fvJD/01 /DlJ521

P. 2 • SENA

7A' Servicio~~~ de Aprendizaje

Dirección General

EJERCICIO No. 2

RESPUESTAS "I· EJERCICO No. 2

TEST DE PROCESO No. 2

RESPUES"""'~ AL '!'EST DE PROCESO No.2

ACTIVIDAD Dh APREND1I ZAJE No. 3

III. LAS CONDICIONES GENERALES DEL TFABAJO

A. NORMAS DE ADMINISTRACION DE PERSOl'~~.L

l. Aspectos Básicos

2. Aspectos referentes a la administración

de personal.

Página

47

48

49

50

52

52

52

53

55

3. Aspectos referentes a las conumicaciones 59

B. CONDICIONES DE REMUNFHACION

l. Escala de salarios

2. Fecha de pago~

3. Descuentos

4. Devengados

5. Datos para Deducciones

C :{...FORt-1ACION PROFESIONAL

EJERCIC ro L.Jo. 3

RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 3

TEST DE PROCESO No. 3

RESPUFSTAS ~L TFST DE PROCESO NO. 3

ACTIVIDAD DE APRF~CIZ~~E Kn. 4

IV. ASPECTOS SOCIALES

A. PRESTACIONES SOCIALES

59

59

60

61

61

fi1

62

64

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66

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68

68

68

,.. (

\" \

• J

-.. -· -. ·~

P~gina

l. AUxilio de Cesantías 68

2. Intereses sobre las Cesantías 69

3. Prima Legal 70

4. Vacaciones 70

5. Auxilio de transporte 71

6. Subsidio familiar - Cajas de Compensación 71

7. Seguro Social 71

B. PRESTACIONES ESTRALEGALFS O BFNFFICIOS A TITULO

DE MERA LIBERALIDAD OTORGADOS POR LAS COMPA~IAS 72

EJERCICIO No. 4 84

RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 4 86

TEST DE PROCESO NO. 4 87

RESPUESTAS AL TF.ST . DE PROCESO ~~o. 4 8 8

ACT!HIDAD DE APRENDIZAJE No. 5 89 1 •

V. CONDICIONES ESPECIFICAS DE LOS TRABAJADORES

A. CARTAS DE CARGO

B. RELACIONES FUNCIONALES

C. ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ORGANIZ~CIOt~

EJERCICIO No. 5

RESPUESTAS AL EJERCiCIO No. 5

~EST DE PROCESO No. 5

RESPUESTAS AL TEST DE PROCESO No. 5

POST TEST

RESPUESTAS AL POST TEST

MENSAJE FINAL

BIBLIOGRAFI~. ·

90

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110

(

I N T R O D U C G I O N

Tenemos el agrado de entregar a usted trabajador-alumno la

unidad de Inducci6n, la cual contiene información sobre los

antecedentes de las empresas, su historia, cómo se deben deta-

llar las organizaciones formales, las políticas, funciones y

procedimientos legales, convencionales o extralegales que re-

gulan las mismas.

En los procesos de inducción se busca un acercamiento y en-

tendimiento entre las personas que ingresan a una firma, y

-ella misma en el conocimiento de las nuevas actividades, ob-

jetivos y responsabilidades importantes para los trabajadores

sujetos a promoción, enriquecimiento de tareas, asignaci6n

de nuevos deberes o traslado horizontal dentro de la estruc-

tura formal.

En la inducción se busca acelerar el conocimiento de la em-

presa por parte del trabajador desde su vinculación, detallán-

dole lo que puede lograr en la misma.

Una adecuada inducción desarrolla una actitud positiva hacia

la organización, que permite una conciliación más perfecta

entre ~ metas del trabajador y las de la empresa.

(

( '

r •

TERMINAL

Una vez te~minada la ta~ea, ei alumno e~ta~á en eapaeidad

de dete~mina~ ei p~oee~o de indueei6n de pe~~onal a una

emp4e~a, dada~ la~ eondieione~ de la mi~ma, eon un nivel

de aeeptaei6n dei 90%.

(

7

A C T I V 1 V A V V E

A P R E N V I Z A J E No. 1

(z. U. EMPIESA fRENTE A l.A AVMJNJSTRACJON Y SU SECTOR ECONOidiCO)

r-..

.....

~

' OBJETIVO FACILITADOR No. 1 -"'.

' ' '\

Dada una prueba escrita, usted estará en capacidad de

ubicar la Empresa frente a la administraci6n y su sec-

"\ tor econ6mico, sin margen de error.

A. INDUCCION 1

Para todos los colaboradores de una organizaci6n for-

mal el primer día de trabajo es el inicio de una rela­

ci6n laboral, apertura que debe desarrollar sentimien­

tos de afiliaci6n y logro en torno a las políticas,

reglas y metas propuestas por una empresa.

El proceso de inducción constituye una forma de vincu-

laci6n personal que despierta entusiasmo. Responde

las inquietudes e incertidumbre respecto de lo que es

la empresa, y el desafío que representa el logro de

los objetivos que se propone alcanzar.

Una inducci6n vertical empieza desde el proceso de

8

selecci6n necesario para cubrir los puestos de trabajo

vacantes a causa de reposiciones, adiciones o promócio-

nes en la planta de personal, bien sea por retiros,

incremento en las actividades operativas (temporal o

indefinido) causado por el crecimiento de la estruc-

tura y que amerita la generaci6n de nuevas responsabi-

lidades especfficas en las áreas de producci6n, adrni-

nistraci6n, mercadeo o manejo del factor humano. La

inducci6n horizontal se realiza por traslados de per-

sonal a éreas colaterales.

En el proceso de inducci6n se divulga la historia de

la empresa, su estructura general y específica, las

actividades que realiza en la generaci6n de un bien o

un servicio, su posici6n a nivel local, nacional, o

multinacional. Quienes la componen y sus normas, po-

líticas y reglamentos que deben conocer los recién vin-

cu¡ados, su desarrollo y crecimiento vertical,qué pue­

den obtener en el logro de las tareas específicas, y

los sistemas de recompensas intrfnsecas y tangibles

dados por la organizaci6n, junto con las caracterfs-

ticas del cargo desde el cual el hombre, con su cono-

cimiento, experiencia y capacidai conceptual, coadyu-

da al logro de las metas.

La ejecuci6n del procedimiento de inducci6n estará a 1

9

cargo del área de Relaciones Industriales. Una vez el

reci~n ingresado, trasladado o promocionado empieza a

ejecutar sus nuevas responsabilidades se le debe faci­

litar la adaptaci6n hombre-trabajo, estimulando una

buena disposici6n para el desarrollo de las potencia­

lidades del cargo y aprovechando sus habilidades per­

sonales.

B. SEC'l'ORES DE LA ECONOMIA '

Al elaborar el manual de Inducci6n, como punto de par­

tida se debe descubrir la actividad o funci6n de la

empresa ubicándola (de acuerdo con los factores de su

producci6n) dentro del respectivo campo de la econo­

mía, sea primario, secundario,terciario.

Recordemos además que la empresa, como entidad legal,

tiene capacidad para poseer, es decir, ser propietaria,

así como para elaborar contratos, demandar y ser de­

mandadc.-'

Desde el punto de vista de la actividad que ejercen

las empresas para cumplir sus objetivos, podemos cla­

sificarlas en tres grupos, así:

l. Empresas Extractivas. Las dedicadas a la explota­

ción directa de los recursos de la naturaleza en

10

sus tres reinos. Por ejemplo, una empresa dedica­

da a la extracción de carb6n.

2. !'apresas Manufactureras. Las que tienen como ac- ·'

tividad la combinación o transformaci6n de la ma­

teria prima. Tambi~n reciben el nombre de fábri­

cas. Por ejemplo, t .na industria dedicada a pro­

ducir calzado.

3. Eapres~• ea.erciales y de Servicios. Estas empre­

sas se dedican a la comercialización (compra y

venta) de diferentes tipos de bienes, o a la pre~

tación de ciertos servicios administrativos, fi­

nancieros etc. ,Ejemplo de una empresa de comer­

cialización. una distribuidora de materiales para

construcci6n.

Ejemplo de una empresa de servicios: una corpora­

ción financiera.

Los anteriores grupos de empresas corresponden parale­

lamente a los tres sectores en que se diviqe la econo­

m1a de un pa1s, a saber:

a. Sector Primari9 o sea el Agropecuario.

b. Sector Secundario o sea el de Industria

c. Sector Terciario o sea el de Comercio y Servibios.

· ~ -

•

•

11

Lo mencionado en los p~rrafos anteriores acerca de

los campos· de la econom1a, le permitirá entend~r la im­

portancia de explicar en que tipo de sector se ubican

las organizaciones, cOnocimiento'· primario que se debe

destacar.

'1 y 'f'rzOYECCIO(I} De ~.á é/1.1J'¡"'2f75/)..

C. HISTORIA (DE LA EMPRESA) -t

En este tema se ve la biograf1a de la empresa, partie~

do desde su fundaci6n; incluye su nombre, forma jur1-

dica y patrimonial y la denominaci6n de sus fundadores.

Si la empresa ha modificado su forma jur1di~a, bien

sea de empresa individual o sociedad de personas o de

capital, esto se debe resaltar igualmente.

En cuanto a la ubicaci6n geográfica, se debe señalar

d6nde se encuentra la administraci6n principal, las su-

curs~les y agencias a nivel multinacional, nacional y

regional; tambi~n las fechas de fundaci6n y los hechos 1

relievantes acaecidos a lo largo de su existencia.

También se deben indicar los productos, bienes o servi-

cios que se procesan, fabrican y comercializan y la po

sici6n que dentro del mercado ocupa la firma, y la coro

posici6n de la Junta Directiva con sus miembros

12

principales y suplentes, el Presidente, el Gerente Ge-

neral y Subgerente. (El equipo gerencial).

D. LA OR~IZACION Y SU REPRESENTACION GRAFICA APELANDO A

LOS OltGAiliGRAMAS. 1

Recordemos que la organizaci6n es la combinaci6n de

los elementos técnicos, comerciales y administrativos

coordinados e integrados para el logro de las metas y

objetivos, con el máximo prosperidad de la empresa y

del recurso humano. Ordway Tead define la administra-

ci6n cono un conjunto de actividades propias de cier-

tos individuos (jefes, ejecutivos) que tienen la mi-

si6n de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos

colectivos de un grupo de personas reunig.as en una en-

tidad, para la realizaci6n de objetivos previamente

definidos.

- Objetivo de las estructuras especificas.

1. Estructurar la empresa en servicios o departa­

mento9

1 2. Determinar las relaciones verticales y horizon-

tales entre estos servicios o departamentos.

3. Definir las relaciones de informaci6n y de mando.

a. Responsabilidad y competencia ="Staff"de la

Gerencia

"

13

b. Control:

c. Distribuci6n:

d. Periodicidad:

Direcci6n General

Direscciones (áreas es­

pecíficas}.

En el momento de la ere

aci6n o reorganizaci6n

y según la velocidad de

la empresa.

4. Definici6n de estructuraci6n Empresarial. Es-

tructurar una empresa consiste en organizar el

conjunto de sus servicios y las relaciones orgá­

nicas establecidas entre ellos, determinar las

relaciones de autoridad y de comunicaci6n que

han de existir entre los centros de decisi6n

(Gerencia) y los 6rganos de ejecuci6n (deptos).

Las estructuras específicas en vigor se deben ex-

presar en forma de

(escritas).

"instrucciones estándar"

Estas son formales, pero no rígidas, y se pueden

modificar y adaptar·en todo momento, en funci6n

de la política adaptada, de las estrategias y de

los objetivos asignados.

S. Estructuraci6n de la empresa como entidad formal.

• Describir la organizaci6n partiendo de la asam­

blea, las fechas de reuni6n, el tipo de estructu

/

14

raque caracteriza la empresa (lineal-funcional),

los niveles jer~rquicos existentes, los comités,

los asesores internos y externos, y c6mo está con-

formada cada área especifica, y su representac16n

gráfica apelando al organigrama (elaborando uno ~-··--- ·-~-- ·:_ --~

con los nombres y un segundo con los cargos), nos

enseñará a comprender la integraci6n de las acti-----·

vidades y su importancia para el cumplimiento de -· ----~--las metas propuestas, en el contexto general de

la organizaci6n.

Ejemplo de una estructura Formal.

En el siguiente ejemplo que representa una empre

sa que comercializa una tarjeta de crédito, de-

tallamos el organigrama al ser una firma de ser-

vicios, señalaremos su microestructura específi-

ca y los objetivos de cada área. (anexamos el

organigrama que muestra la estructura donde apa- .

recen los niveles de supervisión y 3 áreas a ni-

vel de dirección). Además, incluimos una breve

explicación de la actividad realizada en cada

estructura específica. Este ejemplo ilustra lo

concerniente a la descripci6n de la estru~tura

plc.smaJ:ldola ~iempre en un Manual de Inducci6n

•.

PRESIDENTE .. -

j GERENTE GENERAL 1 ~MITED ERENCIA

ASESOR LABORAL ~

COMITE RELACIONES SOCIAL ......--

INDUSTRIALES

L(JMITE DE S ARROLLO

ASESOR GANIZAC

TRIBUTARIO 1---

"--- AUDITORIA

1 1 1

GERENCIA GERENCIA GERENCIA COMERCIAL ADMON. yFINANZAS CREDITO yCOBRANZ~

1 ICOMITEOC LCOMPRAS

- 1 r SUB- GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA ~0ERENCIA DE SOCIOS Y DE FINANCIERA DE DE DE DE· JE ESTABLEClMIENlQ VENTAS SISTEMAS SERVICIOS COBRANZAS CREOITO 0~MACION

1 1 1 l 1

SO Cl O S PROMOCION CONTABI- ANALISIS Y

PROVEEOU-CARTERA

~ AUTORI-

f-- TA 1- 1--LIDAO

1--PROGRAMACI()

1--CORRENTE ZACIONES RIA

L-.-__

ESTABLE- PROCE- SOCIOS CARTERA

CIMIENTOS 1- SEGUROS 1-- TESORERIA 1--

SAMIENTO ESPECIALES 1-- fER JURIOICA

1-- RE

' . .! < \ -PLANEACION PROOUCCION COMUNICA- CARTERA

1....-- YPRESUPl-6-...._

Y CONTROL ClONES ¡-- JURIDlCA 1--7 -~': TO

,_. (.J1

16

AREA DE PRESIDEr'ILl.--..

Formada por:

l. PRESIDENTE

1.1. Gerente General

1.2. Tres Gerentes de Area

1.2.1 Gerente Comercial

1.2.1 Gerencia Financiera y ad­

ministrativa.

1.2.3 Gerencia de Crédito y Co­

branzas.

2. COMITES

2 .l. Comité de Gerencia

2.2. Comité de Admisi6n

cios.

2.3. Comité de Compras

2.4. Comité de Sistemas

3. ASESORES EXTERNOS

3.1. Laborales

3.2. Tributarios

de Nuevos

3.3. Desarrollo de la Organizaci6n

GERENCIA COMERCIAL

so-

Subgerencia de Socios y Establecimientos.

- Departamento de Socios

..

17

- Departamento de Establecimientos.

Subgerente de Ventas~

- Departamento de promoción.

- Departamento de Seguros.

GERENCIA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA,

Subgerencia Financiera.

- Departamento de Contabilidad.

- Departamento de Tesorería.

- Departamento de Presupuesto.

Subgerencia de Sistemas.

- Dpertamento de Análisis y Programación

- Departamento de Procesamiento

- Departamento de Producción y Control

Subgerencia d~ Servicios Administrativos

- Departamento de Proveeduría y Almacén

- Departamento de Servicios Especiales

- Departametno de Comunicaciones.

GERENCIA DE CREDITO Y COBRANZAS

Subg:erencia de Cobranzas

- Departamento -"

de Cartera Corriente

- Departamento de Cartera Prejurídica

- Departamento de Cartera Jurídica

Subgerencia de Crédito.

- Departamento de Autorizaciones.

18

Subgerencia de Informaci6n

- Departamento de Tarjetas

- Departamento de Reclamos.

ASESORES INTERNOS DE LA ORGANIZACI0N.

- Subgerencia de Relaciones Industriales

- Subgerencia de Auditoría.

19

AREA· FINANCIERA ADMINISTRATIVA

s~. enc?-rga _de I?lar:ear, dirigir y cor:_trolar todas 1-ªs

actividades relacionadas con la administraci6n de los -~ - . --- --- ------ --- . ---- .,..,-- .. ·-.,., .._ -

r~<:..:ur.sos~financieros."'""<ie sist~mas y sery~cios indisp_en-

sables para el funcionamiento de la :empresa, de acue):"------------------ -- ... -d~~on l~po~ítisas y objetivos de la alta gerencia.

En el desarrollo de su actividad, debe cubrir las ne-

cesidades de capital de trabajo, proveyendo a la or-

ganizaci6n de los recursos financieros necesarios pa-

ra el cabal cumplimiento de las operaciones.

GERENCIA FINANCIERA

Se encarga de ~ordinar y dirigir las actividades_f~-..,...,.,.-- - ·--- ..- ... - --

nancieras de-la empresa, cuidando por mantener los --· -- ----· recursos financieros necesarios para atender la ges-

r( -- ..._ ~ __ ..

ti6n administrativa y comercial, apoyada en los si-.----· . ---.... --- -

guientes departamentos:

TESORERIA

Controla las políticas relativas al movimiento de ¡"f'" ~ -~ ......--. r- ---- ,.... r----. ,..-- --

i~resos y eg?ªos de las e~¡:>r~s~, además de custo-

diar los bienes,cl¡i.dando ,.que los dep6sitos en los Ban

cos e Instituciones Financieras se mantengan en los - --límites fijados por las políticas sobre los fondos.--,_ """'" - ..... ...., r· r--· ..- __.;

20

CONTABILIDAD

.Establece los registros contables · del movimiento de !

~ngresos y egresos de la empresa, presentando mensual-

!mente los resultados obtenidos de las operaciones co-

merciales y administrativas de ésta,a través de los i

;estados financieros, como son el Balance General y el \ ~stado de Pérdidas y Ganancias.

PRESUPUESTO

Debe elaborar la totalidad de los presupuestos y pro-

yecciones de la empresa a corto y a largo plazo, de

acuerdo con la estructura presupuesta!.

SUBGERENCIA DE SISTEMAS

Debe velar por el diseño y desarrollo de programas de

procesamiento de datos para labores susceptibles de

sistematizar, de acuerdo con las necesidades presen-

tes y futuras de la empresa. Además coordina la pro-

ducción de los informes necesarios para agilizar la

toma de decisiones en las diferentes dependencias de

la compañía. 7iene a su cargo los departamentos de:

11

PROGRAMACION Y ANALISIS

Se encarga de buscar la optimizaci6n de los programas

existentes en sistemas y la adaptaci6n de nuevos pro­

gramas que agilicen los procedimientos de la empresa.

CONTROL Y PRODUCCION

Debe revisar y corregir toda la informaci6n que va a

ser recibida y la ya procesada en el computador, efeE

tuando así el control de calidad del movimiento de

sistemas.

PROCESAMIENTO

Está encargado de digitar y preparar las cintas y dis

cos que serán procesados por el computador.

SUBGERENCIA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS:

Su labor consiste en que por medio de los servicios

que presta a todas las dependencias, constituír un

soporte para las operaciones internas de la Compañía,

para que a su vez ésta preste un buen servicio, dan­

do una imagen de eficiencia y cumplimiento.

22

Por tanto vela por la oportuna provisi6n de los ele­

mentos de trabajo, como útiles de escritorio y pape­

lería, as! como por el trámite de las comunicaciones

internas y externas que faciliten la disponibilidad

de la informaci6n necesaria para la compañ!a; tiene a

su cargo los siguientes Departamentos:

COIIDHICACIOR

Maneja las comunicaciones internas y externas de la

Compañ!a, el archivo de todos los documentos y además

efectúa la microfilmación de los mismos.

SERVICIOS ESPECIALES

Coordina el suministro ágil y oportuno de los dife­

rentes servicios requeridos por el personal, tales

como recepción, y mantenimiento de las instalaciones,

entre otros.

23

AREA DE CREDITO Y COBRANZAS

Sus fines primordiales son otorgar el servicio de cré­

dito a los socios y así mismo velar por la recupera­

ci6n de la cartera de la Compañía. Adem&s debe pro­

poner permanentemente sistemas de crédito y recaudo

que sean ágiles y efectivos para el normal desarrollo

de las actividades de la Empresa. Bajo su cargo es­

t&n las siguientes subgerencias:

StllBGEREHCIA DE CREDITO :

Controla los procesos ce otorgamiento de créditos in­

terno y externo en el uso de la tarjeta.

DEPARTAMENTO DE AUTORIZACIONES:

Es responsable por la autorizaci6n de créditos de ma­

yor cuantía solicitados por los establecimientos, ca­

da vez que va a ser utilizados por los socios, tanto

a nivel local como nacional.

SUBGEREHCIA DE COBRANZAS

CARTERA CORRIENTE Y PREJURIDICA

Gestiona el cobro de deudas correspondientes al uso

de la tarjeta, que acredita una antiguedad de uno a

24

30 d~as, y mayor sin exeder de 89 días.

CARTERA JURIDICA

Gestiona el cobro cuando los socios o personas natu­

rales y ~jurídicas imcumplen los plazos pactados con la

empresa para el pago de sus obligaciones por concepto

de uso de la tarjeta, publicaciones en catálogos, y

en general, maneja deudores varios con una antiguedad

mayor de 90 días.

SUBGERENCIA DE INFORMACION

Coordina lo concerniente al manejo de la tarjeta, la

atenci6n de las renovaciones, duplicados y la solu­

ci6n de reclamos en la totalidad de las operaciones.

Tiene a su cargo los siguientes Departamentos:

TARJETA NACIONAL

su labor radica en elaborar y renovar las tarjetas de

cr~dito a los socios y personas jurídicas afiliadas a

la Compañía controlando además la entrega de las mis­

mas.

RECLAMOS

Atiende y absuelve de manera ágil y oportuna los re­

clamos que se presentan por parte de los socios y

establecimientos afiliados.

25

AREA COMERCIAL

Su objetivo primordial radica en planear la ejecución

de las políticas comerciales acordadas con el grupo

gerenciál, constituyendo la imagen de la organización.

Dentro de su labor debe adoptar las estrategias nece­

sarias para mantener e incrementar el número de so­

cios y establecimientos afiliados, desarrollando los

más variados planes de promoción y ventas, utilizando

los medios publicitarios que áean adecuados, de modo

que la gesti6n de mercadeo ayude a mantener la imagen

de la organizaci6n, entre lo~ socios y establecimien­

tos afiliados.

SUBGERENCIA DE SOCIOS Y ESTABLECIMIENTOS

Se encarga de planear programas y estrategias para la

afiliación de nuevos socios y establecimientos al si~

tema de crédito. Así mismo vela por mantener un buen

servicio tanto a los socios como establecimientos a­

filiados para conservar la imagen de servicio y pres- J

tigio. Maneja los siguientes departamentos:

- SOCIOS

Su objetivo radica en promover la afiliación de nue­

vos socios a la Compañía a través el personal de

26

promotores y de las ofertas promocionales dirigidas a

los socios actuales y potenciales.

- ESTABLECIMIENTOS

El prop6sito de este departamento radica en planear y

promover la afiliaci6n de nuevos establecimientos a

los sistemas de crédito que ofrece la Compañia sumi­

nistrando la debida atención y los servicios para man­

tener su estatus y buena imagen.

SUBGERENCIA DE VENTAS

Su objetivo principal es planear sistemas de promoción

de las ventas directas a los socios a través de dife­

rentes medios como cat~logos, folletos, etc. Además

coordina las ventas de seguros a través de la tarjeta.

Maneja los siguientes departamentos:

- PROMOCION

Su labor consiste en promover la venta de artículos

a los socios a través de "Mailing" (correo directo)

y de los cat~logos de ofertas semestrales.

- SEGUROS

Su finalidad es ofrecer seguros de vida, accidentes

27

personales, hospitalización, cirugla, vuelo y automó­

viles a los socios. En su gestión se apoya en la li­

teratura y promoción suministrada por las Compañlas

aseguradoras, con las cuales promociona dichos seguros.

SUBGERENCIAS DE ASESORIA

Con el fin de agilizar y presentar un servicio efi­

ciente, existen 2 subgerencias que dependen directa­

mente de la Gerencia General y que prestan asesoría

directa y permanente a las demás dependencias. Son

Relaciones Industriales y Auditarla.

SUBGERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES

Maneja lo relacionado con los recursos humanos de la

Organización, planeando programas de personal encami­

nados a propiciar el desarrollo y bienestar de los

colaboradores, procurando conciliar las metas perso­

nales con las de la empresa en lo referente al esta­

blecimiento de funciones y procedimientos, enganches,

salarios, prestaciones y capacitación del personal.

Tiene a su cargo los siguientes departamentos:

DESARROLLO [·E PERSONAL

Se encarga de efectuar la preselección y selección de

28

personal que ingresa a la Compañía, coordinando los

programas de inducción evaluación del desempeño, bie-

nestar, capacitaci6n y desarrollo de personal.

ORGANXZACION Y METOOOS.

Su labor consiste en solucionar los problemas de la

organizaci6n en sus aspectos estructurales, de fun-

ciones y procedimientos administrativos encaminados

a lograr el cumplimiento de los objetivos.

PERSONAL

Efectúa los enganches de personal, manejando todo lo

que se desprende las relaciones laborales, corno: sa-

larios y prestaciones, relaciones con el Ministerio de

Trabajo, Cajas de Cornpensaci6n, Seguridad y otras en-

tidades.

SUBGERENCIA DE AUDITORIA

Su tarea cosniste en velar porque se cumplan los pro-

cedirnientos y normas, y establecer controles genera-

les para la Compañía. Verifica el cumplimiento de

los procedirniento~~ecíficos en todas las dependen­

cias a través de los manuales, normas políticas emi-

tidas por el equipo Gerencial.

29

] • Complete la sigui en·· e frase:

El primer dia de trabaio e~ el

Apertura aue debe ~esarrollar,

en torno al conoci~i~nto,

·empresa.

2. D6ndo comien?:a 1a in~l.lcci6n vertical

\

30

¡{ESPUESTA D'~L EJERCIC:;:Q Nc-. J

El primer d!a de trabajo es el inicio ~e una relación laboral, que

debe desarrollar sentimientos de c>.filiacjSft y lo3ro en torno a las

políticas, reglas y metas propuestas, por una empr2sa.

2. Empieza en el proceso de selecci6n por nuevos ~~estos f promo­

ciones.

31

<TEST DE Pf<OCESO No. 1 > A continuación encontrará un cuadro donde están consignadas una

serie de afirmacione$ cebiendo inficar en cada uno de los enuncia-

dos si es verdadero o falso.

AFIRMACJON FALSO VERDADERO !

l. La ejecución de la inducción estA a cargo de Relaciones Industriales. 'J .

2. Desde el punto de vista ce la actividad que ejercen, las empresas se clasifican en ex-trae ti vas, manufactureras y de servicios. -r:·

3. Para representar a las or-:ranizaciones no se requieren orqani::rramas. \}

4. Ordway insistia en la necesidad de or0enar, encaminar y facili-l:ar los esfuerzos colee-ti vos de un grupo para la realización ce

\.j ob~etivos previamente -:lefinioos. 5. Una estructura formal está prevista en nor-

mas y reglamentos.

6. La inducción se hace s61o a algunos fur.-cionarios de .las empresas. 1=

7. La inducción se efectúa una vez cumplido el periodo de prueba.

-~- 1=

32

RESPUESTAS AL TEST DE PROCESO No. 1

l. Verdadero

2. Falso

3. Verdadero

4~ Verdadero

5. Falso

6. Falso

\

33

A C T I V 1 V A V D E

A P R f N O 1 Z A J f No. 2

(11. EL ASPECTO ORGANIZACIONAL)

l

/~/ _____ OBJETIVO FACILITADO~ No. 2 /

/ Usted estará en capacidad de identificar el comportamien

to organiza~ional, los elemento~ mormativos que regulan

las Empresas, contestando un test con un 100% de exac-

titud.

A. OBJETIVOS Y POLITICAS ·

El aspecto organizacional se manifiesta en la Inducci6n

al enunciar los objetivos de la organizac6n. Estos se

componen de un conjunto de políticas operativas que se

aplican a nivel de cada microestructura específica,

que estan reguladas por normas y procedimientos los

que a su vez, se pueden desglosar en tácticas y técni-

cas de gesti6n.

En la práctica esto implica distinguir al hombre ori­

enta~do hacia el futuro, dispuesto a cumplir los obje­

tivos empresariales, ágil en su actuaci6n y acciones

del hombre conservador, prisionero de la tradici6n,

34

los hábitos y las costumbres.

Con este esquema, al tratar en el manual de inducci6n

lo referente a los objetivos y políticas se debe pro­

ceder en la siguiente forma:

l. Describir con realismo, objetividad y sentido con­

creto los objetivos generales de la empresa, en tér

minos de quiénes somos, d6nde estarnos, d6nde debe­

ríamos estar anivel de las áreas de la organizaci6n

y frente a la competencia.

2. Definir los objetivos, evaluando la actividad que

se realiza, y los medios de que se dispone en tér­

minos de planearniento y acci6n.

3. Considerar los objetivos de formaci6n a todos los

niveles de la empresa, el tiempo disponible y los

medios con que se cuenta.

4. Tratar de no considerar cono importante solarnente/)i-1

lo que es inmediato, a muy corto plazo o urgente.

Resulta más conveniente aplicar una política, formular

unos objetivos a largo plazo y emplear el tiempo nece-

sario para su concep8i6n y elab0raci~~. que atender a

lo más urgente.

35

El hecho de preparar un futuro, que desea constituír y

no soportar, no impide desde luego liquidar los asuntos

del-momento.

La elaboración y la aplicaci6n de un sistema integrado

de gestión y dirección tiene precisamente como cense-

cuencia positiva, entre otras cosas, el permitir dedi-

car mucho menos tiempo a los asuntos del momento y más

tiempo a la dirección de los hombres, a la creación y

a la reflexión.

5. Analizar c6mo los dos fen6menos socio-econ6micos

determinantes de nuestra €poca: el c~inl:>.io, y el_

crecimiento, tienen en com~n su naturaleza cuantifi ~--~-----

cable, en gran medida, y el hecho de que pueden en~

marcarse dentro de límites de probabilidad acepta-

bles.

t~to es algo nuevo en el plano histórico. Es la

primera vez que se puede intentar crear un futuro

deseable, formulándolo mediante una política y ex­

presándolo mediante unos objetivos (entre las al-

ternativas que nos ofrecen los diversos futuros po-

sibles) a nivel de cada e~presa, cualquiera que

sea su d:il•ensión.

36

Por otra parte, es importante darse cuenta de que

este cambio desembocará en la era científica, a tra-

vés de un fen6meno de crecimiento cuyas dimensiones

no guardan proporci6n con ninguno de los procesos

evolutivos del pasado. 1

La primera consecuencia de este fen6meno es q~e im-

plica una modificaci6n profunda en la~ actitudes y en

la conducta de las personas que trabajan dentro de

la empresa.

En lugar de una actitud defensiva, en lugar de una ~

posici6n de espera dentro de unos procesos indus-

triales y comerciales rutinarios y tradicionalistas,

se trata ahora de adoptar un comportamiento nuevo,

una prospectiva de la acci6n.

En resumen, tengamos en cuenta la definici6n de ob-

jetivos y políticas, la cual nos facilitará la des-

cripci6n de estos aspectos al plasmarlos en esta

etapa del manual.

OBJETIVOS

Son los fines hacia los cuales se encaminan las ac-

tividades, exigen previsi6n para formularlos, aunque

37

los objetivos no constituyen un plan básico, sí se

incluyen en el proceso de planificaci6n.

POLITICAS

Son afirmaciones generales o marcos de acci6n que

orientan el proceso de adopci6n de decisiones, deben

ser amplias permitiendo aplicar el criterio de quien

debe ejecutarlas, las decisiones deberán conducir a

los objetivos y contribuir a ellos; podernos afirmar

que las políticas son los canales de decisi6n a lo

largo del camino que conduce a los objetivos; por

ejemplo: Incrementar las exportaciones es una polí­

tica.

B. COMPORTAMIENTO ORGANI ZACIONAL

Es imposible comprender totalmente una organización si

no se conoce algo acerca del factor humano presente en

la misma. Son precisamente los seres humanos los que

hacen que una organizaci6n triunfe o fracas~, indepen­

dientemente de la clase de ésta. Los computadores, los

tornos, los programas de bienestar social, la elabora­

ci6n de productos industriales, la comercialización de

los mismos, la planificaci6n y estructuraci6n de nues­

tras organizaciones requieren la participaci6n activa

y directa del elemento humano.

/

38

El análisis de las actividades humanas en las organiza~

cienes, nos lleva a comprender lo que se denomina com­

portamiento organizacional. Veamos este concepto en for

ma más amplia:

"Si bien se subrayan los aspectos humano del comporta­

miento en las organizaciones, no olvidemos que en ellas

influyen considerablemente la estructura misma de la

organizaci6n y otros factores corno el manejo del flujo

informativo, sus procedimientos y su entorno social.

En general~el comportamiento organizacional es una _ i~

terreláci6n compleja de la percepci6n que un individuo

tiene de su propia labor, de la situaci6n exterior, de

la tarea, de la importancia de ésta, de su dificultad y

del grado en que puede satisfacer sus propias necesida­

des y motivaciones.

Un individuo puede estar muy motivado para realizar un

trabajo, ~o si no tiene ni las habilidades intelectua­

les para su correcta ejecuci6n, ni la experiencia, ni

la práctica, puede entonces dar un rendimiento laboral

muy bajo. Así mismo, alguien puede tener todas las ca­

pacidades necesarias, la experiencia y el conocimiento

que la tarea requiere, pero estar muy poco motivado pa­

ra trabajar en la organizaci6n de tal manera que su

39

rendimiento puede ser similar al del caso anterior".

(NOTA:

Gal de

Tomarlo de la Unidad de Comportamiento Organizacio-

los doctores Jairo Gracia Y Gustavo Urrego.

Las aspiraciones del hombre seguirán siendo una norma

de vida, una necesidad de espacio, de actividad, de co-

nacimiento, equilibradas de forma diversa seg~n su natu-

raleza, su tempeeramento, su carácter y su medio ambien-

te.

Es en función de las aspiraciones del individuo, dentro

del contexto socio-económico, como deben ser concebidas

y edificadas las estructuras de su comportamiento: es-

tas tecniogías y metodologías serán los servido:.es in-

dispensables que garanticen trabajo, prosperidad y se-

guridad.

Resulta evidente que, en la misma empresa, el trabajo

físico y los trabajadores de tipo manual pueden coexis-

tir con la automatizaci6n más avanzada con el ordenador

y con las máquinas de control numérico, en una interre-

laci6n que afectará en mayor medida cada vez el compor-

tamiento humano en la organización.

Pero sea cual fuere la naturaleza del trabajo realizado,

40

el hombre debe desarrollar una serie de capacidades ge­

nerales, (aparte de aquellas que son específicas de ca­

da empresa en particular) que le permitan desarrollar

su actividad laboral de acuerdo con los objetivos y po­

líticas de la Organizaci6n. Veamos algunas:

- Capacidad para distinguir las estructuras obsoletas.

- Capacidad para desprenderse rápidamente de estas es-

tructuras.

- Aptitud para una movilidad mental y una disponibilidad

adecuada para abordar problemas nuevos y nuevas formas

de pensar.

Fuerza dinámica capaz de animar a los elementos clave

de la empresa como grupo de vanguardia dentro de un

conjunto sociol6gico.

- Fuerza de impulsi6n adecuada para estimular los fac­

tores de innovaci6n, de creaci6n, de reflexi6n, de de­

cisi6n y de acci6n.

- Voluntad de actuar, de dar a la acci6n el ritmo y la

potencia necesarios, determinaci6n de preseguir los

objetivos de acuerdo con los planes.

Posibilidad de poner en juego los medios {humanos,

t~cnicos y financieros) adecuados para la realiza­

ci6n de la política y de los objetivos establecidos.

41

-Capacidad para concebir los objetivos~enciales de

acuerdo con las coordenadas del futuro,

- Capacidad para adaptar la conducta y las actitudes de

los colaboradores según nuevas formas de pensar y de

acuerdo con métodos evolutivos, y apti tud-·para adap­

tarse uno mismo.

Probabilidad de encontrar, dentro del contexto nacio­

nal y regional, las estructuras macroecon6micas y so­

ciales adecuadas para la expansión de las actividades

renovadas de la empresa.

C • CLIMA O AMBIENTE ORGANI ZACIONAL

El ambiente la~ral est! compuesto por un sinúrnero de

estímulos que afectan y condicionan el comportamiento

organizacional; estos estímulos pueden clasificarse de

dos formas.

l. "Estímulos extrínd'ecos: son los característicos

del entorno en el cual se trabaja y son de fácil

identificaci6n: Ambiente físico (ruído, ventila­

ción, ilurninaci6n), horarios , materiales, herra­

mientas adecuadas para trabajar, incentivos sala­

riales, entre otros.

42

2. Esti!mulos intrínsecos: Son aquellos factores relaciona­

dos con el contenido del trabajo como: reconocimiento de

la labor realiz~da, trabajo estimulante, responsabilidad,

autonom!a, etc."

NOTA: Tomac1o del ;16c1ulo sobre Comportamiento ürgan izadonal

del Doctor Gustavo Urrego.

La sociedad industrial avanzada está centrada sobre el

desarrollo. Este concierne a todos los elementos de que se

compone la empresa, cornenzan~o por los hombres. De ellos

exige una reflexión creadora que no est~ orientada sola­

mente hacia el plano conceptual, sino ampliamente abiert~

a la realiaac concreta.

Puede considerarse como esenc~ales a la empresa evolutiva

en cuanto tal, los siguientes objetivos globales.

- Dirección científica integra~a.

- Formación de los cuadros directivos Buperiores e interme-

dios.

Investigación y 5esarrollo.

- Información integLada

- Comportami ~nto y ;::¡ctitu-:l prospecti•1os.

43

Es necesario subrayar regularmente que una empresa no es la

simple adición de meoios, humanos, técnicos y financier~s.

Estos medios deben pri~ero, ser ordenados segón los obje­

tivos a alc~nzar.

Posteriormente, son puestos en marcha, según las directri­

ces establecidas, y animados constantemente por la determi­

nación de los dirigentes para que los obj, !tivos fijados

permanezcan en la mente de todos y para que todas las ac­

tividades vayan orientacas hacia su realización.

Pero la dirección General es, con frecuencia, responsable

del mal funcionamiento de un sistema de gestión integrada.

No es posible poner en vigor un sistema asi, formar a sus

cuadros y suscolaboradores en el comportamiento necesario,

imponerles un método en el que los circuitos de infor~aci6n

(vias jerárquicas y funcionales) y las estructuras (con~ ~ ­

nidos) de informac i ón hayan sido definidos, y al mis mo

tiempo seguir pidiendo, esporádicamente y a todos los ni­

veles, informes imprevistos o dándoles órdenes inconexas.

La integración se caracteriza, entre otras cosas, por el

hecho de que e~ contenido de l~ información queda definido

en forma preci sa y se establ ece n l~s desviaciones admitidas,

44

de tal manera que la persona responsable de crear y trans­

mitir la información sepa en qué condiciones debe presentar­

la.

Por tanto a empresa no puede expresarse tampoco en térmi­

nos de un balance financiero, sino como un grupo socioló­

gico dinámico, regi~o por un sistema coffiplejo de informa­

ción, orientado hacia determinados objetivos según una po­

lítica general y unas normas de actuación determinadas en

función de los medios hurrancs, técnicos y financieros apro­

piados, y que aplica (teniendo en cuenta las circunstancias

exteriores) una y otra 0e las estrategias previstas.

D. NORMAS Y PROCEDI~I.ENT0 :2

Debe tenerse en cuenta, quelas actitudes de rechazo a las

normas se manifiestan tanto en los niveles inferiores como

en los más e1evacos, es decir, en el grupo gerencial donde

la prudencia y Ja moderación se convierten con frecuencia en

esclerosis y pasivida8.

Al definir procedimientos, normas y programas destaca~os su

incidencia en el conocimi?n~o de la empresa, base esencial

de una buena vinculación.EL recién llegado jebe conocer las

normas y procedimientos generales y los especificas oe su

cargo para un buen desempeño.

"} PROCEDIMIEUTOS. Establecen f8rmas habituales para el manejo

de las actividades futuras~ sus elementos son la secuencia

cronológica de las ~areas especificas para ejecutar una tarea

fijada, cuándo y quién debe realizarla~ se consicera en

ellos el uso de los recursos y son ampliamente empleados en

los trabajos repetidos. Por lo cual suelen denominarse tam-

bi~n planes de uso repetico. ~e emplean a trav~s de to~a la

estructura organizativa y üSuaJme~te sirven para :mplementar

las pol!ticas, por eje~plo: ~1 procedimiento de exportaciones,

de compras, etc.

NORMA: Son pautas de acci6n. Una norma requiere que se tome

un~ acción especifica y definida con relación a una situación

dada. Las normas son más limitadas que los proced i mientos,

no especifican la secuencia del tiempo y no permiten ~ es via-

ciones con relación a l a lfne~ de acción establecida. P0 r

ejemplo: ""Este lado arriba" tratándose de empaques, n0 tie -

ne relación con procediffiientos, no indica el tiempo, n i aa-

mite desviaciones.

PROGRAMA. Un pr"Jrarna implica el cumplimiento de una labor

-en un área importante de la empresa, acord e con las po lfti-

cas, procedimientos, normas y todos Jos elementos nec e sarios

para lograr los objetivos fijados~ por otra parte, el pr0-

grama se puede descomponer en cuantog subprogramas se consi-

dere necesario, pero deberá existir coordinación adecunda

46

entre todos sus elementos. Por ejemplo: Expcrtar claveles

por $SOO 000.00 es un pro~rama que corresponde a políticas

y objetivos de unñ empr9sa especificñ

47

EJ2?CICIO ~o ~

l. ¿Cómo se manifi~S? el 2specto organiz~cional de una empres?.?

?. ¿Los fines haci3 los cu~les se enc~min?n las actividades como

se denominan?. ~ z~ ,- · · •

3. ¿Qué ~spectos inciden en el rendimiento l~bor~l de un?. person~?.

4. ¿La empres~ de hoy cómo se cebe expres~r?.

48

RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 2

l. Por los objetivos generales de 13 or~~ni?~ción, c~mpuestos por un

conjunto de polit c~s oper~tiv?s a todo nivel.

2. Objetivos

3. Habilidades, motivaciones, estimules ••• etc.

4. Grupo sociológico dinámico regido por un sistema complejo de in­

formación, orientado haci~ determin~dos objetivos según politicas

y normas, en función de los medios humanos técnicos y financieros,

que aplica alguna estrategia.

49

<TEST DE PROCESO ~o. ~<>

l. Rel~cione dos aspectos que se deben consignar en el manual de

inducción frente a los objetivos y políticas.

2. Seft8le cu~les son los fenómenos socioeconómicos de la época actual

en la administración.

3. ¿Q~nes influyen en el triunfo o fracaso de una organización?.

4. Defina qué es comportamiento organizacional.

S. Defina norma.

6. ¿Qu~ estimules afectan el ambiente laboral?

7. Escriba al lado del siguiente listado EI o EE, segün corresponda

a estimules intrínsecos o extrínsecos.

Autonomía --~6~I~--------------­

Ambiente f!sico ~~ --~------------------

- Reconocimiento del trabajo --b~:~J ________________ ___

- Incentivos salariales Ge_ ----------------------

50

RESPUESTAS DEL TEST DE PROCESO No. 2

l. Describir los objetiv0s gerenciales en términos de

quiénes somos, dónde estamos, d0nde deberíamos estar

a nivel de las áreas de la nrganizaci~n y frente a la

campe te ncia.

? Considerar lns objetivos de formaci6n a to1os lns ni­

veles de la empresa,el tie11p1'"' disponible y 1ns medil'"'s

con que se cuenta.

2. a. El cambio

b. El crecimiento·

3. Lns seres humanos.

4. El comportamEnto organizaáonal es una interrelación

compleja de la percepción que un individuo tiene de su

propia labor, de la ~ituación exter;~r. de la tarea, ~e

la jmportanciñ ele és':a,de su dific-•.1ltar. v ?.el grdd,...,

en que pueda s3tisf~cer sus propia~ r.rce-~~~ñe~ y ~n-

tivaciones.

51

S. Norma e~ una pauta de acción. Una norma requiere que se tome una .

acción ,specifica y definida con relación a una situación dada.

La norma no permite desviaciones con relación a una linea de ac­

ción.

6. Estimulos extrinsecos y estimulos intrinsecos.

7. - Autonomia EI

- Ambiente fisico: EE

- Reconocimiento al trabajo: EI

- Incentivos salariales: EE

•

52

A C T I V I V A V V E

A P RE N V 1 z ·A J E No. 3

(zrr. LAS CONV1C10NES GENERALES VEL TRABAJADOR)

/~========================~~ / OBJETIVO FACILITADOR No. 3 "

, ' / '

Dada una lista de las condiciones inherentes a - la

Adrninistraci6n de Personal, usted estará en capa-

cidad de identificar los derechos y deberes de los

Trabajadores, sin margen de error.

A. NORMAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL

En esta parte presentamos las normas que inciden en el - 1

manejo del factor hurna~o, y que todos los colaborado-

res de una empresa deben conocer desde el momento q~

empieza una relaci6n laboral. Detallarnos los procedí-

mientes existentes en material legal laboral, y las

normas internas plasmadas en el Reglamento Interno de

Trabajo, manuales de personal, y contrato de trabajo.

Enunciamos las condiciones generales de orden y disci-

plina en las empresas que fijan las condiciones rela­

tivas al empleo, corno son el p~odo de prueba, horario

de trabajo, derechos y deberes de los trabajadores,

53

el comportamiento interno de los colaboradores y el es-

píritu de la empresa así cómo la actitud deseada por

parte de los miembros del grupo.

Los reglamentos definen el estilo de acción, y dan a

conocer el estilo de dirección en lo concerniente a la

relaci6n laboral entre empresas y trabajador.

Las normas de Administraci6n de Personal las clasifica-

mos en 3 grupo~ que son:

l. Normas referente a los aspectos Básicos que todo --··--

trabajador debe conocer.

2. Normas referente a la administración de personal. -..,.,.,

3. Normas referente a las comunicaciones.

l. Aspectos Básicos. Aquí reunimos y divulgamos la

informaci6n sobre:

~a. Número de código o ficha del trabajador.

lb. Hoja de vida.

le. Clínica o Institución a la cual estará afiliado

d. Seguro colectivo de vida.

e. Primeros Auxilios

f. Horario de trabajo de acuerdo a la jornada se-

manal y mensual, cuidando en no exceder de las

48 horas semanales, en armonía con lo precep­

tuado en la ley laboral.

54

g. Tiempo para almorzar, indicando el sitio en el

caso de existir casino, y los turnos por áreas

de trabajo. Aqu1 es importante concientizar a

los empleados de la importancia de volver a los

puestos de trabajo prontamente, sin sujetaci6n

a controles o registros. La mejor norma para

supervisar el horario es la convicci6n y con­

fianza que todos deben tener en cada uno de los

colaboradores de una empresa.

h. Control del horario de entrada al trabajo. Si

existe reloj donde deben marcar los empleados,

específicar a que nivel se debe ejecutar este

procedimiento y el tiempo de gracia para los

retardos. Relievar además las sanciones de ti­

po disciplinario para quienes incumplen las ho­

ras de entrada.

i. Control de entrada en horas distintas al hora­

rio normal de trabajo. Por ejemplo, después

de las 6:00P.M., los sábados y feriados.

j. c6mo informar sobre ausencias por fuerza mayor

o enfermedad.

cuando por razones debidamente justificadas el

trabajador no puede asistir al trabajo, debe

informarlo al director de personal o al Jefe

Inmediato. En caso de enfermedad, si no puede

55

comunicarse personalmente, es prudente enviar

por medio del familiar más cercano, el infor­

me respectivo. En circunstancias especiales

se ordena la atención del médico de la Compa­

ñía, pero o~ preferencia se debe apelar al ser­

vicio domiciliario del Instituto de Seguros So­

ciales, insistiendo en la obligaci6n del tra­

bajador de conservar siempre la tarjeta de com­

probación de derechos.

2. Aspectos referentes a la administración de personal

En esta fase se relieva lo concerniente al manejo

operativo de las novedades del personal, como son:

permisos, licencias, vacaciones.

a. Permisos y Licencias

Toda novedad que afecte al personal por permi­

sos o licencias deberá cumplir un procedimien­

to:

1) Hasta un día, remunerado o no, puede ser

otorgado por el jefe inmediato, previa in­

formaci6n al superior jerárquico de quien

concede el permiso.

2) Hasta dos días, el subalterno debe canali­

zarlos inicialmente con su jefe inmediato,

solicitándolos por escrito con copia a

56

Relaciones Industriales, para visto bueno

o rechazo.

3) Superior a tres días, debe solicitarlos por

escrito can copia ~ Relaciones Industriales

ante el Jefe Inmediato, mediante visto bue-

no del superior jerárquico del área que =

aprobarán si es o no remunerado, como tam-

bi~n la fecha de iniciaci6n.

b. Permisos especiales

A aquellos colaboradores que contraen matrimo-

nio o que pierden alguno de sus familiares co-

mo los padres, c6nyuge, hijos y hermanos, la _

Compañía debe concederles de uno a tres días

de permiso remunerado.

En caso de abuelos paternos maternos, hasta dos

días uno remunerado y otro de licencia.

c. Vacaciones

De acuerdo con el programa de vacaciones exis-

tente en las Compañías se debe coordinar y a-

cordar con los Jefes Inmediatos la fecha de

iniciaci6n de los 15 días hábiles de vacacio~

nes, por cada año de trabajo.

\ '

57

d. Cómo proceder en caso de retiro

1) Los retiros deberán loq subalternos plan­

tearlos inicialmene a los jefes Inmediatos

del área donde se encuentren ubicados a fin

de evaluar el estado de los deberes y res­

ponsabilidades de su cargo, acordando la

fecha de terminación laboral. Se coordina­

rá con Relaciones Industriales el proceso

de retiro y provisión de los cargos vacantes.

·2) Las reuniones de los ejecutivos deberán ca-

nalizarse por la gerencia.

3) Las prestaciones sociales serán coancela-

das el mismo día que termine el contrato

de trabajo.

e. Procedimiento de evaluación de la empresa du­

rante el periodo de prueba, tipo de evaluación

y explicación sobre sistemas de calificación.

f. Sistema existente para el seguimiento en el

puesto de trabajo: perioricidad y explicación

detallada de los factores técnicos y personales

a evaluar, de los evaluadores y el debate a

las calificaciones, detallando la

58

metodología, as! como los acuerdos adquiridos en térmi-

nos de qué da la empresa y cuál es el compromiso del

trabajador, respecto de las evaluaciones o segumientos

en el puesto de trabajo.

g. Explic~ción de los reglamentos de higiene y seguridad,

trabajo y manuales de políticas internas, referentes al

manejo del person~l.

h. Acatamiento a l~s normas de segurida~ industrial en su

trabajo, cuidados y obligaciones.

i. Protección contra ince~ios rqué debe hacer' y conforma­

' ción de bftgadas de incendio y primeros auxilios.

j. Régimen disciplinario.

k. Asi~tenci~ y puntu~lid~d, insisti~ndo en que el ~c~tamien-

to del horario e~ el reflejo deJ interés del personal en

Compa~!a y su área especific~, demuestra además un alto

grado de colaboración con los objetives de la empresa,

1. Sxplic8r sobre el contrato de trabajo:

Todo recién ingresaoo ~ebe conocer el procedimient~ ge-

neral sobre la csntrat~ción resaltando lo sigui~nte:

Tipo ce contrato

Modalidad - Tiempo

Cláusulas Especiales

- Tipo de ingreso salHri~l

- Afiliaciones.

1

59

3. Aspectos referentes 3 les cornuni~~ciones

Lae comunicaciones internas, externas, farm~1es e informa­

les se rigen en las org~niz~ciones por sistemas estableci­

dos, que deben conocer los trabaj~d~res. Se enuncian los

siguientes:

a. Uso del teléfono a nivel local, nacional e in~ernacional,

para llama~~s oficiales y personales, relievando los sis­

temas de control.

b. Canal para comunic~ción de no~ed~des intern~s.

c. Buzones de sugerenci~

d. ~emor~ndos e inforroes

e. Sistema de transporte, rutas, hor~rio~

B. CONDICIONES DE REHUNERACION

l. ~scal~ de Salarios

Los cargos existentes en la ':omp;:¡"\f-:¡ ::::e encu"3ntr~n ,.:¡istri­

bufdos en un3 escal~ sa 1 ~ri~l, 1~ cu~l ~rr0ja cnmo result~­

do v?rios grupos s~l~ri~les, estructurados 6e acuerd~ c~n

la descripción ~e funciones y responsabilidades ee e~~~

cargo· dicha c!asifica~ión arroj~ un punt?je que permite

ubicar c~da cargo ~entr~ ~e un s~lario mínim~, prome~jo o

máximo de un~ esc;:¡l?.

Periódic~mente se efect6a una revisión salarial p~ra todos

los empleados, contemplando los aumentrs, que se componen

60

de un porcentaje fijo de acuer1o con el costo de vida y

uno var~ble seg~n los resultados de la evaluación del de­

sempe~o.

Los col~boradores al ingresar a 1~ Compa~ia se ubican en

su grupo respectivo fij~ncode el salario acordado para el

cargo entre los niveJes mínimo, promedio y máximo.

2. Fechas de pagos de Salarios

Cómo las nóminas se encuentr~n sistem~tizadas se fija un

calendario de p2gos, el cual se ajusta a un progr~ma

previamente .acordado con los B~ncos. El valor respectivo

se le entrega al empleado con un volante de pago en el

cual se encuentran los devengos y deducciones.

í

61

3. Oescuen tos

- Préstamos;

-Aportes.

- Préstamo de Compal'iía ..

- Seguro Social ."

- Retención en la Fuente •

-Multas.

-Anticipo de comisi::>nes o .1ncentivos~ólo para vendedores)~·

4. Devengos:

De acuerdo con el contrato son:

-Salario bósico*

- Comisiones o incentivos •

-Auxilio de¿!ransporte~lt~o.

- Slbsidio de transporte~

-Trabajos suplementarios.

5. Datos para Dedocciones

Todo empleado deberá suministrar la información necesaria para efec­

tucJr l011 descuentos:

62

- Diligenciar formatos de retención en la fuente •

-Formato ¡:x:sra Póliza de hospitalización y cirugía y colectiva de 1

Vida.

- Elaborar carta de afiliación al Fondo de Empleados, o cooperativas.

c+FORMACION PROFESIONAL

l. Objetivo

Propender po!Qle los colaboradores adquier:!n los conocimientos y ha-

bilidades necesarias para el cabal desempePio de su cargo, facilitando

su proyección y desarrollo individual,.mediante el entrenamiento,

la capacitación y el buen manejo de los grupos de trabajo.

2. Grupos de Trabajo

Buscarque el grupo sea un medio ¡:x:sra realizar el trabajo que debe

ser compartido, contribuyendo al me jora miento de 1 os individuos

y del clima de la organización.

b. Objetivos especificos

- Obtener la adecuada coordinación e información de la realización

de las actividades.

- Obtener mejor calidad y cumplimiento en las tareas gracias al

..

63

aporte de todos los miembros del grupo.

-·Esti~ular el mantenimient de un ambiente que favorezca las

~uena~ relaciones de trabajo.

-~ropercionar medios a los empleados de participación y

eporte para la mejora del individuo y la organización.

~Conseguir que•el grupo sea un medio de discusión y solución

de problemas y conflictos.

Integrar el proceso de grupo con otros procesos para una

óptima administración de personal.

3. Desarrollo del Personal

El crecimiento y desarrollo de personal está orientado

hacia la promoción interna, evaluando periódicamente el

rendimiento del trabajador en el logro de los objetivos y

programas del Departamento al cual presta sus servicios,

se puede desarrollar mejor su potencial.

La formación académica, experiencia y perfiles de los car­

gos conjuntamente con las evaluaciones de rendimiento se­

r!n los patrones para los programas de desarrollo del

personal.

64

EJERCICIO No. 3

l. Las normas de administración de personal se dividen en:

2. Marque con una X, las frases gu~ corresponden a las normas bási-

cas.

a. Primeros Auxilios.

b. Permisos sindicales

c. Tiempo para almorzar

3. ¿Qu~ datos debe suministrar todo trabajador para efecto de los

descuentos?.

65

RESPUESTAS DEL EJERCICIO No. 3

l. En tres partes

a. Normas básicas que todo trabajador debe conocer.

b. Normas referentes a la administración del personal

·e• Normas referentes a las comunicaciones

2. e - e

3. Formato de Retención en la ~uente

Formato de poliza de·hospitalizaci6n y Cirugia y Colectiva de

Vida Afiliación Cooperativa a Fondo de Empleados.

'.

66

~TEST DE PROCESO No. 3~

l. Los retiros de person~l con quien deben canalizarse segón el nivel

del emplP.ado?

a. Sub~lternos

b. Ejecutivos

2. El régimen disciplinario y protección contra incendios ¿a qué

clase de normas corresponde?.

3. Los buzones de sugerencia, ¿A qué condicbnes generales corres­

ponden?.

4. Cite un objetivo especific0 de los grupos de tr1bajo.

l

67

RESPUESTAS

l. a. Jefe Inmediato

b. .Gerencia

2. Normas de administración de personal

3. Aspecto referente a las comunicaciones

4. Conseguir que el grupo sea un medio de discusión y solución de pro­

blemas y conflictos •

68

ACTIVIVAV VE

APRENVIZAJE No. 4

(rv. ASPECTOS SOCIALES)

"' \ OBJETIVO FACILITADOR No. 4 "\. "\ " Usted estará en capacidad de identificar las estructuras

sociales que regulan las empresas, con sus prestaciones

legales, extralegales e higiénicas, contestando un cues-

", '

tionario sin margen de error.

A. PRESTACIONES LEGALES

En esta fase definimos la estructura social de la em-

presa en lo concerniente a las prestaciones legales

consignadas en el c6digo sustantivo del trabajo, abar-

cando el campo de la seguridad social, industrial y

prestacional.

l. Auxilio de Cesantta

Para la liquidaci6n de cesantía corr~spondiente a

los empleados que hayan iniciado labores después

del 31 de diciembre de 1962, se torna corno base el

último salario devengado por el empleado, siempre

y cuando no haya tenido variaci6n en los últimos

69

tres (3) meses; en caso contrario y en el de los

salarios variables (promotores, vendedores o cola­

boradores) se toma como base el promedio mensual

de lo devengado en el último año de servicios o en

todo el tiempo si fue menor de un año.

El valor de la cesantía será equivalente a un mes

por cada año de servicios o proporcional por frac­

ción de año de servicio.

2. Intereses sobre las CEsantías

El interés sobre las cesantías equivale al 12%

anual; se causa y paga a partir del 1~ de enero

de 1975, así:

a. Durante el mes de enero de cada año con base en

el saldo de casantía que el trabajador tenga a

su favor el 31 de diciembre del año anterior.

b. Si se trata de trabajos que se retiran durante

el respectivo año deberán recibir en el momen­

to del retiro el valor de los intereses que

causó su cesantía, liquidados a razón del 1%

por cada mes de trabajo durante dicho año y

proporcionalmente por fracción sobre la base

del valor que le sea pagado por esta prestación.

1

70

3. Prima Legal

Toda empresa debe pagar a sus trabájadores 15 días

de salario (todo lo que recibe el trabajador en

dinero o en especie y que implica retribución de

servicios) por semestre.

A los trabajadores que no hayan laborado el semes­

tre completo se les paga proporcionalmente al tiem­

po servido, siempre que éste haya sido cuando me­

nos tres (3) meses.

Se liquida y paga el 30 de junio y dentro de los

primeros 20 días de diciembre.

4. Vacaciones

Se conceden por cada año de servicios quince (15)

d!as h&biles consecutivos de vacaciones remunera­

das.

Se liquidan con base al salario que esté devengan­

do el trabajador en el momento de entrar a disfru­

tarlas. Cuando el salario es variable, las vaca­

ciones deben liquidarse con base en el promedio de

lo devengado en el año inmediatamente anterior a

la fecha en que se concedan.

•

71

S. Auxilio de Transporte

Cuando la remuneración del trabajador es hasta dos

(2) veces el salario mínimo legal, se establece

auxilio de transporte a favor de los empleados en

una suma . fija mensual de ci_BlO .oo para 1983 l t. 3so.~ ro~ ,,qéfS

6. SUbsidio Familiar - Cajas de Compensación

Cuando la remuneración del trabajador es hasta cua-

tro (~) veces el salario mínimo legal, osea

!:"1.2;&.'( {J37. 044) tiene derecho al subsidio familiar el cuál (.qg5' .

según la caja oscila al rededor de $800,oo mensuales.

Puede beneficiarse el trabajador del servicio médi-

co, odontológico, quirúrgico, como también de los

programas de vivienda,capacitación, y d~mpas pro­

gramas específicos para todos los empleados, sin lí-

mite de salario.

7. Seguro Social: Instituto de Seguros Sociales

Mensualmente, de acuerdo con el salario de afilia-

ción, se descuentan los aportes correspondientes

según Jas tablas oficiales del ISS, a todos los tra

bajadores.

El ISS ofrece al trabajador atención médica tanto

general como especializada, servicio de €Xpedici6n

72

de incapacidades, hospitalización y cirug!a, aten­

ción en caso de accidente de trabajo y enfermedades

profesionales, maternidad o un auxilio en efectivo

en caso de que no se desee utilizar este servicio,

auxilio de difuci6n y pensión de vejez e invalidez

y muerte.

B. PRESTACIONES EXTRALEGALES O BENEFICIOS A TITULO DE MERA

LIBERALIDAD OTORGADOS POR LAS COMPAAIAS.

l. se,aridad Social

a. Poliza de hospitalizacipon y Cirug!a

b. Seguro de vida.

c. Seguro de Accidentes personales

d. Examen-de laboratorio

e. Auxilio de anteojos

f. Aportes Seguro Social.

73

2. Primas Extralegales 1

a. Primas de antigÜedad y botones conmemorativos.

b. Prima de Navidad.

c. Prima de Vacaciones.

3. Auxilios

a. De matrimonio

b. De defunción

c. De estudio

d. Pago de incapacidades.

e. Prendas de trabajo

f. Prestaciones recreacionales.

a. ~~~~~~=~;=~~~~~~~~~~~;~~~=~=;~;~~~~: A nivel ejecutivo u operativo se ampara a los trabajado-

res con una póliza de hospitalización y cirugia, suscri-

ta con una Aseguradora que incluye corno beneficiario, en

el caso de los casados, esp6sa e hijos y el beneficiario

principal que es el trabajador.

El empleado soltero afilia a sus padres y hermanos tenien­

do en cuenta que sus edades no deben superar 'los 60 anos

en el momento de afiliarse a la póliza.

74

b. Seguro de Vid~ ==============

Dentro de un esquema de seguridad social se busca con es-

te benef·:_cio amp<'\rar a los trabajacores contra la muerte

imprevi~ta, beneficiándolo con una suma que sirva para

~ufragar los gastos familiares y no 0ejar d~sprotegidas

a las familias.

Por la muerte accidental, o alg6n accidente en vehicula

o a pie ~ue sufra el trabajador se le ampara c~n esta

póliza, cubirend~ l~s even : uali~ades, adem6s de reconocer-

le una suma ce ga~tos médicos para erogas, gastos hos-

pitalarios, honorari0s mé d icos.

d. Exámenes de laboratorio. ===============:========

Anualmente y en armenia c~n una obligación de tipo

laboral, las Compa~ias nractican por s~ cuentay por

interme~io de un laboratorio de reconoci~a idoneidaf

exámenes de S3ngre y pulnones, para establecer el es­/

tado de salud ¿e l~s coJaboradores ~e 12 e~presa pr0 -

curan~~ ~si evit~r enfermed~des aue ~fecten ~ los ~e-

más co1aboradores y la comuni~~o.

i

75

·-~~l~Q=º§=ªQtggági

Las empresas otorgan una vez el aBo un auxilio de anteo­

jos beneficiando a los ejecutivos y empleados que re­

quieren lentes para corregir deficiencias de la vista.

Este auxilio se otorga sustentando el beneficio con

fórmula médica expedida por el seguro social y cotiza­

ciones de ópticas conocidas.

f. Aportes Seguro Social

El Seguro Social tiene reglamentado un calendario anual

con meses de cuatro a cinco ~s, fijando los aportes

obrero patronales para cada mes.

Algunas empresas asumen el valor de los aportes corres­

pondientes al trabajador. El aporte se establece por

salario base fijado en una tabla de categorias de acuer­

do con la remuneración del ~rabajador.

2. Primas Extralegales

a.:~~~~~~=~~=~~~~~~~~~~=~=~~~~~~~=~~~~~~~~~~~~~~

Para premiar l0s aBos de ~ntigue~a0 ce los colaboradores,

las compaBi~s los estimulan con escudos conmemorativos,

además de un reconocimien-:.::.o en oinero, establecienoo

76

tablas que fijan las cuantias y escudos.

A manera de ejemplo presentamos la siguiente tabla.

AÑOS Reconocimiento Escudo en dias de salario

5 50% C!e salario Plata

... 60% del salario Plata número de años 1 y en oro.

10 lOO?;, del sal3ri·.J Oro.

15 150){, del salario ero y número ce años en oro.

18 175Yo del s;;¡lario Oro y u~~ Diamante

20 200/o e el s~lario Oro y dos Diamantes

25 300/o del salario Oro y tres Diamantes.

b. Prima de NdvidaC! =============::= Para esta época del ~~o, las Compa~ias tiene para los

col~boracores un regalo de navidad consiste en una pri-

ma extralegal, eouivalente a un sueldo mensual

77

El salario base para la 1 iquidac ión de esta prima está constituido

norma 1 mente por:

- Salario básico mensual

- Viáticos ocasionales.

- Comisiones o incentivos

- Subsidio de transporte.

- Auxilio de transporte •

- Horas extras, o trabajo suplementario~

Se tomará el promedio de lo devengado por estos conceptos en

el periodo comprendido entre el primero de diciembre del año

·anterior y el 30 de novierrbre del año siguiente o proporcional­

mente si el tiempo fuese menor a 0) año. Este beneficio lo

adquieren los colaboradores con contrato a término indefinido.

-.

Se benefician con esta prima los colaboradores de una empresa

cuando adquiere"l y disfrutan de las vacaciones anuales amparo­

das en la ley laboral, por el eqüivalente o 15 días de sueldo por

78

cado aí'io de servicios.

las personas que tomen vacaciones en tiempo y dinero, les será

entregado ccmo prima de vacaciones la suma proporcional al tiem­

po disfrutado. los pagos en dinero, no dan derecho a la parte

proporcional de lo otorgado por la prima de vacaciones.

la única excepción, por vacaciones,es la causada al retiro defi­

nitivo de la empresa del trabajador, momento en el cual se 1 e

pagará la parte proporcional al periodo causado.

3. Auxilios

'\ a. Auxilio .de....M.atrimonio

Cuando un colaborador contrae matrimonio, las Compaí'IÍas le ol'or­

gan un regalo en dinero y de uno 0) a !'res (3) días de 1 icencia

remunerada •

~ b. A~J.J9:ge defunción

Cuando fallece un trabajador, esposa o hijos, en coso de ser ca­

sado o sus padres e hermanos a su cargo, en caso de ser sol tero,

las empresas otorg::m un auxilio equivalente al 1500/c:, del salario

79

con un tope m'ximo a juicio de la Compania

c. Auxilio de estudio

Las empresas para codayudar a la formación de los tra-

bajadores y colaboradores patrocinan estudios de baohi-

llerato y universidad, previo cumplimiento de una serie -

de requisitos, como los siguientes:

Documentos necesarios

Certificado de que se encuentran matriculados en esta-

blecimientos aprobados y certificado de calificaciones

del ano anterior, para determinar el promedio minimo,

el cual se fija en 7 para bachillerato, y aprobación del

semestre para los que estudien en la universidad.

Que los estudios a realizar guarden relación con la ac-

tividad laboral que estén desempeñando en la compañia.

--Que el empleado esté vinculado con contrato a término

indefinido y tenga una antiguedad minima de 6 meses.

Las carreras profesionales que financian las compañias

normalemente son:

Administración de empresas

Economia

80

- Contaduría

- Derecho

Ingeniería de sistemas

lngen iería Industrial

- Programación de computadores

- Psicología Industrial

- Comunicaciones

- Publicidad y Marketing

- Carreras técnicas (siempre y cuando guarden relación con las

funciones a desempeñar por los colaboradores de la .. compañía •

Cualquier otra carrera que no esté contemplada en la 1 ista anterior

solo puede ser aprobada tm' la E"lrP-resa~ siempre y cuando

tenga afinidad con las labores a real izar en la empresa •

• Los empleados que reciban como mínimo un auxilio de cinco (5)

semestres deberán trabajac con la compai'iía al culminar su corre­

ro un mínimo de 12 meses, de lo contrario deberán reintegrar el

valor del auxilio, autorizando a la Compai'iía ::lescontar de sus

prestaciones sociales o de cualquier otro suma a qae tengan de­

recho, el monto de los auxilios concedidos. Las cuantías que no

sean cubiertas por las prestaciones sociales se cubrirán en un

81

plazo de 12 meses a un interés bancario vigente.

Cuantias ====e===· Para bachille~ato, se fija una suma fija, o un porcentaje

de la matricula y la pensión de febrero a noviembre del

15, del 40% del valor total. Para universidad el SO%

del semestre o del año.

d. Pago de Incapacidades =========z============ Cuando el emplzado se encuentra incapacitado, las compa-

~!as cancelan el valor tot~l del salario base siempre y

cuando el empleado presente en Relaciones Industriales

o en Personal la incapacidad expedida por el ISS, no

se aceptan incapacidades de médicos particulare&.

Cuando la incapacidad abarque un lapso de tiempo mayor

a tres (3) dias, el empleado deber~ endosarla al respal-

do y entregarla al Departamento de Relaciones Industria-

les para el respectivo cobro por parte de la Compa~ia¡

algunas empresas la remiten al ISS por eJ. sistema de

cruce de cuentas.

e. Prendas de trabajo.

==:================

La empreE"'' ob>rga al personal ce cafetzria y aseo,

celaduria, conductores, mensajeros, cobradores, operarios,

obreros etc, prendas de trabajo cada seis (6) meses.

C. PRESTACIONES RECREACIONAL~S

La finalidad principal de la recreación es la de estrechar

entre los colaboradores vinculas de solidaridad y de prestar­

les permanentes y oportunos servicios, de acuerdo con los

recursos y capaci~3des que las instituciones o empresas des­

tinan a estas actividaces.

l. Campos Ae la recreación

P~nsando en sus rato~ de recreación y esparcimiento, las

empresas adquieren sedes campestres, ubicadas en zonas c~­

lidas o sitios cercanos a la ciuda~, en don~e se realizan

todos los eventos deportivos y culturales de las Compa~fas.

Normñlmente se construyen las siguientes canchas para

practicar los eventos deportiv~s:

Cancha de Basketball

Cancha de Valleyball

Cancha de Tejo

-Canchas de~initej~

Casetas de servici-)s

-Mesas de futb•lin

Atracciones mecánicas (columpios, balanzas, barras, argo­

llas, etc).

. l

. ,

83

Los colaboradores deben asistir y participar en todo tipo

de programaciones, fortaleciendo los lazos de integración

y fraternidad hacia las organizaciones.

84

E J. E R e I e I O No. 4

Marque con una Equis (X) la respuesta corresta:

l. El ISS atiende a:

a. El empleado

b. El empleado y su esposa

c. Los hijos a cualquier edad

d. El empleado, su esposa e hijos menores de un año.

2. El seguro de hospitalización y cirugía ...

a. corre por cuenta del empleado,

b. Por cuenta de las empresas,

c. Tanto del empleado como de las empresas,

d. Es voluntario.

3. Las empresas dan una ayuda eduacional para Universidad y

Bachillerato correspondiente al:

a. Del 10 al 35% del valor de la matrfcula y pensiones,y

60% del semestre . b. Del 15 al 40% del valor de la matrícula y pensiones,y

50% del semestre.

c. Del 25 al 60% del valor de la matrícula y pensiones,y

85% del semestre.

d. Del 40 al 50% del valor de la matrícula y pensiones,y

95% del semestre.

85

4. La finalidad de las actividades recreacionales es:

l.

2.

3.

a. b.

c.

b.

c.

86

RESPUESTAS AL EJERCICIO No. 4

d.

4. Es la de estrechar entre los col~boradores vínculos ce

solidaridad de Frestarles permanentes y oportunos servi­

cios de acuerdo con los recursos y capacidades que las

instituciones o empresas destinan a estas actividades.

. .

87

< TE?T CE P L JCE:..:O No, 4>

A, Sntre los asp?cto~ s cia ' e~ e~ umer~~os ~ c~ntinuación, ha y ~ s

que no corresponden a prestaciones legales, señalelos con una X,

a. Cesantias

b. Auxilio o e mantenimient0

c. Vacaciones

d. Intereses a los cesanti2s

e. Fondo de estudios

f. Prima lega l.

B. Lea detenidamente las siguientes afirmaciones y marque con una X,

segün el caso:

No. AFIRMACIONES FALSO VERDADERO

l. El interés sobre las cesantic>.s equivale al 12%, se causa y paga a partir de 1975. .._j

2. Se conceden por cada año de servicio 20 cSias de vacaciones remuneradas. - ·1-comunes ;-

3. Hay derecho al auxilio de transporte cuando la remuneración del trabajador está fijada \} hasta dos veces el salario minimo legal.

c. Escriba dos prestaciones extralegales de seguridad social.

D. Escriba dos prestaciones de auxilio

E. ¿Cuál es la fin a li=ad oe las prestaciones recreacionales?.

88

RESPUESTAS DEL TEST CE PROCESO No. 4

A. b-e

B. l. Verdadero

2. Falso

3. Verdadero

c. a. Seguro de Vida.

b. Aporte seguro social

D. a. Auxilio de estudio.

b. Prendas de trabajo.

E. Estrechar entre los colaboradores de una empresa vinculos de so­

lidaridad, además de prestar perm?nentes y oportunos servicios.

89

A C T 1 V 1 V A V V f

A P R E N V 1 Z A J E No. S

(~. CONOICIONES ESPECIFICAS VE LOS TRABAJAVORES)

OBJETIVO FACILITADOR Ro. 5

Usted estará en capacidad de identificar las condicio-

nes especificas d~ " los puestos de trabajo y sus coor-

dinaciones horizontales, contestando un cuestionario

con un margen de error del 10% .

•

A. CARTAS DE CARGO

El proceso de inducci6n en la empresa queda completo

para cada puesto, con la descripci6n de las tareas o

cartas de cargo, las instrucciones o normas específi-

cas, las coordinaciones horizontales, y la incidencia

del estudio del trabajo que todo colaborador debe co-

nocer, por coadyudar al rendimiento y la productividad

mediante econom!as de tiempo, de energ!a y de materia-

les.

1. Objetivo de las Cartas de Cargo

Situar cada funci6n (o puesto) dentro del marco

de las estructuras específicas de la empresa.

Establecer las relaciones jerárquicas y funcionales

que la persona responsable de la funci6n deba res­

petar y mantener.

Definir los límites coherentes de una funci6n en

relaci6n con las otras, a fin de eliminar las cau­

sas de los conflictos de tipo funcional y jerárqui­

co.

2. Responsabilidad y Competencia:

Direcci6n de personal quienes son los responsables

por la descripci6n de las funciones o cartas de car

go.

3. Control:

Direcciones o primeros níveles jerárquicos de toda

organizaci6n. Ejemplo: gerentes de área, vice­

precidentes de área cte.

4 • Distribuci6n :

Direcciones, y al titular de la funci6n o puesto

de trabajo.

..

..

91

5. Periodicidad:

Antes de la creaci6n de una funci6n nueva, con re-

visi6n en cada modificaci6n de estructura o de fun-

cienes.

6. Definición:

La descripción de las funciones o puestos consiste

en enunciar las tareas que le son asignadas, las

competencias incorporadas a la función, y los obje­

tivos que el titular deba alcanzar.

El conjunto de tales descripciones forma un todo inte­

grado, dentro del cual todas las misiones que se deri­

van de la política de la empresa se describen y se re­

parten entre un número definido ~e centros de decisi6n.

Todo organigrama debe ir acompañado de la descripción

de cada una de las funciones que se establecen en el

mismo.

MODELO DE DESCRIPCION DE FUNCIONES

DESCRIPCION DE FUNCIONES No ..... .

OBJETIVO: Definición de Puesto

DESTINATAR10: Jefe de Promoci6n de Ventas.

Emitido por~ ••••••••••••••• ~ Fecha de emisi6n ........ .

92

l. Definici6n de la funci6n

Bajo la autoridad directa del Director Comercial,

el Jefe de Ventas tiene la responsabilidad de:

1.1. Organizar la promoci6n y la venta de los pro­

ductos de la Empresa.

1.2. Estudiar, definir y mejorar constantemente

las t~cnicas de distribuci6n y de comerciali­

zaci6n de los productos fabricados, procesa­

dos o comercializados.

1.3. Asegurar la conexi6n entre la empresa y los

clientes, para colaborar con los vendedores,

apoyando sus esfuerzos y asegurando su forrna­

ci6n continua.

2. Objetivos del Puesto

Los medios y métodos puestos a punto y utilizados

para la distribuci6n y la venta de los productos

de la empresa deberán asegurar una superioridad du­

radera:

2.1. En cuota de mercado con ralaci6n a la compe­

tencia.

2.2. En amplitud y profundidad de cada mercado.

2.3. En servicio a la clientela.

~ 4 Misi6n del Jefe de Ventas

'

•

•

93

Con este prop6sito, el Jefe de Ventas debe:

3.1. Determinar los factores que condicionan la

distribuci6n .

3.2. Investigar las necesidades de la clientela

por regiones en general, y por cada sector

en particular.

3.3. Identificar las formas de la competencia y

los otros elementos del mercado que serían un

obstáculo para la realizaci6n de los objeti­

vos de venta, a corto y mediano plazo.

3.4. Preparar y aplicar planes de desarrollo de

ventas que permitan resolver los problemas

identificados.

3.5. Establecer y mantener una corriente de forma­

ci6n regular antre la Direcci6n, por una par­

te, y los clientes por la otra.

3.6. Asegurar que cada producto de la empresa sea

propuesto y presentado correctamente en el

mercado.

3.7. Comunicar, oportunamente a la Direcci6n CorneE

cial todas las informaciones sobre la marcha

de los negocios y sobre las insuficiencias

constratadas en el mercado.

3.8. Presentar las recomendaciones adecuadas para

corregir cualquier situaci6n desfavorable o

para promover cualquier extensi6n posible.

94

3.9. Poner a punto, para cada producto, las con­

diciones de venta y de dístribuci6n que mejor

le convengan al mercado.

3.10. Preparar y aplicar sistemas de control y de

organizaci6n de ventas.

4. Relacion~s Jerárquicas y Funcionales

El jefe de ventas mantiene las siguientes relacio~

nes:

4.1. Está directamente subordinado al Director Co­

mercial. Siendo responsable de su sector, so­

lamente recibe 6rdenes de este último,pero

tiene la constante responsabilidad de onfor­

mar y de controlar, de someter proyectos y

de presentar sugerencias, de solicitar ins­

trucciones y de proponer los objetivos a al­

canzar.

4.2. Mantiene relaciones funcionales activas y pe~

manentes con el Departamento de Ventas.

5. Evolución Organizativa

5.1. El consejo de Administraci6n prevé, dentro

de la política a largo plazo de la Sociedad

y cuando las ventas hayan alcanzado un nivel

que lo justifique, la creaci6n de un puesto

'

..

r

95

de Director de Marketing, al que el estará

entonces directamente subordinado.

5.2. La persona que haya asumido de manera muy sa­

tisfactoria y con ~xito, el puesto de Jefe de

Ventas, podrá presentar su candidatura para

el puesto de Director de Marketing.

6. Remuneraci6n y Prestaciones

6.1. El sueldo mensual previsto es de ......•....

será elevada a ....••.•...• despu~s de doce

meses y a ...••...... despu~s de dieciocho

meses.

6.2. Los gastos de desplazamiento quedarán cubier-

tos en escalas de viáticos.

6.3. El periodo de prueba es de tres meses.

6.4. La prima de fin de año será fijada libremen­

te por la Administraci6n, de acuerdo con las

prestaciones realizadas.

6.5.

6.6.

Los seguros sociales ••••.

Las disposiciones del reglamento de empresa

forman parte de esta descripci6n de funciones.

6.7. Son aplicables todas las instrucciones stan-

dar emitidas en relaci6n con el departamento

comercial y de ventas, dentro del ejercicio

de esta funci6n~

96

B. RELACIONES FUNCIONALES

l. Objetivo

La determinació~ de las relaciones funcionales tie-

ne por objeto:

- Definir las relaciones entre las áreas específi-

cas y los órganos operativos de la empresa (dep-

tos Secciones).

- Completar las relaciones jerárquicas haciéndolas

más directas.

- Organizar las distribuci6n del trabajo, definien-

do el poder de decisión de las áreas específicas

y los poderes de decisión (ejecutivos) y de apli-

cación de los centros operativos (deptos. Sec-

ciones) .

2. Responsabilidad y competencia: Dirección de Perso-

nal.

3. Control: Dirección general

4. Distribución: A todos los centros operativos y fu~ cionales

S. Periodicidad: En cada modificación de estructura,

con revisión anual.

6. Definición:

Estas relaciones completan la estructura jerárquica

..

•

97

y constituye una condici6n para la eficacia de la

empresa, pues descentralizan sus poderes y compe­

tencias.

Se designá con el término de "relaciones funcio-

·na les" a los circuitos de inforrnaci6n que van (en

ambos sentidos) directamente de un centro operati­

vo a otro, sin pasar por la vía jerárquica.

7. Elementos que integran las relaciones:

Políticas de la empresa.

Estructuras específicas.

Relaciones Jerárquicas .

Reglamento de empresa.

Descripci6n de funciones.

8. Análisis de las relaciones funcionales

El índice de centralidad permite determinar en qué

medida son importantes los 6rganos de la empresa

por el número de comunicacibnes que recogen, la

incidencia, que se produce sobre la informaci6n co­

mo resultado de la creaci6n de una relaci6n funcio­

nal o la supresi6n de un circuito existente, así

como por la formaci6n o la desaparici6n de un cen­

tro operativo o funcional.

Este método de análisis de las relaciones funcio-

98

nales de acuerdo con el indice de centralidad per-

mite definir la naturaleza y la importancia de los

circuitos de informaci6n que son necesarios y su-

ficientes para la empresa, en funci6n de la dimen­

si6n y/estructura de la informaci6n que deba cir-

cular.

C. ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ORGANIZACION

1 . Objetivos

2.

3.

4.

5.

6.

El estudio del trabajo tiene por objeto:

- Optimizar los procesos de ejecuci6n de las opera­

ciones.

- Definir los circuitos 6ptimos de los medios huma­

nos y técnicos.

- Asignar y establecer el orden de los trabajos a

efectuar.

- Definir las formas adecuadas de remuneraci6n.

Responsabilidad y Competencia: Relaciones Indus-

triales, y organi-

zaci6n y métodos.

Control: Staff gerencial

Distribuci6n: Direcci6n o primeros

niveles jerárquicos.

Periodicidad: Contínua, o según

6rdenes específicas.

Definici6n:

·-

99

El estudio del trabajo consiste en anal izar los proceso de ejecución,

planificación, asignación y traslación de los medios humanos y técnicos,

a fin de simplificar los métodos de ejecución, acrecentar la fluidez de

los desplazamientos (humanos y técnicos), disminuir los tiempos de es­

pera y aumentar así el rendimiento y la productividad mediante econo­

mías de tiempo, de energía y de materiales.

7. Utilización:

El estudio del trabajo consiste en anal izar los métodos de producción ,:

las fórmulas de remuneración de los medios humanos y la determinación

de los tiempos y movimientos.

Este análisis hace referencia o los rredios humanos y a los medios téc­

nicos de la empresa. Su finalidad consiste en optimizar lo relación en

es tos medios con el fin de mejorar los diversos aspectos de la producción:

el producto, el programo de fabricación, el procedimiento de fabrica­

ción, los puestos de trabajo, los métodos operativos .

El estudb del trabajo do lugar a:

- Mejoras fisiológicas debidas a lo simplificación de los movimientos

del trabajador que se consi~e organizándolos cienti'Ticamente.

- Me joras tecnolÓgicos que modifican el tipo de traba jo estudiado.

Las ganancias de tiempo y de rendimiento son función de los mejoras

lOO

aportadas. Las mejoras tecnol6gicas permiten ga­

nancias elevadas, aunque requieren inversiones ge­

neralmente importantes.

8. Gráfica del estudio del trabajo.

'

1 ESTUDIO DE. LOS METODOS DE PRO-DUCCION

1 1 MEDIOS MEDIOS

HUMANOS TECNICOS

l 1

Planificación del trabaio

Asignación del

t-raba;o

Rendimiento y s:i.nplifica-

ci6n del trabajo

1

M:! joras ~

fisiológicas

ESTUDIO DEL TRABAJO·· -

ESTUDIO DE LA

REMUNERACION

MEDIOS

HUMANOS

Salario Básico

Salarios con incen-tivos y mínimo ga~ ll"~'nfo; 7~An

salarios con participa-Lci6n en hPnPfi ~;o~ Salrios ¡nr tiE!JlliX), ¡nr

lpiezas a destaio

Eficacia 6ptima

del trabajo

AUMENTAR LA

PRODUCCION -------

ESTUDIO DE·LOS TIEM -POS Y MOVIMIENTOS

MEDIOS 1

HUMANOS

Standars Pre-Crororetraje detenninados

Observaciones

Instantáneas

Establecimiento de stan-. ·.

dars de prcx:l.ucci6n

1 Mejoras

Tecnológicas

...... o ......

102

EJERCICIO No. 5

CUESTIONARIO

l.¿ En qué consiste la descripción de funcion~s".?

2. Serklle como falsa o verdadera la siguiente frase.

Todo org::migrama debe ir acompañada de la descripción de cada una de las

funciones que se establecen en el mismo.

3. Señale dos (2) objetivos de las cartas de cargo.

4.¿Qué relaciones jerárquicas y funcionales tiene un Jefe de Ventas.?

•

. .

103

H!.SI?UESTAS AL EJEICICIO R:>. S

l. Omsiste en enunciar las tareas que le son asignadas, las a:mpetencias

incorporadas a la función, y los objetivos que el titular deba alean-

zar.

2. Verdadero

3. Situar cada función dentro del marco de las estructuras específicas de

ila enpresa.

- F.stabl~r las relaciones jerárquicas y funcionales que ·1a persona.

:resp:msable de la función deba respetar y mantener.

4. Subordinado al DirectOr comercial, y relaciones funcionales activas y

permanentes con el depa.rt.arrento de ventas

104

~TEST DE PROCESO No. S~

l. Indique los objetivos del puesto, Jefe de Ventas

2. Enuncie 2 dos remuneraciones y prestaciones de un Jefe ae Ventas.

3. Con el t~rmino relaciones funcionales ¿qué se designa?

4. ¿Cuál es el objetivo del estudio del trabajo?. :señale uno por lo

menos •.

..

. .

•

• •

•

105

RESPUESTAS DEL TEST DE PROCESO No. S

l. En aDta de mercado r~specto ce la competencia .

En amplitud y profundidad de cada mercado •

En servicio a la el ientela •

2. Los g~tos de desplazamientos quedarán cubiertos en escalas de viáticos

Su sueldo mensua 1 previsto es de $ •••••

3. A los circuitos de información que van en ambos sentidos directamente de un

centro operativo a otro1 sin pasar por la vía jerárquica.

4. Optimizar los procesos de ejecución de las operaciones

106

l. En 1~ siguiente definición h~v ~os o?l~br~s err~~~s. ¿Cu~les s0n?

Est?n entre l~s subr~yad~s.

LAS POLITICAS SON GRIENTACIONE3 O ~UIAS D~ CARP.CTER TEJ\~~

SNMARCADA8 DENTRO DE CIERTAS LPHTACI ONE:3 1 Y QUE CONDICIONAN

LA TOMA DE DECISIONES Y EL L03RO DE LOS OBJETIVO~ PROPUESTOS

POR LA EMPFESA,

Pespuesta: ---------------------- y --------------------------------

?. Trate de d~r, ccn sus propi~s ~~l~tr~s una defición de lo que se

entiende por orocedirnient~.

3. Octavio es el mejor ?lumno ~el~ cl?se y h~ respondido

~si ~ un~ pregunt~ s~ su w~estro: Es 1~ forrn~ o c~mino ~Je se sigue para ejecut~r un trñb~jo determin~dJ.

? • ----------------------------

\

. '

•

'

107

4. Todo plan involucra tres elanentos, cuyas iniciales aparecen a la

derecha. ¿CUáles son ellos? .

•

/

l.

?..

3.

108

RESPUESTAS DEL POSTE TEST

Temporal y condiciones.

Su respuesta es

Es una serie de

gico.

Quf es método?

correcta

tare3s y

si en su ~efinición incluy6 estas ideas:

operadones que siguen un 6rden cronol6-

4. Actividad, recursos, limi~aciones.

1'

...

,..

"

J J

109

Esperamos que los ant~riores c:r.ncimionto<- le ~yu~en realMente ~

dirigir o ejecut~r en f~r~~ m~s npropi~~a los pr1gr~m~s ~e InAucción

del personal que e~piez~ a dese~oe~?r un c~rg~.

RecuErde que la Induccion es nec9sarin en t~~0E los niveles ~e 1~

estructura: desde los Clirecti''OS"' l~s oper~tivos, y C"U2, oor t~nto,

debe realizarse de modo que f~cilite 1~ integración del nuevo cola­

bor~dor al grupo de trah~jc.

T EXITOS~

110

ACRIP. Ciclo de Conferencias Admirlistración de Personal. Bogotá 1980

Urdaneta, Orlando. Conferencias de Administración de Personal. Bogotá

Unidad sobre oorrp:>rtamiento Organizacional de los ]):)ctores Jairo Gracia,

y Gustavo Urrego, SENA-centro de Administraci6n.

Yorder, Dale. Administración de Personal.

Giraldo Jorge: Manuales de Inducción. Urdaneta & Asociados 1980

Consulte a su Instructor acerca de esta Bibliografía y solicite su

orientaci6n para ampliar el taPa.

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• SENA

7A' Servicio Nacional de Aprendizaje

Dirección General