servir memoria institucional 2009
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HERRAMIENTA DEL PERÚ QUE CRECE
Memoria institucional 2009
ÍNDICEPresentación 5
7
9
19
31
43
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Reforma del Servicio Civil¿Por qué necesitamos una reforma del Servicio Civil?
Reseña InstitucionalBase Legal
MisiónVisiónEstructura OrganizacionalFuncionarios
Logros AlcanzadosGerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes PúblicosGerencia de Políticas de Gestión de Recursos HumanosGerencia de Desarrollo Institucional del SistemaGerencia de Desarrollo de Capacidades y RendimientoTribunal del Servicio CivilObjetivos 2009Plan de Implementación de Mediano Plano
¿Cómo Nacimos?
¿Quiénes Somos?
Nuestros Objetivos y Metas
Anexos
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1 PRESENTACIÓN
Empezar un proyecto es siempre difícil pero, a la
vez, estimulante. Y cuando el proyecto implica
una reforma largamente postergada y crucial para
el desarrollo del país, los retos y las expectativas
son mucho mayores. Los doce primeros meses de
SERVIR han constituido un esfuerzo constante, que
nos ha puesto a prueba como equipo. Y creo que lo
hemos hecho bien.
Tenemos 53 Gerentes Públicos trabajando en
16 entidades públicas del Gobierno Nacional y
Regional. Con la creación del Cuerpo de Gerentes
Públicos se ha instaurado un proceso de selección
a nivel nacional, meritocrático y por competencias
para cargos directivos de las entidades públicas de
los tres niveles de gobierno. Asimismo, después
de más de 20 años, se ha iniciado un proceso de
evaluación a los servidores públicos dentro de un
modelo que vincula la evaluación de competencias
con el desarrollo de capacidades, en un círculo
virtuoso de mejora continua.
Es central en la reforma del Servicio Civil fortalecer
la gestión de las personas que trabajan en el Estado,
por ello hemos realizado eventos que han contado
con la participación de casi 500 gestores de Recursos
Humanos de más de 300 entidades públicas. En estos
encuentros se ha trabajado desde la planificación de
los recursos humanos al servicio del Estado, hasta
la gestión del rendimiento, capacitación y desarrollo
dentro de las carreras públicas en el Estado. En
adición, hemos identificado, compilado y trabajado
con un universo de más de 500 normas que regulan
la vida de los que trabajamos en la administración
pública.
De igual manera, hemos planificado nuestras
actividades para los próximos cinco años; hemos
respondido cientos de consultas legales de muchas
entidades públicas de los tres niveles de gobierno;
hemos tenido una cobertura mediática inusual
para una entidad nueva y en implementación
como SERVIR; hemos ejecutado el 100% de
nuestra asignación presupuestal del Programa de
Modernización y Descentralización del Estado y
hemos conseguido que las agencias internacionales
no sólo se interesen por nosotros, sino además que
nos financien actividades específicas.
También hemos sido invitados a participar como
expositores en eventos internacionales de mucha
importancia y los mayores expertos en servicios
civiles en Iberoamérica han incorporado la
experiencia de SERVIR como parte de su discurso y
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Porque el Estado peruano necesita modernizar sus
instituciones públicas, profesionalizar la función
pública y fortalecer las oficinas de recursos humanos
para pasar de una “administración de planilla” a
la “gestión de personas”, así como desarrollar una
mayor capacidad gerencial.
¿Por qué necesitamos una reforma del Servicio Civil?
Problema Propuesta Norma
Ausencia de Organismo “cabeza de sistema” que gestione RRHH.
Creación e implementación de Organismo Rector.
DLeg. 1023
No se recluta formalmente profesionales altamente capaces.
Cuerpo de Gerentes Públicos DLeg. 1024
Ausencia de sistemas de evaluación.
Evaluación permanente para: 1) Capacitar al de rendimiento insuficiente.2) Reconocer y premiar al eficiente: ascensos, retribución y reconocimiento moral.3) Contar con personal idóneo.
DLeg. 1025
No hay políticas ni programas de capacitación.
Normas sobre capacitación y Fondo de Capacitación.
DLeg. 1025
Inflexibilidad de régimen de carrera limita esfuerzos para racionalizar personal, especialmente regiones y municipalidades.
Programa facultativo de optimización. DLeg. 1026
Incompatibilidades y prohibiciones son excesivas e ineficaces y desalientan función pública.
Norma racional sobre incompatibilidades y prohibiciones.
Pendiente
Distorsiones que se dieron a través del tiempo han hecho que hoy no exista un verdadero Servicio Civil.
Ley del Nuevo Servicio Civil. Pendiente
En ese sentido, los principios de la reforma que lidera
SERVIR buscan que el Estado cuente con personas
con una clara orientación de servicio al ciudadano,
que se rigen por principios de mérito, que su ingreso
se da mediante procesos transparentes, que son
evaluadas por el logro de objetivos concretos y que
reciben incentivos en base al rendimiento.
¿En qué consiste este
nuevo intento de reforma?
2 LA REFORMA DEL SERVICIO CIVIL
Cuadro Nº1
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de las prácticas que hay que mirar con atención.
Hemos diseñado escalas remunerativas aplicables a
los Gerentes Públicos, en el marco de lo establecido
por el Decreto Legislativo 1024, y a organismos
públicos reguladores, ejecutores y especializados.
Esto permitirá simplificar el número de escalas
remunerativas existentes en el Estado, así como
contribuir en la formación de un servicio civil
meritocrático y remunerado en función de las
responsabilidades del cargo.
Podría hacer una lista más larga de hechos que han
marcado nuestro trabajo en el 2009. Sin embargo,
aún falta mucho camino por recorrer en casi todas
las tareas que los que diseñaron esta reforma nos
pusieron para llegar a crear un verdadero Servicio
Civil para el Perú. Esa es la meta que no perderemos
de vista.
Esta reforma es de largo plazo. Esperamos que en
los próximos años el Perú sea un modelo a seguir en
materia de Servicio Civil en la región y, por qué no, en
el mundo. Esperamos que el mérito, la capacidad, la
flexibilidad y un excelente servicio al ciudadano, que
con sus impuestos pagan nuestras remuneraciones,
sean los atributos que se reconozcan en las personas
que prestamos servicios al Estado. Nuestro Perú lo
necesita y todos lo merecemos.
Presidenta Ejecutiva
Nuria Esparch
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3 ¿CÓMO NACIMOS?
La gestión de personas en el Estado es una tarea
compleja pero que en nuestro país ha estado en
situación de abandono por más de 20 años, época en
la que existía el Instituto Nacional de Administración
Pública (INAP). Dicha entidad ejercía la rectoría del
Sistema de Recursos Humanos del Estado, pero fue
disuelta en la década de 1990.
Diversos estudios del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) en el 2003 y en el 2006 dan cuenta
de la pobre calidad del servicio civil peruano. El
gráfico que a continuación se presenta, es un
extracto del primer estudio, en el cual el Perú ocupa
el puesto 17 de 21 países estudiados.
Reseña Institucional
BRASIL
10
0
20
30
40
50
60
70
80
90
100
CHILE
COSTA RICA
BARBADOS
URUGUAY
COLOMBIA
ARGENTINA
JAMAICA
MÉXICO
TRINIDAD Y TOBAGO
VENEZUELA
REPÚBLICA DOMINICANA
GUATEMALA
BOLIVIA
NICARAGUA
ECUADOR
PARAGUAY
HONDURAS
PANAMÁ
EL SALVADORPERÚ
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo - BID. 2003.
Gráfico Nº1
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La baja calidad y rendimiento del personal del sector
público no es un problema menor, toda vez que son
dichas personas quienes ejecutan las políticas y los
servicios que brinda el Estado a los ciudadanos.
Entre otras cosas, es por ello que la gran mayoría de
ciudadanos expresan su disconformidad a través de
las encuestas de opinión1.
¿Cuáles son los principales problemas de nuestro Servicio Civil?
Prohibiciones presupuestales de ingresos
y ascensos (concursos) que desalienta la
permanencia de buenos trabajadores.
Listas de reincorporados, ausencia de políticas
salariales y mala reputación que impiden
incorporar buenos trabajadores.
Estabilidad (normativa y judicial) que impide
prescindir de personal ineficiente o inmoral.
Fuente y elaboración: Gerencia de Políticas de Gestión de Recursos Humanos de SERVIR. 2009
TITULAR
DIRECTIVOS
PROFESIONALES
151212712
855 841
4011
84939
5126
77
33553 35079
21227
11569
TÉCNICOS
AUXILIARES
OBREROS0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
Exceso de sanciones y deficientes sistemas de
control de gestión que “paralizan” la toma de
decisiones.
Un marco legal desordenado, con diferentes
regímenes laborales y contractuales, con
diversos conceptos remunerativos y escalas de
ingresos.
Otro gran problema es que no contamos con un
registro nacional de personas al servicio del Estado.
La cantidad de trabajadores estatales se estima en
1’075,000. El 40% laboraría en el Poder Ejecutivo,
36% en los gobiernos regionales y 13% en los
gobiernos locales. En el Poder Ejecutivo, los militares
y policías representarían el 34%, bajo el régimen
de carrera pública (Decreto Legislativo 276) habría
un 23%, bajo el régimen laboral privado (Decreto
Legislativo 728) un 10% y un 13% bajo la modalidad
de Contrato Administrativo de Servicios (CAS).
Empleados Públicos por régimen laboral y categoría ocupacional
29261012
603 107
D.L. 276 D.L. 728 Proyectos de Inversión
1) Por ejemplo ver http://elcomercio.pe/edicionimpresa/Html/2008-04-20/ecen200408a10.html
De igual manera, una investigación conducida en el
2005 por la experta argentina Mercedes Iacovello
muestra que el Perú, a pesar de intentarlo en
diversas oportunidades, no ha podido desarrollar
un servicio civil con criterios de mérito.
Cabe destacar que este estudio contempló niveles 4
y 5 pero ningún país evaluado los alcanzó.
Finalmente, en el 2006, un nuevo estudio del BID
basado en 17 países de América Latina evidencia que
Perú se ha estancado. Los resultados en todos los
indicadores utilizados para el diagnóstico presentan
a un país con casi nulo trabajo en la gestión de las
personas al servicio del Estado.
Grado de desarrollo de los servicios
civiles
CARACTERÍSTI-CAS DE
DEL SERVICIO CIVIL
PAISES
El Salvador, Honduras, Panamá, Paraguay y Perú (0.5).
Bolivia, Ecuador, República Dominicana, Nicaragua y Guatemala.
Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Uruguay y Venezuela.
Brasil y Chile
Fuente y elaboración: Mercedes Iacovello, 2005. Presentación “Diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil resultados del análisis por subsistemas”. V Reunión de la Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública.
Fuente: Estudio del BID titulado Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina. Autor: Koldo Echebarría. 2006.
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Burocracia con un desarrollo mínimo. Intentos (muchos fallidos) de incorporar criterios de mérico
Burocracia con mediano desarrollo. Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma.
Burocracia con una tendencia a la consolidación. Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad.
EFICIENCIA
MÉRITO
(CE) CONSISTENCIA
ESTRUCTURAL
(CF) CAPACIDAD
FUNCIONAL
(CI) CAPACIDAD
INTEGRADORA
0
20
40
60
80
100
PerúGráfico Nº2
Gráfico Nº3
Cuadro Nº2
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Los Decretos Legislativos2
A continuación, una síntesis de los cuatro decretos
legislativos que permiten trabajar en los cimientos
institucionales de la Reforma del Servicio Civil.
Decreto Legislativo 1023Crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil
– SERVIR como un organismo con autonomía
técnica adscrito a la Presidencia del Consejo de
Ministros. Establece que el objetivo de SERVIR
es contribuir a la mejora de la administración
del Estado mediante el fortalecimiento del
Servicio Civil. En esta norma se establecen
los principios, organización, funciones y
atribuciones, entre otros asuntos, que regulan
el accionar de SERVIR.
Decreto Legislativo 1024Crea y regula el Cuerpo de Gerentes Públicos
(CGP). El objetivo es reclutar profesionales
capaces para altos puestos y gerencias
de mando medio mediante una selección
transparente y competitiva. El fortalecimiento
de la alta dirección del Estado y la constitución
de una masa crítica descentralizada de
Base Legal servidores con liderazgo es fundamental para
emprender con éxito la reforma del Servicio
Civil, pues hace posible abordar luego otras
reformas más complejas.
Decreto Legislativo 1025Aprueba las normas de capacitación y
rendimiento para el sector público. Esta
norma establece las reglas aplicables
para la capacitación y la evaluación de los
trabajadores y también orienta las actividades
de capacitación y evaluación llevadas a cabo
por las entidades públicas.
Decreto Legislativo 1026Establece un régimen especial facultativo para
los Gobiernos Regionales y Locales que deseen
implementar procesos de modernización
institucional, promueve la transferencia
efectiva de recursos humanos del gobierno
nacional a gobiernos regionales y locales, en
el marco del proceso de descentralización,
y flexibiliza el marco legal para permitir a
las entidades adecuar sus planillas a las
necesidades de su nueva organización.
Cómo se puede notar, en los decretos legislativos no
se encuentra la política pública. Para la formulación
de la propuesta legislativa se requiere información
2) Vea y descargue los cuatro decretos legislativos en: http://www.servir.gob.pe/index.php/dispositivos-legales/decretos-legislativos.html
En los gobiernos regionales, aproximadamente
el 50% son profesionales de la salud y profesores.
El resto se encuentra laborando, principalmente
bajo el régimen del Decreto Legislativo 276, siendo
muy pocos aquellos que se encuentran dentro del
régimen laboral privado y bajo la modalidad de CAS
u otros (10%).
En los gobiernos locales, el 43% se encuentra bajo
la modalidad de CAS, el 36% bajo el régimen de
carrera pública y sólo un 15% bajo el régimen laboral
privado.
El marco normativo es complejo también. Por
ejemplo, de acuerdo con el DLeg 276, sólo existe
una única escala remunerativa. Sin embargo, en
la práctica existen diferencias en los ingresos
totales que perciben los funcionarios y servidores
públicos. Dichas diferencias responden a
conceptos no remunerativos, como por ejemplo
el del CAFAE. En las entidades regidas por el
régimen laboral privado, cada una cuenta con su
propia escala.
En un análisis preliminar de los ingresos en las
entidades del Poder Ejecutivo y Organismos
Constitucionalmente Autónomos, hemos
encontrado 61 entidades con personal bajo el
régimen laboral privado y dentro de estas, 64 escalas
remunerativas diferentes. La diferencia radica en
que el Sector Agricultura ha absorbido unidades
preexistentes en otros sectores. Similar estudio se
realizará para los Gobiernos Regionales y Locales en
el 2010.
Sin embargo, en diciembre de 2008 se abrió una
nueva ventana de oportunidad para reformar este
aspecto de la Administración Pública. En el marco
de las facultades delegadas por el Congreso de
la República al Poder Ejecutivo se dictó, entre
otros, cuatro decretos legislativos que iniciaron la
historia de la Autoridad Nacional del Servicio Civil
– SERVIR y, con ella, una transformación desde
adentro.
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las condiciones del empleo público. Puede
reconocer o desestimar derechos invocados.
Es importante destacar que el ámbito de
competencia de SERVIR no es sobre el universo de
las personas que prestan servicios al Estado. Según
lo establece el Decreto Legislativo 1023, quedan
excluidas las personas que se encuentran en los
regímenes especiales de las Fuerzas Armadas y de la
Policía Nacional del Perú, del Servicio Diplomático,
la Carrera Judicial y la correspondiente al Ministerio
Público, así como las empresas sujetas al ámbito de
competencia del Fondo de la Actividad Empresarial
del Estado – FONAFE.
Del Cuerpo de Gerentes Públicos
Con el Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP)
se busca incorporar profesionales altamente
capaces, seleccionados en procesos competitivos
y trasparentes, además de poseer experiencia y
formación adecuadas. Los Gerentes Públicos (GP)
seleccionados serán asignados a las entidades
públicas que los hayan solicitado, para ocupar
posiciones directivas, gerenciales y de mando
medio, inclusive.
Los GP dependen de SERVIR y podrán ser asignados
por un periodo de tres años, renovables, en entidades
públicas del Gobierno Nacional, de gobiernos
regionales y de gobiernos locales que los soliciten.
El financiamiento de las retribuciones a los GP es
compartido entre SERVIR y las entidades solicitantes.
La entidad pública que solicita un GP paga la
remuneración que está establecida en su Cuadro
de Asignación de Personal (CAP), para la plaza que
ocupe el Gerente Público y SERVIR complementa
la retribución hasta el monto de la remuneración
básica, según la escala de remuneraciones aprobada
para el CGP3.
El fortalecimiento de la alta dirección del Estado y
la constitución de una masa crítica descentralizada
de funcionarios con liderazgo es fundamental para
emprender con éxito la reforma del Servicio Civil,
hará posible abordar luego otras reformas más
complejas.
Ventajas de Contar con un Cuerpo de Gerentes Públicos
Vía rápida y transparente para reclutar
funcionarios capaces.
Produce un alto impacto en la ejecución de
inversiones, en la mejora de gasto, así como en
el ordenamiento de las unidades orgánicas a su
cargo.
Genera capacidades gerenciales que se
incorporan en la gestión de las instituciones.
Facilita el desarrollo de incentivos a la
productividad replicables con otros grupos.
Fortalece la institucionalidad porque asigna
talentos para desempeñar cargos de línea.
Funge de puente de comunicación con los
gobiernos regionales y locales.
Permite a entidades subnacionales reclutar
personal capacitado con financiamiento.
Promueve la profesionalización y la
meritocracia en el sector público.
Tiene un impacto fiscal limitado.
3) Vea los decretos supremos que aprueban el Régimen Laboral Especial de los GP y la Escala Remunerativa en: http://www.servir.gob.pe/index.php/dispositivos-legales/reglamentos-y-otras-normas.html
que aún no existe y llevar a cabo pilotos, por ejemplo
de selección de altos directivos, de modelos de
oficinas de recursos humanos y de evaluación, que
permitan constatar qué prácticas se adecuan mejor
a la realidad peruana.
Es por esa misma razón que la Reforma del Servicio
Civil está prevista para ejecutarse en un periodo
aproximado de 10 años. En ese tiempo se estima
haber colocado los cimientos institucionales y
haber desarrollado las competencias necesarias,
incluyendo la comprobación de modelos y
herramientas, para la formulación de las políticas
públicas del Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos.
Este proceso de generación de un nuevo Servicio
Civil de implementación progresiva de sus
funciones, acorde con los recursos humanos,
materiales, técnicos, económicos y presupuestales,
está orientado por los principios de Meritocracia,
Capacidad, Flexibilidad y Servicio al Ciudadano.
Nuevo Servicio Civil
Carrera basada en mérito, capacidad, flexibilidad y orientación al cuidadano
Fuente y elaboración: Autoridad Nacional del Servicio Civil. 2009.
Profesionalizar la gestión pública
Diseño de sistemas de evaluación de desempeño y desarrollo de capacidades
Desarrollo de capacidades del Estado para gestión moderna de los RRHH
Atribuciones
Las principales atribuciones de SERVIR son:
NormativaDicta normas técnicas y directivas de alcance
nacional para el funcionamiento del sistema y
para procesos de selección de personal, emite
opinión técnica vinculante en materia de recursos
humanos y propone la política remunerativa e
incentivos sujetos a límites del MEF.
De gestiónGestiona todo lo relacionado con el Cuerpo de
Gerentes Públicos, organiza y convoca concursos
públicos determinados por reglamento.
SupervisoraTambién supervisa a las oficinas de recursos
humanos del Sector Público, coordina acciones
para fortalecerlas y hace seguimiento de su
desempeño.
SancionadoraPosee atribución para sancionar a entidades
públicas de los tres niveles de gobierno por
incumplimiento de las obligaciones previstas
en el sistema.
10 a
ños
InterventoraPuede intervenir oficinas de recursos humanos
en caso de detectar graves irregularidades en
la administración o gestión de los recursos
humanos en concursos conducidos por la
entidad.
De resolución de controversiasA través del Tribunal del Servicio Civil, resuelve
controversias relacionadas con el acceso y
Cuadro Nº3
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Cabe señalar que SERVIR también debe desarrollar
y mantener actualizados los sistemas que permitan
el ejercicio de la rectoría del sistema, administrar
el Registro Nacional de Personal del Servicio Civil
y administrar el Registro Nacional de Sanciones,
Destitución y Despido.
De las Políticas de Recursos Humanos
SERVIR debe formular las políticas nacionales y
propuestas normativas del Sistema Administrativo
de Gestión de RRHH del Sector Público bajo los
principios de mérito, capacidad e igualdad de
oportunidades.
Tribunal del Servicio Civil (TSC), como órgano con
independencia técnica (aunque impugnable ante
el Poder Judicial) y última instancia administrativa
para resolver sobre materias relacionadas al ciclo de
vida del Servicio Civil: acceso, pago de retribuciones,
evaluación y progresión, régimen disciplinario y
terminación de la relación de trabajo. Luego de 20
años las personas al servicio del Estado tienen la
garantía de una adecuada aplicación del marco legal
y la protección de sus derechos.
Cabe señalar que el TSC cuenta con una Secretaría
Técnica cuya función principal es dirigir el proceso
que siguen los expedientes que serán sometidos
Sin embargo, como señalamos previamente, se
requiere de un diagnóstico completo del sistema,
además de información sobre el mismo (que aún
no existe) y de conducir pilotos y probar modelos, a
fin de proponer las políticas públicas que sean más
adecuadas para el Perú.
En ese sentido, desde el inicio de operaciones en
diciembre de 2008, SERVIR ha iniciado el proceso de
recolección de normativa, datos censales y fiscales,
entre otros, que le permitan formular una propuesta
legislativa en el mediano plazo.
Del Tribunal del Servicio Civil
Otra de las funciones destacables encargadas a
SERVIR es la resolución de controversias individuales
propia del sistema. Para ello se ha creado el
a decisión de los vocales, así como brindar
soporte técnico y administrativo para su adecuado
funcionamiento.
Durante el 2009 la Secretaría Técnica ha trabajado
en el levantamiento de información sobre la
posible carga del TSC y se ha preparado para la
implementación progresiva de las salas.
En resumen, la reforma del Servicio Civil se ha iniciado
en el Perú con la creación de SERVIR. Sus pilares
son el mérito, la capacidad, flexibilidad y una clara
orientación hacia el ciudadano. Busca profesionalizar
la gestión pública y la implementación de métodos
de evaluación de desempeño permanente para el
fortalecimiento y desarrollo de los recursos humanos.
De esa manera, se espera contribuir a que el Estado
brinde mejores servicios a los ciudadanos.
De la Capacitación y Evaluación
SERVIR tiene la responsabilidad de desarrollar las
políticas de mejora de la calidad de los recursos
humanos del Estado y evaluar su correcta
implementación. Para ello, aprueba lineamientos
y desarrolla los instrumentos de capacitación y
evaluación del rendimiento.
La capacitación de las personas al servicio del
Estado constituye un elemento fundamental para
su desarrollo personal y profesional, así como
para el logro de los objetivos de las entidades. Una
Es importante destacar que SERVIR no brinda
cursos de capacitación, ni evalúa personal;
pero sí establece las directrices para que estos
procesos se realicen. Tampoco es una instancia
previa a la toma de decisiones propias de cada
entidad. En este sentido, los responsables de las
áreas de recursos humanos deberán utilizar los
principios y disposiciones emitidas por SERVIR
como criterio general, pero ellos decidirán
autónomamente que criterios aplicarán en
función de sus necesidades.
capacitación eficiente promoverá la mejora de la
calidad de los servicios a los ciudadanos, de allí la
importancia de invertir en estos procesos.
De igual manera, es fundamental evaluar los méritos
y el desempeño en el cargo, a través de un proceso
integral, sistemático y continuo de apreciación
objetiva y demostrable del conjunto de actividades,
aptitudes y rendimiento del personal al servicio del
Estado.
La evaluación del desempeño se viene abordando
progresivamente a través de los diagnósticos de
conocimientos de las personas que operan los
distintos sistemas administrativos, a efectos de
determinar las brechas de conocimientos actuales
y sobre dicha base, definir mejores estrategias de
capacitación.
De las Oficinas de Recursos Humanos
El acompañamiento en el proceso de fortalecimiento
de las capacidades de las oficinas de recursos
humanos de las dependencias públicas, buscará
dotarlas de herramientas modernas para su gestión
al servicio del Estado.
Sin embargo, no será posible que SERVIR tenga y
mantenga un diálogo directo con las 2700 entidades
públicas existentes en el Estado peruano. Es por
ello que la estrategia se basa en la construcción
de redes de oficinas que permitan, a manera de
cascada, cumplir con las responsabilidades de
fortalecer, capacitar y supervisar a las oficinas de
recursos humanos, así como también apoyarlas en
la implementación de las políticas de gestión de
recursos humanos.
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
4 ¿QUIÉNES SOMOS?
Misión
SERVIR es una entidad pública4 adscrita a la
Presidencia del Consejo de Ministros que tiene
como finalidad la gestión de las personas al servicio
del Estado. Se podría decir que es la gerencia de
recursos humanos de la administración pública.
Busca modernizar la función pública, es decir, que
el Perú cuento con un servicio civil meritocrático,
flexible y con altos niveles de eficiencia que sirva
mejor a sus ciudadanos. Para ello ha iniciado la
implementación de la Reforma del Servicio Civil.
Mejorar el servicio civil de manera integral y
continua para SERVIR al ciudadano.
Visión
SERVIR lidera procesos de reforma del servicio
civil, es reconocida por los actores claves, en
especial por los ciudadanos, a partir de sus
resultados y forma parte del núcleo estratégico de
decisión del estado.
4) SERVIR es un organismo técnico especializado, es decir, cuenta con independencia funcional para ejercer su labor a nivel multisectorial e intergubernamental respecto de la gestión las personas al servicio del Estado. Cabe señalar que no todas las entidades públicas están bajo la competencia de SERVIR. Para conocer las excepciones y más revise el Decreto Legislativo 1023.
HERRAMIENTA DEL PERÚ QUE CRECE
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 2 12 0 0 92 0
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Gerencia de Desarrollo del Cuerpo
de Gerentes Públicos
Gerencia de Políticas de Gestión
de Recursos Humanos
Gerencia de Desarrollo
Institucional del Sistema
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento
SecretaríaTécnica
SalasOficina de
Control Institucional
Tribunal del Servicio Civil
Oficina de Administración
y Finanzas
Es Abogada por la Pontificia Universidad Católica del Perú con
maestría en Administración Pública por la Maxwell School of
Public Affairs de Syracuse University (EE.UU.). Tiene doce años
de experiencia en gerencia pública, manejo presupuestario y
administrativo de entidades públicas, así como en estrategias
de comunicación y negociación.
Ha sido Viceministra de Recursos para la Defensa del Ministerio
de Defensa; Secretaria General de los ministerios de la Mujer,
de Trabajo y de Agricultura, así como Jefe de Gabinete de
Asesores del Viceministro del Ministerio del Interior. Ha
ejercido funciones directivas en la Unidad Ejecutiva de la
Red de Bolsas de Trabajo y de la Bolsa Pública de Empleo-
ProEmpleo, entre otros encargos.
Funcionarios
Consejo DirectivoEl Consejo Directivo está integrado por cinco consejeros, tres de ellos designados mediante Resolución Suprema
por el Presidente del Consejo de Ministros, por un periodo de cuatro años renovables. Uno de ellos preside
el Consejo Directivo. En adición, el Director General de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y
Finanzas y el Secretario de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros también son miembros
del Consejo Directivo.
La Presidenta Ejecutiva del Consejo Directivo de la Autoridad conduce el funcionamiento institucional y
representa a la institución ante las entidades públicas y privadas, nacionales y extranjeras5.
Presidenta EjecutivaNuria Esparch
5) Para conocer más sobre el Consejo Directivo de SERVIR revise el DLeg. 1023 y el ROF.
Estructura Organizacional
SERVIR funciona a manera de una unidad central
de soporte. Para su implementación se hace uso
intensivo de tecnologías de la información y de
la tercerización de servicios. Es por ello que su
estructura es principalmente horizontal.
Relación de dependencia
Relación de coordinación
Organigrama de la Autoridad Nacional del Servicio Civil
Presidencia Ejecutiva
Gerencia General
Oficina de Asesoría Jurídica
Oficina de Planeamiento y Presupuesto
Consejo Directivo
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 2 32 0 0 92 2
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Economista por la Universidad del Pacífico con maestría
en Economía por la Universidad de Goergetown.
Es Profesor e investigador de la Universidad del Pacífico.
Ha sido consultor internacional con el Banco Mundial y
de la Oficina de Cooperación Alemana – GTZ, en temas de
descentralización. Asimismo, ha desarrollado consultorías
en descentralización y reforma del Estado con instituciones
como el BID, USAID, CAF y CEPAL.
Desde el año 2001 labora en el Estado en diversas
instituciones como la Presidencia del Consejo de
Ministros, el Consejo Nacional de Descentralización y el
Ministerio de Economía y Finanzas.
Es abogado por la Pontificia Universidad Católica del Perú
y candidato a Magíster en Derecho Constitucional por la
misma casa de estudios.
Es docente ordinario de la Facultad de Derecho de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, Presidente de la
organización no gubernamental Ciudadanos al Día, socio
del Estudio Gonzáles & Asociados, miembro de la Sociedad
Peruana de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social,
docente de la Academia de la Magistratura, árbitro de
la Cámara de Conciliación y Arbitraje de la SEPS y de la
Cámara de Conciliación y Resolución de Disputas de la
Federación Peruana de Fútbol. Consultor externo de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Consejero Consejero Carlos Casas Juan Carlos Cortés
Es Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia
del Consejo de Ministros desde setiembre de 2007.
Periodista por la Pontificia Universidad Católica del Perú,
cuenta con estudios de Maestría en Gestión y Análisis
de Políticas Públicas por la Fundación Internacional y
para Iberoamérica de Administración y Políticas Públicas
(FIIAPP, España). Asimismo, cuenta con estudios de
post grado en Planificación de la comunicación para
el Desarrollo Integral por CIESPAL (Ecuador), y de
Planificación del desarrollo regional por JICA (Japón).
En la administración pública ha sido funcionaria de carrera
durante 19 años en el Sector Agrario. Además, fue asesora
en el Congreso de la República por 10 años.
Sirvió al Estado por más de 32 años, tiempo en el que
desempeñó diversos cargos directorales en el Ministerio
de Economía y Finanzas (MEF), destacando su labor
como Director Nacional de Presupuesto Público. Además,
ha representado al MEF en la Comisión de Presupuesto
y Cuenta General de la República del Congreso de la
República y en la Presidencia del Consejo de Ministros. En
diciembre de 2009 fue condecorado por el Ministerio de
Relaciones Exteriores con la Orden “Al Mérito por Servicios
Distinguidos” en el Grado de Gran Oficial. Fue Economista
por la Universidad Nacional Federico Villarreal.
Consejera Consejero Nilda Rojas Juan Muñoz (1947-2010)*
* Roger Díaz Alarcón asumió la Dirección Nacional de Presupuesto Público del MEF en enero de 2010 en reemplazo de Juan Muñoz. De acuerdo con lo establecido en el DLeg. 1023, desde esa fecha Díaz se integró al Consejo Directivo de SERVIR.
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Cuenta con nueve años de experiencia en el sector público, donde ha ocupado cargos
directivos y de asesoría en entidades como el Ministerio de Economía y Finanzas
y el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. En adición, tuvo a su cargo la
negociación de reformas sociales asociadas a préstamos programáticos con el Banco
Interamericano de Desarrollo y Banco Mundial. A nivel internacional, ha sido oficial
técnico y consultor de la Organización Mundial de la Salud y consultor de la Oficina
Internacional del Trabajo. Es Bachiller en Economía por la Pontificia Universidad
Católica del Perú, con Máster en Administración Pública (MPA) y en Relaciones
Internacionales (MA-IR) por la Maxwell School of Citizenship and Public Affairs de
la Universidad de Syracuse (EE.UU.), y en Salud, Población y Sociedad (MSc) por la
London School of Economics and Political Science (Reino Unido). Ha sido becario
de la Comisión Fulbright, la Encyclopedia Britannica, la Escuela de Post-Grado de la
Universidad de Syracuse y el Fondo Joan De Sardon-Glass.
Cuenta con más de 30 años de experiencia en cargos directivos y de gestión
estratégica en organizaciones privadas e instituciones públicas tales como los
ministerios de Transportes y Comunicaciones, Agricultura, de la Producción, de
la Mujer y Desarrollo Social y Banco Agropecuario entre otros. Ha sido coautor
del libro “100 Casos de Administración”, editado por ESAN en 1997. Es Magíster
en Administración de Empresas de ESAN y Máster en Administración Pública por
el Instituto de Investigación Ortega y Gasset de España, adscrito a la Universidad
Complutense de Madrid. Asimismo, como Oficial de la Marina de Guerra del Perú,
Especialista en Administración, desempeñó diversos cargos de responsabilidad.
Gerente GDCR
Gerente General
Jorge Arrunátegui
Marcelo Cedamanos
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento (GDCR)Esta gerencia tiene la responsabilidad de desarrollar las políticas de mejora de la calidad de los recursos
humanos del Estado y evaluar su correcta implementación. Para ello, aprueba lineamientos y desarrolla los
instrumentos de capacitación y evaluación del rendimiento. Esta gerencia está directamente relacionada con
lo establecido por el Decreto Legislativo 1025 y su Reglamento.
Gerencia GeneralEl Gerente General es el titular del pliego presupuestal, ejecuta los encargos y decisiones del Consejo Directivo
y del Presidente Ejecutivo y es la máxima autoridad administrativa de la institución.
Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Públicos (GDCGP)Esta gerencia tiene como objetivo conducir y gestionar el Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP), según lo
dispuesto en el Decreto Legislativo 1024. Mediante procesos transparentes y competitivos apunta a convocar
a profesionales altamente capacitados para altos puestos y gerencias de mando medio del Estado, así como
a desarrollar en ellos capacidades de dirección y gerencia en reemplazo del personal de confianza que
normalmente cubre los puestos más altos de decisión ejecutiva de la administración pública.
Cuenta con más de 8 años de experiencia en el Estado, habiendo desempeñado
funciones de asesoría de Alta Dirección para la Presidencia del Consejo de Ministros
y los ministerios de Salud, de la Mujer y Desarrollo Social y de Defensa. En el sector
privado ha ocupado cargos de jefatura en el Banco Interamericano de Finanzas y ha
sido miembro titular de la Comisión de Fideicomiso de la Asociación de Bancos del
Perú (ASBANC). Es Abogado por la Pontificia Universidad Católica del Perú y Master
en Administración Pública por el Instituto Universitario Ortega y Gasset, adscrito a la
Universidad Complutense de Madrid. Además, es egresado de la Maestría en Derecho
Civil y Comercial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y cuenta con
estudios de Doctorado en Derecho en la Universidad de Zaragoza, España. Asimismo,
se ha desempeñado como docente en la Pontificia Universidad Católica del Perú,
en el Instituto de Formación Bancaria, en la Escuela de Postgrado de la Universidad
Continental y adjunto a la docencia en el Instituto de Gobierno de la Universidad San
Martín de Porres. Ha sido becario de la Agencia Sueca de Cooperación Internacional-
ASDI. Es Miembro de la Red de Expertos de América Latina y el Caribe en Gestión
para Resultados de Desarrollo organizada por PRODEV del Banco Interamericano de
Desarrollo y es Árbitro del Organismo Supervisor de las Compras Estatales (OSCE) y
de la Cámara de Comercio de Lima.
Gerente GDCGPAndrés Corrales
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Gerencia de Políticas de Gestión de los Recursos Humanos (GPGRH)Esta gerencia tiene el encargo de formular las políticas nacionales del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos. Ello comprende la planificación de políticas de recursos humanos, la organización del trabajo y su distribución, la gestión del empleo, del rendimiento, de la compensación, del desarrollo y la capacitación, y la gestión de las relaciones humanas.
Cuenta con 15 años de experiencia laboral, 7 de ellos en gestión pública y reforma del
Estado. Ha desempeñado funciones de asesoría de Alta Dirección en los ministerios
de Agricultura, del Interior, de Trabajo y Promoción Social, de la Mujer y Desarrollo
Social y de Defensa. Es Abogada colegiada de la Pontificia Universidad Católica del
Perú y es Magíster en Administración Pública (E.M.PA) y Relaciones Internacionales
(M.A.I.R) por la Maxwell School of Citizenship and Public Affairs de la Universidad
de Syracuse (EE.UU.). En adición, cuenta con especializaciones en Resolución de
Conflictos (Universidad de Syracuse), Gerencia Social para Funcionarios Públicos
Latinoamericanos (INDES) y en Administración (ESAN). Es Árbitro del Centro de
Conciliación y Arbitraje de la Pontificia Universidad Católica del Perú, becaria del
Banco Interamericano de Desarrollo, de la Escuela de Post-Grado de la Universidad
de Syracuse y del Fondo Joan De Sardon-Glass. Asimismo, la Fuerza Aérea del Perú
le otorgó la condecoración “Armando Revoredo Iglesias” en el grado de Caballero.
Gerente GPGRHBeatriz Robles
Gerencia de Desarrollo Institucional del Sistema (GDIS)Esta gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer, capacitar y supervisar a las oficinas de recursos humanos, así como apoyarlas en la implementación de las políticas de gestión de recursos humanos. También son funciones de la gerencia, desarrollar y mantener actualizados los sistemas que permitan el ejercicio de la rectoría del sistema, administrar el Registro Nacional de Personal del Servicio Civil y administrar el Registro Nacional de Sanciones, Destitución y Despido.
Cuenta con 12 años de experiencia profesional, 6 de ellos ocupando cargos gerenciales
vinculados a la Gestión de Recursos Humanos en entidades públicas tales como
el Ministerio de Salud y el instituto Nacional de enfermedades Neoplásicas. En el
sector privado ha laborado en el Banco Wiese Sudameris y el Banco de Crédito, entre
otros. Es Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Egresado de la Maestría en
Ingeniería Industrial de la misma universidad, cuenta con Diploma de Especialización
en Gestión de Servicios y post grado en Gestión de Recursos Humanos en Salud por
la Universidad Cayetano Heredia.
Gerente GDISRicardo Matallana
Tribunal del Servicio CivilEl Tribunal del Servicio Civil (TSC) forma parte de SERVIR y cuenta con independencia técnica. Su misión es garantizar la adecuada aplicación del marco legal y la protección de los derechos de los trabajadores. El TSC conoce en última instancia administrativa los recursos de apelación derivados de los conflictos entre el Estado y sus empleados en temas referidos a acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión en la carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación de trabajo. En adición, cuenta con una Secretaría Técnica cuya función principal es dirigir el proceso que siguen los expedientes que serán sometidos a decisión
de los vocales, así como brindar soporte técnico y administrativo para el adecuado funcionamiento del TSC.
Cuenta con más de 18 años de experiencia profesional, habiendo ocupado cargos
directivos en la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria y Aduanera
(SUNAT) y en la Contraloría General de la República. También se ha desempeñado
como asesora legal interna del Citibank Perú. Ha sido evaluadora de Proyectos de
Mejora del Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
desde el año 2008 y redactora en jefe de la versión virtual de la revista de la Red
de Expertos Iberoamericanos de la Calidad en la Administración Pública de la
Fundación CEDDET Madrid-España. Asimismo, ha sido becada a cursos de calidad en
la Administración Pública en España y Colombia y como participante del Programa de
Visitantes Internacionales Líderes “Anticorrupción y Credibilidad en el Gobierno y los
Negocios” por el Departamento de Estado de los Estados Unidos de Norteamérica.
Es Abogada colegiada de la Universidad de Lima, Magíster en Administración por
la Universidad ESAN y candidata al grado de Doctor en Derecho Empresarial por
la Universidad de Sevilla (España). También es miembro de la Asociación Fiscal
Internacional (IFA) y del Instituto Peruano de Derecho Tributario (IPDT).
Secretaría Técnica TSCAna María Risi Quiñones
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Oficina de Administración y Finanzas (OAF)
Cuenta con más de 15 años de experiencia en las áreas de administración, finanzas
y recursos humanos. En el sector público, ha desempeñado cargos jefaturales
y gerenciales en PROINVERSION, Fondo MiVivienda y AGROBANCO. Además,
es profesor de la Escuela de Post Grado de la Universidad ESAN en Desarrollo de
Habilidades Directivas. Es Bachiller en Ingeniería Industrial de la Universidad Ricardo
Palma y Magíster en Administración de ESAN. Asimismo, es Egresado del PCD de la
Universidad de Piura y cuenta con estudios de Post-Grado en Finanzas (Universidad
del Pacífico) y Recursos Humanos (Universidad Ricardo Palma). Es también Facilitador
certificado, miembro de la IFSc (Sociedad Internacional de Facilitadores).
Jefe OAFAlejandro Reátegui*
JefaturasLas oficinas de Administración y Finanzas (OAF), de Planeamiento y Presupuesto (OPP) y de Asesoría Jurídica
(OAJ) son órganos de apoyo y asesoramiento de vital importancia para el funcionamiento de SERVIR. Gracias
a su rol, las gerencias de línea y el Tribunal del Servicio Civil pueden cumplir con sus objetivos y funciones.
Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP)
Cuenta con más de 20 años de experiencia laboral en el sector público. Ha sido
Director de Finanzas en el Ministerio de Transportes y Comunicaciones; Gerente
de Administración y Finanzas, Gerente de Finanzas y Jefe del Área de Contabilidad,
Presupuesto y Tesorería del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de
la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi). Ha sido Contador General de
la Zona Franca Industrial de Ilo y Director de Administración en la Corporación de
Desarrollo de Moquegua. Es Contador Público Colegiado por la Universidad Católica
Santa María (Arequipa - Perú), Magíster en Administración de Negocios (MBA) por la
Universidad San Ignacio de Loyola y diplomas en Administración y Gestión Pública,
Gobernabilidad y Gerencia Política. En adición, cursa Maestría Internacional en
Hacienda Pública y Administración Financiera en el Instituto de Estudios Fiscales.
Es autor de diversas publicaciones e investigaciones sobre Presupuesto Público y
políticas contables. Asimismo, es docente de educación superior.
Jefe OPPAbel Ceballos
Oficina de Asesoría Jurídica (OAJ)
Cuenta con más de 15 años de experiencia en el sector público, habiendo prestado
servicios en entidades como la Contraloría General de la República, el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, el Ministerio de la Presidencia y el Poder Judicial,
entre otros organismos públicos. Es Abogado por la Pontificia Universidad Católica
del Perú y cuenta con estudios en la Maestría de Administración Pública de la Escuela
de Gerencia Continental en convenio con el Instituto de Investigación Ortega y Gasset
de España, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid.
Jefe OAJManuel Mesones
* Prestó servicios en SERVIR hasta diciembre de 2009, siendo reemplazado por el economista Andrés Millones desde Enero de 2010.
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M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 3 12 0 0 9
El proceso de la reforma del Servicio Civil se ha
posicionado.
Se cuenta con información clave para el diseño
e implementación de la reforma.
5 Nuestros Objetivos y Metas
SERVIR para llevar adelante la reforma del servicio
civil ha desarrollado los planes institucionales
siguientes:
El Plan Operativo Institucional 2009, que se
constituyen en el documento de gestión de corto
plazo contempló once objetivos operativos,
siguientes:
Impulsar un sistema de capacitación del
personal al servicio del Estado.
Iniciar el desarrollo de un sistema de
evaluación del desempeño del personal al
servicio del Estado que sea eficiente, objetivo
y transparente.
Profesionalizar la gerencia pública.
Implementar una estrategia de comunicación
eficaz.
Establecer alianzas con actores clave.
Desarrollar un sistema de información sobre
los Recursos Humanos en el Sector Público.
El Plan Estratégico Institucional 2009-2011, definió
su planeamiento sobre la base de un objetivo
estratégico general y tres objetivos estratégicos
específicos, siguientes:
Objetivo Estratégico General:
Consolidar la legitimidad de la reforma estableciendo
los cimientos que permitan mejorar la gestión de los
recursos humanos del Estado.
Objetivos Estratégicos Específicos:
El Sector Público cuenta con Recursos Humanos
con capacidades y competencias necesarias.
Plan Estratégico Institucional 2009-2011;
Plan Operativo Institucional 2009; y,
Plan de Implementación de Funciones a
Mediano Plazo.
1.
2.
3.
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 3 32 0 0 93 2
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
A continuación desarrollamos los principales logros
y tareas pendientes de SERVIR, mediante una mirada
al trabajo realizado por las gerencias de línea y el
Tribunal del Servicio Civil.
Esta gerencia es la responsable de la selección,
conducción y gestión de los directivos que integran
el Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP). En adición,
propone la asignación de Gerentes Públicos en las
entidades públicas de los tres niveles de gobierno.
Durante el año 2009, se han realizado 2 procesos de
selección, donde participaron 5800 profesionales
de diversas ciudades del país. Cabe resaltar que
ambos procesos contaron con la participación de
la Asociación Civil Transparencia como veedora de
todo el proceso.
En total, se ha incorporado a 79 profesionales al
CGP, sobre la base del modelo de Selección por
Competencias. Al 31 de diciembre del 2009, se
Gerencia de Desarrollo del Cuerpo de Gerentes Públicos
han asignado a 53 Gerentes Públicos (GP) en 16
entidades gubernamentales.
Los GP se encuentran asignados en 10 entidades
del Gobierno Nacional (47%) y en 6 gobiernos
regionales (53%).
Asimismo, los directivos no asignados se encuentran
en situación de disponibilidad para cubrir los
requerimientos futuros de las diversas entidades
públicas que así lo demanden.
53%
47%
En Lima - Gobierno NacionalEn Regiones - Gobiernos Regionales
Distribución según Lugar y Entidad de Asignación
Cuerpo de Gerentes Públicos - GP Asignados
Gráfico Nº4
Logros Alcanzados
Constituir una red virtual de oficinas de
Recursos Humanos del Sector Público.
Implementar el Tribunal del Servicio Civil.
Iniciar el desarrollo de un sistema de incentivos
al mérito.
Desarrollar un estudio de situación del Empleo
Público.
Desarrollar un diagnóstico de las Oficinas de
Recursos Humanos del Sector Público.
Instituto Nacional de Salud21%
Instituto Geofísico del Perú
11%
INPE4%PRONAA
7%PNP-FOSPOLI
11%
Ministerio de la Mujery Desarrollo Social
4%
Ministerio de Salud7%
Ministerio de la Producción
7%
Ministerio de Justicia
11%
Marina de Guerra18%
28 GP Asignados (53%)Gráfico Nº5
GR Cajamarca16%
GR Apurimac28%
Lima Capital43%
Interior del País57%
GR Ica16%
GR Huancavelica4%
GR Lima8%
GR Junín28%
25 GP Asignados (47%)
El CGP constituye un instrumento para identificar
y movilizar el talento que se encuentra en todo el
país. La mayoría de los Gerentes Públicos han nacido
en ciudades distintas a Lima Metropolitana.
Distribución según Lugar de Nacimiento
Cuerpo de Gerentes Públicos - GP Incorporados
Durante el 2009 también se trabajo en el marco
normativo para institucionalizar la selección
y asignación de Gerentes Públicos. Se aprobó
mediante decretos supremos el Reglamento del
Régimen Laboral de los Gerentes Públicos y también
la Política Remunerativa Especial de los Gerentes
Públicos.
Gráfico Nº6
Gráfico Nº7
La Escala Remunerativa constituye una innovación
en el sector público puesto que retribuye de
manera diferenciada las responsabilidades de cada
puesto en función de una valorización individual e
incorporando el valor de mercado del candidato.
Asimismo, se emitieron las directivas que regularon
el procedimiento para el requerimiento de Gerentes
Públicos, el proceso de selección y la asignación de
los mismos.
De igual forma, teniendo por modelo la selección
por competencias, se elaboró un perfil genérico
aplicable a todos los GP y perfiles específicos por
cada puesto tipo.
El proceso de selección consta de dos etapas.
La primera, consiste en evaluación curricular,
evaluaciones psicológicas, evaluaciones técnicas
y evaluaciones por competencias. Esta etapa se
encarga, previo concurso público, a una empresa
cazatalento (head hunter). La segunda, es el
Curso de Introducción a cargo de SERVIR que
consta de 3 componentes evaluados: assessment
center (técnicas de evaluación de competencias,
dinámicas, juego de roles), talleres de evaluación
técnica y, finalmente, una entrevista con miembros
del Consejo Directivo de SERVIR.
La Gerencia dispuso el levantamiento de una línea
de base para cada uno de los cargos de destino,
mecanismo inédito en la administración pública
peruana. En adición, elaboró el modelo de Convenio
de Asignación con la incorporación de indicadores
y metas para medir la gestión del Gerente Público.
Finalmente, se ha desarrollado un instrumento para
el monitoreo y seguimiento del cumplimiento de
metas de los Gerentes Públicos asignados.
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A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Personal de las Entidades Públicas
Por nivel de gobierno
Es la encargada de formular las políticas nacionales
y propuestas normativas del sistema de recursos
humanos.
En el año 2009 se identificó y analizó alrededor
de 500 normas vinculadas al Servicio Civil. Dicho
estudio constituyó la base para elaborar la
propuesta del Texto Único Ordenado (TUO) del
Servicio Civil. El TUO6 compila los dispositivos de
rango legal que regulan aspectos sustantivos del
ciclo de vida de las personas que prestan servicios
al Estado.
Como parte del ordenamiento normativo del
sistema, se propuso al Ministerio de Economía y
Finanzas la escala remunerativa para los organismos
Gerencia de Políticas de Gestión de Recursos Humanos
técnicos especializados, organismos reguladores y
organismos ejecutores del Poder Ejecutivo.
Asimismo, se ha iniciado la identificación y análisis
de buenas prácticas internacionales y nacionales
en gestión de recursos humanos. Este estudio
comparativo permitirá contar con información
fundamental para la toma de decisiones en el
mediano plazo respecto del modelo del Servicio
Civil.
De otro lado, la gerencia trabaja en la identificación
de parámetros de medición de los recursos
humanos del Estado. Como se aprecia en los gráficos
a continuación, se han obtenido algunos hallazgos
importantes acerca del número de personas
al servicio del Estado, los regímenes laborales
existentes, clasificación por niveles de gobierno,
entre otros. Sin embargo, está información aún
debe ser validada y sistematizada.
6) Descargue el Decreto Supremo 007-2010-PCM que oficializa el TUO del Servicio Civil en: http://www.servir.gob.pe/index.php/dispositivos-legales/reglamentos-y-otras-normas.html
Fuente: Informe Elena Conterno 2007 / Elaboración: GPGRH
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
450000
400000
CAS
P.Ejecutivo Otros Poderes Gob. Reg. Gob. Loc. Empresas Otras Entidades
728 276 Otros Directores Efectivos Militares y Policiales Proyectos de Inversión
Gráfico Nº8 SNP/CAS
D.LEG 728
D.LEG 276
Militares y PNP
Proy. de In
versión
Profesores/Directores
Prof. de la
Salud/asistencialOtro
s0
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Distribución general del personal en el Sector Público
14% 14%
2% 2% 1%
12%
32%
24%
Empresas6,81
Otras Entidades4,24
Gobiernos Locales8,39
Gobiernos Regionales
29,09
Presupuesto total: S/. 22,038 millones
Otros Poderes del Estado y organismos autónomos
5,9
Poder Ejecutivo del Gobierno Nacional
4,24
Presupuesto de personal Entidades que cuenta con propuesta de nueva Escala Remunerativa
Por nivel de Gobierno (en %)
Fuente: Informe Elena Conterno 2007 / Elaboración: GPGRRHH
Entidades con
propuestaTotal
Entidades%
Organismos Reguladores
4 4 100%
Organismos Técnicos
Especializados y Ejecutores
18 55 33%
El gráfico Nº8 presenta una mirada cuantitativa,
segmentada por nivel de gobierno, de las personas
al servicio del Estado en el 2007 según el régimen
laboral al cual pertenecen.
De igual forma, en el gráfico Nº9 se puede ver
el aproximado de cuántas personas hay en cada
régimen laboral de la administración pública.
En el gráfico Nº10 se aprecia la distribución del gasto
aproximado en remuneraciones, según el nivel de
gobierno.
Finalmente, el cuadro Nº4 da cuenta del trabajo
realizado por esta gerencia respecto de solicitudes
para mejorar las escalas remunerativas de los
profesionales de entidades públicas especializadas.
Gráfico Nº9
Gráfico Nº10 Cuadro Nº4
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 3 72 0 0 93 6
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Es la responsable del fortalecimiento y la
capacitación de las oficinas de recursos humanos
del Estado, en los tres niveles de gobierno. Además,
debe establecer los procedimientos y herramientas
para estandarizar la gestión de los recursos humanos
que integran el Servicio Civil.
En el 2009, se llevó a cabo dos encuentros de
gestores de recursos humanos del Estado. En mayo,
se congregó a 300 funcionarios responsables de
gestionar personas de 134 entidades del gobierno
nacional y regional. En diciembre, participaron 100
gestores de recursos humanos de municipalidades
provinciales de diversas regiones del país.
Los encuentros de gestores de SERVIR buscan el
fortalecimiento de las oficinas de RRHH dándoles
a conocer experiencias, criterios y herramientas de
gestión para el mejor desempeño de sus funciones.
Asimismo, constituye un espacio de diálogo y
reflexión sobre temas trascendentes en la gestión
de las personas al servicio del Estado.
Una estrategia para ampliar el alcance de las
actividades de SERVIR, es la conformación de redes
de oficinas de recursos humanos. En el 2009, se
oficializó la constitución de redes en los gobiernos
regionales de San Martín, Piura, Cajamarca y Tumbes.
Se ha capacitado a 78 gestores de recursos
humanos de Trujillo, Arequipa y Lima para dotarles
de capacidades a fin de que preparen planes de
capacitación en las respectivas entidades de los
participantes.
Para mantener la comunicación permanente con
las oficinas de recursos humanos de las entidades
públicas de los 3 niveles de gobierno, se implementó
el boletín electrónico “Gestores al Día”, herramienta
Gerencia de Desarrollo Institucional del Sistema
de comunicación con los responsables de gestionar
los procesos de recursos humanos del estado.
Se inició la elaboración del diagnóstico de las
oficinas de recursos humanos del sector público
para levantar información relevante con miras a
desarrollar el modelo conceptual de las oficinas de
recursos humanos del Estado.
Se tiene previsto diseñar un modelo de oficina
de recursos humanos y ampliar la red de oficinas
de recursos humanos, y así constituir un espacio
de diálogo, reflexión y de mejora continua de los
procesos propios de la gestión de las personas en
todas oficinas de recursos humanos en las entidades
del Estado mediante la creación de redes sociales.
Para el 2010, se iniciará la implementación del
Registro Nacional de Personal del Servicio Civil,
que permitirá identificar a todas las personas que
laboran en la administración pública.
Esta gerencia tiene la responsabilidad de desarrollar
las políticas de mejora de la calidad de los
recursos humanos del Estado y evaluar su correcta
implementación. Para ello, aprueba lineamientos
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento
y desarrolla los instrumentos de capacitación y
evaluación del rendimiento.
En el 2009, la gerencia desarrolló un análisis de
oferta de maestrías en asuntos públicos en 9
departamentos del país: Lima, Cajamarca, Junín,
Tumbes, Piura, Amazonas, Arequipa, Apurímac y
Puno.
Se elaboró una propuesta que permitió la aprobación
del reglamento del Decreto Legislativo que regula
las normas de capacitación y rendimiento para el
sector público.
Asimismo, se inició el primer Diagnóstico de
Conocimientos para identificar las necesidades de
capacitación de las personas que prestan servicios
en el Sistema Nacional de Inversión Pública7. Se
espera que esta primera experiencia permita validar
los instrumentos para desarrollar en el futuro este
tipo de diagnóstico de conocimientos a las personas
que laboran en otros sistemas administrativos.
El modelo de Diagnóstico de Conocimientos se
puede explicar gráficamente del modo siguiente:
Identificar puestos tipo del Sistema
Definir funciones del puesto
Conocimientos necesarios para cumplir las funciones del puesto
Brecha de Conocimiento
Optimización de planes de capacitación
Aplicar instrumento de diagnóstico de conocimientos (mide conocimientos actuales)
Esquema de Trabajo para el diagnóstico de conocimientos
1ra Etapa 2da Etapa 3ra Etapa
7) El Diagnóstico de Conocimientos sobre el SNIP culminó en marzo de 2010, participaron más de 2000 trabajadores de dicho sistema a nivel nacional. Los resultados en http://www.diagnostico-capacidades.gob.pe/
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 3 92 0 0 93 8
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Finalmente, se propuso y consiguió la aprobación
de 4 documentos que en adelante constituirán el
marco normativo, sustantivo y procesal del Tribunal
del Servicio Civil, tales como: el Reglamento del
Tribunal, la norma que regula el monto de dietas
de los vocales, la modificación del Reglamento de
Organización y Funciones de la Autoridad Nacional
del Servicio Civil por la que crea la Secretaria Técnica
como unidad orgánica, así como el Manual de
Procesos del Tribunal del Servicio Civil8.
8) Vea los citados documentos de gestión en la web de SERVIR www.servir.gob.pe
Tribunal del Servicio Civil
Finalmente, se han gestionado convenios con
universidades extranjeras para ampliar la oferta
de capacitación y el financiamiento de servidores
públicos peruanos. Dichas casas de estudio son la
Universidad de Syracuse, la Carnegie Mellon Heinz
College - sede Australia y la Universidad de Chile.
Es el órgano administrativo de alcance nacional
que resuelve en última instancia las controversias
individuales que se generan al interior del sistema
de gestión de recursos humanos, entre el Estado y
sus trabajadores.
Cuenta con independencia técnica para resolver
las materias de: acceso al servicio civil, pago de
retribuciones, evaluación y progresión en la carrera,
régimen disciplinario y terminación de la relación de
trabajo.
Constituye la última instancia administrativa y
sus resoluciones pueden ser impugnadas ante el
Poder Judicial mediante una acción contenciosa
administrativa.
Para su implementación, se realizó el levantamiento
de información sobre resoluciones administrativas
respecto de las materias indicadas, que abarcó a las
entidades del gobierno nacional y a 21 gobiernos
regionales, al Tribunal Constitucional, al Poder
Judicial y al ex-Tribunal del Servicio Civil.
Con dicha información levantada y procesada por
la Secretaria Técnica, se ha estimado una carga
procedimental anual de 12 mil casos de diversa
índole que serían competencia del Tribunal del
Servicio Civil.
Asimismo, se inició el proceso de selección para la
designación de los vocales de la Primera Sala del
TSC, que se prevé que iniciará funciones en el primer
trimestre del 2010.
Plan de Implementación de Mediano Plazo
La primera disposición complementaria transitoria
del Decreto Legislativo N° 1023 mediante el cual
se crea SERVIR, dispone que el Consejo Directivo
debe aprobar en un plazo no mayor a un año desde
su instalación, el Plan de Mediano Plazo para la
implementación progresiva de las funciones de
SERVIR, el cual debe ser actualizado de forma
bianual hasta su total implementación.
Así, el 30 de diciembre de 2009 se aprobó el Plan
de Mediano Plazo 2010-2014, mediante Resolución
de Presidencia Ejecutiva 079-2009-ANSC-PE. Este
Plan resulta un instrumento fundamental, ya que
identifica, organiza y ordena secuencialmente las
diversas actividades, responsables y plazos que la
institución deberá considerar para implementar
exitosamente sus funciones.
Las funciones de SERVIR identificadas en diversos
documentos de gestión y de planeamiento han sido
agregadas en siete grandes funciones, para las cuales
se ha establecido un plan de implementación en un
horizonte de cinco años (2010 – 2014), definiendo
un conjunto de actividades las que se presentan a
continuación:
Diagrama del Plan de Implementación de Mediano PlazoFunción 1: Planificación e Implementación de Políticas
Armonización de las normas relacionadas al
Servicio Civil
Operación del Sistema de Información Jurídica del Servicio Civil
Investigación y análisis permanente de la información en materia de recursos humanos del sector público
Operación del tribunal del Servicio Civil
Desarrollo de Modelos de SC según grupo ocupacional (levantamiento y diseño)
Desarrollo de normatividad de modelos según grupo ocupacional
Monitoreo de Políticas Monitoreo de Políticas
Desarrollo e Implementación del
Sistema de Información Jurídica del SC
Investigación y análisis de los diferentes
modelos de Servicio Civil
Decreto Supremo que regula el Tribunal de
Servicio Civil
Instalación de Salas del Tribunal del Servicio
Elaboración de resoluciones tipo
Elaboración e implementación del
Sistema de Seguimiento de Expedientes
Capacitación de las oficinas que deciden en
primera instancia
Acciones de difusión de las principales
resoluciones
Publicación de resoluciones de
observancia obligatoria
2010 2011 2012 2013 2014
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 4 12 0 0 94 0
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Diagrama del Plan de Implementación de Mediano PlazoFunción 4: Fortalecimiento de las Oficinas de Recursos Humanos
Función 5: Políticas de Formación
Contar con un diagnóstico de las
Oficinas de Recursos Humanos
Determinar el modelo de la Oficina de
Recursos Humanos
Plan de formación del personal especializado
de las Oficinas de Recursos Humanos
Desarrollo y gestión del sistema de acreditación
de programas de maestrías en asuntos
públicos
Desarrollo piloto e implementación de la certificación de cursos
de actualización
Diagnóstico de conocimientos para los sistemas administratios
Desarrollo de lineamientos de
planificación de la capacitación y de
la evaluación de las personas
Desarrollo e implemntación de la operación del fondo
de Fortalecimiento del Capital humao
Desarrollo de modalidad tercerizada
de la Orden del Servicio Civil
Diseñar el sistema de certificación
de las Oficinas de Recursos Humanos
Modelar y poner en funcionamiento el sistema de supervisión de las Oficinas de
Recursos Humanos
Desarrollar y establecer el sistema de sanciones
Operación del sistema de certificación de las Oficinas de Recursos Humanos
Operación del Sistema de acreditación de maestrías y certificación de cursos de actualización
Operación de diagnóstico de conocimientos para los sistemas administrativos
Operación de lineamientos de planificación de la capacitación y evaluación de las personas
Operación del Fondo de Fortalecimiento del Capital Humano
Operación de la Orden del Servicio Civil
Operación del sistema de certificación de las Oficinas de Recursos Humanos
Operación de la supervisión permanente de las Oficinas de Recursos Humanos y establecimiento de sanciones
2010 2011 2012 2013 2014
Diagrama del Plan de Implementación de Mediano PlazoFunción 2: Política Remunerativa
Función 3: Sistemas de Información requeridos para el ejercicio de la Rectoría del Sistema
Evaluación sobre impacto y aplicación de escalas
salariales y complementos remunerativos de Gerentes Públicos
Operación de la evaluación permanente
Operación de Sistemas de Información requeridos para el ejercicio de la rectoría del Sistema
Levantamiento y análisis de información de CAFAE
Módulo informático de selección y reclutamiento
para el Estado
Implementación del Sistema de Información
Estadística
Plataforma para capacitación y trabajo colaborativo para las Oficinas de Recursos
Humanos
Registro Nacional del Personal del Servicio Civil
Registro Nacional de Sanciones de Destitución
y Despido
Intranet de los Gerentes Públicos
Estudio de brechas salariales, grupos ocupacionesles sector público - privado
Módulo informático de compensaciones para el estado
Propuesta de escala remunerativa del DL 1057
Elaborción de propuesta remunerativa
(Grupo ocupacional funcionarios y profesionales)
2010 2011 2012 2013 2014
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l 4 32 0 0 94 2
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
6 Anexos
Dictamen de los Auditores ExternosEstados FinancierosEstados de GestiónEstado de Cambios en el Patrimonio NetoEstado de Flujos de EfectivoEl equipo de SERVIR
Índice
Diagrama del Plan de Implementación de Mediano PlazoFunción 6: Cuerpo de Gerentes Públicos
Función 7: reclutamiento de Recursos Humanos
Reclutamiento y selección de nuevos integrantes
Desarrollo de actividades destinadas a fomentar la demanada de Gerentes
Públicos
Perfeccionamiento de evaluación de
desempeño
Diseño e implementación de programas de
perfeccionamiento y coaching
Desarrollo de normas técnicas para el
reclutamiento y selección de recursos humanos
Capacitación de Oficinas de recursos humanos
Organización, convocatoria y supervisión de concursos de selección de recursos humanos
Operación del reclutamiento y selección de nuevos integrantes
Operación del Fomento de las actividades destinadas a fomentar la demanda de gerentes Públicos
Operación de la evaluación de desempeño
Operación del programa de perfeccionamiento y coaching
2010 2011 2012 2013 2014
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M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l
D i c t a m e n d e l o s A u d i t o r e s E x t e r n o s
4 52 0 0 94 4
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Dictamen de los Auditores Externos
M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l
E s t a d o s F i n a n c i e r o s
4 72 0 0 94 6
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO NETO
Al 31 de diciembre de Al 31 de diciembre de
Notas 2009 2008 Notas 2009 2008ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y bancos 3 1,814,00 2,500,00 Obligaciones Tesoro Público
8 249,609.00 9,038.00
Existencia 4 103,595.00 94,082.00 Cuentas por Pagar 9 2,128,958.00 390,177.00
Gastos pagados por antcipado 5 8,847.00 4,910.00 Otras cuentas del Pasivo 10 28,497.00 21,562.00
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTE 114,256.00 101,492.00
TOTAL DE PASIVO CORRIENTE 2,407,091.00 420,777.00
PASIVO NO CORRIENTEBeneficios Sociales 11 330,649.00 0.00TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 330,649.00 0.00
ACTIVOS NO CORRIENTE TOTAL PASIVO 2,737,740.00 420,777.00
Vehículos, maquinaria y otros, neto.
6 633,140.00 105,629.00 PATRIMONIO
Hacienda Nacional Adicional
12 (1,973.00) 0.00
Otras Cuentas del Activo Neto
7118,281.00 10,717.00 Resultados Acumulados 13 (1,870,088.00) (202,938.00)
TOTAL DE ACTIVOS NO CORRIENTE 751,421.00 116,346.00 TOTAL PATRIMONIO (1,872,062.00) (202,938.00)TOTAL ACTIVO 865,677.00 217,838.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 865,677.00 217,839.00
Cuentas de Orden 14 759,032.00 25,595.00 Cuentas de Orden 14 759,032.00 25,595.00
Las notas que se acompañan forma parteintegrante de los estados financieros
Estados Financieros
BALANCE GENERAL(Notas 1 y 2)(Expresado en Nuevos Soles)
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M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l
E s t a d o s F i n a n c i e r o s
4 92 0 0 94 8
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
Hacienda NacionalAdicional
ResultadosAcumulados TOTAL
Déficit del Ejercito (202,938.00) (202,938.00)
SALDOS AL 31.DIC.2008 0.00 (202,938.00) (202,938.00)
Ajustes de Ejercicios Anteriores (11,719.00) (11,719.00)
Traspasos y Remesas del Tesoro Público 1,973.00 (1,973.00)
Déficit del Ejercicio 0.00 (1,655,431.00) (1,655,432.00)
SALDOS AL 31.DIC.2009 1,973.00 (1,870,088) (1,872,062.00)
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMNIO NETOPOR EL PERIODO TERMINADO 31 DE DICIEMBRE DE 2009 Y 2009(Expresado en Nuevos Soles)
NOTAS 2009 2008
INGRESOS
Ingresos No Tributarios 15 361.00 0.00
Traspasos y remesas Recibidas 16 8,527,602.00 120,755.00
Donaciones y Transferencias Reibidas 17 400,672.00 0.00
TOTAL INGRESOS 8,928,635.00 120,755.00
COSTOS Y GASTOS
Gastos Administrativos 18 (4,901,534.00) (200,343.00)
Gasto de Personal 19 (5,547,115.00) (118,351.00)
Traspasos y Remesas Otorgados 20 (80,050.00) 0.00
Proviciones del Ejercito 21 (48,219.00) (90.00)
TOTAL COSTOS Y GASTOS (10,576,918.00) (318,784.00)
RESULTADO DE OPERACIÓN (1,648,283.00) (198,029.00)
OTROS INGRESOS Y GASTOS
Otros Ingresos 22 4,312.00 0.00
Otros Gastos 23 (11,461.00) (4,909.00)
TOTAL OTROS INGRESOS Y GASTOS (7,149.00) (4,909.00)
DEFICIT DEL EJERCICIO (1,655,432.00) (202,938.00)
ESTADO DE GESTIÓN(Notas 1 y 2)(Expresado en Nuevos Soles)
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M e m o r i a I n s t i t u c i o n a l
E s t a d o s F i n a n c i e r o s
5 12 0 0 95 0
A u t o r i d a d N a c i o n a l d e l S e r v i c i o C i v i l S E R V I R
2009 2010
A.- ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
Cobranza de Venta de Bienes y Renta de la Propiedad 361.00
Transferencias de Cuentas Recibidas (Notas) 8,207,970.00 120,755.00Otros 242,383.00 11,538.00
MENOSPagos a Proveedores de Bienes y Servicios (Nota) (3,519,163.00) (36,682.00)Pago de Remuneraciones y obligaciones Sociales (4,864,044.00) (93,111.00)
Otros (23,180.00) 0.00
AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO PROVENIENTE DE ACTIVIDAD DE OPERACIÓN 44,327.00 2,500.00
B.- ACTIVIDAD DE INVERSIÓN:AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTO Y EQUIVALENTE ENTE DEEFECTIVO PROVENIENTE DE ACTIVIDAD DE INVERSIÓN
MENOSPagos por Compra de Inmuebles, Maquinaria y Equipo (245,535.00) 0.00Pagos por Compras de Otras Cuentas del Activo (115,136.00) 0.00
AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO PROVENIENTE DE ACTIVIDAD DE OPERACIÓN (362,672.00) 0.00
C.- ACTIVIDAD DE FINANCIAMIENTODonaciones y Transferencias de Capital Recibidas 317,659.00 0.00
AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO PROVENIENTE DE ACTIVIDAD DE FINANCIAMIENTO
317,659.00 0.00
D.- AUMENTO (DISMINUCIÓN) DEL EFECTO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO (686.00) 2,500.00
E.- SALDO EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL EJERCICIO 2,500.00 0.00
F.- SALDO EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL FINALIZAR EL EJERCICIO 1,814.00 2,500.00
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
El Equipo de SERVIR
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