sesion 13

Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin 1

Evaluacin de Estratgias

2 Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin

1-2

Modelo de la Gerencia Estratgica

Enunciados de

Visin &

Misin

Auditora Externa

Auditora Interna

Objetivos

Largo Plazo

Estrategias en

Accin

Anlisis y Determinacin

de Estrategias

Implementar Estrategias:

Organizacin Polticas Objetivos Corto Plazo Recursos

Revisin Estratgica: Evaluacin

y Control

FORMULACIN IMPLEMENTACIN CONTROL


1-3


Los controles complicados no funcionan. Confunden. Hacen perder la direccin desde lo

que debe ser controlado hasta de la mecnica y

metodologa del control.

Seymour Tilles


1-4


Las organizaciones son ms vulnerables cuando

estn en la cumbre de su xito.

R.T. Lenz


1-5


Mientras que la estrategia es una palabra que usualmente se asocia con el futuro, su conexin con el pasado es importante. La vida se vive hacia adelante pero se comprende cuando se evala el pasado. Los gerentes pueden vivir las estrategias en el futuro, pero slo las podrn entender por medio de las experiencias pasadas.

Henry Mintzberg


1-6

Evaluacin Estrategia

La evaluacin de estratgias es vital para el

bienestar de una organizacin;

Las evaluaciones oportunas pueden alertar a la

gerencia de los problemas o los posibles problemas

antes de que la situacin se vuelva critica.


1-7


Evaluacin Estratgica, los 3 Principios Bsicos:

Examinar la bases de la estrategia de una empresa

Comparar los resultados esperados con los reales

Aplicar medidas correctivas que garanticen que el

desempeo cumpla con lo planeado.


1-8


Evaluacin Eficaz de la Estrategia

La realimentacin debe ser adecuada y

oportuna

Piedra angular de una evaluacin eficaz


1-9


Evaluacin de la Estrategia

Debe tener ambos

Enfoque en el corto yen el largo plazo


1-10


Cuatro criterios (Richard Rumelt):

Congruencia (EFI)

Consonancia (EFE)

Viabilidad (EFI)

Ventaja (EFE)


1-11

Congruencia

Si los problemas/temas en polticas continan llevndose a la gerencia para solucin, las estrategias pueden ser inconsistentes.

Si el xito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.

Si los problemas persisten directivos a pesar de los cambios en el personal y si tienden a basarse en asuntos y no personas, entonces las estrategias quiz sean incongruentes.

Una estrategia no debe presentar objetivos y polticas inconsistentes


1-12

Consonancia

Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulacin de la estrategia.

La mayora de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.

La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios crticos que ocurren dentro de l.

Se refiere a la necesidad de que los estrategias examinen conjunto de tendencias, asi como tendencias

individuales, al momento de evaluar las estrategias


1-13

Viabilidad

Es importante examinar si en el pasado la organizacin ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.

Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas

Se puede intentar la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa?

La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear problemas sin solucin


1-14

Ventaja

Aunque todas las ventajas de posicin se asocian a tamao y con ellos el posicionamiento de mercado y las pequeas se enfocan en el posicionamiento de product/mercado.

Una Buena posicin es dificil se disuadido por los rivales. Por ello es casi imposible derrocar a las empresas bien cosolidadas.

Las ventajas competitivas por lo general son resultado de la superioridad en recursos, habilidades y posicin.

Una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitive en una rea seleccionada de actividad.


1-15


Incremento de las complejidades del entorno

Dificultad en predecir el futuro con exactitud

Incremento del nmero de variables

Rapida obsolencia incluso de las mejores practicas.

Acontecimientos nacionales y mundiales.

Dificultades Contemporneas

en la Evaluacin Estratgica


1-16


Proceso de Evaluacin de Estrategias:

Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos

Debe generar una revisin de objetivos y valores

Debe estimular la creatividad en la generacin de alternativas y de criterios de evaluacin.

La estrategia exitosa combinan la paciencia y la voluntad de aplicar las medidas correctivas oportunas en caso sea necesario.


1-17


Salomon hizo obs sobre los cambios:

Hay tiempo para todo, Tiempo para nacer, y tiempo para morir;

Tiempo para plantar, y tiempo para desraizar;

Tiempo para matar y tiempo para curar;

Tiempo para demoler y tiempo para edificar;

Tiempo para llorar y tiempo para rer;

Tiempo para gemir y tiempo para bailar;

Tiempo para lanzar piedras y tiempo para recogerlas;

Tiempo para los abrazos y para soltar;

tiempo para buscar y tiempo para perder;

tiempo para conservar y tiempo para callar;

tiempo para rasgar y tiempo para coser;

tiempo para amar y tiempo para odiar;

tiempo para la guerra y tiempo para la paz


1-18

Marco de Evaluacin I. Revisin de las Bases de la Estrategias (Reviasr matrices (EFI y EFE) y

compararlas con las planificadas)

Mantener el rumbo actual

II. Medir el desempeo de la Empresa

(Comparar el proceso real con el planeado

El logro de los objetivos)

III. Tomar

Acciones

Correctivas

Diferencias?

Diferencias?

S

NO

S

NO


1-19

I. Bases de la Evaluacin de

Estratgias

Existen muchos factores externos e internos que pueden impedir que las empresas lgoren sus objetivos anuales y a largo plazo.

A nivel externo, los competidores, cambios en la demanda, tecnologa, cambios econmicos, gobierno podran impedir que se logren los objetivos.

A nivel interno, quiz se haya elegido estrategias ineficaces o que se haya tenido una implementacin inadecuada.

Las organizaciones deben de saber tan pronto posible si las estrategias no estn siendo efectivas.

No es cuestin de si los factores cambian, sino de cuando y como lo hacen.


1-20

II. Evaluacin del Desempeo

Compare el funcionamiento de la empresa en diversos perodos de tiempo

Compare el funcionamiento de la empresa con el de los competidores.

Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria


1-21


Anlisis Cuantitativo

Retorno en la inversin

Retorno en el patrimonio

Margen de ganancias

Participacin de mercado

Deuda a patrimonio

Beneficios por accin

Crecimiento de las ventas

Crecimiento de los activos


1-22


Anlisis Cualitativo

Es la estrategia internamente consistente?

Es la estrategia consistente con el entorno?

Es la estrategia apropiada, en relacin a los recursos disponibles?

Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?

La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?

La estrategia es realizable?


1-23

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa

volvindola competitiva para el futuro.


1-24

III. Medidas Correctivas

N Medidas Correctivas

1 Alterar la estructura de la empresa

2 Reemplazar a uno o ms individuos clave

3 Eliminar una divisin

4 Hacer cambios en la visin y misin de la empresa

5 Revisar los objetivos

6 Alterar las estrategias

7 Idear nuestras polticas

8 Implementar nuevos incentivos por desempeo

9 Reunir Capital a partir de acciones o deudas

10 Agregar o despedir a vendedores, empleados o gerentes

11 Asignar los recursos de forma diferente

12 Subcontratar a las funciones empresariasles

25 Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin 25

Balanced ScoreCard

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando

Integral, es una filosofa y herramienta para gestin

empresarial desarrollada en la Universidad de

Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David

P. Norton, en el ao de 1992.

Tambin se le conoce con el nombre de DIRECCION

POR ESTRATEGIA.


FINANZAS

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para conseguir xito

financiero

qu imagen

deberamos presentar

a nuestros accionistas?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos Medidas Metas IniciativasPara alcanzar nuestra vision

cmo sostendremos nuestra

habilidad para cambiar y me -

jorar?

CLIENTES

Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para alcanzar

nuestra visin

qu imagen

deberamos

presentar a

nuestros clientes?

Para satisfacer a

nuestros accionistas

y clientes, qu

procesos del negocio

debemos destacar?

PROCESOS INTERNOS

Objetivos Medidas Metas IniciativasVISION Y

ESTRATEGIA

Balanced ScoreCard


1-27


Caractersticas de un sistema efectivo

Las actividades de evaluacin deben ser econmicas.

Las actividades de evaluacin deben tener sentido.

Las actividades de evaluacin deben proporcionar

informacin oportuna.

El sistema de evaluacin se debe disear para

proporcionar un cuadro real de lo que est

sucediendo.


1-28


Caractersticas de un sistema efectivo

La informacin derivada del proceso de

evaluacin debe facilitar la accin.

El proceso de evaluacin no debe dominar la toma

de decisiones.


1-29


Plan de Contingencia

Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorales que podran desbaratar la(s) estrategia(s).

Calcule cundo los acontecimientos contingentes podran ocurrir.

Evale el impacto de cada acontecimiento contingente.

Estime el beneficio potencial o el dao de cada acontecimiento contingente.

Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que son compatibles con la estrategia actual y son econmicamente factibles.

30 Planificacin Estratgica de Tecnologas de Informacin 1-30


Auditora

Auditoras financieras para determinar la correspondencia entre los planes estaratgicos y los criterios establecidos

Auditoras del medio ambiente para asegurar prcticas sanas y seguras.


Preguntas ...


Gracias ...

sesion 13

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