segunda tarea de extensión universitaria

8/19/2019 Segunda Tarea de Extensión Universitaria

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

CICLO C

DOCENTE TUTOR

DIAZ RAVELLO PEGUY RUBEN

ALUMNOS

JIMENEZ BOCANEGRA FRANKLIN

CHIMBOTE 2015



¿QUÉ ES EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO?

En el Diagnostico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen

entorno a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y

fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para

enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es

la finalidad.

El diagnostico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos el diagnostico interno

y el diagnostico externo.

¿QUÉ ES EL DIAGNOSTICO INTERNO?

El diagnostico interno o an!lisis interno se orienta a precisar las fortalezas y debilidades

de los cinco recursos fundamentales de la empresa humanos, financieros, tecnológicos,

productivos y comerciales. "ara lograr un an!lisis interno confiable se utiliza una

herramienta llamada "erfil de #apacidad interna o matriz de "#$.

¿QUÉ ES EL DIAGNOSTICO EXTERNO?

El diagnostico externo o an!lisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales

externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su

medio. Esos recursos o capacidades pueden ser %ecnológicos, económicos,

geogr!ficos, productivos y comerciales. "ara lograr un an!lisis externo confiable se

utiliza una herramienta llamada "erfil de las oportunidades y amenazas en el medio o

matriz "&'(.



ANALISIS INTERNO:

POSIBLES CATEGORIAS DE

ANALISIS

VARIABLES

Recursos hu!"os #!$%u"os !u&ores $o'(e"&')'c!" coo e$ *!c&or +u!"o (e$! or%!"',!c'-".

%ipo, cantidad, formación profesional,

competencia )entendida como el m!ximo

nivel de especialidad requerido en la

organización, institución o centro de

traba*o+, experiencia, grado de

motivaciónactitudes, nivel de satisfacción,

sistema de remuneraciones y

compensaciones )evaluación y valoración

del desempe-o+, promoción, seguridad y

estabilidad en el empleo, productividad,

clima organizacional, nivel de conflicto,

sistema de capacitación y desarrollo,

comunicación, etc.

Recursos )/s'cos0!&er'!$es #antidad y calidad del espacio, cantidad y

calidad del mobiliario, cantidad y calidad

del equipo asignado, mantenimiento,

seguridad, limpieza, etc.

Recursos )'"!"c'eros01resu1ues&!$es istema contable/presupuestal, flexibilidad

en el mane*o de recursos internosexternos,estructura de costos y

gastos, distribución del ingreso, fuentes de

0$1'1#$'($E1%&, ETC.

Recursos &ec"o$-%'cos0&2c"'cos Los propios de la naturaleza de la

organización. En el caso de una institución

educativa pueden ser tecnolog2a

educativa, material de apoyo y

modalidades educativas.

Proceso %ere"c'!$ "roceso de toma de decisiones, sistema de planeación, sistema de evaluación y

control, sistema de información, grado de

cumplimiento de metas, etc.

Procesos sus&!"&'3os #se%4" $!or%!"',!c'-" &e"(r5" e$ "o6re (e $osser3'c'os 7ue 1ro1orc'o"e"8 e" e$ c!so(e u"! '"s&'&uc'-" e(uc!&'3! so" $os1rocesos !c!(2'cos.

Las variables también dependen de la

naturaleza de la organización3 para la

misma institución educativa se refiere a

necesidad que satisface, reputación e

imagen, accesibilidad, calidad,

investigación y publicaciones, niveles

académicos o modelo académico,satisfacción de los usuarios/cli



AN9LISIS EXTERNO

RECURSOS O CAPACIDADES

OBETO DE AN9LISIS

VARIABLES ANALI;ABLES

Recurso eco"-'co<)'"!"c'ero: '"c$u=e&o(os $os !s1ec&os o"e&!r'os 7ue!)ec&!" $os 1rocesos or%!"',!c'o"!$es>

"resupuesto institucional. Determinación

de prioridades del gasto. ueldos y

salarios. "ol2ticas de 0$1'1#$'($E1%&

C!1!c'(!( 1o$/&'co<$e%!$: '"3o$ucr! $!scues&'o"es (e es&! /"(o$e 7ue '"c'(e" e"$! or%!"',!c'-">

Estabilidad pol2tica. Disposiciones legales.

(ecanismos de comunicación, etc.

Recurso &ec"o$-%'co: co1o"e"&es!c&u!$es '"here"&es ! $! or%!"',!c'-">

#ambio tecnológico. %ecnolog2a.

#omputacional. %ecnolog2a aplicada a los

servicios que otorga la organización, etc.

Proceso erc!(o$-%'co: '"c$u=e e$ec!"'so 1!r! $! 3e"&! =o&or%!'e"&o (e ser3'c'os>

ervicios sustantivos que proporciona la

organización. #lientes )tipo, cantidad+.

4suarios. &ferta. Demanda. etc.

Proceso or%!"',!c'o"!$: '"c$u=e &o(!s$!s co"('c'o"es 7ue $! or%!"',!c'-"es&!6$ece = 7ue $! c!r!c&er',! 1!r!cu1$'r co" su 's'-">

Estructura org!nica. "rocesos de servicio.

Liderazgo y toma de decisiones. L2neas de

comunicación. $magen interna y externa,

etc.

CONCLUSIONES:

En conclusión la influencia que tiene el diagnostico estratégico en l! "#en!

$%&'()'! *e +%,e()n- en l! en()**e! $%).*! / *el e!(* para su realización del

diagnóstico se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su

misión, visión, ob*etivos y propósitos. #on base a ellos se fi*an las estrategias

necesarias para lograrlos. #ada estrategia ira encaminada hacia la consecución

de cada uno de los ob*etivos y lineamientos de la empresa privada o del estado.

%odo lo anterior debe ser estudiado, planeado y cuantificado tanto en su riesgo

como en sus beneficios, y con base a esto fi*ar las estrategias que permitir!n a la

empresa llegar a donde quiere, ser lo que quiere ser, las estrategias previas a un

plan o consecuencias de este, son las que permitir!n alcanzar la visión de toda

organización que debe ser el ob*etivo 5nico de toda la empresa entendiéndose

esta como la unión de recursos materiales, financieros, los empleados,

directivos, socios y clientes.



"ara la aplicación del diagnóstico, se aplicó a los gerentes de las !reas

funcionales de la empresa ya sea privada o del estado, con los siguientes

resultados e tomó la metodolog2a para realizar el diagnóstico de la unidad

estratégica del negocio, con respecto a su estrategia y la respuesta a sus

capacidades.

Ee1$o (e ('!%"-s&'co es&r!&2%'co:



De !cuer(o ! $! !1$'c!c'-" (e$ o(e$o !"&er'or8 se 1ue(e co"c$u'r 7ue:

El resultado del medio ambiente es de 6.76. En un futuro la estructura del

mercado ser! de multicompetencia, se clasifica geométricamente en el futuro en

la región. La frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas

estrategias de mercadotecnia en la empresa es muy alta.

La presión que e*ercen los clientes a la empresa es débil. En un futuro la

capacidad de la industria para enfrentar la demanda ser! un poco mayor a la

demanda. El grado de presión que e*ercer! el gobierno ser! fuerte. El servicio en

el futuro ser! revolucionario/dr!stico. La frecuencia en que se aparecer!n

nuevos productos )iguales o sustitutos+ en la industria ser! alta.

Recoe"(!c'o"es

8. e le recomienda a las empresas el dise-o de una estrategia para conservar a sus

clientes y reforzar la estrategia para incrementar la penetración en el mercado local

para seguir siendo el n5mero uno.

9. e sugiere a las empresas que se realice un contrato de uso por tiempo determinado y

se recomienda nivelar los precios con los de la competencia.

6. e debe recordar en todo momento que las empresas como proveedores hace que sus

consumidores tengan la necesidad de adquirir la mercanc2a por ellos ofrecida.

4."ese a la me*ora en publicidad y promoción de las empresas, todav2a les falta mucho

por recorrer ya que su est!ndar est! en una posición media, frente a sus competidores.

#omo es bien sabido, la publicidad incrementa el flu*o de efectivo a través de

incrementar las ventas.

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