Sección presentada por:

I

“Quiero despertar en la ciudad que nunca duerme y sentirme

el rey de la colina, en la cima del éxito”,

Frank Sinatra

114 · FORBES · JUL/AGO 2015

world trace center

durstjody

FaMIlIa durst

ManHattan

douGlasdurst

new yorK

107septiembre 2015 ekosnegocios.com

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114 · FORBES · JUL/AGO 2015

world trace center

durstjody

FaMIlIa durst

ManHattan

douGlasdurst

new yorKLos dueñosdel SKYLINE

El edificio más alto y significativo de este siglo en EE UU, el nuevo World Trade Center que se levanta sobre los cimientos de las ante-riores Torres Gemelas, se ha inaugurado recientemente. Los riesgos abundan en el horizonte para todas las partes involucradas, excepto para la multimillonaria familia Durst –dueña del mercado inmobiliario en Manhattan–, que inicialmente se opuso a la construcción y ahora cuenta con el control de la misma.

TEXTO ERIN CARLYLE ILUSTRACIÓN FER VALLESPÍN

D ouglas Durst está en Man-hattan, a 80 pisos por enci-

ma del punto que, por suerte, cada vez se conoce más como el One World Trade Center y menos como la Zona Cero. Un símbolo estadounidense de 540 metros de altura, y al mismo tiem-po el edificio más alto del Hemisferio Occidental. Desde allí puede ver todo Manhattan y Nueva Jersey hasta Gre-enwich, en Connecticut, que sobresa-le por encima del estrecho de Long Is-land, 64 km al norte.

Desde que, hace tres años, la empre-sa familiar Durst Organization se hizo cargo de la construcción y el arrenda-miento del símbolo neoyorquino post- 11S, porque allí estaban situadas las Torres Gemelas (ex World Trade Cen-ter), solo seis inquilinos habían reser-vado espacio. “En noviembre, cuando el edificio se abrió y la editorial Con-dé Nast se trasladó hasta aquí, solo el 60% del edificio estaba ocupado”, co-menta Durst. A fin de revertir la situa-ción, el coste del alquiler de los pisos intermedios bajó un 10% hasta la ac-tual cotización de 750 dólares/m². Se-gún los últimos cálculos, construir el One World Trade ha costado 4.000 millones de dólares y renovar la zona, otros 10.800 millones.

La participación de los Durst en la propiedad es de solo un 10%, pero cuentan con un contrato para admi-nistrarla y arrendarla por 99 años con un riesgo financiero mínimo. El One World Trade será una fuente de in-gresos constante, segura y en creci-miento para las futuras generaciones de esta familia dedicada por completo al negocio inmobiliario.

Negocios como este han permitido a los Durst convertirse en una de las grandes dinastías inmobiliarias de la ciudad. Según Forbes, tienen un pa-trimonio de 4.400 millones de dólares que incluye once rascacielos en Man-hattan; entre ellos, el One Bryant Park, el tercer edificio más alto de la isla, con 360 metros. El abuelo de Douglas fun-dó la empresa hace casi un siglo; su padre, Seymour, construyó el primer edificio de la familia, y Douglas jugó un papel primordial en la remodela-ción de Times Square y el One World Trade. Famosos por su excentricidad, algunos de los 33 miembros de la fa-milia tienen intereses muy distintos: Seymour está tan obsesionado con la deuda pública de EE UU que construyó un reloj gigante para llevar el registro de la misma en Times Square; Douglas, como defensor del medio ambiente, tiene una granja orgánica; Anita, su hija, ofrece espacios gratuitos para ex-

JUL/AGO 2015 · FORBES · 115

LOS DUEÑOSDEL SKYLINE

El edificio más alto y significativo de este siglo en EE UU, el nuevo World Trade Center que se levanta sobre los cimientos de las anteriores Torres Gemelas, se ha inaugurado recientemente. Los riesgos abundan en el horizonte para todas las partes involucradas, excepto para la multimillonaria familia Durst –dueña del mercado inmobiliario

en Manhattan–, que inicialmente se opuso a la construcción y ahora cuenta con el control de la misma.

TEXTO ErIN CarLYLE ILUSTraCIÓN FEr VaLLESPÍN

ouglas Durst está en Manhattan, a 80 pisos por encima del punto que, por suerte, cada vez se conoce más como el One World Tra-de Center y menos como la Zona Cero. Un

símbolo estadounidense de 540 metros de altura, y al mismo tiempo el edificio más alto del Hemisferio Occidental. Desde allí puede ver todo Manhattan y Nueva Jersey hasta Greenwich, en Connecticut, que sobresale por encima del estrecho de Long Island, 64 km al norte.

Desde que, hace tres años, la empresa familiar Durst Organization se hizo cargo de la construcción y el arrendamiento del símbolo neoyorquino post-11S, porque allí estaban situadas las Torres Gemelas (ex World Trade Center), solo seis inquilinos habían reservado espacio. “En noviembre, cuando el edificio se abrió y la editorial Condé Nast se trasladó hasta aquí, solo el 60% del edificio estaba ocupado”, co-menta Durst. A fin de revertir la situación, el coste del alquiler de los pisos intermedios bajó un 10% has-ta la actual cotización de 750 dólares/m². Según los últimos cálculos, construir el One World Trade ha costado 4.000 millones de dólares y renovar la zona, otros 10.800 millones.

La participación de los Durst en la propiedad es de solo un 10%, pero cuentan con un contrato para administrarla y arrendarla por 99 años con un ries-go financiero mínimo. El One World Trade será una fuente de ingresos constante, segura y en crecimiento para las futuras generaciones de esta familia dedicada por completo al negocio inmobiliario.

Negocios como este han permitido a los Durst convertirse en una de las grandes dinastías inmo-biliarias de la ciudad. Según Forbes, tienen un pa-trimonio de 4.400 millones de dólares que incluye once rascacielos en Manhattan; entre ellos, el One Bryant Park, el tercer edificio más alto de la isla, con 360 metros. El abuelo de Douglas fundó la empresa hace casi un siglo; su padre, Seymour, construyó el primer edificio de la familia, y Douglas jugó un pa-pel primordial en la remodelación de Times Square y el One World Trade. Famosos por su excentricidad, algunos de los 33 miembros de la familia tienen in-tereses muy distintos: Seymour está tan obsesionado con la deuda pública de EE UU que construyó un reloj gigante para llevar el registro de la misma en Ti-mes Square; Douglas, como defensor del medio am-biente, tiene una granja orgánica; Anita, su hija,

One World Trade CenterEl centro de oficinas más exclusivo del mundo.

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108 septiembre 2015 ekosnegocios.com

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posiciones en los edificios de la familia. Y no debería ol-vidarse la figura de Robert Durst, quien, a pesar de no formar parte ya de la empresa familiar, fue acusado de la desaparición de su esposa y además de dos asesinatos, aunque no fue condenado por ninguna de esos cargos.

Además de sus gustos peculiares, los Durst destacan por desdeñar el despilfarro de los gastos públicos y la inter-vención gubernamental en el mercado, y por su habili-dad sorprendente para sacar provecho de ellos. En 2007, cuando el rascacielos todavía llevaba el nombre de Free-dom Tower y no era más que un gran hoyo en el suelo, Durst y Anthony Malking (cuya familia controla el Em-pire State Building) sacaron un aviso en los diarios neo-yorquinos pidiendo al gobernador Eliot Spitzer que de-tuviese la construcción. ¿Las razones? Las autoridades portuarias de la ciudad debían esperar a que los otros cuatro edificios estuviesen terminados antes de erigir el edificio principal, a fin de que el One World Trade pudie-se capitalizar el éxito de los otros. Durst y Malking tam-bién se oponían a la idea (que finalmente fue descarta-da) de que distintas dependencias de gobierno tuviesen sus oficinas en el One World Trade.

Pero cuando los políticos plantaron cara, Durst ganó la licitación para administrar el edificio. “Siempre estuve en contra, desde antes que se construyese”, dice atavia-do con un casco protector, gafas octogonales oscuras, medias y corbata verdes, y una sonrisa verdaderamen-te irónica.

Antiguo legado familiar

La historia de la dinastía Durst se inició con Joseph Durst, un sastre polaco que, a su llegada a NuevaYork, en 1902, solo tenía tres dólares en el bolsillo.

Una década más tarde era socio de la compañía de dise-ño de modas Durst & Rubin. El legado familiar comen-zó a tomar forma en 1915, cuando adquirió su primera propiedad, un edificio en el Garment District de Man-hattan. Joseph y su esposa, Rose, tuvieron cinco hijos, tres de ellos siguieron los pasos de su padre. Pero Sey-mour, el mayor, se interesó por los rascacielos y comenzó a comprar pequeñas parcelas para erigir construcciones de cierta envergadura.

La vida personal de Seymour estuvo empañada por la tra-gedia: en 1950, Bernice, su esposa de 32 años, se lanzó al vacío desde el tejado de su casa en Scarsdale dejando huérfanos a sus cuatro hijos (Douglas, el segundo, te-nía 6 años). Seymour nunca se volvió a casar, y se entre-gó a los negocios inmobiliarios y a sus hobbies, incluida una inevitable afición por criticar las intervenciones in-necesarias del gobierno. Y fue precisamente con ese fin

que fundó el “Comité por un Razona-ble World Trade Center”, en oposición al proyecto propuesto por las autorida-des para construir el edificio que ahora administra su familia.

En 1968, el comité publicó un aviso en el New York Times con la imagen de las Torres Gemelas y un avión dirigién-dose hacia los pisos superiores. Su in-tención no era predecir un ataque te-rrorista, sino indicar el potencial de las torres para interferir con el tráfico aé-reo y las señales de televisión. Si bien hoy es un símbolo añorado de la ciu-dad, a principios de la década de los 70 el World Trade Center no era más que 920.000 m2 de oficinas guberna-mentales. La lucha de Durst contra las Torres Gemelas presagió una disputa pública aún más amarga, porque va-rios de sus inquilinos eran personajes

109septiembre 2015 ekosnegocios.com

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verdaderamente sórdidos: dueños de salones peep show, “salas de masajes” y proveedores de toda clase de vicios inmortalizados en más de una película de la época. En 1984, se llegaron a co-meter casi 2.300 delitos al año en tan solo una manzana de la calle 42.

El imperio familiar fue creciendo. En 2010, cuando la torre ya había sido terminada, los Durst ya eran dueños y señores de casi 930.000 m² de oficinas en Manhattan y de 140.000 m² en re-sidencias para alquiler. Y todo con un endeudamiento menor al 30% dentro de un mercado en el que endeudar-se por el 50% del valor invertido ya es considerado jugar sobre seguro. Fue entonces cuando tuvieron la oportuni-dad de remodelar un ícono nacional: el mismo que habían criticado durante más de cuarenta años.

Gran negocio inmobiliario

Para entender cómo los Durst termina-ron administrando el One World Tra-de, debemos retroceder una década y adentrarnos en una de las sagas inmo-biliarias más épicas y controvertidas de la ciudad. Seis semanas antes del 11 de septiembre de 2001, el empresario neoyorquino Larry Silverstein firmó un contrato de 3.200 millones de dólares con las autoridades portuarias para al-quilar las Torres Gemelas por 99 años. El alquiler era de 10 millones de dóla-res al mes. Si sus inquilinos le hubieran pagado más que eso, él hubiera gana-do. Tras la caída de las torres, solo le quedó la obligación de pagar 120 mi-llones de dólares anuales y una enorme influencia –gracias a la indemnización del seguro por 4.600 millones– sobre los planes de reconstrucción.

El arquitecto polaco Daniel Libeskind diseñó un conjunto de cinco edificios, incluido un único One World Trade con la altura simbólica de 1.776 pies (540 metros), en homenaje al año de la in-dependencia estadounidense. Sin em-bargo, el proyecto pronto se convirtió en un despilfarro que incluía desde dos arquitectos (Libeskind y, después, David Childs, elegido personalmente por Sil-verstein), hasta 25 dependencias guber-namentales y una hueste de políticos.

Las obras finalmente comenzaron el 28 de abril de 2006. En noviembre de ese año, Silverstein tuvo que dejar el proyecto porque, aún contando con el dinero del seguro, no podría afrontar el elevado coste de la obra. Las auto-ridades portuarias convencieron al en-tonces gobernador George Pataki de que ellas podían hacerse cargo y pa-

En el aire:Douglas y Jody Durstposando en el piso 80del One World Trade.

garon a Silverstein 21,5 millones de dólares para que dejase el proyecto. Durante años, el trabajo se hizo ba-jo tierra, de modo que, a simple vista, parecía que no había avances, mientras los costos se acrecentaban. En 2008, el ex gobernador David Paterson asignó un nuevo jefe portuario: Chris Ward, y los Durst ganaron la licitación. ¿Por qué? “Presentaron el acuerdo finan-ciero más ventajoso, de manera que su canon de gestión representaba un verdadero ahorro de costos para noso-tros”, dice Ward.

Si bien las autoridades portuarias re-querían que cada licitador aportase 100 millones de dólares de capital y firmase un contrato por 99 años, los Durst endulzaron su oferta con una estrategia pionera: incluyeron una va-loración flotante en la que su partici-pación se determinaría solo cuando el 92% del edificio estuviese alquilado, o en el año 2019 –lo que sucediese pri-mero–. De esta manera están obliga-dos a conseguir inquilinos más rápido y a precios más altos. Sobre sus rivales les valió la citada licitación. “La razón real por la que se los eligió fue pa-ra poder contar con un empresario del sector privado con buena credibilidad

que también arriesgase el pellejo”, dice Scott Rechler, uno de los comisionados de la autoridad portuaria que supervisa el Trade Center.

Douglas Durst comenta que no hay ninguna magia en su estrategia, sino que simplemente tenían la capacidad financiera, la mano de obra y la expe-riencia necesarias como para ofrecer a las autoridades lo que necesitaban sin exponer el negocio familiar.

“Tratamos siempre de ponernos en el lugar del otro y entender qué necesita”.

Cuando se hicieron cargo de la cons-trucción, el esqueleto del rascacie-los ya estaba erigido, pero aún así los Durst le dieron su forma final. El ca-non por supervisar las últimas fases de la construcción incluía 15 millones de dólares más el 75% del ahorro de costes hasta los 24 millones de dóla-res y de ahí en adelante, un porcen-taje decreciente sobre el ahorro. Mo-tivados, los Durst sacaron el hacha y están próximos a alcanzar el objetivo de ahorro de costos: ya se embolsaron 14,5 millones de dólares gracias a, por ejemplo, colocar la ventilación a los

lados del edificio en vez de en el te-cho, o descartar los escalones de ace-ro inoxidable de la plaza. Consiguie-ron que las autoridades portuarias les otorgasen un recorte en los costos por no utilizar un recubrimiento de avan-zada tecnología en la aguja de más de 100 metros situada en la punta del edificio y elegir, en su lugar, un aca-

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bado más rústico que dejase ver la antena y los equi-pos de radio y televisión de su interior.

Revisión de acuerdos

Con dinero fácil en mano, los Durst se concentraron en el juego a largo plazo. Según lo estipulado, duran-te el próximo siglo, cada vez que se firme un contra-to de alquiler, los Durst cobrarán entre un 8% y un 13% del total del primer año de alquiler. Así, el One World Trade se convierte en una inversión de bajo riesgo, sobre todo si los otros edificios actúan como una fuente constante de inquilinos. Su primera ope-ración: la mudanza desde un edificio en Times Squa-re del inquilino hasta este momento más importante, Condé Nast. El plan, alquilarle 300.000 m² de ofici-nas nuevas, un tercio del edificio. Una buena jugada de los Durst y un buen negocio para Condé Nast, que pagará 650 dólares de alquiler por m² contra los 815 dólares habituales en Midtown. Según John Bellando, COO y CFO de Condé Nast, la editorial tiene una rela-ción bien sólida con los Durst.

La familia fue cambiando y ajustando acuerdos según sus necesidades. Aceptó gustosa el mismo tipo de in-quilinos estatales que antes desdeñaba; en este caso, la Administración de Servicios Generales, que ocupa-rá más de 25.000 m². Además, y a pesar de las pre-ocupaciones en materia de seguridad y del estanca-miento de la economía, los Durst firmaron contratos con otros tres inquilinos del sector privado, entre ellos el grupo hotelero que operará los tres observatorios abiertos al turismo y que alquiló el 56% del edificio.

Los honorarios anuales por administrar el edificio no son muy jugosos: a 7 dólares por m² solo facturarán 2,1 millones de dólares este año. Sin embargo, se tra-ta de un ingreso anual que aumentará cada doce me-ses. Además, el negocio tiene un costo que los Durst pueden absorber fácilmente gracias a la estructura y la fuerza de trabajo de su holding, mientras sacan lus-tre al nombre familiar.

En cuanto a los 100 millones de dólares que invirtie-ron para comprar un 10% del edificio, esperan recu-perarlos en un par de años, una vez que el One World Trade esté alquilado y su valor supere los 2.000 millo-nes. “Durante los próximos 20 años no obtendremos grandes ganancias. Pero siempre pensamos a largo plazo”, dice Douglas Durst. Porque al final, siempre logran su objetivo.

112 septiembre 2015 ekosnegocios.com

El teléfono sonó. Durante semanas ha-bía esperado la llamada de Russ Wei-ner, el millonario fundador de la bebida energética Rockstar. Quería citarme para una entrevista, la primera que concedía, y afianzar así su puesto en la lista For-bes de las 400 personas más ricas de EE UU (tiene una fortuna de 2.500 millo-nes de dólares). Me reuno con Weiner, sus padres, su novia y un equipo de diez personas en su yate, rebautizado como Rockstar. Están atracados en los muelles de Chelsea, en Nueva York, donde pasa-rán una semana de vacaciones. Paso a la sala de estar, donde me acomodo, an-tes de hablar con Weiner, quien aparen-ta diez años menos de los que tiene (ha cumplido 44) gracias a su bronceado del sur de California.

“Me deprimía mucho cuando salía en Manhattan porque en ningún sitio en-contrabas Rockstar”, dice. Y no había porque se hubiera agotado, sino porque sus grandes competidores, Red Bull y Monster, han saturado el mercado. Wei-ner culpa de ello a los establecimien-tos, a la inflexibilidad de sus rivales en el mercado y a la lealtad de los consumi-dores hacia las marcas, algo fuera de su control (“¿Cómo haces que alguien deje de consumir una marca por otra que es básicamente igual?”). Ante sus declara-ciones uno percibe cierto aroma de vic-timismo.

Rockstar fue imparable durante sus pri-meros seis años al ser la alternativa ba-rata de Red Bull que además, ofrecía diferentes sabores. Entre 2001 y 2007 los ingresos se dispararon un promedio anual de un 103% llegando a 405 millo-nes de dólares, pero durante los últimos siete años su crecimiento anual ha caído hasta el 8% con unos ingresos estima-

dos en 2013 de 670 millones de dólares. Rockstar parece haber quedado atrapado en una órbita de la que Weiner no pue-de salir. La razón: ha matado de ham-bre a su empresa y está a mucha distan-cia de los otros dos jugadores, Red Bull y Monster.

Weiner se da cuenta de ello. “Echando la vista atrás es fácil decir que tendría que haber gastado más en márketing o invertir en la marca. Cuanto más gas-

¿Terminó la fiesta para elmillonario Russ Weiner?Sus ingresos podrían ser mucho mayores, pero Rockstar tiene su propia manera de actuar. Al frente de esta marca de bebidas energéticas está Russ Weiner, un empresario con una particular visión del mundo de los negocios.

Monster, cuyos ingresos triplican los de Rockstar tiene un valor de mercado seis veces mayor: 18.300 millones de dóla-res. Por su parte Red Bull está valorada en al menos 20.000 millones. “Necesi-tamos algo único”, reconoce Weiner. Su solución es salir con más sabores, como la horchata, mezclas de café o con su propia leche de almendras. “La competi-ción no está muerta”, observa el analista de Morningstar Adam Fleck, que vigi-la de cerca el mercado de bebidas ener-géticas. “Hace que te preguntes hasta dónde puede llegar Rockstar”.

Para empezar Weiner debería tener en cuenta su falta de visión y su mal ge-nio, algo que ya le ha costado el aban-dono de sus principales ejecutivos y que además se torciera un lucrativo acuerdo de distribución con Coca-Cola. Su falta de planificación y la pérdida de oportu-nidades han permitido que sus compe-tidores le adelanten, una situación que no le preocupa lo más mínimo: “En este momento ser tercero está genial”.

Tras haber hecho sus pinitos en la políti-ca, Weiner entró en el mundo de las be-bidas. Maurice Kanbar, fundador de Skyy Vodka, fue el primero que le contrató, sin embargo, no tuvo en cuenta la idea de Weiner. Red Bull acababa de aterri-zar en EE UU y su bebida mezclaba bien con el vodka. Cuando Weiner le sugirió a Kanbar hacer la suya propia éste puso re-paros. Weiner decidió entonces empren-der por su cuenta. Su acierto fue pen-sar a lo grande y en versión económica: vendería latas de casi medio litro por dos dólares –Red Bull y el resto de la com-petencia las vendía por el mismo precio pero la cantidad era de 0,23 ml–. Probó con más de 700 recetas hasta dar con la óptima, incluso un poco más dulce que la de Red Bull. En 2001, año de su lan-zamiento, Weiner se dedicó a pasear por San Francisco con una limusina pintada con el logo de la marca. Ese año la com-pañía ingresó 2,8 millones de dólares y aprovechando los contactos de Kanbar, se hizo con la distribución de Dr. Pepper.

Weiner ha mantenido su círculo cercano contratando a sus amigos. “Esta empre-sa era como una fraternidad”, recuerda con cariño. Incluso tenía un ama de ca-sa, su madre. Janet Weiner se convir-

tas, más retorno tienes”, asegura. “Pe-ro prefiero guardar mi dinero, ponerlo en el banco”.

Diferencia de opiniones

Rockstar es casi una empresa fami-liar: Winer posee el 80% de la empre-sa mientras que su madre Janet, direc-tora financiera, es dueña de un 15%, pero su patrimonio neto probablemen-te debería ser un múltiplo de lo que es.

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113septiembre 2015 ekosnegocios.com

JUL/AGO 2015 · FORBES · 79

Alex Alki Bellemare. “No tenemos ni agen-cia de publicidad –se jacta Weiner–. Todo lo hacemos por nuestra cuenta”.

Rockstar ha perdido mucho debido a la irascibilidad de Weiner. Al poco de iniciar un acuerdo de distribución con Coca-Cola en 2005, cuando sus ventas fueron de 215 millones de dólares, la cosa se torció. “Ellos estaban centrados en el agua vitaminada y trataban de crear sus propias bebidas ener-géticas” recuerda Weiner. Un exejecutivo de Rockstar afirma que la estrategia de pro-

moción de Weiner fue otro de los motivos de ruptura: “A Russ le gustaba usar modelos exuberantes y a Coca-Cola no”. Weiner por su parte niega la publicidad fuera el pro-blema; Coca-Cola no hace declaraciones. Finalmente, la relación se rompió en 2009 y Rockstar firmó un acuerdo de distribución con PepsiCo. Con el cambio de empresa las ventas cayeron un 5%: “La peor parte nos la llevamos nosotros”. Pero Weiner no ha pedido ayuda, más bien lo contrario. “Yo marco la dirección; los ejecutivos siguen las

directrices “, dice este CEO que detesta los planes a largo plazo o las reuniones.

“Russ es un tipo con el que resulta muy difícil trabajar”, afirma otro empleado. “Y sin las personas adecuadas, la empresa no puede crecer bien”. Weiner sin embargo asegura que tienen mejores sabores que Monster, y que Red Bull no está al día ni tan siquiera después del salto de Félix Baum-gartner. “No creo que le importe ni a las nuevas generaciones”, sentencia el funda-dor de Rockstar.

A sus 44 años, Weiner es uno de los hombres más ricos de EE UU.

tió en directora financiera: “Trabajamos muy bien juntos. Tenemos una buena armonía”, explica al teléfono.

Pero no todos dicen lo mismo, también hay ejecutivos que se quejan de su taca-ñería y falta de control. “Es difícil com-petir cuando uno no tiene presupuesto de márketing, y Red Bull sí”, afirma un exempleado. Rockstar emplea una me-dia del 4% de sus ingresos en publici-dad y márketing (Weiner cuestiona esta cifra: “Gastamos lo suficiente”), mien-tras que Monster está alrededor del 8%. Rockstar no se anuncia en la televisión, ni en radio ni en Internet, se dirige a pequeñas audiencias a través de patro-cinios de deportistas extremos como el esquiado Alex Alki Bellemare. “No tene-mos ni agencia de publicidad –se jacta

Weiner–. Todo lo hacemos por nuestra cuenta”.

Rockstar ha perdido mucho debido a la irascibilidad de Weiner. Al poco de iniciar un acuerdo de distribución con Coca-Cola en 2005, cuando sus ventas fueron de 215 millones de dólares, la cosa se torció. “Ellos estaban centra-dos en el agua vitaminada y trataban de crear sus propias bebidas energéti-cas” recuerda Weiner. Un exejecutivo de Rockstar afirma que la estrategia de promoción de Weiner fue otro de los motivos de ruptura: “A Russ le gustaba usar modelos exuberantes y a Coca-Co-la no”. Weiner por su parte niega la pu-blicidad fuera el problema; Coca-Cola no hace declaraciones. Finalmente, la relación se rompió en 2009 y Rockstar

firmó un acuerdo de distribución con PepsiCo. Con el cambio de empresa las ventas cayeron un 5%: “La peor parte nos la llevamos nosotros”. Pero Weiner no ha pedido ayuda, más bien lo con-trario. “Yo marco la dirección; los eje-cutivos siguen las directrices “, dice es-te CEO que detesta los planes a largo plazo o las reuniones.

“Russ es un tipo con el que resulta muy difícil trabajar”, afirma otro empleado. “Y sin las personas adecuadas, la empre-sa no puede crecer bien”. Weiner sin em-bargo asegura que tienen mejores sabo-res que Monster, y que Red Bull no está al día ni tan siquiera después del salto de Félix Baumgartner. “No creo que le importe ni a las nuevas generaciones”, sentencia el fundador de Rockstar.