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Secuencia. Revista de historia y ciencias
sociales
ISSN: 0186-0348
Instituto de Investigaciones Dr. José María
Luis Mora
México
Palacios Hernández, Lylia
Estrategias empresariales de integración fallidas o el difícil tránsito del proteccionismo a la
competencia abierta: CYDSA (1945-2005)
Secuencia. Revista de historia y ciencias sociales, núm. 72, septiembre-diciembre, 2008, pp. 83-110
Instituto de Investigaciones Dr. José María Luis Mora
Distrito Federal, México
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=319127428004
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Lylia Palacios Herndndez
Socióloga con doctorado en Ciencias Sociales por la Universidad de Utrech t, Holanda. Coordinadorade investigación en el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad Autónoma de NuevoLeón (lJANL), miembro del comi té editorial de Trayectorias, revista de ciencias sociales de la UANL.
Ded icada al estudio de las cultu ras de trabajo, historia social y acción empresarial regional. Ú lti mas pu bl icaciones: "N uevas relaciones labora les" en Esthela Guti érrez, Lylia Palacios y KarimAcuña (coords.), Desarrollosustentable: diagnóstKoy prospeaiva para NUIMi León, Plaza y Vald és, 2006;"El Acue rdo de Coope ración Labora l de América del Norte: una cuña en el n CAN " en IsabelOrtega (coord.), El noreste, reflexiones, Fondo Editorial Nuevo León, 2006, y "De la cultura de trabajo a la cultura de la competit ividad " en Víctor López Villafañe (coord .), Apertura y g/abalización. De /a crisis de 1982 a/ fin de siglo, Fondo Edirorial Nuevo León, 2007.
Resumen
El estudio de la gran empresa privada en el contexto de la g lobalización se ha cargad o más alos casos llamados exitosos. El interés de estetrabajo , por el cont rario, es describir una experiencia fallida relacionada con el ámbito de lagran empresa familiar surgida en el noreste deMéxico, la cual se ha autodenominado como"hecha a sí misma". El propósito es just ipreciar
el peso de la pro tecció n esta tal en la conformación de estos grandes corporativos privados,que si bien favoreció al despl iegue de capacidades gerenc iales también propició comporta mientos dependientes que no desarrollaron Otrascapacidades empresariales dirigidas a la innovación y al compromiso social del empresariomexicano.
Palabras clave:Empresa familiar, corporati vos, colaboración subordinada,
apertu ra económica, respuestas emp resariales.
Fecha de recepció n:julio de 2007
Fecha de acep tación:diciembre de 200 7
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Failed Business Strategies for Integrationor the Difficult Shift from Protectionismto Open Competition: CYDSA (1945-2005)
Lylia Palacios Hernández
MA in Sociologist wirh P h.D. in Social Sciences from Utrecht Universit y, H olland . ResearchCoordi naror at Instirute for Social Research , UANL. M em ber of th e Editorial Comm ittee ofTrayectorias, UANL Social Science jou rnal, Engaged in the study of wor k cultu res, socia l historyand regional business act ion.Laresr p ublications: "N uevas relaciones laborales" in Esthela Guri érrez,Lylia Pal acios and Karim Acuña (coords.), Desarroilosustentable: diagnártico y prorpectivapara NueuoLeón, Plaza y Valdés, 2006; "El Acuerdo de Cooperación Labo ral de América del N orte: una cuñaen el n CAN in Isabel Ortega (coord .), El noreste, nflexione; Fondo Editorial N uevo León, 2006; "Dela cultura de trabajo a la cultura de la com petit ividad " in Víctor López Villafañe (coord .), Aperturay globalizaáón. De la crisis de 1982 alfin desiglo, Fondo Editorial Nuevo León , 2007.
Abstraet
The seudy of large pri vare firms wi th in che contexr of g lobaIizarion has focused more on che socalled successful cases. Conversely, this paper explores a failed expe rience related ro the sp hereof a iarge family firm estab lished in the northeastof México, calling irself a "self-rnade firm ." Theaim is ro gauge the irnpo rtance of state protec-
rion in the establishme nt of rhese large pr ivarecorporar ions, whi ch, desp ite encouragi ng the developmenr of managerial capacities, also encouraged depende nt behav iors that failed tu developother business sk ills designed ro achieve innovarion and social cornm irrnenr in Mexica n businessmen.
Key words:Family firm , corporare firm s, subo rd inare collabo ratio n,
trade Iiberalizarion, business responses.
Fin al su bm iss ion: Acceptance:
J uly 2007 December 200 7
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Estrategias empresariales de integraciónfallidas o el difícil tránsito del proteccionismoa la competencia abierta: CYDSA (1945-2005)*
Lylia Palacios Hemdndez
L."TRODUCClÓN
El pasode una economía nacional desarrollada mediante una política deprotección estatal, a otra abierta y
sujeta a las reglas impuestas por algunasnaciones y empresas globales dominantes, ha constituido una prueba difícil parael empresariado mexicano. Previamente, lacrisis de 1982 y luego la de 1994 cumplieron la función de cernedor de la planta product iva y del tejido empresari alconstruidos a lo largo de la fase de Industr ialización por Sustitución de Importaciones usn.' En esre contexto, fue desarticulado el sector paraestatal de la economía,fueron minadas las pequeñas y med ianasempresas, entrando en un proceso de intensa rotación de apertura y cierre, y dela gran empresa privada eme rgió el sector con mayores posibilidade s de engarzarse a la nueva dinámica productiva y comercial d ir ig ida hacia la exportación."Lograr este propósito requ irió , según la
* Una versión prelim inar de esre trabajo se presentó com o po nenc ia en el IV Congreso de laAsociación Mexicana de Estudios del Trabajo, enmayo de 2006 .
1 Guillen, Sexenio, 1990.2 Chudnovsky,Kosacoff y López, Multinacionales,
1999.
madurez de la empresa, de distintos grados y tipos de reestructuración corporativa y de portafolio de negocios, así como dereorganizar el trabajo y en menor gradotambién el cambio tecnológico. En todoslos casos la constante fue el ajuste del empleo y la flexibilizaci6n de la relaci ón laboral. 3 En todos también se recurri6 ala asesoría profesional para el diseño de laque debería ser la mejor estra tegia de integración.
El fenómeno anterior ha sido codo menos uniforme, ni por regiones o por sectores productivos, ni tampoco en sus resultados. En cuan to a las grandes empresasmexicanas, las que en mayoría se formaronbajo esquemas corporativos cerrados y muchas veces ligadas a núcleos familiares conident idad regional" han respondido con diversasestrategias y tiempos que mostraronel mosaico socioeconám ico y cultural quees nuestro país. Esta diversidad es nota ble aun en el inte rior de las propias regiones, como lo muestra el caso de la Zo naMetropolitana de Monterrey, cuna de unconcenrrado núcleo de grandes empresasde origen familiar, Estas, a más de 20 añosde reorientaci ón productiva, muestran resultados dis ímbolos: desde el socorrido
3 Sorelo, Globalización, 1999.4 Castañeda, Empresa, 1998.
Secuencia [85] núm. 72, septie mbre-di ciemb re 2008
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ejemplo de inserción global exitosa deCementos Mexicanos (CEMEX), la proyección regional-continental de FomentoEconómico Mexicano, S. A. (FEMSA), Grupo Maseca (GRUMA) y Alfa, hasta los descalabros de la Vidriera Monterrey (Vitro)y el desmantelamiento de Celulosa yDerivados (CYDSA), entre otros.
En este trabajo nos ocupamos del último grupo, con el objetivo de reconocerlos elementos que lo llevaron a formarsecomo un sólido conglomerado hasta suvirtual desarticulación y apuntar las debilidades de la estrategia de integracióny sus resultados en términos empresariales y laborales.
El documento se divide en los siguientes apartados: exposición cronológica dela formación de CYDSA; su consolidacióndentro del periodo proteccionista; la crisisy la primera fase de la apertura; el ingreso al TICAN, y la competencia abierta.
CRONOLOGíA DE LA POR..c\1AClÓN
DE CYDSA (1945-1992)
Antecedentes
Elproceso de industrialización que vivióMéxico durante los años cuarenta enmarcó el segundo periodo de desarrollo industrial de Monterrey. La base industrialyel tejido empresarial aquí creados desdefinales del siglo XIX fueron los cimientospara nuevas empresas relacionadas con lasactividades productivas emergentes, propiciadas por eventos internos como la expropiación petrolera y externos como lasegunda guerra mundial. Así surgieronen la cuarta década dos establecimientosrelacionados con la producción química yderivados del petróleo, que devendrían en
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grupos industriales: Celulosa y Derivados en 1945 (Grupo CYDSA) y fábricasProtexa en 1947 (Grupo Protexa).
Celulosa y Derivados fue fundada concapital local de familias propietarias deindustrias del vidrio: Vidriera Monterreyy Cristalería de Monterrey (luego GrupoVitro). Encabezó la decisión Andrés G.Sada, hijo de FranciscoG. Sacia Muguerza,de una de las familias fundadoras de Cervecería Cuauhtémoc. La empresa iniciócon un capital social de 500000 pesos."Fue el primer establecimiento dedicado ala producción de fibra de rayón (celulosa/viscosa) para proveer a la creciente industria textil; iniciando así el desarrollode la industria química en el norte delpaís." Dos años después se extiende a laproducción de seda artificial que permitirá la elaboración de cuerda de rayón parala manufactura de llantas. Las primerasplantas, todas establecidas en Monterrey,fueron conformando paulatinamente loque se conocerá como Complejo RuizCortines (véase cuadro 1).
Hacia la segunda mitad de los añoscincuenta la diversificación del incipiente grupo empresarial siguió un modelo dedesarrollo combinado, y desde estos pri meros años ya se le conocía informalmente como CYDSA. Algunas de las primerasactividades conformaron una experiencia
5 La oportunidad para crear una empresa química de gran tamaño en Monterrey la ofreció a la familia G. Sada la experiencia del ingeniero Miguel G.Arce Santamarina, luego de que este renunció a unaempresa del ramo en la ciudad de México compradapor la compañía Celanese Mexicana. Lasdificultadespara administrar la compañía en los primeros añoscon elementos de la familia llevó a nombrar directorgenera! a! ingeniero Arce S. en 1948.
6 Bucay, "Apuntes", 2001.
LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ
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Cuadro 1. CYDSA: crecimiento del grupo industrial, 1945-1992
Año Empresa
1945 Celulosa y Derivados. PlantaRayón
1947
1955 Celorey
1956 Copropiedad
1958-1959 Celulosa y Derivados. PlantasQuímicas
1961 Quimobásicos
1965 ReyprintCrysel (Jalisco)CYDSA, S. A.
1967 Industria Química del Istmo(Veracruz)
1970 Perrocel
1971 Policyd (Esrado de México)19731975 Intermex
CYDsA-Bayer (Veracruz)
1979 Propirey
Policyd Altamira (Tamaulipas)DASA (San Luis Potosí)
19801981 Plásticos Rex (D. E)1988 Policyd Altamira (Tamaulipas)1989 Plásticos Rex
Giroproductivo
Producción de rayón ligada a la industria textil.Primera empresa del ramo en el país y origendel complejo Ruiz Corrines en Monterrey
Se agrega la producción de seda artificial ycuerda de rayón para la manufactura dellantas
Elaboración de película transparente decelulosa
Planta tratadora de agua para proveer de agua,vapor y energía elécrrica a las empresas delcomplejo
Producción de cloro, sosa cáustica y bisulfurode carbono
Elaboración de gases refrigerantes bajo la marca"Genetron"
Fabricación de empaque y envolturas flexiblesManufactura de fibras acrílicasSe crea la compañía renedoraCloro y sosa cáustica comprada a PEMEX.
A través de Sales del Istmo obtiene laconcesión para explotar las salinas enCoarzacoalcos, Veracruz
Producción de DMT y TPA usados en laproducción de fibras sintéticas, principalmentepoliéster
Producción de rvc (compra)Enlista en la Bolsa Mexicana de ValoresFirma gestora de negocios de importación y
exportaciónProducción de espumas flexibles y semirígidas
de poliuretanoProducción de polipropileno biorentado para la
industria de alimentos empaquetadosInvierte en la planta de pvcFabricación de hilos acrílicosEdificio corporativo en San PedroCompra la planta de producros de r-vcAdquiere el paquete completoAbre nuevas plantas en Nuevo León y Jalisco
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 87
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Cuadro 1. CYDSA: crecimiento del grupo industrial, 1945-1992
Año
1990
1991
1992
Empresa
División MejoramientoAmbiental
ArlatecLaboratorio de MejoramientoAmbientalQuímica IicorecDicorecUltracril (Jalisco)
División EmpaqueMasterpakLitoenvases
Grupo Textil San Marcos(Aguascalientes)
Giroproductivo
La división ofrece servicios integrales en eltraramiento de aguas, y en el área deIngeniería y Servicios para el diseño yconstrucción de plantas industriales y eltratamiento ele aguas residuales
En los noventa entra al mercado de suéteresAgrupa las empresas del grupo dedicadas al
ramo textilFabricación e impresión de envases de
cartonciIlo plegable (compra)Catorce empresas integradas en el Consorcio
de Industrias Textiles (compra)
Nota: La tabla no es una lista exhaustiva de las empresas que llegaron a conformar CYDSA.
Fuente: Elaboración propi a coo información del sitio de Internet: <http://www.cydsa.com/>.
que será de gran importancia para el posterior diseño de las divisiones que conformarán el grupo. En 1955 constituyeCelorey, dedicada a la elaboración de película transparente de celulosa. Luego, entre 1958 y 1959 establece Plantas Químicas para elaborar compuestos como elcloro, sosacáustica y bisulfuro de carbono.
La importancia del agua en el procesoproductivo y la escasez de la misma en elsubsuelo cercano a las empresas obligaban en periodos de sequía a racionalizarlas operaciones de algunas de sus plantas.Dichas circunstancias propiciaron (en1955) la búsqueda de soluciones de largoplazo, concretándose con la fundación deCopropiedad, (en 1956), primer establecimiento dedicado al tratamiento de aguasnegras para uso industrial en AméricaLatina.
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A partir de la década de los sesenta elcrecimiento diversificado exigió de sociostecnológicosy capitalistas. CYDSAemprende entonces una política de alianzas tecnológicas con empresas extranjeras de altaespecialidad como vía de entrada a nuevas actividades. La primera que se registrófue en 1959 con una empresa holandesadedicada a la producción de nylon; bajoeste esquema surgió Quimobásicos (1961)para producir gases refrigerantes; Reyprint,(1965), dedicada a las actividades de empaque y envolturas flexibles; otra asociación en ese mismo año fue para emprender su expansión geográfica nacional eingresar al campo textil instalando enJalisco la planta Cryscl para la fabricaciónde fibras acrílicas. Y en 1967 compró aPEMEX Industria Química del Istmo, productora de cloro y sosacáustica;a través de
LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ
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esa empresa obtuvo la concesión para laexplotación salina comestible e industrial.
El tamaño y diversificación que la empresa había alcanzado requirió de una reorganización corporativa y en 1965 se creóla compañía tenedora CYDSASA.
Para la década de los setenta, no obstante la alta especialidad de CYDSA en laelaboración de productos químicos, estadivisión representaba apenas 20% de lasventas totales. En cuanto a la producciónde fibras sintéticas en México, el mercadoestaba controlado por CYDSA y CelaneseMexicana, obteniendo la primera mejoresingresos en esta división, ante lo cual ladirección corporativa de cara a la políticaexpansiva de la industria petrolera en elpaís, decidió incrementar sus inversionesen las actividades petroquímicas. En 1970nació Petrocel pata laproducción de dimetil tereftalato (DMT) y ácido tereftálico(TPA), insumos pata la elaboración de fibrasquímicas, especialmente poliéster. Apoyándose en una ya probada política dealianzas emprende su ampliación en estemercado. Así, en 1971 logró adquirir elcontrol de Polyeyd dedicada a la manufactura de policloruro de vinilo (rvc); yampliarse en la industria petroquímica(en 1975) al crear la empresa CYDSA-Bayerpara fabricar espumas flexibles y semirrígidas de poliuretano. En 1979 constituyótres nuevas empresas: Propirey, fabricante de empaque flexible; Polyeyd Altamira,de polímeros, y DASA, de hilos acrílicos .En esta década de crisis del modelo de desarrollo protegido fue cuando la mayoríade las grandes empresas regiomontanasalcanzaron su máxima diversificación mediante prácticas de expansión alentadaspor el corto periodo de bonanza petroleraen el país. CYDSA entró a la rama de bienes de capital a través de Conek y a la
construcción y desarrollo inmobiliario.Resultado de su crecimiento, diversificación y de la incipiente actividad exportadora iniciada a partir de 1968, surgióInterrnex en 1975, como firma gestora delos negocios del grupo en el extranjero.
Para sostener este ritmo de crecimiento CYDSA recurrió a fuentes públicas de financiamiento. Su ingreso a la Bolsa Mexicana de Valores en 1973 la convirtió enuna de las primeras grandes empresasfamiliares locales en entrar al mercadobursátil.
La década de los ochenta -derrumbey reorienración del modelo de desarrollonacional- evidenció las debilidades y fortalezas alcanzadas por muchos de los grupos industriales. Por su parte, CYDSA inauguró en 1980 el edificio de sus oficinascorporativas. Se expandió en la producción de plásticos a través de Plásticos Rexen 1981 y 1989; en 1988 adquirió el paquete completo de Policyd Altamira.
En el proceso de reestructuración productiva emprendida como respuesta empresarial a abrupta apertura comercial,CYDSA redefinió sus negocios estratégicosy aprovechando su experiencia acumuladadiseñó las divisiones de su nueva estructura. En 1990 abrió la División de Mejoramiento Ambiental; en 1991 se formóla División Empaque, al reagrupar susnegocios del giro más la compra deLitoenvases. Yen 1992 consolidó su división estratégica, la textil, con la compradel Grupo Textil San Marcos.
Con esta gran adquisición, CYDSAcerró una larga fase de crecimiento sostenido desde 1945. A mediados de losnoventa el grupo se integraba por seis divisiones: química, empaque, fibras, hilaturas y textiles para el vestido, hilaturasy textiles para el hogar, y mejoramiento
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 89
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ambiental, con una nómina nacional demás de 12000 empleados. Todo este proceso de conformación corporativa estuvodirigido desde Monterrey por un consolidado equipo gerencial encabezado pormiembros de las familias Sada y Zambrano. El ambiente laboral y sindical les fuepropicio gracias a la cultura de trabajo decolaboración subordinada extendida en laindustria regiornontana, y sostenido internamente por el comportamiento paternalista-autoritario heredado y por ampliossistemas de bienestar social para los tra bajadores y sus familias.
EL CRECIMIENTO PROTEGIDO (1945-1982)
La industria química y petroquímica
El sector nacional que comenzó a integrarse desde los años treinta se caracteriza por la presencia monopólica de PEMEXen la provisión del hidrocarburo y petroquímicos básicos, más un reducido número de grandes empresas de capital nacional y extranjeras dedicadas a la químicay perroquímica estrechamente vinculadasentre sí. Lo anterior está relacionado conlos altos requerimientos tecnológicos y decapital que la operación demanda provocando un escaso y difícil desarrollo de laspequeñas y medianas industrias."
El carácter nacionalista de la expropiación del petróleo, la puesta en marcha dela industrialización por sustitución de importaciones y el control estatal de PEMEXgeneraron amplios beneficios para el proceso de industrialización del país. Pero ala vez, el carácter dependiente del capitalismo mexicano limitó el desarrollo de
7 Garza, "Problema", 1994.
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capacidades productivas congruentes a lasexigencias de la competencia en un sistema de mercado, particularmente en el desarrollo de la petroquímica secundaria.
En este contexto, CYDSA (junto conCelaneseMexicana,creada en 1947) es unade las empresas privadas más antiguas quedevino en grupo químico nacional. Su crecimiento se benefició de un entorno mundial que ligó su modernización con baseen el petróleo como insumo fundamental,no obstante las limitaciones de dependerde un solo proveedor nacional y de la importación de insumas petroquímicos. Laformación del corporativo industrial regiornontano (aun y las restricciones queimponían la legislaciónvigente para el crecimiento de la petroquímica privada, delcarácter cíclico de un sector tan sensible ala fluctuación de los precios del petróleoy variación de la demanda, del atraso tecnológico de la industria nacionaly del predominio de pocas firmas globales) resultóde la combinación positiva de las políticas del Estado para el fomento industrial yde la experiencia empresarial regional.
El contexto regional y la acción empresaria!
La capacidad de CYDSA para desarrollarseen ese campo de operaciones se relacionadirectamente con el entorno regional industrializado donde emerge caracterizadopor la acción protagónica de un sector empresarial de arraigo regional." En este sentido, el estudio histórico del comportamiento empresarial aporta elementoscomprensivos sobre el caso de CYDSA (y
H Vizcaya, Orfgenes, 2001 ; Alba, "Regiones" , 1992;Cerurti, Ortega y Palacios, "Empresarios", 2000, YPalacios , Respuestas, 2004 .
LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ
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de otras empresas regiomontanas que surgen al calor de la rsr, que igualmente devinieron en grupos industriales)? relacionados con la experiencia gerencial ylaboral acumulada y el capital económico también acumulado. Estos factores objetivos cimentaron la participación de lasIamilias Sada -integradas al sector empresarial de mayor presencia y poder localcomo pioneras en el desarrollo de la industria química y petroquímica en el norte de! país. En este ambiente CYD5A pudodar pasos rápidos para alcanzar su consolidación sobre la base del crecimiento vertical y combinado que maduró en la conformación de un conglomerado al finalizarlos años sesenta.
Veamos algunos de los factores de índole organizativo, comercial y cultural enlos que se desarrolló CYD5A, dentro de unafase económica y política nacional favorable a la gestión empresarial y corporativade grupos privados insertos en actividades industriales ligadas al proceso de industrialización del país.
Las asociaciones con empresas líder
Las limitaciones científico-tecnológicasnacionales para crecer en la industria química fue un obstáculo que CYD5A enfrentó desde su origen . Así lo ilustra la puesta en marcha de Ce!orey en 1955, querequirió de la formación directa en Inglaterra del hijo mayor de Andrés G . Sacia, y
9 En los años cuarenta también se creó Hojalata y Lámina (HYLSA), emptesa eje del Grupo Alfahasta los años noventa; nació también lo que hoyes GRUMA (Grupo Maseca), y las empresas queluego conformaron los grupos Prorexa e IndustrialRamírez.
de la asesoría de la British Cellophone. Laestrategia de CYD5A, como ya se mencionó, fue recurrir a la búsqueda de sociosmayores en e! mundo, comportamientoque sin duda abonó a la integración corporativa mucho antes de la apertura comercial y del establecimiento de las alianzas estratégicas como mecanismos decompetencia productiva e internacionalización comercial. Las principales asociaciones (veáse cuadro 2) contribuyeron afortalecer sus actividades eje en esta fase:la química y petroquímica.
La activiti:td exportadora
La tendencia cíclica a rebasar la demandadel mercado interno debido a las dimensiones de la capacidad instalada es unrasgo propio de la industria química y petroquímica de gran tamaño, lo que estimula la promoción de las exportacionescomo estrategia comercial para mantenersu rentabilidad. En México, sin embargo,la actividad exportadora antes de la apertura fue un negocio más bien coyuntural:variaciones en la demanda interna, oportunidad, condiciones regionales, erc.; eneste sentido, CYD5A no fue la excepción.No obstante, aprovechó su liderazgo demercado en e! norte de! país y desde 1968comenzó a incrementar sus ventas al exterior. A mediados de los años setenta,en un escenario complejo de desaceleración de la inversión privada y de airaconcentración y centralización industrial,el gobierno federal promovió la ampliación de las exportaciones manufactureras,medida que también respondía a la seriacrisis económica que ya resentía el país.Esra política y la colindancia fronterizade la ciudad de Monterrey resultó una
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Cuadro 2. CYDSA: principales asociaciones con firmas extranjeras antes de la apertura
Año Empresa creada Socio Objeto de la asociación
1959 Celulosa y Derivados" AKU (Holanda) Aprendizaje tecnológico paral~ producción de nylon
1961 Quimobásicos Allied Chemical Producción de gases refrigerantes(Estados Unidos)
1965 Crysel Rhone Poulac (Francia) Producción de fibras acrílicas1971 Policyd BF Goodrich Manufacrura de productos de rvc
(Estados Unidos)1975 CYDsA-Bayer Bayer A. G. (Alemania) Producción de espumas
de poliurerano
'No se creó una nueva empresa sino que se diversificó la producción en Celulosa y Derivados.Nora: Otras alianzas estratégicas en los años setenta las firmó con la esradunidense Morton Salt Internacional,y con la holandesa Abo NV
Fuente: Elaboración propia con información de archivo y de! cuadro I.
conjugación favorable incrementándose notablemente la actividad exportadoralocal.10
Además de la creación de lntermex para atender sus ventas en el exterior, CYDSAcreó (entre 1979 y 1980), con igual objeto y para dar servicio a otras empresas,Exportaciones Inrercontinenrales de México y Mexico Trading, lne. Al inicio de ladécada sus volúmenes de ventas representaban 8% de su producción y sus principales clientes estaban en el continenteamericano: 60% a Estados Unidos; 25%a Centro y Sudamérica y 10% a Japón,Canadá y algunos países asiáticos. El hecho más que medirse por la cantidad de
\O Así lo sugiere el incremento de las exportaciones de la industria local durante la primera mitadde los setenta: en esa coyuntura e! comercio al exterior de mercancías regiomontanas aumentó 20% de1972 a 1973, pero de ese año a 1974 e! incrementofue de 66%. Secretaría, Cifras, 1981, pp. 298-299.
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ingresos era notable por representar unaactividad que había pasado de ser coyuntural a permanente.'.'
El saber obrero y los círculos de calidad
De igual relevancia fue la reorganizacióndel piso de trabajo desde finales de losaños setenta, mediante la adaptación dealgunas de las nuevas formas de organización del trabajo de influencia japonesa
11 CYDSA exportaba rayón y fibra acrílica a Centroy Sudamérica, España y Estados Unidos. En sociedadcon Bf Goodrich colocaba rvc en Estados Unidos,Sudamérica y Japón; a los dos primeros también lesvendía pape! celofán; productos petroquímicos aEstados Unidos y parte de África. El director administrativo de Inrerrnex, cuyas ventas encabezaba CYDSA
declaraba: "hemos pasado de exportadores excedentes a exportadores permanentes". ElNorte, 14 de mayode 1982.
LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ
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dirigidas al involucramiento colectivo delos trabajadores para un mayor aprovechamiento del saber obrero. Esta transformación fue altamente productiva al combinarse las nuevas técnicas de trabajo enequipo que el toyotisrno aportaba, con loselementos de flexibilidad productiva insertos en añejas prácticas de una cultura deltrabajo de colaboración subordinada12 caracterizada por un elevado sentido de pertenencia de los trabajadores, fomentada porprácticas parernalistas que generaban consenso y protegida por una férrea prácticagerencial de control laboral y una bajaconflictividad sindical .l ' El complejo RuizCortines fue uno de los pioneros en equipos de trabajo que se instauraron desde1977 aproximadamente, recuerda unobrero jubilado:
Sí, sí , a nosotros nos llamaban a juntas detrabajo y a juntas de información, y ahí senos decía: "¿qué quieren exponer), ¿cómo
anda la cosa?, y nosotros, como le digo, ha
bía unos cuantos que sabíamos lo de Japón[oo .] Se nos premió de una y varias formas,ya sea con regalos, en efectivo, si el equipo
aportaba una idea para mejorar el serviciodel departamento, como la prevención contra condiciones inseguras, prevenir que nohaya incendios, que no haya accidentes, erade roda, cambiar un engrane, porque con
12 En las viejas industrias regiomontanas la temprana confurmación de una hegemonía empresarial enla telación laboral y sindical logró una disciplina deltrabajo que se manifestó, entre otras prácticas, porel involucramiento obrero en la detección y soluciónde problemas de la producción. Los registros documentales de esta cesión de saberes empíricos se remiten al menos a 1929. las ideas probadas eran reconocidas internamente y retribuidas simbólicamente.
13 Palacios, "Flexibilidad", 200 3.
ese engrane vas a tener más revoluciones,vas a rener más producci ón.!"
La expansión de nuevas formas de organizar el trabajo en toda la organizaciónCYDSA se hizo hacia 1979,15 concebida conlos objetivos principales de promover lacapacitación in situ, la disminución de accidentes y la generación de ideas innovadoras aplicadas a la producción. Algunosnombres de los programas que se desarrollaron, Sistema de Auditoría Interna, Formación Analítica Acelerada, Evaluaciónde Desempeño, y otros enfocados a incrementar la seguridad industrial. 16 La conjunción de la ciencia de los ingenieros y laempiria de los obreros llegó a tener resultados notables, "sorprendentes", tal comolo expresaba en 1982 la revista internaNosotros sobre el siguiente logro en la planta Rayón de Monterrey:
14 Entrevista a ex op erario de CYDSA Monterrey
por Lylia Palacios el 18 de septiembre de 2003, enMonterrey. El entrevistado ingresó en 1956 y se jubiló en 1997. Entre otras cosas se jactaba de haberfaltado sólo cuatro veces en 40 años, así como de tener las colecciones casi com pletas de las revistasPanorama y Nosotros, publicaciones internas editadaspor la empresa.
l' Una política de las grandes empresas regiomontanas en el proceso de expansión extrarregionalfue trasladar a las nuevas planta, fuera de Nuevo Leóna equipos de obreros y empleados de reconocida lealtad, corno mecanismo de reproducción de la culturadetrabajo imperante en la localidad; igualmente se ptoced ía a can celar la relación contractual preexistente
por otra con sindicatos de sus propias federaciones.Ambas prácricas las llevó a cabo CYDSA.
16 Falta documentación acerca del índice de siniesttalidad en este tipo de trabajo (enfermedadesy accidentes de trabajo), suponemos que era alto pOI' lapersistencia en programas especfficos y por ser unode los temas de mayor presencia en las publicacionesinternas .
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Un hecho sorprendente en toela la historia deCYDSA: rediseñar y const rui r una máqu inaque duplique la capacidad de producción dela orig inal ocup ando un espac io menor.Frut o de hombres respon sables y creat ivosque han consag rado la mayo r part e de suvida en un área de trabajo para legarnos untestimonio perenne de su experie ncia.17
El reconocimiento social interno y lagratifi cación material no habrían sido elementos suficientes para consegu ir el involucramiento voluntario de los trabajadores de no haber existido el clima culturaly laboral heredado, aprendido y aplicadopor los empresarios de CYD5A. La fórmula integrada por una combinación de medidas coercitivas que inhibían todo inten to de protesta colectiva organizada, conotras de adhesión individual (seguridaden el empleo, prestaciones sociales, condescendencia patronal , erc.) facilitó elaprovechamiento del conocimiento de lostrabajadores.
Direcciónfamiliar y paternalismo empresarial
Losprincipales directivos de CYDSA provenían de famil ias que fundaron g randesempresas antes de que existiera la obligatoried ad federal de sindicalización y contratación colectiva. La relación laboral erasin intermediarios, empresas familiaresacosrum bradas a ejercer un control directotanto de la administración, la producción,como de la fuerza de trabajo. Toda injerencia externa (sindicatos, gob ierno, partidos, etc .) atentaba contra esta concepción. La relación cercana entre gerencia y
17 Nosotros, núm . 97, 1982.
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trabajadores, el establecimiento de instancias de bienestar, sociales y sindicales, nocomo resultado de la organ ización y lucha gremial sino como prolongación deuna relación paternalisra-autoriraria, sedesarrolló en CYDSA con resultad os sim ilares a los ya registrados en las empresasfundadas a principios del siglo xx. Posteriormente, los beneficios del crecim ientoeconómico nacional durante las décadasde los cincuenta y sesenta ratificaron localmente esta concepción de empresa.
Era lapolítica de la empresa, haga de cuentaque era una familia, era una empresa de farnilia por así decirlo, fue una política que yo llevé después de nueve años de iniciada la empresa y así seguí hasta que terminó lo que esel Complejo Ruiz Cortines. Ellos en Navidado en fechas muy especiales, convivían comocualquier otro , y dentro del rrabajo convivían con el t rabajador obrero como si ellos fueran obreros, no había d istinción alg una.IR
Al igual que en otras ? randes empresas de dirección fami liar,' el gap generacional entre el fundador y el sucesor de laprincipal familia propietaria se amortiguócon la presencia directiva de profesionales sin parentesco directo, pero con altaidentificación con la empresa. En CYDSA ,donde además se requería de alta especialidad por lo emergente de la actividad productiva, fungió como director general elingeniero Miguel G . Arce Santamarinadurante un periodo fundamental para laconformación 6definición del grupo de1948 a 1973.2 Bajo su sombra se prepa-
18 Ex operario , entrevista citada.19 Ginebra, Empresas, 1997.20 Bajo su dirección, fue que CYDSA amplió sus
actividadeshacia el sector petroquímico ante la per-
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ró Andrés Marcelo Sada Zambrano, quientomó la dirección general de CYDSA en1973 y en 1974 asumió la ~residencia delconsejo de administración. 1 Este ingresóen 1953 a la planta Rayón y desempeñóuna función clave en la formación delComplejo Ruiz Cortines.F Casi desde suincorporación formó equipo en la dirección ejecutiva del conglomerado con suprimo Fernando Sada Malacara." quienentró en 1954 a la empresa.
La expresión de esta concepción de empresa familiar y de comportamiento parernalista también tuvo expresiones políticas. En el caso de CYDSA, miembros de lafamilia Sada Zambrano se convinieron enla década de 1970 en actores directos paradefender sus concepciones acercade la empresa privada y del papel del empresario,mediante la exposición y defensa de lospostulados del liberalismo económico paraenfrentarse al lado de una fuerte fracciónempresarial contra las posturas "antiernpresariales"del gobierno de Luis Echeverríar"
cepción de un mercado de fibras sintéticas prácti camente saturado en el país.
21 El hijo mayor de Beatriz Zambrano y de Andrés G . Sada, fundador de Celulosa y Derivados, estudió para ingeniero mecánico en el MassachusettsInstitute of Technology y otros estudios especializados en Inglaterra y Holanda.
22 Bajo su iniciativa se impulsó el arranque de laplanta Celorey. En 1960 comienza la exploración enfibras químicas para la producción de nylon textil,que pronto se extenderá al poliéster y la cuerda denylon.
23 Hijo de Esther Malacara y Fernando G. SadaGarcía, primo del padre de Andrés Marcelo Sada Malacara, se graduó de ingeniero por el ITE5M ehizo una espec ializaci6n en ingeniería industrial enInglaterra.
24 En defensa de la propiedad privada y de la libertad de empresa, el hermano menor de Andrés
En la relación laboral y siguiendo unmodelo cercano al "ideal" -el de la Sociedad Cuauhtémoc y Famosa, de CerveceríaCuauhtémoc-, CYDSA diseñó durante ladécada de 1960 un sistema de seguridady bienestar social que estimuló la integración y lealtad, o por lo menos el amortiguamiento de la insatisfacción de los trabajadores: entre otros, creó el programade becas desde finales de los años cincuenta. 25 En 1963 instauró el fondo de apoyopara escuelas diversas, administrado porun patronato de padres-trabajadores de lasempresas del grupo. En 1969 establecióel Plan de Protección por IncapacidadTotal Permanente y Fallecimiento, quebajo el funcionamiento de un fondo solidario aseguraba una pensión o jubilaciónsuperior a la recibida por el IMSS; era administrado por una asociación civil. Contaban también con el servicio de despensas y con un centro recreativo (CIMA).
Marcelo, Rogelio Sada Zambrano reconocido militante del Partido Acción Nacional desde entonces,afirmaba, junto con Otrosdoce empresarios mexicanosintegrantes de la USEM (Unión Social de Empresariosde México, organismo privado de orientación sociocatólica): "Hoy cuenta México con empresarios responsables y conscien tes de su función social y porende, refutan decididamente e! socialismo, entendido como la organización sociopolírica en la que la'sociedad ' se sublima como valor supremo por encima de! hombre. Se exagera e! principio de la solidaridad, se ignora la dignidad de! hombre y se desconoce e! principio de subsidiaridad" (Varios, Pensamiento,1974, p. 106). Un resultado de este enfrentamientofue la creación, en 1975, de! Consejo CoordinadorEmpresarial (CCE),organización elite del empresariado mexicano, promovida por destacados empresariosregiomonranos como Los hermanos Sacia Zambrano.
2> El programa beneficiaba a trabajado res y sushijos, desde preparatoria hasra maesrrías, incluyendoestudios profesionales y técnicos .
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Este tipo de prestaciones, como ya semencionó, no provenían de la negociaciónbilateral empresa-sindicato, sino más bieneran otorgadas por la empresa, bajo unaconcepción paternalista-autoritaria quedemandaba merecimientos de parte deltrabajador que las recibía. Estos programa~ de seguridad social aunados a la estabilidad económica de las décadas de 1950y 1960 favorecieron al desarrollo de unmercado interno de trabajo que incrementó la movilidad vertical de muchos obreros. El ambiente interno fue, por lo tanto,propicio para que el discurso empresarialde convivencia interclases se sostuviera alpaso de los años:
El trabajo, la vida del taller o de la planta, esuna cátedra de convivencia humana. Allíaprendemos a resperar, a considerar, a complementarnos a nosotros mismos [...] Quienentiende el trabajo en equipo, entiende laamistad y tiene a su alcance la satisfacciónque implica hacer posible el logro de metascada vez más difíciles. 26
Otro ámbito en el que CYDSA tambiénemuló el prototipo de la Cuauhtémoc fueen la creación de su propia publicaciónperiódica interna;" pata desde allí divulgar, de forma amena, valores morales, asícomo concepciones del trabajo y de las relaciones laborales compartidas por la gerencia . La primera de este tipo aparecióen 1959 y se llamó Panorama, la segunda,llamada Nosotros, apareció en 1974. Esteinstrumento editorial fue de gran apoyo
2 6 Fragmento del discurso de Fernando SadaMalacara, Nosotros, núm. 97,1983.
27 En la Cervecería, la Sociedad Cuauhtémoc yFamosaera la responsablesde la publicación Trabajoy Ahorro, que nació en 1921.
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a las políticas de integración obrera desarrolladas por la empresa."
Esta concepción de la relación laboralse extendió entre la clase subalterna y semanifestó en sus organismos de representación colectiva. En el terreno sindicalcontó con un sindicato de empresa quemantuvo la colaboración por encima de lanegociación firme y sin pasar nunca porla movilización colectiva. Este comportamiento gremial se mantuvo a pesar decontratar con una empresa que, por su actividad, conlleva altos riesgos para la saludlaboral y el ambiente. Tal aletargamientode la vida sind ical por el predominio derelaciones laborales caracterizadas por laacentuación del individualismo se reflejóen una visión proempresarial compartidamuchas veces por los mismos obreros debase. Bajo esta óptica, aparentementeigualitaria y no conflictiva, el trabajadorbien podía ser considerado como el responsable de su propia situación laboral, eincluso de su despido o reajuste:
Mire, la empresa hizo hasta 10 último potmantener la gente [durante las crisis de losaños ochenta], ahí la empresa no despedía ala gente por cuestión económica, no, ahí lagente se despedía sola , porque ya no quieretrabajar, porque es faltista, prácticamente
28 El perfil de ambas publicaciones se caracterizaba por la estimulación del deporte entre los rrabajadores, la presentación de reflexiones sobre valoresen el trabajo y ea la familia, la difusión de eventosde carácter social y personal de los trabajadores (muchasvecesacompañadaspor fotosde loseventos),entrevistas personalizadasa algún empleado o empleada y,en su momento, el enaltecimientode losequiposde trabajo. En la elaboraciónde estas revistas regularmente participaban de forma entusiasta empleadosde las plantas del grupo .
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porgue no cumple con su trabajo, entoncesla gente se corría sola. La política de estasempresas, nosotros la llamábamos, comoobrero, una empresa humanista, y soy sincero, una empresa humanisra porgue la prueba nos la dio. Ahora, que si a nivel adrni nistrativo hubo fallas, pues allá ellos.i?
Bajo esta dirección CYDSA se mantuvocomo uno de los grupos regiomontanoscon mejor desarrollo corporativo y aunque nunca llegó cerca de los primeros lugares que han ocupado grupos como Alfao VISA (hoy FEMSA), en 1980 ocupó ellugar 31 entre las 500 más grandes deMéxico.P''
LA CRISIS DE TRANSICIÓN Y LA PRIMERAFASE DE LA APERTURA
La crisis de 1982
Laefímera bonanza petrolera (1978-1981)y los acuerdos de la alianza para la producción lopezportillista habían favorecido al sector del gran empresariado mexicano y del regiomontano en particular.Para CYDSA significó consolidarse comocomplejo qufmico-petroqufrnico luego deadquisiciones estratégicas (algunas de ellas
29 Ex operario, entrevisra citada. El argumento"el obrero se corre solo" es una concepción extendidaentre los trabajadores de este tipo de emp resas, talcomo lo pudimos constatar en otras entrevistas realizadas. Palacios, Respuestas, 2004, pp. 300-302.
30 Expansión, 19 de agosto de 1981. CYOSA incrementó sus ventas en 38 .2% respecto a 1979,24.9% el personal empleado y un destacado 72.1 %el valor de sus acrivos En ese año Alfa ocupó el rercerlugar, VISAel quimo y Vitro el décimo sexto. CYOSA
estaba arri ba de empresas como CEMEX (39), IMSA
(45) y GRUMA (48).
subsidiarias de PEMEX)31 para la producción de plásticos, polímeros y productosderivados, así como afianzar su posiciónen las actividades relacionadas con la industria textil y el empaque. Este crecimiento se reflejó en 1982 al ocupar el lugar 19 de entre las 500 empresas másgrandes.F
Pero la crisis que marcó el fin del modelo de economía protegida llegó con losefectos negativos conocidos para la economía nacional y para la industria manufacturera. Luego del primer impacto, entre los sobrevivientes se contaron aquellasempresas que por su integración alcanzada y por sus condiciones para dirigirse-casi de inmediato- hacia el mercado exportador, fueron objeto del apoyo estatal.De ral manera que luego de reestructurarlas pesadas deudas adquiridas, reducir elcosto laboral mediante el reajuste de personal de base y ejecutivo, emprendieronla reconversión productiva de cara al desafío de competir en un mercado que seabría abruptamente.
La primera fase de la apertura
En el mundo empresarial de la décadade 1980 la estrategia exportadora seconstituyó en el salvamento y remedio"milagroso" que resolvería casi todas lasfallas estructurales de la actividad productiva. 33
31 Fue el caso de los complejos pctroquímicos dePajaritos , Veracruz, y la inversión en el de Altamira,Tamaulipas, ambos adquiridos a mediados de los añossetenta.
32 Expansión, núm. 372, 1983.33 Un rexro elaborado por el Centro de Estudios
Económicos del Sector Privado (CEESP) se lee: "La
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CYDSA emprendió el mismo camino através de su especialidad mejor integrada. Sin embargo , una debilidad para competir en un mercado abierto era que lamayoría de sus productos eran de baja diferenciación (commodities). Ante ello, lacompañía introdujo durante la décadacambios tecnológicosen sus industrias clave (fibras químicas, acrílicos, plásticos)para mejorar la calidad y eficiencia de suproducción. A la par, fue de las primerasempresas en estandarizar sus procesos enprogramas computarizados y logró establecer convenios con universidades nacionales y extranjeras para el desarrollo deinvestigación aplicada.
Con sus actividades originales, CYDSAlogró mantenerse entre las empresas regiomontanas que lograron reestructurarse para superar la crisis de transición entre 1982 y 1986. En este último año, eldel ingreso al Acuerdo General sobreAranceles Aduaneros y Comercio (GATI),el grupo alcanzó ventas por 442 000 000de dólares, cantidad superior a la 10fradapor VISA (hoy FEMSA) y de CEMEX.3
No obstante, el superávit del grupocomenzó a declinar desde 1988, entreotros factores influía el estado permanente de la crisis econ ómica.P el proceso de
liberalizaci6n del comercio exterior es viral por cuanto representa el principal factor que imprimirá eficiencia a la estructura productiva; es decir, la apertura comercial proporcionará el único aliciente para laeficiencia y modernizaci6n de la economía: la competencia externa." CEESP, Modernización, 1988. p. 113.
34 El Norte, 25 de noviembre de 1996.35 En 1988 el presidente de la Cámara de la
Industria de Transformaci6n de Nuevo Le6n(CAINTRA) y directivo de CYDSA , Fernando SadaMalacara, declaraba ante la asamblea general de la organización patronal: "Porque las crisis son rransirorias
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liberalización económica que no llegabahasta la privatización de la industria petrolera como demandaban inversionistas privados nacionales y extranjeros, los riesgoscíclicos en los precios internacionales delpetróleo que afectaban los precios de susproduétos commodities, entre otros. Esta situación movió a la gerencia a cambiar laestrategia de competencia. Casi a finales delos ochenta, la firma consulrnra BoozAllen-Hamilton (una antigua consultora estadunidense con antecedentes en1914) recomendó al corporativo una delas estrategias en boga en el mundo empresarial: crear cadenas de valor, elaborarproductos de mayor valor agregado y llegar directamente al cliente. Para CYDSAsignificaba encadenarse hacia delante paramanufacturar productos finales. Su aplicación casi inmediata se concretó en 1988con la compra de 40% de las acciones dePolicyd Altamira a su socio BF Goodrich,con lo que CYDSA adquirió el control completo de la empresa considerada la mayor fabricante de productos de PVC36 enAmérica Latina. Al año siguiente abríanuevas plantas de Plásticos Rex con loque la integración de la cadena quedabaterminada.
Este cambio estratégico de reestructuración productiva fue parte del plan denegocios de Fernando Sada Malacara,
y la nues tra ya se hizo perenne, tenemos que admitirque lo que vivimos ya no es una crisis: sencillamente estamos viviendo un México nuevo." Mendirichaga,Cámara, 1989, p. 172.
36 El rvc es usado en la fabricación de tubería yconexiones, botellas , zapatos, tapicería, películas, laminados plásticos, plastilata y juguetes, entre otrosproductos. La mayor parte de la producci6n de Policydse destinaba a mercados de exportación, destacandoEstados Unidos, Nueva Zelanda, el Lejano Orientey África.
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quien sucedió en 1990 a Andrés M. Sadaen la dirección general del grupo en busca de revertir la tendencia depresiva de lasganancias de CYDSA. Bajo este nuevo esquema, CYDSA rediseñó su estructura divisional en los primeros dos años de ladécada de 1990. Agregó a las de fibrasy química tres más. La primera, mejoramiento ambiental, estaba relacionada conla experiencia que el grupo tenía desde1956 en el manejo de aguas, inscribiéndose directamente en la tendencia orientada a la preservación del ambiente. Lasegunda, empaque, reunió y amplió susplantas de empaques flexibles . La última,textil, enfocada a la integración de la actividad textil mediante la compra de unconsorcio textilero de Aguascalientes.
La elevada inversión que demandó lareestructuración provino en mayor partedel financiamiento de inversionistas y bancos extranjeros. Entre 1990 y 1992 CYDSAinvirtió 467 000 000 de dólares . Destinó61 % al sector textil, 21 % a empaques,12% a productos químicos y 6% a losotros segrnenros.>? En el transcurso de ladécada CYDSA mantuvo su crédito paracrecer a través de continuas emisiones debonos. Con estos cambios y esta deuda,CYDSA se preparaba para la segunda fasede la apertura.
LAS ESPERANZAS ENEL nCANy LA COMPETENCIA ARROLLADORA
La reconversión industrial de cara a la pasible integración al bloque comercial estadunidense apuró a los grupos industriales a pulir sus esquemas de organización yadministración corporativa. Para 1993,
37 El Financiero, 23 de mayo 1993.
los negocios de CYDSA se segmentaban enlas siguientes divisiones: química y plásticos, fibras, empaque, textiles y mejoramiento ambiental, definiendo la textilcomo el negocio estratégico. La reestructuración productiva buscaba esencialmente superar el modelo de competencia basado en la producción de bienes genéricospor el de fabricante de producros finales.El propósito era transformarse en una "organización de clase mundial", por lo queen 1994 estableció un modelo de desarrollo apoyado en una filosofía de mejoracontinua; el modelo se centraba en cuatroáreas clave: orientación al mercado, desarrollo tecnológico, sistemas de manufacrura y mejores prácticas administrativas..,8Parte de esta estrategia fue lograr la certificación internacional de la mayoría de susestablecimientos que la llevaron a obtener diversos premios nacionales e inrernacionales.t? Introdujo también diversosprogramas de administración y logísticabajo asesoría de firmas especializadas japonesas y europeas. Veamos las tres nuevas divisiones.
El negocio ambiental
En 1990 surge la división de mejoramiento ambiental bajo la razón social deAclacec, Sin duda, CYDSA supo leer unademanda social que en el proceso de liberalización económica y posibilidad globalde la información saltaba a la vista: el de-
38 Informe, 1994, p. 3.39 Por ejemplo, para 1998, 23 de sus 37 estable
cimie ntos conraban con el certificado de calidad ISO9000, muchas de ellas con las certificaciones de calidad más especializadas ISO 9001 y 9002, y cinco conlas ambientales 180-14000 y 14001. Informe, 1998.
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terioro creciente de los ecosistemas. Bajola promoción de un "desarrollo sustentable" fueron apareciendo nuevos conveniosy legislaciones internacionales para la protección ambiental, de certificaciones industriales en el uso de recursos naturales,etc. La división dirigía sus servicios a laindustria y a las administraciones municipales , integraba el servicio para el tratamiento de aguas (consultoría, análisis yventa de químicos), así como el diseñoy construcción de plantas para el tratamiento de aguas residuales para reuso industrial. La empresa logró obtener una serie de contratos grandes con PEMEX, endistintas ciudades de la república y congrandes industrias locales. No obstante lavisión para invertir en esta actividad yla buena acogida inicial , al poco tiempobrotaron diversos obstáculos, desde económicos hasta culturales. Enumero algunos: el alto costo para instalar una plantatratadora propia que excluía a la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas como potenciales clientes; apariciónde competencia tanto de grandes firmasextranjeras como de numerosos laboratorios baratos de análisis ambiental sincertificación internacional. Al costo se sumaba una cultura y legislación poco desarrolladas para la protección ambiental,permitiendo condiciones lesivas al ambiente tanto de las industrias localescomode las extranjeras que se fueron instalando con el proceso de apertura.
En 1994 Adatec llegó a contar con 20alianzas estratégicas, desde permanenteshasta temporales por contrato. Sus ventasrepresentaban más de 8% de las totalesdel corporativo con proyección de elevarlas a 20% parael año 2000. En 1995, paramejorar su estado de cuenta estableció unaalianza con la inglesa Northumbrian
100
Group, vendiéndole 40% de las accionesde la división.
Losempaques
Desde 1955, CYDSA apuntó hacia la estrategia de crecimiento combinado, ampliando la producción de mercancías derivadasdel negocio eje. Así nació Celorey, su primera planta productora de película decelofán; a esta se sumó Reyprinr y luegoPropirey, que además incorporaron lostalleres de impresión de empaques flexibles . En 1991 se agruparon bajo elnombre de Masterpak y con la comprade Litoenvases, dedicada a la fabricaciónde envases de cartoncillo plegadizo, nació la división empaque. El negocio seconvirtió en uno de los más importantesproveedores de empaques flexibles paralas empresas líderes fabricantes de productos alimenticios, de limpieza e industriales, alcanzando, mediante diversasalianzas estratégicas, un nivel de servicioque integraba soluciones logísticas .Mantuvo un alto ritmo de ventas en granparte dirigido hacia la exportación. Elmayor factor de riesgo fue la fluctuaciónen los precios de los insumos petroquímicos requeridos.
La cadena de valor textil
La actividad en la que CYOSA basó su fortaleza para competir en el TLCAN fue latextil, con lo que las expectativasde ensanchar su participación en el mercado estadunidense fueron grandes. Para ello necesitaba integrarse hacia adelante dadoque sus empresas productoras de fibras ehilos acrílicos eran las principales provee-
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doras del corredor textil (vestido, blancos,alfombras, etc.), que ubicado en la regióncentro occidental del país mantenía unelevado ritmo exportador." El cliente másconsolidado era el Grupo Textil San Marcos, de Jesús Rivero e hijos, asentado enAguascalientes y conformado por cerca decatorce empresas que daban empleo a másde 4 000 personas. La prolongada y estrecha dependencia cliente-proveedor de ambos grupos y el proceso de reestructuración que vivía CYDSA convertían a SanMarcos en el eslabón necesario en la cadena de valor que aquella pretendía conformar. En 1993 se cierra un proceso decompra que fue altamente cuestionado"!en el que el grupo regiomontano quedócomo propietario del holding Asociaciónde Industrias Textiles (AsI1"Ex) y sumó susplantas CYDSA Rayón, Crysel y DASA. Elconsorcio fabricante de hilaturas, fibras yproductos textiles exportaba a AméricaLatina, Europa, Rusia, China y se constituyó en el grupo textil y de acrílicos másgrande e integrado en el hemisferio occidental. Con esta incorporación CYDSA incrementaba más de 40% su plantilla empleada, 26% de sus activos y 23% susventas.
40 La primera incursión del corporativo reg iomontano fue en 1990 con la apertura de Ultracril enJalisco, su producción de suét eres acrílicos llegó a rener un amplio mercado en las cadenas comerciales deEsrados Unidos.
4 1 Durante varios meses de 1993 la prensa especializada (véase El Financiero del año 2003) ventilólas duras críticas del fundador de Textiles San Marcos,quien se dijo "traicionado" por Fernando Sada Malacara con quien tenía una amistad de doce años. Loazaroso y costoso del proceso y los posteriores resultados negativos para CYDSA convierten este evento enun ejemplo empresarial de "victoria pírrica".
El triple salto
En 1994 CYDSA enfrentaba tres retos: mostrar la efectividad de su nuevo modelo deorganización, integrarse al TI.CAN y adaptarse al relevo gerencial. En un año enque los principales grupos regiornontanosefectuaron cambios en su dirección,42 loscasos de CYDSA y Vitro, a diferencia delresto, son los que estaban rodeados de máscomplicaciones internas: se sumaban deuda, apertura, recesión, altos costos energéticos y una aparente incapacidad directiva para adaptarse a la velocidaddemandada.
A pesar de las optimistas perspectivasde la integración de México al TI.CAN y elelevado ritmo de las exportaciones al inicio de los años noventa, algunas industriascomo la química no lograban traducir ventas en utilidades crecientes, se resentíanlos efectos de la apertura, el desplome deprecios de los productos químicos y petroquímicos y el aumento del costo de losinsumas. CYDSA ratificaba, al inicio de1993, que desde 1988 venían disrninu-
. yendo sus utilidades.P Sumando a lo anterior el alto costo de la integración deTextil San Marcos en 1993, por primeravez en su historia el grupo registró pérdidas. Su principal división (textilesacrílicos) se desplomó por la parálisis delmercado interno y por el bajo ritmo exportador; la reducción de 12% del personal no contuvo las cifras negativas.
42 Palacios , Respuestas, 2004, cap. 9.43 La consultoría F1NSATmencionaba que en los
últimos cuatro años las utilidades del sector químicohabían caído 50% y respecto a las expor taciones afirmaba: "es más el glamour de las exportaciones quelas ganancias recibidas". El Financiero, 25 de febrerode 1993.
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En este contexto productivo interno,tocado además en la imagen gerencial porlas secuelas de! farragoso proceso de adquisición del Grupo San Marcos, llegó en1994 a la dirección del grupo CYDSA Tomás González Sada, emparentado con lagerencia saliente y accionista de Vitro.44
Luego de cuat ro décadas de trabajar en lacompañía, e! director general, Fernand oSada Malacara y el presidente del consejo,Andrés M. Sada, son relevados. Tiemposdifíciles pararealizar la sucesión en la empresa fami liar.
El nuevo director arribó con el propósito de consolidar todas las inversiones realizadas y "preparar a CYDSA para la mayorcompetencia que generará el n CAN, acercarse m ás al diente y fortalecer los recursos tecnológicos". Cifraba las esperanzasde "sacarle jugo a las inversiones realizadas" en los beneficios alcanzados en elTICAN parala industria texti l, "porque todas las barreras que había están casi eliminadas". No desconocía que e! problema más serio era enfrentar la competenciaintem acional .P
En la conducción del g rupo hacia suintegración subcontinental, la gerencia deGonzález Sada estuvo acompañada de su
44 H ijo de Lidia Sada Treviño y de Rodolfo González Garza, ingresó en 197] a Vitro, como directorde la D ivisión Máqui nas Inyectores de Plástico y ocupó otros pues tos ge rencia les. En 1986 ocupó la d irección general de Vitro Enseres Domés ticos y se inregróal Conse jo de Administrac ión de CYDSA; arribó a la vicepresidencia de lamisma en 1993 . En 199 5 fue nom brado pres idente del Consejo de Administ raci ón , Elpadre de González Sada fue un destacado ejecut ivo IOrmado en Virro q ue fundó en ]962 la Asociaci ón parael Fom ento de las Exportaciones de Monterrey (AFEM),
tra nsform ándose en 19 79 en orga ni sm o nacional :Consejo Nacional de Comercio Exterior (CONACEX).
4> El Norte, 1 de febrero de 1994.
102
consejo de administración, el cual, a diferencia del de la mayoría de corporat ivosregiomonranos, conservó hasta 2003 unapeculiar composición localisra. El consejo se integraba con dos accionistas patrimoniales (los hermanos Tomás y PabloGonzález Sada) y once independientes, todos ellos industriales. De estos, nueve eranempresarios locales (algunos de ellos conligas familiares con los directivos) destacando entre ellos las cabezas de los principales corporativos de Monterrey; los directores de los grupos Industrial Saltilloy San Luis y el respaldo de ant iguos empresarios com o Juan Fran cisco MuñozTerrazas (veáse anexo).
En 1995 , la nueva crisis atrasó las expectativas de la gerencia para aumentarla rentabilidad de las inversiones realizadas y balancear su deuda interna. Comoen los años ochenta, nuevamente hubo deaplicarse a reestructurar su deuda y opti mizar los recursos incrementando sus exportaciones. Estas representaron ese año44% de las ventas totales del grupo y crecieron 51% respecto a 1994. A pesar delos relativos buenos resultados, CYDSA dejaba cada vez más atrás su ob jet ivo deinsertarse en el bloque estadunidense através de su nicho textil, el avance de laapertura y la creciente compete ncia deeconomías eme rg en tes como India yChina despuntaban como irrefrenables.Al primer decenio de la liberalización dela economía mexicana, CYOSA se quedabamuy atrás en la competencia por internacionalizarse frente a otras empresas regiornonranas de igual di rección familiar(véase cuadro 3), algunas de las cuales habían tenido menor desarrollo durante elperiodo proteccionista.
A pesar del ligero repunte en 1997(véase gráfica 1) que coincidió con la ne-
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Cuadro 3. Entre el GATI y el TIC: ganadores y perdedores(ventas en millones de dólares)
Grupo
AlfaCYDSA
CEMEXFEMSA
La Moderna
Vitro
1986 1996 Crecimiento %
1153 3581 211442 847 92302 3306 993222 2384 974122 1759 1342870 2218 2218
Fuente: Elaboraci6n propia con información de El Norte, 25 de noviembre de 1996.
Gráfica 1. CYDSA: relación ventas-deuda, 1992-2000(millones de dólares)
1000788
836 8377~1 803• ~36
778800 ... • .......
~600 681 ....... .. .. ..537 524 529 518 554
400 488
00
O
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
-+-Ventas consolidadas ~Deudanera
Fuente: Elaboraci6n propia con datos del informe anual de CYDSAa los accionistas, 2001.
gociación de Vitro de las acciones en poder de CYDSA46 y de las numerosas alianzas estratégicas en búsqueda de liquidez,las ventas del grupo en los años noventanunca repuntaron a la altura de lo invertido desde finales de los ochenta. Final-
46 A finales,de 1997 la gerencia del Grupo Vitro-rambién con fuertes presiones para capitalizase- firm6 con Tomás González Sada y su familia, un acuerdodefinitivo para la venta de su participación accionariaconsistente en el 49.99% del total. En una especie de
mente, se perdió el control sobre la deudaa corto plazo entrando a un largo procesode negociaciones para reestructurarla. Elquid de la cuestión fue que su división estrella, la textil, que nunca pudo generarlos ingresos esperados .
intercambio el acuerdo SOStuvO que a cambio de su participación en CYDSA,Vitro recibiría el monto que resultara de la venta de aproximadamente 47 600000accionesde Vitro, que eran propiedad de lafamilia González Sada depositadas en un fideicomiso para el efecto.
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A manera de ilustración comparemoslas dos divisiones fuertes: en 1998 laquímica, con 31.1% de los activos totales,generaba 42.8% de las ventas totales, exportaba 27 .6% de su producción y redituaba 55.4% del flujo de operación total;en tanto que la textil ocupaba 51.8% delos activos, vendía 34.1 %, exportaba55.7% y §eneraba 29.5% del flujo deoperación. 7 Es decir, la actividad primigenia del grupo con un tercio de los activos le reportaba, a final de cuentas, másde la mitad del flujo de operación total.Por el contrario, la integrada y modernadivisión textil con más de la mitad de activos aportaba apenas un tercio del flujo.
En 1998 las exportaciones decrecieron19.7%, debido a la fuerte competencia enprecio de productos de Asia Pacífico enmercados tradicionales de CYDSA comoChina y Sudamérica. Pero no sólo aparecía la competencia en el exterior de quienhabía sido un antiguo cliente como China;a su vez, perdía presencia en el mercadointerno, donde las ventas se redujeron9.6%, debido, entre otras circunstancias,a la mayor importación de artículos deconsumo, como alimentos procesados yprendas de vestir relacionadas con sus nichos productivos.t" Ante este panoramala compañía ruvo que cambiar nuevamente de estrategia.
2000-2005: LA DESINVERSIÓN
COMO ESTRATEGIA DE SOBREVIVENCIA
La presión de los tenedores de bonos paracumplir con el pago de la deuda pero sinceder control de la empresa se complicó
47 lrfom», I998, p. 18.4R Ibid., p. 4.
104
más aún con la desaceleración económicaal inicio del nuevo siglo. Los riesgos particulares del grupo seguían siendo la inestabilidad de los precios internacionalesdel petróleo y los insumas petroquímicos;y se sumaban para todo el sector textillos incrementos en las importaciones textiles que estaban saturando el mercadonacional de fibras sintéticas e hilaturaspor la sobrecapacidad mundial más lavulnerabilidad de la empresa a cambiosen la tasa de interés o tipo de cambio. Enesta siruación el consejo de administración inició --en el año 2000- un "proceso de reestructuración de su portafolio denegocios, con el propósito de simplificarla administración, mejorar la competitividad y ~enerar recursos para reducirla deuda". 9 Un directivo lo resumía conuna metáfora quirúrgica: "Esto requiereuna cirugía mayor. Vamos a amputar unapierna y un brazo, y partes del torso.'?"
En los siguientes cinco años y en unambiente de desaceleración de la economía estadunidense (principal destino exportador del grupo), CYDSA vendió o cerróla mayor parte de sus activos, desde empresas separadas hasta divisiones completas (la ambiental y la de empaque), incluyendo sus lujosas oficinas corporativas yjets privados, así como el centro recreativo para sus empleados y obreros. En losúltimos dos años cerró la producción envarias plantas de la división textil, entreotras la disputada Cobertores San Marcos,y al finalizar 2005 Crysel, la planta deGuadalajara que llegó a ser la más grande productora de fibras acrílicas de Amé-
49 Informe, 2001, p. 6.50 Entrevista a un gerente de división acerca del
programa de desinversiones, LaJornada, 5 de junio de2000.
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rica Latina. De esta manera se rompió lacadena de valor de su negocio principaly prácticamente desapareció la divisióntextil.
Con las des inversiones anteriores,CYDSA se mostró incapaz de retener ninguna de las tres divisiones que había conformado en los primeros años de los noventas, replegándose nuevamente en susantiguas actividades.Y' La plantilla laboral confirma lo anterior: en 2005 el grupo tenía 3137 empleados; 2 259 sindicalizados y 878 no sindicalizados, cincoveces menos que en su punto más alto. 52
En este proceso de desmantelamientodel corporativo, el interés laboral no fuetomado en cuenta. El sindicato, cuandomás, se limitó a tratar de evitar abusos excesivos contra los trabajadores, pero sinmediar ningún tipo de acción colectivaque pusiera de manifiesto el senrir de lostrabajadores despedidos o transferidos. Elespíritu de empresa y de colaboración subordinada de muchos trabajadores, másel arraigado control obrero y sindical, siguió funcionando con los nuevos bríos quele trajeron la flexibilización del trabajo yel discurso desarticulador de la "nueva cultura laboral". El viejo Complejo Ruiz Cortines, en el noreste de la ciudad, formaahora parte de la zona industrial deprimida que se extiende en Monterrey.
La cesión ckl control de CYDSA
Ni las desincorporaciones y cierres hicieron menguar la magnitud de la deuda.
s t Actualmente el grupo se divide en dos segmentos de negocio: productos químicos y plásticos, ehilaturas para manufacturas rexriles.
sz 17ifrmne, 2005, p. 25.
Por su parte, la dirección de la empresamantuvo su renuencia para ingresar a laley de concurso mercantil (bancarrota).Así, y en medio de una serie de reestructuraciones de deuda que no resolvían lasdemandas de los tenedores de bonos, estos-en su mayoría entidades bancarias extranjeras- se organizaron en 2003 en unconsorcio como medida de presión paraacelerar el pago de la deuda. Un efectoimportante fue el apremio para la ventade activosde la otrora estratégica actividadtextil, que continuaba perdiendo dinero.Esta acción, más la evidencia del agotamiento de activos posibles de vender, culminó a mediados de 2004 en un convenioen el cual los principales accionistas deCYDSA accedían transferir a los tenedoresde bonos 60% del capital de la empresa.A decir de casas consultoras: "La operación marca una etapa clave. Es la primera vez que los tenedores internacionalesde bonos obtienen la mayoría del capitalde una compañía mexicana, inscrita en labolsa, como parte de una reestructuraciónde deuda.T:'
La reestructuración incluyó la liquidación de todas las operaciones no rentables,la eliminación de la mayoría de costos indirectos, y el nombramiento de un nuevoconsejo de administración, que concluyóun proceso de transformación del mismodesde 2000 . En cinco años la dirección delgrupo fue murando de un consejode acentuado carácter Iocalista a otro compuestopor expertos financieros, reconocidos consultores de empresasy elementos con carrera en el sector público (véaseanexo).
" The Wall StreetJournal, reproducido por ElNorte, 7 de junio de 2004.
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Colofón
En quince años, entre 1985 y 2000 (antesde iniciar la desestru cturaci ón del corporativo), el corporativo CYDSA casi duplicó el valor de sus activos de 720 000 000dólares a 1 275 000; pero también duplicó sus pasivos de 442000000 de dólaresa 833 000 000; sus ventas apenas pasaron de 507 000000 a 835000000 de lamisma moneda, y su ut ilidad neta pasóde 61 000000 en 1985 a una ut ilidad negativa de 78 000 000 de dólares en 2000.Las divisiones con más bajo rend imientofue la química por la sobreoferra mundialde productos de rvc y la text il, que simplemente continuó sin despegar.
Finalmente, las distintas estrategiaspara convert ir a CYDSA en una empresacapaz de integrarse eficazmente a la competencia abierta -y global no lograron eléxito pronosticado por las sucesivas direcciones del grupo. De hecho, el fracasode las mismas se concreta en la realidadde un grupo empresarial que hoy derenra menos de un tercio de las subsidiariasque llegó a cont rolar. De manera ejemplar, la actual estrateg ia refleja la propiainvolución corporativa: buscar p rovechode los competidores asiáticos que más losafectaron en la producción text il. Ahora ,se proponen centrar su fortaleza en la venta de materias primas para la industriamanufaerurera china. A finales de los añossetenta, CYDS A era uno de los dos mayores proveedores de fibras sinté ticas parala industria textil nacional; 35 años después regresa al mismo puma, pero ahoracon más competidores que no sólo buscan vender sus hilos a la industr ia china,sino que también le dispuran el mercado interno.
106
C ON U USIONES
Los limites dela globalización
La dura competencia globalizada evidencia los alcances de estrategias de competencia incorrectas que pueden frenar lahistoria de cualq uier empresa, aun deaquellas consolidadas y de larga data. Eltiempo que le llevó a CYDSA pasar de serun fuerte conglomerado de dirección fumiliar a un reducido grupo de empresas controlado por acreedores internacionales fueel mismo, por ejem plo, que le llevó aGRUMA llegar a ser la principal productora y comercializadora de alimentos demaíz y a C EMEX la tercera cernentera delmundo. Aunque todas crecieron altamente endeudados, conviene sopesar que laprimera optó por la estrategia de diversificación productiva, en tamo que las segundas lo hicieron especializándose en susactividades productivas de origen , ubicadas en sectores de menores contingenciasde mercado, y sin descuidar el componente tecnológico y logístico.
Experiencia empresarial y proteccióndel Estado
El caso del grupo químico lleva a la reflexión respecto a los límites de las capacidades empresariales cuando el modeloeconómico pasó de uno protegido a otrode competencia abierta. Puede cuestionarla pretendida autonomía del sector empresarial privado que creció dentro de unm odelo de desarrollo que generó todoun sistema de dependencias freme al Estado, incluyendo a los empresarios. Y demanera particular este descalabro -quepor otro lado no deja de ser parte de si-
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tuaciones posibles en toda actividad empresarial- abona al estudio crítico del particular discurso de ensalzamiento del espíritu empresarial en esta región del noreste,pues fue el consejo de administración deCYDSA el único que llegó a reunir hasta elaño 2002 a los más destacados capitanesde la industria regiomontana.
La estrategia de integración fallida
CYDSA encontró sus límites en un crecimiento altamente endeudado dentro deuna actividad de altos riesgos como la petroquímica. Asimismo, decidió integrasea la competencia global con un negocioque le era poco conocido (el textil comocadena de valor), que coincidió con un momento delicado en la vida empresarialcomo fue el cambio de dirección ejecutiva.No obstante las fuertes inversiones, la incorporación de tecnologías blandas paraelevar la productividad laboral y de la amplia política de alianzas estratégicas paraaprovechar el nuevo tipo de protección quesuponía el TICAN, no fue suficiente parano ser arrollados por otros competidores,incluidos los vecinos del norte que no sóloabrieron sus puertas al comercio con Chinae India, sino con la inversión directa enMéxico en la maquila del vestido.
Empresa quebrada. . . pero con paz laboral
La drástica contracción de activos deCYDSA mermó la plantilla laboral que llegó a ser de casi 15 000 empleados paraquedar en poco más de 3 000. Ya por cierre o venta de establecimientos, fueronmiles de obreros y empleados los que sufrieron directamente la desestabilización
económica y familiar. Y acorde con el carácter subalterno de los sindicatos de empresa, el de CYDSA adherido a la Federaciónde Trabajadores de Sindicatos Autónomos(FTSA) no presentó ningún tipo de resistencia colectiva al cierre de la mayoría desus plantas en Monterrey; no hubo ningún intento de movilización sindical, nideclaración pública alguna para defenderlas fuentes de empleo. Con la desestrucruración en Monterrey del Complejo RuizCortines, desapareció una importantefuente de empleo manufacturero. La unilateralidad del cierre de plantas evidenciala ausencia de políticas públicas consensuadas triparritamente que atiendan elpaso de una economía industrial a otraque paulatinamente se terciariza, Una delas secuelas de lo anterior es la subutilización irresponsable de una numerosafuerza de trabajo fabril altamente calificada, que difícilmente podrá incorporarse en condiciones salariales dignas al mercado de trabajo formal. Paradójicamentede esta otrora empresa familiar, lo únicoque quedó a salvo fue la fortuna familiarde los antiguos propietarios, gracias a lautilización de recursos de financiamientoexternos que evitan las antiguas prácticasempresariales de inversión de utilidadesdirectas .54
,4 Basave, Grupos, 1996.
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Anexo. Cambios en el Consejo de Administración de CYDSA, 1998 Y2005
1998
Tomás González Sacia
Pablo González Sada
Andrés M. SadaZambrano
Fernando Sada Malacara
Adrián Sada González
Dionisio Garza Medina
Alejandro Garza Lagüera
Lorenzo H. ZambranoTreviño
Cargo
Presidente del Consejo deAdministración y director generaldeCYDsA
Director general de Operaciones deEmpaque y Desarrollo TecnológicodeCYDsA
Ex presidente del Consejo deAdministración de CYDSA
Ex presidente ejecutivo de CYDSA
Presidente del Consejo deAdministración del Grupo Vitro
Presidente del Consejo deAdministración y director generaldel Grupo Alfa
Fundador de las empresas La Modernay Pulsar Internacional
Presidente del Consejo deAdministración y director generalde CEMEX
2005
Tomás González Sada
Herrninio BlancoMendoza
Roberto w: Chandler ]r.
Armando Garza Sada
Ricardo Guajardo Touche
Cargo
Presidente del Consejo de Administracióny director general de CYDSA
Presidente y director general de UniexcelChemical Solutions
Ex secretario de Comercio y FomentoIndustrial y ex jefe de la negociación delnCAN. Miembro del Consejo AsesorInternacional de Mirsubishi Corporationy de las juntas directivas de GrupoFinanciero Banorte, Mittal Srecl US y delBanco Latinoamericano de Exportaciones
Consultor de empresas. Ex director delGrupo Financiero Banorte
Presidente del Consejo de Administracióndel Grupo Vitro
Director de Desarrollo del Grupo Alfa
Miembro del Comité Ejecutivo deDesarrollo Inmobiliario Omega,S. A. de C. V.
Ex presidente del Consejo deAdministración de Grupo FinancieroBBVA-BANCüMER. Miembro delInternacional Capital Markets AdvisoryCommittee del Federal Reserve Bank ofNew Cork. Consejero de FEMSA, Alfa,
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José Antonio FernándezCarbajal
Eugenio ClariondReyes-Retana
Alberto Santos de Hoyos
Adán Elizondo Elizondo
Gerardo Sada Zam brano
Rodolfo Gracia delBosque
Juan Francisco MuñozTerrazas
Antonio Madero Bracho
Jav ier lópez del Bosque
Direcror general del Gru po t'EMSA
Presidente ejecutivo del Grupo IMSA
Presidente del Grupo Santos y senadorele la Repúbl ica
Comisario propietario y ex directorgeneral de O peraciones de CYDSA
Ex presidente y ex director generalde Virro-Vidrio Plano
D irector general jurídico y secretario delConsejo de Adm inist ración de CYDSA
Consejero de CEMEX, Vitre y FomentoBursátil
Fundador y presidente ejecutivo delConsejo de Adm inist ración de SanLuis Corporación
President e de Operaciones yvicepresidente del Consejo deAdministración de Grupo IndustrialSaltillo , (GIS)
Alberto Mulás Alonso
Federico Patiño Márquez
Mario Laborín Gómez
Alejandro Van RossumGarza
Humberto Jasso Barrera
El Puerto de Liverpool, Grupo Bimboy Grupo Aeroportuario del Sureste
Socio Fundador de CRF.scE Consul tores,empresa orientada a ConsultoríaFinanciera de Proyectos. Consejero delBanco N acional de Comercio Exterior
Director general ad jun to de Banca deInversión de N acional Financiera
Presidente del Consejo de EmpresasSantos
Director general de N acional Financieray miembro del gabinete presidencialmexicano. M iembro del Consejo de laBolsa Mexicana de Valores
Director general de la División Químicade Grupo CYOSA
Director general corporativo de GrupoCYDSA. Miembro de la oficina de lapresidencia de CYDSA
Secretario del Consejo de Administ raciónde CYOSA
Fuente: Informe, 1998; Informe, 2005.
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FUENTES CONSULTADAS
Documentos de CYDSA
InfQmzeanual a los accionistas, 1994, 1997, 1998,1999, 2002, 2003 Y2004.
Infrmne anuala la Bolsa Mexicana deVallJYeS, 200 IY2005.
Panorama, revista interna para los trabajadores.Nosotros, revista interna para los trabajadores.Portal de Internet: <http://www.cydsa.com/
Espanol/index.htrn» .
Periódicos
El Financiero , Monterrey.El Norte, Monterrey.
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LVUA PALACIOS HERNÁNDEZ