Rue y Byars. (2006). El movimiento administrativo. En: Administracin. Teora y Aplicacin. (pp.21-42). Mxico: Alfaomega.

SESIN 1.1

El movimiento administrativo

2

La historia nos es til no porque nos proporcione respuestas decisivas sobre el destino del hombre, sino porque nos ofrece un almacn inagotable de estilos de vida, formas de civilizacin y maneras de actuar que podemos producir cuando hacemos frente al futuro. La historia nos da equilibrio, paciencia y un entendimiento m/Js profundo de lo que significa vivir y morir. La historia no nos puede salvar en ningn sentido fundamental, pero puede profundizar nuestra comprensin de las potencialidades y limitaciones humanas.

Arthur N. Gilbert

Como lo sugiere la cita anterior , se necesita una comprensin de la historia de cualquier disciplina si uno ha de entender dnde est en general esta disciplina y hacia a dnde va. La administracin no es una excepcin . Muchos de los problemas administrativos de hoy da tuvieron sus orgenes en el primer mo-vimiento administrativo. Entender la evolucin histrica de estos problemas capaci ta mejor al administrador moderno para hacerles frente. El reto que se presenta a los futuros administradores no es memorizar nombres y fechas his-tricas, sino ms bien desarrollar una intuicin del por qu y el cmo suceden las cosas y aplicar este conocimiento a la prctica de la administrac in.

Aunque la necesidad por la administracin existi hace siglos, la adminis-tracin sofisticada se necesit en muy pocos lugares a ntes del s iglo XIX. Al igual que no se necesitaban los semforos, y por lo tanto no se inventaron, antes de que el trfico de automviles ilegara a un cierto nivel de sofi sticacin, la ad-ministracin, como la actual, no se necesit e identific a ntes de la madurez de la forma corporativa de la orgapizacin. El desarrollo del pensamiento y concep-

In Search of a Meaningfu/ Past, New York: Houghton Mifflin Company, 1972, p. 2. 21

22 El movimiento administrativo

tos administrativos es, sin embargo, otro ejemplo de la respuesta del hombre a las necsidades de su medio ambiente. Es este medio ambiente que conduce y rodea el surgimiento del pensamiento administrativo el tema de este capitulo.

REVOLUCION INDUSTRIAL EN E. U.

El profesor Daniel Wren describi la Revolucin Industrial en Estados Unidos en tres fases: energa, transportacin y comunicacin. 1 La mquina de vapor inventada y perfeccionada por James Watt en Inglaterra a fines del siglo XVIII fue transplantada a Estados Unidos poco despus. La mquina de vapor proporcion mayor eficiencia y energa ms barata, permiti~ a las fbricas producir ms productos a precios inferiores e increment el mercado. Una con-tribucin a menudo inadvertida de la mquina de vapor fue que sta penniti ubicar a las fbricas lejos de la energa hidrulica. Esto en si mismo tuvo un profundo efecto en el desarrollo de este pals. Las fbricas se podran situar cer-ca de los proveedores, clientes y de los mercados de trabajo ms convenientes en vez de situa;las solamente cerca de los ros.

La expansin de transportacin empez con el desarrollo de canales alre-dedor de 1755. El primer permiso legal para la construccin del ferrocarril en Norteamrica lo obtuvo el coronel John Stevens en 1815. Carente de apoyo financiero, el coronel Stevens construy el primer ferrocarril hasta 1830. 2 Un auge ferrocarri lero continu a fines de 1840. La longitud en millas de las vias aument de menos de 6 000 millas en 1848 a ms de 30 000 en 1860.1 A medida que la red del ferrocarril creci, crecieron las compalas ferrocarrileras. Para 1855, por lo menos 13 compaas operaban y mantenan ms de 200 millas de vlas. A mediados de 1850, la industria ferrocarri lera se estableci claramente como el primer "gran negocio" de Norteamrica y como la primera industria con un campo de operaciones que se extendla ms all del rea local. Aunque los textiles representaron el primer ingreso de Norteamrica en la edad indus-trial, fueron bsicamente un negocio local con mucho menores requerimientos financieros que las compaas ferrocarrileras.' A diferencia de otras industrias locales, las redes fe rrocarrileras abarcaron cientos de millas, creando problemas de control y comunicacin. Los medios de transporte no se podan inspeccionar en cuestin de horas, y las decisiones se tuvieron que tomar dentro de un cam-bio de sistemas relativamente rpido. Las operaciones programadas resultaron

1 Daniel Wrcn, The Evolution of Managemem Thought (New York: Thc Ronald Prcss Company, 1972), p. 81.

2 Dorothy Grcgg, "John Stcvcns: General Entrcprcncur", ca Men in Business, cd. William Miller (Ncw York: Harper and Row), pp. 120-52.

lAJfrcd D. Chandlcr, Jr. , "Thc Railroads: Pionecrs in Modern Corporatc Managemcnt", Bu-siness History Review, vol. 39 (primavera de 1965), p . 17,

Wren, Evolution of Management Th

Capitanas de la industria 23

complicadas. Adems de las decisiones operativas de da en da, otras decisiones administrativas resultaron ms complejas. Las decisiones a largo plazo tuvieron que tomarse considerando las facilidades de expansin, la compra de equipo nuevo y el financiamiento de esas operaciones.

A diferencia de la industria textil, que fue transplantada desde Europa, pocos o ningn precedente estaba disponible para guiar a aquellos encargados de la administracin de las compalas ferrocarrileras del pas.6 Por esto los ejecutivos de estas compalas fueron los primeros, en Estados Unidos, en necesitar de un enfoque sofisticado de la administracin.

Adems de crear la necesidad de tcnicas administrativas sofisticadas, los ferrocarriles hicieron otra contribucin significativa al desarrollo de la adminis-tracin. Crearon un mercado nacional y crecientemente urbano. Centros ur-banos e industriales crecieron a todo lo largo de las millas de vas. Por esto, al proporcionar rpida transportacin de materias primas y bienes terminados, los ferrocarriles hicieron posible el desarrollo de un verdadero mercado nacional.

La tercera fase de la Revolucin Industrial Americana, comunicacin, se prepar con el invento del telgrafo en 1844 por Samuel F. B. Morse. El tel-grafo permiti a los hombres de negocios coordinarse y comunicarse con ra-pidez y eficiencia.

Por 1860, que es el ao que por lo general se consider como el principio de la Revolucin Industrial en este pais, fue evidente que los campos de energa, transportacin y comunicacin avanzaron hasta el punto que sirvieron como un aliciente para el empresario.

CAPITANES DE LA INDUSTRIA

Durante los ltimos 25 aos del siglo XIX ocurri una transformacin sig-nificativa en la industria norteamericana. En lo econmico se cambi de una economa primaria a una economia l{ls relacionada con bienes manufacturados y mercados industriales. 7 Esto fue resultado directo de la urbanizacin lograda por la terminacin del sistema del ferrocarril nacional.

Los negocios norteamericanos durante el periodo de transicin fueron dominados y caracterizados por los "Capitanes de la Industria". Estos Capi-tanes de la Industria incluyeron hombres como John D. Rockefeller, James B. Duke, Andrew Carnegie y Cornelius Vanderbilt . A diferencia de la actitud lais-sez faire de las generaciones anteriores, estos hombres a menudo perseguan la utilidad y el inters personal sobre todas las cosas. Aunque sus mtodos se han cuestionado, ellos obtuvieron resultados. Bajo la guia de estos hombres, cor-

6tbid., p. 21. 7 Alfrcd D. Chandler, Jr., " The Beginnings of Big Business in American lndustry'', Business His-

1ory Revlew vol. 33 (primavera 1959), p. 3.

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poraciones gigantescas crecieron en otras industrias distintas a los ferrocarriles. Las grandes compai'las se formaron a travs de uniones de industrias de bienes tanto de consumidores como de productores. Ellos crearon nuevas formas de organizacin e introdujeron nuevos mtodos de mercadotecnia. Por p~imera vez las organizaciones distribuidoras y de mercadotecnia existieron por todo el pas . El nacimiento de las gigantescas corporaciones alter el medio a mbiente de la toma de decisiones en los negocios.

Los mtodos y construcciones del imperio de los Capitanes de la Industria tambin tuvieron un profundo efecto en la relacin entre gobierno e industria. El gobierno empez a hacer reglamentos para los negocios. En 1890 se aprob el Acta Antitrust Sherman que busc detener las prcticas corporativas "en res-triccin del comercio".

Por 1890, la industria de Estados Unidos lleg a un puntQ. donde los m-todos administrativos anteriores no se aplicaron ms. Ya no pudieron los ad-ministradores tomar decisiones y mantener los registros en la memoria. Las cor-poraciones se desarrollaron en empresas a gran escala con mercados nacionales. La comunicacin y transportacin se expandieron y facilitaron grandemente el crecimiento industrial. Especficamente, el invento de la mquin a de combus-tin interna y la aplicacin de la electricidad como fuen te de energa aceleraron en gran parte el desarrollo ind ustrial al terminar el siglo XI X.

Sin embargo, cont ra lo que podra parecer haber sido un clima ideal de prosperidad , la productividad y los salarios eran bajos. 8 Los mtodos de produccin fueron imperfectos y el entrenamiento para el trabajador casi inexistente. No se desarrollaron mtodos o estndares para medir el trabajo. Es-te no se estudi para determinar la forma ms conveniente de terminar una tarea. Los aspectos psicolgicos y fsicos de un trabajo -como el aburrimiento, monotona y fatiga- no se estudiaron ni consideraron en el diseno de la ma-yora de ellos.

Fue en este punto en el desarrollo de la administracin en que la profesin de ingeniero hizo contribuciones significativas. Ya que los ingenieros disei'laron, construyeron, instalaron e hicieron operativo el sistema productivo, fl:e natural para ellos estudiar los mtodos usados en la operacin de estos sistemas.

ADMINISTRACIN CIENTIFICA Y F. W . TAYLOR

La departamentalizacin y especializacin acompai'laron, desde luego, el rpido crecimiento industrial y la. creacin de Grandes Negocios. Un hombre ya no ejecutaba todas las tareas, sino ms bien se especializaba en realizar sola-mente algunas funciones. Esto cre la necesidad de coordinar, integrar y sis-

8 Harry Kclscy Y David Wilkerson, "Thc Evolution of Management Thought" , articulo no pu-blicado, Indiana Univerl974, p. 7.

Administracin cientlfics y F. W . Tsylor 25

tematizar el flujo de trabajo. Debido al aumento en la produccin, el tiempo empleado en cada operacin result ms importante. Un minuto ahorrado en cada artculo podrla ser muy significativo si la compailla producia varios miles de artlculos. Por esto la produccin incrementada ms la nueva necesidad de in-tegracin y sistematizacin ocasionaron que los ingenieros de la poca empe-zaran a estudiar flujo y volumen de trabajo.

La chispa que encendi el inters de los ingenieros por los problemas de negocios, en general, se le acredita a un articulo que present en 1886 Henry Towne, presidente de Yale and Towne Manufacturing Company, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. Towne dio importancia al decir que los in-genieros deberan interesarse en la orientacin financiera y de utilidad de los negocios, adems de sus responsabilidades tcnicas tradicionales. 9 Entre el pblico estaba sentado un joven ingeniero mecnico, llamado Frederick Win-slow Taylor. Como veremos, Taylor posteriormente tuvo un impacto profundo en el desarrollo de la administracin.

Aunque su padre fue un exitoso abogado, el primer trabajo de Taylor fue como aprendiz en la Enterprise Hydraulic Works of Philadelphia.'0 Taylor aprendi aqu a hacer modelos y a usar las mquinas. Al terminar su apren-dizaje, en 1878, se uni a la Compaila Midvale Steel como obrero comn y corriente. En seis breves aos ascendi ocho puestos hasta llegar a ingen:_ero en jefe. Durante sus primeros aos en Midvale, tuvo la oportunidad de trabajar con los obreros de produccin y observarlos en todos sus niveles. No le tom mucho tiempo en darse cuenta que gran parte de ellos ponan mucho menos del lOOOJo de esfuerzo. Taylor se refiri a este comportamiento de produccin res-tringida como ''servicio militar". Debido a que el servicio militar estaba en con-licto con la formacin Puritana Cuquera de Taylor, fue dificil para l en ten: derlo y aceptarlo. Por consiguiente, decidi determinar por qu los trabajadores seguan este comportamiento.

Taylor percibi rpidamente que los trabajadores tenan pocos o ningn in-centivo para producir ms dado que la mayora de los s istemas de salarios es-taban basados en la asistencia y en el puesto. El sistema de porcentaje por pieza se prob antes de la poca de Taylor, pero fall generalmente debido al poco cumplimiento y a estndares dbiles. Taylor crey que un sistema de porcentaje por pieza funcionaria si los trabajadores creyeran que los estndares se esta-blecian justamente y que la administracin se apegara a ellos. El esfuerzo de Taylor para definir cientficamente el estndar de un da completo y justo res~lt el verdadero principio de la administracin cientfica. Taylor quiso usar mtodos cient ficos y empricos ms que la tradicin y la costumbre para es-tablecer estndares.

Primero present formalmente sus opiniones a la Sociedad de Ingenieros

"Henry R. Townc, "The Engineeras Economist", Transac11ons, ASME, Vol. 7(1886) , pp.428-32. wrran~ Barkley Copley, Frederick W . Taylor: Father o/Sc1en11/i

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Mecnicos en 1895. 11 Estas opiniones se divulgaron en forma de libro en 1903 y en 1911.12

La administracin cientlfica, como la desarroll Taylor, se bas en cuat ro principios principales:

t. El desarrollo de " la mejor forma" de hacer un trabajo. Esto comprende la deter-minacin del mejor mtodo para cumplir. con los objetivos de un trabajo dado. Los estndares se establecen cientificarnente para los puestos, y se pagan salarios de es-timulo por toda la produccin superior a los estndares establecidos.

2. La seleccin y desarrollo de los trabajadores. Taylor se dio cuenta del valor de equiparar el puesto con el trabajador. Tambin enfatiz la nece~idad de trabaja-dores entrenados adecuadamente. Aqu su nfasis fue en la seleccin del mejor hombre para el puesto. ~

3. El juntar mtodos y hombres. Taylor crey que los 1rabajadores presentaran poca resistencia al cambio en mtodos si percibieran una oportunidad de mayores in-gresos para ellos.

4. La estrecha cooperacin de administradores y obreros. Taylor crey que la adminis-tracin deberla coordinarse continuamente con los trabajadores alineados, pero no con los puestos de los trabajadores alineados.u

La administracin cientfica repre5ent una revolucin mental completa, tanto de parte de la administracin como de los trabajadores." Fue una nueva filosola y actitud hacia el uso del esfuerzo humano. El n fasis estuvo en el mximo de produccin con el mlnimo esfuerzo a travs de la eliminacin de desechos e ineficiencia en el nivel operativo.u Se us un enfoque metodolgico para estudiar las tareas de los puestos y se establecieron los estndares. Este en-foque incluy mtodos d e investigacin y experimentacin (mtodos cientfi-cos). Las tareas de los puestos resultaron los objetivos y se establecieron los es-tndares en las reas de personal, condiciones de trabajo, equipo, produccin y procedi mientos. La planeacin se separ del rendimiento operativo. Los ad-ministradores planearon el trabajo mientras los trabajadores lo llevaron a cabo. Esto result en una cooperacin ms estrecha ent re administradores y obreros.

El estudio cientfico d el trabajo tambin puso mayor nfasis en la espc-

11 Frcdcrick W. Taylor . "A Piecc-Ratc Systcm'', Transactions, ASME, vol. t6 (1895), pp. 856-83. 12frcdcrick W. Taylor, Shop Management (Ncw York: Harpcr and Row, 1903), y Frcdcrick W.

Taylor, The Principies ofScientific Management (Ncw York: Harpcr and Row, 1911). ll AJan C. Fillcy y Ro\;cn J . Housc, Managerial Process and Organizational Behavior (Glcnvicw,

111.: Scou, Forcsman and Corilpany, 1969)J p. 12. I~ lahn F. Mee, Managcnent Thought in a Dynamlc Economy (Ncw York: New York Univcrsity

Press, 1963), p. 41. ll John F. Mee, "Scminar in Bu.sincss Organization and Opcration", articulo no publicado, In-

diana U~ity, p. 5.

Otros iniciadores de Ja administracin cientffica 27

cializacin y divisin del trabajo. Por esto la necesidad de un sistema de orga-nizacin result cada vez ms aparente. Se desarrollaron los conceptos lineal y asesoria. En un esfuerzo por motivar a los obreros se desarrollaron los incentivos de salarios en la mayoria de Jos programas administrativos cientficos. Una vez estab1ecidos los estndares, los administradores empezaron a analizar el ren-dimiento real y a comparar el resultado con los estndares. Por esto apareci la funcin administrativa de control.

La administracin cientfica fue en realidad una fosofa interesada en la relacin de hombres y trabajo, y no una tcnica o un plan de eficiencia. Las ideas de Taylor y la administracin cientfica se basaron en el inters no slo por el diseo adecuado del puesto, sino tambin por el trabajador. Esto a menudo se ha mal entendido. Taylor y la administracin cientfica fueron (y an son) atacados frecuentemente por ser inhumanos e interesarse slo en el rendimiento total. La llave para el pensamiento de Taylor fue que l vio que sus mtodos beneficiaban de igual forma tanto a la administracin como al tra-bajador. La administracin podra lograr ms trabajo en un tiempo dado, y el trabajador podra producir ms y por tanto, ganar ms con poco o ningn es-fuerzo adicional.

OTROS INICIADORES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Varios discpulos y contemporneos de Taylor ayudaron a divulgar y expan-dir la palabra de administracin cientfica. Car! Barth, a quien a menudo se le llama el ms ortodoxo de los seguidores de Taylor, trabaj con ste en Be-thlehem. Barth no alter ni aadi en forma significativa a la administracin cientfica, sino ms bien emple sus esfuerzos divulgando las ideas de Taylor.

Morris Cooke fue otro discpulo que trabaj directamente con Taylor en diferentes ocasiones . Las mayores contribuciones de Cooke comprendieron la aplicacin de la administracin cientfica a las organizaciones educativas y municipales. Cooke trabaj mucho para unir a la administracin y el trabajo a travs de la administracin cientfica. La exposicin racionada de Cooke se bas en la tesis de que el trabajo era tan responsable de la produccin como la ad-ministracin y que una produccin incrementada mejorara la posicin de am-bos.16 Por esto Cooke ampli el mbito de la administracin cientlfica y ayud a conseguir el apoyo para el trabajo organizado .

Henry Lawrence Gantt trabaj con Taylor en Midvale Steel y en Bethlehem Steel. A Gantt se le conoce ms por su contribucin en las reas de control de produccin. La " Grfica de Gantt" an .se usa hoy da. Gantt fue tambin uno de los primeros iniciadores administrativos en reconocer pblicamente la res-ponsabilidad social de la administracin y de los negocios. Gamt crea que la

16Wrcn, Evolution of Management Thought, p. 176.

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comunidad tratara de tomar posesin de los negocios si el s is1ema de negocios descuidaba sus responsabilidades sociales."

Frank y Lillian Gilbreth fueron un matrimonio-equipo que hicieron con-Lrbuciones significativas en los inicios del movimiento administrativo, tamo en equipo como individualmente. El rea de inters principal de Frank Gilbrelh fue el estudio de movimientos y mtodos de trabajo. El rea principal de Lillian Gilbreth fue la psicologla. Por esto, al combinar el estudio de movimientos y la psicologla, los Gilbreth hicieron contribuciones significativas en las reas de fatiga, monotona, estudio de movimientos diminutos y moral.

Harrington Emerson , quien invent el trmino ingeniero eficiente, fue uno de los primeros en reconocer la importancia de la buena organizacin. Emerson percibi que el desperdicio y la ineficiencia estaban corroyendo el sistema indus-trial norteamericano . El crey que la organizacin y la a plicacin de la adminis-tracin cientfica podran eliminar la mayor parte del d esperdicio e ineficiencia. Emerson desarroll tambin la consultora administrativa organizada en una poca en que los ingenieros consultores an se interesaban principalmente en los problemas tcnicos ms que en los admi nistrativos.

TEORIA ADMINISTRATIVA DE FAYOL

Henri Fayol, francs, fue el primero en editar una exposicin completa sobre la 1eora de administracin general. Nacido de padres relativamente acomo-dados, Fayol se gradu como ingeniero mecnico y empez en 1860 como ejecutivo junior de una mina de carbn y una compaia fundidora de hierro. En 1888, cuando la compaa estaba casi en bancarrota, Fayol tom posesin como Director Administrativo y rpidamente tra ns form la compaia en una orga-nizacin slida financieramente. Despus de su retiro en 1918, Fayol pas el resto de sus aos dando conferencias y divulgando su teora de adrnin is1racin . Se interes especialmente en la aplicacin de la teora administrativa en el gobierno . Aunque al principio public artculos delineando su form a de pensar en general. La principal contribucin de Fayol, Administra/ion Indus1rief/e et Genera/e, se public en 1916.1K Desafortu nadamente, esta obra se tradujo al in-gls hasta 1930 y solamente en un nmero muy limitado de copias. El libro fue asequible en ingls hasta 1949.

Posiblemente lo ms importante del trabajo de Fayol fue su exposici n de principios y elementos adminis1rativos. Fayol estableci los 14 " principios de

17 H enry L. Gant1, Organivng/or Work (New York; Harcoun, Brace, J ovanovich, 1919), p . 15 . 13Henry Fayol, A cfministration Industrie/le et Genera/e (Parls: The Societe de l'lndust ie Minerale,

1916). T raducida por primera vez al ingls por J . A . Coubrough , f'ldustrial and General Admmis-tration (Geneva: l ntcrnaiional Managemenl lns1u1c, 1930). Traducida pos1eriormcn1e por Cons-lance Siorrs, Ge:!'f'I and lndusmal Manageml!nt (London: Sir Isaac Pitman and Som, 1 ~49) .

Periodo de consolidacin 29

administracin " siguientes, enfatizando que los administradores deberlan ser lexibles en su aplicacin y que se deberan hacer concesiones por circunstancias distintas y cambiantes:

1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando . 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. 7. Rem uner acin. 8. Centralizacin. 9. Cadena de superiores (lnea de autoridad).

10. Orden . 11. Equidad. 12. Estabilidad en el trabajo. 13 . Iniciativa. 14. Espritu de grupo.

Fayol desarroll su lista de principios de las prcticas que us ms a menudo en su trabajo. Las us como guas amplias y generales para una administracin eficiente . La contribucin real hecha por Fayol no fue en s los 14 principios, muchos de stos fueron producto de los primeros sistemas de fbricas, sino ms bien su reconocimiento formal y la sntesis de estos principios.

Al presentar sus "elementos de administracin", Fayol fue probablemente el primero en delinear lo que hoy en da se llaman funciones de administracin. Fayol registr a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como elementos de la administracin. Coloc el mayor nfasis en la planeacin y organizacin porque vio a estos elementos como los ms importantes y esenciales para las otras funciones.

Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Am-bos creyeron que una administracin adecuada de personal y de otros recursos era la llave para el xito indust rial. Tanto Taylor como Fayol usaron un en-foque cientfico de la administracin. La diferencia principal en sus enfoq ues se centra liza a lrededor de su orientacin. Taylor se presenta a travs de rangos y se concentra en el nivel operativo. Fayol emplea la mayor parte de su tiempo en los nuevos puestos ejecutivos y tiene una mayor perspect iva de una alta ad-ministracin.

PERIODO DE CONSOLIDACIN

Los aos 1920 y la mayor parte de los 30 represen taron un periodo de con-sol idacin y divulgacin de la administracin como una disciplina. El reco-nocimiento de la administracin como una disciplina respetable se llev a cabo a

30 El movimiento administrativo

travs de varias vlas. Las universidades y colegie~ superiores empezaron a reconocer la materia de administracin. Por 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecian clases de administracin y alrededor de 1925 la mayorla de las escuelas de ingenieria ofreclan una o varias clases.19 Las sociedades profe-sionales empez.aron a tomar inters . La mayor parte de los primeros trabajos de los iniciadores de la administracin se present a travs de la Sociedad Ame-ricana de Ingenieros Mecnicos, pero a la vuelta del siglo, muchas otras so-ciedades profesionales empez.aron a promoverla. En 1912 se fund la Sociedad para promover la Ciencia de la Administracin. En 1916 se reconoci a la sociedad como la Sociedad Taylor y despus se uni con la Sociedad de Inge-nieros Industriales para formar la Sociedad para la Promocin de la Adminis-tracin. La Asociacin Americana de Administracin se fund en 1923.

FIGURA2-1 Eventos significativos que llevaron a la consolidacln de la administracin

La primera conferencia de maestros de administracin, patrocinada por la Sociedad Taylor, se celebr en Nueva York en diciembre de 1924.20 En esta conferencia los participantes acordaron que el primer curso se debera llamar Organizacin Industrial y Administracin (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se deberla pedir en un curriculum administrativo). Despus de esta con-ferencia los profesores empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administracin .

Durante los anos 30, los profesores y practicantes de administracin em-pezaron a dar importancia a la organizacin. Onward /ndustry por Mooney y Reiley apareci en 1931 y gener inters en el desarrollo histrico de las or-ganizaciones. Otros libros que enfocaban la funcin de organizacin se pu-blicaron en esta poca. A mediaaos de los anos 30, la administracin era una

19 John F. Mee, "Manaemcnt Teaching in Historical Perspccve' ', Th~ Sourhern Journaf of Business, vol. 7, no. 2 (mayo 1972), p. 21.

lOl bid . ~

El impulso de las relaciones humanas 31

disciplina verdaderamente respetable. Los eventos significativos que condujeron a la consolidacin de la misma como una disciplina se resumen en la figura 2-1.

EL IMPULSO DE LAS RELACIONES HUMANAS

Despus de la Gran Depresin , que caus un desempleo excesivo de 25070 , los sindicatos buscaron y obtuvieron mejores beneficios para la clase traba-jadora. Durante este periodo, conocido como la Edad de Oro del Sindicalismo, las legislaturas y las cortes apoyaron activamente el trabajo organizado y al trabajador.

Debido a que el trabajo y el trabajador atraan ms atencin, se empez a poner mayor inters en el entendimiento al trabajador y a sus necesidades ~e aqul el nacimiento del movimiento de relaciones humanas. La ausencia de un nfasis adecuado en las relaciones humanas de tiempos pasados se puso en primera fila por los ahora famosos Estudios Hawthorne.21

Los Estudios Hawthorne empezaron en 1924 cuando el Consejo de Inves-tigacin Nacional de la Academia Nacional de Ciencias se encarg de un proyecto para determinar la relacin entre la iluminacin fsica y la eficiencia del trabajador. La Hawthorne Plant of Western Electricen Cicero, Hlinois, fue el lugar del estudio. Primero, los investigadores bajaron el nivel de iluminacin, esperando que disminuyera la productividad. Para su asombro sta aument. Al dla siguiente alteraron esas variables a los perodos de descanso, das de trabajo, ruido, etc., y la produccin an aument.

Desconcertados con los resultados, se llam a un grupo de psiclogos de la Universidad de Harvard dirigidos por Elton Mayo para analizar el problema. Despus de muchos anlisis y revisiones, los investigadores concluyeron que otros factores adems del medio ambiente fsico tenian efectos en la produc-tividad de los trabajadores. Encontraron que stos reaccionaban a las condi-ciones psicolgicas y sociales en el trabajo. Estas condiciones incluyeron pre-siones de grupo informal , reconocimiento individual y participacin en la toma de decisiones. Por primera vez, la evidencia de la investigacin indic el impacto potencial de las ciencias del comportamiento en Ja administracin.

Al seguir a los Estudios Hawthorne, las ciencias del comportamiento se in-corporaron gradualmente en el pensamiento administrativo. En 1938, Chester Barnard, que durante muchos aos fue presidente de New Jersey Bel! Tele-phone, public un libro que combinaba un conocimiento completo de la teora de organizacin y la sociologa.22 Barnard vea a la organizacin como una es-tructura social y enfatizaba los aspectos psicosociales de las organizaciones.

21 Para una descripcin detallada de los estudios Hawthorne, vea a Fritt J . Roe1hlisberger y Wi-lliam J. Dickson, Management and Worker (Cambridge, Mass.: Harvard Universi1y Press, 1939).

22Chester l. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard Univcrsity Prcss, 1938).

32 El movimiento administrativo

Debido a su integracin efectiva en la administracin tradicional y en las cien-cias del comportamiento , el trabajo de Barnard tuvo un gran impacto tanto en los administradores practicantes como en los profesores de administracin.

EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

El administrador profesional con carrera o administrador profesional existi hasta los aos 30. Hasta esta poca se podra colocar a los administradores en una de tres categoras: administradores-propietarios, Capitanes de la Industria o administradores financieros. Los administradores-propietarios predominaron hasta despus de la Guerra Civil. Los Capitanes de la lndustrVi controlaron las organizaciones desde el ao de 1880 hasta el cambio de siglo. Los adminis-tradores financieros operaban muchas veces en la misma forma que lo hacan los Capitanes de la Industria, con excepcin de que ellos no posean las em-presas que controlaban y operaban. El administ rador financiero do mn las or-ganizaciones de negocios desde ms o menos 1905 hasta principios de los aos 30, cuando la confianza pblica en organizacin de negocios se debilit se-veramente.

Fue duran te este periodo que la gente empez a introducirse en los puestos administrativos para llevar a cabo las funciones de administracin ms que por ser propietarios de los negocios. Esto marc la urgencia de administradores profesionales . El administrador profesional se puede describir como una per-sona con carrera que no necesariamente tiene un inters de control en la em-presa para la cual trabaja. El administrador profesional se da cuenta de que tiene responsabilidades para con tres grupos: los empleados, los accionistas y el pblico.

A medida que la tecnologa se expandi y las organizaciones fueron ms com-plejas, el administrador profesional result cada vez ms predominante.

CAMBIO DE ESTILOS DE ADMINISTRACIN

A medida que crecieron las organizaciones en tamao y complejidad, los ad-ministradores empezaron a poner en relieve la importancia del trabajador y sus necesidades. Conforme los administradores empezaron a estudiar al trabajador y a desarrollar teoras relacionadas con el comportamiento del mismo , empe-zaron a surgir nuevos estilos y mtodos de administracin.

Uno de los estilos innovadores fue el de James F. Lincoln. La grave enfer-medad de su hermano forz a Lincln a asumir la alta administracin de Lin-coln Electric Company en 1913. 21 Con pocos conocimientos sobre la adminis-

2lCharles W. Brennan, Wage Administration, rev. ed. (Homewoo k, 111.: Richard D. lrwin, lnc. , 1963), p. 289.

Cambio de estilos de administracin 33

tracin de un negocio y sin experiencia sobre alta administracin, Lincoln, al recordar sus das en el futbol y la cooperacin que se necesitaba en el campo, solicit Ja ayuda de sus empleados para administrar la compaa. Lincoln se dio cuenta de que una cooperacin efectiva no se conseguira sin recompensas. Por consiguiente disefl un plan que acoplaba un sistema de incentivos con el re-querimiento por cooperacin. Lincoln enfatizaba el hecho de que su plan se in-teresaba por Ja necesidad bsica de cada individuo para expresarse. El plan con-tenla especficamente Jos siguientes componentes:

1. Una junta consultiva de empleados. 2. Un mtodo de compensacin de porcentaje por pieza, donde fuera po-

sible. 3. Un sistema de sugerencias. 4. Propiedad de inventario del empleado. 5 . Bonificacin de fin de ao. 6. Seguro de vida para todos Jos empleados. 7. Dos semanas de vacaciones pagadas. 8. Un plan de pensin. 9 . Poltica de promocin.

Si el xito de Lincoln E lectric Company se puede atribuir a su adminis-tracin innovada, entonces ciertamente fue exitosa. Por ms de 30 aos los trabajadores de Lincoln estuvieron firmemente entre los salarios ms altos de su industria en el mundo; el precio de venta de Lincoln fue inferior al de cualquier producto comparable; y Ja compaa pag consecuentemente dividen.dos desde 1918.

Otro de los admini stradores innovadores, Henry Dennison (1877-1952), con-sider que la fuerza de una organizacin viene de sus miembros, y que las fuen-tes de energa son los incentivos, hbitos y tradiciones que mueven a Jos hom-bres y mujeres de una organizacin. 2A Dennison opin que Ja mayor fuerza de una organizacin se lleva a cabo si todos sus miembros son fuertemente impul-sados, si sus actos no pierden eficiencia por fricciones, conflictos o desequili-brios, y si sus actos se mueven en una sola direccin reforzndose mutuamente. C rey que el propsito principal de una organizacin era proporcionar las con-diciones bajo las cuales Jos hombres trabajan con ms placer y eficiencia. En vez de disear primero Ja C!Structura y tareas de la organizacin, Dennison propugnaba por encontrar gente del "mismo parecer", agruparlos y despus desarrollar la estructura total de Ja organizacin. En resumen, Dennison crey que la atencin administrativa se debera enfocar a las causas y efectos en el campo del comportamiento humano. Dennison practic exitosamente su enfoque ad-ministrativo durante los aos 20 y 30 en Ja Dennison Man ufacturing Company,

2A Henry S. Dennison, Organiw1io11 E11gi11eering (New York : McGraw-Hill Book Company, 1931).

34 El movimiento administrativo

que tambin fue una de las primeras compai\las en practicar el sistema de Taylor de la Administracin Cientlfica.

Charles McCormick y William Given Jr., fueron dos altos administradores que aplicaron una filosofla de relaciones humanas a sus organizaciones. Tanto el estilo de administracin de McCormick, como el de Given, se bas en la par-ticipacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones.

Charles McCormick, fabricante de especias y extractos, desarroll e hizo famoso el plan de administracin mltiple McCormick. 2.1 Este plan us la par-ticipacin como entrenamiento y herramienta de motivacin al seleccionar a 17 jvenes prometedores de varios departamentos de la compaia. para formar un consejo junior de directores. El consejo junior se reunla con el consejo mayor una vez al mes y presentaba sus sugerencias. Adems de los beneficios inme-diatos de proporcionar buenas sugerencias, el consejo junior ~oporcionaba una anticipada identificacin de talentos administrativos, abrla canales de comu-nicacin y relevaba a los miembros del consejo mayor parte de la planeacin e investigacin detallada. El xito arrollador del consejo junior llev a la creacin de un consejo de ventas y un consejo de manufactura que operaba en la misma forma .

Al usar el trmino "administracin abierta". WilJiam Given, presidente de Ja American Brake Shoe and Foundry Company, foment Ja expansin de la delegacin de responsabilidad y autoridad con objeto de solicitar la partici-pacin de "todos aqullos, desde abajo hasta arriba". 26

El enfoque de Given promovi una libertad administrativa considerablemen-te en la toma de decisiones, libre intercambio de ideas y reconocimiento de que el crecimiento administrativo comprende algunas fallas. El est ilo de Given se bas en su convencimiento de que el juicio, iniciativa y creatividad de todos los empleados en una organizacin de negocios proporciona un mejor resultado final que la administracin autocrtica de cualquier individuo aislado.

En 1938, Joseph Scanlon desarroll un plan de productividad que propor-cion a los trabajadores bonificaciones por ahorros tangibles en los costos de mano de obra. El plan Scanlon fue nico en por lo menos tres expresiones: 1) la unin de la administracin y los comits de sindicatos, se estableci para dis-cutir y proponer tcnicas de ahorro en mano de obra; 2) las recompensas por grupo y no individuales se hicieron por sugerencias; y 3) el trabajador compar-tla los costos reducidos en contra de las utilidades incrementadas. 27 Scanlon crey que la participacin era conveniente no slo para crear un "sentimiento" de pertenencia, sino ms bien para reconocer expllcitamente el papel del tra-bajador y del representante sindical en las mejoras sugeridas.

Mientras muchos de los estilos de administracin surgidos en los alOs 30 y 40 tuvieron distintas diferencias, la mayora tuvieron un hilo comn basado en

2.ICharles P . McCormick. Mu/ripie Management (New York: Harpcr and Row. 1938). 26Wi!liam B. Givcn, Jr. Bottom -Up Management- (Ncw York: Harpcr and Row, 1949). 27 Joscph Scanlon, "Enterprisc for Everyonc", Fortune, enero 1950, pp. 41, 55-59; y Wrcn,

Evolur(!!pf Managemenr Thouzh t, p. 330.

Periodo del proceso administrativo 35

el empuje de las relaciones humanas y especialmente en la participacin. El sur-gimiento del administrador profesional y el rpido crecimiento del nivel de vida contribuy a un mayor inters por el trabajador y de aqul el desarrollo de las formas de administracin con participacin. El administrador profesional se dio cuenta de que un mayor inters por el trabajador muy probablemente resultarla en una mayor productividad y por lo tanto en mayores utilidades. La elevacin del nivel de vida hizo al trabajador ms movible, aument el nmero de op-ciones de empleo abiertas para l y lo volvi ms dificil para establecerse en un medio estrictamente autoritario.

PERIODO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

A fines de los aos 40, el pensamiento administrativo se empez a mover hacia la idea de un "proceso para la administracin".21 Esto fue un intento para identificar y definir un proceso que se podra usar para lograr objetivos deseados. El "enfoque de proceso" dirigi a la administracin a que se inte-resara, principalmente, en la identificacin y refinamiento de las subfunciones o componentes del proceso administrativo.

Como se ha visto, Henri Fayol fue el primer estudiante de administracin en presentar explcitamente un anlisis funcional del proceso administrativo. Fayol catalog a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control como subfunciones de la administracin.

Oliver Sheldon, ingls, tambin present uno de los primeros anlisis de los componentes del proceso administrativo. 29 En 1923 Sheldon vio a la adminis-tracin como la determinacin de una poltica de negocios, la coordinacin de la ejecucin de la poltica, la organizacin del negocio y el control del ejecutivo.

Ralph C. Davis fue el primer americano en publicar un anlisis funcional del proceso administrativo. lO Davis subdividi al proceso administrativo en tres funciones: planeacin, organizacin y control.

Mientras todos los anteriores estodiantes de la administ racin hicieron las primeras referencias de un enfoque funcional de la administracin, el concepto se acept ampliamente hasta despus de la traduccin de Fayol de Constance Storr que result fcilmente a

36 El movimiento administrativo

tracin se acept como una disciplina, se dise segn el modelo de cienos in-dividuos de xito.

Una segunda generacin de pensadores del proceso administrativo se de-sarroll despus de la traducci.n de la obra de Fayol en 1949, y se capitaliz al ensear administracin por medio del enfoque funcional.

Oeorge Terry fue el primero en publicar un texto de administracin bsica llamado Principies of Managemen/.31 La primera edicin del libro de Terry se dividi en seis secciones principales - tres de las cuales trataban la planeacin, organizacin y control-. El libro present a la administracin como una serie de funciones y principios que se podrian aprender y tsintetizar en una forma lgica. Se debera notar que Terry no consider a los principios administrativos como leyes sino ms bien como indicadores.

Harold Koontz y Cyril O'Donnell siguieron a Terry con 11n segundo texto de Principies of Management, basados en un enfoque funcional de la admi-nistracin.32 Koontz y O'Donnell, hicieron hincapi en que las funciones ad-ministrativas no se deben practicar necesariamente en un orden en particular, listaron a la planeacin, organizacin, grupo de asesoramiento, direccin y control como las funciones de la administracin. Tambin procuraron apoyar la idea de Fayol de que la administracin era una disciplina universal.

El periodo de principios a mediados de los aos 50 represent una poca de un acuerdo casi completo en cuanto a la composicin y enseanza de la ad-ministracin . El proceso administrativo o el enfoque funcional fue el enfoque metodolgico aceptado para el estudio de la administracin.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la administracin. Muchos estudiantes se inquietaron con el en-foque de proceso de la adrninis\.racin y empezaron a adoptar nuevos enfoques. La administracin de produccin anterior y los enfoques cie ingeniera indus trial empezaron a experimentar con otros matemticos y modeladores en un intento de cuantificar la administ racin. Como resultado, se desarrollaron una escue-la de pensamiento matemtica y una de teora de decisiones para el estudio de la administracin. La escuela de teora de decisiones se fund principalmente sobre teorla econmica y teora de la seleccin del co'1su midor. La escuela matemtica consider a la administracin corno un sistema de relacin male-mtica. Los cientficos del comportamiento estudiaron a la administracin como las relaciones de un pequeo grupo, por esto dependen considerablemente de la

31Gcorgc R. Terry, Principies of Management (Homcwood, f 11 .: Richard D. lrwin, lnc. 1953). 32 Harold Koon!.!,.J Cyril O'Donnell, Principies of Management: An Anafysis of Managerial

Functions (N ~: raw-Hill Book Company, 1955).

El enfoque de sistemas 37

psicologa y de la psicologa social. Al recurrir al trabajo de Chester Barnard y a la teora sociolgica, otro grupo desarroll una escuela de sistema social que vio a la administracin como un sistema de interrelacin cultural.

Los estudiantes de administracin que usaron el enfoque del caso desa-rrollaron una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta es-cuela fue que la administracin efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros administradores.

Harold Koontz fue el primer estudiante de administracin, en reconocer ex-plcitamente este movimiento de fragmentacin .1i Koontz se refiere con exac-titud a esta divisin de pensamiento como la "Teoria Administrativa de la Jun-gla". Muchas conferencias y discusiones siguieron al anlisis de Koontz en un intento por desenredar la teora de la jungla y de sintetizar distintas escuelas de pensamiento. Aun cuando progres un poco, no se llev a cabo una teora de administracin unificada.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Al periodo de fragmentacin de fines de los aos 50 y principios de los 60 lo s igui una poca de intento de integracin . Muchos tericos administrativos trataron de usar un "enfoque de sistemas" con objeto de integrar las distintas escuelas administrativas. Este enfoque se consider como "una forma de pensar acerca del trabajo de la administracin ... (el cual) proporcjona un s istema para representar los factores internos y externos del pensamiento como un todo in -tegrado" .34 Se incitaba al administrador a ver las fases humana, fsica y de informacin del trabajo del administrador como una vinculacin para formar un todo integrado.

Un impulso popular fue usar el enfoque de sistemas para integrar las otras escuelas de administracin dentro del enfoque funcional tradicional. La idea fue de integrar las relaciones humanas y los enfoques matemticos dentro de las reas funcionales adecuadas. Por lo tanto, mientras se estudia la planeacin se podra tratar un enfoque de sistemas aplicable a las tcnicas de pronsrico matemtico.

Otras versiones del enfoque de sistemas fueron mucho ms grandiosas y se basaron en la Teora de Sistemas General. Estas versiones intentaron analizar a la administracin en trminos de otras disciplinas y culturas. Se refieren a ella a menudo como "administracin comparativa" este enfoque se desarroll como resultado de las compalas multinacionales y por la necesidad de administrar distintos campos.is

ll Harold Koontz, " Thc Managcment Theory J unglc", Academy o/ Management Journ11/, vol 4, no. 3 (diciembre 1961), pp. 174-88.

l Richard A. Johnson. Fremont E. Kast, y James E. Rosenzweig, The Theory and Monogement o/ Systems (New York: McGraw-Hill Book Company, 1963), p. 3. llWren, Evolution o/ Management Thought, p. 434.

38 El movimiento administrativo

FIGURA 2-2 . Comp,'?nehtes principales y .eventos relacionados con el movimiento administrativo

lnt~racin de va.ros enfoques del "s~dio de la admihistr&ei6n

"

Resumen 39

La figura 2-2 presenta un resumen en orden cronolgico de los componentes principales y eventos relacionados que contribuyeron al movimiento adminis-trativo.

RESUMEN

La administracin , como la conocemos hoy dia, se origin en la Revolucin Industrial Americana. Hasta que la industria lleg a cierto nivel de sofisticacin se necesit la administracin como una disciplina distinta.

Los ferrocarriles representaron la primera gran industria en este pas en tr-minos de sofisticacin y requerimientos de capital. Los ferrocarriles actuaron tambin como un catalizador en el desarrollo de otras industrias. Ellos propor-cionaron transportacin rpida de materias primas y productos terminados, por lo tanto permitieron a las compaas gran flexibilidad. Aprovechando la si-tuacin, hombres como Rockefeller, Duke y Carnegie desarrollaron corpo-raciones gigantescas en otras industrias a fines del siglo XIX. Estos nuevos gigantes corporativos, junto con los ferrocarriles, requirieron de nuevos m-todos de dministracin . Los negocios ya no se pudieron manejar desde la casa o sobre bases informales.

Fue en este punto que la profesin de ingeniera hizo contribuciones sig-nificativas para el desarrollo del pensamiento administrativo. Desafiando mtodos anteriores de administracin de negocios, Frederick Taylor ide y divulg la Administracin Cientfica. Aunque a menudo fue mal entendida, la administracin cientifica, como la present Taylor, fue una filosofia interesada en la relacin de hombres y trabajo. Las bases para esta relacin fueron las de encontrar la " mejor forma" para hacer un trabajo y encontrar a la persona adecuada para cada puesto.

Por los aos de 1930, el campo de la administracin gan aceptacin general como una disciplina que se podra ersear y aprender. Se formaron sociedades profesionales y organizaciones relacionadas que contribuyeron al desarrollo de esta disciplina.

Siguiendo este periodo de consolidacin durante los aos de 1920, el mo-vimiento de relaciones humanas hizo un impacto significativo en la disciplina administrativa. Los Estudios Hawthorne enfocaron su atencin en las relaciones humanas y especialmente en los aspectos psicolgicos y sociolgicos del trabajo.

A pesar de que esta obra no fue fcilmente accesible en ingts hasta 1949, Henri Fayol fue el primero en presentar un enfoque funcional del estudio de la administracin. Fayol fue tambin uno de los primeros en desarrollar los "prin-cipios de la administracin".

A mediados de los aos de 1950, hubo un acuerdo general en que la ad-ministracin se debera ensear usando un proceso o enfoque funcional se-mejante al de Fayol. Sin embargo, este periodo tuvo poca duracin y fue seguido a principios de los de 1960 por una poca de fragmentacin.

40 El movimiento administrativo

Durante este periodo de fragmentacin, los estudiantes de administracin siguieron distintas escuelas de ensei'lanza.

En un esfuerzo por unificar nuevamente el pensamiento administrativo se desarroll un enfoque de sistemas. Este enfoque es un intento por unir todas las escuelas de pensamientos distintos dentro de una "forma de sistemas" total.

PREGUNTAS DE REPASO

l. Cules fueron las tres fases de la Revolucin Industrial en Estados Unidos? Dis-cuta qu impacto tuvieron cada una de ellas en el desarrollo de la industria como es hoy da .

2. Qu efectos tuvieron los Capitanes de la Industria en la re lacin entre gobierno e industri a?

3. Qu es la Administracin Cientlfica? Discuta los cuatro principios principales de la Administ racin Cientlfica.

4. Discuta la contribucin principal a la admi nistracin cientifica de Morris Cooke, Henry Lawrencc Gantl, Frank y Lillian ilbreth y Harrington Emerson .

5. Cul fue la contribucin ms importante de Henri Fayol a l movimiento adminis-trativo?

6. Discuta el impacto d e los Estudios Hawthorne en el pensamiento administrativo.

7. Describa detalladamente los siguient es enfoques del proceso admini strativo: Lincoln Electric Company, plan de adminis1racin mltiple McCormick , aum inistradn abierta y el plan Scanlon .

8. Cul es el enfoque de proceso de la administracin? Discuta algunas de las prin-cipales contribuciones a este enfoque.

9. Discuta los factores que llevaro n a la Teora Administrat iva de la J ungla.

10. Qu es el enfoque de sistemas del proceso administrativo?

PREGUNTAS DE DISCUSION

1. Por qu e l administrador profesional no surgi hasta el siglo XX?

:!. En qu fueron distintos y en qu semejantes los enfoques del proceso adminis-1rativo de Taylor y de Fayol?

3. Por qu piensa usted que Taylor y la administracin cient fica fueron mal enten-didos por mucha gente como inhumanos?

4 . Piensa usted que el enfoque de sistemas de la administracin resultar en un en-foque unificado y ampliamente aceptado del proceso administrati vo?

Caso2- 1 41

LECTURA SELECCIONADA

Barnard, Ches1er l. The Funcrions o/ rhe Execurive. Cambridge, Mass.: Harvard Univer-sity Press, 1938.

Fayol, Henri L. General and Industria! Management. London: Sir Isaac Pi1man and Sons, 1949.

Gantt, Henry L. Organizing for Work. New York: Harcoun, Brace & Jovanovich , 1919. George, Claude S. The History o/ Management Thought . Englewood Cliffs, N.J.:

Prentice-Hill, lnc. , 1968. Given, William B., Jr. Bollom Up Management. New York: Harper and Row, 1949. McCormick, Charles P . Mu/tiple Management. New York: Harper and Row, 1938. Mee, John F. "Management Teaching in Historical Perspective", The Southern Journal

o/ Business (mayo 1972), pp. 20-24. --- Management Thought in a Dynamic Economy. New York: New York Univer-

sity Press, 1963. Merril, C. F ., ed. Classics in Management. New York: American Management Asso-

ciation, 1960. Mooney, J . D.: y A. C. Reiley . Onward lndustry! New York: Harper Brothers Pu-

blishers, 193 1. Koe1hlisberger , Fri1z J ., y William J . Dickson. Management and Worker. Cambridge,

Mass.: H arvard University Press, 1939. Scanlon , Joseph. "Enterprise for Everyone' ', Fortune (enero 1950), pp. 41 -59. Sheldon, Oliver. The Philosophy o/ Management . London: Sir Isaac Pitman and Sons,

Ltd., 1923. Taylor, Frederick W. Shop Management . New York: Harper and Row, 1903 . --- The Principies o/ Scientific Management. New York: Harper and Row, 1911. Wren, Daniel. The Evolution o/ Management Thought . New York: The Ronald Press

ompany, 1972.

Caso 2-1

La compaa del abuelo La compa ia J. R. Y., que fabri ca hcrrnmh:ma industri al, fue fundada en

1905 por James R . Va il, Sr . A ctualmente, James R. Vail , J r., es el presidente de la compaa y w hijo Richard el vicepresidente ejecuti vo. J ames Vai l, Jr., ha dirigido la compaiiia los ultimas 30 aos en una forma muy semejante a la

42 El movimiento administrativo

de su padre. La compama usa generalmente un programa de incentivos de porcentaje por pieza con estndares establecidos por estudios de tiempo y movimientos. Todos los emplead os reciben dos semanas de vacaciones pagadas y participan en un plan de seguros de la compaa. Aparte de estos beneficios, los empleados de J . R. V. se consideran generalmente como los peor pagados en la industria . El edificio actual d e la J . R. V. se construy en 1920 pero ha tenido modificaciones menores aadidas, como iluminacin floreciente y un merendero para empleados.

Recientemente James Jr . que planea en retirarse dentro de pocos aos, y Richard , su sucesor propuesto, tuvieron desacuerdos relacionados con el estilo y la fisolofia administrativa. El principal argumento de Richa rd es que los tiempos han cambiado y, por lo tanto, J. R . V. necesita modernizarse y mos-trar ms inters por sus empleados. Por otra parte, James Jr.~discute que J . R. V. ha triunfado bajo la filoso fia administrativa actual duran te muchos aos y cambiar sera "tonto" .

1. EstA de acuerdo con Richard? 2. Cmo podra Richard convencer a su padre de que las cosas lian cambiado? 3. Cmo se presenta el futuro para la Compai\ia J . R. V.?

Caso'2-2

Retorno a la administracin cientifica Recientemente un profesor en State University estaba dando una conferencia

en un seminario de desarrollo administrativo con el tema de motivacin. Cada uno de los participantes trat espontneamente los problemas que existan en sus respectivas organizaciones. Las reas problema mencionadas incluyeron ausentismo , rotacin y mano de obra pobre. Los participantes dirigan una variedad de trabajadores, como trabajadores de montaje de automviles, tra-bajadores de oficinas, operarios de mquinas perforadoras, trabajadores de saneamie!'.tO y aun algunos administradores de nivel medio.

Durante la presentacin, uno de los participantes hizo la siguiente afir-macin: "Lo que necesitamos para detener todos estos problemas es un poco de adminfatracin cientfica".

1. Qu piensa usted que quiere decir este hombre? 2. EstA usted de acuerdo? Disctalo. 3. Tome uno de los trabajos en el caso anterior y muestre cmo podrla apl icar la ad-

ministracin cientfica.

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