seminario optimizacion de costos

MBA. ROBERTO. A. OROPEZA . Y.

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OPTIMIZACIÓN OPTIMIZACIÓN DE COSTOSDE COSTOS

Al igual que he aprendido de muchas personas, en ésta oportunidad comparto éste material que espera sea de utilidad para el que lo necesite.

Tan solo pido que una vez utilizado, pueda ser compartido por otras personas.

Es importante compartir la información, ya que con ella cada individuo, obtendrá el beneficio particular del mismo.

Gracias por compartir la información.

INDICE DE CONTENIDO ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOS TÉCNICAS DE ANÁLISIS COSTO ESTÁNDAR GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS PRESUPUESTOS. LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓN INDICADORES FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOS UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS ORGANIZACIONES DETECTANDO OPRTUNIDADES DE MEJORAS METODOLOGÍA DE COMO PRESENTAR UN INFORME CONOCER LAS ACTIVIDADES DENTRO DEL PROCESO CONCLUSIONES

INTRODUCCIÓNLa gerencia tradicional se ha caracterizado por llevar una estructura de costos en donde sólo se toma en cuenta el costo del producto a vender sin analizar los factores que influyen en dicho con junto. En vista de que se observó a través del tiempo que se necesitaba un análisis de tales factores, surge la gerencia estratégica de costos, en la cual se elabora la estructura de costos tomando en cuenta la cadena de valor, el análisis del posicionamiento estratégico y las causales de costos. La gerencia estratégica de costos permite a las organizaciones y sobre todo a sus dirigentes a tener un control más efectivo sobre los costos que se incurren al producir un bien o prestar un servicio. ¿Por qué la Gerencia Estratégica de Costos? Los sistemas de costeo se consideran con lo una de las más importantes herramientas para llevar a cabo dicho control. Hoy en día, las empresas no sólo se preocupan por fabricar una gran cantidad de productos que se vendan en el mercado, sino que buscan el posicionamiento en un mercado que se ha vuelto globa lizado, que exige más y mejores productos y /o servicios, En este renglón la gerencia estratégica de costos permite la evaluación de factores que antes eran completa mente ignorados. ¿Qué es la Gerencia Estratégica de Costos? Se puede definir como la administración de los costos que toma en cuenta los cursos de acción general de la organización (su formulación, implementación y controles), para imprimirle una ventaja frente a su competencia.

ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

En la actualidad la economía mundial, caracterizada por una creciente globalización, así como los importantes cambios tecnológicos y su avance tan apresurado, exigen a las empresas competir cada vez más, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse los responsables de las organizaciones. Lo cual exige la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en Costos, una diferenciación de sus productos y una oferta de alta segmentación.Aparece entonces, una nueva forma de Gerenciar Costos. La gestión estratégica de costos orientada hacia el análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos bien fundamentados que permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles.


Este tipo de gestión de fundamente en Tres Temas Claves. La Cadena de Valor, conjunto vinculado a las actividades que crean valor, Las Causales de Costos, Factores que provocan la incurrencia de un costo, y en El Posicionamiento Estratégico , ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial.

La visión de la gestión estratégica de costos, no es totalmente distinta a la visión de la contabilidad de costos, sino que es más completa, por cuanto cada una de las piezas que la conforman, requiere para su aplicación cambios sustanciales.

La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto, cada una de las piezas que la conforman, requiere para su aplicación cambios sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.


Nuevos Paradigmas de Producción

En respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la intensificación de la competencia global, y a la introducción y avance de la tecnología en la actividad manufacturera, en el transcurso de los últimos años, surgen las nuevas técnicas de gestión empresarial. El Justo a Tiempo, EL Control de Calidad, y Los Sistemas de Manufactura Automatizados. Los cuales se proponen hacer que las empresas sean exitosas en éste nuevo entorno, encontrando su expresión en la automatización e integración de procesos, en los reducidos niveles de mano de obra directa y existencias, en la mayor atención en el Producto y en la planificación de la producción; Así como en unos ciclos de vida de los productos cortos.

La misión principal, es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operación o al dar la solucióna un problema específico del cliente.


Análisis y Gestión Estratégica de CostosLa gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica.

El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es “organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio. Tal objetivo se consigue a través del diseño y la aplicación constante de una combinación productiva o cadena de valor de todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.


Análisis y Gestión Estratégica de CostosLa expresión estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras muy utilizadas actualmente, como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniería, subcontrataciones (Outsourcing), alianzas de empresas (joint venture), etcétera. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad, reestructuración, reorganización, entre otros

Igualmente, señala tres estrategias para realizar mejor gestión que otras empresas, relacionadas directamente con la gestión estratégica de costos:Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de escala y minimizando los costos.Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar características que lo hagan percibir en el mercado como único.Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes, etcétera.


Análisis de la Cadena de ValorCada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. “Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos. Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelación de las actividades que componen esta cadena de valor.

Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.


Análisis de la Cadena de Valor

Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos. El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor.

El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores.


Análisis de los Causales o Generadores de costosLos causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y deben elegirse entre los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener los productos y servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de creación de valor de la empresa.

Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los productos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la inversión que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensión (grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos ofrecidos a los clientes. Los causales de costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones en los costos de cada actividad de valor.


Análisis del Posicionamiento EstratégicoEl posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cualse logra cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al producto o a las características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.

Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión estratégica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que reflejan la compleja relación entre las múltiples actividades que conforman la cadena de valor.


Análisis del Posicionamiento Estratégico

Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de productos respecto de la competencia. Esta diferenciación se da cuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya sea por su diseño, por la prestación de un servicio, por la calidad, etcétera.

Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un análisis de los costos.


El Nuevo Enfoque: Costeo Estratégico bajo Competitividad

Tradicionalmente, el costo de fabricación se determina sumando los tres elementos del costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, a esta suma se le agrega un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad razonable, lo cual tiene sus limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en función a ello ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.(PV-UT=C)


Administración Estratégica de Costos: ¿Un cambio de Paradigmas?

La gestión estratégica de costos puede representar una manera tan distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio de paradigma.No es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente distinta a la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa.Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. El cálculo del costo de la tecnología, el costo de la calidad y el análisis de la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por lo que no es fácil incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.



Para incluir todos los conceptos en la gestión estratégica, se requeriría rechazar algunas actitudes básicas que esquematizan el pensamiento contemporáneo sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestión estratégica de costos incluye algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial, pero que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable). Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestión estratégica de costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves, éstas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la Referencia de la idea del cambio de paradigmas.



El paradigma de la contabilidad gerencial

¿Cuál es la forma más útil de En función de productos, clientes y funciones.

El paradigma de la gerencia estratégica de costos

En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores de la cual

analizar costos? ¿Cuál es el objetivo del análisis

Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor agregado es un concepto clave. Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: Mantenimiento

la compañía forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado. Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia

de costos? de registros, administración por excepción y sustancialmente según el posicionamiento

¿ Cómo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos?

solución de problemas. El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, costo fijo, costo escalonado, costo combinado.

estratégico básico que tenga la compañía: bien sea bajo una estrategia de liderazgo de costos o bajo una estrategia de diferenciación de producto. El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas: en función


Empresas Exitosas por la Implementación de Diversas Estrategias

Telcel BellSouth, para contrarrestar los efectos de una inminente devaluación, esta empresa aplicó un plan de programas de rentabilidad, ajustó los costos y evaluó con mucho más cuidado el destino de sus inversiones de capital. Comono podían ajustar los costos al cliente, dada la crisis económica, promovieron servicios de valor agregado que permitieron un mayor valor por el dinero.

Pequiven, su gestión comercial estuvo orientada hacia el fortalecimiento del mercado nacional, el desarrollo de nuevos mercados y el aprovechamiento de las oportunidades vinculadas a la colocación rentable de productos de terceros, sin olvidar la reducción de costos.


Empresas Exitosas por la Implementación de Diversas Estrategias

Cantv, redobló esfuerzos en fortalecer la competitividad comercial, financiera y operativa. Generó nuevos avances en telefonía móvil, fija, transporte de datos, internet y servicios de directorios telefónicos. Lanzó nuevos productos parasatisfacer la creciente demanda. Consolidó la transformación operativa para adaptarse a la competencia y a la real apertura de las telecomunicaciones. Integró las operaciones de las cuatro empresas pertenecientes a la corporación con el fin de racionalizar costos y compartir prácticas y estrategias.

Polar, vivió un alza en su crecimiento, a pesar de la crisis económica que se avizoraba ya en el 2001. En el caso de las cervezas, la marcada competencia del sector produjo la diversificación de su portafolio de productos y el afianzamiento de nuevos nichos en el caso específico de las llamadas cervezas suaves. En el área agroindustrial el aumento en los costos y la baja en la demanda motivó el encogimiento en los márgenes de ganancias de algunos productos. No obstante, la permanencia en las ventas sigue siendo estable.

ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOSEJERCICIO

Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuesta

En la actualidad que acciones a desarrollado para fortalecer su estrategia de Costos ?

Utiliza el análisis de la Cadena de Valor, para evaluar el comportamiento de los costos ?

Si se le permitiera incorporar algún cambio en las estrategias de costo de la empresa, que acciones llevaría a cabo ?.

Las relaciones con otras áreas de la organización, se encaminan a trabajar en conjunto con buenas estrategias de costos ?.

Sus propuestas de mejoras en la estructura de costos, son fácilmente comunicadas, compartidas e implementadas ?.


Por favor analicemos las siguientes interrogantes y demos respuestaQue acciones tomaría usted, si se presenta el siguiente caso. Al final de la cadena de procesos, se ha determinado mucho desperdicio en la elaboración de un producto. Que acciones tomaría usted para mitigar esta situación ?.Cómo logra usted equilibrar la producción de sus P/S, si tiene un porcentaje de inasistencia considerable ?.Cómo logra usted equilibrar la producción de sus P7S, si tiene un porcentaje alto de rotación de personal ?.Si en su organización progresivamente se vienen observando aumento de costos en los diferentes departamentos, que acciones inmediatas aplicaría usted para comprender y mitigar su crecimiento ?.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSLOS EXCESOS DE CAPACIDAD INSTALADA Se origina en una falta de sincronización entre la infraestructura empleada y el nivel de producción y ventas de la empresa.

La capacidad instalada, está compuesta por los recursos físicos y tecnológicos y humanos, propios o contratados, que están disponibles para la realización de los procesos de la empresa.

Estos excesos pueden ser temporales o permanentes, en ambos casos es importante determinar cuál es el exceso de la capacidad instalada.

Sea temporal o permanente, no es posible asignar dicho costo a las unidades corrientes de producción, ya que esto lo volvería poco competitiva en el mercado.

Es necesario, en este caso, identificar dónde y cuánto vale el exceso de capacidad instalada, y manejarlo como tal, no como un costo más, para poder ejercer acciones correctivas.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSLA DEBILIDAD EN PROCESOS Y TECNOLOGÍA

Aún sin existir excesos de capacidad instalada, puede presentarse debilidad en los procesos, o tecnologías empleadas, considerando en ellos, desde el diseño de los producto, el uso de materias primas y suministros adecuados, el empleo de equipos apropiados, flujos de producción regularizados, hasta sistemas de almacenamiento y despacho idóneos.

Con frecuencia la falta de buenos procesos y tecnología, se traduce en desperdicios, tiempos muertos, re procesos y extra costos, por consumos excesivos, despachos inoportunos, excesos de inventarios, problemas logísticos, etc. Se requiere distinguir el origen del extra costo, originados en un exceso de capacidad instalada, frente a una debilidad en procesos y tecnología, dado que el tratamiento de éstas dos enfermedades es diferente; En el primer caso, el exceso de capacidad se supera con nueva producción o se desmonta, en el segundo, se requiere una normalización y tecnificación de los procesos.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSALTOS COSTOS DE ADQUISICIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS

Con frecuencia nos enfrentamos a otro fenómeno diferente, el de tener costos de manufactura o producción de servicios altos, frente a las ventas, debido a los elevados precios de adquisición de las materias primas o los diferentes bienes o servicios empleados en los procesos administrativos, comerciales, producción u operación, y por tanto, la formación de los costos es esencialmente “cara”.

Este es un problema diferente y exigirá el rediseño del producto con insumos más baratos, o modificar la estructura de precios de venta, para absorber los mayores costos, siempre que el mercado lo permita.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSALTOS COSTOS FINANCIEROS

En ocasiones, las causas de los mayores costos se encuentran en las necesidades del flujo de caja, o el exceso de activos corrientes o fijos , sin la estructura de financiación adecuada, los cuales pueden conducir a tener costos financieros altos frente a las ventas.

Si es así, hay que revisar en las erogaciones el moto de la deuda financiera, y sus correspondientes tasas de interés.

La única forma de tener costos financieros racionales, en términos de respectivo mercado, es disponer de mayor solvencia, vía capitalización o retención de utilidades.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSCURVA DE APRENDIZAJE NO DESARROLLADA

Otra de las razones que puede ocasionar altos costos en una empresa, se presenta con a introducción de nuevas tecnologías, cambios en los patrones de conocimiento en la organización, nuevos productos o fenómenos de rotación frecuente del personal, casos en los cuales, si no se ha desarrollado el suficiente aprendizaje frente a la nueva condición, se pueden cometer errores, tiempos muertos, re procesos, etc. Debido a la curva de experiencia de las personas.

Esto es natural en un período de adaptación a los cambios, lo que no es viable pensar, es que no se desarrolle el aprendizaje en un tiempo prudencial y las cosas sigan igual.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSDIVERSIDAD DE PRODUCTOS NO SINÉRGICOS EN SU DISEÑO, PRODUCCIÓN, VENTA Y LOGÍSTICA

A veces las cosas se complican por tener una diversidad de productos, estructuras de funcionamiento, inversiones, frentes diversos de atención comercial o logística, diversificaciones empresariales que vuelven complejo el manejo y, en ocasiones producen un encarecimiento de todos los negocios los cuales, observados individualmente parecen mejores vistos en su conjunto.

En este caso se impone el famoso “divide y vencerás”, examinando las líneas que tengan continuidad o generen sinergia para preservarlas en forma asilada de otras que no lo son.

PROBLEMAS MAS FRECUENTES EN EL MANEJO DE LOS COSTOSLA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SU SENTIDO DE PERTENENCIA

Con frecuencia encontramos organizaciones donde son evidentes las razones de sus altos costos, pero si es evidente que no son lo que deben ser.

La causa es que hay apatía, falta de compromiso y desmotivación del personal. Si es así independientemente de que o cuál es la causa que los origine, los costos tenderán a comportarse más allá de lo “normal” en toda organización.

Esta es una reacción humana normal, pero altamente lesiva a los buenos resultados y requiere de una acción inmediata.



Cuales son hasta el momento los problemas más frecuentes en cuanto al manejo de los costos ?

Que acciones a llevado a cabo para disminuir problemas relacionados con los costos ?

Los posibles problemas con el manejo de los costos, son de un área específica, o se trasladan a toda la cadena de procesos ?

Existe en su área de trabajo, algún plan estratégico para el mejoramiento de los costos, sin sacrificar la calidad de los productos o servicios ?.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS

¿Qué es?

El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dólares en los diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo / Beneficio por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. la moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente.

TÉCNICAS DE ANÁLISISTECNICAS DE ANÁLISIS DE COSTOS / BENEFICIO

1. ¿Para qué sirve?

La técnica de Análisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto o actividad, mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del mismo.

Esta técnica se debe utilizar al comparar desempeño para la toma de decisiones.

Un análisis Costo/Beneficio por si solo no es una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfacción del cliente.

El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado.

La utilidad de la presente técnica es la siguiente:• Para valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto.• Para seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto.• Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios, en el plazo de realización de un proyecto.

TECNICAS DE ANÁLISIS DE COSTOS / BENEFICIO

2. ¿Cómo se elabora?El análisis Costo/Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:1.Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones.2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden medir en alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva.

3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.

4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.

5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.

6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.

BENEFICIOSCOSTOS

7. Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la relación más alta.


Ejemplo: Análisis Costo / BeneficioLa directiva de una empresa, decidió hacer esfuerzos para aumentar las ventas. Incorporando un nuevo producto a la línea de producción. El nuevo producto consiste en un tipo de envoltura impermeable y moldeable, novedosa en el mercado. Requiere la contratación de un especialista. El análisis de costo/beneficio para el primer año es el siguiente.


COSTOS ESPECIALISTA BENEFICIOS MEJORAR EL NEGOCIO

SALARIO ANUAL 40.000 $ DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES 200.000 $

COMISIÓN DEL HAED HUNTER 5.000 $ DE NUEVOS CLIENTES NO TRADICIONALES 100.000 $

TRANSPORTE DESDE EUROPA 5.000 $DE NUEVOS CLIENTES TRADICIONALES QUE COMPRARAN MÁS 100.000 $

ASISTENTE DEL ESPECIALISTA 25.000 $

ENTRENAMIENTO 6.000 $

PUBLICIDAD DEL NUEVO PRODUCTO 10.000$

PERDIDA DE CLIENTES 200.000 $

COSTOS TOTALES 291.000 $ BENEFICIOS TOTALES 400.000 $

TÉCNICAS DE ANÁLISISEl análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar, los cálculos demostraron un beneficio substancial para el primer año de (190.000$), sin embargo, la relación de beneficios a costos era de 1.37$ de retorno por cada dólar invertido (400.000 $ / 291.000 $). Este sería un retorno positivo. Pero ¿ valía la pena el esfuerzo que este gran cambio implicaba para la organización?.

¿Qué haría usted si fuera parte del equipo?

¿Qué otros aspectos analizaría?

¿A quién más involucraría ?

¿Recomendaría usted esta inversión a la junta directiva ?

¿De ser cierta, porqué ?

Recomendaciones para la Construcción/InterpretaciónAunque es deseable que los beneficios sean mas grandes que los costos, no existe una respuesta única de cuál es la relación ideal de beneficio a costos.

Los beneficios como la moral de los empleados, las responsabilidades legales, y la seguridad, pueden ser beneficios escondidos que no son evidentes en el análisis original. Relación con otras herramientas


PUNTO DE EQUILIBRIOBREAKEVEN POINT (BP)

Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar, es una de las formas más sencillas de hacer un análisis de Costo/Beneficio. El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los ingresos incrementados y/o reducción de gastos sea igual al costo total. Sin embargo, no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.Ejemplo: Un esfuerzo por mejorar una actividad en la línea de producción u operaciones diarias, tiene un costo anual de 65.000$, y se espera que genere 80.000$ en ingresos en el primer año.

Determinar el punto de equilibrio.Costo:______________ Ingresos Incrementados totales y/o reducción de gastos:_____________PE= (Costo / Ingresos Incrementados) x 12El punto de equilibrio es:__________Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.


PERÍODO DE DEVOLUCIÓNPAYBACK PERIOD EXERCISE

Período de devolución (Payback Period)es el tiempo requerido para recuperar el monto inicial de una inversión de capital. Este método calcula la cantidad de tiempo que se tomaría para lograr un flujo de caja positivo igual a la inversión total.Toma en cuenta beneficios, tales como el valor asegurado. Este método indica esencialmente La Liquidez del Esfuerzo por Mejorar un Proceso en lugar de su Rentabilidad. Al igual que el análisis del Punto de Equilibrio, el análisis del período de devolución no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

En nuestro ejemplo anterior, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de 65.000$, y se espera que genere 80.000$ en ingresos en el primer año. Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de 5.000$Determinar el período de Devolución

Determinar el punto de equilibrio.Costo:____________ Valor Asegurado: __________ Total Ingresos Incrementados :_____________PE= [(Costo - Valor Asegurado)/ Total Ingresos Incrementados x 12El período de devolución es:__________Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.


VALOR PRESENTE NETONET PRESENT VALUE (NPV)

El NPV representa el Valor Presente (VP) de los flujos salientes de caja menos la cantidad de la inversión inicial (I)Simplemente: NPV = PV – IEl valor presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo del capital como un factor de descuento. El propósito del factor de descuento es convertir el valor futuro del dinero en valor presente (dólares futuros a dólares presentes) y se expresa como 1 + la tasa de interés (I)

Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos con a inversión de 65.000$ con un valor asegurado de 5.000$ produciendo ingresos anuales de 80.000$

Ahora sumamos el hecho de que la compañía utiliza una tasa de interés del 20% como un factor de descuento.

Con una tasa de interés de 20%, el factor de descuento es de (1 + I). El factor de descuento puede expresarse como ( 1 + .20) o como 1.2

Determinar el NPVIngresos: ______, Valor Asegurado: __________ Factor de Descuento: _____________ Inversión: _____________PV = (Ingresos + Valor Asegurado) / (Factor de Descuento)NPV = PV – Inversión (I)El NPV es: _____________Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.

TÉCNICAS DE ANÁLISISTASA INTERNA DE RETORNO

INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

La tasa Interna de retorno, es la tasa de interés que hace la ecuación de la inversión Inicial (I) con el valor presente (PV) de los futuros flujos de caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0

En nuestro Ejemplo, la compañía ha determinado que su costo de capital es del 20%, por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar un proyecto o procesos deberá exceder esta tasa difícil si se quiere considerar.Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversión de 65.000$, con un valor asegurado de 5.000$ produciendo unos ingresos anuales de 80.000El resultado del Análisis del Punto de Equilibrio , del Periodo de Devolución, y el Caculo del Valor Presente Neto, indicarían que este esfuerzo por mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero.

Cuando se calcula el IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un interés (I). En ese caso, el factor de descuento es (1 + I), ya que no conocemos el interés verdadero, solamente conocemos el interés deseado.

Determinar el IRR.NPV: ___________ Ingresos: __________ Valor Asegurado: __________ Factor de Descuento: :________

Inversión: ____________

Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.

TÉCNICAS DE ANÁLISISTASA INTERNA DE RETORNO

INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

Formula:PV = ( Ingresos + Valor Asegurado ) / ( Factor de Descuento)NPV = PV – Inversión (I)

Para Calcular el IRR, llevar la formula del NPV a cero y resolver para un interés (I)La IRR es : ______________________

Después de calcular el IRR para este esfuerzo por mejorar un procesos y utilizar el 20% como tasa.¿ Este esfuerzo por mejorar será aceptado o Rechazado, desde una posición financiera ? Y ¿Porque ?

Que análisis ejecutaría usted, una vez alcanzado el resultado ?.


OPORTUNIDAD COSTO BENEFICIO COSTO/BENEFICIODESABLESI / NO

TÉCNICAS DE ANÁLISISEJERCICIO


Por favor indique hasta la fecha, qué técnicas de análisis utiliza en su gestión de costos?.Dentro del análisis que realiza, pone en práctica alguna de las siguientes técnicas:

Punto de Equilibrio Período de Devolución Valor Presente Neto Tasa Interna de Retorno

Hasta ahora que es lo que considera que debe mejorar o cambiar en su procesos de análisis, le falta algo ?.

COSTO ESTÁNDAR Los Costos Estándar se desarrollan en base a los costos directos e indirectos presupuestados.

El Costo Estándar es una medida de que tanto debe costar producir o entregar una unidad de producto o servicio.

El Costo Estándar de un producto esta hecho de los costos de los componentes requeridos para producir dicho producto. Por ejemplo, el costo estándar de una chaqueta de piel incluye:

Costo de Materiales (piel, cierre, botones, etc.) Costo de Mano de Obra (el tiempo requerido para cortar el diseño, coserlo, etc. a la

tarifa de producción de los empleados que influyen en el proceso) Costos indirectos o de fabricación relacionados al producto (depreciación de la maquina cortadora de

piel, electricidad, renta de la fabrica, etc.).

Una vez que el costo estándar es establecido, este provee las bases para la toma de decisiones, para analizar y controlar los costos, y para medir el inventario y el costo de los bienes.

Los costos estándar sirven como punto de referencia contra el cual los costos actuales son comparados. A las diferencias entre los costos actuales y los costos estándar se les llama varianzas.

Los costos actuales pueden diferir de los costos estándar debido a diferencias en el precio, diferencias en cantidad, errores, u otras condiciones poco ideales.

Determinar las razones de las varianzas puede sugerir una acción correctiva o demostrar que los productos están costando actualmente mas o menos que lo anticipado.

COSTO ESTÁNDAR, LOS ANÁLISIS DE DESVIACIONES

COSTOS DIRECTOSLos costos directos, como el material y la mano de obra, son los costos que pueden ser específicamente atribuidos a una unidad de productos. El costo estándar para los costos directos de un producto involucra dos componentes: el componente precio y el componente cantidad. El costo estándar para una unidad de producción se calcula multiplicando la cantidad estándar a ser usada por el precio estándar por unidad de medida.

Ejemplo: Asuma que nuestra chaqueta de piel contiene un promedio de 2 metros de piel con un costo de $16.00 por metro, un zipper con un costo de $5.00 por metro y dos botones con un costo de $0.50 cada uno.

Basándonos en un estudio de tiempo hecho recientemente por la administración, una chaqueta requiere un promedio de 5 horas de tiempo dedicado de un empleado para producirse.

A los trabajadores de producción se les paga en promedio a $10 la hora de trabajo, incluyendo los beneficios.

El costo estándar para los costos directos (el de los indirectos se vera mas adelante en esta sección) será el siguiente:


MATERIALESPIEL 2 METROS X 16.00 $ 32.00 $ZIPPER 1 ZIPPER X 5.00 $ 5.00 $BOTONES 2 BOTONES X 0.50 $ 1.00 $COSTOS TOTAL DE MATERIAL 38.00 $COSTO DE MANO DE OBRA 5 HORAS X 10.00 $ 50.00 $

COSTO DIRECTO TOTAL 88.00 $

COSTO x PRECIO = CANTIDAD ESTANDAR


A lo largo del año, nuestra compañía de chaquetas de piel comprara piel, zippers y botones, y también

contratara y les pagara a los empleados de producción. Pero que pasaría.

1) si la compañía encontrara piel a un precio mas barato con un nuevo proveedor, el cual le esta

ofreciendo un descuento.

2) una maquina nueva ha sido adquirida por la compañía para minimizar la cantidad de material

requerida por cada chaqueta reduciendo el scrap del material.

3) debido a una orden muy especial, la compañía tuvo que pedir a sus trabajadores que la produjeran

en horas extra, las cuales deben ser pagadas a tiempo y medio de la tarifa normal, es decir al 150%.

4) la nueva maquina mejoro la productividad, y ahora se usan solo 4.6 horas para producir una

chaqueta. Dichas diferencias darán lugar a variaciones entre el costo actual y los costos estándar

presupuestados de la siguiente forma:


MATERIALESPIEL 1.5 METROS X 12.00 $ 18.00 $ZIPPER 1 ZIPPER X 5.00 $ 5.00 $BOTONES 2 BOTONES X 0.50 $ 1.00 $COSTOS TOTAL DE MATERIAL 24.00 $COSTO DE MANO DE OBRA 4.6 HORAS X 15.00 $ 69.00 $

COSTO DIRECTO TOTAL 93.00 $

COSTO x PRECIO = CANTIDAD ESTANDAR

Ahora es fácil ver como ahora las chaquetas costaron $5.00 mas que lo que se había presupuestado. Para entender una varianza o variación, esta debe ser analizada y quebrada en sus partes que la componen. El análisis de una varianza en materiales seria:


MATERIALESPIEL

PRESUPUESTO 2 METROS X 16.00$ 32.00 $ACTUAL 1.5 METROS X 12.00$ 18.00$

VARIANZA EN MATERIAL 14.00 $ FAVORABLE

VARIANZA EN PRECIO(16..00$ - 12.00$) X 1.5 METROS 6.00% FAVORABLE

VARIANZA EN CANTIDAD (2.0 - 1.5) X 16.00$ 8.00 $ FAVORABLEVARIANZA EN MATERIAL 14.00 $ FAVORABLE

COSTO x PRECIO = TOTAL

El análisis de una varianza en mano de obra seria el siguiente:


MANO DE OBRA

PRESUPUESTO 5 HORAS X 10.00 $ 50.00 $ACTUAL 4.6 METROS X 15.00 $ 69.00$

VARIANZA EN MANO DE OBRA 19.00 $ DESFAVORABLE

VARIANZA EN PRECIO (10.00$ - 15.00$) X 4.6 METROS

23.00 $ DESFAVORABLE

VARIANZA EN CANTIDAD (5.0 - 4.6) X 10.00$ 4.00 $ FAVORABLE

VARIANZA EN MANO DE OBRA 19.00 $ DESFAVORABLE

COSTO x PRECIO = TOTAL


COSTO ESTANDAR 88.00$COSTO ACTUAL 93.00$

VARIANZA TOTAL 5.00$ DESFAVORABLE

VARIANZA DE MATERIALES 14.00 $VARIANZA DE MANO DE OBRA 19.00$

VARIANZA TOTAL 5.00$ DESFAVORABLE

VARIANZA EN PRECIO (PE -PA) X CAVARIANZA EN CANTIDAD (CS -CA) X PEVARIANZA TOTAL (PE X CE) - (PA X CA)

DONDEPE = PRECIO ESTANDAR

PA= PRECIO ACTUALCE = CANTIDAD ESTANDAR

CA = CANTIDAD ACTUAL

Las formulas para analizar varianzas pueden ser expresadas de la siguiente forma:

GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS

ASPECTOS GENERALES DE ACTIVIDADES BASADAS EN COSTO:Reconoce la existencia de distintos niveles de COSTOS y actividadesAgrupa los COSTOS en categorías diferenciadas.Usa múltiples inductores de costo para imputar el costo a los distintos productos/servicios.El método ABC se centra en la imputación de COSTOS a los productos y servicios basándose en las actividades usadas para producir, desarrollar y distribuir los mismos.

MÉTODO DEL ABCEl sistema de imputación de COSTOS basado en actividades (ABC) localiza los COSTOS indirectos a través de la identificación de múltiples actividades, asignándolos posteriormente a los productos mediante el empleo de inductores de costo.En este método, una actividad se define como cualquier evento, acción, transacción o secuencia de trabajo que implique la incurrencia del costo en la fabricación del producto o la prestación del servicio.Un inductor de costo es cualquier factor que tiene un efecto directo causa/efecto con el consumo de recursos.


El ABC imputa en primer lugar los COSTOS a las actividades, trasladándose después a los productos en función del uso que cada producto hace de las mismas.

Razonamiento subyacente: los productos consumen actividades, las actividades consumen recursos.

El sistema ABC sigue un proceso de dos etapas para la asignación de COSTOS indirectos a los productos

Primera etapaIdentificar actividades relevantes y asignar los COSTOS indirectos a cada actividad en proporción al empleo de los recursos..

Segunda etapaIdentificar inductores de costo apropiados para cada actividad e imputar los COSTOS indirectos a los productos


SELECCIÓN DE INDUCTORES DE COSTO

Una vez que los COSTOS han sido imputados a las distintas actividades se hace necesario seleccionar el inductor o inductores de costo para cada una de ellas. Para poder calcular COSTOS del producto próximos a la realidad se hace necesario seleccionar inductores que presenten un elevado grado de relación con el consumo de recursos en la actividad analizada.Ejemplo:

ACTIVIDADESArranque de máquinaMaquinadoInspección

INDUCTORES DE COSTONo. de ArranquesHoras – MáquinaNo de Inspecciones

USO ESPERADO DEL INDUCTOR POR ACTIVIDAD1.500 arranques50.000 horas de máquina2.000 inspecciones

GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOSFASES Y ETAPAS DEL MODELO ABC

FASES ETAPAS

DETERMINACIÓN DEL COSTO DE

LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO

DETERMINACIÓN DEL COSTO DE

LOS PRODUCTOS

Localización de los costos indirectos en los centros

Identificación de actividades

Elección de costos – drivers o generadores de costos

Reclasificación de actividades

Reparto de costos entre las actividades

Cálculo del costo de los generadores de costos

Asignación de los costos de las actividades a los productos

Asignación de los costos directos a los productos

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS

Nuevos paradigmas de producción “Su misión principal es hacer más competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operación o al dar la solución a un problema específico del cliente”la incorporación de procesos de manufactura integrados a la computadora ha cambiado la estructura de costos, al incrementar los costos indirectos de fabricación por el aumento de la inversión en maquinaria y equipos


Análisis y gestión estratégica de costos La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión estratégica

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORASEl primer objetivo de la gestión estratégica de costos es “organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor precio”. Tal objetivo se consigue a través del diseño y la aplicación constante de una combinación productiva o cadena de valor de todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.

La expresión estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras muy utilizadas actualmente, como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo, reingeniería, subcontrataciones (Outsourcing), alianzas de empresas (Joint Venture), etc. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad, reestructuración, reorganización, entre otros


Tres estrategias para realizar una gestión efectiva, relacionadas directamente con la gestión estratégica de costos: Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de escala y minimizando los costos. Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe presentar características que lo hagan percibir en el mercado como único. Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas comerciales, agrupamiento de clientes, etc.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORASAnálisis de la Cadena de Valor. Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. “Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o servicios producidos”.

Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la compleja interrelación de las actividades que componen esta cadena de valor.

Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORASLos administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos.

El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor. El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor.

Estas actividades son los bloques de construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores.


Análisis de los causales o generadores de costos. Los causales de costos Son los factores que provocan la ocurrencia de un costo.

Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los productos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: La cuantía de la inversión que se va a realizarEl comportamiento de los costosLa experiencia acumuladaLa extensión (grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos ofrecidos a los clientes

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORASEJERCICIO


Mencione al menos tres (3) mejoras que a incorporado a su gestión de costos el último año.

Cómo ha sido su desempeño de las mismas en su gestión ?.

La administración y gestión de los costos en su unidad, se basa en algunas estrategias, de ser cierto, por favor compártalas con el equipo.

PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓNEL PRESUPUESTO BASE CERO.Su característica principal consiste en que se inicia la formulación de los presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos, la justificación de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad específica.

Hay que demostrar en cada área específica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido.

PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓN

Esta técnica suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo y otras similares, y no al ámbito de los factores productivos.

Su filosofía supone la aplicación de técnicas administrativas y contables tales como: la administración por objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación de la actuación o el análisis coste-beneficio.

Con su aplicación se obtienen ventajas tales como: la eliminación de actividades repetitivas e innecesarias, la ordenación de las tareas según su grado de importancia y la evaluación de opciones alternativas que permitan aumentar la economicidad.

PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓNLAS ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN SON:1.- Establecer las bases de la planificación, teniendo en cuenta las restricciones de recursos humanos y económicos, así como el entorno económico de la empresa.

2.- Determinar los paquetes de decisión, o actividades diferenciadas por centros de responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas.

3.- Análisis de las unidades de decisión o bases de la planificación, que implica el análisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la selección de la opción mejor y el diseño de las herramientas cualitativas y cuantitativas de evaluación.

4.- Jerarquización de los paquetes de decisión, en función de su rentabilidad, nivel de riesgo o repercusión sobre la liquidez de la empresa.

5.- La elaboración del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a desarrollar, y su integración al presupuesto global.

6.- Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las desviaciones.


HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN.EL PLANEAMIENTO, LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL DE GESTIÓN El presupuesto resulta ser básicamente en su esencia una herramienta de planeamiento y de control, y como tal persigue:Planear y plantear objetivos: Las organizaciones en general se plantean objetivos y metas, siendo los presupuestos una ayuda para prever y determinar como se alcanzarán.Cumplimiento eficiente: Ayuda al control y seguimiento de los objetivos planteados.Control del cumplimiento: Control de los objetivos presupuestados validándolos con los datos reales incurridos, determinado los desvíos. Un planeamiento sin control no tiene sentido.


HERRAMIENTAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN.EL PLANEAMIENTO, LOS PRESUPUESTOS Y EL CONTROL DE GESTIÓN El presupuesto resulta ser básicamente en su esencia una herramienta de planeamiento y de control, y como tal persigue:Acciones correctivas: El análisis de los desvíos permite al administrador tomar la decisión oportuna de corregir los objetivos presupuestados o tomar acciones rápidas para la concreción de las metas planteadas originalmente en el presupuesto.Siempre se tendrá en cuenta a la hora de planear un escenario presente y otro futuro, considerando la mejor combinación de los recursos, los esfuerzos y los resultados.Un presupuesto debe siempre poder cuantificarse, y por ello es expresado en números, posee una vigencia, límite, un alcance, normalmente denominado horizonte. Éste es el límite final del planeamiento. Al expresarse en números, un presupuesto debe ser preciso, por ello demanda siempre un esfuerzo mayor en su formulación.


Dentro de los Presupuestos Finales podemos encontrar por lo menos 3:

Presupuesto económico: Determina los resultados durante los períodos proyectados (Ganancia o Pérdida).Presupuesto financiero: Flujo de fondos necesarios para cumplir con los objetivos establecidos.Balance general proyectado: Refleja la situación patrimonial (activo, pasivo y patrimonio neto) en distintos momentos.

Entonces el presupuesto permite:

Controlar los ingresos y egresos de fondos, ganancias y pérdidas, y sus interrelaciones.

Conocer la gestión a priori.

Establecer un orden administrativo

Establecer los resultados que se obtendrán.

Conocer los recursos que se van a utilizar y dónde se destinarán.

PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓNAl presupuestar además se tendrán en cuenta factores que son externos a la organización y que la afectan como ser la situación económica actual y futura, clima, factores regionales, etc.

Cabe mencionar que existen situaciones que dificultan la implementación de un sistema presupuestario, como ser el gran esfuerzo administrativo, la resistencia al cambio, dedicación parcial, creer que un presupuesto crea una mayor burocracia.

También hay que considerar que no resulta práctico la realización de un presupuesto excesivamente detallado y complejo, o presupuestar de más por las dudas o de menos, como así también su realización inoportuna (ni con mucha antelación, ni demasiado cercana), impidiendo ser analizados con tiempo por la dirección, depurar sus errores, corregirlo y reformularlo.

PRESUPUESTOS: LAS RESPONSABILIDADES Y LA GESTIÓNEl control Presupuestario, simplemente es la comparación entre lo presupuestado con la realidad. La oportunidad del mismo determinará el grado de eficiencia y utilidad.

Etapas del control presupuestario:Comparación del presupuesto con la realidad.Determinación de los desvíos.Análisis de los desvíos.Acciones correctivas.Control de GestiónEl control de gestión se encuentra asociado al nivel directivo, y debe ser ejercido por la dirección general. En tal sentido el presupuesto le servirá a la dirección para evaluar la marcha de los negocios de la organización.Comparando la realidad con el presupuesto, surge el control presupuestario, resultado ser un importante instrumento

INDICADORESEl indicador es un dato cuantitativo y/o cualitativo obtenido de una operación matemática y/o lógica, que resume la situación, evolución, presentación del estado en que se encuentra algo, siendo ese algo, para el análisis financiero de costos de una empresa, el resumen de alguna parte y/o de un todo, de la situación económica, financiera y/o logística de su proceso productivo. El indicador permite al usuario sensibilizarse sobre la situación señalada, para proceder y tomar decisiones.

Los indicadores cuantitativos son aquellos que básicamente representan datos monetarios, como el costo unitario, la utilidad por producto, el valor de venta por producto, el margen de contribución, el margen de rentabilidad e ingresos totales, entre otros. Los indicadores cualitativos son aquellos que están planteados en un calificativo porcentual o en una escala representativa, que requieren una conceptualización o revelación explicativa.

INDICADORESPara organizar los indicadores se debe proponer los siguientes elementos:1.Niveles de referencia, 2. Responsabilidad, 3. Puntos de lectura e instrumentos, 4. Periodicidad, 5. Sistema de información, 6. Consideración de gestión.

1. Niveles de referencia: La medición de algo, generalmente se realiza por medio de un referente de comparación, el cual nos permite definir y establecer la situación en que se encuentra un indicador.2. Responsabilidad: Quién debe ser responsable de la actuación del indicador. 3. Puntos de lectura e instrumentos: Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y define las muestras, y los instrumentos.4. Periodicidad: Frecuencia con que se debe realizar la medición de los indicadores.5. Sistemas de información: Reconocer en qué puntos del sistema de información que se está realizando debe planearse, diseñarse, registrarse, medirse, calcularse, entregarse, archivarse.6. Consideraciones de gestión: Se debe guardar una bitácora sobre los indicadores.

INDICADORESLos indicadores tienen algunas características importantesPueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo, por medio del control continuo.Principales funciones de los indicadoresApoyar y facilitar los procesos de toma de decisionesControlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.Racionalizar el uso de la información.Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la organización.Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización

INDICADORESAtributos a tener en cuenta para la información Exactitud: La información debe presentar la situación o el estado como realmente es.Forma: Puede ser cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Frecuencia: Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza.Extensión: Es el alcance en término de cobertura del área de interés.Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Fundamental que la fuente que la genera sea la correcta.Temporalidad: La información puede hablarnos del pasado, de lo actual o de las actividades o eventos futuros.Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.Integridad: La exactitud proporciona un panorama integral de lo que necesita saber sobre una situación determinada.Oportunidad: La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

INDICADORESObjetivo de los indicadoresIdentificar y tomar acciones sobre los problemas operativosMedir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Utilidad de los indicadoresEstandariza las actividades logísticas.Medición de los procesos y actividades.Proyección y evaluación de logros y metasIdentificación para mejoras internas.Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de las actividades internas.Planificador, control, evaluador de las actividades comerciales.Representación de la realidad empresarialMedición de la capacidad realMedición de la capacidad instalada

INDICADORESCostos LogísticosLas operaciones logísticas se encuentran agrupadas en cinco procesos:Gestión del SuministroAlmacenamientoProcesamiento de Pedidos y Servicio al ClienteTransporte y DistribuciónPlaneación y Gestión del Inventario

Costos ocultosObsolescenciaDevolucionesDiferencias de Cantidades Inventariadas(Errores y/o hurtos)Deterioros y dañosRetrasos despachosRotura de stockNo existencia en el momento de Despachar.valor ventas no realizadasPerdida de imagen favorece la competencia

Costos asociados a las Cantidades pedidasImpuestos y segurosRiesgo de perdida dado por roboCosto de oportunidadCosto de colocar ordenesSelección del proveedor, seguimiento, y otrosContactosRecolección y pago de facturasRecibo , inspección y manejoPreparación y manejo sobre documentoAutorizado

Costos integrales de InventariosCostos de mantener el inventario (carryng Cost)Costos de oportunidad (financieros)Costos de manejo y manipulación (daños y Deterioro)Costos de obsolescencia (dados de baja)Costos de perdidas y Faltantes (Robos)

Costos en la Gestión de InventariosCosto de escasez o costos de agotar existencias:Son complejos de estimar. Se pueden asumir como una Costos en la Gestión deInventarios venta perdida o como un pedido pendiente. En el primer caso se convierte en la ausencia de un ingreso. En el segundo caso se convierte en un costo extra de actividades y de trámite. En ambos casos se da a lugar un incuantificable muy grande que es la pérdida deconfianza de los clientes o hasta el cliente mismo.

INDICADORES

Costos Directo de ManipulaciónSalario personalDepreciación de equiposArrendamiento de equiposCombustible y lubricantesMantenimiento y repuestosLlantasDepreciación y reparación de estibas y canastasMultas, daños, robos

Almacenamiento de Producto Terminado

Costos Directos de Almacenamiento Depreciación/arrendamiento de la bodegaMantenimiento de la bodegaDepreciación de la estanteríaFinanciamiento estanteríaMantenimiento estanteríaImpuestosSeguros sobre la infraestructuraServicios públicos y seguridad

Distribución de Indicadores de Gestión por Procesos

INDICADOR DE UTILIZACION

UTILIZACIÓN =CAPACIDAD UTILIZADA

CAPACIDAD DISPONIBLE

INDICADOR DE RENDIMIENTO

RENDIMIENTO = NIVEL DE PRODUCCION REAL

NIVEL DE PRODUCCION ESPERADA

INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD = VALOR REAL DE LA PRODUCCION

VALOR ESPERADO DE LA PRODUCCION

INDICADORES

Indicadores de UtilizaciónSe definen como el “COCIENTE ENTRE LA CAPACIDADUTILIZADA Y LA DISPONIBLE”Indicadores de utilización para inventario• Horas de equipo utilizadas/horas de equipo disponibles.• Pedidos servidos/capacidad máxima de servir pedidos.Indicadores de Utilización• Líneas de productos servidas/capacidad de líneas deproductos.• Unidades manipuladas/cantidad máxima de unidades quees posible manipular• horas de inventario real mercancía/horas programadasinventario.

Indicadores de utilización para administración• Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo disponibles.• Volumen de pedidos procesado/capacidad de procesarpedidos.• Pedidos recibidos/ Capacidad de procesar pedidos.• Horas dedicadas a responder reclamos/ horasIndicadores de Utilizacióndisponibles.

INDICADORES

Indicadores de ProductividadIndicadores de productividad para bodegas• Cajas despachadas / Horas de trabajo• Costo mercancía despachada / Personal bodega.• Valor del inventario / Área mt2 bodegas• Costo de bodega / Costo mercancía despachada• Costo distribución / Ventas totales

Indicadores de ProductividadIndicadores de productividad para transporte• Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga.• Peso cargado/Horas de trabajo de carga.• Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.• Tm x Km. transportadas/Horas de viaje.Indicadores de productividad para almacenamiento• Valor de los artículos recibidos/Horas de trabajo.• Peso manipulado en recepción y expedición/Horas de trabajo.• Pedidos servidos/Horas de trabajo.• Ordenes de compra procesadas/Horas de trabajo.Indicadores de Productividad• Grupos de productos previstos/Horas de trabajo.• Artículos previstos/Horas de trabajo.• Grupos de productos planeados/Horas de trabajo.• Artículos planeados/Horas de trabajo.• Transacciones de control de inventario/Horas de equipo.

Indicadores de productividad para administración• Valor de los pedidos introducidos/Horas de equipo.• Pedidos introducidos/Día.• Líneas de artículos introducidas/Día.• Pedidos introducidos/Costos totales.• Líneas introducidas/Costos totales.Indicadores de Productividad• Valor de los pedidos introducidos/Costos totales.• Preguntas de clientes atendidas/Horas de trabajo.• Preguntas de clientes atendidas/Costo de comunicacióncon clientes.

INDICADORES

Indicadores utilización para BodegasÁrea utilizada / Área disponibleCantidad de productos recibidos / Capacidad de recepciónHoras muelle utilizadas / Capacidad muelle

Indicadores de RendimientoUsado para calcular, entre otros: Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.Nivel de la satisfacción del cliente.Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.Indicadores de Rendimiento Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido.Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.La clave para esto son: Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados Indicadores de Rendimiento comparación con los objetivos.Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo

MEDICIÓN DE INDICADORES

INDICADORESEJERCICIO


Hasta ahora, los indicadores que maneja, son suficientes para su gestión de costos?Considera oportuno incorporar nuevos indicadores para la Gestión de Costos ?Considera que incorporar nuevos indicadores mejoraría sustancialmente su gestión, o considera que debe incorporar otros elementos ?. De ser cierta la pregunta anterior, que elementos incorporaría a su gestión de costos?.Que estrategia aplica para Incorporar nuevos indicadores ?Que estrategia aplica para Ajustar los Indicadores ?La organización de sus indicadores, toma en cuenta los siguientes aspectos ?:

Niveles de referencia, Responsabilidad, Puntos de lectura e instrumentos, Periodicidad, Sistema de información, Consideración de gestión.

Puede afirmar o no, si sus indicadores de gestión cumplen con las siguientes funciones:

Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones, Controlar la evolución de los principales procesos y variables. Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futura de la organización. Propician la participación de las personas en la gestión de la organización.

FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS

Optimizamos nuestros procesos Eliminando toda actividad que no genera

valor para el cliente Revisar el diseño de servicios, evaluarlos

como un todo y tomar las decisiones implicando al cliente.

Evaluamos nuestra estructura de costos

Haciendo recortes en toda partida que no sea puramente imprescindible en el proceso productivo.

Uno de los primeros errores que solemos cometer, en el corto plazo, es deshacernos de las áreas que operan a largo plazo en nuestras empresas

Trabajo no suele afectar muy directamente al devenir de la cuenta de resultados del año

Marketing, Formación…etc, las actividades de apoyo según la cadena de procesos.

Estrategias para Fortalecer la Estructura de Costos

Cómo Hacerlo ?

VERIFICAR LOS

RESULTADOS

DEFINIENDO QUE

ALCANZAR

MIDIENDO Y CUANTIFICANDO EL RENDIMIENTO

ANALIZANDO LOS RESULTADOS vs LAS VARIABLES

INTERPRETANDO LOS RESULTADOS Y

MEJORANDOLOS


También nos encontramos con los auténticos núcleos de costo y que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los costos indirectos. Esa legión de asesores, directivos y mandos intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de canal…etc.

Su papel es absolutamente crítico… pero sólo si aportan de verdad valor.

Hacemos un análisis de cuales son las líneas de negocio, productos o servicios rentables… ¿pero en base a que?…¿al volumen que representan sobre la facturación? ¿A su rentabilidad bruta?.

Sin duda es importante tomar la decisión de eliminar los productos o servicios no rentables, pero no pensando sólo en la cuenta de explotación de éste año, porque sólo mantendríamos los productos estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos incógnita, que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro.

En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar “peras con peras” cuando evaluamos nuestra cartera de productos o servicios es el margen de contribución.

FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS Al pensar deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro

modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes.

No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea por su alto índice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco rentables (si trabajamos por servicios).

Pero ¡cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en éste trabajo de revisión de los costos estructurales estudiar el valor del cliente y tomar las decisiones preceptivas.

SEPA QUE-El costo total de un producto se determina sumando lo siguiente: materia prima consumida, mano de obra directa y costos indirectos (materiales auxiliares, honorarios por servicios personales, energía, depreciación de activos, reparación, alquiler e impuestos).-Los costos generan ingresos cuando se comercializan los pro-ductos y al concluir la prestación de servicios. Los gastos se pagan con los ingresos que generan los costos.-Para medir el gasto en materia prima las empresas deben emitir hojas o formatos de control interno diseñados para satisfacer las necesidades de control e información de costos suministrados, como también tomar decisiones en cuanto a la evaluación del costo por consumo.


FORTALECER LA ESTRUCTURA DE COSTOSEJERCICIOS


Hasta ahora, que acciones ha emprendido para fortalecer su estructura de costos ?.

Considera usted que su estructura de costos, se encuentra fortalecida, o por el contrario es susceptible a cambio y/o mejoras ?.

Dentro de la gestión de costos que lleva adelante en la actualidad, que elemento considera prioritario incorporar para fortalecer y/o mejorar su estructura de gestión ?.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOS

Las medidas más sencillas de reducir costos son el despido de personal, la reestructuración y la reducción de proveedores pero esta estrategia puede ser un desastre porque produce una caída de calidad del producto cuando los clientes buscan mayor calidad a menor precio, el resultado es una nueva caída de ventas y de la cartera de clientes que pasan a la competencia.En principio hay dos elementos básicos sobre los que se puede actuar:Incrementar los ingresosReducir los gastos

Hablando de este último, podemos encontrar muchos aspectos de una empresa en los que se pueden economizar y optimizar recursos, para encontrarlos son fundamentales herramientas como el análisis y la redefinición de la organización de la producción.

Hay muchas áreas sobre las que se puede actuar, el rediseño de operativas diarias, de departamentos y de unciones, la implantación de nuevos métodos, la informatización de departamentos y el uso del software y Telecomunicaciones en todos los departamentos de la empresa.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSDebe imponerse la filosofía de la flexibilidad en productos o servicios, operativas, departamentos y personal.Es preciso evaluar de modo continuo procesos y situaciones cotidianas para reformular las estrategias empresariales y evaluar su implantación.Para reducir costos en la empresa es precisa detectar, prevenir y eliminar el uso excesivo de recursos en el proceso productivo.Esta flexibilidad permite a la empresa buscar nuevos nichos de mercado u optimizar los recursos para producir lo mismo a menor costo.

Los factores sobre los que la empresa debe actuar para reducir costos son:La mejora de la calidad.A mayor nivel de calidad del producto o servicio, mayor satisfacción, mayor fidelidad y estabilidad de los clientes, más ventas y mayor posibilidad de incrementar el precio.La Mejora de la ProductividadUna mayor productividad consigue mayor producción con el mismo costo, o la misma producción con menor costo y esto significa el mejor aprovechamiento de cada uno de los recursos.Optimizar la Línea de Producción.En empresas de productos manufacturados una línea de producción larga implica mayor número de personas del necesario, más errores, menos calidad, más equipos y cantidad de trabajo en el proceso, más tiempo entre el inicio y el final de la producción, en definitiva, mayor coste y menor calidad.


Reducir el Tiempo muerto en Maquinas y empleados Una línea de producción mal diseñada o maquinas con averías más o menos frecuentes crean

tiempos muertos que dan lugar al incumplimiento de los plazos de entrega, defectos en el producto, gastos en reparación y disminución de la productividad y la calidad.

Reducción del espacio Productivo El rediseño del catálogo y de procesos de fabricación puede llevar a eliminar máquinas, acortar las

líneas y tiempos de producción, la reducción del stock y de las necesidades de transporte de productos.

Reducción del tiempo de fabricación del producto. El tiempo del ciclo de fabricación del producto se inicia cuando la empresa paga las materias

primas y termina cuando cobra a sus clientes. Reciclar al personal con cursos de formación. Facilitar a los empleados la formación en técnicas administrativas, de uso de software y

tecnologías de telecomunicación permite tener personal más capacitado y más polivalente lo que redunda en una mejora de la calidad y atención al cliente y permite reemplazar a personal de baja sin incrementar los gastos.

Informatizar la Gestión de la empresa. El uso de la informática para reducir gastos es esencial, es conveniente estudiar operativas diarias

que se puedan reducir o resolver usando programas informáticos adecuados.


Intensificar el Uso de Nuevas Tecnologías. Se puede ahorrar en viajes y desplazamientos y optimizar el tiempo mediante el uso de la

videoconferencia, telefónicas que tengan la tecnología Vo-Ip o simplemente a través de Internet. Movilizar la Imaginación Para aumentar la liquidez de la empresa es conveniente enviar las facturas en el momento de la

entrega del producto o servicio reduciendo plazos innecesarios e incluso ofrecer descuentos los clientes que paguen las facturas de forma inmediata.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..)Un Sistema de Costos es un conjunto de técnicas administrativas y operativas que permiten determinar cuánto es el valor monetario de elaborar un producto o realizar una actividad de servicios desde su inicio hasta su llegada final al cliente.

Si la empresa es una tienda puede trabajar bajo el concepto de Gerencia por categorías, la cual engloba aspectos como surtido, promoción e introducción de nuevos productos y busca la optimización del espacio disponible en los anaqueles para los productos de mayor demanda, eliminando la práctica de varios comercios de comprar cantidades fijas de productos que no responden a las ventas. También toma en cuenta la aceptación del público para la introducción de nuevos productos lo que permite una mayor rentabilidad al tomar decisiones de compra basados en un análisis de la demanda.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..)

La Gerencia por Categoría genera un sistema de incentivos en el cual, las marcas que tienen mayor demanda se van posicionando en los espacios donde tienen mayor visibilidad lo que facilita su visibilidad para el consumidor. Esta estrategia permite un mayor control del inventario y un manejo eficiente de las compras para la reposición de los productos. También permite que la Gerencia conozca rápidamente cuando las ventas del producto han disminuido para tomar decisiones sobre la marcha.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..) La tercerización (Outsourcing.) es otra medida que consiste en delegar en empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos.

Indudablemente que una estrategia de Reducción de costos debe involucrar a todos los niveles de la organización con una premiación sobre la mejor idea para reducir costos en las diferentes áreas en las cuales trabajan, lo recomendable es nombrar un Comité y revisar todas las ideas tomando las que realmente impliquen una mejora sustancial para la empresa y nombrar un equipo para su implantación.

La comunicación clara y precisa sobre la situación de la empresa es importante para la motivación y la participación de todos los trabajadores, en virtud de que hay que evitar que la comunicación informal haga ruido y distorsione la percepción que tienen los empleados de la empresa en la cual prestan sus servicios y aquellos que realmente posean el talento y el know-how vayan en busca de otras oportunidades en detrimento de la empresa.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..) Como Manejar los Costos de una Empresa?

Aprenda a controlar los costos

Una de las claves para conducir con éxito una pequeña empresa es aprender a controlar los costos. Abandonados a sí mismos, aun los gastos más pequeños pueden acumularse rápidamente, y corroer sus utilidades y la salud económica de su empresa, impidiendo así su progreso.

Muchos propietarios de pequeñas empresas saben bien por dónde entra el dinero, pero no tienen tan claro por dónde sale. Esto puede tener un impacto muy significativo sobre el flujo de caja de su empresa. Es importante revisar los gastos regularmente, todos los trimestres si es posible, a fin de mantener un manejo preciso de las erogaciones y buscar formas de ahorrar dinero.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..) Como Manejar los Costos de una Empresa?

Existen reglas básicas que se aplican a todos los tipos de gastos:

Comparar precios para comprar mejor

Puede hacer esto en todos los aspectos de su empresa, desde los bolígrafos y otros insumos de oficina hasta sus gastos en seguros.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..)Evaluar regularmente a todos los contratos y proveedores

Cada vez que usted paga una factura o firma un cheque, pregúntese cuándo fue la última vez que usted comparó precios para obtener el mejor.No tema negociarNo se limite a hacerlo con los contratos nuevos. También puede negociar con proveedores actuales deseosos de retenerlo como cliente.

ALGUNAS ACCIONES PARA REDUCIR COSTOSESTRATEGIA DE REDUCCIÓN DE COSTOS (continuación…..)Aproveche los descuentosLas asociaciones profesionales suelen ofrecer a sus miembros descuentos sobre seguros, viajes, envíos y otros gastos corrientes. Éstos son algunos de los conceptos en los cuales los propietarios de pequeñas empresas suelen gastar en exceso. Haga clic en el que corresponda para aprender formas de reducir estos costos:

Teléfono y servicios públicosControle estrictamente todos los gastos que aparecen en su factura de teléfono. Puede haber errores, y de hecho generalmente los hay. Hable con el representante de atención al cliente de su empresa telefónica para averiguar si usted tiene las mejores tarifas posibles para llamadas locales y de larga distancia. Tenga en cuenta que suele ser posible obtener mejores tarifas de las que se ven en los anuncios. Pero hay que preguntar.

CAMBIOSCAMBIOS

DESAFÍOSDESAFÍOS

ENTORNOENTORNOCAMBIANTECAMBIANTE

GANANCIAGANANCIAPERDIDASPERDIDAS

INFLACIÓNINFLACIÓN

EMPRESAEMPRESACOMOCOMO

ECOSISTEMAECOSISTEMA

Si hay algo que en los Si hay algo que en los últimos años han últimos años han enseñado los gerentes enseñado los gerentes financieros, es que financieros, es que siempre habrá…….siempre habrá…….

UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

Cada vez mas empresas se están dando cuenta, que un compromiso Cada vez mas empresas se están dando cuenta, que un compromiso continuo con la reducción de costos y el control, es la mejor forma de continuo con la reducción de costos y el control, es la mejor forma de cambiar la crisis inevitable en el clima económico mundial.cambiar la crisis inevitable en el clima económico mundial.

Esta medidas, pueden reducir las probabilidades de tomar medidas drástica y reactivas en un futuro


El El control de costos control de costos es diferente de la es diferente de la reducción de costosreducción de costos. La palabra control indica un . La palabra control indica un ejercicio de contención, cuando los gastos se controlan se logra que no sigan creciendo.ejercicio de contención, cuando los gastos se controlan se logra que no sigan creciendo.Reducir costos innecesarios es mas difícil, ya que solo cortando de raíz las causas que los Reducir costos innecesarios es mas difícil, ya que solo cortando de raíz las causas que los originan se puede reducir costos de manera sustentable y evitar que se repitan en el futuro.originan se puede reducir costos de manera sustentable y evitar que se repitan en el futuro.

Para aumentar la rentabilidad solo hay dos opciones:Para aumentar la rentabilidad solo hay dos opciones:

Pero la pregunta es, reducir o controlar?. Pero la pregunta es, reducir o controlar?. Tiene usted una estrategia para reducir costos?.Tiene usted una estrategia para reducir costos?.


UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS UN ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES El control es un concepto muy diferente de la reducción tarde o temprano la realidad obliga a las empresas a controlar y reducir sus costos, hay dos caminos para hacerlo:

Desesperadamente cuando la situación se a vuelto caótica y debe bajar costos si o si, pero corre el riesgo de destruir valor, eso será mas perjudicial para su empresa.

Preventivamente cuando la empresa tiene una política permanente de reducción de costos y su control

Tiene usted una estrategia para el tratamiento de sus costos ?.

Conoce el concepto, Actividad Basada en Costos ABC ?.

Básicamente se refiere, a la forma de calcular el costo de Productos y Servicios, Clientes, Canales de ventas, etc.

Para fabricar un producto, prestar un servicio o atender a un cliente, se necesitan realizar actividades a su vez estas consumen recursos para ser desempeñadas como, trabajo de empleados, energía, materiales, seguros y muchos otros, los procesos están formados por actividades su costo es fácil de calcular, y se compara con mediciones de desempeño de los drivers que son las razones que impulsan los costos.

Podemos decir que Las Actividades Basadas en Costos, consiste en aplicar un sistema de administración, por áreas y niveles de responsabilidad, asignando un costo por departamento, de acuerdo a los objetivos que debe cumplir cada uno.

Permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles, a los cuales deben imputársele determinados costos a los procesos.


Lo importante es diseñar una estrategia permanente y efectiva, con un enfoque de Actividad Basada en Costos, que permita alcanzar beneficios sustentables en el tiempo.

Debemos conocer cuales productos y/o servicios son rentables o deficitarios, cuales son nuestros mejores o peores clientes.

Los drivers son las causas de los costos, solo actuando sobre éstos se pueden reducir y controlar los costos.

De esta manera se pueden calcular costos exactos para los procesos los productos y los servicios.


Las Actividades Basadas en Costos, es una metodología de costos de productos doble fase, que asigna costos primero a las actividades y después a los productos basándose en el uso de las actividades por cada producto.

Una actividad es cualquier tarea discreta que una organización emprende para hacer o entregar un producto o servicio. El costeo basado en actividades esta basado en el concepto de que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos.El costeo basado en actividades involucra los siguientes cuatro pasos:1.Identificar las actividades (como el procesamiento de ordenes) que consumen recursos y asignarles sus costos.2.Identificar los conductores de costo asociados con cada actividad. Un conductor de costo causa, o conduce, los costos de una actividad. Para la actividad de procesamiento de ordenes, el conductor de costo puede ser el numero de ordenes.


3. Calcule una tarifa de costo (rate) por unidad o transacción de conducción de costo. La tarifa de conducción de costo puede ser el costo por orden.

4. Asigne costos a los productos multiplicando la tarifa de conducción de costo por el volumen de unidades consumidas conductoras de costo por el producto. Por ejemplo, el costo por orden multiplicado por el numero de ordenes procesadas para un producto en particular durante el mes de Marzo mide el costo de la actividad de procesamiento de ordenes para ese producto en Marzo.


Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto.

Este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de actividades a lo largo de la cadena de servicios interna, de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del ciclo de actividades, y verificar la validez de esta información.


REDUCCIÓN DE COSTOSEJERCICIO


Hasta el momento que acciones a emprendido para reducir costos en la organización ?.

La empresa a delineado algunas acciones estratégicas para la reducción de costos?

De ser afirmativo, estas acciones estratégicas, se han convertido en objetivos operativos para alcanzar las metas ?

Considera que las acciones orientadas a reducir costos en la organización, son tratadas con equipos de trabajo integrados de las diferentes áreas ?

Existe en la empresa una cultura de reducción de costos ?, en caso contrario, que propone para su desarrollo?.

DETECTANDO OPRTUNIDADES DE MEJORASSobre qué actuar para incrementar los resultados ?

OPORTUNIDADES DE MEJORAS

CÓMO ENCONTRARLAS ?

QUÉ HERRAMIENTAS APLICAMOS ?

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Identificar de qué se trata y qué debe

lograr el proceso

Cuantificar el rendimiento actual del proceso

Relación entre los

resultados del proceso y sus variables

Diseñar, validar e

interpretar las

soluciones

Verificar y asegurar la

permanencia de los

resultados

MODELO DMAMC



Método DMAMCMétodo DMAMC

Objetivo = Optimizar Eficiencia Objetivo = Optimizar Eficiencia y Eficaciay Eficacia

¿Cómo? = Eliminación sistemática de ¿Cómo? = Eliminación sistemática de la variabilidadla variabilidad

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas.


Qué Necesitamos?

ENFOQUE AL CLIENTE GESTIÓN ORIENTADA A DATOS Y HECHOS

ORIENTACIÓN A PROCESOS

GESTIÓN PRO ACTIVAPARTICIPACIÓN TOTAL

BUSCAR LA PERFECCIÓN Y TOLERANCIA A LOS ERRORES


MEJORA DE PROCESOS

DISEÑO/REDISEÑO DE PROCESOS

GESTIÓN POR PROESOS

ELIMINAR LACAUSA RAÍZ

MEJORAS

CAMBIO DE CULTURA

DETECTANDO OPORTUNIDADES DE MEJORASEJERCICIO


Conoce las áreas de la organización, en las que sea necesario y oportuno aplicar mejoras, en cuanto al mejoramiento de los costos ?.

A aplicado el último año algunas mejoras en cuanto a la gestión de costos?

De ser afirmativo, indique cuál a sido el resultado ?

Considera que en la organización, el planificar e implementar mejoras en cuanto a la gestión de costos, es viable o requiere de esfuerzos adicionales ?.

A identificado la causa /raíz de algunos incidentes que pueden afectar la gestión de costos?, en caso afirmativo, que acciones ha desarrollado ?.

METODOLOGÍA PARA PRESENTAR UN INFORME

Resumen Ejecutivo Objetivo del Informe Alcance Referencia en caso de existir algún marco legal Identificación o Descripción del

Problema/Actividad/Iniciativa Análisis de la Situación Presentación de Alternativas de solución Presupuesto/Costos Involucrados Justificación Antecedentes si existieran Indicadores que sustentan la acción Relación con otras áreas o proyectos Beneficios esperados Generales y Económicos Riesgos Posibles de hacerlo o no hacerlo Plan de Trabajo

No más de ¾ de página Claro y Preciso Hasta donde llega lo que haremos Asociado a alguna ley, normativa Interna/externa Dejar claro cuál es la situación que tenemos en la

actualidad Que hemos analizado y con base en qué Claras y Precisas (Técnicas, Humanas, Financieras) Cantidades involucradas Porqué es importante desarrollar éstas acciones Lo que ha venido ocurriendo Del tipo que sea necesario Si hay alguna relación, dejarla muy clara en el

informe (impacto/beneficio) Los beneficios para la organización Dejar claro que sucedería y el impacto generado,

de hacerlo o no hacerlo Tan general o específico, como lo amerite el

momento, el cliente, el usuario, etc.

METODOLOGÍA PARA PRESENTAR UN INFORMEEJERCICIO


Cómo a sido su experiencia en cuanto a la presentación de un informe relacionado con la Gestión de Costos ?.

Cuando presenta un informe, que áreas de la organización involucra ?.

La presentación de un informe lo realiza siguiendo alguna metodología, o cada área aplica sus propios criterios ?

Cuando presenta un informe, el mismo facilita la incorporación de nuevas iniciativas o cambios en la organización ?.

El proceso de comunicación con otras áreas de la organización en relación a los costos es fluido, efectivo, o por el contrario considera que deben darse cambio o ajustes para su mayor efectividad ?.

La mejora Incremental de los procesos para reducir y optimizar costos

Porque permite establecer

Cuál es el costo de la ineficiencia

Cuanto perdemos por los procesos no efectivos

Cuanto cuesta su obsolescencia

Se estima que aproximadamente el 20% de los costos de una organización, son consecuencia de ineficiencia que

“No se ven ni se cuantifican”, pero que “se reflejan en los resultados”

SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS

PROCESOS

Donde impactan en el costo de producción las ineficiencias e ineficacias entre áreas?

Tiempos muertos Por falta de insumos

Tenemos registro del tiempo y/o recursos aplicados ?

Medimos éstos costos o las pérdidas que originan?

Modificar producción Órdenes de Producción inadecuada

Adecuar productos para entregar a un cliente


PROCESOS

Cuando se es efectivo ?

Cuando se cumple con las expectativas del cliente y la organización

Cuando cumplimos lo que decimos

Cuando la organización es

efectiva?

Cuando los recursos están alineados con los objetivos

Cuando las mejoras están orientadas a satisfacer : Al cliente externo Al cliente interno

Cuando se desarrollan las capacidades del personal


SOBRE QUÉ MEJORAR ?

PRO

VEED

ORE

S

CLIE

NTE

S

QUE HACER CON LOS RESULTADOS ?

Áreas claves de resultado – El producto Rentabilidad Margen de contribución por línea – producto Satisfacción del cliente – reclamos Innovación

Áreas claves de Actividad – las que controlamos Producto, Investigación, Desarrollo Producción, Compras, & calidad, Mantenimiento Comercial, Planeamiento, Despacho

Áreas claves de contexto – Las que no Controlamos Clientes, Competencia, Mercado, Tendencias


CONOCER LAS ACTIVIDADES DENTRO DEL PROCESO

Identificar la estrategia directiva

Comprender la Estrategia

Conocer la Estructura de

procesos de la empresa

Conocer la cadena de Servicios Interna de la

empresa

Identificar las actividades de cada

proceso

Asignar costo a cada actividad

Definir indicadores de desempeño

Medir los Indicadores(Gestión de Indicadores)

Analizar Resultados

SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOSEJERCICIO


Considera la cadena de procesos de la organización, como el punto de partida para analizar y/o proponer mejoras en la gestión de costos ?.

Considera usted vital la cadena de procesos, en la gestión de costos de la organización ?.

Que características o variables logra usted identificar al analizar la cadena de procesos, para aspectos como, desperdicio, retrabajo, Ineficiencias, etc. ?.

RESEUMEN, QUÉ ME LLEVO ? PROBLEMAS MÁS FRECUENTS EN EL MANEJO DE LOS COSTOS TÉCNICAS DE ANÁLISIS COSTO ESTANDAR, ANÁLISIS DE DESVIACIONES GESTIÓN TÁCTICA DE COSTOS FASES Y ETAPAS DEL MODELO ABC ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE MEJORAS INDICADORES FORTALECER LAS ESTRUCTURAS DE COTOS RECOMENDACIONES PARA REDUCIR COSTOS ENFOQUE PARA EL ANÁLISIS Y REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS

ORGANIZACIONES DETECTANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAS METODOLOGÍA DE COMO PRESENTAR UN INFORME EJECUTIVA SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

En general, la evolución normal de los costos de una empresa es hacia su crecimiento sostenido y desordenado, esto es lo que en física se llama la ley de la entropía, y por tanto, es una materia que no debe descuidarse. El haber tenido costos bajos o el haber logrado reducirlos en algún momento, no es garantía que se van a comportar igual hacia el futuro; con un poco de tiempo y de nuevas circunstancias, los costos volverán a crecer y a desbordarse. Como hemos visto, existen buenas razones para que ello ocurra, seamos conscientes de ellas.Hay empresas que hacen de su bajo costo la esencia de su estrategia, su eficiencia y productividad son indiscutibles y esto les permite competir con precios muy bajos y grandes volúmenes, lo cual además, les crea ventajas tales como las economías de escala o alcance. La globalización de los mercados y los tratados de libre comercio nos pondrán al frente de competidores formidables en términos de sus bajos costos de manufactura, aún con calidades comparables… Este es un buen motivo de reflexión

CONCLUSIONES

seminario optimizacion de costos

Economy & Finance