento, a través de la aprobación de un reglamento que regula la figura

del profesor honorario.

3. CAMPUS IBERUS DE EXCELENCIA INTERNACIONAL.

Entre los dos ámbitos señalados, existe un foro intermedio a través del cual se han planteado

una serie de medidas relacionadas con el talento. La UPNA pertenece al Campus Iberus, junto

con las universidades de Zaragoza, la Rioja y Lleida, que obtuvo la calificación de Campus de

Excelencia Internacional4 en 2010. El proyecto incluye 8 ámbitos de actuación, y en tres de

ellos se plantean objetivos y actuaciones relativos a la atracción-retención de talento.

En el ámbito de la mejora docente y adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior,

entre los nueve objetivos estratégicos planteados para el proyecto se incluye “ser capaz de

erigirse como un foco de atracción de talento mediante los mecanismos de incentivo necesarios

para la atracción de los mejores estudiantes, retención y atracción de investigadores y

docentes de calidad y de reconocido prestigio internacional”. Entre las actuaciones que se

plantean de cara a alcanzar este objetivo se contempla la elaboración de un plan gradual de

internacionalización de la oferta académica, la creación de titulaciones conjuntas con otras

universidades internacionales, el establecimiento de un programa de profesores visitantes

internacionales, el fomento de estancias pre- y post-doctorales para los docentes y la creación

de un Centro de Acogida Internacional para ofrecer una atención adecuada a los visitantes

extranjeros.

En el ámbito de la mejora científica y transferencia de conocimiento, en relación al objetivo

3 De las cuales, 14 son investigadores, 6 doctores y 7 doctorandos (3 becarios) (según información disponible en la página web de la fundación, http://www.fidena.es/index.html, a fecha 25 de noviembre de 2013). 4 El programa Campus de Excelencia Internacional (CEI) surgió como un intento de modernización de la universidad española encuadrándose en la “Estrategia Universidad 2015” (http://www.educacion.gob.es/eu2010/la-eu2015/que-es.html). Entre otras cuestiones, se pretende conseguir la atracción de los mejores estudiantes e investigadores.


de consolidar una investigación de excelencia potenciada desde las áreas de especialización

del Campus Iberus, se han planteado dos actuaciones directamente relacionadas con la

captación de talento: un programa de captación de investigadores de prestigio internacional

para su incorporación a los grupos de mayor reconocimiento y un programa de incorporación

de investigadores jóvenes a grupos de investigación de prestigio. Además, se plantea una

actuación adicional la creación de un programa de movilidad de investigadores postdoctorales

a través de estancias en universidades de prestigio internacional para cubrir parte del objetivo

de impulsar líneas de investigación con potencial de futuro.

En el ámbito de políticas y actuaciones de internacionalización del campus, uno de los tres

objetivos consiste en atraer y potenciar la movilidad de talento internacional, planteándose

una serie de actuaciones específicas para ello.

Como ejemplos de estas actuaciones cabe mencionar las dos convocatorias actualmente

vigentes (noviembre-diciembre 2013), para financiar o bien estancias de investigación por

parte de personal docente e investigador doctor a tiempo completo de alguna de las

Universidades integrantes de Campus Iberus en Universidades o Centros de Investigación

extranjeros de prestigio internacional, o bien estancias por parte de investigadores de

reconocido prestigio en Universidades o Centros de Investigación integrantes del CEI Iberus

cuya actividad principal sea investigadora.


6. METODOLOGÍA

Se ha utilizado una metodología que ha producido los siguientes productos:

PRODUCTOS:

1. MAPA DE AGENTES DE TALENTO (DOC. SÍNTESIS)

2. DIAGNÓSTICO Y DAFO (DOC. SÍNTESIS)

3. CONCLUSIONES Y SÍNTESIS (DOC. SÍNTESIS)

4. CUADRO DE CHEQUEO (MAYO 2013)

5. INDICADORES DE SEGUIMIENTO

6. GLOSARIO DE TALENTO

7. BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO

1. MAPA DE AGENTES DE TALENTO 2. DIAGNÓSTICO Y DAFO 3. CONCLUSIONES Y SÍNTESIS

Se incluye en el doc. de Síntesis, apartados 1. Diagnóstico y 2. Conclusiones.

4. CUADRO DE CHEQUEO (MAYO 2013)

1.- SITUACIÓN DEL TALENTO EN NAVARRA

a) ¿Cómo consideras que es la situación del talento en Navarra?

La situación, en relación con el resto de España, es buena, entre otras cosas, porque:

1.- La preocupación y, como consecuencia, el interés práctico por aumentar el talento, lleva

años siendo una realidad, cuando en otras regiones es una novedad de la que ahora se

comienza a hablar.

2.- No hay duda de que en las Empresas y Administración navarras trabajan muchas personas

con talento, procedentes de los Centros Educativos bien dotados en Navarra.

3.- A pesar de lo anterior, no se “conoce”, en general, el Talento, por lo que no se refuerza la

autoestima que permite la multiplicación de los valores de las personas con talento, en cada

puesto de trabajo.

4.- El elevado porcentaje de personas con estudios superiores es muy favorable, siempre

teniendo en cuenta que el conocimiento es sólo una parte del talento, y que la dificultad está,


en medio de esa abundancia, en retener precisamente a los que con su talento sean capaces

de producir mayores riquezas (económicas, culturales, sociales, etc.).

b) ¿Consideras que se están planteando las acciones oportunas? ¿Se están llevando a cabo

correctamente?

Hasta el momento los planteamientos y planificación son oportunos a nivel teórico. Hace falta

concretarlos, sintetizarlos y comenzar su aplicación.

c) ¿Qué otras acciones consideras que se deberían poner en práctica para mejorar la

atracción y retención del talento en Navarra?

Pueden considerarse dos tiempos:

1.-Para soluciones inmediatas.

Actuando en las Empresas que deseen mejorar sus beneficios mediante la mejora del talento,

bien aprovechando el de sus empleados actuales, bien ocupando a personas con talento

específico para sus necesidades. Una mejora fiscal en relación directa con la mejora objetiva

de los resultados de las Empresas podría estudiarse para facilitar el proceso.

2.- Para asegurar el futuro.

En general, seguir los estudios realizados y en curso, resumiéndolos y concretando las acciones

más prácticas y rentables, como se comenta en los apartados siguientes. En particular se

puede indicar, de forma resumida, que la fuente del talento, sea navarra o externa, está en la

naturaleza de los propios individuos y en el medio en que se han desarrollado. Por lo que, en

cuanto a Navarra, la retención del talento es básica, ya que se puede desarrollar el talento

mediante la formación, resultando así que el esfuerzo redunda directamente en la propia

sociedad, que es la que implementa la formación adecuada. En el caso de la atracción se trata

de adquirir personas ya formadas y con talento fehaciente que, en algunos casos puntuales,

puede ser necesario e, incluso más económico.

La retención del talento tiene un gran componente psicológico de autoestima equilibrada, que

puede considerarse afectada por la Educación y por el Trabajo, es decir que el éxito reside en

la Enseñanza y en la Empresa (sea pública o privada).

La gran dificultad, sobre todo en la Enseñanza (y dentro de ella en la enseñanza

preuniversitaria) está en adecuar y motivar a las personas de talento inmersas en grupos de

personas menos inteligentes, menos trabajadoras o menos motivadas, sin producir efectos


negativos, ya que la sociedad precisa de todos sus individuos desarrollando sus capacidades al

máximo.

En el trabajo es frecuente que muchas personas con talento no puedan desarrollarlo en la

Empresa por la falta de capacidad de los dirigentes de la misma para motivarlas y facilitar la

innovación, así como por la actitud de sus compañeros de trabajo mal informados y peor

motivados. No hay que olvidar, sin embargo, que una persona con talento, debe de ser, en la

mayoría de los casos, líder, solucionando así algunos de los problemas señalados. En este caso

la solución sería, entre otras, la del punto 1, es decir facilitando a las Empresas, incentivos para

retener y/o atraer talento, relacionados con el aumento de los beneficios.

¿Cómo pasar la actual sociedad de la mediocridad (valor considerado o percibido como el

adecuado) a la excelencia? = Desarrollando y utilizando el talento de los mejor dotados en

beneficio de todos.

2 BUTTON

En el subproyecto Button se plantean algunas posibles acciones y unas cuestiones relacionadas

con ellas:

b) Fortalecimiento de la conciencia entre los políticos, los empresarios y la sociedad en

general acerca de los múltiples aspectos de la situación del talento en Navarra y los

recursos asociados. Las campañas de concienciación dirigidas a los principales actores

políticos y sociales es un tema importante para generar un sentido de urgencia y un

terreno común para la acción.

En efecto, es evidente que, para una aplicación práctica, es imprescindible una campaña hacia

los actores (empresarios y docentes, incluidos aquí como sociedad navarra, pero muy

importantes también). Sin embargo aunque el fortalecimiento de la conciencia de la

importancia del talento es fundamental: no lo es tanto, desde un punto de vista práctico, el

detalle de los múltiples aspectos de la situación, ya que, en nuestra opinión, lo importante es ir

directamente a la consecución de los objetivos de retención y atracción del talento,

basándonos en su necesidad, eso sí, haciendo mención de los estudios que avalan la

multiplicidad de la situación a modo introductorio, informativo, como base para las soluciones

a aplicar.


¿Cuál debería ser el papel indispensable de los trabajadores altamente cualificados

en Navarra?

Liderar, cada uno a su nivel y responsabilidades, equipos capaces de aumentar el rendimiento

económico de las Empresas y de la Administración, sin menoscabo de la calidad de vida ni del

medio ambiente.

¿Es entendido en general y en el contexto de localidades específicas?

No, por falta de la indispensable información.

c) Conocimiento acerca de los distintos factores de entrada y salida de trabajadores

altamente cualificados. Estos procesos son mucho más complejos que el simple acceso

a un puesto de trabajo. Las características culturales, las condiciones laborales, la

imagen de determinados sectores económicos o educativos, la calidad de vida, etc. son

factores que tienen influencia en las decisiones de los individuos o familias para

moverse o no a ciertas regiones. Sólo un buen entendimiento común y local de estos

procesos pueden dar lugar a políticas de atracción y retención de talento exitosas.

La información del trabajo QofL resulta muy útil para afrontar este apartado y solucionar los

problemas planteados por la complejidad de los movimientos de los trabajadores con talento.

Así, por ejemplo, es evidente que las respuestas de este tipo de personas nos pueden facilitar

no sólo la mejora de algunos servicios apreciados, o, sobre todo, actuar mediante publicidad

(en sentido de informarlo públicamente sin descartar la vía mas personalizada) destacando la

situación y cualidades de la salud, de la seguridad y de la educación terciaria en Navarra, que

son de primera magnitud dentro de España. Desde un punto de vista territorial es evidente

que el grupo de Artistas no es aconsejable atraerlo fuera de Pamplona, mientras que los

Científicos son los mejor adaptados al territorio en general, e incluso los Economistas, siempre

que su trabajo esté bien remunerado. En consecuencia habría que adaptar y mejorar - o no si n

o es necesario - los servicios en el territorio, desarrollando, eso sí, un plan de marketing para

darlos a conocer.

d) Intervenciones políticas reales que se pueden llevar a cabo, o que se pueden mejorar, a

la luz de los cuatro tipos principales de atracción identificados anteriormente. Muchas

regiones han puesto en marcha algunas acciones y políticas para aumentar el atractivo

del lugar. Para tener éxito, las medidas políticas tienen que ser cuidadosamente


dirigidas a aquellos sectores en los que realmente pueden tener un impacto. Plan

Moderna define los siguientes sectores estratégicos:

• Sector de energías renovables

• Sector de la salud y biomedicina

• Sector agroalimentario

• Sector de la mecatrónica

Es incuestionable que los cuatro sectores marcan bastante el territorio y, por lo tanto, las

intervenciones políticas. Así, hay un sector, el de salud, que está muy bien equipado, para el

efecto, con sede en Pamplona, lo mismo que el de Renovables. Mientras que al de

Mecatrónica necesitaría un mayor impulso, factible por la existencia de las Universidades en

Pamplona y la mayor industria. Como acción secundaria sería interesante la transformación de

los Ingenieros Técnicos Industriales en Graduados en Ingeniería Mecatrónica, más acorde con

el plan Moderna, máxime teniendo en cuenta que este título se cursa ya en Zaragoza y que

este sector, aún con centro en Pamplona, tiene alguna implantación en La Ribera y así se le

daría mayor aprovechamiento al Campus de Tudela, con el mismo coste.

Con respecto al Sector agroalimentario es importante intentar llevar talento al medio rural,

pudiendo estudiar con detalle qué tipo de talento y la mejor forma de hacerlo.

e) Involucrar a socios privados y otras organizaciones en el diseño de políticas de

atracción de talento. Las universidades son los primeros en estar interesado en atraer y

retener a los estudiantes después de su graduación (por ejemplo, a través de las redes

locales de personal docente). Los grupos empresariales pueden trabajar juntos en la

oferta de servicios compartidos (necesidades de vivienda, facilidades en los trámites

burocráticos, educación, etc.) y de oportunidades de trabajos más diversos para los

recién llegados.

¿Consideras que en Navarra se está trabajando de una forma coordinada? ¿Cómo se

podría mejorar situación?

No hay demasiada coordinación, el tema es complejo y la subjetividad del propio concepto

Talento la dificulta en la práctica, al menos hasta que todos los actores manejen el mismo

concepto y la misma estrategia.


Sería importante facilitar y apoyar la creación de Asociaciones o Clubs del Talento (sin

explicitar este nombre claro), que con ausencia de lucro, reuniera personas interesadas en

participar, gratia et amore, para desarrollar el talento en su sector económico, de actividad, o

territorio, pudiendo incluir áreas de influencia DE Navarra, como La Rioja por ejemplo. Se

trataría, como ocurre en el extranjero, de involucrar a la sociedad civil en el proceso, sin

menoscabo de las estructuras oficiales y empresariales, sino en colaboración.

f) ¿En qué sentido consideras que se debe trabajar en Navarra?

• Elaboración de estrategias o plan de acción con medidas detalladas para la

gestión y el seguimiento.

Destinadas a: Administración y Empresas. Seguimiento mediante INDICADORES

• Realización de acciones a escala nacional/regional/local

Nacional: Difusión cualidades de Navarra según QoL para atraer.

Regional: Políticas generales del GN para favorecer el conocimiento de necesidad de talento

en empresas; selección del talento en la Enseñanza y Retención en empresas. Implicar a la

Sociedad Civil para facilitar la retención en una sociedad convencida de la importancia del

talento para su mejora.

Local: Adaptarse a las necesidades del Talento (personas) si es ello posible de forma rentable;

implicar a la Sociedad Civil en el lugar más importante para esta acción: los municipios.

• Mejora del mercado laboral

El mercado laboral debería de facilitar la adecuación del nivel de talento al puesto de trabajo,

con los instrumentos necesarios.

• Desarrollo y mantenimiento de las condiciones de calidad de vida

La calidad de vida es buena en Navarra, hay que difundir su percepción en el exterior y

aumentar la presentación social en el interior, al nivel que le corresponde por su elevada

posición en el ranking de regiones de la UE, en calidad humana, renta per cápita y

sostenibilidad.


• Promover un sistema educativo de calidad

Promover la capacidad de liderazgo y talento comenzando por el profesorado.

Centros especializados en colaboración con las Empresas.

• Medidas de apoyo a empresas para detección, atracción y reclutamiento de

talento

Beneficios fiscales contra resultados, ergo misma recaudación fiscal y mayor beneficio

empresarial.

• Conservación del talento disponible

Normalmente no es el sueldo el que conserva el talento, sólo sirve para atraparlo, si no hay en

el empleo Q of W se van.

• Promover el retorno de talento

Un plan de Marketing informando de las condiciones de Navarra interesantes para los

talentos. Los Clubs o Asociaciones o Fundaciones Homo sapiens (del Talento) navarros,

tendrían que estar en contacto con Clubs foráneos para intercambiar informaciones, visitas,

conferencias, etc favoreciendo la entrada de talento en la región.

• Aprovechamiento del talento localizado en otras ubicaciones

Todas las ubicaciones están abiertas. Como próxima recomendaríamos aproximación a

Logroño.

3 QUALITY OF LIFE (QoL)

Se dispondrá de un manual sobre la atracción de talento elaborado en el proyecto QoL. El

manual adjunta una serie de preguntas del tipo:

a) ¿Qué ofrece Navarra que otras regiones no tienen? Listar características únicas de

Navarra.


Lo más singular de Navarra es su equilibrio dentro de una gran diversidad. Ofrece todas las

buenas características que poseen por separado otras regiones, tanto como servicios de

primera clase, como paisaje, climas, cultura, etc, exceptuando el mar.

También su posición limítrofe con Francia, es por historia y por contar con suficiente territorio,

algo más que un mero puente entre España y Europa, a diferencia de otras regiones que

actúan como puente u otras que, por su extensión, no llegan a ser, en sentido estricto, un

puente efectivo.

No hay que descartar, por lo tanto, valorar el potencial navarro en Francia, en base a un

intercambio de talento que puede ser fructífero para ambas partes y, por supuesto,

aprovechar las conexiones dentro de España, equidistantes Madrid y Barcelona.

b) En comparación con otras regiones, ¿cuál es el arquetipo de persona con talento en

Navarra?

Según este estudio QoL, las características de las personas de talento en Navarra están bien

definidas. Se trata de personas con talento para trabajar y para vivir, remedando al propio

equilibrio del territorio.

Se puede añadir que el navarro sorprende, en el trabajo, al foráneo, por su practicidad y

ausencia de complicaciones barrocas, abundantes en la península, incluyendo regiones que

parecen lo contrario. Este es un punto fuerte, pero en Navarra inadvertido y que tiende, en

algunas instancias, a limitarse, quizás por mimetismo con otras administraciones que nos

pueden parecer más eficaces y son seguramente todo lo contrario. Es evidente que las

personas con talento aman la ausencia de adornos y les gusta ir directamente al toro.

c) ¿De qué manera se puede atraer a las personas con talento?

Dos maneras complementarias:

1. Marketing de Navarra en relación con el interés de esas personas, y puestos de trabajo

adecuados.

2. Adecuada política de utilización, por las empresas, de los empleados con talento para

motivarles y obtener su mayor aprovechamiento (esto facilita el boca a boca de la

atracción, además de asegurar la retención).


d) ¿Qué tipo de acuerdos se podrían hacer en relación a estrategias de marketing en la

región?

Se entiende que “en la región” se limita a entidades navarras, tanto como “productoras” de

personas con talento, como “consumidoras” de esas personas. Así como entidades capaces de

unir las informaciones para conseguir que los más preparados trabajen en Navarra.

Planes de marketing de información a las productoras (Centros de Enseñanza e Investigación) y

consumidoras (Empresas y Administraciones), por el GN (con participación de Empresas

especializadas, los Clubs Homo sapiens y otros entes de la sociedad civil, así como organismos

Estatales y Ayuntamientos), diseñando el talento que se precisa en cada sector y puesto de

trabajo y la importancia de ayudar y seleccionar a las personas con talento en todos los niveles

de Enseñanza; así como de contratarlas y facilitarles el desarrollo de todo su potencial en las

Empresas.

4. LOCAL ACTION GROUPS ON TALENT (LaGoTa)

En el primer informe de resultados del estudio se ha reflejado las prácticas y acciones de cada

uno de los sectores analizados con respecto a:

� Identificación de las necesidades de Talento

� Prácticas de Atracción y Captación

� Practicas de Desarrollo y Retención

Entre las conclusiones de este primer informe se destacan:

� A pesar de que la mayoría de las empresas consideran que la generación del talento es

algo fuera de su competencia y de incumbencia de los centros de formación, ya se puede

observar empresas que establecieron una cercanía con los centros de formación para

lograr una mayor colaboración entre el sistema educativo y su necesidad de talento. Sin

embargo, esta es una política que todavía no está generalizada y que se considera que

tiene que verse incrementada para el beneficio de las organizaciones.

La generación del talento no es espontánea, se trataría del desarrollo y aplicación del talento.

En este aspecto las empresas tienen un papel imprescindible con sus empleados, para

desarrollar su talento en beneficio de ambas partes, utilizándolos en las condiciones y trabajos

más adecuados para sus logros y motivación. Todo esto se contempla en este trabajo La Go Ta.


� La participación activa de la empresa en la definición de necesidades e itinerarios

formativos con los centros de formación de talento optimiza el proceso de generación e

incorporación del talento en las organizaciones.

Es así, pero quizás hay que señalar que los Centros de Formación del Talento (de o para el

Desarrollo del Talento sería mejor) no pueden confundirse con los Centros de Enseñanza en

cualquier nivel, al menos hasta este momento.

� Desde el punto de vista del sector educativo, es necesario adecuar las especialidades de

Formación Profesional y los grados y/o postgrado a los requerimientos actuales de los

distintos sectores y cara al futuro, mediante el establecimiento de cauces de colaboración

entre empresa y centros educativos.

� Los programas de la Administración Pública que subvencionan y apoyan la formación y

desarrollo del talento no son capaces de atender de forma específica la idiosincrasia de los

distintos sectores analizados en el estudio.

Para ellos es útil el trabajo realizado en La Go Ta, definiendo estos sectores en relación al

talento. Los sectores utilizados no coinciden exactamente con los 4 que se señalan

anteriormente, según Moderna.

� Es más fácil para las empresas identificar y captar talento potencial de perfiles no

complejos y con poca experiencia. Identifican que en la región de Navarra las personas de

este perfil adquieren un aprendizaje profesional de alto nivel de forma muy rápida e

intensiva. Sin embargo, carente en cuanto a perfiles complejos, de elevada experiencia y

de ámbito nacional e internacional.

Es evidente que a medida que el valor del talento asciende es más difícil distinguir entre el

valor realmente útil para la empresa y el valor ficticio que, muchas veces, es sólo arte escénico.

Al final sólo los resultados muestran si los directivos tenían talento e intención de utilizarlo

para la empresa.

Habría que profundizar en la sistemática para conseguir de inmediato, en la línea ya viable,

más trabajadores con talento para puestos no directivos.

� La adquisición de competencias lingüísticas de un segundo idioma todavía es un serio

problema en el ámbito del ciclo de vida del talento.


Este es un tema que podría denominarse técnico y no propiamente de talento, sino de

conocimiento. Es más sencillo conseguir que, en poco tiempo, una persona con talento hable

inglés que una persona que domina el inglés, sin talento, pase a ser un trabajador con talento.

� No todas las empresas tienen problemas de déficit de talento a la hora de captar talentos,

sin embargo, incluso aquellas que no tienen déficit creen que para fortalecer el ciclo de

vida de la gestión del talento en la región de Navarra, los centros de formación, así como

las universidades deben adaptar de manera práctica los conocimientos teóricos de las

formaciones que imparten con práctica de acuerdo a la realidad de las empresas,

incluyendo en los programas la enseñanza de competencias conductuales,

organizacionales y los idiomas.

El aumento de conocimientos adecuados a las necesidades de las empresas es totalmente

necesario y base del talento. Ahora bien la agilidad mental y el talento emocional no pueden, a

nuestro entender, traspasarse como conocimiento, sólo hacerlos más útiles, mas depurados.

Las enseñanzas de la competencia conductual pueden mejorar a los que disponen de talento

no muy brillante en cuanto a su relación con jefes, compañeros y subordinados, clientes, etc

pero será una formación paliativa. Lo ideal es encontrar personas con talento completo:

conocimientos adquiridos en un cerebro ágil y con capacidad de liderazgo basado en dominio

emocional lógico.

� La conformación del equipo (LaGoTa) debería contar con la presencia de los agentes que

actúan en el ciclo de vida del talentos, tales como: la Administración Pública, centros de

formación académicos profesional o universitarios, empresas de los sectores de mayor

relevancia en la región.

Y la implicación de la sociedad civil.

� La mayoría de las empresas entrevistadas no cuentan con una acción específica para la

retención del talento.

Se trataría de explicarles en qué consiste y para qué sirve el verdadero talento de un

trabajador y en incentivarlas, si desarrollando el plan necesario obtienen incremento en sus

cuentas de resultados.


Los principales problemas para retener el talento en la región de Navarra están vinculados a

política retributiva, ubicación geográfica de la empresa y no adaptación sociocultural de

extranjeros.

1. Política retributiva. Si un puesto de trabajo es necesario en la empresa y este puesto

está normalmente retribuido, al empleado con talento se le puede contratar por

encima, por ejemplo, con incentivos o bonus por resultados. Motivarle desarrollando

toda su capacidad, etc. Ahora bien si no tiene el talento necesario no funcionará. O si

la empresa no precisa de ese talento, tampoco.

2. Ubicación geográfica. En cada lugar los problemas pueden ser distintos (distancia

Hospital, vivienda, etc, estudiados en QoL aunque en Navarra están bastante

resueltos y se trata de acabar de “pulirlos” con más imaginación que dinero).

3. No adaptación sociocultural de extranjeros. Es de esperar que esta situación varíe de

unos lugares a otros de Navarra y que, en cada caso, sea diferente. Hay personas con

talento que viven algo aisladas de la sociedad, siempre que tengan sanidad, seguridad

y buenos Colegios para sus hijos. Hemos conocido extranjeros con talento, en cargos

directivos que, precisamente por su talento, han sido capaces de vivir en empatía con

los ciudadanos del país, pero que algunas veces, esa empatía, no ha sido

correspondida. Es evidente que los Clubs Homo sapiens podrían contribuir (sería una

de sus funciones importantes) a paliar este problema que se extiende, muchas veces, a

las esposas, pieza fundamental para conseguir la retención de sus esposos, o

viceversa.


5. GLOSARIO DE TÉRMINOS

A continuación se define una batería de conceptos relacionados con la temática de talento.

ACTITUD: disposición de un ánimo que se manifiesta de algún modo.

AGORA TALENTIA: Foro Internacional del talento a través del cual se promueve el intercambio

de ideas respecto a la promoción de iniciativas innovadoras y creativas a través del talento.

APRENDIZAJE: proceso de adquirir conocimiento, habilidades, valores y actitudes, mediante el

estudio, la enseñanza o la experiencia.

APTITUD: capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.

CALIDAD: características y beneficios de un producto o servicio o del comportamiento

humano-organizativo que son percibidos y valorados por los demás como inferiores, iguales o

superiores a las expectativas planteadas al respecto. Es el nivel elegido por la organización

para satisfacer a cada uno de sus clientes y se acerca a la excelencia en la medida en que

responde a las expectativas de dichos clientes.

CAPACIDAD: aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.

CAPITAL HUMANO: conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con

que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa y alcanzar las metas y

objetivos propuestos. El conjunto de los recursos humanos reales y potenciales de que dispone

una organización en un tiempo dado constituye su capital humano.

CAPITAL SOCIAL: instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y la cantidad de

las interacciones sociales de una sociedad.

COMPETENCIA: pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto

determinado.

COMPETENCIA PROFESIONAL: conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,

adquiridos a través de procesos formativos o de la experiencia laboral, que permiten

desempeñar y realizar roles y situaciones de trabajo requeridos en el empleo.

COMPORTAMIENTO: conducta, manera de portarse o actuar.

COMPRENSIÓN: capacidad para entender y conocer las cosas.

CONCENTRACIÓN: estado mental que permite reflexionar sobre una sola y mantener la

atención en ella.

CONDUCTA: manera de conducirse o comportarse una persona.

COORDINAR: disponer cosas metódicamente, concertar medios, esfuerzos para una acción

común.


CREATIVIDAD: capacidad de pensamiento de tipo divergente que favorece la búsqueda de

soluciones o alternativas diferentes ante la presentación de un problema. Los individuos

creativos destacan por su capacidad elevada de inventiva, y de producir ideas nuevas y

originales.

EDUCACIÓN PROFESIONAL: educación, institucionalizada o no, que tiene por objetivo la

preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes,

pero perfectamente distintas: la que prepara al hombre para la profesión: Formación

profesional; la que adapta al hombre para una función: Entrenamiento; la que perfecciona al

hombre para una carrera: Perfeccionamiento o desarrollo profesional.

EXCELENCIA: talento o cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y también de lo que

excede las normas ordinarias. Es también un objetivo para el estándar de rendimiento.

EQUIPO DE TRABAJO: grupo de personas que trabajan de manera coordinada para alcanzar

sus objetivos planteados.

FUGA DE TALENTO O DE CEREBROS: emigración de profesionales y científicos formados en su

país de origen a otras naciones, impulsados principalmente por la falta de oportunidades de

desarrollo de sus áreas de investigación, por motivos económicos o por conflictos políticos en

su país natal, generalmente sin regreso. La fuga de cerebros hace que el país de origen pierda

la inversión en educación superior de esa persona, y de la misma forma el capital social del que

formaba parte el individuo se reduce por su partida.

HABILIDAD: capacidad, inteligencia y disposición para realizar algo. Lo que se realiza con gracia

y destreza.

INICIATIVA: capacidad para idear, inventar o emprender cosas.

INNOVACIÓN: es la creación o modificación de un producto, proceso o gestión y la

introducción en el mercado.

INTELIGENCIA: capacidad para entender o comprender, la capacidad para resolver problemas.

INTERPRETAR: explicar el sentido o significado de una cosa.

LIDERAZGO: capacidad para mover a la acción basada en la personificación de una idea u

objetivo.

LIFELONG LEARNING O EDUCACIÓN PERMANENTE: es considerada como aquel movimiento

que pretende llevar la educación a todos los niveles y estados a de la vida de ser humano, para

que a cada persona le sea posible tanto recibirla como llevarla a cabo.


COMMUNITY EDUCATION/COMMUNITY LEARNING AND DEVELOPMENT: programas de

formación y desarrollo social formales e informales que involucran no solo a los centros

educativos sino a toda la comunidad.

MEMORIA: capacidad mental que posibilita a un sujeto registrar, conservar y evocar las

experiencias.

TALENTO: capacidad puesta en práctica de una persona para alcanzar resultados superiores en

un entorno y en una organización determinados. Se considera que la suma de conocimientos;

capacidad de análisis; resolución de problemas; inteligencia emocional y sentimientos;

decisión, planificación y ejecución; motivación dará como resultado un funcionamiento

eficiente.


6. INDICADORES DE SEGUIMIENTO

A continuación se presenta el análisis de los cuadros de indicadores propuestos en los

diferentes proyectos de evaluación de talento en que ha participado NASUVINSA/OTN. Como

resultado del análisis, al final del apartado se incluye la propuesta de cuadro de mando para

evaluación del talento empleando como base los indicadores del Sistema de Indicadores

Territoriales del OTN (SIOTN).

1. BRAINFLOW. TABLA DE INDICADORES

El proyecto Brain Flow definió una batería de indicadores al inicio del proyecto. La

valoración del OTN es la siguiente:

- Los indicadores seleccionados prescinden totalmente del concepto de calidad de vida, sin el cual es complejo plantear políticas de talento.

- CONCLUSIÓN: la selección de indicadores es parcial y por tanto se desaconseja su uso, aunque el interés de la agrupación en atracción, creación, retención y activación aconseja su utilización en la propuesta del subsistema de indicadores de talento del SIOTN que se presenta al final de este apartado.

BRAINFLOW- INDICATOR

ATRACCIÓN

Migraciones netas (*)

Ingreso principal en los hogares

Ingresos disponibles

PIB por habitante (*)

Pernoctaciones en hoteles y campings (*)

CREACIÓN

Proyecciones de crecimiento de la población (2030) (*)

Recursos humanos con formación científica y tecnológica (*)

Estudiantes de educación secundaria y educación superior (*)

RETENCIÓN

Tasa de desempleo (*)

Tasa de desempleo de larga duración

Desarrollo de la renta principal en los hogares

Gasto total en I+D (*)

Tasa de crecimiento del empleo en servicios (*)

ACTIVACIÓN

Uso regular de Internet (*)

Uso del comercio digital por persona

Porcentaje de trabajadores a tiempo parcial en relación al empleo total

Nivel educativo alcanzado (*)

Aprendizaje permanente

(*) Se señalan con negrita aquellos indicadores que son posibles emplear por la disponibilidad de datos en el

SIOTN o porque existen otros datos en el SIOTN que permiten obtener conclusiones similares


2. BUTTON. TABLA DE INDICADORES

El proyecto BUTTON identificó una tabla de datos de evaluación del talento. La valoración

del OTN es la siguiente:

- La mayoría de los datos identificados son de difícil obtención con los recursos

existentes.

- Muchos indicadores requieren un nivel elevado de subjetividad (level and quality,

mentality, etc.)

- CONCLUSIÓN: los indicadores propuestos son de difícil implantación y requieren

elevados costes de mantenimiento. El concepto de balance de pérdida y ganancia de

talento y los factores culturales parecen muy interesantes, pero no pueden evaluarse

ya que actualmente no se recoge la información estadística necesaria para poder

hacerlo.

BRAINFLOW-BUTTON. Regional key figures

Population (urban, rural) (*)

Regional GDP (*)

Knowledge related business

Population growth/decrease (*)

Migration/immigration (*)

Unemployment (*)

Labor force (*)

Size of brain drain (in number of people migrating from region)

high educated migrants

high educated just graduated migrants

high educated with work experience (> 5 years) migrants

economically important migrants without graduate education

socially important migrants without graduate education

Size of brain gain (in number of people immigrating into region)

high educated migrants

high educated just graduated migrants

high educated with work experience (> 5 years) migrants

economically important migrants without graduate education

socially important migrants without graduate education

Settlement (migration) factors

Related to job

Job opportunities

o Available jobs

o Career possibilities

Commuting distance (*)

Income related

Regional income level

Cost of living

General price level

Cost of housing (*)

Quality of living environment

accessibility of nature


BRAINFLOW-BUTTON. Regional key figures

level and quality of shopping facilities (*)

level and quality of recreational and cultural facilities (*)

level and quality of health services (*)

level and quality of school education (*)

availability of housing (*)

quality of housing

distance to main economic and cultural center (time, travel possibilities) (*)

Cultural factors

Image of the region

Mentality of the people (*) Se señalan con negrita aquellos indicadores que son posibles emplear por la disponibilidad de datos en el


3. QUALITY OF LIFE. TABLA DE INDICADORES

Para mejorar las políticas sobre calidad de vida se necesitan análisis tanto cualitativos como

cuantitativos a cerca de la percepción de sus habitantes sobre la región. Para el análisis

cuantitativo, el proyecto Quality of Life definió una batería de indicadores en base a la

disponibilidad de datos en Eurostat y la posibilidad de comparar los datos entre todas las

regiones participantes en el proyecto.

La valoración del OTN es la siguiente:

- Es la tabla que más se acerca a los conceptos que se derivan del mapa de talento por

lo que es un buen punto de partida comparado con los otros 2 sistemas de indicadores

propuestos.

- CONCLUSIÓN: requiere poco esfuerzo de adaptación, puede emplearse como cuadro

de mando para la evaluación del Talento ya que incluye conceptos de empleo,

desarrollo económico y calidad de vida.

A continuación se presenta el listado de indicadores:

BRAINFLOW-QUALITY OF LIFE- INDICATOR DATE NAVARRA

EMPLOYMENT

Unemployment – From 15 to 24 years (1000) (*) 2009 7,9

15 years or over (1000) 2009 33,7

25 years or over (1000) 2009 25,8

Unemployment rates – From 15 to 24 years (*) 2009 18,7%

15 years or over 2009 10,9%

25 years or over 2009 9,1%

ECONOMIC DEVELOPMENT

Gross domestic product (GDP) at current market prices – Euro per inhabitant (1000) (*) 2009 28,7


BRAINFLOW-QUALITY OF LIFE- INDICATOR DATE NAVARRA

Gross value added at basic prices (1million) (*) 2006 13781,6

Economically active population – From 15 to 24 years (1000) (*) 2008 26,8

15 years or over (1000) 2008 310,2

25 years or over (1000) 2008 283,4

Purchasing Power Standard per inhabitant (1000) 2009 30,5

Employers, as percentage of population 2001 8,1%

Population with tertiary education, percentage of total (*) 2001 6,9%

35 years or under, % of total 2001 7,6%

35 years or over, % of total 2001 6,4%

HOUSING

One-dwelling residential buildings (% of total residential buildings) (*) 2001 29,4%

Three or more dwelling residential buildings (%) (*) 2001 64,2%

Financial intermediation; real estate 2006 17,4%

PUBLIC SERVICES

Public administration and community services; activities of households, percentage of

GVA (*) 2006 21,8%

RECREATION AND LEISURE

Number of establishments, bedrooms and bed-places (*)

Wholesale and retail trade; hotels and restaurants; transport, percentage of GVA (*) 2006 21,6%

SOCIAL ENVIRONMENT

Population density (*) 2008

Crude rate of net migration plus statistical adjustment 2010 2,1%

Immigration, as percentage of population (*) 2001 0,8%

Internal immigration, as percentage of population 2001 0,5%

(*) Se señalan con negrita aquellos indicadores que son posibles emplear por la disponibilidad de datos en el


4. PROPUESTA DE INDICADORES SIOTN PARA EVALUACIÓN DEL TALENTO

A partir del análisis de indicadores propuestos por los diferentes proyectos, a continuación se

plantea el cuadro de mando de indicadores para la evaluación del talento en Navarra.


PROPUESTA DE INDICADORES SIOTN PARA EVALUACIÓN DE TALENTO

No Ind Indicador ACRAct Clave Regional CdV Factores

31

Distribución de población según tamaño del núcleo Sí Entorno social

34

Producto Interior Bruto por persona ocupada Atracción

Sí

Desarrollo económico

51 Paro

Retención Sí

Empleo

52 Actividad

Sí

Desarrollo económico

37 Gasto I+D

Retención

38 Empleo en I+D

Creación

68

Tiendas con otros productos no alimentarios por cada 1.000 habitantes Sí

46 Plazas turísticas

Recreación y ocio

49 Inmigrantes de origen extranjero

Atracción Sí Entorno social

55 Abandono escolar temprano

Activación

59

Nivel de servicios de salud en núcleos vertebradores

Sí

146

Población residente a menos de 5 minutos de una escuela primaria (infantil 3-5, primaria)

Sí

147

Población residente a menos de 10 minutos de una escuela secundaria

Sí

148

Población residente a menos de 20 minutos de una escuela terciaria

Sí

159 Población con educación terciaria

Creación Desarrollo económico

65

Disponibilidad de centro cultural en núcleos vertebradores por habitante

Sí

66

Disponibilidad de infraestructura deportiva en núcleos vertebradores

Sí

69 Número de viviendas por habitante

Sí

74

Número de viviendas en alquiler

Sí

98

Población a menos de 15 minutos de un núcleo de vertebración regional/suprarregional

Sí

154

Accesibilidad a grandes infraestructuras de ocio/turismo

Sí

88 Servicios administrativos ofrecidos online Activación

89 Gestiones que se hacen desde la administración electrónica Activación


Los 22 indicadores del cuadro anterior permiten analizar la situación y evolución del talento en

Navarra conforme a los principios que emanan de los proyectos específicos de talento

(Brainflow, Button, Quality of Life). A tal fin, en las conclusiones de la evaluación se hará

referencia, como mínimo, a los siguientes aspectos:

- La situación de los indicadores claves regionales (columna “Clave Regional” del cuadro)

- La afección sobre la Atracción, Creación, Retención y Activación del talento a partir de

los indicadores que inciden en cada una de ellas (columna “ACRAct” del cuadro)

- La evolución de los factores de calidad de vida que afectan a la situación del talento

(columna “CdV” del cuadro)

- La situación de los distintos factores del talento (columna “Factores”)


7. BIBLIOGRAFÍA DE TALENTO

El Centro de Documentación del Observatorio Territorial de Navarra garantiza el seguimiento,

archivo y mantenimiento de todo el material documental de producción propia y externa,

tanto a nivel regional y nacional como internacional, en materia de Ordenación del Territorio y

Urbanismo. Para la materia de talento se han recopilado las siguientes referencias

bibliográficas.

AGORA TALENTIA. Declaración Navarra sobre el Talento. 2009. Pamplona. Esta Declaración fue

emitida en Ágora Talentia, el Foro Mundial sobre Talento en la Era del Conocimiento, reunido

en Pamplona (España) el 11-12 de febrero de 2009. Disponible en:

http://www.navarra.es/NR/rdonlyres/D3574FD4-F5DC-47AE-B27D-

088C0609D0FB/121986/DeclaracionNavarrasobreTalento.pdf [consulta 19-06-2014]

ASOCIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVARRA. Análisis de la situación de las iniciativas de apoyo al

emprendimiento en Navarra 2010. 2010. Disponible en:

http://www.navarra.es/home_es/Temas/Empleo+y+Economia/Empleo/Informacion/Observat

orio/Estudios+e+Investigaciones/Clasificacion+por+anos/2010/Analisis+de+la+situacion+de+la

s+iniciativas+de+apoyo+al+Emprendimiento+en+Navarra+2010.htm [consulta 19-06-2014]

ASOCIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVARRA. Identificación, incorporación y desarrollo de talento

en las empresas del sector de mecatrónica. 2011. Disponible en:


orio/Estudios+e+Investigaciones/Clasificacion+por+anos/2011/Sector+mecatronica.htm

[consulta 19-06-2014]

ASOCIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVARRA. Metodología para la identificación, evaluación y

desarrollo del talento creativo en las organizaciones. 2009 Disponible en:

http://www.agoratalentia.com/web/documentos/Informe_Indetificaciontalentocreativo.pdf

[consulta 19-06-2014]


ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS [et al.] Definición y

validación de competencias críticas para la empleabilidad de jóvenes titulados superiores en

Navarra. 2012. Disponible en:

http://ifuturo.org/es/publicaciones/habilidades%20criticas%20para%20empleabilidad%20de%

20jovenes%20navarros.pdf [consulta 19-06-2014]

BAYO, Iberto, HUERTA, Emilio y MERINO, Javier. Condiciones de trabajo y calidad del empleo:

cómo se gestiona el talento en las empresas navarras. Gorráiz (Navarra): Institución Futuro,

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