Secuencia. Revista de historia y ciencias

sociales

ISSN: 0186-0348

secuencia@mora.edu.mx

Instituto de Investigaciones Dr. José María

Luis Mora

México

Palacios Hernández, Lylia

Estrategias empresariales de integración fallidas o el difícil tránsito del proteccionismo a la

competencia abierta: CYDSA (1945-2005)

Secuencia. Revista de historia y ciencias sociales, núm. 72, septiembre-diciembre, 2008, pp. 83-110

Instituto de Investigaciones Dr. José María Luis Mora

Distrito Federal, México

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=319127428004

Cómo citar el artículo

Número completo

Más información del artículo

Página de la revista en redalyc.org

Sistema de Información Científica

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

Lylia Palacios Herndndez

Socióloga con doctorado en Ciencias Sociales por la Universidad de Utrech t, Holanda. Coordinadorade investigación en el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad Autónoma de NuevoLeón (lJANL), miembro del comi té editorial de Trayectorias, revista de ciencias sociales de la UANL.

Ded icada al estudio de las cultu ras de trabajo, historia social y acción empresarial regional. Ú lti ­mas pu bl icaciones: "N uevas relaciones labora les" en Esthela Guti érrez, Lylia Palacios y KarimAcuña (coords.), Desarrollosustentable: diagnóstKoy prospeaiva para NUIMi León, Plaza y Vald és, 2006;"El Acue rdo de Coope ración Labora l de América del Norte: una cuña en el n CAN " en IsabelOrtega (coord.), El noreste, reflexiones, Fondo Editorial Nuevo León, 2006, y "De la cultura de tra­bajo a la cultura de la competit ividad " en Víctor López Villafañe (coord .), Apertura y g/abaliza­ción. De /a crisis de 1982 a/ fin de siglo, Fondo Edirorial Nuevo León, 2007.

Resumen

El estudio de la gran empresa privada en el con­texto de la g lobalización se ha cargad o más alos casos llamados exitosos. El interés de estetrabajo , por el cont rario, es describir una expe­riencia fallida relacionada con el ámbito de lagran empresa familiar surgida en el noreste deMéxico, la cual se ha autodenominado como"hecha a sí misma". El propósito es just ipreciar

el peso de la pro tecció n esta tal en la confor­mación de estos grandes corporativos privados,que si bien favoreció al despl iegue de capaci­dades gerenc iales también propició comporta ­mientos dependientes que no desarrollaron Otrascapacidades empresariales dirigidas a la inno­vación y al compromiso social del empresariomexicano.

Palabras clave:Empresa familiar, corporati vos, colaboración subordinada,

apertu ra económica, respuestas emp resariales.

Fecha de recepció n:julio de 2007

Fecha de acep tación:diciembre de 200 7

Failed Business Strategies for Integrationor the Difficult Shift from Protectionismto Open Competition: CYDSA (1945-2005)

Lylia Palacios Hernández

MA in Sociologist wirh P h.D. in Social Sciences from Utrecht Universit y, H olland . ResearchCoordi naror at Instirute for Social Research , UANL. M em ber of th e Editorial Comm ittee ofTrayectorias, UANL Social Science jou rnal, Engaged in the study of wor k cultu res, socia l historyand regional business act ion.Laresr p ublications: "N uevas relaciones laborales" in Esthela Guri érrez,Lylia Pal acios and Karim Acuña (coords.), Desarroilosustentable: diagnártico y prorpectivapara NueuoLeón, Plaza y Valdés, 2006; "El Acuerdo de Cooperación Labo ral de América del N orte: una cuñaen el n CAN in Isabel Ortega (coord .), El noreste, nflexione; Fondo Editorial N uevo León, 2006; "Dela cultura de trabajo a la cultura de la com petit ividad " in Víctor López Villafañe (coord .), Aperturay globalizaáón. De la crisis de 1982 alfin desiglo, Fondo Editorial Nuevo León , 2007.

Abstraet

The seudy of large pri vare firms wi th in che con­texr of g lobaIizarion has focused more on che so­called successful cases. Conversely, this paper ex­plores a failed expe rience related ro the sp hereof a iarge family firm estab lished in the northeastof México, calling irself a "self-rnade firm ." Theaim is ro gauge the irnpo rtance of state protec-

rion in the establishme nt of rhese large pr ivarecorporar ions, whi ch, desp ite encouragi ng the de­velopmenr of managerial capacities, also encour­aged depende nt behav iors that failed tu developother business sk ills designed ro achieve inno­varion and social cornm irrnenr in Mexica n busi­nessmen.

Key words:Family firm , corporare firm s, subo rd inare collabo ratio n,

trade Iiberalizarion, business responses.

Fin al su bm iss ion: Acceptance:

J uly 2007 December 200 7

Estrategias empresariales de integraciónfallidas o el difícil tránsito del proteccionismoa la competencia abierta: CYDSA (1945-2005)*

Lylia Palacios Hemdndez

L."TRODUCClÓN

El pasode una economía nacional de­sarrollada mediante una política deprotección estatal, a otra abierta y

sujeta a las reglas impuestas por algunasnaciones y empresas globales dominan­tes, ha constituido una prueba difícil parael empresariado mexicano. Previamente, lacrisis de 1982 y luego la de 1994 cum­plieron la función de cernedor de la plan­ta product iva y del tejido empresari alconstruidos a lo largo de la fase de Indus­tr ialización por Sustitución de Importa­ciones usn.' En esre contexto, fue desarti­culado el sector paraestatal de la economía,fueron minadas las pequeñas y med ianasempresas, entrando en un proceso de in­tensa rotación de apertura y cierre, y dela gran empresa privada eme rgió el sec­tor con mayores posibilidade s de engar­zarse a la nueva dinámica productiva y co­mercial d ir ig ida hacia la exportación."Lograr este propósito requ irió , según la

* Una versión prelim inar de esre trabajo se pre­sentó com o po nenc ia en el IV Congreso de laAsociación Mexicana de Estudios del Trabajo, enmayo de 2006 .

1 Guillen, Sexenio, 1990.2 Chudnovsky,Kosacoff y López, Multinacionales,

1999.

madurez de la empresa, de distintos gra­dos y tipos de reestructuración corporati­va y de portafolio de negocios, así como dereorganizar el trabajo y en menor gradotambién el cambio tecnológico. En todoslos casos la constante fue el ajuste del em­pleo y la flexibilizaci6n de la relaci ón la­boral. 3 En todos también se recurri6 ala asesoría profesional para el diseño de laque debería ser la mejor estra tegia de in­tegración.

El fenómeno anterior ha sido codo me­nos uniforme, ni por regiones o por secto­res productivos, ni tampoco en sus resul­tados. En cuan to a las grandes empresasmexicanas, las que en mayoría se formaronbajo esquemas corporativos cerrados y mu­chas veces ligadas a núcleos familiares conident idad regional" han respondido con di­versasestrategias y tiempos que mostraronel mosaico socioeconám ico y cultural quees nuestro país. Esta diversidad es nota ­ble aun en el inte rior de las propias regio­nes, como lo muestra el caso de la Zo naMetropolitana de Monterrey, cuna de unconcenrrado núcleo de grandes empresasde origen familiar, Estas, a más de 20 añosde reorientaci ón productiva, muestran re­sultados dis ímbolos: desde el socorrido

3 Sorelo, Globalización, 1999.4 Castañeda, Empresa, 1998.

Secuencia [85] núm. 72, septie mbre-di ciemb re 2008

ejemplo de inserción global exitosa deCementos Mexicanos (CEMEX), la proyec­ción regional-continental de FomentoEconómico Mexicano, S. A. (FEMSA), Gru­po Maseca (GRUMA) y Alfa, hasta los des­calabros de la Vidriera Monterrey (Vitro)y el desmantelamiento de Celulosa yDerivados (CYDSA), entre otros.

En este trabajo nos ocupamos del úl­timo grupo, con el objetivo de reconocerlos elementos que lo llevaron a formarsecomo un sólido conglomerado hasta suvirtual desarticulación y apuntar las de­bilidades de la estrategia de integracióny sus resultados en términos empresaria­les y laborales.

El documento se divide en los siguien­tes apartados: exposición cronológica dela formación de CYDSA; su consolidacióndentro del periodo proteccionista; la crisisy la primera fase de la apertura; el ingre­so al TICAN, y la competencia abierta.

CRONOLOGíA DE LA POR..c\1AClÓN

DE CYDSA (1945-1992)

Antecedentes

Elproceso de industrialización que vivióMéxico durante los años cuarenta enmar­có el segundo periodo de desarrollo in­dustrial de Monterrey. La base industrialyel tejido empresarial aquí creados desdefinales del siglo XIX fueron los cimientospara nuevas empresas relacionadas con lasactividades productivas emergentes, pro­piciadas por eventos internos como la ex­propiación petrolera y externos como lasegunda guerra mundial. Así surgieronen la cuarta década dos establecimientosrelacionados con la producción química yderivados del petróleo, que devendrían en

86

grupos industriales: Celulosa y Deriva­dos en 1945 (Grupo CYDSA) y fábricasProtexa en 1947 (Grupo Protexa).

Celulosa y Derivados fue fundada concapital local de familias propietarias deindustrias del vidrio: Vidriera Monterreyy Cristalería de Monterrey (luego GrupoVitro). Encabezó la decisión Andrés G.Sada, hijo de FranciscoG. Sacia Muguerza,de una de las familias fundadoras de Cer­vecería Cuauhtémoc. La empresa iniciócon un capital social de 500000 pesos."Fue el primer establecimiento dedicado ala producción de fibra de rayón (celulo­sa/viscosa) para proveer a la creciente in­dustria textil; iniciando así el desarrollode la industria química en el norte delpaís." Dos años después se extiende a laproducción de seda artificial que permiti­rá la elaboración de cuerda de rayón parala manufactura de llantas. Las primerasplantas, todas establecidas en Monterrey,fueron conformando paulatinamente loque se conocerá como Complejo RuizCortines (véase cuadro 1).

Hacia la segunda mitad de los añoscincuenta la diversificación del incipien­te grupo empresarial siguió un modelo dedesarrollo combinado, y desde estos pri ­meros años ya se le conocía informalmen­te como CYDSA. Algunas de las primerasactividades conformaron una experiencia

5 La oportunidad para crear una empresa quími­ca de gran tamaño en Monterrey la ofreció a la fami­lia G. Sada la experiencia del ingeniero Miguel G.Arce Santamarina, luego de que este renunció a unaempresa del ramo en la ciudad de México compradapor la compañía Celanese Mexicana. Lasdificultadespara administrar la compañía en los primeros añoscon elementos de la familia llevó a nombrar directorgenera! a! ingeniero Arce S. en 1948.

6 Bucay, "Apuntes", 2001.

LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

Cuadro 1. CYDSA: crecimiento del grupo industrial, 1945-1992

Año Empresa

1945 Celulosa y Derivados. PlantaRayón

1947

1955 Celorey

1956 Copropiedad

1958-1959 Celulosa y Derivados. PlantasQuímicas

1961 Quimobásicos

1965 ReyprintCrysel (Jalisco)CYDSA, S. A.

1967 Industria Química del Istmo(Veracruz)

1970 Perrocel

1971 Policyd (Esrado de México)19731975 Intermex

CYDsA-Bayer (Veracruz)

1979 Propirey

Policyd Altamira (Tamaulipas)DASA (San Luis Potosí)

19801981 Plásticos Rex (D. E)1988 Policyd Altamira (Tamaulipas)1989 Plásticos Rex

Giroproductivo

Producción de rayón ligada a la industria textil.Primera empresa del ramo en el país y origendel complejo Ruiz Corrines en Monterrey

Se agrega la producción de seda artificial ycuerda de rayón para la manufactura dellantas

Elaboración de película transparente decelulosa

Planta tratadora de agua para proveer de agua,vapor y energía elécrrica a las empresas delcomplejo

Producción de cloro, sosa cáustica y bisulfurode carbono

Elaboración de gases refrigerantes bajo la marca"Genetron"

Fabricación de empaque y envolturas flexiblesManufactura de fibras acrílicasSe crea la compañía renedoraCloro y sosa cáustica comprada a PEMEX.

A través de Sales del Istmo obtiene laconcesión para explotar las salinas enCoarzacoalcos, Veracruz

Producción de DMT y TPA usados en laproducción de fibras sintéticas, principalmentepoliéster

Producción de rvc (compra)Enlista en la Bolsa Mexicana de ValoresFirma gestora de negocios de importación y

exportaciónProducción de espumas flexibles y semirígidas

de poliuretanoProducción de polipropileno biorentado para la

industria de alimentos empaquetadosInvierte en la planta de pvcFabricación de hilos acrílicosEdificio corporativo en San PedroCompra la planta de producros de r-vcAdquiere el paquete completoAbre nuevas plantas en Nuevo León y Jalisco

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 87

Cuadro 1. CYDSA: crecimiento del grupo industrial, 1945-1992

Año

1990

1991

1992

Empresa

División MejoramientoAmbiental

ArlatecLaboratorio de MejoramientoAmbientalQuímica IicorecDicorecUltracril (Jalisco)

División EmpaqueMasterpakLitoenvases

Grupo Textil San Marcos(Aguascalientes)

Giroproductivo

La división ofrece servicios integrales en eltraramiento de aguas, y en el área deIngeniería y Servicios para el diseño yconstrucción de plantas industriales y eltratamiento ele aguas residuales

En los noventa entra al mercado de suéteresAgrupa las empresas del grupo dedicadas al

ramo textilFabricación e impresión de envases de

cartonciIlo plegable (compra)Catorce empresas integradas en el Consorcio

de Industrias Textiles (compra)

Nota: La tabla no es una lista exhaustiva de las empresas que llegaron a conformar CYDSA.

Fuente: Elaboración propi a coo información del sitio de Internet: <http://www.cydsa.com/>.

que será de gran importancia para el pos­terior diseño de las divisiones que con­formarán el grupo. En 1955 constituyeCelorey, dedicada a la elaboración de pe­lícula transparente de celulosa. Luego, en­tre 1958 y 1959 establece Plantas Quí­micas para elaborar compuestos como elcloro, sosacáustica y bisulfuro de carbono.

La importancia del agua en el procesoproductivo y la escasez de la misma en elsubsuelo cercano a las empresas obliga­ban en periodos de sequía a racionalizarlas operaciones de algunas de sus plantas.Dichas circunstancias propiciaron (en1955) la búsqueda de soluciones de largoplazo, concretándose con la fundación deCopropiedad, (en 1956), primer estable­cimiento dedicado al tratamiento de aguasnegras para uso industrial en AméricaLatina.

88

A partir de la década de los sesenta elcrecimiento diversificado exigió de sociostecnológicosy capitalistas. CYDSAempren­de entonces una política de alianzas tecno­lógicas con empresas extranjeras de altaespecialidad como vía de entrada a nue­vas actividades. La primera que se registrófue en 1959 con una empresa holandesadedicada a la producción de nylon; bajoeste esquema surgió Quimobásicos (1961)para producir gases refrigerantes; Reyprint,(1965), dedicada a las actividades de em­paque y envolturas flexibles; otra asocia­ción en ese mismo año fue para empren­der su expansión geográfica nacional eingresar al campo textil instalando enJalisco la planta Cryscl para la fabricaciónde fibras acrílicas. Y en 1967 compró aPEMEX Industria Química del Istmo, pro­ductora de cloro y sosacáustica;a través de

LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

esa empresa obtuvo la concesión para laexplotación salina comestible e industrial.

El tamaño y diversificación que la em­presa había alcanzado requirió de una re­organización corporativa y en 1965 se creóla compañía tenedora CYDSASA.

Para la década de los setenta, no obs­tante la alta especialidad de CYDSA en laelaboración de productos químicos, estadivisión representaba apenas 20% de lasventas totales. En cuanto a la producciónde fibras sintéticas en México, el mercadoestaba controlado por CYDSA y CelaneseMexicana, obteniendo la primera mejoresingresos en esta división, ante lo cual ladirección corporativa de cara a la políticaexpansiva de la industria petrolera en elpaís, decidió incrementar sus inversionesen las actividades petroquímicas. En 1970nació Petrocel pata laproducción de dime­til tereftalato (DMT) y ácido tereftálico(TPA), insumos pata la elaboración de fibrasquímicas, especialmente poliéster. Apo­yándose en una ya probada política dealianzas emprende su ampliación en estemercado. Así, en 1971 logró adquirir elcontrol de Polyeyd dedicada a la manu­factura de policloruro de vinilo (rvc); yampliarse en la industria petroquímica(en 1975) al crear la empresa CYDSA-Bayerpara fabricar espumas flexibles y semirrí­gidas de poliuretano. En 1979 constituyótres nuevas empresas: Propirey, fabrican­te de empaque flexible; Polyeyd Altamira,de polímeros, y DASA, de hilos acrílicos .En esta década de crisis del modelo de de­sarrollo protegido fue cuando la mayoríade las grandes empresas regiomontanasalcanzaron su máxima diversificación me­diante prácticas de expansión alentadaspor el corto periodo de bonanza petroleraen el país. CYDSA entró a la rama de bie­nes de capital a través de Conek y a la

construcción y desarrollo inmobiliario.Resultado de su crecimiento, diversifica­ción y de la incipiente actividad exporta­dora iniciada a partir de 1968, surgióInterrnex en 1975, como firma gestora delos negocios del grupo en el extranjero.

Para sostener este ritmo de crecimien­to CYDSA recurrió a fuentes públicas de fi­nanciamiento. Su ingreso a la Bolsa Me­xicana de Valores en 1973 la convirtió enuna de las primeras grandes empresasfamiliares locales en entrar al mercadobursátil.

La década de los ochenta -derrumbey reorienración del modelo de desarrollonacional- evidenció las debilidades y for­talezas alcanzadas por muchos de los gru­pos industriales. Por su parte, CYDSA inau­guró en 1980 el edificio de sus oficinascorporativas. Se expandió en la produc­ción de plásticos a través de Plásticos Rexen 1981 y 1989; en 1988 adquirió el pa­quete completo de Policyd Altamira.

En el proceso de reestructuración pro­ductiva emprendida como respuesta em­presarial a abrupta apertura comercial,CYDSA redefinió sus negocios estratégicosy aprovechando su experiencia acumuladadiseñó las divisiones de su nueva estruc­tura. En 1990 abrió la División de Mejo­ramiento Ambiental; en 1991 se formóla División Empaque, al reagrupar susnegocios del giro más la compra deLitoenvases. Yen 1992 consolidó su divi­sión estratégica, la textil, con la compradel Grupo Textil San Marcos.

Con esta gran adquisición, CYDSAcerró una larga fase de crecimiento sos­tenido desde 1945. A mediados de losnoventa el grupo se integraba por seis di­visiones: química, empaque, fibras, hila­turas y textiles para el vestido, hilaturasy textiles para el hogar, y mejoramiento

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 89

ambiental, con una nómina nacional demás de 12000 empleados. Todo este pro­ceso de conformación corporativa estuvodirigido desde Monterrey por un consoli­dado equipo gerencial encabezado pormiembros de las familias Sada y Zambra­no. El ambiente laboral y sindical les fuepropicio gracias a la cultura de trabajo decolaboración subordinada extendida en laindustria regiornontana, y sostenido in­ternamente por el comportamiento pater­nalista-autoritario heredado y por ampliossistemas de bienestar social para los tra ­bajadores y sus familias.

EL CRECIMIENTO PROTEGIDO (1945-1982)

La industria química y petroquímica

El sector nacional que comenzó a inte­grarse desde los años treinta se caracteri­za por la presencia monopólica de PEMEXen la provisión del hidrocarburo y petro­químicos básicos, más un reducido nú­mero de grandes empresas de capital na­cional y extranjeras dedicadas a la químicay perroquímica estrechamente vinculadasentre sí. Lo anterior está relacionado conlos altos requerimientos tecnológicos y decapital que la operación demanda provo­cando un escaso y difícil desarrollo de laspequeñas y medianas industrias."

El carácter nacionalista de la expropia­ción del petróleo, la puesta en marcha dela industrialización por sustitución de im­portaciones y el control estatal de PEMEXgeneraron amplios beneficios para el pro­ceso de industrialización del país. Pero ala vez, el carácter dependiente del capi­talismo mexicano limitó el desarrollo de

7 Garza, "Problema", 1994.

90

capacidades productivas congruentes a lasexigencias de la competencia en un siste­ma de mercado, particularmente en el de­sarrollo de la petroquímica secundaria.

En este contexto, CYDSA (junto conCelaneseMexicana,creada en 1947) es unade las empresas privadas más antiguas quedevino en grupo químico nacional. Su cre­cimiento se benefició de un entorno mun­dial que ligó su modernización con baseen el petróleo como insumo fundamental,no obstante las limitaciones de dependerde un solo proveedor nacional y de la im­portación de insumas petroquímicos. Laformación del corporativo industrial re­giornontano (aun y las restricciones queimponían la legislaciónvigente para el cre­cimiento de la petroquímica privada, delcarácter cíclico de un sector tan sensible ala fluctuación de los precios del petróleoy variación de la demanda, del atraso tec­nológico de la industria nacionaly del pre­dominio de pocas firmas globales) resultóde la combinación positiva de las políti­cas del Estado para el fomento industrial yde la experiencia empresarial regional.

El contexto regional y la acción empresaria!

La capacidad de CYDSA para desarrollarseen ese campo de operaciones se relacionadirectamente con el entorno regional in­dustrializado donde emerge caracterizadopor la acción protagónica de un sector em­presarial de arraigo regional." En este sen­tido, el estudio histórico del comporta­miento empresarial aporta elementoscomprensivos sobre el caso de CYDSA (y

H Vizcaya, Orfgenes, 2001 ; Alba, "Regiones" , 1992;Cerurti, Ortega y Palacios, "Empresarios", 2000, YPalacios , Respuestas, 2004 .

LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

de otras empresas regiomontanas que sur­gen al calor de la rsr, que igualmente de­vinieron en grupos industriales)? relacio­nados con la experiencia gerencial ylaboral acumulada y el capital económi­co también acumulado. Estos factores ob­jetivos cimentaron la participación de lasIamilias Sada -integradas al sector empre­sarial de mayor presencia y poder local­como pioneras en el desarrollo de la in­dustria química y petroquímica en el nor­te de! país. En este ambiente CYD5A pudodar pasos rápidos para alcanzar su conso­lidación sobre la base del crecimiento ver­tical y combinado que maduró en la con­formación de un conglomerado al finalizarlos años sesenta.

Veamos algunos de los factores de ín­dole organizativo, comercial y cultural enlos que se desarrolló CYD5A, dentro de unafase económica y política nacional favora­ble a la gestión empresarial y corporativade grupos privados insertos en activida­des industriales ligadas al proceso de in­dustrialización del país.

Las asociaciones con empresas líder

Las limitaciones científico-tecnológicasnacionales para crecer en la industria quí­mica fue un obstáculo que CYD5A enfren­tó desde su origen . Así lo ilustra la pues­ta en marcha de Ce!orey en 1955, querequirió de la formación directa en Ingla­terra del hijo mayor de Andrés G . Sacia, y

9 En los años cuarenta también se creó Hojala­ta y Lámina (HYLSA), emptesa eje del Grupo Alfahasta los años noventa; nació también lo que hoyes GRUMA (Grupo Maseca), y las empresas queluego conformaron los grupos Prorexa e IndustrialRamírez.

de la asesoría de la British Cellophone. Laestrategia de CYD5A, como ya se mencio­nó, fue recurrir a la búsqueda de sociosmayores en e! mundo, comportamientoque sin duda abonó a la integración cor­porativa mucho antes de la apertura co­mercial y del establecimiento de las alian­zas estratégicas como mecanismos decompetencia productiva e internacionali­zación comercial. Las principales asocia­ciones (veáse cuadro 2) contribuyeron afortalecer sus actividades eje en esta fase:la química y petroquímica.

La activiti:td exportadora

La tendencia cíclica a rebasar la demandadel mercado interno debido a las dimen­siones de la capacidad instalada es unrasgo propio de la industria química y pe­troquímica de gran tamaño, lo que esti­mula la promoción de las exportacionescomo estrategia comercial para mantenersu rentabilidad. En México, sin embargo,la actividad exportadora antes de la aper­tura fue un negocio más bien coyuntural:variaciones en la demanda interna, opor­tunidad, condiciones regionales, erc.; eneste sentido, CYD5A no fue la excepción.No obstante, aprovechó su liderazgo demercado en e! norte de! país y desde 1968comenzó a incrementar sus ventas al ex­terior. A mediados de los años setenta,en un escenario complejo de desacele­ración de la inversión privada y de airaconcentración y centralización industrial,el gobierno federal promovió la amplia­ción de las exportaciones manufactureras,medida que también respondía a la seriacrisis económica que ya resentía el país.Esra política y la colindancia fronterizade la ciudad de Monterrey resultó una

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 91

Cuadro 2. CYDSA: principales asociaciones con firmas extranjeras antes de la apertura

Año Empresa creada Socio Objeto de la asociación

1959 Celulosa y Derivados" AKU (Holanda) Aprendizaje tecnológico paral~ producción de nylon

1961 Quimobásicos Allied Chemical Producción de gases refrigerantes(Estados Unidos)

1965 Crysel Rhone Poulac (Francia) Producción de fibras acrílicas1971 Policyd BF Goodrich Manufacrura de productos de rvc

(Estados Unidos)1975 CYDsA-Bayer Bayer A. G. (Alemania) Producción de espumas

de poliurerano

'No se creó una nueva empresa sino que se diversificó la producción en Celulosa y Derivados.Nora: Otras alianzas estratégicas en los años setenta las firmó con la esradunidense Morton Salt Internacional,y con la holandesa Abo NV

Fuente: Elaboración propia con información de archivo y de! cuadro I.

conjugación favorable incrementándo­se notablemente la actividad exportadoralocal.10

Además de la creación de lntermex pa­ra atender sus ventas en el exterior, CYDSAcreó (entre 1979 y 1980), con igual ob­jeto y para dar servicio a otras empresas,Exportaciones Inrercontinenrales de Méxi­co y Mexico Trading, lne. Al inicio de ladécada sus volúmenes de ventas represen­taban 8% de su producción y sus princi­pales clientes estaban en el continenteamericano: 60% a Estados Unidos; 25%a Centro y Sudamérica y 10% a Japón,Canadá y algunos países asiáticos. El he­cho más que medirse por la cantidad de

\O Así lo sugiere el incremento de las exporta­ciones de la industria local durante la primera mitadde los setenta: en esa coyuntura e! comercio al exte­rior de mercancías regiomontanas aumentó 20% de1972 a 1973, pero de ese año a 1974 e! incrementofue de 66%. Secretaría, Cifras, 1981, pp. 298-299.

92

ingresos era notable por representar unaactividad que había pasado de ser coyun­tural a permanente.'.'

El saber obrero y los círculos de calidad

De igual relevancia fue la reorganizacióndel piso de trabajo desde finales de losaños setenta, mediante la adaptación dealgunas de las nuevas formas de organi­zación del trabajo de influencia japonesa

11 CYDSA exportaba rayón y fibra acrílica a Centroy Sudamérica, España y Estados Unidos. En sociedadcon Bf Goodrich colocaba rvc en Estados Unidos,Sudamérica y Japón; a los dos primeros también lesvendía pape! celofán; productos petroquímicos aEstados Unidos y parte de África. El director adminis­trativo de Inrerrnex, cuyas ventas encabezaba CYDSA

declaraba: "hemos pasado de exportadores exceden­tes a exportadores permanentes". ElNorte, 14 de mayode 1982.

LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

dirigidas al involucramiento colectivo delos trabajadores para un mayor aprovecha­miento del saber obrero. Esta transforma­ción fue altamente productiva al combi­narse las nuevas técnicas de trabajo enequipo que el toyotisrno aportaba, con loselementos de flexibilidad productiva inser­tos en añejas prácticas de una cultura deltrabajo de colaboración subordinada12 carac­terizada por un elevado sentido de perte­nencia de los trabajadores, fomentada porprácticas parernalistas que generaban con­senso y protegida por una férrea prácticagerencial de control laboral y una bajaconflictividad sindical .l ' El complejo RuizCortines fue uno de los pioneros en equi­pos de trabajo que se instauraron desde1977 aproximadamente, recuerda unobrero jubilado:

Sí, sí , a nosotros nos llamaban a juntas detrabajo y a juntas de información, y ahí senos decía: "¿qué quieren exponer), ¿cómo

anda la cosa?, y nosotros, como le digo, ha­

bía unos cuantos que sabíamos lo de Japón[oo .] Se nos premió de una y varias formas,ya sea con regalos, en efectivo, si el equipo

aportaba una idea para mejorar el serviciodel departamento, como la prevención con­tra condiciones inseguras, prevenir que nohaya incendios, que no haya accidentes, erade roda, cambiar un engrane, porque con

12 En las viejas industrias regiomontanas la tem­prana confurmación de una hegemonía empresarial enla telación laboral y sindical logró una disciplina deltrabajo que se manifestó, entre otras prácticas, porel involucramiento obrero en la detección y soluciónde problemas de la producción. Los registros docu­mentales de esta cesión de saberes empíricos se remi­ten al menos a 1929. las ideas probadas eran recono­cidas internamente y retribuidas simbólicamente.

13 Palacios, "Flexibilidad", 200 3.

ese engrane vas a tener más revoluciones,vas a rener más producci ón.!"

La expansión de nuevas formas de or­ganizar el trabajo en toda la organizaciónCYDSA se hizo hacia 1979,15 concebida conlos objetivos principales de promover lacapacitación in situ, la disminución de ac­cidentes y la generación de ideas innova­doras aplicadas a la producción. Algunosnombres de los programas que se desarro­llaron, Sistema de Auditoría Interna, For­mación Analítica Acelerada, Evaluaciónde Desempeño, y otros enfocados a incre­mentar la seguridad industrial. 16 La con­junción de la ciencia de los ingenieros y laempiria de los obreros llegó a tener resul­tados notables, "sorprendentes", tal comolo expresaba en 1982 la revista internaNosotros sobre el siguiente logro en la plan­ta Rayón de Monterrey:

14 Entrevista a ex op erario de CYDSA Monterrey

por Lylia Palacios el 18 de septiembre de 2003, enMonterrey. El entrevistado ingresó en 1956 y se ju­biló en 1997. Entre otras cosas se jactaba de haberfaltado sólo cuatro veces en 40 años, así como de te­ner las colecciones casi com pletas de las revistasPanorama y Nosotros, publicaciones internas editadaspor la empresa.

l' Una política de las grandes empresas regio­montanas en el proceso de expansión extrarregionalfue trasladar a las nuevas planta, fuera de Nuevo Leóna equipos de obreros y empleados de reconocida leal­tad, corno mecanismo de reproducción de la culturadetrabajo imperante en la localidad; igualmente se pto­ced ía a can celar la relación contractual preexistente

por otra con sindicatos de sus propias federaciones.Ambas prácricas las llevó a cabo CYDSA.

16 Falta documentación acerca del índice de si­niesttalidad en este tipo de trabajo (enfermedadesy ac­cidentes de trabajo), suponemos que era alto pOI' lapersistencia en programas especfficos y por ser unode los temas de mayor presencia en las publicacionesinternas .

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 93

Un hecho sorprendente en toela la historia deCYDSA: rediseñar y const rui r una máqu inaque duplique la capacidad de producción dela orig inal ocup ando un espac io menor.Frut o de hombres respon sables y creat ivosque han consag rado la mayo r part e de suvida en un área de trabajo para legarnos untestimonio perenne de su experie ncia.17

El reconocimiento social interno y lagratifi cación material no habrían sido ele­mentos suficientes para consegu ir el in­volucramiento voluntario de los trabajado­res de no haber existido el clima culturaly laboral heredado, aprendido y aplicadopor los empresarios de CYD5A. La fórmu­la integrada por una combinación de me­didas coercitivas que inhibían todo inten ­to de protesta colectiva organizada, conotras de adhesión individual (seguridaden el empleo, prestaciones sociales, con­descendencia patronal , erc.) facilitó elaprovechamiento del conocimiento de lostrabajadores.

Direcciónfamiliar y paternalismo empresarial

Losprincipales directivos de CYDSA prove­nían de famil ias que fundaron g randesempresas antes de que existiera la obliga­toried ad federal de sindicalización y con­tratación colectiva. La relación laboral erasin intermediarios, empresas familiaresacosrum bradas a ejercer un control directotanto de la administración, la producción,como de la fuerza de trabajo. Toda inje­rencia externa (sindicatos, gob ierno, par­tidos, etc .) atentaba contra esta concep­ción. La relación cercana entre gerencia y

17 Nosotros, núm . 97, 1982.

94

trabajadores, el establecimiento de instan­cias de bienestar, sociales y sindicales, nocomo resultado de la organ ización y lu­cha gremial sino como prolongación deuna relación paternalisra-autoriraria, sedesarrolló en CYDSA con resultad os sim i­lares a los ya registrados en las empresasfundadas a principios del siglo xx. Poste­riormente, los beneficios del crecim ientoeconómico nacional durante las décadasde los cincuenta y sesenta ratificaron local­mente esta concepción de empresa.

Era lapolítica de la empresa, haga de cuentaque era una familia, era una empresa de farni­lia por así decirlo, fue una política que yo lle­vé después de nueve años de iniciada la em­presa y así seguí hasta que terminó lo que esel Complejo Ruiz Cortines. Ellos en Navidado en fechas muy especiales, convivían comocualquier otro , y dentro del rrabajo conviví­an con el t rabajador obrero como si ellos fue­ran obreros, no había d istinción alg una.IR

Al igual que en otras ? randes empre­sas de dirección fami liar,' el gap genera­cional entre el fundador y el sucesor de laprincipal familia propietaria se amortiguócon la presencia directiva de profesiona­les sin parentesco directo, pero con altaidentificación con la empresa. En CYDSA ,donde además se requería de alta especia­lidad por lo emergente de la actividad pro­ductiva, fungió como director general elingeniero Miguel G . Arce Santamarinadurante un periodo fundamental para laconformación 6definición del grupo de1948 a 1973.2 Bajo su sombra se prepa-

18 Ex operario , entrevista citada.19 Ginebra, Empresas, 1997.20 Bajo su dirección, fue que CYDSA amplió sus

actividadeshacia el sector petroquímico ante la per-

LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

ró Andrés Marcelo Sada Zambrano, quientomó la dirección general de CYDSA en1973 y en 1974 asumió la ~residencia delconsejo de administración. 1 Este ingresóen 1953 a la planta Rayón y desempeñóuna función clave en la formación delComplejo Ruiz Cortines.F Casi desde suincorporación formó equipo en la direc­ción ejecutiva del conglomerado con suprimo Fernando Sada Malacara." quienentró en 1954 a la empresa.

La expresión de esta concepción de em­presa familiar y de comportamiento pa­rernalista también tuvo expresiones polí­ticas. En el caso de CYDSA, miembros de lafamilia Sada Zambrano se convinieron enla década de 1970 en actores directos paradefender sus concepciones acercade la em­presa privada y del papel del empresario,mediante la exposición y defensa de lospostulados del liberalismo económico paraenfrentarse al lado de una fuerte fracciónempresarial contra las posturas "antiernpre­sariales"del gobierno de Luis Echeverríar"

cepción de un mercado de fibras sintéticas prácti ca­mente saturado en el país.

21 El hijo mayor de Beatriz Zambrano y de An­drés G . Sada, fundador de Celulosa y Derivados, es­tudió para ingeniero mecánico en el MassachusettsInstitute of Technology y otros estudios especializa­dos en Inglaterra y Holanda.

22 Bajo su iniciativa se impulsó el arranque de laplanta Celorey. En 1960 comienza la exploración enfibras químicas para la producción de nylon textil,que pronto se extenderá al poliéster y la cuerda denylon.

23 Hijo de Esther Malacara y Fernando G. SadaGarcía, primo del padre de Andrés Marcelo Sa­da Malacara, se graduó de ingeniero por el ITE5M ehizo una espec ializaci6n en ingeniería industrial enInglaterra.

24 En defensa de la propiedad privada y de la li­bertad de empresa, el hermano menor de Andrés

En la relación laboral y siguiendo unmodelo cercano al "ideal" -el de la Socie­dad Cuauhtémoc y Famosa, de CerveceríaCuauhtémoc-, CYDSA diseñó durante ladécada de 1960 un sistema de seguridady bienestar social que estimuló la integra­ción y lealtad, o por lo menos el amorti­guamiento de la insatisfacción de los tra­bajadores: entre otros, creó el programade becas desde finales de los años cincuen­ta. 25 En 1963 instauró el fondo de apoyopara escuelas diversas, administrado porun patronato de padres-trabajadores de lasempresas del grupo. En 1969 establecióel Plan de Protección por IncapacidadTotal Permanente y Fallecimiento, quebajo el funcionamiento de un fondo soli­dario aseguraba una pensión o jubilaciónsuperior a la recibida por el IMSS; era ad­ministrado por una asociación civil. Con­taban también con el servicio de despen­sas y con un centro recreativo (CIMA).

Marcelo, Rogelio Sada Zambrano reconocido mili­tante del Partido Acción Nacional desde entonces,afirmaba, junto con Otrosdoce empresarios mexicanosintegrantes de la USEM (Unión Social de Empresariosde México, organismo privado de orientación socio­católica): "Hoy cuenta México con empresarios res­ponsables y conscien tes de su función social y porende, refutan decididamente e! socialismo, entendi­do como la organización sociopolírica en la que la'sociedad ' se sublima como valor supremo por enci­ma de! hombre. Se exagera e! principio de la solida­ridad, se ignora la dignidad de! hombre y se descono­ce e! principio de subsidiaridad" (Varios, Pensamiento,1974, p. 106). Un resultado de este enfrentamientofue la creación, en 1975, de! Consejo CoordinadorEmpresarial (CCE),organización elite del empresaria­do mexicano, promovida por destacados empresariosregiomonranos como Los hermanos Sacia Zambrano.

2> El programa beneficiaba a trabajado res y sushijos, desde preparatoria hasra maesrrías, incluyendoestudios profesionales y técnicos .

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 95

Este tipo de prestaciones, como ya semencionó, no provenían de la negociaciónbilateral empresa-sindicato, sino más bieneran otorgadas por la empresa, bajo unaconcepción paternalista-autoritaria quedemandaba merecimientos de parte deltrabajador que las recibía. Estos progra­ma~ de seguridad social aunados a la esta­bilidad económica de las décadas de 1950y 1960 favorecieron al desarrollo de unmercado interno de trabajo que incremen­tó la movilidad vertical de muchos obre­ros. El ambiente interno fue, por lo tanto,propicio para que el discurso empresarialde convivencia interclases se sostuviera alpaso de los años:

El trabajo, la vida del taller o de la planta, esuna cátedra de convivencia humana. Allíaprendemos a resperar, a considerar, a com­plementarnos a nosotros mismos [...] Quienentiende el trabajo en equipo, entiende laamistad y tiene a su alcance la satisfacciónque implica hacer posible el logro de metascada vez más difíciles. 26

Otro ámbito en el que CYDSA tambiénemuló el prototipo de la Cuauhtémoc fueen la creación de su propia publicaciónperiódica interna;" pata desde allí divul­gar, de forma amena, valores morales, asícomo concepciones del trabajo y de las re­laciones laborales compartidas por la ge­rencia . La primera de este tipo aparecióen 1959 y se llamó Panorama, la segunda,llamada Nosotros, apareció en 1974. Esteinstrumento editorial fue de gran apoyo

2 6 Fragmento del discurso de Fernando SadaMalacara, Nosotros, núm. 97,1983.

27 En la Cervecería, la Sociedad Cuauhtémoc yFamosaera la responsablesde la publicación Trabajoy Ahorro, que nació en 1921.

96

a las políticas de integración obrera desa­rrolladas por la empresa."

Esta concepción de la relación laboralse extendió entre la clase subalterna y semanifestó en sus organismos de represen­tación colectiva. En el terreno sindicalcontó con un sindicato de empresa quemantuvo la colaboración por encima de lanegociación firme y sin pasar nunca porla movilización colectiva. Este comporta­miento gremial se mantuvo a pesar decontratar con una empresa que, por su ac­tividad, conlleva altos riesgos para la saludlaboral y el ambiente. Tal aletargamientode la vida sind ical por el predominio derelaciones laborales caracterizadas por laacentuación del individualismo se reflejóen una visión proempresarial compartidamuchas veces por los mismos obreros debase. Bajo esta óptica, aparentementeigualitaria y no conflictiva, el trabajadorbien podía ser considerado como el res­ponsable de su propia situación laboral, eincluso de su despido o reajuste:

Mire, la empresa hizo hasta 10 último potmantener la gente [durante las crisis de losaños ochenta], ahí la empresa no despedía ala gente por cuestión económica, no, ahí lagente se despedía sola , porque ya no quieretrabajar, porque es faltista, prácticamente

28 El perfil de ambas publicaciones se caracteri­zaba por la estimulación del deporte entre los rraba­jadores, la presentación de reflexiones sobre valoresen el trabajo y ea la familia, la difusión de eventosde carácter social y personal de los trabajadores (mu­chasvecesacompañadaspor fotosde loseventos),en­trevistas personalizadasa algún empleado o emplea­da y,en su momento, el enaltecimientode losequiposde trabajo. En la elaboraciónde estas revistas regular­mente participaban de forma entusiasta empleadosde las plantas del grupo .

LYLlA PALACIOS HERNANDEZ

porgue no cumple con su trabajo, entoncesla gente se corría sola. La política de estasempresas, nosotros la llamábamos, comoobrero, una empresa humanista, y soy since­ro, una empresa humanisra porgue la prue­ba nos la dio. Ahora, que si a nivel adrni ­nistrativo hubo fallas, pues allá ellos.i?

Bajo esta dirección CYDSA se mantuvocomo uno de los grupos regiomontanoscon mejor desarrollo corporativo y aun­que nunca llegó cerca de los primeros lu­gares que han ocupado grupos como Alfao VISA (hoy FEMSA), en 1980 ocupó ellugar 31 entre las 500 más grandes deMéxico.P''

LA CRISIS DE TRANSICIÓN Y LA PRIMERAFASE DE LA APERTURA

La crisis de 1982

Laefímera bonanza petrolera (1978-1981)y los acuerdos de la alianza para la pro­ducción lopezportillista habían favoreci­do al sector del gran empresariado mexi­cano y del regiomontano en particular.Para CYDSA significó consolidarse comocomplejo qufmico-petroqufrnico luego deadquisiciones estratégicas (algunas de ellas

29 Ex operario, entrevisra citada. El argumento"el obrero se corre solo" es una concepción extendidaentre los trabajadores de este tipo de emp resas, talcomo lo pudimos constatar en otras entrevistas reali­zadas. Palacios, Respuestas, 2004, pp. 300-302.

30 Expansión, 19 de agosto de 1981. CYOSA in­crementó sus ventas en 38 .2% respecto a 1979,24.9% el personal empleado y un destacado 72.1 %el valor de sus acrivos En ese año Alfa ocupó el rercerlugar, VISAel quimo y Vitro el décimo sexto. CYOSA

estaba arri ba de empresas como CEMEX (39), IMSA

(45) y GRUMA (48).

subsidiarias de PEMEX)31 para la produc­ción de plásticos, polímeros y productosderivados, así como afianzar su posiciónen las actividades relacionadas con la in­dustria textil y el empaque. Este creci­miento se reflejó en 1982 al ocupar el lu­gar 19 de entre las 500 empresas másgrandes.F

Pero la crisis que marcó el fin del mo­delo de economía protegida llegó con losefectos negativos conocidos para la eco­nomía nacional y para la industria manu­facturera. Luego del primer impacto, en­tre los sobrevivientes se contaron aquellasempresas que por su integración alcanza­da y por sus condiciones para dirigirse-casi de inmediato- hacia el mercado ex­portador, fueron objeto del apoyo estatal.De ral manera que luego de reestructurarlas pesadas deudas adquiridas, reducir elcosto laboral mediante el reajuste de per­sonal de base y ejecutivo, emprendieronla reconversión productiva de cara al de­safío de competir en un mercado que seabría abruptamente.

La primera fase de la apertura

En el mundo empresarial de la décadade 1980 la estrategia exportadora seconstituyó en el salvamento y remedio"milagroso" que resolvería casi todas lasfallas estructurales de la actividad pro­ductiva. 33

31 Fue el caso de los complejos pctroquímicos dePajaritos , Veracruz, y la inversión en el de Altamira,Tamaulipas, ambos adquiridos a mediados de los añossetenta.

32 Expansión, núm. 372, 1983.33 Un rexro elaborado por el Centro de Estudios

Económicos del Sector Privado (CEESP) se lee: "La

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 97

CYDSA emprendió el mismo camino através de su especialidad mejor integra­da. Sin embargo , una debilidad para com­petir en un mercado abierto era que lamayoría de sus productos eran de baja di­ferenciación (commodities). Ante ello, lacompañía introdujo durante la décadacambios tecnológicosen sus industrias cla­ve (fibras químicas, acrílicos, plásticos)para mejorar la calidad y eficiencia de suproducción. A la par, fue de las primerasempresas en estandarizar sus procesos enprogramas computarizados y logró esta­blecer convenios con universidades nacio­nales y extranjeras para el desarrollo deinvestigación aplicada.

Con sus actividades originales, CYDSAlogró mantenerse entre las empresas re­giomontanas que lograron reestructurar­se para superar la crisis de transición en­tre 1982 y 1986. En este último año, eldel ingreso al Acuerdo General sobreAranceles Aduaneros y Comercio (GATI),el grupo alcanzó ventas por 442 000 000de dólares, cantidad superior a la 10fradapor VISA (hoy FEMSA) y de CEMEX.3

No obstante, el superávit del grupocomenzó a declinar desde 1988, entreotros factores influía el estado permanen­te de la crisis econ ómica.P el proceso de

liberalizaci6n del comercio exterior es viral por cuan­to representa el principal factor que imprimirá efi­ciencia a la estructura productiva; es decir, la apertu­ra comercial proporcionará el único aliciente para laeficiencia y modernizaci6n de la economía: la com­petencia externa." CEESP, Modernización, 1988. p. 113.

34 El Norte, 25 de noviembre de 1996.35 En 1988 el presidente de la Cámara de la

Industria de Transformaci6n de Nuevo Le6n(CAINTRA) y directivo de CYDSA , Fernando SadaMalacara, declaraba ante la asamblea general de la or­ganización patronal: "Porque las crisis son rransirorias

98

liberalización económica que no llegabahasta la privatización de la industria petro­lera como demandaban inversionistas pri­vados nacionales y extranjeros, los riesgoscíclicos en los precios internacionales delpetróleo que afectaban los precios de susproduétos commodities, entre otros. Esta si­tuación movió a la gerencia a cambiar laestrategia de competencia. Casi a finales delos ochenta, la firma consulrnra Booz­Allen-Hamilton (una antigua consulto­ra estadunidense con antecedentes en1914) recomendó al corporativo una delas estrategias en boga en el mundo em­presarial: crear cadenas de valor, elaborarproductos de mayor valor agregado y lle­gar directamente al cliente. Para CYDSAsignificaba encadenarse hacia delante paramanufacturar productos finales. Su apli­cación casi inmediata se concretó en 1988con la compra de 40% de las acciones dePolicyd Altamira a su socio BF Goodrich,con lo que CYDSA adquirió el control com­pleto de la empresa considerada la ma­yor fabricante de productos de PVC36 enAmérica Latina. Al año siguiente abríanuevas plantas de Plásticos Rex con loque la integración de la cadena quedabaterminada.

Este cambio estratégico de reestructu­ración productiva fue parte del plan denegocios de Fernando Sada Malacara,

y la nues tra ya se hizo perenne, tenemos que admitirque lo que vivimos ya no es una crisis: sencillamen­te estamos viviendo un México nuevo." Mendirichaga,Cámara, 1989, p. 172.

36 El rvc es usado en la fabricación de tubería yconexiones, botellas , zapatos, tapicería, películas, la­minados plásticos, plastilata y juguetes, entre otrosproductos. La mayor parte de la producci6n de Policydse destinaba a mercados de exportación, destacandoEstados Unidos, Nueva Zelanda, el Lejano Orientey África.

LYLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

quien sucedió en 1990 a Andrés M. Sadaen la dirección general del grupo en bus­ca de revertir la tendencia depresiva de lasganancias de CYDSA. Bajo este nuevo es­quema, CYDSA rediseñó su estructura di­visional en los primeros dos años de ladécada de 1990. Agregó a las de fibrasy química tres más. La primera, mejora­miento ambiental, estaba relacionada conla experiencia que el grupo tenía desde1956 en el manejo de aguas, inscribién­dose directamente en la tendencia orien­tada a la preservación del ambiente. Lasegunda, empaque, reunió y amplió susplantas de empaques flexibles . La última,textil, enfocada a la integración de la ac­tividad textil mediante la compra de unconsorcio textilero de Aguascalientes.

La elevada inversión que demandó lareestructuración provino en mayor partedel financiamiento de inversionistas y ban­cos extranjeros. Entre 1990 y 1992 CYDSAinvirtió 467 000 000 de dólares . Destinó61 % al sector textil, 21 % a empaques,12% a productos químicos y 6% a losotros segrnenros.>? En el transcurso de ladécada CYDSA mantuvo su crédito paracrecer a través de continuas emisiones debonos. Con estos cambios y esta deuda,CYDSA se preparaba para la segunda fasede la apertura.

LAS ESPERANZAS ENEL nCANy LA COMPETENCIA ARROLLADORA

La reconversión industrial de cara a la pa­sible integración al bloque comercial esta­dunidense apuró a los grupos industria­les a pulir sus esquemas de organización yadministración corporativa. Para 1993,

37 El Financiero, 23 de mayo 1993.

los negocios de CYDSA se segmentaban enlas siguientes divisiones: química y plás­ticos, fibras, empaque, textiles y mejora­miento ambiental, definiendo la textilcomo el negocio estratégico. La reestruc­turación productiva buscaba esencialmen­te superar el modelo de competencia ba­sado en la producción de bienes genéricospor el de fabricante de producros finales.El propósito era transformarse en una "or­ganización de clase mundial", por lo queen 1994 estableció un modelo de desa­rrollo apoyado en una filosofía de mejoracontinua; el modelo se centraba en cuatroáreas clave: orientación al mercado, desa­rrollo tecnológico, sistemas de manufac­rura y mejores prácticas administrativas..,8Parte de esta estrategia fue lograr la certi­ficación internacional de la mayoría de susestablecimientos que la llevaron a obte­ner diversos premios nacionales e inrer­nacionales.t? Introdujo también diversosprogramas de administración y logísticabajo asesoría de firmas especializadas ja­ponesas y europeas. Veamos las tres nue­vas divisiones.

El negocio ambiental

En 1990 surge la división de mejora­miento ambiental bajo la razón social deAclacec, Sin duda, CYDSA supo leer unademanda social que en el proceso de libe­ralización económica y posibilidad globalde la información saltaba a la vista: el de-

38 Informe, 1994, p. 3.39 Por ejemplo, para 1998, 23 de sus 37 estable­

cimie ntos conraban con el certificado de calidad ISO­9000, muchas de ellas con las certificaciones de cali­dad más especializadas ISO 9001 y 9002, y cinco conlas ambientales 180-14000 y 14001. Informe, 1998.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 99

terioro creciente de los ecosistemas. Bajola promoción de un "desarrollo sustenta­ble" fueron apareciendo nuevos conveniosy legislaciones internacionales para la pro­tección ambiental, de certificaciones in­dustriales en el uso de recursos naturales,etc. La división dirigía sus servicios a laindustria y a las administraciones muni­cipales , integraba el servicio para el tra­tamiento de aguas (consultoría, análisis yventa de químicos), así como el diseñoy construcción de plantas para el trata­miento de aguas residuales para reuso in­dustrial. La empresa logró obtener una se­rie de contratos grandes con PEMEX, endistintas ciudades de la república y congrandes industrias locales. No obstante lavisión para invertir en esta actividad yla buena acogida inicial , al poco tiempobrotaron diversos obstáculos, desde eco­nómicos hasta culturales. Enumero algu­nos: el alto costo para instalar una plantatratadora propia que excluía a la gran ma­yoría de las pequeñas y medianas empre­sas como potenciales clientes; apariciónde competencia tanto de grandes firmasextranjeras como de numerosos labora­torios baratos de análisis ambiental sincertificación internacional. Al costo se su­maba una cultura y legislación poco desa­rrolladas para la protección ambiental,permitiendo condiciones lesivas al am­biente tanto de las industrias localescomode las extranjeras que se fueron instalan­do con el proceso de apertura.

En 1994 Adatec llegó a contar con 20alianzas estratégicas, desde permanenteshasta temporales por contrato. Sus ventasrepresentaban más de 8% de las totalesdel corporativo con proyección de elevar­las a 20% parael año 2000. En 1995, paramejorar su estado de cuenta estableció unaalianza con la inglesa Northumbrian

100

Group, vendiéndole 40% de las accionesde la división.

Losempaques

Desde 1955, CYDSA apuntó hacia la estra­tegia de crecimiento combinado, amplian­do la producción de mercancías derivadasdel negocio eje. Así nació Celorey, su pri­mera planta productora de película decelofán; a esta se sumó Reyprinr y luegoPropirey, que además incorporaron lostalleres de impresión de empaques fle­xibles . En 1991 se agruparon bajo elnombre de Masterpak y con la comprade Litoenvases, dedicada a la fabricaciónde envases de cartoncillo plegadizo, na­ció la división empaque. El negocio seconvirtió en uno de los más importantesproveedores de empaques flexibles paralas empresas líderes fabricantes de pro­ductos alimenticios, de limpieza e indus­triales, alcanzando, mediante diversasalianzas estratégicas, un nivel de servicioque integraba soluciones logísticas .Mantuvo un alto ritmo de ventas en granparte dirigido hacia la exportación. Elmayor factor de riesgo fue la fluctuaciónen los precios de los insumos petroquí­micos requeridos.

La cadena de valor textil

La actividad en la que CYOSA basó su for­taleza para competir en el TLCAN fue latextil, con lo que las expectativasde ensan­char su participación en el mercado esta­dunidense fueron grandes. Para ello ne­cesitaba integrarse hacia adelante dadoque sus empresas productoras de fibras ehilos acrílicos eran las principales provee-

LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

doras del corredor textil (vestido, blancos,alfombras, etc.), que ubicado en la regióncentro occidental del país mantenía unelevado ritmo exportador." El cliente másconsolidado era el Grupo Textil San Mar­cos, de Jesús Rivero e hijos, asentado enAguascalientes y conformado por cerca decatorce empresas que daban empleo a másde 4 000 personas. La prolongada y estre­cha dependencia cliente-proveedor de am­bos grupos y el proceso de reestructura­ción que vivía CYDSA convertían a SanMarcos en el eslabón necesario en la ca­dena de valor que aquella pretendía con­formar. En 1993 se cierra un proceso decompra que fue altamente cuestionado"!en el que el grupo regiomontano quedócomo propietario del holding Asociaciónde Industrias Textiles (AsI1"Ex) y sumó susplantas CYDSA Rayón, Crysel y DASA. Elconsorcio fabricante de hilaturas, fibras yproductos textiles exportaba a AméricaLatina, Europa, Rusia, China y se consti­tuyó en el grupo textil y de acrílicos másgrande e integrado en el hemisferio occi­dental. Con esta incorporación CYDSA in­crementaba más de 40% su plantilla em­pleada, 26% de sus activos y 23% susventas.

40 La primera incursión del corporativo reg io­montano fue en 1990 con la apertura de Ultracril enJalisco, su producción de suét eres acrílicos llegó a re­ner un amplio mercado en las cadenas comerciales deEsrados Unidos.

4 1 Durante varios meses de 1993 la prensa espe­cializada (véase El Financiero del año 2003) ventilólas duras críticas del fundador de Textiles San Marcos,quien se dijo "traicionado" por Fernando Sada Mala­cara con quien tenía una amistad de doce años. Loazaroso y costoso del proceso y los posteriores resul­tados negativos para CYDSA convierten este evento enun ejemplo empresarial de "victoria pírrica".

El triple salto

En 1994 CYDSA enfrentaba tres retos: mos­trar la efectividad de su nuevo modelo deorganización, integrarse al TI.CAN y adap­tarse al relevo gerencial. En un año enque los principales grupos regiornontanosefectuaron cambios en su dirección,42 loscasos de CYDSA y Vitro, a diferencia delresto, son los que estaban rodeados de máscomplicaciones internas: se sumaban deu­da, apertura, recesión, altos costos ener­géticos y una aparente incapacidad di­rectiva para adaptarse a la velocidaddemandada.

A pesar de las optimistas perspectivasde la integración de México al TI.CAN y elelevado ritmo de las exportaciones al ini­cio de los años noventa, algunas industriascomo la química no lograban traducir ven­tas en utilidades crecientes, se resentíanlos efectos de la apertura, el desplome deprecios de los productos químicos y pe­troquímicos y el aumento del costo de losinsumas. CYDSA ratificaba, al inicio de1993, que desde 1988 venían disrninu-

. yendo sus utilidades.P Sumando a lo an­terior el alto costo de la integración deTextil San Marcos en 1993, por primeravez en su historia el grupo registró pér­didas. Su principal división (textilesacrílicos) se desplomó por la parálisis delmercado interno y por el bajo ritmo ex­portador; la reducción de 12% del perso­nal no contuvo las cifras negativas.

42 Palacios , Respuestas, 2004, cap. 9.43 La consultoría F1NSATmencionaba que en los

últimos cuatro años las utilidades del sector químicohabían caído 50% y respecto a las expor taciones afir­maba: "es más el glamour de las exportaciones quelas ganancias recibidas". El Financiero, 25 de febrerode 1993.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 101

En este contexto productivo interno,tocado además en la imagen gerencial porlas secuelas de! farragoso proceso de ad­quisición del Grupo San Marcos, llegó en1994 a la dirección del grupo CYDSA To­más González Sada, emparentado con lagerencia saliente y accionista de Vitro.44

Luego de cuat ro décadas de trabajar en lacompañía, e! director general, Fernand oSada Malacara y el presidente del consejo,Andrés M. Sada, son relevados. Tiemposdifíciles pararealizar la sucesión en la em­presa fami liar.

El nuevo director arribó con el propó­sito de consolidar todas las inversiones rea­lizadas y "preparar a CYDSA para la mayorcompetencia que generará el n CAN, acer­carse m ás al diente y fortalecer los recur­sos tecnológicos". Cifraba las esperanzasde "sacarle jugo a las inversiones realiza­das" en los beneficios alcanzados en elTICAN parala industria texti l, "porque to­das las barreras que había están casi eli­minadas". No desconocía que e! proble­ma más serio era enfrentar la competenciaintem acional .P

En la conducción del g rupo hacia suintegración subcontinental, la gerencia deGonzález Sada estuvo acompañada de su

44 H ijo de Lidia Sada Treviño y de Rodolfo Gon­zález Garza, ingresó en 197] a Vitro, como directorde la D ivisión Máqui nas Inyectores de Plástico y ocu­pó otros pues tos ge rencia les. En 1986 ocupó la d irec­ción general de Vitro Enseres Domés ticos y se inregróal Conse jo de Administrac ión de CYDSA; arribó a la vi­cepresidencia de lamisma en 1993 . En 199 5 fue nom ­brado pres idente del Consejo de Administ raci ón , Elpadre de González Sada fue un destacado ejecut ivo IOr­mado en Virro q ue fundó en ]962 la Asociaci ón parael Fom ento de las Exportaciones de Monterrey (AFEM),

tra nsform ándose en 19 79 en orga ni sm o nacional :Consejo Nacional de Comercio Exterior (CONACEX).

4> El Norte, 1 de febrero de 1994.

102

consejo de administración, el cual, a di­ferencia del de la mayoría de corporat ivosregiomonranos, conservó hasta 2003 unapeculiar composición localisra. El conse­jo se integraba con dos accionistas patri­moniales (los hermanos Tomás y PabloGonzález Sada) y once independientes, to­dos ellos industriales. De estos, nueve eranempresarios locales (algunos de ellos conligas familiares con los directivos) desta­cando entre ellos las cabezas de los prin­cipales corporativos de Monterrey; los di­rectores de los grupos Industrial Saltilloy San Luis y el respaldo de ant iguos em­presarios com o Juan Fran cisco MuñozTerrazas (veáse anexo).

En 1995 , la nueva crisis atrasó las ex­pectativas de la gerencia para aumentarla rentabilidad de las inversiones realiza­das y balancear su deuda interna. Comoen los años ochenta, nuevamente hubo deaplicarse a reestructurar su deuda y opti ­mizar los recursos incrementando sus ex­portaciones. Estas representaron ese año44% de las ventas totales del grupo y cre­cieron 51% respecto a 1994. A pesar delos relativos buenos resultados, CYDSA de­jaba cada vez más atrás su ob jet ivo deinsertarse en el bloque estadunidense através de su nicho textil, el avance de laapertura y la creciente compete ncia deeconomías eme rg en tes como India yChina despuntaban como irrefrenables.Al primer decenio de la liberalización dela economía mexicana, CYOSA se quedabamuy atrás en la competencia por inter­nacionalizarse frente a otras empresas re­giornonranas de igual di rección familiar(véase cuadro 3), algunas de las cuales ha­bían tenido menor desarrollo durante elperiodo proteccionista.

A pesar del ligero repunte en 1997(véase gráfica 1) que coincidió con la ne-

LVLlA PA LACIOS HERNÁNDEZ

Cuadro 3. Entre el GATI y el TIC: ganadores y perdedores(ventas en millones de dólares)

Grupo

AlfaCYDSA

CEMEXFEMSA

La Moderna

Vitro

1986 1996 Crecimiento %

1153 3581 211442 847 92302 3306 993222 2384 974122 1759 1342870 2218 2218

Fuente: Elaboraci6n propia con información de El Norte, 25 de noviembre de 1996.

Gráfica 1. CYDSA: relación ventas-deuda, 1992-2000(millones de dólares)

1000788

836 8377~1 803• ~36

778800 ... • .......

~600 681 ....... .. .. ..537 524 529 518 554

400 488

00

O

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

-+-Ventas consolidadas ~Deudanera

Fuente: Elaboraci6n propia con datos del informe anual de CYDSAa los accionistas, 2001.

gociación de Vitro de las acciones en po­der de CYDSA46 y de las numerosas alian­zas estratégicas en búsqueda de liquidez,las ventas del grupo en los años noventanunca repuntaron a la altura de lo inver­tido desde finales de los ochenta. Final-

46 A finales,de 1997 la gerencia del Grupo Vitro-rambién con fuertes presiones para capitalizase- fir­m6 con Tomás González Sada y su familia, un acuerdodefinitivo para la venta de su participación accionariaconsistente en el 49.99% del total. En una especie de

mente, se perdió el control sobre la deudaa corto plazo entrando a un largo procesode negociaciones para reestructurarla. Elquid de la cuestión fue que su división es­trella, la textil, que nunca pudo generarlos ingresos esperados .

intercambio el acuerdo SOStuvO que a cambio de su par­ticipación en CYDSA,Vitro recibiría el monto que re­sultara de la venta de aproximadamente 47 600000accionesde Vitro, que eran propiedad de lafamilia Gon­zález Sada depositadas en un fideicomiso para el efecto.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 103

A manera de ilustración comparemoslas dos divisiones fuertes: en 1998 laquímica, con 31.1% de los activos totales,generaba 42.8% de las ventas totales, ex­portaba 27 .6% de su producción y redi­tuaba 55.4% del flujo de operación total;en tanto que la textil ocupaba 51.8% delos activos, vendía 34.1 %, exportaba55.7% y §eneraba 29.5% del flujo deoperación. 7 Es decir, la actividad primi­genia del grupo con un tercio de los acti­vos le reportaba, a final de cuentas, másde la mitad del flujo de operación total.Por el contrario, la integrada y modernadivisión textil con más de la mitad de ac­tivos aportaba apenas un tercio del flujo.

En 1998 las exportaciones decrecieron19.7%, debido a la fuerte competencia enprecio de productos de Asia Pacífico enmercados tradicionales de CYDSA comoChina y Sudamérica. Pero no sólo apare­cía la competencia en el exterior de quienhabía sido un antiguo cliente como China;a su vez, perdía presencia en el mercadointerno, donde las ventas se redujeron9.6%, debido, entre otras circunstancias,a la mayor importación de artículos deconsumo, como alimentos procesados yprendas de vestir relacionadas con sus ni­chos productivos.t" Ante este panoramala compañía ruvo que cambiar nuevamen­te de estrategia.

2000-2005: LA DESINVERSIÓN

COMO ESTRATEGIA DE SOBREVIVENCIA

La presión de los tenedores de bonos paracumplir con el pago de la deuda pero sinceder control de la empresa se complicó

47 lrfom», I998, p. 18.4R Ibid., p. 4.

104

más aún con la desaceleración económicaal inicio del nuevo siglo. Los riesgos par­ticulares del grupo seguían siendo la ines­tabilidad de los precios internacionalesdel petróleo y los insumas petroquímicos;y se sumaban para todo el sector textillos incrementos en las importaciones tex­tiles que estaban saturando el mercadonacional de fibras sintéticas e hilaturaspor la sobrecapacidad mundial más lavulnerabilidad de la empresa a cambiosen la tasa de interés o tipo de cambio. Enesta siruación el consejo de administra­ción inició --en el año 2000- un "proce­so de reestructuración de su portafolio denegocios, con el propósito de simplificarla administración, mejorar la competi­tividad y ~enerar recursos para reducirla deuda". 9 Un directivo lo resumía conuna metáfora quirúrgica: "Esto requiereuna cirugía mayor. Vamos a amputar unapierna y un brazo, y partes del torso.'?"

En los siguientes cinco años y en unambiente de desaceleración de la econo­mía estadunidense (principal destino ex­portador del grupo), CYDSA vendió o cerróla mayor parte de sus activos, desde em­presas separadas hasta divisiones comple­tas (la ambiental y la de empaque), inclu­yendo sus lujosas oficinas corporativas yjets privados, así como el centro recreati­vo para sus empleados y obreros. En losúltimos dos años cerró la producción envarias plantas de la división textil, entreotras la disputada Cobertores San Marcos,y al finalizar 2005 Crysel, la planta deGuadalajara que llegó a ser la más gran­de productora de fibras acrílicas de Amé-

49 Informe, 2001, p. 6.50 Entrevista a un gerente de división acerca del

programa de desinversiones, LaJornada, 5 de junio de2000.

LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

rica Latina. De esta manera se rompió lacadena de valor de su negocio principaly prácticamente desapareció la divisióntextil.

Con las des inversiones anteriores,CYDSA se mostró incapaz de retener ningu­na de las tres divisiones que había confor­mado en los primeros años de los noven­tas, replegándose nuevamente en susantiguas actividades.Y' La plantilla labo­ral confirma lo anterior: en 2005 el gru­po tenía 3137 empleados; 2 259 sindica­lizados y 878 no sindicalizados, cincoveces menos que en su punto más alto. 52

En este proceso de desmantelamientodel corporativo, el interés laboral no fuetomado en cuenta. El sindicato, cuandomás, se limitó a tratar de evitar abusos ex­cesivos contra los trabajadores, pero sinmediar ningún tipo de acción colectivaque pusiera de manifiesto el senrir de lostrabajadores despedidos o transferidos. Elespíritu de empresa y de colaboración su­bordinada de muchos trabajadores, másel arraigado control obrero y sindical, si­guió funcionando con los nuevos bríos quele trajeron la flexibilización del trabajo yel discurso desarticulador de la "nueva cul­tura laboral". El viejo Complejo Ruiz Cor­tines, en el noreste de la ciudad, formaahora parte de la zona industrial deprimi­da que se extiende en Monterrey.

La cesión ckl control de CYDSA

Ni las desincorporaciones y cierres hicie­ron menguar la magnitud de la deuda.

s t Actualmente el grupo se divide en dos seg­mentos de negocio: productos químicos y plásticos, ehilaturas para manufacturas rexriles.

sz 17ifrmne, 2005, p. 25.

Por su parte, la dirección de la empresamantuvo su renuencia para ingresar a laley de concurso mercantil (bancarrota).Así, y en medio de una serie de reestruc­turaciones de deuda que no resolvían lasdemandas de los tenedores de bonos, estos-en su mayoría entidades bancarias ex­tranjeras- se organizaron en 2003 en unconsorcio como medida de presión paraacelerar el pago de la deuda. Un efectoimportante fue el apremio para la ventade activosde la otrora estratégica actividadtextil, que continuaba perdiendo dinero.Esta acción, más la evidencia del agota­miento de activos posibles de vender, cul­minó a mediados de 2004 en un convenioen el cual los principales accionistas deCYDSA accedían transferir a los tenedoresde bonos 60% del capital de la empresa.A decir de casas consultoras: "La opera­ción marca una etapa clave. Es la prime­ra vez que los tenedores internacionalesde bonos obtienen la mayoría del capitalde una compañía mexicana, inscrita en labolsa, como parte de una reestructuraciónde deuda.T:'

La reestructuración incluyó la liquida­ción de todas las operaciones no rentables,la eliminación de la mayoría de costos in­directos, y el nombramiento de un nuevoconsejo de administración, que concluyóun proceso de transformación del mismodesde 2000 . En cinco años la dirección delgrupo fue murando de un consejode acen­tuado carácter Iocalista a otro compuestopor expertos financieros, reconocidos con­sultores de empresasy elementos con carre­ra en el sector público (véaseanexo).

" The Wall StreetJournal, reproducido por ElNorte, 7 de junio de 2004.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 105

Colofón

En quince años, entre 1985 y 2000 (antesde iniciar la desestru cturaci ón del corpo­rativo), el corporativo CYDSA casi dupli­có el valor de sus activos de 720 000 000dólares a 1 275 000; pero también dupli­có sus pasivos de 442000000 de dólaresa 833 000 000; sus ventas apenas pasa­ron de 507 000000 a 835000000 de lamisma moneda, y su ut ilidad neta pasóde 61 000000 en 1985 a una ut ilidad ne­gativa de 78 000 000 de dólares en 2000.Las divisiones con más bajo rend imientofue la química por la sobreoferra mundialde productos de rvc y la text il, que sim­plemente continuó sin despegar.

Finalmente, las distintas estrategiaspara convert ir a CYDSA en una empresacapaz de integrarse eficazmente a la com­petencia abierta -y global no lograron eléxito pronosticado por las sucesivas di­recciones del grupo. De hecho, el fracasode las mismas se concreta en la realidadde un grupo empresarial que hoy deren­ra menos de un tercio de las subsidiariasque llegó a cont rolar. De manera ejem­plar, la actual estrateg ia refleja la propiainvolución corporativa: buscar p rovechode los competidores asiáticos que más losafectaron en la producción text il. Ahora ,se proponen centrar su fortaleza en la ven­ta de materias primas para la industriamanufaerurera china. A finales de los añossetenta, CYDS A era uno de los dos mayo­res proveedores de fibras sinté ticas parala industria textil nacional; 35 años des­pués regresa al mismo puma, pero ahoracon más competidores que no sólo bus­can vender sus hilos a la industr ia china,sino que también le dispuran el merca­do interno.

106

C ON U USIONES

Los limites dela globalización

La dura competencia globalizada eviden­cia los alcances de estrategias de compe­tencia incorrectas que pueden frenar lahistoria de cualq uier empresa, aun deaquellas consolidadas y de larga data. Eltiempo que le llevó a CYDSA pasar de serun fuerte conglomerado de dirección fumi­liar a un reducido grupo de empresas con­trolado por acreedores internacionales fueel mismo, por ejem plo, que le llevó aGRUMA llegar a ser la principal producto­ra y comercializadora de alimentos demaíz y a C EMEX la tercera cernentera delmundo. Aunque todas crecieron altamen­te endeudados, conviene sopesar que laprimera optó por la estrategia de diversi­ficación productiva, en tamo que las se­gundas lo hicieron especializándose en susactividades productivas de origen , ubica­das en sectores de menores contingenciasde mercado, y sin descuidar el componen­te tecnológico y logístico.

Experiencia empresarial y proteccióndel Estado

El caso del grupo químico lleva a la re­flexión respecto a los límites de las capa­cidades empresariales cuando el modeloeconómico pasó de uno protegido a otrode competencia abierta. Puede cuestionarla pretendida autonomía del sector em­presarial privado que creció dentro de unm odelo de desarrollo que generó todoun sistema de dependencias freme al Es­tado, incluyendo a los empresarios. Y demanera particular este descalabro -quepor otro lado no deja de ser parte de si-

LVLlA PALACIOS HERNÁNDEZ

tuaciones posibles en toda actividad em­presarial- abona al estudio crítico del par­ticular discurso de ensalzamiento del espí­ritu empresarial en esta región del noreste,pues fue el consejo de administración deCYDSA el único que llegó a reunir hasta elaño 2002 a los más destacados capitanesde la industria regiomontana.

La estrategia de integración fallida

CYDSA encontró sus límites en un creci­miento altamente endeudado dentro deuna actividad de altos riesgos como la pe­troquímica. Asimismo, decidió integrasea la competencia global con un negocioque le era poco conocido (el textil comocadena de valor), que coincidió con un mo­mento delicado en la vida empresarialcomo fue el cambio de dirección ejecutiva.No obstante las fuertes inversiones, la in­corporación de tecnologías blandas paraelevar la productividad laboral y de la am­plia política de alianzas estratégicas paraaprovechar el nuevo tipo de protección quesuponía el TICAN, no fue suficiente parano ser arrollados por otros competidores,incluidos los vecinos del norte que no sóloabrieron sus puertas al comercio con Chinae India, sino con la inversión directa enMéxico en la maquila del vestido.

Empresa quebrada. . . pero con paz laboral

La drástica contracción de activos deCYDSA mermó la plantilla laboral que lle­gó a ser de casi 15 000 empleados paraquedar en poco más de 3 000. Ya por cie­rre o venta de establecimientos, fueronmiles de obreros y empleados los que su­frieron directamente la desestabilización

económica y familiar. Y acorde con el ca­rácter subalterno de los sindicatos de em­presa, el de CYDSA adherido a la Federaciónde Trabajadores de Sindicatos Autónomos(FTSA) no presentó ningún tipo de resis­tencia colectiva al cierre de la mayoría desus plantas en Monterrey; no hubo nin­gún intento de movilización sindical, nideclaración pública alguna para defenderlas fuentes de empleo. Con la desestrucru­ración en Monterrey del Complejo RuizCortines, desapareció una importantefuente de empleo manufacturero. La uni­lateralidad del cierre de plantas evidenciala ausencia de políticas públicas consen­suadas triparritamente que atiendan elpaso de una economía industrial a otraque paulatinamente se terciariza, Una delas secuelas de lo anterior es la subutili­zación irresponsable de una numerosafuerza de trabajo fabril altamente califi­cada, que difícilmente podrá incorporar­se en condiciones salariales dignas al mer­cado de trabajo formal. Paradójicamentede esta otrora empresa familiar, lo únicoque quedó a salvo fue la fortuna familiarde los antiguos propietarios, gracias a lautilización de recursos de financiamientoexternos que evitan las antiguas prácticasempresariales de inversión de utilidadesdirectas .54

,4 Basave, Grupos, 1996.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: CYDSA (1945-2005) 107

Anexo. Cambios en el Consejo de Administración de CYDSA, 1998 Y2005

1998

Tomás González Sacia

Pablo González Sada

Andrés M. SadaZambrano

Fernando Sada Malacara

Adrián Sada González

Dionisio Garza Medina

Alejandro Garza Lagüera

Lorenzo H. ZambranoTreviño

Cargo

Presidente del Consejo deAdministración y director generaldeCYDsA

Director general de Operaciones deEmpaque y Desarrollo TecnológicodeCYDsA

Ex presidente del Consejo deAdministración de CYDSA

Ex presidente ejecutivo de CYDSA

Presidente del Consejo deAdministración del Grupo Vitro

Presidente del Consejo deAdministración y director generaldel Grupo Alfa

Fundador de las empresas La Modernay Pulsar Internacional

Presidente del Consejo deAdministración y director generalde CEMEX

2005

Tomás González Sada

Herrninio BlancoMendoza

Roberto w: Chandler ]r.

Armando Garza Sada

Ricardo Guajardo Touche

Cargo

Presidente del Consejo de Administracióny director general de CYDSA

Presidente y director general de UniexcelChemical Solutions

Ex secretario de Comercio y FomentoIndustrial y ex jefe de la negociación delnCAN. Miembro del Consejo AsesorInternacional de Mirsubishi Corporationy de las juntas directivas de GrupoFinanciero Banorte, Mittal Srecl US y delBanco Latinoamericano de Exportaciones

Consultor de empresas. Ex director delGrupo Financiero Banorte

Presidente del Consejo de Administracióndel Grupo Vitro

Director de Desarrollo del Grupo Alfa

Miembro del Comité Ejecutivo deDesarrollo Inmobiliario Omega,S. A. de C. V.

Ex presidente del Consejo deAdministración de Grupo FinancieroBBVA-BANCüMER. Miembro delInternacional Capital Markets AdvisoryCommittee del Federal Reserve Bank ofNew Cork. Consejero de FEMSA, Alfa,

José Antonio FernándezCarbajal

Eugenio ClariondReyes-Retana

Alberto Santos de Hoyos

Adán Elizondo Elizondo

Gerardo Sada Zam brano

Rodolfo Gracia delBosque

Juan Francisco MuñozTerrazas

Antonio Madero Bracho

Jav ier lópez del Bosque

Direcror general del Gru po t'EMSA

Presidente ejecutivo del Grupo IMSA

Presidente del Grupo Santos y senadorele la Repúbl ica

Comisario propietario y ex directorgeneral de O peraciones de CYDSA

Ex presidente y ex director generalde Virro-Vidrio Plano

D irector general jurídico y secretario delConsejo de Adm inist ración de CYDSA

Consejero de CEMEX, Vitre y FomentoBursátil

Fundador y presidente ejecutivo delConsejo de Adm inist ración de SanLuis Corporación

President e de Operaciones yvicepresidente del Consejo deAdministración de Grupo IndustrialSaltillo , (GIS)

Alberto Mulás Alonso

Federico Patiño Márquez

Mario Laborín Gómez

Alejandro Van RossumGarza

Humberto Jasso Barrera

El Puerto de Liverpool, Grupo Bimboy Grupo Aeroportuario del Sureste

Socio Fundador de CRF.scE Consul tores,empresa orientada a ConsultoríaFinanciera de Proyectos. Consejero delBanco N acional de Comercio Exterior

Director general ad jun to de Banca deInversión de N acional Financiera

Presidente del Consejo de EmpresasSantos

Director general de N acional Financieray miembro del gabinete presidencialmexicano. M iembro del Consejo de laBolsa Mexicana de Valores

Director general de la División Químicade Grupo CYOSA

Director general corporativo de GrupoCYDSA. Miembro de la oficina de lapresidencia de CYDSA

Secretario del Consejo de Administ raciónde CYOSA

Fuente: Informe, 1998; Informe, 2005.

FUENTES CONSULTADAS

Documentos de CYDSA

InfQmzeanual a los accionistas, 1994, 1997, 1998,1999, 2002, 2003 Y2004.

Infrmne anuala la Bolsa Mexicana deVallJYeS, 200 IY2005.

Panorama, revista interna para los trabajadores.Nosotros, revista interna para los trabajadores.Portal de Internet: <http://www.cydsa.com/

Espanol/index.htrn» .

Periódicos

El Financiero , Monterrey.El Norte, Monterrey.

Bibliografía

-Alba, Carlos, "Las regiones industriales y losempresarios de México" en Cristina Puga y Ri­cardo Tirado (coords.), Los empresarios mexicanos,ayery hoy,El Caballito, México, 1992.

-Basave Kundharr, Jorge, Losgrupos decapi­talfinanciero enMtfxico (1974-1995), El Caballito,México, 1996.

-Bucay, Benito, "Apuntes de historia dela química industrial en México", Revista de laSociedad Qu!mica de México, vol. 45, nÚITI.3, ju­lio-septiembre de 2001 , México.

-Castañeda, Gonzalo, La empresa mexicana ysu gobierno corporativo. Anteadentes y desa/fos paraelsiglo XXI, Universidad de las América Puebla!Alrer Ego Edirores, México, 1998.

-eEESP, Modernización y productividad El retourgente parala industria mexicana, Diana, México,1988.

-Cerutti, Mario, Isabel Ortega y Lylia Pala­cios,."Empresarios y empresas en el norte deMéxico. Monterrey: del Estado oligárquico a la

110

globalización'', Revista Europea de Estudios Lati­noamericanos y delCaribe delCEDLA, núm. 69, oc­tubre de 2000, Holanda.

-Chudnovsky, Daniel, Bernardo Kosacoff yAndrés López, Las multinacionales latinoamenca­nas: sus estrategias en un mundo globalizado, FeE,

Argentina, 1999.-Garza Malo , Mónica de la, "El problema

de la integración y eslabonamiento de la indus­tria mexicana" en Antonio Argüelles y JoséAntonio Gómez Mandujano (comps.), La compe­titividad de la indust1'ia mexicana frente a la con­currencia internacional, rCE/NAHN5A, México,1994.

-Ginebra, Joan, Lasempresas familiares. Su di­rección y su continuidad, Panorama, México, 1997.

-Guillén Romo, Hécror, El sexenio del creci­mientocero. México, 1982-1988, Era, México,1990.

-Mendirichaga, Rodrigo, La Cámara lndus­tria! de Nuevo León, 1944-1988, Ernediciones,Monterrey, 1989.

-Palacios Hemández, Lylia, "Flexibilidad la­boral y gran industria de Monterrey" en MarioCerutti (coord.), Del mercado protegickJ al mercadoglobal, Monterrey 1925-2000, Trillas/uANL,México, 2003.

_ _ _, Respuestas regionales a la globalización:capitalismo familiary cambios enlas relaciones laba­rales en Monterrey, Universidad de Utrechr,Holanda, 2004.

-Secretarfa de Programación y Presupues­to/Gobierno del Estado de Nuevo León, CifrasdeNuevo León, México, 1981.

-Sorelo Valencia, Adrián, Globalizaáón ypre­cariedad del trabajo en México, El Caballito,México, 1999.

-Varios, Pensamiento empresarial mexicano,Avance Editorial, Monterrey, 1974.

-Vizcaya Canales, Isidro, Losortgenes dela in­du.rtrialización deMonterrey, Archivo General delEstado de Nuevo León (edición revisada), Mon­terrey, 2001 [1969].

LVUA PALACIOS HERNÁNDEZ