saltos altos n.º 45 no mundo...errata na edição de novembro de 2019, na página 43 do artigo...

SALTOS ALTOSSA

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AS 20 PORTUGUESAS + PODEROSAS NO MUNDO

DOS NEGÓCIOS

P A U L A A M O R IMLidera um vasto império de 4 mil milhões de euros. A nova dona da Comporta está mais rica, mais poderosa e cada vez mais influente.

START-UPSOs unicórnios

de 2020

CLUSTER AERONÁUTICO

A levantar voo

REVENGE OF THE 90’S

Uma viagem no tempo

DA B A NC A À INDÚS TRIA

DE PORTUGA L AOS EUA

Foto de Lusa

Dezembro'19

32

Mais que modeloA angolana Maria Borges teve em Portugal a sua rampa de lançamento para as passarelas mundiais. Rosto da L’Oréal e modelo da Victoria’s Secret, a jovem está já a preparar o futuro, mas desta vez no seu país Natal.

40

Passos rápidosO marketing digital e o passa-a-palavra elevaram a Rothy’s, em apenas três anos, a um negócios de quase 130 milhões de euros. Agora está na lista dos potenciais unicórnios de 2020.

56

Grande entrevistaJoão Duque chama a atenção para a falta de

SÃO A ELITE EMPRESARIAL NO FEMININO E ESTÃO REUNIDAS NUMA LISTA ORGANIZADA PEL A FORBES. NO TOPO FIGURA PAUL A AMORIM, LÍDER DE UM E X TENSO IMPÉRIO DE NEGÓCIOS DE 4 MIL MILHÕES DE EUROS, QUE TEM ORIGEM NA CORTIÇA. PÁGINA 10

O COMANDO É DELAS

ambição de Portugal. O presidente da SEDES ressalva a falta de uma estratégia para a economia e para o país.

64

Cabeça nas nuvens A captação da Embraer serviu de fundação para um sector que já reúne em Portugal as maiores companhias de aviação. A Mecachrome, em Évora, é exemplo do poder do cluster da aviação.

90

Viagem no tempoAs memórias musicais e de grandes noitadas da década de 1990 são reavivadas pelo “Revenge of the 90’s”, um negócio de 8 milhões de euros que acaba de partir para a terceira tour nacional.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 3

360º

21 FortunaSão vários milhões de euros que MacKenzie Bezos detém enquanto accionista da Amazon. Ela está no topo do ranking das mulheres mais ricas do mundo.

26 CoachingFicou conhecida como a coach do futebolista Eder, herói do Euro 2016. Susana Torres divide-se entre atletas e executivos em empresas.

28 PolíticaDesde que Donald Trump assumiu a presidência dos EUA, os seus negócios passaram para as mãos dos filhos, cujo estilo de gestão é muito pouco… “trumpiano”.

30 ZoomEntre a China e o Brasil dividiram-se boa parte dos mais de 60 mil milhões de euros de fusões e aquisições em Portugal na última década.

INOVAÇÃO

48 ImobiliárioNo grande investimento de muitas famílias, as comissões das imobiliárias constituem um peso acrescido. A Kazzify está do lado da alteração do paradigma.

EDITORIAL

06 Mulheres poderosas

OPINIÃO

20 Em busca da equidade do géneroPedro Neves, professor na Nova SBE

51 Organizações exponenciaisPedro Rocha Vieira, co-fundador da Beta-i

80 Mais prudência no arranque de 2020Paulo Monteiro, director de gestão de activos do Banco Invest

86 Crescimento exponencialAntónio Costa, senior partner do Kaizen Institute Western Europe

MURAL

98 Humanidade

52 JogosAté a Google e a Amazon quiseram participar na Doppio, sediada em Lisboa. Com ela, a voz dita as movimentações nos jogos com interface de voz.

54 MarketingSe entrou num site de consumo e deu por si bombardeado por publicidade endereçada de forma cirúrgica por marcas, é possível que tenha sido apanhado na “malha” da Velocidi.

TECNOLOGIA

74 EngenhariaA Nuada, de Filipe Quinaz, está em vias de iniciar a comercialização de uma luva robô capaz de levantar pesos até 40 kg e, com isso,mudar várias vidas.

78 Low codeDo que vai recolhendo nos jogos de tabuleiro, que invariavelmente vence, Matt Calkins ajuda os programadores da área da codificação com o software da Appian.

VIDA

81 ViajarCom mais de 15 anos no mercado e 3,5 milhões de cópias vendidas, o livro “1000 Places to See Before You Die” foi actualizado para o ajudar a descobrir o mundo.

84 WhiskyA Barrell Craft Spirits deixa a destilação do whisky para os especialistas. A sua missão é dar o melhor néctar aos apreciadores, sem destilar uma única gota.

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4 Forbes Portugal – Dezembro 2019

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A mudança está a espalhar-se pelo mundo dos negócios. As últimas estatísticas revelam que há cada vez mais mulheres nos conse-lhos de administração das empresas. Para essa mudança, muito se deveu a entrada em vigor da Lei da Paridade, em Agosto de 2017, que previa 20% como patamar mínimo de representação de mulheres em conselhos de administração das cotadas

- e 33,3% a partir de Janeiro de 2020. Hoje, cerca de 25% dos centros de decisão das empresas cotadas são preenchidos por elementos do sexo feminino – em 2017 ficava-se pelos 13%. Estes números revelam que as mulheres estão a chegar ao topo, mas na “sala de comando” o cenário é menos promissor para a ambição de igualdade de género. Na verdade, as mulheres continuam afastadas das posições de liderança e da gestão executiva dos negócios, sendo a maioria relegada para cargos não executivos. Mas há excepções.

Na Bolsa portuguesa apenas encontramos duas empresas que têm na cadeira da presidên-cia uma mulher: Galp e Sonae. No caso desta última, desde Maio do ano passado que Cláudia Azevedo assumiu a liderança do destino deste império que factura mais de 6,3 mil milhões de euros. É a primeira vez que a Sonae tem uma mulher na presidência executiva. Na Galp, o papel maior recai para Paula Amorim. Há três anos que ocupa o cargo de presidente do conselho de adminis-tração da petrolífera. A completar o pódio da lista da FORBES está Manuela Medeiros, fundadora e presidente-executiva da Parfois. Com 73 anos, é o exemplo maior da self-made woman de referência do país. Não só construiu um negócio que factura 350 milhões de euros pelos quatro cantos do globo através de

um exército de 3100 trabalhadores, como 80% dos seus funcionários são mulheres.

Nascida no Porto há 48 anos, Paula Amorim é a responsável maior pela ges-tão da fortuna de mais de 4 mil milhões de euros da família, que abrange um ri-quíssimo portefólio de participações em empresas como a Corticeira Amorim, Galp e Tom Ford International. Mas o seu poder não se esgota na fortuna da família. Desde 2010 que tem trilhado um caminho em nome próprio através da sua Amorim Luxury, que recentemente se tornou co-proprietária dos activos da Herdade da Comporta. Em função do seu poder, fortuna e nível de influência, Paula Amorim é a mulher mais poderosa de Portugal, e por isso está na capa desta última edição de 2019.

Apesar da falta de equidade ser ainda uma dura realidade no tecido empresarial nacional, há focos de enor-me importância e relevância. A lista das 20 portuguesas mais poderosas dos negócios da FORBES revela isso mesmo. Todas elas tiveram a capacidade de partir o famoso tecto de vidro, liderando de modo exímio e com enorme sucesso negócios que movimentam milhões de euros e dão emprego a centenas de pessoas. Da energia à moda, do retalho

à banca, do sector social à televisão, os resultados que todas conseguiram falam por si. E não só em Portugal. Na diáspora são também muitas as empreendedoras com sucesso – duas delas estão na lista deste ano. Conheça-as.

Mulheres poderosas

L U Í S L E I T Ã O Director – [email protected]

Apesar da falta de equidade ser ainda uma dura realidade, a voz das mulheres é cada vez mais ouvida. E ainda bem.

ERRATA Na edição de Novembro de 2019, na página 43 do artigo “12 estrelas nacionais”, é referido incorrectamente que o volume de negócios da empresa Ifthenpay em 2018 foi de 240 mil euros. O valor correcto é 1,7 milhões de euros. As nossas desculpas aos leitores, à empresa e a todos os visados.


EDITOR IAL

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Dezembro 2019 – Número 45

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A Forbes Portugal é uma revista mensal focada no mundo dos negócios e da economia. Mas é mais do que uma publicação que se limita a contar boas histórias sobre empresas e números. A Forbes Portugal quer surpreender, inspirar, dar ideias aos leitores. Ideias que possam ser usadas no dia-a-dia, levá-los a derrubar barreiras e a vencer.

Forbes Portugal está registada na Entidade Reguladora para a Comunicação Social com o número 126826, é detida pela empresa portuguesa Upstar Comunicações e resulta de um licenciamento da revista norte-americana Forbes. O primeiro número da Forbes Portugal foi publicado em Dezembro de 2015.

O estatuto editorial da Forbes Portugal encontra-se publicado na página da Internet www.forbespt.com

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Já sabe das novidades? A “Forbes Under 30 Summit – Europe” deste ano vai ter lugar em Berlim, na Alemanha. De 1 a 4 de Dezembro vamos reunir mais de 700 dos mais inovadores e bem-sucedidos jovens líderes europeus para uma experiência verdadeiramente imersiva. Ao longo de quatro dias vamos reunir os empreendedores mais talentosos e os principais criadores de mudança no mundo para discutir temas inspiradores com as mais brilhantes mentes do mundo dos negócios. Esta experiência única irá incluir debates e encontros que mergulharão os participantes na cultura alemã e proporcionar oportunidades de networking inigualáveis. Além disso, a lista de oradores da “Forbes Under 30 Summit – Europe” é extraordinária. Francesca Bria, directora de tecnologia e inovação digital da cidade de Barcelona, e Gillian Tans, presidente e ex-CEO da Booking.com, são apenas dois

exemplos da lista de oradores convidados. Visite-nos online para saber mais.

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The 2019 Forbes Under 30 Summit – Europe

BERLIM, ALEMANHA DEZEMBRO 1$4

ESTÁ A CHEGAR A BERLIM

UNDER 30EUROPA

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PAULA AMORIMIDADE: 48 anosCARGO: Presidente-executiva da Amorim Investimentos e Participações SGPSNÍVEL DE LIDERANÇA*: 80 pontos

Podia descansar à sombra dos dividendos, mas não. Além de ter assumido as rédeas da holding familiar Amorim Investimentos e Participações SGPS, que detém participações de relevo na Galp Energia e na Corticeira Amorim, entre outras, Paula tem um caminho próprio. No sector imobiliário, finalizou há poucos dias a compra dos activos da Herdade da Comporta, em parceria com o milionário francês Claude Berda. Está presente no sector da moda com a Amorim Luxury, onde, com o marido – Miguel Bleck Guedes de Sousa – detém a rede de lojas de marcas de luxo Fashion Clinic, e a marca JNcQUOI - um dos últimos investimentos foi a abertura do restaurante JNcQUOI Ásia, em Lisboa. Uma vasta e rica presença que põe Paula Amorim no centro das atenções onde quer que a empresária esteja.

AS MULHERES CONTINUAM A SER UMA MINORIA NA LIDERANÇA DAS EMPRESAS. PAULA AMORIM É, POR ISSO, UMA EXCEPÇÃO. COMANDA UM IMPÉRIO DE 4 MIL MILHÕES DE EUROS, QUE SE ESTENDE DA ENERGIA À MODA, AO MESMO TEMPO QUE PROMOVE NEGÓCIOS EM NOME INDIVIDUAL. É A PORTUGUESA MAIS PODEROSA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS, MAS NÃO ESTÁ SOZINHA NESTA CAMINHADA.

espera chegou ao fim. Depois de uma longa cami-nhada, de vários avanços e recuos, Paula Amorim, em consórcio com o francês Claude Berda, tornou-se na nova dona da Herdade da Comporta. O marco foi assinalado a 14 de Novembro e, para isso, os dois empresários tiveram de passar um cheque de 158 milhões de euros ao fundo da Herdade da Comporta (Comporta Dunes e Comporta Links) e assumir o compromisso de, nos próximos 15 anos, realizarem investimentos de 1,5 mil milhões de euros para desenvolverem cerca de 1380 hectares sob a marca JNcQUOI Comporta.

Para Paula Amorim, o projecto da Comporta é a cereja no topo do bolo da sua Amorim Luxury (que passa a deter 12% dos activos da Herdade da Comporta, enquanto os restantes 88% ficam com a Vanguard Properties, de Claude Berda). Porém,

o JNcQUOI Comporta, assim como a própria Amorim Luxury (que agrega o negócio da Fashion Clinic e a marca JNcQUOI), são apenas parte de um império de 4 mil milhões de euros de negócios da família Amorim que Paula comanda e que a torna na portuguesa mais poderosa do mundo dos negócios.

Representando a quarta geração de um dos maiores grupos empre-sariais familiares do país, Paula é presidente da Amorim Investimentos e Participações SGPS, que, entre outras, detém uma posição maioritária na Corticeira Amorim, líder mundial no sector da cortiça. É ainda presidente do conselho de administração da Galp Energia desde Outubro de 2016 – e também accionista da petrolífera com uma posição de 33,34% através da Amorim Energia, que é controlada em 55% pela família Amorim. Além-fron-teiras, Paula também impõe a sua liderança e influência. Controla 37% do capital do banco moçambicano Banco Único e, através de uma participação de 25% do Grupo Américo Amorim, marca presença na administração da Tom Ford International, um dos maiores grupos de moda de luxo do mundo que factura anualmente mais de 1,5 mil milhões de euros.

No tecido empresarial nacional, Paula é uma raridade. São muito poucas as mulheres que ocupam o papel de comandante do navio. Continuam a ser

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DEMULHERE10 Forbes Portugal – Dezembro 2019

POR

Luís Leitão e Joaquim Madrinha

NEGÓCIOSS


raras as mulheres que preenchem a cadeira da presidência das empresas nacionais. Entre as 100 maiores empresas nacionais, apenas se contam cinco mulheres na liderança dos negócios – há um ano eram apenas quatro. É um número extremamente reduzido que não tem revelado sinais de melhoria significativa nos últimos anos. Em 2017, a consultora Deloitte, no relatório “Women in Boardroom”, revelava que, em Portugal, apenas 13% dos cargos de administração de empresas cotadas eram ocupados por mulheres e não havia uma única mulher como presidente-executiva entre as empresas da Euronext Lisboa. “Apesar de as mulheres representarem mais de metade do total da população e de se graduarem em maior número do que os homens, ainda são poucas as que ocupam cargos de administração nas empresas nacionais”, referiu João Costa da Silva, da Deloitte Portugal. Hoje, a realidade na Bolsa portuguesa não é muito distinta. Apesar de as mulheres estarem mais representadas em órgãos de decisão das empresas, com cerca de 25%

∅2CLÁUDIA AZEVEDO49 anos | Presidente-executiva da Sonae | 77 pontos

Licenciada em Gestão pela Universidade Católica e com um MBA na INSEAD, Cláudia conhece como poucos o universo Sonae. Deu os primeiros passos no grupo na década de 1990 através do projecto Visa Universo e, depois disso, acumulou vários cargos no seio deste império empresarial, chegando inclusive à presidência da Sonae Capital e da Sonae Turismo. Desde Maio que lidera o grupo Sonae, uma holding que alberga uma miríade de negócios que factura anualmente quase 7 mil milhões de euros e emprega mais de 40 mil pessoas. Os primeiros meses do seu mandato têm sido marcados por poucos solavancos na estratégia que tem sido trilhada no crescimento do grupo, sendo capaz de encontrar caminho para continuar a aumentar o legado do pai, Belmiro de Azevedo, num ambiente de feroz e crescente concorrência e de enorme transformação tecnológica. No horizonte dos accionista das Sonae está a possibilidade de a Sonae MC – que pesa actualmente 70% nas receitas do grupo -, voltar a ser cotada na Bolsa, depois de em Outubro do ano passado a operação ter sido suspensa “face às condições adversas nos mercados internacionais”, referiu a Sonae em comunicado. A título mais pessoal, Cláudia é a 16.ª pessoa mais rica do país, detendo uma fortuna pessoal de 369 milhões de euros.

AS MULHERES ESTÃO A CHEGAR AO TOPO, MAS CONTINUAM AFASTADAS DAS POSIÇÕES DE LIDER ANÇA E DA GESTÃO E X ECUTIVA DOS NEGÓCIOS.


∅3MANUELA MEDEIROS67 anos | Fundadora e presidente-executiva da Parfois | 73 pontos

Fundou a Parfois em 1994 e transformou-a na marca portuguesa de acessórios de moda mais conhecida no mundo. Em 2018, a holding que alberga a Parfois encerrou o ano com uma facturação de 350 milhões de euros, presença em mais de 60 países e um exército de mais de 3100 colaboradores, 80% dos quais mulheres. E não é por acaso. A empresária é defensora do empode-ramento das mulheres, não só dentro da marca, como também na sociedade. É um claro exemplo de empreendedorismo no feminino, cuja visão e tenacidade a torna-ram numa self-made-woman de referên-cia em Portugal. É também uma das 30 pessoas mais ricas de Portugal, com uma fortuna pessoal de 290 milhões de euros.

∅4LEONOR BELEZA70 anos | Presidente da Fundação Champalimaud 71 pontos

Dirige a Fundação Champalimaud, a segunda maior fundação do país com 1,1 mil milhões de euros em activos, e uma referência mundial na área da investigação biomédica, sobretudo nas áreas da oncologia e da oftalmologia, tendo nesta última um prémio anual com o nome do fundador que visa financiar projectos de investigação na área da visão. Licenciada em Direito, tem um currículo empresarial e político preenchido. Entre outros cargos, foi docente na Universidade de Lisboa, consultora no Centro Jurídico da Presidência do Conselho de Ministros, coordenadora do Serviço Jurídico da TVI, presidente do Conselho Fiscal do Banco Totta & Açores e membro do Conselho Geral de Supervisão do BCP. Foi membro fundador da SEDES e ministra da Saúde nos X e XI governos constitucionais.

TECTO DE VIDROApesar de haver cada vez mais mulheres a integrar os conselhos de administração, são ainda muito poucas as que ocupam a cadeira da presidência das empresas. Nos últimos três anos, muito pouco mudou neste quadro, contando-se actualmente apenas cinco mulheres na liderança das 100 maiores empresas portuguesas. Fonte: Informa DB.

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Número de presidentes- -executivas nas 100 maiores empresas


∅5ISABEL MOTA68 anos | Presidente da Fundação Gulbenkian | 67 pontos

Lidera uma das maiores e mais influen-tes fundações do país. Através da acção social, cultural e económica da Fundação Gulbenkian tem o poder de fazer a diferença na sociedade portuguesa. Foi já durante o seu mandato que a Fundação vendeu a petrolífera Partex, até então o maior activo da instituição, num passo claro de mudança de estratégia e posicionamento que Isabel Mota deverá liderar. É reconhecida como grande estratega, com elevada capacidade negocial e de comunicação. Integrou os XI e XII governos constitucionais, liderados por Aníbal Cavaco Silva, onde assumiu a Secretaria de Estado do Planeamento e do Desenvolvimento Regional e a responsabili-dade da negociação dos fundos estruturais e de coesão com a União Europeia. Há quem lhe atribua um papel fundamental na instala-ção da Autoeuropa no país.

∅6MARIA CÂNDIDA ROCHA E SILVA73 anos | Fundadora e presidente do Banco Carregosa | 65 pontos

Aos 36 anos tornou-se na primeira corretora oficial na Bolsa Portuguesa e, apesar de ter chegado ao sector financeiro pela porta da corretora de câmbios da família – L.J. Carregosa – é ainda a única mulher portuguesa fundadora de um banco. É presidente do conselho de administração do Banco Carregosa (sendo também accionista maioritária com uma posição directa de 29,3%), que fez crescer ao longo de 50 anos, um percurso que não passou despercebido a várias entidades que a foram premiando ao longo do tempo. Destaque para o prémio "Embaixadora do Empreendedorismo Feminino", entregue em 2010 pela Comissão Europeia.

dos membros dos conselhos de administração serem agora preenchidos por elementos do sexo feminino (particularmente após a aprovação da Lei da Paridade em Agosto de 2017), a sua maioria ocupa cargos não-executi-vos. Isto significa que as mulheres estão a chegar ao topo, mas continuam afastadas das posições de liderança e da gestão executiva dos negócios. Na Bolsa portuguesa, apenas encontramos duas excepções: Cláudia Aze-vedo, presidente-executiva da Sonae, e Paula Amorim, que ocupa o cargo de presidente do conselho de administração da Galp.

LIDERANÇA FEMININANascida no Porto há 48 anos, desde cedo que Paula foi apontada como a sucessora natural do grupo Amorim. Formada em Gestão Imobiliária na

ENTRE AS 55 COTADAS DA BOL SA PORTUGUESA, APENAS DUAS EMPRESAS #SONAE E GALP$ TÊM COMO PRESIDENTE UMA MULHER.


Escola Superior de Actividades Imobiliárias, desde os 19 anos de idade que a empresária tem estado presente na estrutura do grupo Amorim, ocupando vários cargos de gerência e liderança. As outras duas irmãs, Marta e Luísa, não estando alheadas dos negócios da família têm mantido posições mais reservadas. Luísa, a mais nova, gere a Quinta Nova, no Pinhão, que alia uma unidade hoteleira à produção de vinho; e é administradora não-executiva da Corticeira Amorim. Quanto a Marta, é actualmente a presidente do Grupo Américo Amorim, ocupa um lugar na administração das holdings financeiras da família e é membro não-executivo do conselho de administração da Galp desde Outubro de 2016.

O poder e a fortuna de Paula é garantida através da liderança que as-sume na orientação da fortuna da família. Contudo, não se fica por aqui. Tem também um percurso notório a solo, ou melhor, de mão dada com o marido, Miguel Bleck Guedes de Sousa. É disso exemplo a criação e o desenvolvimento da marca JNcQUOI, que conta com dois restaurantes em Lisboa e agora com o projecto JNcQUOI Comporta; e também com a compra da Fashion Clinic, em 2005, por cerca de 2 milhões de euros, que a desen-volveu até à actual rede de cinco lojas que facturam 5 milhões de euros por ano. “A questão do legado, da família, e de ter origem num grupo familiar com uma história como a nossa, faz-me trabalhar de forma entusiasta para a preservar e fazer crescer”, referiu Paula, numa entrevista à Vogue no ano

∅8PATRÍCIA BENSAUDE81 anos | Presidente do grupo Bensaude | 62 pontos

Matriarca de uma das mais antigas e influentes famílias dos Açores, Patrícia Bensaude é presidente do conselho de administração do grupo Bensaude, que alberga uma série de negócios com activos avaliados em mais de 520 milhões de euros e uma facturação anual superior a 400 mi-lhões. Além da posição de 40% no capital da EDA – Electricidade dos Açores, que tornam o grupo no maior accionista privado da eléctrica açoriana, é distribuidora e representante de várias marcas automóveis no arquipélago, como a Volkswagen e Land Rover, e da retalhista Sonae. Tem ainda uma presença de relevo no sector hoteleiro, rent-a-car, inspecções automóveis, tratamento de resíduos, logística (combus-tíveis e não só) e cruzeiros. Pode-se dizer que quase não há negócio nos Açores onde a família Bensaude não tenha interesses, o que faz de Patrícia a mulher mais poderosa do arquipélago.

∅7CRISTINA FERREIRA42 anos | Apresentadora de televisão | 63 pontos

No Verão de 2018, ao trocar a TVI pela SIC, Cristina Ferreira provocou uma autêntica revolução no meio televisivo português. Se a notícia caiu como uma "bomba", os resultados não tiveram um impacto menor. Em poucos meses a SIC recuperou a liderança que lhe fugia há 12 anos. De origem humilde, a apresentadora de televisão, rainha das audiências, construiu uma imagem e um grau de influência que atrai pessoas e marcas como um íman. À volta desta aura, Cristina foi construindo uma miríade de negócios como o blogue “Daily Cristina”, onde um post pode custar 4500 euros, tem uma revista com o seu nome, lançou um perfume (Meu), uma linha de sapatos e até um livro de culinária. Na rede social Facebook, só a modelo Sara Sampaio e as estrelas de futebol (homens) suplantam os seus mais de 1,6 milhões de seguidores. No Instagram soma mais de 400 mil e no Twitter cerca de 15 mil. Pela exposição que tem através da televisão e à quantidade de gente a que chega, será, com certeza, uma das mulheres mais influentes de Portugal. Até o Presidente da República o reconhece.


∅9ISABEL VAZ53 anos | Presidente-executiva da Luz Saúde | 61 pontos

Foi uma escolha pessoal de Ricardo Salgado para liderar a então Espírito Santo Saúde. Esteve à frente da operação que levou a empresa para Bolsa e depois de ter sido comprada pelos chineses da Fosun, mante-ve-se de pedra e cal na liderança do negócio. À frente do grupo Luz Saúde, que começou com um hospital, tem executado um plano de gestão e investimento que o fez numa das referências nacionais do sector, com mais de 30 unidades em Portugal continen-tal e Madeira. Se a gestão na área da saúde tem uma referência, ela é Isabel Vaz.

10ANA REBELO DE MENDONÇA50 anos | Accionista da Promendo | 60 pontos

Herdeira de Pedro de Macedo Pinto de Mendonça, tem como fonte do seu poder a sua riqueza materializada nas posições accionistas que detém na papeleira Altri e no grupo de comuni-cação social Cofina, através da holding Promendo. Numa escala mais reduzida, Ana possui ainda uma participação de 20% no capital da empresa de decora-ção Madalenas & Mendonça. Segundo contas da FORBES, tem uma fortuna líquida avaliada em mais de 250 milhões de euros.

10ROSÁLIA TEIXEIRA89 anos | Presidente da Porto Editora | 60 pontos

O poder advém-lhe, sobretudo, da riqueza. Rosália Teixeira é dona de 72% do capital do grupo Porto Editora, que factura anualmente mais de 120 milhões de euros – e do poder que esta empresa tem no sector livreiro e educativo nacional. Através da holding familiar Urbagesta, é dona da Plural Editores, do Círculo de Leitores, da Livraria Bertrand, da editora Assírio & Alvim, da Quetzal, da Com Livros – Editora e Comércio de Livros, Areal Editora, Empresa Literária Fluminense, Bloco Gráfico, entre outras, onde detém posições minoritárias. Rosália Teixeira é uma “autêntica senhora dos livros” que domina o sector em Portugal. É ainda presidente do conselho de Curadores da Fundação Círculo de Leitores.

12DOMITÍLIA DOS SANTOS64 anos | Presidente do Dos Santos Group | 59 pontos

Uma das mais influentes mulheres portuguesas na diáspora, que fez carreira e ganhou o seu lugar num ambiente dominado pelo género masculino: Wall Street. Gestora de patrimónios, é directora no banco de investimento norte-americano Morgan Stanley, onde lidera o Dos Santos Group. Entre outras posições de relevo, faz parte do Conselho da Diáspora Portuguesa e dos órgãos sociais da Câmara de Comércio Americana em Portugal. Atleta de mão cheia, é actualmente a portuguesa com mais maratonas percorridas: 268. Fora da actividade profissional, faz voluntariado em várias instituições de renome, entre elas, o New York Public Library, Carnegie Hall e o Metropolitan Museum of Art.


passado, salientando que parte do seu sucesso deve-se, também, a muita “persistência, consistência, determinação e muita paixão” pelo que faz.

A pouca presença de mulheres na liderança de negócios não é uma exclusividade de Portugal, nem de um sector em particular. Segundo dados do Instituto Europeu para a Igualdade de Género (EIGE) referentes a Abril, apenas 7,4% das maiores empresas europeias são lideradas por mulheres. O número é ainda mais minguado quando olhamos para o sector financeiro: actualmente, apenas 2% dos líderes de bancos são mulheres. “Isto é ridicula-mente baixo, porque as mulheres, no mundo inteiro, na maioria das famílias, são quem normalmente gere o dinheiro. E fazem-no bastante bem”, refere Christine Lagarde, ex-directora-geral do Fundo Monetário Internacional e actual governandora do Banco Central Europeu, ao programa televisivo “60 Minutos”, da CBS.

A busca de equidade é um projecto meritório e importante em si mesmo, mas quando temos em conta o impacto positivo da inclusão de mais mulhe-res em cargos de gestão nos resultados financeiros das empresas, como é visível no “Women in the Workplace”, da McKinsey, publicado em Fevereiro, a importância de acelerar este processo ganha redobrada relevância. Esta questão merece ainda maior destaque quando, também, há cada vez mais estudos a mostrarem que empresas lideradas por mulheres apresentam

13ISABEL FURTADO58 anos | Presidente-executiva da TMG Automotive | 58 pontos

Presidente da COTEC, presidente-executiva da TMG Automotive e a primeira mulher a liderar a Associação Empresarial para a Inovação, é uma guru do sector têxtil e a referência do sector dos têxteis técnicos para a indústria automóvel. É uma das mulheres mais influentes do país em matéria de inovação empresarial. Recentemente foi galardoada com o Prémio Dona Antónia na categoria Consagração de Carreira, tendo sido elogiada e mencionada como uma das certezas mais estáveis da indústria nacional.

14RITA VIOLAS E SÁ75 anos | Accionista da Violas SGPS | 57 pontos

Herdeira de Manuel Violas, fundador da Cotesi, ficou, juntamente com o irmão Manuel à frente de negócios como a Cotesi, Unicer, hoje Super Bock Group, e o Grupo Solverde, que congrega hotéis e os casinos de Espinho. Chaves, Monte Gordo, Vilamoura, Portimão e um online, que factura anualmente mais de 100 milhões de euros. Um império que lhe confere um enorme poder económico.

É INEGÁVEL A E X ISTÊNCIA DE UMA LIGAÇÃO ENTRE DIVERSIDADE DE GÉNERO E MELHORES RESULTADOS NAS EMPRESAS.


15CIDÁLIA LUÍS-AKBAR50 anos | Presidente da M. Luís Construction | 55 pontos

Presidente da empresa de construção M. Luís Construction é conhecida pelo ímpeto empreendedor e espírito de liderança, tendo ganho vários prémios nos EUA. A presença no Top 100 Mulheres de Maryland em 2011 e 2014 e a eleição pela Ernest & Young em 2014 como “Empreendedora do Ano” são apenas alguns dos galardões que esta portuguesa, membro do Conselho da Diáspora Portuguesa, acumula. Em 2018 recebeu as insígnias de Comendadora da Ordem do Mérito. A empresa emprega mais de 100 pessoas e factura cerca de 40 milhões de euros anualmente.

15LEONOR FREITAS66 anos | Presidente-executiva da Casa Ermelinda Freitas 55 pontos

É uma personalidade incontornável da vitivinicultura nacional. Em 1990 agarrou nos 60 hectares de vinha da família nos arredores de Palmela e, em 18 anos, transformou-o num império através da adopção de um novo modelo de gestão e uma nova estratégia. Apostou na valorização da marca “Casa Ermelinda Freitas”, preteriu a venda de vinho a granel a favor do vinho engarrafado e hoje produz 14 milhões de litros de vinho através de cerca de 30 referências que culminam numa facturação anual de 18 milhões de euros. O percurso valeu-lhe a Ordem do Mérito Agrícola, atribuída em 2009 pelo então Presidente da República Aníbal Cavaco Silva e um estatuto de actual referência feminina na vitivinicultura nacional.

melhores resultados do que as geridas por homens. Um dos mais provoca-dores foi produzido em 2015 pela corretora norte-americana Quantopian. Tomando como amostra as 1000 maiores empresas dos EUA, os analistas da Quantopian concluíram que, entre 2002 e 2014, as companhias que tinham mulheres na presidência alcançaram um desempenho bolsista três vezes superior às empresas lideradas predominantemente por homens.

Um outro estudo, este feito pelo banco dinamarquês Nordea, revelou que as empresas com uma mulher na cadeira da presidência executiva ou como presidente do conselho de administração alcançaram um desempenho bolsista muito melhor do que o registado por um índice global de acções ao longo de um período de oito anos. Em 2016, também o Credit Suisse divul-gou um relatório que mostrava que as companhias com mais mulheres em cargos executivos geravam retornos mais elevados para os seus accionistas e lucros superiores, quando comparado com empresas predominantemente lideradas por homens. “Há uma clara ligação entre gestão de qualidade, firme, boa atitude perante o risco e o número de mulheres em conselhos de administração”, refere Christine Lagarge. Em resumo, a ligação entre diversidade de género e melhores resultados para as empresas é inegável.

METODOLOGIA *Nível de liderança: a lista das portuguesas mais poderosas dos negócios teve em conta a avaliação de cinco critérios: fortuna individual, poder executivo, dimensão do negócio que lideram, grau de empreendedorismo e poder de influência junto de decisores políticos e económicos. A cada um dos pontos foi atribuído um valor numa escala entre “0” e “20”.


17 CRISTINA FONSECA32 anos | Sócia da Indico Partners | 53 pontos

Empreendedora e portuguesa conhecida dentro e fora de portas. Foi co-fundadora da Talkdesk (com Tiago Paiva), uma empresa tecnológica que desenvolve centros de contacto na cloud e software de inteligência artificial que, em 2019, ascendeu ao estatuto de unicórnio – empresa avaliada em mais de mil milhões de dólares. Cristina saiu da gestão da empresa em 2017, ano em que se juntou a Stephan de Morais e Ricardo Torgal para fundar a Indico Capital Partners, uma das maiores e proeminentes sociedades de venture capital nacionais. Pela experiência, conhecimento, contactos e agora pela capacidade de investimento, Cristina Fonseca é uma das mulheres mais poderosas do ecossistema nacional de empreendedorismo tecnológico. Este ano venceu o prémio "Dona Antónia" na categoria Revelação. 18

DANIELA BRAGA41 anos | Fundadora e presidente-executiva da DefineCrowd | 52 pontos

É uma empreendedora de última geração em ascensão meteórica. Licenciada em Línguas e Literaturas Modernas, cedo derivou para a engenharia e para as tecnologias associadas às ciências da linguagem. Fez investigação, foi docente universitária e trabalhou em multinacionais como a Microsoft e a Voicebox, empresa que deixou para fundar a DefinedCrow em 2015. Em cerca de quatro anos, Daniela conseguiu angariar 12 milhões de euros para transformar uma ideia numa scale-up com presença mundial e uma facturação que este ano deverá ultrapassar os 20 milhões de euros, um valor que lhe confere potencial de unicórnio – empresa avaliada em mais de mil milhões de dólares. Foi a vencedora da primeira edição do prémio João Vasconcelos – Empreendedor do ano 2019. Porventura, a primeira self-made woman da nova geração de empreendedores do sector tecnológico.

18INÊS CALDEIRA40 anos | Presidente-executiva da L’Oréal Tailândia | 52 pontos

Mais um exemplo de sucesso do capital humano além-fronteiras. Executiva, lidera as operações da multinacional francesa de pro-dutos de beleza e cosmética - L’Oréal – na Tailândia, Vietname e Laos, mercados que em 2018 geraram receitas de 275 milhões de euros. Tornou-se na mulher mais nova a liderar uma multinacional em Portugal quando aos 35 anos assumiu a presidência executiva do negócio L’Oréal em Portugal. Um caso de gestão e capacidade de exce-lência no feminino que terá, certamente, muito mais para dar.

20RITA DE SOUSA COUTINHO45 anos | Fundadora e presidente-executiva da Ocean Participações | 51 pontos

Personagem de relevo da diáspora portu-guesa, tendo desempenhado vários cargos em empresas nacionais e internacionais do sector do retalho, entre elas, o Grupo Pão de Açúcar (Brasil) e o Grupo Jerónimo Martins, onde liderou o Negócio Proximidade e as actividades do grupo português no Brasil. É fundadora e presidente-executiva da Ocean Participações, uma empresa de consultoria e investimento, é sócia da Benjamin a Pada-ria, uma das maiores redes de distribuição de pão no Brasil, e colabora com a Walmart China. É alumna da escola de gestão INSEAD e da Harvard Business School, onde aprofundou os estudos iniciados na Universidade Católica. É nora do Presidente da República Marcelo Rebelo de Sousa.


Muito se continua a discutir a importância de aumentar o equilíbrio entre ho-mens e mulheres em cargos de gestão. Este desequilíbrio faz-se sentir não apenas nas diferenças salariais, que em Portugal eram de cerca de 17,2% antes do Verão (Instituto Nacional de Estatística), mas também no próprio acesso a cargos de gestão de topo, onde

apenas 22% dos membros dos boards of directors e 6% dos CEO são mulheres (Comissão Europeia).

Vários desafios decorrentes de estereótipos de género têm sido identificados, bem como potenciais soluções para reduzir o gap entre homens e mulheres no contexto de traba-lho. Por exemplo, Mara Olekalns e colegas (HBR) identificam dificuldades que as mulheres sentem em processos negociais, desde demonstrar que não são nem demasiado assertivas nem demasiado atenciosas, gerir as reacções emocionais, pois há muitas vezes uma expectativa prévia de que o processo não irá correr bem. Estas dificuldades estão intrinsecamente associadas a estereótipos de género e, como tal, são difíceis de ultrapassar. Caso haja dúvidas, basta vermos que a igualdade de género tem sido um dos grandes temas em debate no último século, havendo textos sobre a sua importância para o desenvolvimento da sociedade já no século XV.

Por seu lado, Ruchika Tulshyan, CEO da Candour, uma empresa de consultoria na área da diversidade, salienta num outro artigo o que podemos aprender com as recentes lutas pela igualdade da selecção de futebol feminino dos EUA. Neste artigo, ela salienta várias estratégias indivi-duais para serem aplicadas por quem enfrenta este desafio,

tais como desenvolver um espírito de coesão na equipa, o que muitas vezes funciona como rede de segurança pe-rante situações complicadas; utilizar dados que mostrem como as mulhe-res (no contexto da empresa) não têm um desempenho aquém dos homens; ou procurar alianças com grupos ou indivíduos que tenham maior poder de influência. A autora salienta ainda estratégias a aplicar por empregadores, pois não há mudanças significativas sem o apoio das próprias organizações. Neste sentido, discute ainda a impor-tância de utilizar parceiros externos que avaliem os dados de forma objectiva; de, por muito desconfortável que seja, assumir uma postura de aprendizagem e crescimento colectivo no que respeita a estes temas; e de reconhecer que existem barreiras à igualdade de género.

Tive este ano a oportunidade de fazer parte do júri do “Selo da Diversi-dade”, uma iniciativa promovida pela Associação Portuguesa para a Diver-sidade e Inclusão e liderada pelo Alto Comissariado para as Migrações, e pude ver um pouco do melhor que se tem feito em Portugal para reduzir estas desi-gualdades, desde acções de formação e sensibilização, à alteração de processos de recrutamento, passando pela provisão de coaching e mentoria ou estimulação de carreiras em áreas STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática) para jovens do sexo feminino. Ainda

há muito por fazer, mas como a edição deste mês da FORBES demonstra, há já várias mulheres a dar cartas no mundo dos negócios e há sinais de que algumas mudanças vieram para ficar.

Em busca da equidade de género

P E D R O N E V E SProfessor na Nova SBE

Vários desafios decorrentes de estereótipos de género têm sido identificados, bem como potenciais soluções para reduzir o gap de género.

OPIN IÃO


E S CR I T OR A N A S OMBR A

MacKenzie Bezos, ex-mulher de Jeff Bezos (o homem mais rico do mundo) e uma das primeiras

funcionárias da Amazon (era contabilista), é hoje a 4.ª mulher

mais rica do mundo. Mas nem por isso pretende saltar para as luzes da ribalta. Vai manter o low profile

que cultiva desde sempre.

MacKenzie Bezos afastou-se da Amazon por alturas da entrada em Bolsa da empresa, em 1997, para se focar na escrita de ficção. Porém, o seu papel na criação deste

gigante da Internet é equiparado ao de Jeff Bezos.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 21Fotos de Getty Images

MacKenzie não era uma pessoa mi-nuciosa e picuinhas numa altura em que a Amazon, em 1996, não tinha tempo a perder. Partilhava o escritó-rio com um subordinado num espaço que funcionava também como copa

da empresa. Durante 12 horas por dia, enquanto os trabalhadores da empresa se revezavam para usar o microondas, ela ocupava-se da contabilidade. À noite, ia para o armazém empacotar encomendas. Era uma funcionária que dava “um enorme contri-buto” segundo Mike Hanlon, o 7.º funcionário da Amazon. “Era muito talentosa e de uma maneira que não é visível, creio, quando se é a mulher de um multimilionário.”

O mistério em torno de MacKenzie, de 49 anos, parece ter sido cultivado cuidadosamente. Nos pri-meiros anos da Amazon, manteve-se praticamente no anonimato e não deu entrevistas desde Janeiro, altura em que a separação do seu marido Jeff se tornou pública. O casal fechou o processo de divórcio em Julho, com MacKenzie a ficar com 25% das acções da Amazon (o equivalente a uma participação de 4% do capital da empresa). Esta participação está actualmente avaliada em 32,6 mil milhões de euros,

A S 10 M U L H E R E S M A I S R I C A S D O M U N D OSão líderes e especialistas das suas áreas de negócio. Todas multimilionárias com fortunas acima dos 10 mil milhões de euros.

Fonte: Forbes. Valores do dia 6 de Novembro de 2019. Câmbio de dólares para euros à data do dia 6 de Novembro de 2019.

1.ª FRANÇOISE BETTENCOURT MEYERSFORTUNA: 51 mil milhões de eurosFONTE DE RIQUEZA: L’OréalIDADE: 66 anosNACIONALIDADE: França

Neta do fundador da L'Oréal, Bettencourt Meyers e a sua família detêm 33% das acções da L'Oréal, empresa que apresentou o maior cres-cimento de vendas em mais de uma década em 2018. É membro do conselho de administração da companhia desde 1997 e é presidente da holding da família. Tornou-se na herdeira da L'Oréal em 2017 quando a sua mãe, Liliane Bettencourt, na altura a mulher mais rica do mundo, faleceu com 94 anos.

2.ª ALICE WALTON48 mil milhões de euros | Walmart 70 anos | EUA

É a única filha do fundador do gigante do retalho Walmart, Sam Walton. Alice Walton fo-cou-se na curadoria de arte, em vez de trabalhar para a empre-sa da família como os seus ir-mãos, Rob and Jim. Em 2011, abriu o Museu de Arte America-na Crystal Bridges na sua cida-de natal, Bentonville, no Estado do Arcansas, com obras de ar-tistas como Andy Warhol, Nor-man Rockwell e Mark Rothko.

3.ª JULIA KOCH E FAMÍLIA39 mil milhões de euros Koch Industries 57 anos | EUA

Julia Koch e os seus três filhos herdaram uma participação de 42% na Koch Industries do seu marido, David, que faleceu em Agosto de 2019 aos 79 anos. Nascida no estado do Iowa, Koch mudou-se para Nova Ior-que nos anos 1980 e trabalhou como assistente do designer de moda Adolfo. Trabalhou com diversos clientes de topo do estilista como a primeira-dama

norte-americana Nancy Reagan. Julia conheceu David num “encontro às cegas” em 1991, voltaram a cruzar-se seis meses depois, começaram a namorar e casaram-se em 1996.

4.ª MACKENZIE BEZOS32 mil milhões de euros Amazon | 49 anos | EUA

Quando o homem mais rico do mundo e mulher decidem divor-ciar-se, os números envolvidos no acordo são sempre grandes. MacKenzie Bezos esteve casada 25 anos com Jeff Bezos e divor-ciaram-se em meados de 2019. No acordo de separação, Jeff transferiu 25% da sua partici-pação na Amazon a MacKenzie, 4% do total da empresa. Em Maio de 2019, pouco tempo de-pois de ter anunciado o divórcio no Twitter, declarou que iria doar pelo menos metade da sua fortuna. MacKenzie foi aluna da escritora norte-americana Toni Morrison na Universidade de Princeton e foi sua assistente de pesquisa.

5.ª JACQUELINE MARS26 mil milhões de euros Mars | 80 anos | EUA

Jacqueline Mars é dona de um terço da Mars, a maior produtora de doçaria do mundo, fundada pelo seu avô. Traba-lhou para a empresa durante 20 anos e foi membro do conselho de administração até 2016. O filho Stephen Badger é presidente do conselho de ad-ministração da empresa, o seu irmão John detém um terço da Mars, e as quatro filhas do outro irmão, Forrest Jr., já falecido, são donas do resto.


FORTUNA

suficiente para que ocupe o 4.º lugar da lista das mulheres mais ricas da FORBES. “Ela devia ter ficado com 50% da empresa”, garante Nick Hanauer, um dos primeiros investidores da Amazon. “A MacKenzie era sócia de igual para igual para com o Jeff nos primeiros tempos.” Mantendo-se fiel à personagem que criou, MacKenzie não quis falar para este artigo.

MacKenzie cresceu em São Francisco, nos EUA, irmã do meio entre dois irmãos. A mãe era uma do-na-de-casa e o pai era consultor financeiro. Fez os estudos universitários em Cambridge, depois Prin-ceton, onde se licenciou em Inglês - tendo tido Toni Morrison, vencedora do Prémio Nobel da Literatura, como orientadora de tese. Depois de se licenciar, começou a trabalhar no hedge fund D.E. Shaw, onde começou a namorar Jeff Bezos, que acabaria por sair para fundar a Amazon em 1994. MacKenzie estava altamente envolvida desde o início do projecto. “Ninguém tinha cargos na empresa... pelo que ela fazia de tudo” segundo Tod Nelson, também ele um funcionário dos primeiros tempos.

MacKenzie afastou-se por alturas da entrada em Bolsa da Amazon, em 1997, para se focar na escrita de ficção. Manteve um perfil discreto até 2005, altura em que a editora HarperCollins publicou o primeiro romance, “The Testing of Luther Albright”. Morrison descreveu-o como “uma raridade”. MacKenzie pu-blicou outro em 2013, de nome “Traps”.

Os capítulos mais recentes da vida de MacKen-zie não são conhecidos. Em 2018, MacKenzie e Jeff doaram quase 2 mil milhões de euros para tirar sem--abrigos das ruas e apoiar escolas. Em Maio, à medida que o divórcio se aproximava da sua conclusão, asso-ciou-se a outros multimilionários comprometendo-se a doar pelo menos metade da sua riqueza. Fiel a si mesma, não disse para onde irão esses milhões. NOAH KIRSCH e PEDRO CARREIRA GARCIA

6.ª YANG HUIYAN23 mil milhões de euros Imobiliário | 38 anos China

É a multimilionária mais jovem desta lista. Yang Huiyan é proprietária de 57% da promotora imobiliária Country Garden Holdings, uma participação que, na sua maioria, foi-lhe transferida pelo seu pai, Yeung Kwok Keung, em 2007. É presidente da Bright Scholar Education Holdings, uma empresa chinesa do sector da educação que entrou em Bolsa na praça de Nova Iorque em 2007. É licenciada pela Ohio State University.

7.ª LAURENE POWELL JOBS E FAMÍLIA20 mil milhões de euros Apple, Disney | 56 anos EUA

Herdou milhões de dólares em acções da Apple e da Disney do seu falecido marido, o co-fundador da Apple Steve Jobs. Em 2017, Laurene Powell Jobs comprou uma participação minoritária na casa-mãe da equipa da NBA Washington Wizards e da Washington Capitals, da NHL. Também comprou posições em diversos meios de comunicação, como uma participação maioritária na revista “The Atlantic” e a totalidade das revistas “California Sunday” e “Popup Magazine”. A sua fortuna tem sido aplicada através da Emerson Collective, uma empresa híbrida de investimento, impacto social e filantrópica que criou em 2004.

8.ª SUSANNE KLATTEN19 mil milhões de euros | BMW, indústria farmacêutica | 57 anos Alemanha

Susanne Klatten detém 19,2% da construtora de automóveis BMW, ao passo que o irmão, Stefan Quandt, é dono de 23,7%. A falecida mãe de ambos, Johanna, tinha sido a terceira mulher do industrial Herbert Quandt, que levou a BMW ao mercado de luxo. Economista, com um MBA, Klatten ajudou a transformar a Altana AG, empresa do seu avô, numa farmacêutica de topo no mundo. Klatten é a única proprietária e vice-presidente da Altana, que vende mais de 2 mil milhões de euros por ano.

9.ª CHARLENE DE CARVALHO- -HEINEKEN E FAMÍLIA14 mil milhões de euros Heineken | 65 anos Holanda

Charlene de Carvalho- -Heineken é sócia maioritária na empresa produtora de cerveja Heineken através de uma participação de 23% no capital. Actualmente veste o papel de directora-executiva da companhia. Charlene herdou a participação na Heineken em 2002 do seu pai, presidente-executivo da empresa por muito tempo, Freddy Heineken, já desaparecido. O marido Michel, um banqueiro de investimento, está no conselho de supervisão da Heineken.

10.ª ABIGAIL JOHNSON13 mil milhões de euros Gestão de activos 57 anos | EUA

Desde 2014 que lidera os destinos da Fidelity Invest-ments - ano em que substituiu o seu pai. O seu avô, Edward Johnson II, foi o fundador desta mutualista de Boston em 1946. Abigail Johnson detém uma posição de 24,5% na empresa, que gere perto de 2,4 mil milhões de euros em activos pelos quatro cantos do globo, incluindo também as criptomoedas: em 2018, a Fidelity lançou uma plataforma que permite aos investidores institucionais trocar Bitcoin e Ether.

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C A MINH O AT É A O T O P O

Os mais de 50 anos da Xerox obri-garam a empresa a uma constante adaptação, principalmente nos últimos anos em que a evolução na área da tecnologia tem sido diária. Conhecida pelas fotocopiadoras e

impressoras, que hoje em dia já não têm tanto uso como em tempos, foi necessário explorar outros serviços e produtos, ainda que nunca tenham abandonado o negócio com que se lançaram na indústria. José Esfola, director-geral da Xerox Portugal, acompanhou toda esta evolução e foi um dos responsáveis por algumas das mudanças.

Começou como vendedor, aos 21 anos, e foi lá que ficou até assumir a posição de director--geral, em 2018. Além das vendas, passou pelo departamento de marketing e foi o responsável pelas vendas indirectas de Portugal e Espanha.

Os objectivos que traçou quando chegou ao topo da hierarquia no país passavam por manter a posição de liderança da empresa, que tem cerca de 40% de quota de mercado, acompanhar as tendências de mercado e replicar num país mais pequeno as ofertas de uma multinacional. Isso é particularmente importante porque, com todo o investimento que lançar um novo produto ou serviço implica, é difícil num país mais pequeno “ter toda a estrutura que consiga acompanhar a velocidade do mercado”, explica.

A Xerox teve de evoluir para se adaptar às mudanças no mercado tecnológico. O mesmo caminho foi seguido por José Esfola, que evoluiu na empresa onde começou como vendedor e hoje é director-geral.

1. MÚSICA. Apesar de ter começado a sua carreira na Xerox e por lá ter ficado, José passou por outros mundos e mantém isso presente no seu escritório. “A dado momento achei que ia ser uma rock star, há 35 anos ou algo assim”, diz. O director-geral da empresa chegou mesmo a ter uma banda onde era baterista, hobby que mantém até hoje, apesar de só o fazer em casa.

2. EVOLUÇÃO. Para nunca se esquecer de onde vem, e porque acha que uma boa dose de humildade fica bem a qualquer pessoa, José guarda uma peça em cerâmica do ano em que foi presidente da comissão organizadora das festas do local onde nasceu. “É bom vermos onde chegámos, mas não esquecer de onde se vem e como se vem”, diz.

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L IDERANÇA

Fotos de Victor Machado

Portugal continua muito ligado ao “tradi-cional” e por isso os produtos de maior sucesso continuam a ser os equipamentos de impressão e todos os serviços que lhe estão associados. Ainda assim, a oferta da empresa vai muito mais além. Um dos segmentos fortes passa por tudo o que tenha a ver com a relação com os clientes ou, no caso do sector público, com o cidadão. “Tentamos ter soluções para os pontos de con-tacto entre os clientes dos nossos clientes e os nossos clientes”, afirma José. E fazem-no nos mais variados sectores, sendo a saúde um dos exemplos mais actuais. O “Paciente Digital” é um serviço que permite que a documentação relacionada com os utentes esteja acessível a partir de qualquer plataforma.

A nível internacional, a Xerox apresentou recentemente, em Frankfurt, um novo equipa-mento para impressão 3D, “com uma tecnologia disruptiva daquilo que conhecemos do 3D a partir do plástico ou do PVC”, diz. Trata-se de uma tecnologia com metal líquido, que permitirá um leque maior de aplicações e de resistência.

Toda esta evolução da Xerox e do próprio José na empresa foi acompanhada pelas mu-danças no seu escritório. Actualmente é o único escritório da empresa, mas já chegou a ocu-par mais de metade do espaço que tem hoje. José descreve-o como funcional e, na sua ausên-cia, chega mesmo a servir como sala de reuniões para qualquer funcionário que o queira usar. RITA MEIRELES

3. TESTEMUNHO. Diz que não é supersticioso, mas se não tem consigo esta caneta acha sempre que lhe falta alguma coisa. Esta já é a segunda, porque a primeira ofereceu ao filho quando este se licenciou, mas é igual à caneta que lhe ofereceram quando, há cerca de 19 anos, passou para a direcção da Xerox.

4. CRIAÇÃO. Na Xerox, sempre que há o reconhe-cimento de alguém, há uma estatueta ou uma placa associada. José guarda algumas no escritório, mas confessa ter dezenas em casa. A primeira é especial

porque está relacionada com a criação do canal indi-recto da empresa, do qual José considera ser o pai.

5. PARCERIA. José descreve a relação que tem com os parceiros da empre-sa como estável, próxima e com muita cumplicidade, até porque o negócio tem que ser bom para os dois lados. São empresas que, assim como a Xerox, têm conseguido acompanhar as mudanças no mercado e reinventar-se. Um exemplo é a Beltrão Coelho, de quem guarda algumas recordações de eventos em que esteve presente.

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P OD E R D A ME N T E

De que modo incute a mudança?Acreditar é o principal. Se não acreditamos, nem nos predis-pomos a tentar. Mas antes do acreditar está o gatilho principal, a decisão. Tenho de decidir que

quero mudar as coisas e que quero ter resultados. Isso é difícil de concretizar?As pessoas colocam-se no campo das hipóteses, “eu gostava de”, “seria bom que acontecesse”, “se eu tivesse oportunidade”, e não tomam a decisão de fazer. A mudança de mindset é todo um processo. Tem tudo a ver com a minha de-cisão e a minha reacção, a forma como eu lido com o que acontece. Por isso é que há pessoas

que têm vidas muito complicadas e conseguem fazer coisas ou pelo menos ter um sorriso na cara. É a forma como lidam com o contexto e com os acontecimentos.Ficou conhecida pelo trabalho com Eder. Tem algum gestor que se equipare em mediatismo ou resultados?Mediatismo, não. Resultados, sim. Para mim é motivo de grande orgulho. A diferença é que as empresas e os empresários não têm esta visibilidade. Há diferenças significativas na forma de abordar um atleta de alta competição e um líder de uma grande empresa?No caso das empresas, as estruturas são enor-mes e o impacto directo que um empresário tem na sua estrutura é fundamental. O trabalho é feito com ele, como no jogador, mas é diluído por uma estrutura e o resultado aparece lá em baixo. Um bom líder não assume esse protagonismo.Nas empresas que caso lhe dá mais orgulho?Um sócio maioritário e presidente-executivo de um grupo que tem 14 empresas. Ele decidiu que iria fazer algum trabalho e depois iria pas-sar para os sócios dele, que fizeram trabalho de três meses comigo, mudaram o mindset e aprenderam a tornar a empresa campeã. Apesar de líderes de mercado, sabem que há coisas na sua estrutura que precisam de ser melhoradas. Basta entrar gente nova que há integração, fusão de personalidades, gestão e resultados. [Esse empresário] decidiu, e bem, formar os seus sócios e montar a estratégia de passar informação para baixo.Quanto tempo demorou esse processo?Um trabalho de 6 meses – a empresa tem umas 400 pessoas. Quanto custa essa intervenção?Tem muito a ver com os resultados que a em-presa quer obter. Não há tabela. Fazemos pla-

neamento de quais as necessidades, quanto tempo vamos estar na empresa, qual o impacto que queremos ter nas pessoas. Só trabalho por resultados e só ganho se tiver resultados. Por isso é que tenho muitos resultados, porque estou altamente focada, e eles também. Não têm interesse em não pagar, porque significaria que não tiveram resultados. ALEXANDRE FRADE BATISTA

Em co-autoria com o atleta Eder, Susana Torres lançou em 2016 o livro “Vai Tudo Correr Bem”. A obra retrata o trabalho que Susana desenvolveu com o futebolista ao longo de vários anos, com o intuito de mostrar como o coaching pode ser uma arma poderosa na luta contra os medos e receios na alta competição. Na apresentação do livro, em Agosto de 2016, Eder referiu que “o coaching foi extremamente importante numa fase em que não estava tão bem.”

Ficou famosa quando o futebolista Eder, marcador do golo da vitória no Euro 2016, a apresentou como sua coach. No futebol, Susana Torres trabalha com 16 atletas, mas a sua estratégia também é transmitida nas empresas.


COACHING

Foto de Victor Machado

O ponto de encontro dos vencedores

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De um lado temos grandes sonhos e, do outro, sonhos à escala Trump, que exigem letras maiúsculas e se erguem bem alto sobre as cidades. Precisamente os sonhos que levaram o avô de Donald

Trump, Friedrich, a deixar a Alemanha rumo a Nova Iorque para se juntar à corrida do ouro de Klondike - que motivou o pai do presidente, Fred, a construir um império imobiliário em Brooklyn e Queens, e que impeliram Donald para os arranha-céus de Manhattan e, quiçá, para a Casa Branca.

Quando Trump assumiu a presidência dos EUA e entregou as rédeas do seu império em-presarial à quarta geração, os seus filhos Eric e Don Jr. também tinham grandes ambições. Mas o seu plano – inaugurar duas novas mar-cas de hotéis no coração do país – não chegou sequer a ganhar tracção. Morreu na praia no início do ano. Isso obrigou-os a adoptar uma estratégia, no mínimo, anti-trumpiana, até pelo facto de o pai lhes ter pedido para não expandirem os negócios internacionalmente durante o seu mandato. “Se somos obrigados a desacelerar o nosso crescimento, então vamos fazê-lo”, disse Eric Trump em comunicado ao anunciar o cancelamento da construção

dos referidos hotéis em Fevereiro. Don Jr. acrescentou: “Quando isto da política acabar, voltaremos a fazer o que sabemos fazer melhor, que é construir as melhores e mais luxuosas propriedades do mundo”.

Digamos que uma ou outra aposta de maior risco até poderia beneficiar Trump, ou melhor, a sua fortuna, avaliada actualmente em cerca de 2,8 mil milhões de euros – o que o coloca no 275.º lugar na lista dos mais ricos dos EUA (Forbes 400) –, o mesmo de há um ano, mas com menos 360 milhões de euros do que na altura em que se tornou Presidente.

Don Jr. e Eric têm optado por uma postura mais conservadora, ora investindo na manu-tenção de certas propriedades, ora pagando dívidas e juntando dinheiro. Muito dinheiro. Desde a tomada de posse do pai, já venderam uma série de imóveis, o que se traduziu num encaixe de 100 milhões de euros, através de uma centena de pequenas transacções que passaram praticamente despercebidas.

SEMPRE A FACTURAREm Janeiro de 2018, Don Jr. e Eric venderam um terreno por cerca de 3 milhões de euros na Repú-blica Dominicana. Foi a violação mais óbvia da promessa feita ao pai de não efectuarem novos

negócios no estrangeiro durante o seu mandato. (A Trump Organiza-tion não comentou este episódio.) Noutros casos, os jovens fizeram negócios com aspirantes a influenciadores que, aparentemente, viram ali uma oportunidade de encher os bolsos do Presidente. Houve ainda a venda da mansão do pai, em Beverly Hills, por 12 milhões de euros a uma empresa ligada ao magnata indonésio (e parceiro de negócios de Trump) Hary Tanoesoedibjo; e de uma penthouse em Manhattan a uma mulher cujo negócio é vender contactos de oficiais chineses.

Outros negócios não despertariam qualquer interesse se o vende-dor não fosse quem é. Com Trump na Casa Branca, porém, as coisas podem ganhar contornos algo bizarros. É o caso da venda do maior complexo habitacional subsidiado pelo governo dos EUA, Spring Creek Towers, por aproximadamente 815 milhões de euros, onde Trump detinha uma participação de 4% - um resquício do império imobiliário do seu pai. De acordo com os registos da propriedade, Ben Carson, secretário da Habitação e Desenvolvimento Urbano, teve de dar luz verde para o negócio se concretizar. Isso colocou o subordinado de Trump numa situação embaraçosa, uma vez que teve de autorizar uma transacção que rendeu ao seu chefe aproxi-madamente 30 milhões de euros.

Don Jr. e Eric têm vendido muito e reinvestido pouco. A Trump Tower teve direito a uma pequena manutenção e um prédio de escritórios de cinco andares em São Francisco foi alvo de uma intervenção menor, mas o grosso do dinheiro continua a ser canalizado para os resorts de golfe europeus, que apenas dão prejuízo. No que respeita a novas aquisições, apenas se concretizou a compra de uma mansão para a tia Maryanne Trump Barry, próxima de Mar-a-Lago, no valor de cerca de 17 milhões de euros. Resumindo, não só os jovens Trump não têm comprado novos

NE G Ó C IO S D O S T R UMPDesde que Donald Trump assumiu a presidência dos EUA, os seus negócios passaram para as mãos dos filhos, cujo estilo de gestão é muito pouco… “trumpiano”.


POL ÍT ICA

Fotos de D.R.

V E N D A S D E T R U M PDesde que assumiu o cargo, o Presidente dos EUA já embolsou 100 milhões de euros com a venda de dez propriedades.

Nota: Todos os montantes datam de 13 de Setembro de 2019.

Spring Creek TowersBrooklyn, Nova Iorque

Vendeu a participação de 4% que detinha no complexo habitacional30 milhões de euros (estimativa)

Lotes por urbanizar Rancho Palos Verdes, Califórnia

Vendeu 9 lotes17 milhões de euros

Trump International Hotel Las VegasLas Vegas

Vendeu 96 unidades/condomínios15 milhões de euros

Trump Park AvenueNova Iorque

Vendeu uma penthouse; 14,3 milhões de euros

MansãoBeverly Hills, Califórnia; 12 milhões de euros

Trump Parc EastNova Iorque

Vendeu 2 condomínios; 4,5 milhões de euros

ArmazémNorth Charleston, na Carolina do Sul;3,7 milhões de euros

TerrenoRepública Dominicana3 milhões de euros

Trump International Hotel & Tower ChicagoChicago

Vendeu lugares de estacionamento270 mil euros (estimativa)

Propriedade residencialNorfolk, na Virgínia135 mil euros

P O R T E F Ó L I O D E T R U M PEmbora o Presidente dos EUA seja tão rico hoje como há um ano – a sua fortuna está avaliada em cerca de 2,8 mil milhões de euros –, o seu império não é estático. Os negócios que carregam o seu nome um pouco por todo o mundo têm vindo a prosperar, mas há alguns que têm perdido o brilhantismo.

555 California StreetSão Francisco€435M (↑€70M)

1290 Avenue of the AmericasNova Iorque€410M (↑€1,8M)

40 Wall StreetNova Iorque €300M (↓€13M)

Trump TowerNova Iorque€215M (↑€13M)

6 East 57th Street (anteriormente chamada Niketown)Nova Iorque€195M (↑€5,4M)

Dez campos de golfeEm seis Estados e em Washington D.C. €174M (sem alteração)

Mar-a-LagoPalm Beach, na Florida€154M (↑€9M)

Trump Park AvenueNova Iorque€150M (↑€1,8M)

Liquidez€145M (↑€9M)

Trump National DoralMiami €128M (↑€17M)

Três campos de golfe europeusIrlanda e Escócia€74M (↑€3,5M)

Gestão hoteleira e licenciamentos€72,5M (↓€82M)

Trump International Hotel Las VegasLas Vegas€62M (↑€13,5M)

Trump International HotelWashington D.C.€58M (↑€10M)

Trump Tower penthouseNova Iorque€50M (↓€3M)

Trump Parc/Trump Parc EastNova Iorque€38M (↓€3M)

Dois aviões e três helicópteros€29M (sem alteração)

Trump WineryCharlottesville, na Virgínia€27M (↓€3,6M)

Trump PlazaNova Iorque€23,5M (sem alteração)

Três casas em Palm BeachFlorida€23M (sem alteração)

Trump World TowerNova Iorque€23M (sem alteração)

Seven Springs (herdade)Bedford, em Nova Iorque€22M (sem alteração)

Lotes por urbanizarRancho Palos Verdes, na Califórnia€16M (sem alteração)

CasaSt. Martin, nas Antilhas€12M (↓€2M)

Trump International Hotel & Tower, Central Park WestNova Iorque€11M (↑€4,5M)

Trump International Hotel & TowerChicago€3,6M (↑€6M)

Duas casasSterling, na Virgínia€1,3M1

Licenças de bens de consumo€453m (↓€2M)

campos de golfe ou hotéis, como a ausência do Presidente tem sido especialmente notada por outros tubarões do imobiliário da Big Apple. “A verdade é que ele deixou de ser promotor imobiliário”, disse o magnata de Brooklyn Da-vid Walentas à FORBES, no início deste ano. Em vez disso, os filhos de Trump estão, desde a sua tomada de posse, a saldar discretamente a dívida que ajudou a construir o império do pai, estimada em 55 milhões de euros.

Em Nova Iorque, pagaram perto de 17 mi-lhões de euros em passivos referentes a três edifícios: 40 Wall Street, 6 East 57th Street e 502 Park Avenue. Em São Francisco, onde o Presidente detém 30% de um arranha-céus (um investimento que também envolve o Vornado Realty Trust, do multimilionário Steven Roth, os seus filhos amortizaram cerca de 7,2 milhões de euros da sua dívida. Recorde-se que no final de 2016, Trump pediu um empréstimo de quase 30 milhões de euros dando como garantia um arranha-céus em Las Vegas de que é co-pro-prietário, juntamente com o magnata Phil Ruffin – quem sabe se para ajudar às doações de última hora da sua campanha enquanto candidato, que ascenderam aos 11 milhões de euros. Depois de vender dezenas de condo-mínios no tal arranha-céus, a família Trump acabou por liquidar esse empréstimo. DAN ALEXANDER e CHASE PETERSON-WITHORN

Nota: Valor líquido da participação de Trump em cada activo. 1 Novo activo.


201120102009 2012 2013

20000

17500

15000

12500

10000

7500

5000

2500

0

Valor (mil milhões de euros) Negócios realizados

Fonte Mergermarket. (*) Até 7 Novembro de 2019.

Na última década, o valor acumulado das fusões e aquisições em Portugal ascendeu a 62,9 mil milhões de euros, com os grandes negócios a serem protagonizados por investidores brasileiros e chineses.

NE G Ó C IO S E M A LTA

B A N I FO maior negócio do ano foi a aquisição de 10% da ZON (hoje NOS) pela Kento Holding, de Isabel dos Santos, mas o protagonista foi o Banif, que em três negócios de empresas ligadas ao grupo faz 37,5% do volume de negócios do ano.

NEGÓCIOS REALIZADOS

53

C I M P O ROPA à cimenteira faz rodar 46% do capital da cimenteira e Caixa Económica Montepio compra Finibanco. Dois negócios que viriam a dar “pano para mangas”.


49

E D P ! E N E R G I A S D E P O R T U G A LAno marcado pela venda de 21,35% do capital da EdP à China Three Gorges por 2,7 mil milhões de euros.


44

B R I S ADestaque para a OPA da Tagus que retira a Brisa da Bolsa por 4,2 mil milhões de euros; e para a troca de mãos de 40% do capital da Cimpor num negócio avaliado em 3,1 mil milhões.


41

P O R T U G A L T E L E C O MAno marcado pelas operações da Oi e da Altice sobre os activos da então Portugal Telecom. Mas também pela compra da Fidelidade pelos chineses da Fosun que, no final do ano, adquirem o grupo Luz Saúde.


53

I B E R W I N DFoi o negócio do ano ao ser vendida aos chineses da CK Infrastructure pela Magnum Capital Partners por 986 milhões de euros. O segundo foi a alienação da Finerge pela italiana Enel aos britânicos da First State Investments.


67

O P T I M U SFim da operadora da Sonae por fusão com a ZON. Um negócio orçado em 1,2 mil milhões de euros.


39

Se a dinâmica do mercado de fusões e aquisições é um bom indicador da saúde da economia de um país, Portugal está em forma. De acordo com os dados da Mergermarket, em 2018 realizaram-se 100 operações de fusão ou aquisição de

empresas em Portugal, o número mais elevado desde o início da crise financeira em 2008 e revelador de uma tendência que vem a registar-se desde 2014. Neste ano, o número de operações ficou-se pelas 53 – mais 14 que em 2013, o pior ano desde 2009 -, mas as duas operações - compra da PT (hoje Pharol) pela brasileira Oi e da Portugal Telecom pela Altice, num montante total de 14,5 mil milhões, fizeram dele o melhor da década em termos de volume de negócios. Próximo, só 2012, ano em que a Ofertas Públicas de Aquisição (OPA) sobre a concessionária de auto-estradas Brisa pela Tagus, holding detida


ZOOM

2015 2016 2017 2018 2019*

B A N C O B P IÉ comprado pelo Cai-xaBank por 907 milhões de euros. Ascendi Portugal é vendida aos franceses da Ardian. Espanhóis do WiZink compram operações do Barclaycard em Portugal e a Sapec, já belga, passa para mãos britânicas. Chineses da Fosun en-tram no capital do Banco Comercial Português.


83

N O V O B A N C OAquisição da Lone Star ao Banco de Portugal por mil milhões foi a operação do ano que ficou também marcado pela venda do negócio do gás da EdP à REN e da compra de 49% da EDP Renováveis pela China Three Gorges.


94

A B A N C AFoi o protagonista do ano ao adquirir as operações do Deutsche Bank em Portugal por 1,4 mil milhões de euros.


100

S E G U R A D O R A S U N I D A S Adquirida por 600 milhões de euros pela Generali, foi o maior negócio do ano. Seguiu--se a venda da Partex pela Gulbenkian e a alienação de posições do grupo André Jordan e da Mystic Invest, de Mário Ferreira, a fundos norte-americanos.


54

pelo Grupo Mello e o fundo de Investimento Arcus, um reajustamento na estrutura accionista da Cimpor e a privatização da ANA – Aeroportos de Portugal, catapultaram o volume de negócios do ano para 12,7 mil milhões de euros.

Ou seja, estes dois anos não só marcaram a dé-cada por representarem quase metade do valor dos negócios realizados entre 2009 e Novembro de 2019, como fizeram do capital brasileiro o mais representativo da década, apesar dos escassos

15 negócios realizados. Em segundo lugar ficou o capital nacional, com 317 operações realizadas e, em terceiro, excluindo Luxembur-go, que representa uma miríade de nacionalidades, ficou o capital chinês. Fosun, China Three Gorges e China State Grid tornaram-se pesos pesados no sector segurador e energético devido a vendas de posições directa ou indirectamente detidas pelo Estado português, como foram os casos do grupo Fidelidade e das privatizações da Energias de Portugal (EdP) e Redes Energéticas Nacionais (REN).

A década fica ainda marcada por um reajustamento pós-crise do sector financeiro, vincado por uma investida espanhola, e vários

negócios nos sectores dos seguros, energias renová-veis – parques eólicos –, tecnologia e imobiliário. No total foram 62,9 mil milhões de euros e mais de 677 operações - a maioria no último quinquénio -, que não só atestam a vitalidade do tecido empresarial português como a sua atractividade para o capital estrangeiro. JOAQUIM MADRINHA

T O P I N V E S T I D O R E S Cimpor, Portugal Telecom, seguros e privatizações estão não só na origem dos grandes negócios realizados na última década como na nacionali-dade do capital. Fonte: Mergermarket. (*) De 1 de Janeiro de 2009 a 7 Novembro de 2019.

Hong Kong

1, 1 3

Outros

5,9 125

Turquia

1 2

Reino Unido

2,6 34

EUA

3,4 42

França

4 48

Espanha

4,7 67

China

5,2 15

Luxemburgo

6 9

Portugal

14,1 317

Brasil

15 15

Valor (mil milhões de euros) Número de negócios


NO TOPO

DA MODA

TEXTO

Hamilton Viage

FOTOS

António Augusto

MARIA BORGES ENCONTROU NUMA PASSARELA PORTUGUESA A PASSAGEM PARA O MUNDO DA MODA INTERNACIONAL. DESDE O PRIMEIRO DESFILE EM PORTUGAL, EM 2011, CONQUISTOU, DE PARIS A NOVA IORQUE, CONTRATOS MILIONÁRIOS, COMO O DA L’ORÉAL, NA ORDEM DOS 3 MILHÕES DE EUROS.


Maria Borges recebeu a FORBES em Luanda, numa passagem rápida pelo seu país. Actualmente a residir em Nova Iorque, a supermodelo contou-nos as conquistas e os projectos que vai implementar em Angola. Já este ano estreará uma galeria comercial e pelo caminho conta realizar alguns investimentos no mercado imobiliário.


que parecia uma nota de reconhecimento pelo trabalho realizado enquanto modelo feminino depressa se tornou num momento caricato, quando, em 2014, Maria Borges foi nomeada para os Globos de Ouro, cerimónia da estação televisiva SIC e da revista "Caras". Afinal, descobriram os responsáveis do evento, a modelo não era portuguesa, o que levou à sua desconvocação enquanto candidata. O momento vivido pela modelo que teve de trocar Angola por Portugal para receber uma oportuni-dade de brilhar nas passarelas, revela o brilho que a jovem já projectava por cá.Maria quer seguir o exemplo de modelos interna-cionais, como a brasileira Gisele Bündchen, que utiliza a sua imagem para mostrar o potencial do

Brasil pelo mundo. Maria expressa à FORBES o desejo de unir esforços às autoridades do seu país para mostrar as potencialidades turísticas. Ideia partilhada com a ministra do Turismo angolana.

A jovem nascida e criada em Luanda, vive actualmente em Nova Iorque, onde trabalha há sete anos como modelo profissio-nal, mas foi de Lisboa que partiu para o mundo. Na sua recente deslocação a Angola, Maria aproveitou para visitar familiares e amigos, bem como inteirar-se do andamento das obras de construção da sua pequena galeria comercial, que contará com uma padaria, uma farmácia e lojas para arrendamento.

Maria é considerada a modelo angolana mais bem-suce-dida de sempre, pelo seu desempenho nas maiores passarelas internacionais de moda. Desde há três anos é embaixadora da L’Oréal. “O ponto mais alto da minha carreira foi quando assinei o contrato com a L’Oréal em 2017”, indica. Aquando desse acordo de 1,25 milhões de euros com a gigante dos cosméticos, a FORBES con-siderou-a a modelo africana mais valiosa e uma das personalidades mais influentes do continente, em 2018. “Fui a embaixadora global da marca e fazia algumas aparições noutros mercados, como o da África do Sul, Brasil e Londres”, afirma.

Aos 26 anos, a angolana com mais se-guidores no Instagram tem um portefólio e um currículo internacional pouco comum entre as modelos africanas, e é esta expe-riência acumulada que lhe tem servido de incentivo para criar o seu próprio negócio. O primeiro passo neste sentido foi dado com o lançamento da sua agência de moda, res-ponsável pelos seus próprios contratos, gestão da carreira e pelo recrutamento de novos talentos em Angola para serem lançados nos maiores palcos da moda mundial como Nova Iorque, Londres, Paris e Milão. Criada há seis anos, a The Star Management começou a apresentar os primeiros resultados em 2019,

ano em que conseguiu levar a jovem Aninha Malukisa a desfilar na semana da moda em Paris, tornando-se na segunda angolana a colaborar com a L Oréal. A ideia, explica a mentora, é de o projecto se expandir por África, contribuindo para o desenvolvimento da indústria da moda.

Maria tem noção de que o sucesso pode não ser eterno, por isso quer potenciar o bom momento e o árduo trabalho que tem feito com grandes marcas internacionais para abordar novas áreas de negócio. “Sempre tive um espírito empreendedor, uma mente milionária”, diz, entre risos. E a jovem tem motivos mais do que suficientes para sorrir: aquela menina que ontem era pobre e que muito cedo ficou privada do carinho dos pais é hoje umas das maiores referências da moda em África e no Mundo.

Do seu portefólio constam desfiles e campanhas publicitárias para marcas de prestígio mundial, como a L’Oréal, Chopard, De Grisogono – cujas jóias ostentou na sua primeira presença no festival de cinema de Cannes, em 2017 – e Swarovski, e outras tam-bém reputadas, mas mais populares, como a H&M e os perfumes da Sephora e Carolina Herrera. “Graças ao meu posicionamento e estatuto como supermodelo, tenho tido a oportunidade de trabalhar com as melhores

Seguidores no Instagram (em milhares)

A S C E N S Ã O M E T E Ó R I C AMaria é uma personagem única no seu país não só na sua dimensão internacional, mas também na grandeza online, onde conseguiu superar o milhão de seguidores na rede social Instagram. Em cerca de ano e meio duplicou esta sua comunidade.

Fonte: Socialblade.

Outubro 2015

Abril2016

Abril2017

Abril2018

Outubro 2019

107

1 235

668

414

203


empresas, detentoras de poderosas marcas do mundo”, refere, orgulhosa.

A CONQUISTA DO MUNDOApós sete anos de muito trabalho, entre via-gens, campanhas publicitárias, desfiles e eventos ao lado de grandes celebridades mun-diais, Maria decidiu fazer uma curta paragem para um balanço, optando por dedicar-se um pouco mais ao seu lado de empresária. Desde o ano passado que tomou a decisão de investir os seus rendimentos no imobiliário, restauração, saúde e na implementação de projectos sociais que possam levá-la à cria-ção de uma fundação – que irá dedicar-se à ajuda a crianças órfãs e desenvolvimento de projectos na área da educação. “Estou muito focada em investir em Angola e contribuir para o desenvolvimento do país. Só assim surgirão mais oportunidades para os jovens”, garante a modelo que já acumula múltiplas participações nas passarelas portuguesas.

Ana Bela, irmã mais velha de Maria, conta que a modelo sempre considerou a moda uma boa opção para superar as dificuldades da vida. O clique deu-se há dez anos, época em que com os seus 17 anos de idade tentou a sorte no casting da Elite Model Look Angola, organizado pela primeira vez em Luanda.

A irmã mais velha recorda que quando surgiu pela primeira vez o anúncio, Maria não hesitou em pedir-lhe que a levasse ao concurso. Não saiu vencedora, mas obteve o reconhecimento suficiente para ser contratada pela agência Step Models, onde permaneceu por dois anos. “Na verdade, achei que ela foi a vencedora e comentei com alguém na plateia. A partir dali, decidi apostar nela”, revela Karina Barbosa, presidente-executiva e fundadora da Step Models. Se é certo que há males que vêm por bem, este foi um desses casos. A derrota no concurso valeu-lhe uma viagem pela mão de Karina até Portugal para frequentar um curso em que pudesse aprimorar técnicas de desfile e a forma como se devia apresentar.

A internacionalização começou pela Lisboa Fashion Week (LFW) e, pouco depois, em Maio de 2014, Maria era a figura da capa da edição nacional da Vogue. Várias foram as vozes que lhe começaram a dizer que aquele palco era pequeno para si, que deveria estar em Nova Iorque, Paris ou Milão, considera-dos os mercados oficiais da moda mundial.

“Consideravam-me uma estrela que podia ser super top”, lembra Maria, confessando à FORBES que a participação no casting do LFW já visava singrar no mundo da moda. Os objectivos estavam traçados desde o início: “O meu propósito era de ganhar recursos financeiros para pagar a minha universidade e poder ainda apoiar a minha família, que vivia com imensas dificuldades”, diz.

Completaram-se em Novembro sete anos sobre a viagem inicial de Maria até Nova Iorque. Sozinha, sem saber falar inglês e quase sem dinheiro para custear as despesas, conseguiu fazer 17 desfiles em apenas uma semana na capital norte-americana da moda, o que lhe garantiu uns importantes, mas escassos, 10 mil euros. Nova Iorque era demasiado distante, e não só geograficamente, para a família da jovem, que por não saber o que estava a acontecer,

Maria Borges tem-se dedicado a investimentos imobiliários. Até ao momento já investiu perto de 1 milhão de euros, com a aquisição de um apartamento em Nova Iorque, outro em Lisboa e dois em Luanda. Até ao fecho deste ano pretende comprar mais um imóvel, numa zona "in" e em renovação na cidade de Luanda, a Ilha do Cabo.


temia pela segurança de Maria. Mas, felizmente, diz a modelo, as coisas correram bem e os 17 desfiles renderam-lhe bem mais que esses 10 mil euros. “Gostaram muito de mim, acharam que tinha o perfil de uma supermodelo e consegui logo obter um visto de trabalho”, relata.

Por terras do Tio Sam, Maria assinou o primeiro contrato com a agência Supreme Management, uma divisão do grupo Women, que trabalha modelos menos experientes até estas atingirem o escalão de supermodelos. Em pouco tempo subiu de escalão e começou a dar nas vistas. Conseguiu um contrato de exclusividade com a Givenchy e tornou-se modelo oficial da marca, marcando presença tanto em campanhas comerciais das linhas de vestuário e acessórios como nos desfiles. “Tudo deu certo. Depois da exclusividade, passei a ter outro estatuto. Era uma das modelos mais seleccionadas na altura” realça.

O plano da modelo angolana era de trabalhar por cinco anos até atingir o sucesso. Caso não conseguisse, mudava de profissão. Mas tudo correu pelo melhor, sobretudo quando surgiu a oportu-nidade de participar no mediático desfile para a Victoria's Secret, a famosa marca de lingerie. Mas, na altura, houve um problema: quando lhe foi feito o convite, Maria estava a trabalhar para mais uma campanha da Givenchy na costa Leste, em Nova Iorque, e não podia abandonar o trabalho a meio para seguir para a costa Oeste, à distância de mais de seis horas de avião, em Los Angeles, onde decorreria o evento da Victoria's Secret. A agência só tinha disponibilidade para pagar a passagem de um voo normal com partida marcada para as 23 horas, o que implicava uma noite dentro de um avião e a chegada a Los Angeles em cima do acontecimento. Contudo, não havia como falhar uma oportu-nidade daquele tamanho. O glamour e ostentação dos eventos da Victoria’s Secret são tão-só o pináculo da indústria da moda. Maria ainda não o sabia, apenas o poderia sonhar, mas estava prestes a tornar-se numa das modelos da marca norte-americana, com a qual tem alguns momentos memoráveis, como a entrada na passarela ao lado de Taylor Swift.

Se hoje podemos dizer com segurança que seria uma insa-nidade não ter feito aquela viagem de Nova Iorque a Los Angeles,

no dia em que a decisão teve de ser tomada estava longe de ser certo que o sucesso era iminente. Só que a jovem angolana não estava nos EUA para seguir o caminho mais acessível, pelo que dispensou o bilhete de linha aérea regular que a levaria à Califórnia durante a noite e foi pedir 45 mil dólares (35 mil euros, à data) à agência para a qual trabalhava de modo a contratar um voo privado. “Nesta altura eu não tinha um tostão na conta, decidi falar com a minha agência para me financiar um voo privado para ir fazer a campanha que me podia dar outra visibilidade e me permitiria ganhar mais dinheiro”, recorda, nostálgica.

A direcção da Supreme Management, ainda que algo receosa, aceitou conceder o empréstimo para a viagem, mas com a condição de reembolso num mês, o que se apresentou como um enorme desafio para uma modelo principiante, estrangeira e negra. “Quando fui falar com a minha agência, eles disseram que estava louca porque era muito dinheiro, mas, mesmo assim decidi arriscar, porque já estava a ganhar 5 mil a 10 mil dólares com os desfiles e algumas campanhas”, revela. A verdade é que Maria conseguiu fazer o desfile para Victoria's Secret e logo a seguir o telefone tocou com a convocação para uma campanha publicitária para um cen-tro comercial em Los Angeles. Com isso, fez história. Por outro lado, foi nesta ocasião que começou a formatar a sua mente para o negócio. “Para pagar este financiamento tive que fazer uma campanha para o centro comercial em Los Angeles. Pagaram-me 30 mil dólares e consegui completar o dinheiro e devolvê-lo à agência em apenas uma semana”, afirma, orgulhosa.

CHUVA DE TELEFONEMASCom a campanha feita para a Victoria's Secret, a jovem que acabava de completar 22 anos, órfã de mãe desde os oito anos de idade, aban-donada pelo pai e criada pela irmã apenas seis anos mais velha, acabava de se lançar no topo da moda mundial. A sua agenda mostrava-o, cada vez mais preenchida.

Choviam telefonemas de revistas, agên-cias de moda e marcas de roupas, produtos de beleza e outros acessórios. “Ela tem todo mérito e merece o destaque que tem porque trabalhou muito para tal”, considera a pre-sidente da Step Models.

Enquanto modelo, Maria, aqui fotografada num hotel de Talatona, a sul de Luanda, tem um agenda que não é comparável, em número de trabalhos, à de há dois anos, mas, ainda assim, continua a ser uma modelo bem lucrativa. Sinal disso, em 2018 não fez desfiles abaixo de 18 mil euros e até conseguiu cachets a rondar os 100 mil euros.


Com 1,83 metros de altura, Maria não só tinha as curvas certas como também ficou conhecida como a primeira modelo negra a usar o penteado natural, o conhecido afro, num desfile da prestigiada marca de lingerie, que despertou a atenção da audiência, dos crí-ticos e de grandes nomes do mundo da moda.

Declan Eytan, um blogger italiano afro-descendente, escreveu em 2018 que “o cami-nho de Borges para um ‘felizes para sempre’ não foi incitado por um príncipe encantado, mas é um conto de fadas”. Na verdade, ela acreditou no sonho, no talento e trabalhou duro para lá chegar. “Sempre foi muito objec-tiva, mas não pensava em moda. Desenhava muito e as pessoas diziam que devia jogar basquetebol, pela altura dela, mas foi na moda que singrou”, destaca a irmã mais velha.

Ao contrário de muitas outras modelos, Maria queria atingir o estatuto máximo da moda, por isso foram muitas as intenções de contrato que rejeitou, já que o seu agente a tinha aconselhado a não pensar apenas em ganhar dinheiro como a maioria das modelos. Para que fosse mais longe era preciso traba-lhar para conquistar prestígio. Ou seja, era importante trabalhar com as grandes marcas mesmo que fosse por valores mais baixos. Por exemplo, lembra a modelo, chegou a rejeitar contratos de 20 mil dólares de um cliente pouco conhecido para aceitar um contrato de 3 mil dólares de uma marca de maior visibilidade internacional. “O meu agente disse-me que as miúdas que começam na moda querem fazer dinheiro de imediato e esquecem a parte do prestígio. Aprendi que, tendo um currículo, as marcas comerciais podiam pagar-me o dobro ou triplo, pelo que me mantive nesta direcção”.

Das campanhas deste ano, destaque para a que realizou com a Stuart Weitzman,

marca que “calçou” os seus cofres com mais de 325 milhões de euros em 2018. A campanha para esta grife de sapatos etiqueta-dos na ordem das centenas de euros pode ser vista na conta de Instagram “iammariaborges”, aquela que mais seguidores tem de entre todos os angolanos famosos.

Ao longo dos sete anos que está a trabalhar nos EUA, a sua estratégia tem sido sempre de manter a qualidade em vez da quan-tidade. Os resultados são visíveis. Se no começo fazia desfiles por 10 mil dólares, hoje pagam-lhe até 30 mil dólares, mesmo tendo cada vez menos contactos para trabalhos. Neste capítulo, a ícone da moda está ciente de que a vida de uma modelo profissional é muita curta, e sabe que também há muitas raparigas novas que procuram as mesmas oportunidades. Não admira, assim, que tenha vindo a preparar-se para o day after. “Se trabalhas três ou

quatros anos consecutivos e sempre a fazer os mesmos desfiles top, com marcas como Tom Ford, Givenchy, Versace, Tommy Hilfiger, Gucci ou Dolce & Gabana, tens de ter noção de que há outras meninas que querem esta oportunidade. Por isso, cada ano que passa tens que ver uma outra estratégia”.

Para manter o estatuto e continuar a receber propostas de trabalho, tem apostado em projectos de responsabilidade social e campanhas publicitárias que faz para marcas de jóias. “O ano de 2018 serviu para me preparar financeiramente para apostar no mundo do empreendedorismo. Sou uma modelo bem lucrativa e tenho de saber onde investir o meu dinheiro.” Há três anos que Maria tem feito desfiles na “red carpet” do Festival de Cannes, em França, num projecto de arrecadação de fundos criado pela famosa modelo norte-americana Naomi Campbell.

A supermodelo angolana espera começar a obter resultados dos investimentos que tem feito em Angola, já a partir do próximo ano, principalmente na galeria comercial gerida pela irmã mais velha, e também no mercado imobiliário. Maria não tem dúvida de que muito em breve estará totalmente focada em criar negócios fora das passarelas. “Este ano, vou continuar a apostar nos meus negócios. Estou a terminar uma padaria em Luanda, que vai ser inaugurada em breve e, depois, vou terminar a minha farmácia”.

O E M PR E E N DE D O R I S M O T E M SI D O A N OVA FAC E TA DE M A R I A B O RG E S , DE P O I S D O S UC E S S O A LC A N Ç A D O NA S PA S SA R E L A S DA S PR I N C I PA I S C A PI TA I S DA M O DA .

A R R I S C A R F O R A D A S P A S S A R E L A SO primeiro negócio criado por Maria fora da moda foi um restaurante em Nova Iorque, com um conceito African Fusion, que actualmente se encontra em fase de reestruturação organizativa e financeira para ser relançado no próximo ano. Neste negócio entra apenas como investi-dora. Confiou a gestão ao futuro noivo, Perikles Mandinga, guineense naturalizado norte-americano. “Os maiores investimentos que fiz são fora do mercado da moda porque, quando fechei o contrato com a L Oréal, não podia fazer absolutamente nada, nem lançar os meus produtos ou associar-me com outra marca”, justifica.


Tudo começou com um sim-ples telefonema. “Assim que percebi que estavam a ligar da Berkshire Hathaway Ho-meServices e que nos tinham escolhido para sermos os seus representantes em Portugal, prestei de imediato atenção”,

confessa Michael Vincent, presidente-execu-tivo da Portugal Property. Afinal, a consultora imobiliária norte-americana, com presença global, carrega o nome da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, um dos maiores investidores de todos os tempos e actualmente o quarto homem mais rico do mundo com uma fortuna superior a 85 mil milhões de euros. “Warren Buffett é conhecido pela sua inteligência nos negócios e nós aproveitámos de imediato a oportunidade de nos associarmos à sua rede de consultores imobiliários. É tudo uma questão de estar em boa companhia e esta é a melhor que existe”, refere Michael Vincent.

A Berkshire Hathaway HomeServices está entre as consultoras imobiliárias com mais rápido crescimento, contando para o efeito com mais de 50 mil agentes e quase 1500 escritórios por todo o mundo em apenas seis anos. Em 2018, a rede gerou 144,5 mil milhões de dólares na transacção de 339 mil imóveis, pelo que ficou em primeiro lugar no ranking de 2019 das imobiliárias norte-americanas em termos de volume de negócios. Desde que foi oficializada a associação da Portugal Property à marca norte-americana – que mereceu, em Outubro passado, uma cerimónia no Pavilhão Carlos Lopes, em Lisboa –, em poucas semanas a empresa recebeu um novo portefólio de imó-veis no valor de centenas de milhões de euros.

Quando se trata de comprar ou vender casa, a Portugal Property tem agora ainda mais

recursos através de uma rede verdadeiramente global para o ajudar a fazer o melhor negócio.

WARREN BUFFETTCHEGA A

PORTUGAL“Os nossos telefones não param de tocar com novas oportunidades de negócio e com questões de pessoas de Portugal e não só. Acabámos de terminar uma transacção com um grande investidor, para vender mais de 500 milhões de euros de propriedades comerciais de topo, desde centros comerciais e campos de golfe a hotéis”, refere o líder da Portugal Property.

PODER DE ATRACÇÃO DE PORTUGALMichael Vincent acredita que, no próximo ano, o mercado imobiliário nacional vai continuar a crescer e a atrair investimento de todo o mundo, “embora não necessariamente ao mesmo ritmo dos últimos anos”, diz. Na sua opinião, a economia portuguesa vai continuar a expandir, com baixo desemprego e as taxas de juro vão continuar baixas, o que contribui para a dinâmica do sector. O preço da típica habitação portuguesa subiu 9% em 2018, cerca de 7% este ano e deverá aumentar mais 6% em 2020, segundo este especialista. “Portugal continua a ser um dos mercados imobiliários mais atractivos por várias razões: beleza, segurança e custo de vida relativamente baixo. Claro que oferece também fortes incentivos fiscais para o investidor estrangeiro. O programa dos Golden Visa oferece visto de residência em Portugal para pessoas que invistam pelo menos 500 mil euros em propriedades, e o programa para residentes não habituais fornece ainda uma taxa fixa de IRS mais baixa para rendimentos obtidos em território nacional”, recorda Michael Vincent, antecipando que, “mesmo que o preço das casas possa estabilizar no próximo ano,

A UNIÃO FAZ A FORÇAOutubro fica na história da Portugal Property, liderada por Michael Vincent, como o momento em que passou a representar no nosso país a Berkshire Hathaway HomeServices, um dos maiores gigantes da consultoria imobiliária. “Portugal é um país essencial na nossa estratégia de expansão global”, referiu Gino Blefari, presidente do conselho de administração da Berkshire Hathaway HomeServices. Para Michael Vincent, esta parceria é uma grande oportunidade de crescer mais e mais depressa. “Quando queremos fazer mais negócios globais, associamo-nos a um nome que seja reconhecido e respeitado a todos os níveis”, refere o presidente-executivo da Portugal Property.


a lei da oferta e da procura deve continuar a suportar o mercado”Michael Vincent garante que a Portugal Property, que antes da

parceria era já a maior consultora imobiliária independente em Portugal, “foi construída sobre uma base de integridade e de conheci-mento e é por isso que prosperou ao longo dos últimos dez anos”, com um crescimento regular, até ter sete escritórios e 50 colaboradores. Em oito anos consecutivos, recebeu o prestigiado prémio europeu de Melhor Agência Imobiliária em Portugal e de Melhor Site de Agência Imobiliária em Portugal. Agora, o líder da empresa tem como objectivo duplicar o tamanho da consultora nos próximos dois anos e capturar uma maior fatia do negócio global do imobiliário nacional. “Mas continuaremos sempre a valorizar a qualidade sobre a quantidade”, garante, su-blinhando que a consultora está à procura de abrir escritório em localizações estratégicas em cidades-chave – como Cascais, Sesimbra, Tróia, Quinta do Lago ou Vale do Lobo, Açores

A Portugal Property conta com sete escritórios em Lisboa, Porto e no Algarve. Liderada por Michael Vincent, a empresa e os seus 50 agentes foram responsá-veis por um volume de negócios de quase 90,5 milhões de euros em 2018, e desde Outubro passaram a ser parceiros da maior consultora imobiliária mundial.

e Madeira – e está também a recrutar mais profissionais de topo. “Esperamos vir a ter um papel ainda mais dominante no sector do imobiliário de luxo e antecipamos formar novas alianças com promotores e investido-res corporativos e consultoras imobiliárias com a mesma filosofia de fornecer aos seus agentes ferramentas e recursos de topo”, diz Michael Vincent.

A Portugal Property apresenta-se como uma “one-stop shop”, o que quer dizer que não pretende limitar-se a vender casas, mas sim aconselhar sobre as necessidades de investi-mento, e colocar os clientes em contacto com fornecedores de outras áreas, como design de interiores. “Ajudamos os clientes e, por indicação, servimos a família deles, os amigos e, mais tarde, os filhos.” O valor médio das propriedades transaccionadas pela Portugal Property ronda os 650 mil euros, com imóveis em carteira entre os 200 mil e os 10 milhões de euros. “Vende aos outros o que comprarias para ti próprio”. É esta a regra simples que os agentes da Portugal Property seguem para fazer o melhor negócio possível. E para isso é essencial potenciar a parceria agora firmada com a Berkshire Hathaway HomeServices que, desde logo, vai aumentar a capacidade de a Portugal Property receber e encaminhar clientes de e para as maiores agências imo-biliárias dos EUA, Europa e Médio Oriente. “As nossas propriedades serão apresentadas a consumidores de topo, desde Nova Iorque a Xangai e de Honolulu a Lisboa”, refere Michael Vincent, destacando que todas as propriedades da rede entram na lista de anúncios do New York Times, do Wall Street Journal ou do Financial Times, e online, por exemplo, no maior portal chinês de imobiliário, Juwai.

“Mesmo que o preço das casas possa estabilizar no próximo ano, a lei da oferta e da procura deve continuar a suportar o mercado”, refere Michael Vincent, líder da Portugal Property.

ENTRE AS MAIORES DO MUNDOCom uma capitalização bolsista de quase 500 mil milhões de euros (superior a duas vezes o PIB de Portugal), a Berkshi-re Hathaway, de Warren Buffett, é uma das maiores e mais respeitadas empresas do mundo. A holding do superinves-tidor é composta por mais de 70 subsidiárias que empregam quase 400 mil pessoas, e conta ainda com cerca de 50 par-ticipações minoritárias em empresas como a Coca-Cola ou a Visa. É um porta-aviões, da qual faz parte a Berkshire Ha-thaway HomeServices, que nos últimos 54 anos ofereceu aos seus accionistas uma rendiblidade média anual de 15%.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 39Fotos de Victor Machado e D.R.

O director de merchan-dising da Rothy’s, uma marca de calçado amiga do ambiente de rápido crescimento, está na brincadeira com a equipa

criativa na cave da sede da start-up, em São Francisco. As paredes estão repletas de vision boards e tendências de moda. Roth Martin, co-fundador da empresa, veio rever a linha de cores para um novo sapato – o quinto modelo da start-up. Enquanto as cores lisas passam rapidamente pelo crivo de Martin, ninguém está verdadeiramente satisfeito com o padrão fantasia. “Acho que não funciona”, diz Erin Lowenberg, di-rectora criativa da empresa, que também é consultada por marcas como Patagonia e Gap. “Não é suficientemente bom.” No geral, Martin está satisfeito e mantém um humor jovial. Lowenberg sai da sala para atender uma chamada e Martin brinca com ela no regresso. “Mudámos as cores todas na tua ausência”. Lowenberg reage soltando uma gargalhada bem-humorada.

É essencial obter cores e padrões perfeitos para vingar no mundo da moda, e este é sem dúvida um momento crítico para a marca. Em três anos, as receitas da Rothy’s – uma espécie de fusão do primeiro nome de Martin e do apelido de seu co-fundador, Stephen “Hawthy” Hawthornthwaite – dispararam de zero para 127 milhões de euros, sem outras ferramentas além do passa-a-palavra e do marketing nas redes sociais. Mas se olhar para os pés de uma mulher, a probabilidade de ela ter uns Rothy’s cal-

çados, especialmente se tiver menos de 40 anos, é muito elevada. Meghan Markle, por exemplo, é fã. A duquesa de Sussex foi vista várias vezes com as sabrinas pretas da marca durante a gravidez.

Segundo a empresa de pesquisa de mercado NPD Group, o sucesso da Rothy’s deve-se às mudanças nos padrões de com-pras e àquilo que as mulheres procuram no que respeita ao calçado, um mercado gigante que, nos EUA, representa 65 mil milhões de euros, sendo que o mercado feminino responde por cerca de 30 mil milhões. Os saltos altos e os pés apertados estão fora de moda: conforto e sustentabi-lidade falam mais alto. “As consumidoras não vão desistir da sustentabilidade e não vão desistir do conforto”, realça Beth Goldstein, analista do NPD. As verdadei-ras fãs da marca esperam na fila do lado de fora da loja em miniatura na Fillmore Street e fazem parte do grupo privado no

E M TR Ê S A N OS, OS FU N DA DO R E S DA ROTH Y’S TR A N S FO R M A R A M OS S EUS M O DE LOS TR I COTA DOS E M 3D N OS “SA PATOS -S E N SAÇ ÃO” DA M O DA FE M I N I N A CO M V E N DA S DE QUA S E 130 M I LH Õ E S DE EU ROS. AGO R A , CH EGOU O M O M E NTO DE ROTH M A R TI N E X PA N D I R A M A RC A E TR AVA R A S CO NTR A FACÇÕ E S, A B R I N DO U M N OVO C A PÍTU LO S E M O S EU A M I GO DE LO N G A DATA E CO -FU N DA DO R S TE PH E N H AW TH O R NTH WA ITE .

Por A M Y FE LD M A N


Roth Martin, co-fundador e director-executivo da Rothy’s sabe que a inovação é o seu maior trunfo, mas tem um mote: “nem excedentes, nem descontos”.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 41Fotos de D.R.

Facebook das chamadas clientes “viciadas” na Rothy’s, que tem cerca de 14 mil mem-bros. “Estamos a criar um produto que as mulheres adoram”, diz Martin, de 46 anos. E, não menos importante, uma empresa que os investidores também adoram.

Após uma valorização de 640 milhões de euros, na sequência da última ronda de financiamento, a Rothy’s levantou apenas 38 milhões de euros junto de investidores liderados por dois nomes de peso: Lights-peed Venture Partners e Goldman Sachs. Martin e Hawthornthwaite continuam a deter a maior fatia do capital, que a FORBES estima em cerca de 455 milhões de euros. Martin não comenta, mas refere que a pequena participação externa foi pensada: “Quando uma pessoa tem muito dinheiro, pode sentir-se tentada a sair e a comprar clientes ou a tomar decisões idiotas”.

M U DA N Ç A D E P L A N O S

Todo este interesse em torno da Rothy’s não tem passado despercebido aos olhos da concorrência. A Cole Haan, uma marca de capital privado, por exemplo, oferece agora sapatos de malha, embora a sua linha seja mais orientada para o público masculino do que feminino. A Everlane, uma start-up sediada em São Francisco que também é popular entre o mesmo género e, sobretudo, millennials, apesar de focada em vestuário, lançou recentemente um modelo de sabrinas rasas em malha extremamente semelhantes às da Rothy’s. Com a malha da concorrência a apertar, a Rothy’s tem de transformar aquela que foi a sua vantagem competitiva enquanto pioneira num factor distintivo e duradouro. Martin terá de fazer isso sem o apoio de Hawthornthwaite, o amigo e co-fundador da marca que esteve sempre ao seu lado até Junho, altura em que deixou o cargo de presidente-executivo, depois de sair da empresa por motivos de saúde. (Preferiu não comentar, mas sabe-se que permanecerá no conselho de administração e que actuará como “consultor estratégico”.) Martin é actualmente o presidente-executivo interino e também o director criativo.

Martin cresceu em São Francisco, filho de duas grandes famílias. Do lado paterno, os de Youngs, fundadores do “San Francisco Chronicle”. Do lado materno, os Matsons, fundadores da Matson Navigation, hoje em dia um gigante dos transportes com uma capitalização bolsista de 1,5 mil milhões de euros. Licenciou-se pela Universidade de Boston e esteve cinco anos na Glencore, o gigante do sector de commodities. Depois regressou a São Francisco e co-meçou a coleccionar móveis e objectos de arte vintage. O seu interesse foi crescendo e, em 2003, abriu uma galeria com um sócio. Enquanto isso, Hawthornthwaite foi para as universidades de Duke e Wake Forest, cursou Direito e fez carreira na área de finanças, tendo passado pelos bancos de investimento GCA e Barclays. Oriundo da Carolina do Sul, na sua biografia online lê-se que é “um cavalheiro do sul bem-ves-

tido”. Hawthornthwaite trabalhou também com empresas de comércio electrónico na qualidade de banqueiro e tornaram-se amigos através das suas mulheres, Emily e Erin, que se conheceram há mais de dez anos num “grupo de mães”. Treinavam para maratonas e triatlos e gostavam de reunir as famílias (Martin tem quatro filhos, Hawthornthwaite, dois).

Em 2012, Martin estava cansado dos exigentes e ricos coleccionadores de arte, e Hawthornthwaite queria arriscar um negócio seu. Na época, recorda Martin, a cidade de São Francisco estava cheia de mulheres de calças pretas de ioga, mas a ideia não foi criar uns sapatos simples para usar com esse tipo de outfit. “A mi-nha mulher comprava sapatilhas de estilo ballet e na estação seguinte, se quisesse um novo par, já não encontrava. Ou então usava ténis de corrida, embora não pre-tendesse correr”, explica Martin. Apesar de não ter experiência na área do calçado, ele e Hawthornthwaite acreditaram que podiam fazer melhor. Após uma viagem à China em 2013, ocorreu-lhes que poderiam tricotar sapatos – então um novo conceito que permitia produzir sapatos com menos desperdício. O próprio fio é feito a partir de garrafas de água de plástico reciclado,

EM 2015 A ROTHY'S FECHOU A FÁBRICA NOS EUA E PASSOU A PRODUZIR NA CHINA. NO MESMO ANO A EMPRESA ABRIU O SEU SITE.

No ano passado, a Rothy’s vendeu mais de 1 milhão de pares de sapatos e este ano estima-se que as vendas ultrapassem os 2 milhões.


que depois são esterilizadas e derretidas até se transformarem em pequenas bolas.

D O R E S D E C R E S C I M E N TO

Tal como a impressão 3D, também o tricô 3D começa por juntar um bom computador e design gráfico. Mas esse é o único ponto em comum, tudo o mais difere. As máqui-nas de tricô 3D da Rothy’s têm milhares de agulhas que tricotam o fio na parte superior do sapato, ao passo que uma impressora 3D cria peças camada por camada. Essa parte superior de malha 3D sai da máquina numa única peça e, ao contrário de um sapato tradicional, que agrega várias partes, esta pode ser directamente aplicada sobre uma sola de borracha reciclada.

Martin e Hawthornthwaite queriam produzir os seus sapatos de malha nos EUA e pensaram que poderiam controlar melhor o processo se este não estivesse nas mãos de um qualquer fabricante chinês contratado a milhares de quilómetros de distância. O “made in America” foi um excelente golpe de marketing. Começaram por investir numa fábrica com mil metros quadrados no Maine, mas não conseguiram produzir em escala com qualidade. A margem de erro nos sapatos é mínima – 6 milímetros separam um 36 de um 37. Além disso, era difícil arranjar trabalhadores qualificados. “A situação começava a ganhar contornos ridículos entre os amigos e a família. Afinal, íamos ou não produzir um par de sapatos? Para quando o lançamento…?”, lembra Mar-tin. Optaram por autofinanciar a operação durante um ano, investindo cada um cerca de 1 milhão de euros.

Martin voltou à China em 2015 para procurar soluções alternativas. Nesse ano fecharam a fábrica do Maine e monta-ram duas máquinas de tricotar, com um programador aos comandos, na cidade industrial chinesa de Dongguan. Em De-zembro de 2015 nascia o site da Rothy’s. Martin anunciou o lançamento aos seus milhares de contactos do tempo da galeria e Hawthornthwaite fez o mesmo. A notícia espalhou-se à medida que essa vasta rede de contactos começou a consumir os novos sapatos. “Estávamos ansiosos para lançar o produto depois de tanto tempo em embrião e as vendas chegaram rapidamente aos 100 mil dólares [cerca de 90 mil euros]”. Como não tinham uma equipa no apoio ao cliente, ficaram atolados com opera-ções tão simples como a troca de artigos. Qualidade e conformidade ainda não es-tavam no ponto. Os seis meses seguintes foram infernais. Em 2016, os pormenores pareciam estar afinados. Martin iniciou a

Os próximos unicórniosAo longo dos últimos anos, a FORBES tem identificado as start-ups de rápido crescimento, financiadas por capital de risco e cujos projectos têm mais probabilidade de atingir um valor de mercado na ordem dos mil milhões de dólares (cerca de 910 milhões de euros). Entre aquelas que passaram no teste no passado estão a DoorDash (serviço de entrega de comida), a Opendoor (plataforma de mediação imobiliária), a marca de malas de viagem Away e a empresa de biologia sintética Ginkgo Bioworks. Para este ano, a turma é composta por 25 alunos onde se destaca a plataforma de crowdfunding Patreon, a app mais popular do mundo para aprender línguas (Duolingo) e a própria marca de sapatos Rothy’s. Conheça 10 das futuras estrelas do ecossistema mundial de start-ups (a lista completa está em https://tinyurl.com/yyga5dkk).

Rothy’sFundadores: STEPHEN HAWTHORNTHWAITE, ROTH MARTIN (foto);

Capital levantado: 38 MILHÕES DE EUROS;

Receita estimada em 2018: 127 MILHÕES DE EUROS:

Principais investidores: GOLDMAN SACHS, LIGHTSPEED VENTURE PARTNERS.

Desenha e fabrica sapatos através de um método inovador de tricotar e com matéria-prima à base de plástico de garrafas de água reciclado.

DivvyFundadores: BLAKE MURRAY (foto), ALEX BEAN;


Receita estimada em 2018: 7,2 MILHÕES DE EUROS;

Principais investidores: INSIGHT PARTNERS, NEW ENTERPRISE ASSOCIATES, PELION VENTURE PARTNERS.

Propõe uma maneira diferente de registar despesas empresariais. O software da Divvy, que inclui detecção proactiva de fraudes e monitorização de gastos em tempo real, é gratuito. Faz dinheiro oferecendo Mastercards personalizados às empresas e retendo parte das taxas que os comerciantes pagam ao banco.

SignalfxFundadores: PHILLIPP LI, KARTHIK RAU (foto);


Receita estimada em 2018: 23 MILHÕES DE EUROS;

Principais investidores: ANDREESSEN HOROWITZ, CRV, GENERAL CATALYST, TIGER GLOBAL MANAGEMENT.

Plataforma de monitorização de infra-es-truturas instalada na nuvem que consegue monitorizar as infra-estruturas tecnológicas e aplicações de uma empresa em tempo real, alertando para potenciais falhas ou anomalias em cinco segundos, no máximo.


construção de uma fábrica na China, para garantirem todo o processo de fabrico, e apostaram também num espaço físico no emblemático mercado do Ferry Building, em São Francisco. No dia do lançamento, havia uma fila enorme de clientes à espera, que encomendavam sapatos no seu iPad.

À imagem de muitas outras empresas debutantes, o Facebook e o Instagram (onde agora têm 235 mil seguidores) foram ferra-mentas essenciais para chamar a atenção dos consumidores sem onerar o orçamento publicitário. Mas ainda havia arestas para limar, visto a procura ser muito superior à capacidade de resposta. Em Janeiro de 2017, quando a Rothy’s inaugurou a sua nova fábrica na China, a start-up produziu 900 pares de sapatos e vendeu mais de 4 mil. No pico da febre, a lista de espera para certos modelos chegou às dezenas de milhares. “Digamos que foi aí que a marca descolou”, afirma Martin.

Em 2018, a Rothy’s vendeu mais de 1 milhão de pares de sapatos e este ano estima-se que as vendas ultrapassem os

Grove CollaborativeFundadores: CHRIS CLARK, STUART LANDESBERG (foto);


Receita estimada em 2018:94 MILHÕES DE EUROS;

Principais investidores:BULLPEN CAPITAL, GENERAL ATLAN-TIC, LONE PINE VENTURES, MAYFIELD FUND, NORWEST VENTURE PARTNERS, SERIOUS CHANGE.

Loja online de produtos naturais de higie-ne pessoal e para a casa. Trabalha com fabricantes como a Method e a Seventh Generation e tem uma marca própria de produtos sustentáveis que espera expandir nos próximos anos.

CybereasonFundadores: LIOR DIV (foto), YOSSI NAAR, YONATAN STRIEM–AMIT;



Principais investidores: CVR, LOCKHEED MARTIN, SOFTBANK, SPARK CAPITAL.

Sistema baseado em nuvem para proteger as empresas contra ataques avançados de cibersegurança. Foi lançado por amigos da unidade de inteligência de elite das Forças de Defesa de Israel, a Unidade 8200.

RemitlyFundadores: SHIVAAS GULATI, JOSH HUG, MATT OPPENHEIMER (foto);



Principais investidores: BEZOS EXPEDITIONS, DFJ VENTURE CAPITAL, NASPER’S PAYU QED INVESTORS E STRIPES GROUP.

Serviço que permite fazer transferências de dinheiro de países desenvolvidos pa-ra países em vias de desenvolvimento, co-mo México ou Filipinas, a custos menores que os canais tradicionais.

PatreonFundadores:JACK CONTE (foto), SAM YAM;

Capital levantado:96 MILHÕES DE EUROS;

Receita estimada em 2018:32 MILHÕES DE EUROS;

Principais investidores:FREESTYLE CAPITAL, INDEX VENTURES, THRIVE CAPITAL.

Plataforma de crowdfunding onde artistas dos mais variados quadrantes oferecem experiências em troca de dinheiro para financiar os seus projectos artísticos.


2 milhões. Actualmente, a marca oferece sabrinas de ponta redonda e aguda, e di-ferentes tipos de ténis num amplo leque de cores e padrões (os preços variam entre os 114 e 150 euros), além de ténis e sapatos para criança (59 euros). A fábrica na China tem hoje 140 máquinas de tricotar e emprega cerca de 500 trabalhadores, distribuídos por seis andares.

S E M M A R G E M D E E R R O

Enquanto as marcas de moda tradicionais planeiam as colecções com mais de um ano de antecedência, em Agosto a Rothy’s

ainda estava a ultimar os modelos a lançar este Outono/Inverno. O objectivo é aprender com as compras online dos seus clientes, identificar o que vale a pena manter e o que deve ser eliminado. Daí lançar concursos no site para determinar quais os modelos des-continuados que serão novamente colocados à venda. Alguns não causam grande furor

(como foi o caso de uns ténis para criança com padrão fantasia em tons rosa e coral), mas outros (como as sabrinas amarelas-ala-ranjadas) tornaram-se campeões de vendas inesperados. “Se cometermos algum erro, ficamos com o modelo em stock durante duas semanas em vez de apenas quatro

DaveFundadores: PARAS CHITRAKAR, JASON WILK (foto), JOHN WOLANIN;

Capital levantado: 11,8 MILHÕES DE EUROS;


Principais investidores: MARK CUBAN, SECTION 32.

Esta aplicação de finanças pessoais aju-da os utilizadores a antecipar despesas futuras e a evitar comissões de utilização a descoberto. Em dois anos, já contabiliza cerca de 10 milhões de downloads.

DuolingoFundadores: LUIS VON AHN (foto), SEVERIN HACKER;



Principais investidores: CAPITALG, KLEINER PERKINS, UNION SQUARE VENTURES.

Aquela que é, talvez, a app mais popular do mundo para aprender línguas, conta sete anos de vida e 28 milhões de utilizadores mensais activos, a maior parte dos quais usa a versão gratuita dos seus cursos gami-ficados. A receita provém, essencialmente, das taxas de assinatura do Duolingo Plus, sem anúncios, e deverá duplicar este ano.

APÓS A ÚLTIMA RONDA DE INVESTIMENTO, EM DEZEMBRO DE 2018, A ROTHY'S FICOU AVALIADA EM CERCA DE 640 MILHÕES DE EUROS.

Em 2017, já com a fábrica a laborar na China, a Rothy’s produziu 900 pares de sapatos, mas ven-deu mais de 4 mil. A lista de espera atingiu as de-zenas de milhares em alguns modelos. Em 2018, a marca vendeu mais de um milhão e este ano esti-ma duplicar o número de pares vendidos.


dias”, diz Martin. O mote, esse, não muda: nem excedentes, nem descontos.

A velocidade a que as coisas acontecem tem um inconveniente: se algo correr mal, pode não haver tempo para corrigir o que falhou. No início deste ano, Martin estava entusiasmado com uma sola de couro vegan. Entretanto, o novo modelo passou da fase protótipo para produção e houve problemas de qualidade. O lançamento estava previsto para Maio e, poucos dias antes, a Rothy’s retirou o produto – uma decisão que a presidente da empresa, Kerry Cooper, disse ter sido “extremamente dolorosa de tomar”. A marca anunciou que será lançada uma nova sandália em 2020 e Cooper referiu que esta alteração não vai afectar significativamente as receitas da Rothy’s este ano, sendo que a empresa irá reciclar a pequena quantidade de sandálias que produziu para o lançamento.

No último trimestre de 2019, a Rothy’s vai abrir lojas em várias cidades dos EUA, incluindo Washington D.C., Nova Iorque e Los Angeles. No início do ano, estreou-se nas vendas em Xangai através da app de mensagens WeChat, uma maneira popular de vender na China. A Rothy’s é uma das raras marcas americanas que escolheu a China para a sua primeira incursão inter-nacional. Porquê? Porque é lá que está a sua produção e porque a distribuição é fácil. “É um crescimento pensado. Procuramos fazer as coisas de uma forma disciplinada,

FubotvFundadores: SUNG HO CHOI, DAVID GANDLER (foto), ALBERTO HORIHUELA;



Principais investidores: 21ST CENTURY FOX, NORTHZONE, SKY.

É uma plataforma de streaming de TV com enfoque em programação de desporto. Começou por transmitir jogos de futebol americano para o estrangeiro, mas agora é uma alternativa mais barata aos serviços de cabo nos EUA.

Next TruckingFundadores: ELTIN CHUNG, LIDIA YAN (foto);



Principais investidores: BROOKFIELD VENTURES, CHINA ENERGY GROUP E SEQUOIA.

Liga despachantes e transportadores para resolver o problema das curtas dis-tâncias entre os portos e os armazéns, uma situação complexa do sector dos fretes que start-ups como a Convoy e a Uber Freight não estão a atacar.

A IDEIA INICIAL ERA PRODUZIR NOS EUA, O QUE ACABOU POR SER ÓPTIMO DO PONTO DE VISTA DO MARKETING, MAS TORNOU-SE INEVITÁVEL SEDIAR A PRODUÇÃO NA CHINA.

Depois do online, a Rothy’s vai lançar-se na rua, mas devagar. “Podíamos abrir 70 lojas este ano, mas vamos abrir só cinco. Queremos fazer isto bem”, diz Roth Martin, co-fundador da Rothy’s.


mas isso não quer dizer que temos medo de arriscar algo novo”.

A saída de Hawthornthwaite foi um golpe. Aliás, a saída de qualquer fundador é sempre um momento determinante na vida de uma start-up. Mas, no último ano e meio, a Rothy’s conseguiu reunir uma equipa executiva experiente, maioritaria-mente feminina, liderada por Cooper, que entrou para a empresa como presidente e directora de operações. Fez carreira na Levi’s, Walmart e ModCloth, um gigante da moda online nos EUA, e também trabalhou dois anos e meio como presidente-executiva da Choose Energy, um motor de busca de serviços no sector das utilities.

Martin já está a pensar em novos produ-tos que possam garantir a sustentabilidade da Rothy’s no longo prazo. O quê, concreta-mente, não diz. Mas à medida que surgem conceitos clonados – como as sabrinas trico-tadas a 90 euros da Everlane – torna-se vital estar à frente da concorrência. Em relação aos imitadores, Martin diz: “Sim, é irritante. E sim, também é lisonjeiro”. O seu pensa-mento, contudo, está dois passos à frente. “A inovação é o melhor trunfo”, conclui.

SynthegoFundadores: PAUL DABROWSKI (foto), MICHAEL DABROWSKI.



Principais investidores: FOUNDERS FUND, 8VC.

Produtora de ferramentas usadas na área da genética, nomeadamente, no desenvolvimento de tecnologias de edição de genes que visem tratamentos médicos inovadores.

LatticeFundadores: JACK ALTMAN (foto), ERIC KOSLOW;



Principais investidores: SHASTA VENTURES, THRIVE CAPITAL.

Possui um software de gestão de desempenho que utiliza inquéritos para promover o compromisso dos empregados com as empresas e o desenvolvimento da carreira profissional. Empresas como a Coinbase, Instacart, Slack e WeWork estão entre os mais de 1300 clientes.

Rediz LabsFundadores: OFER BENGAL (foto), YIFTACH SHOOLMAN;



Principais investidores: BAIN CAPITAL VENTURES, FRANCISCO PARTNERS, GOLDMAN SACHS E VIOLA VENTURES.

Serviço de base de dados que permite o processamento super-rápido da informação a tratar. Na sua carteira de clientes tem gigantes como a FedEx e a Mastercard, por exemplo.

ProxyFundadores: DENIS MARS (foto), SIMON RATNER;


Receita estimada em 2018: 900 MIL EUROS;

Principais investidores: KLEINER PERKINS

A empresa tem uma aplicação bluetooth que substitui as tradicionais chaves de acesso a espaços físicos. Pode ser usada em escritórios, armazéns, casas, automóveis, em frotas de carsharing e para fazer check-in em eventos.


Para a maioria das famílias, a com-pra de habitação é o maior negócio ou investimento da sua vida e é com base nesta importância que assenta o negócio da intermedia-ção imobiliária. Tradicionalmente,

é uma actividade associada à confiança e ao contacto pessoal, e talvez seja por isso que mesmo numa altura de disrupção tecnológica, este seja um dos negócios onde a inovação tenha demorado mais a chegar. Mas chegou. A Kazzify, “é uma plataforma tecnológica que pretende unir vendedores e compradores reduzindo a necessidade de intermediários”, define Marta Gonçalves, directora de opera-ções da empresa. E tem uma diferença clara face ao modelo de negócio das tradicionais agências imobiliárias: em vez de uma comissão percentual sobre o valor do imóvel, a Kazzify cobra um valor fixo de 1999 euros, com IVA incluído, pago no momento do contrato de promessa compra e venda. Contas feitas, num imóvel transaccionado por 600 mil euros e uma comissão de 3% mais IVA, um cliente que recorra à Kazzify poupa cerca de 20 mil euros.

A prova da aderência deste novo caminho na intermediação imobiliária em Portugal é o facto de a Kazzify, agora incubada pela Startup Lisboa, não ser a única empresa a oferecer esta solução tecnológica: a Sherlock é outro exemplo. A ideia surgiu após Phil Llic, co-fundador da empresa, ter tido uma má experiência quando tentava encontrar uma casa em Portugal. “Não só fiquei insatisfeito com o serviço, como chocado com o elevado custo da transacção”, diz à FORBES, sublinhando que a comissão de uma transacção imobiliária em Portugal ronda os 5% mais IVA, o que culmina, de acordo com os valores médios de transacção, em cerca de 16 mil euros. Já para Vasco Pereira Coutinho, co-fundador da Kazzify, depois de quatro anos extraordinários, “actualmente o mercado [imobiliário] encontra-se a corrigir” e a Kazzify surge sobretudo como um complemento mais simples e económico, face às tradicionais agências imobiliárias. Segundo Phil, os dois modelos vão coexistir, “mas acreditamos que, com o tempo, a maré irá mudar e as pessoas vão começar a confiar mais na nossa forma de venda imobiliária em relação ao tipo de venda tradicional”, diz, realçando que o modelo

tradicional irá eventualmente ser ultrapassado por estas plataformas serem mais simples, acessíveis e intuitivas.

O MELHOR DE DOIS MUNDOSA aquisição ou troca de habitação tem uma forte componente emocional e pessoal que combina bem com a assessoria humana. Assim, automatizar todo o processo pode ser um risco. “A parte pessoal nunca é perdida”, começa por explicar João Sabido, director-executivo da Kazzify, uma vez que, ainda que todo o pro-cesso se torne digital, os clientes são sempre acompanhados por profissionais da empresa. “Uma pessoa quando está a vender uma casa tem dúvidas e, apesar do processo ser digital, nós estamos cá para ajudar”, diz.

Actualmente, a angariação de clientes (ca-sas) é feita através dos comerciais da empresa ou as pessoas optam voluntariamente por entrar em contacto com a Kazzify. O primeiro passo do processo é o registo na plataforma, que ainda é feito pela empresa, mas será feito pelo cliente em breve. Em seguida, é agendada uma visita

Imobiliárias digitaisA tecnologia chegou à intermediação imobiliária de mão dada com a inteligência artificial. O resultado são comissões de transacção drasticamente mais reduzidas que as praticadas pelas imobiliárias tradicionais.


IMOBIL IÁR IO

com o técnico de imagem para serem tiradas as fotografias e preparada a visita virtual. Esta visita é um dos trunfos da Kazzify e o objectivo é reduzir o número de visitas ao imóvel, dando logo uma noção clara da propriedade ao poten-cial comprador. Também para os compradores estrangeiros a existência de uma visita virtual é uma vantagem. “Nada é editado, se uma parede tiver um risco, vai aparecer. A ideia é ser totalmente transparente”, afirma Marta.

Quando surge um potencial comprador, a Kazzify começa por traçar o seu perfil o mais completo possível. A directora de operações da empresa considera este passo importante para “ganhar credibilidade de que estamos realmente a dar apoio ao vendedor”, diz. As visitas ao imóvel são marcadas de acordo com a disponibilidade do vendedor e, a partir daí, a Kazzify faz todo o acompanhamento do negócio até à sua concretização. Seja na componente burocrática ou na negociação, seja dos termos do contrato de promessa de compra e venda ou no preço final da tran-sacção, existe sempre apoio da imobiliária.

Ou seja, a componente pessoal que se encontra numa agência tradicional não fica esquecida, mas sim aliada a uma série de portais digitais que vai facilitar na divulgação da mensagem.

Porque estar online não é tecnológico o suficiente nos dias que correm, a Sherlock adicionou inteligência artificial ao seu serviço, nomeadamente, nas avaliações dos imóveis. Para tal, basta aos clientes vendedores disponi-bilizarem algumas informações sobre o imóvel e solicitar uma avaliação, salvaguardando de que quanto maior for a densidade populacional de uma área, como em Lisboa ou no Porto, melhor a ferramenta funciona.

Do ponto de vista tecnológico, é um pro-cesso algo complicado. “É uma ferramenta baseada num algoritmo que recolhe informação e usa estatísticas que após análise e tratamento permite dar um valor preciso ao imóvel”, explica Phil, sublinhando, no entanto, a importância da informação fornecida pelo cliente sobre o imóvel. “Tem de ser o mais precisa possível, para que o algoritmo também o seja, e passa por questões como o tamanho dos quartos, a existência de varanda ou a opção de piscina”,

explica. Por enquanto, o que distingue a Sherlock de uma agência tradicional é a taxa fixa, de 3999 euros, e o recurso à inteligência artificial, mas os fundadores da empresa já estão a trabalhar em novas funções que vão surgir em breve, como as reservas instantâneas de apartamentos que sejam do interesse do comprador ou pré-aprova-ções de hipotecas instantâneas. “Estamos a construir funções que nenhuma outra empresa terá em Portugal”, conta Phil, sendo que são a primeira agência imobiliária em Portugal que oferece uma ferra-menta de avaliação instantânea com base em inteligência artificial. Mas, ainda que com toda esta tecnologia a entrar em cena, também a Sherlock recusa a ideia de que o lado pessoal do negócio seja perdido. “Somos uma agência híbrida e não uma agência puramente online, o que significa que temos em consideração os melhores elementos do mundo online e offline”, diz Phil. Neste caso, continuam a existir os agentes que ajudam vendedores e compradores em cada fase do processo, ainda que a parte burocrática tenha sido automatizada.

Um contacto através do Linkedin levou Marta Gonçalves até aos três sócios fundadores da Kazzify: Vasco e Diogo Pereira Coutinho, e João Quintanilha. Hoje, já com João Sabido como director-executivo (na foto), têm uma equipa composta por oito elementos.

A COBRANÇA DE UMA COMISSÃO FIXA, INDEPENDENTE DO VALOR DA TRANSACÇÃO, É UM DOS TRUNFOS DA NOVA GERAÇÃO DE IMOBILIÁRIAS DIGITAIS.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 49Foto de Victor Machado

“A tua margem é a minha oportunidade.” JEFF BEZOS

I M O B I L I Á R I O E M A L T AOs preços deprimidos na ressaca da crise económica associados aos estímulos fiscais para atrair investimento estrangeiro - como os Vistos Gold e o regime de Residente Não Habitual (RNH) - e o boom do turismo, desencadearam uma espécie de tempestade perfeita no sector imobiliário que o tornou num maná para os agentes do sector. Um dos negócios que mais beneficiou foi o da intermediação. Além do aumento dos preços que a nível nacional registou entre 2013 e 2018 uma apreciação de 46%, o volume de transacções não parou de aumentar tendo atingido o número mais elevado de sempre no ano passado. Em 2019, fruto da escassez de oferta, é provável que o número de alojamentos transaccionados fique abaixo do registado no ano passado. É para aí que apontam os dados referentes à primeira metade do ano. Mas, ao nível dos preços, é provável que a tendência de subida, embora mais moderada, se mantenha.

FONTE: Instituto Nacional de Estatística. (*) Transacções até final do 2.º semestre 2019.

Phil Llic escolheu Portugal para lançar a Sherlock, porque tem um mercado dinâmico e o tamanho ideal para testar o novo conceito

antes de expandir para outros países da Europa.

FASE DE CRESCIMENTOUma coisa que estas duas plataformas têm em comum é o facto de a maioria dos seus clientes serem portugueses, o que, segundo Marta, “é muito positivo porque percebemos que o mercado português está aberto a este tipo de plataformas”. Desde que foi fundada, a Sherlock já vendeu 21 propriedades e tem actualmente registadas cerca de 95, maiori-tariamente entre Lisboa, Cascais e Almada, com valores que começam nos 150 mil eu-ros e podem chegar aos 2 milhões de euros. A Kazzify opta por não revelar o número de transacções efectuadas, mas Marta revela que têm o objectivo de vender cinco casas por mês e têm conseguido cumprir essa meta.

Sendo estes dois negócios recentes, as em-presas encontram-se em fase de crescimento e consolidação. A Kazzify, que arrancou com um investimento de 200 mil euros por parte

dos fundadores, prepara-se agora para ir ao mercado angariar um valor de investimento que esperam que chegue aos 500 mil euros. Para o director-executivo da Kazzify, nesta ida ao mercado é importante ter também em conta o know-how que os novos investidores podem levar para o projecto. A Sherlock já angariou 400 mil euros e olha para Portu-gal como “um grande ponto de partida para start-ups com planos de expansão no resto da Europa”, afirma Phil, uma vez que é pequeno o suficiente para testar produtos, aprender e refinar a oferta antes de iniciar a distribuição para outros países.

Ao longo dos próximos três anos, além de crescer fora do território nacional como já acontece no sul da Europa, a Sherlock tenciona conquistar 5% das transacções imobiliárias em Portugal anualmente. Trata-se de um número acima dos 8 mil negócios que vão permitir ao consumidor “poupar mais de 37 milhões de euros todos os anos”, afirma Phil Llic. RITA MEIRELES

2009

200 000

150 000

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2010 20142012 2016 20182011 20152013 2017 2019*

Transacções de alojamentos familiares


IMOBIL IÁR IO

Na etimologia da palavra competição existe também o conceito de “aprendizagem em conjunto”, ou seja, a verdadeira competição é a capacidade de se aprender em conjun-to, mais do que a necessidade de vencer o outro. Nesta dualidade do conceito de competição assentam muitos dos dilemas da gestão moderna.

Numa sociedade hierárquica e narcí-sica, nem sempre é fácil sair da dinâmica e da dependência do reforço positivo do ego, e acreditar e redefinir uma outra lógica mais assente na colaboração e interdependência. Estima-se que apenas nos EUA a chamada taxa de gestão seja de 3 biliões de dólares, o que representa por si só um mercado com um potencial incrível para disrupção. A verdade é que apesar de toda a inovação tecnológica e de todos os livros de liderança, a inovação organizacional tem sido insuficiente, funcionando a maioria nas organizações em modelos da era industrial.

Os conceitos de organizações autogeridas, apesar de existirem há algum tempo, no traba-lho de pensadores como Peter Koestenbaum ou Frederic Laloux, e de existirem bons exemplos de empresas como a Zappos, Haier, Buurtzorg, meet.up, Fresh Fill ou Semco Partners, a verdade é que ainda não ganharam adeptos à altura da promessa. No entanto, se revisitarmos os grandes pensadores da inovação como Harry Gamel ou Clayton Christensen, também eles advogam o fim da gestão tradicional e prezavam a colaboração e autonomia. De certa forma, a maioria das start-ups nascem como organizações autogeridas, onde a inovação e a motivação são factores essenciais. Há medida que vão crescendo, vão-se estruturando de forma mais tradicional para lidar com os desafios da complexidade da gestão.

Para se criar uma organização au-togerida e organizações exponenciais, é vital ter um forte propósito transfor-macional, que vai além duma missão. É necessário também uma grande clareza e transparência, é vital descentralizar o poder e decisão, autonomia, confiança, compromisso e total responsabilização das pessoas, assente em excelência e competências diferenciadoras.

Além de alavancar o poder dos seus colaboradores, uma organização expo-nencial alavanca também o poder da sua rede, utilizando freelancers e outsour-cing para acelerar o core do negócio, aluga activos escaláveis, e alavanca o conhecimento e capacidade da sua co-munidade e dos seus clientes. Automatiza para poder tomar decisões com base em algoritmos e dados, partilha dados estratégicos com a comunidade para que estes sejam trabalhados de forma mais descentralizada. Utiliza métricas e formas de acompanhar o desempenho de toda a organização. Utiliza processos especializados para incorporar os inpu-

ts da sua rede na organização interna, e cria processos escaláveis e replicáveis, e abordagens lean para o desenvolvi-mento de inovação. Cria uma cultura de tolerância a falhas e tomada de risco.

Organizações exponenciais

P E D R O R O C H A V I E I R ACo-fundador da Beta-i

A maioria das start-ups nascem como organizações autogeridas, onde a inovação e a motivação são factores essenciais.


OPIN IÃO

a Amazon e a Microsoft apressaram-se a ganhar um lugar nesta corrida. Hoje, de acordo com a Canalys, uma empresa de research do sector tecnológico, os assistentes de voz Alexa (Ama-zon), Cortana (Microsoft), Siri (Apple) e Google Assistant terão uma base instalada próxima dos 2 mil milhões, com os os smartspeakers e os tele-móveis no topo da tabela. “A adopção crescente e generalizada de dispositivos controlados através da voz gera um enorme potencial de mercado para experiências inovadoras que permitam tirar partido das potencialidades daquele que é o meio natural de comunicação do ser humano”, diz à FORBES fonte da Portugal Ventures, um dos investidores da Doppio. Entre essas experiências está a milionária indústria dos jogos.

O “The Vortex”, um jogo baseado numa aven-tura de ficção científica, lançado em Outubro de 2018 (em inglês), foi o ponto de partida da start-up portuguesa para entrar na parte mais criativa da interacção homem-máquina através da voz. Para quem está habituado à melhoria constante dos gráficos e da dinâmica dos jogos de consolas e dos smartphones, a primeira experiência é estranha. Jeferson entende a observação, mas explica a diferença. “Não são jogos para gamers – adeptos das consolas”, defende, dando o exemplo da estranheza que os primeiros jogos lançados para telemóvel, em 2005, também causavam. “Alguém se lembra do “Snake”? Era estranho, mas tinha adeptos e também não eram os ga-mers. Entretanto, houve uma evolução e hoje toda a gente joga no telemóvel”, diz. Segundo o empreendedor brasileiro, os gráficos surgirão, mas os jogos de voz são diferentes, pois permitem estar no sofá a falar com personagens que vão

desenvolvendo uma história no ecrã da televisão, ou jogar enquanto se desempenha outras tarefas como arrumar a casa, correr, cozinhar ou até a conduzir. Ainda que comporte alguns riscos, uma das concorrentes da Doppio, a norte-americana Drive Time, dedica-se somente à produção de jogos para ocupar o tempo passado no trânsito.

UM “NÍVEL” DE CADA VEZO “The Vortex” funcionou para a Doppio como um teste ou o que os profissionais do venture capital chamam de MVP (Minimal Viable Pro-duct). A apreciação foi de tal forma positiva que atraiu capital do Fundo Alexa, da Amazon, e do programa de investimento Google Assistant. Foi, aliás, através destas plataformas que a Doppio optou por distribuir o jogo. “Um jogo de telemóvel demora 9 a 18 meses a lançar, enquanto através destas plataformas conseguimos lançar quatro ou cinco jogos num ano”, explica Jeferson.

O segundo jogo já está aí e chama-se “Desafio 3%”. Foi desenvolvido por Cássio Koshikumo, um dos guionistas da série original da Netflix “3%”, que retrata um cenário apocalíptico em que os jogadores têm de superar uma série de desafios para chegar ao “Maralto”, um lugar onde reina a abundância. Neste tipo de jogos, o segredo do sucesso está no enredo, e a

Imagine um videojogo de futebol que permita falar com os colegas de equipa. Não com outro jogador online, mas com a máquina, um jogo em que em vez de obrigar a memorizar sequências compli-cadas de teclas responda a um simples:

“desmarca-te! Ronaldo”. “Essa realidade não está longe”, diz Jeferson Valadares, co-fundador da Doppio, um estúdio de videojogos conversacionais sediado na Startup Lisboa que, em Julho, angariou 1 milhão de euros num ronda de investimento seed. “A tecnologia existe e os equipamentos já vêm preparados com interface voz. Falta pouco para isso acontecer”, remata, sublinhando que no espaço de três anos o interface voz passe a ter um papel relevante nas consolas de jogos. E não só.

Desde que a Google lançou a aplicação de pesquisa através de voz, em 2008, esta ganhou uma nova dimensão no contexto da interacção entre homem e máquina, e gigantes como a Apple,

Voz no comandoA relação entre o homem e a máquina está a ganhar profundidade através da voz e a Doppio quer explorá-la através dos jogos conversacionais a partir de Lisboa.

Jeferson Valadares, 42 anos, conseguiu um investimento da Google e da Amazon para começar a arriscar no segmento emergente dos jogos com interface voz.

52 Forbes Portugal – Dezembro 2019 Foto de Victor Machado

associação a histórias e a plataformas conhecidas é um trunfo para a divulgação.

Pouco a pouco, a Doppio pretende ir adicio-nando funcionalidades aos produtos criados. Por exemplo, o “Desafio 3%” é um jogo que permite competir com outros jogadores, uma funcionalidade que o “The Vortex” não tinha. Ao longo do próximo ano, pretende lançar mais três a quatro jogos, sempre acrescentando novas funcionalidades. O “Desafio 3%” está disponível na Amazon Alexa em inglês e português e o “The Vortex”, está também disponível no Google Assistant, em inglês, português e, em breve, em espanhol. Para jogar, basta fazer o download e ter um dispositivo com assistente de voz.

Ao longo do próximo ano, a Doppio espera reunir informação dos utilizadores para decidir qual o caminho a seguir, seja no tipo ou modelo de jogo, na escolha da plataforma ou até noutra direcção. No primeiro jogo, a empresa conseguiu alguns milhares de utilizadores e a expectativa em relação ao segundo é grande, mas os caminhos podem ser vários. “O que me atrai nesta área é a criatividade, mas vejo imensas oportunidades de negócio”, exclama.

JOGADOR INTELIGENTENatural do Rio de Janeiro, Jeferson Valadares tem um passado sólido na indústria dos videojogos. Trabalhou nos EUA, Finlândia e Japão, países onde preencheu o currículo com a Electronic Arts, produtora de videojogos como “Harry Po-tter”, “Need for Speed”, “FIFA”, entre outros, e na nipónica Bandai Namco, que tem no portefólio nomes como “Pac-Man” e “Dragon Ball”. Jeferson acredita que o seu passado, tal como a experiência de Christopher Barnes, chief technology officer e também co-fundador da Doppio, que passou por exemplo pela Electronic Arts, foi um dos factores fundamentais para convencer o fundo Alexa e o Google Assistant Investments a investirem na empresa. “Nesta área, os empreendedores são normalmente pessoas que deixam a profissão de engenharia, mas não ligada aos jogos, para se dedicar a tempo inteiro a fazer um jogo”, explica. Por sua vez, ter a Amazon e a Google como inves-tidoras é um trunfo. “É um factor de confiança e uma parceria importante para a afirmação do projecto da empresa”, diz Francisco Ferreira Pinto, director-executivo da sociedade de venture capital Busy Angels, que também participou na ronda de investimento.

Portugal não foi uma escolha premeditada para criar a Doppio. Jeferson pensou em São Francisco, na Califórnia, “mas só estar lá sem fazer nada já é caro”, diz, exemplificando que só o seguro de saúde, para si e para a sua mulher, tinha um custo mensal de 3500 euros. O Brasil também foi equacionado. Jeferson entende que a indústria de videojogos local está mais avançada que a portuguesa, mas “ficar em casa”

acarretaria dois fortes cons-trangimentos: a elevada tri-butação e a pouca frequência de voos para a Europa e para os EUA. Sobrou a Europa. Estudou, Londres, onde já tinha estado, Paris e Berlim, até que uma amiga lhe falou de Lisboa.

Veio cá passar duas semanas, falou com as pessoas da Startup Lisboa e do Instituto Superior Técnico, e gostou. “Fala-se muito da burocracia, mas não é assim tão mau, comparativamente com outros locais da Europa. O clima é melhor – factor muito considerado por um brasileiro que passou anos em Helsínquia e Londres – e, o mais importante, o dinheiro dura mais tempo”, conta, sublinhando a importância de poder trabalhar

com calma.Para já, a Doppio tem

“combustível” para viver durante ano e meio a dois anos e um plano para exe-cutar. Depois, logo se vê se passa de nível. JOAQUIM MADRINHA

Depois do “The Vortex”, a Doppio lançou o “Desafio 3%”, um jogo baseado na série original da Netflix “3%” e, no próximo ano, conta lançar mais dois ou três títulos.

Receitas (em mil milhões de euros)

B R I N C A D E I R A D E M I L H Õ E SSegundo o relatório “Global Games Report 2019”, as receitas da indústria de videojogos ascenderão este ano a 137 mil milhões de euros. É um negócio chorudo que tem vindo a crescer anualmente a um ritmo de dois dígitos, sobretudo no segmento dos equipamentos móveis como os smartphones e os tablets, cujas receitas representam já 45% do merca-do total. Não admira, por isso, que empresas como a Apple e a Google estejam de olho no pote – e apesar deste negócio estar longe do seu core business, ambas já figuram no Top 10 das companhias que mais facturam com a indústria dos videojogos a nível mundial, ao facturarem mais de 8 mil milhões de euros.

Fonte: newzoo.com. Receitas provenientes somente dos segmentos de jogos produzidos pelas empresas e dos licenciamentos obtidos para comercialização de jogos produzidos por outras companhias.

“Um negócio tem apenas duas funções: marketing e inovação.” MILAN KUNDERA

0 5 10 15 20 25

Tencent (China) 17,7

Sony (Japão) 12,8

Microsoft (EUA) 8,7

Apple (EUA) 8,5

Activision Blizzard (EUA) 6,2

Google (EUA) 5,8

NetEase (China) 5,5

EA (EUA) 4,7

Nintendo (Japão) 3,8

Bandai Namco (Japão) 2,4


tamente verdade. A Velocidi entrou em campo, aplicando a base do seu algoritmo às platafor-mas electrónicas da Barkyn para montar uma campanha de publicidade direccionada que, em poucas semanas, permitiu duplicar o retorno do investimento, o chamado “Return On Ad Spend” (ROAS). Paulo Cunha, presidente-executivo da Velocidi, recorda este episódio como um “case study” que ilustra o tipo de trabalho efectuado pela equipa de 20 elementos que lidera a partir da cidade do Porto, e que fez aguçar o interesse de capital estrangeiro ao ponto de culminar na aquisição da então ShiftForward pela Velocidi.

A operação da Barkyn envolveu uma injecção de cerca de 4 milhões de euros na empresa, que a partir de então adop-tou o nome da adquirente e resultou num exit para alguns investidores. Foi o caso da Portugal Ventures, que desde 2014 tinha no seu portefólio a ShiftForward e que havia liderado uma ronda de investimento no valor de 1 milhão de euros, e também os business angels Florian Heinemann e Brian Fitzpatrick.

Com a aquisição da ShiftForward por parte da Velocidi, houve uma reformulação estratégica das áreas de actuação, que resultou no aban-dono da vertente de reporting puro e simples do custo da publicidade (que implicou deixar de trabalhar com diversas marcas e agências de publicidade como Mattel, Heineken, BMW/Mini, Samsung, Publicis

Como fazer campanhas de redi-reccionamento publicitário mais impactantes e optimizar o retorno despendido com anúncios?” A ques-tão colocou-se aos responsáveis da jovem marca de alimentos para

animais Barkyn que sentiam que, para melho-rar os seus resultados comerciais, precisavam de ir além da suposição básica de que: se visi-tou o nosso site, deve ser um potencial cliente. Até porque, perceberam que tal não é absolu-

Acertar na moucheA Velocidi desenvolveu um algoritmo que permite saber em tempo real as intenções de compra dos consumidores, e que tem atraído cada vez mais marcas.

Em 2018, Paulo Cunha vendeu a ShiftForward à nova-iorquina Velocidi, mas continua a dirigir a empresa a partir do Porto, onde diariamente se analisam dados que transformam a publicidade online em vendas.


MARKET ING

Foto de José Pedro Tomaz

e Nielsen), e no abraço da assessoria na área do marketing digital a marcas que vendem ao consumidor, online. Paulo explica o motivo: além do e-commerce, o que está a crescer de modo assinalável, a nível global, é “um modelo em que deixa de ser o retalho a vender para passar a ser a marca a fazê-lo directamente”, e a Velocidi posicionou-se no centro desse eixo, regressando à fase de start-up. De momento, a empresa tem apenas cinco clientes: a Barkyn, a Figleaves, uma marca de lingerie e fatos de banho britânica, e outros três que Paulo Cunha não ponde revelar.

O SEGREDO DO ALGORITMOA Velocidi actual, uma espécie de “versão 2.0”, funciona como o melhor dos dois mundos que se juntaram pela aquisição da ShiftForward. O segredo do negócio da Velocidi está em prever o comportamento do consumidor e usar essa informação para melhorar as campanhas de marketing das marcas. Tudo via algoritmos de machine learning e dados avançados de apren-dizagem para aplicação no marketing digital.

Fruto da gestão de dados, em vez da publici-dade ser bombardeada quase indiscriminada-mente a todos os cibernautas, os responsáveis de marketing podem dirigir de modo segmentado os anúncios aos públicos-alvo de real valor para a marca em questão. “Nós fazemos com que nem toda a gente veja essa publicidade”, refere Paulo, explicando que consegue retirar de metade a dois terços de pessoas que não estão interessadas no produto ou serviço que se anuncia. “Isso é bom para a marca, pois não desperdiça dinheiro, e para os consumidores, que não são maçados por publicidade que não lhes interessa”, sublinha o responsável da Velocidi. “A disseminação massiva de publicidade só é boa para o Facebook e para o Google e seus accionistas”, graceja.

A selecção criteriosa da audiência é feita através de uma análise em tempo real das acções das pessoas nos próprios sites e das interacções que têm com a marca e ao visitar uma página: se vêem um produ-to, se adicionam ou não ao carrinho, qual é a frequência de compra, a que hora do dia e em que dia o fazem, de que país e cidade são, entre outras variáveis. A combinação de toda esta camada de elementos dita a probabilidade desse visitante realmente estar interessado em fazer uma compra online, levando a que um anúncio lhe seja exibido ou não.

SEPARAR “TURISTAS” DE COMPRADORESA inteligência do algoritmo desenvolvido pela Velocidi possibilita igual-mente perceber o “lifetime value” do consumidor. Ou seja, através da análise do comportamento do consumidor, do valor e recorrência de compras, incluindo produtos e serviços derivados, a solução da Velocidi é também uma ferramenta capaz de estimar a potencial receita futura gerada por um cliente. “Será que é um consumidor que vai ser um bom consumidor para aquela marca? Vai comprar bastante ou é simplesmente alguém que compra uma vez porque tem uma promoção e provavelmente não vai voltar a comprar?”, aponta Paulo. Por intermédio dessa análise, conseguem optimizar-se os anúncios junto de uma clientela mais predisposta a comprar o produto que se promove.

Outro nível evolutivo que esta tecnologia portuguesa conhecerá – e que está a ser testada – passa por, no site de uma determinada marca, sugerir de forma assertiva produtos relacionados

com os que estão a ser comprados, conseguin-do-se assim incrementar a média do valor da compra e o número de itens depositados no “carrinho de compras”. Ao prever ainda qual é o potencial de venda de cada consumidor, a Velocidi produz uma análise geográfica de quanto é que uma localidade específica potencialmente vale em compras online. “Isso permite aumentar a eficiência no investimento publicitário de uma empresa se investir em anúncios numa cidade em vez de outra”, enquadra Paulo.

Com a vertente do comércio electrónico a tomar proporções cada vez mais significativas, a empresa pretende escalar a expansão do negócio e conquistar clientes internacionais que vendam directamente ao consumidor, designadamente no ramo da moda, beleza, cosméticos e perfu-mes. “EUA e Reino Unido são dois mercados que queremos atacar”, fixa Paulo Cunha. Para tal, a Velocidi irá ao mercado em 2020 numa ronda de financiamento com o intuito de captar entre 2,7 milhões e 4,5 milhões de euros. A este ritmo, a empresa pretende chegar ao final de 2020 com break-even, passando a ser sustentável a partir daí, colocando já na mira, para 2021, outras duas áreas para trabalhar: finanças, banca e seguros. PAULO MARMÉ

“A melhor maneira de reter clientes é analisar constantemente como lhes dar mais por menos.” PHILIP KOTLER

NEGÓCIO ONLINECom o número de cibernautas a crescer quase um milhão por dia, e com a confiança e o número de formas de pagamento a aumentar, o volume de vendas online tem vindo a aumentar sustentadamente - e as projecções até 2023 acentuam o crescimento. Empresas como a Velocidi não só contribuem para esta tendência como ganham com ela.

Fonte: Statista.

2014 20182016 2020 20222015 20192017 2021 2023

5,95,2

4,52,8

3,22,7

2,21,71,41,2

Volume de vendas online (em biliões de euros)


“PORTUGAL NÃO TEM

AMBIÇÃO”

A estratégia desenvolvida pelo sector do calçado é um exemplo a seguir

por outros sectores da economia e da

classe política. “Se não produzirmos marcas

não ganhamos grande coisa”, diz João Duque.

Por JOAQUIM

MADRINHA e PEDRO

CARREIR A GARCIA

Fotos VICTOR

MACHADO


A ausência de um rumo para o país, de um modelo para a sociedade e uma falta de objectivos para a economia são apontadas por João Duque como falhas clamorosa na orientação do futuro de Portugal. Para o presidente da SEDES, a responsabilidade deste impasse é, em primeiro lugar, do primeiro-ministro, a quem acusa de não ter um ideal, “a não ser manter o poder”.


Professor catedrático no Instituto Superior de Economia e Gestão e consultor de várias empresas, é muitas vezes solicitado pela comunicação social para analisar assuntos de economia e finanças, onde com um misto de rigor e humor brinda quem o vê e ouve com um discurso frontal e independente. Em entrevista à FORBES, o também Presidente da SEDES – Associação para o Desenvolvimento Económico e Social, não muda a postura. Diz que o Go-verno não tem uma estratégia para o país e que governa apenas para manter o poder. Não se deixa encantar com o crescimento económico conseguido nos últimos anos, que afirma ser fruto da procura externa e do acaso do turismo, e aponta a perda de competitividade do país como a consequência da falta de ambição do actual Governo, e mostra-se preocupado com as consequências da anormalidade que se vive em termos de política monetária. “O sistema assim não faz sentido, porque o dinheiro não gera valor”, diz.

É um crítico da política do Governo. Se o nosso “Ronaldo das Finanças” saísse, estava disponível para o substituir? Gosto de fazer o que sei fazer melhor, que é en-sinar. Não tenho essa ambição, até porque acho que não seria bem-sucedido, porque tenho a certeza que não seria reeleito. Mas acho que era capaz de fazer diferente. Diferente como? Eu gosto das coisas com sentido. Portanto, eu sin-to-me muito incomodado quando os governantes, os líderes, as elites tomam decisões com base em likes do Facebook. Não é assim que se governa uma sociedade. Isso não é ser um político, é ser um politiqueiro, um indivíduo que ocupa cargos que deviam ser ocupados por políticos. A grande crítica que eu faço ao António Costa é quando lhe pergunto para onde ele nos quer levar, ele não me responde nem nunca respondeu. Eu não me conseguiria apresentar a eleições e ser candidato a governar o país sem responder a esta questão. António Costa conseguiu chegar ao poder e ser reeleito sem dizer qual é o modelo de sociedade que tem na cabeça e que deseja para Portugal. Acha que estamos a navegar à vista?Estamos a “navegar” para ter o António Costa no exercício do cargo de Primeiro-ministro. Ponto. O Partido Socialista adoptou uma política que é altamente conservadora no sentido de conservar o poder. António Costa é um homem inteligente, e tem um objectivo que é continuar a exercer o poder de primeiro-ministro. Ele se calhar tem um objectivo para Portugal, mas eu não sei qual é. E ele não o diz! O Mário Soares dizia-nos. Ele tinha um modelo, da França, da Alemanha, a social-de-mocracia, economia de mercado. O Sá Carneiro

tinha outro modelo, se calhar um bocadinho mais baseado na pequena burguesia, na propriedade privada mas sem esquecer os pobres, do Estado como tendo uma função fundamental, gregária, de manter a união. É preciso manter esta cons-ciência social e, de modo geral, estamos todos de acordo com isto porque senão andamos todos aqui à estalada. Uma pessoa conseguia perceber qual era o ideal. Até o Partido Comunista tinha um ideal, que era transformar Portugal numa União Soviética! Eu não vejo um ideal agora, a não ser manter o poder. É por isso que eu acho que Portugal não tem ambição.E a oposição?Alguns partidos que sabem que não vão ser Governo têm um ideal. Dizem o que querem sabendo que não são responsáveis por isso. Em Portugal é assim, tirando um, eventualmente, que sente que tem mais poder para tentar levar as coisas mais para o seu lado, que é o Bloco de Esquerda. O PS e o PSD são partidos incumbentes, sentem que têm de ser responsáveis. Quando eu, como professor, vou com os meus alunos a um jantar numa cervejaria, não posso ser eu a beber demais. Gostava muito de estar no lado

C H EG O U A S E R FA L A D O PA R A A S SU M I R F U N ÇÕ E S

G OV E R N A M E N TA I S.

DESAFIO DA PRODUTIVIDADEJoão Duque não tem dúvidas em afirmar que em Portugal ganha-se muito pouco. Porém, o professor e presidente da SEDES justifica essa realidade por não haver produtividade para se pagar muito mais. De acordo com dados do Eurostat, o nível de produtividade em Portugal ao longo das últimas duas décadas é, em média, duas vezes inferior à apresentada pelos países da Zona Euro e o diferencial entre as duas tem sido cada vez maior.

Fonte: Eurostat e Pordata.

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deles, mas quando eu estou deste lado, eu tenho de pôr o meu ar compostinho.Esta falta de ambição é deste Governo em particular ou é também dos outros que lá estiveram antes, nos últimos 10, 15 anos?Se calhar é! Ainda hoje estava a pensar nesta entrevista e ocorreu-me uma ideia que acho muito interessante. Não haja dúvidas nenhumas que se o Sócrates tivesse apanhado um ciclo económico externo como apanhou este Governo, que o resultado do efeito de uma governação feita sob o Sócrates teria sido completamente diferente da deste Governo... imaginando que o Sócrates iria actuar absolutamente orientado no interesse colectivo. O Sócrates tinha um modelo de desenvolvimento económico. E era percep-tível e óbvio! Muito apostado nas empresas, no crescimento empresarial, nos sectores da nova economia. Não estou a dizer que, na interpretação dele disto, ele não tivesse feito uma quantidade enorme de asneiras e, particularmente, de ter acelerado a dívida quando não podia. Podemos estar todos contra a hegemonia de determinadas

pessoas no sector eléctrico, nas renováveis, mas aquilo batia certo. Tinha uma coerência e uma lógica. Agora, qual é a coerência? Tanto se diz que o ‘verde’ é bom, que o turismo é bom… Uma das bandeiras deste Governo tem sido o Turismo, que já gera receitas acima dos 8% do PIB.O nosso turismo está carregado de pegada eco-lógica. Se cada pessoa para vir aqui derrete 500 litros de combustível de avião… Para conseguir-mos meter um sujeito sueco sentado a comer uma sardinha no pão deixamos uma pegada ecológica enorme. Eu fico aflito também se pensar que es-tamos feitos se os europeus começarem a pensar nisso e deixarem de vir. 8% do PIB português vai-se embora. Mas devia haver uma forma de tentar criar coerência nisto.O turismo é fruto de uma estratégia desenvol-vida pelos Governos ou é uma casualidade?Acham que o resultado do sucesso do turismo é nosso? Não! É uma casualidade. E nós até temos uma coisa que é engraçada à primeira. É um bocado diferente e tal, são simpáticos, co-me-se bem… Mas, e depois?Não voltam?Não sei. Para fazer o quê? Há um problema em relação ao turismo português para atrair a se-

gunda volta que não seja para estar de papo para o ar a queimar gordura. Há que ter uma ambição estratégica na área do turismo para depois sermos coerentes. Para depois, quando se tratar de dar financiamento, de privilegiar não sei o quê, dizer que aquele não porque não está na linha definida por nós.

É P R E C I S O R E F O R M A R

Não o surpreendeu as taxas de crescimento que tivemos nos últimos anos?Mas porque é que tivemos um crescimento de 3,5% em 2017? Devido ao mercado externo. Nós conseguimos crescer nas exportações, que pesam hoje no PIB aquilo que era impensável há 10 anos. Impensável! Eu lembro--me de ouvir a Manuela Ferreira Leite, como ministra das Finanças, a dizer que Portugal devia ter, como ambição, qualquer coisa como 36% do PIB em exportações. Agora estamos em 43%. O que quer dizer que a nossa economia deu passos muito significativos em termos das próprias empresas. A crise limpou muita coisa que não tinha razão para subsistir. Entretanto, umas quantas nasceram e outras, muitas, foram lá para fora pela primeira vez. E é lá fora que se joga o jogo e é aí que se mostra a capacidade de concorrência.Este modelo de política económica dos últimos anos é sustentável? Dá para continuar a manter essas taxas de crescimento?Estas taxas de crescimento não são nada. Os países que concorrem connosco têm taxas de crescimento muito mais agressivas.Vem aí um abrandamento económico. Há uma série de indicadores que apontam para isso.

Para João Duque, se José Sócrates tivesse apanhado um ciclo económico externo como apanhou este Governo, o resultado teria sido completamente diferente, para melhor.


Basicamente, a procura interna tem-se mantido. O que é que faz variar o PIB? É no fundo a procura externa sem as importações. Quando esses ‘bombam’, nós ‘bombamos’ no PIB. Se nós não ti-véssemos procura externa, andávamos com taxas de crescimento de um e picos. Se 2% não é bom, 1% não serve para nada. Nós não temos uma economia interna dinâmica. Não temos rendimento e, internamente, não valorizamos o nosso trabalho. Estou convencido de que a Irlanda é uma economia muito aberta, em que é fácil negociar e desenvolver o negócio, em que as empresas não são perseguidas pelo facto de terem lucros, não há um estigma contra o sucesso, pelo contrário… A conversa aqui é o salário mínimo, o salário mínimo… Estou farto de salário mínimo! Qualquer indivíduo que tenha uma poupançazita quer metê-la no mercado e comprar uma casa para tirar algum rendimento, mas vão-lhe englobar o rendimento. Quer dizer, vão tributar o rendimento que vem da poupança, que se aplicar num depósito ou numa obrigação já é tributado. Não vale a pena poupar.Ganha-se pouco em Portugal?Sim. Ganha-se muito pouco, mas isso sucede porque não temos produtivi-dade para pagar muito mais.A produtividade é um problema crónico da economia portuguesa. Porquê?É um problema associado a várias factores. Um deles é a orientação do investimento. Se eu der um tractor a uma pessoa para trabalhar a terra, ele será mais produtivo que um outro que tenha apenas uma enxada, mas se não fizer mais nada com o tempo que lhe sobra. Temos bons exemplos entre as pequenas e médias empresas, como as PME Excelência, mas outros em que as empresas se limitam a produzir para incorporar. Se não produzirmos marcas não ganhamos grande coisa. O outro factor é o humano, o conhecimento. Foram estes que pegaram no sapato português e o colocaram onde está. Houve uma estratégia de liderança associada…Exacto e muito boa. Lá está, alguém que sabia o que queria, que desenhou uma estratégia e foi ajudando os que estavam no sector e que queriam seguir este caminho. Isto foi uma estratégia interessante. Portugal tem de saber o que quer ser. Depois é preciso facilitar esses sectores estratégicos do ponto de vistas das estruturas, do negócio e dos custos de contexto. É claro que poderão existir outros, mas não serão tão acarinhados porque não fazem parte dessa estratégia. E o trabalho é mais precário.Eu já estive mais pessimista do que estou hoje em relação a isso. Há dois tipos de trabalho a crescer em Portugal: um trabalho mal remunerado, pouco qualificado, muito ligado à restauração, etc; e um qualificado e bem remunerado. Criaram-se duas bolsas no mercado de trabalho: uma boa e uma má. Ainda há, por exemplo, uma levada de desemprego jovem, mas, por outro lado, há dificuldade em encontrar trabalho qualificado. A evolução demográfica não é abonatória para o capital humano. Como podemos contrariar esta tendência? Temos de criar condições para que o capital e a economia continuem a crescer e, desta forma, promover e atrair jovens qualificados que, por essa via, queiram ficar por cá.

Se há tanta falta de mão-de-obra qualificada, porque não há um crescimento mais acelerado dos salários?Houve alguma. Até há pouco tempo, o número de pessoas a receber o salário mínimo estava a aumentar por via do aumento do salário mínimo, mas essa percentagem de pessoas já começou a descer, o que é um sintoma que quem estava dentro do SMN começou a sair ou que quem entrou tem uma remuneração mais elevada.

P O L Í T I C A M O N E TÁ R I A A B S U R D A

Disse recentemente que esperava que os juros subissem nos próximos dois anos. Porquê?Esse dito tem um momento. Foi numa altura em que a taxa de inflação chegou a ser superior aos 2% estabelecidos pelo Banco Central Europeu (BCE) [este ano, o valor mais elevado da inflação foi de 1,7%, em Abril], e eu pensei que ia começar

Segundo o professor de Finanças, o princípio básico de uma economia é o de que o uso dos recursos ao longo do tempo obriga a uma remuneração, mas com a actual política

monetária originam uma perda. “Isto é um absurdo!”, diz.

EMPRESAS COM MARCAPara João Duque, o desafio das empresas - que mostraram grande resiliência nos últimos anos ao apostarem na exportação - passa pela criação de valor acrescentado, um maior po-der no mercado que se traduza num aumento das margens. “Nós temos um grande défi-ce de grandes empresas. E temos um défice ainda maior de marcas. Se formos ao ranking das grandes marcas mundiais, no Top 500 não está lá uma portuguesa”, lamenta. A única marca verdadeiramente global é a CR7, de Cristiano Ronaldo, mas que peca pela falta de estratégia e posicionamento: “ele vai a todas, tanto vende champô como outra coisa qual-quer…”, lamenta. Criar marcas poderia ser “um desígnio de crescimento” para os “sectores de sucesso em Portugal”, para que as empresas nacionais conseguissem “vender o mesmo a um preço muitíssimo mais elevado porque hoje dá-se valor a isto, ao intangível”, resume.


a “secagem”, ou seja, que o BCE ia começar a subir a taxa de juro, como é normal que as taxas de juro de curto prazo acompanhem a taxa de inflação. Mas, logo depois, a inflação veio por aí abaixo….Concorda com esta política monetária?Eu compreendi-a, quando o BCE a adoptou. Fazia sentido e era coerente, mas não está a funcionar. É como um medicamento que não está a fazer o efeito desejado e o que se faz é aumentar a dose. Estão-se a criar bolsas absurdas de liquidez e novos problemas. Aliás, o BCE já anda a tentar encontrar remédios para os agentes com liquidez a mais, os bancos. A valorização dos activos mobiliários e imobiliários é fruto desta política?Sim, são exemplos de algumas dessas bolsa. Veja-se os índices de acções norte-americanos que não param de valorizar. A lógica de espalhar dinheiro, à espera que o aumento da procura daí advinda origine um aumento dos preços e depois se retirar a liquidez através do aumento da taxa de juro, não está a funcionar. Ao atirar-se dinheiro para cima da mesa, ela tem buracos e a liquidez não se espalhou de forma uniforme e o efeito não foi o desejado. Mas o valor do trabalho não aumentou na mesma proporção.É verdade. Os salários das pessoas com bai-xas qualificações não têm aumentado de for-ma expressiva, mas dá-se alto valor a quem tem elevadas qualificações ou a ideias geniais.

Veja-se os milionários das start-ups que inventam novas formas de banca, de distribuição, negócios que até dão prejuízos, mas os fundadores estão ricos. Há uma lógica nesta sociedade que é um pouco ridícula, mas quem tem dinheiro a rodos financia-a, porque não tem onde o aplicar. Hoje é muito difícil aplicar dinheiro com sensatez e segurança.Christine Lagarde e Luís de Guindos já disseram que é necessário encontrar novos instrumentos. Será que ainda vamos ver o BCE a comprar acções, como já faz o Banco do Japão?Eu tenho medo disso. Isso é uma loucura. É uma nacionalização encapotada das empresas?No fundo é e à custa de dinheiro que não vale nada. O sistema assim não faz sentido, porque o dinheiro não gera valor. Encontra alguma explicação para o que está a acontecer? Para este reduzido crescimento económico e baixa inflação?Há um abrandamento da economia porque se começou a criar atritos às transacções – guerra comercial entre EUA e China (Europa também) –, e isso leva os empresários a retrair o investimento e as pessoas a retrair o consumo, e tudo arrefece. Se você disser às pessoas que o amanhã não está garantido, as pessoas poupam e surge um problema: a procura quebra e os preços caem. Veja o que aconteceu em Portugal no tempo da Troika. Foi o período de mais baixo rendimento disponível, mas o que é que as pessoas fizeram? Pouparam. Foi espantoso. A taxa de poupança aumentou no pior período em termos de rendimento disponível. Estamos então perante uma anormalidade.

Claro. Hoje não há estímulos à poupança. Os de-pósitos estão a render 0%. Como é que se ensinam gerações a poupar? Eu estou a dar aulas e tenho que dizer: imaginem o cenário normal em que a taxa de juro é positiva. Eu não consigo ensinar ao contrário. O princípio básico é o da taxa de juro positiva. Os exercícios não funcionam. O uso de recursos no tempo obrigam a uma remuneração. É um princípio básico, mas agora obrigam a uma perda. Isto é um absurdo! O que é que se pode fazer para inverter esta situação? Uma hipótese é o aumento dos défices dos países que têm possibilidades para isso. E estarão os alemães e os holandeses dispostos a colaborar?Eles já disseram que sim, que iam implementar um pacote de investimento que ajudaria a mitigar o abrandamento da economia. Pode ser conversa de político, mas é um começo. Eles sabem que têm uma ferramenta adicional para tentar mitigar este abrandamento. Agora, o que está a acontecer é o efeito de anos a taxas negativas. E está a começar a ter mais efeitos negativos do que positivos.

“Hoje é muito difícil aplicar dinheiro com sensatez e segurança (...) não há estímulos à poupança.”


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Paulo Fernandes transitou do sector automóvel, (Faurecia) em Bragança, para o aeronáutico, em Évora. A sua fábrica é um laboratório de inovação no grupo Mecachrome e a prova da capacidade de Portugal atrair e reter multinacionais do sector.

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Forbes Portugal 65 Dezembro 2019

A LEVANTAR

VOO

o fundo da rua onde se produzem as maiores asas dos aviões da Em-braer, uma multinacional france-sa fabrica peças para motores de avião da Airbus e Boeing. Estamos no parque aeronáutico de Évora, onde a Mecachrome está há escas-sos meses a produzir componentes também para a Rolls-Royce, e já tem em certificação peças para a

norte-americana Pratt & Whitney, concorrente da Rolls no fornecimento de motores ao maior avião do mundo, o Airbus A380. De uma assentada, Portugal tem duas equipas na liga dos campeões da indústria aeronáutica, ostentando, para lá do terceiro maior construtor mun-dial de aviões, um fornecedor Tier 1, isto é, que produz directamente para um fabricante – no caso, a Safran, construtora de motores para helicópteros e aviões.

O efeito reprodutor da chegada da Embraer, em 2012, deu o maior fruto em Outubro de 2017, quando a Mecachrome chegou ao parque aeronáutico de 877 mil metros quadrados contíguo ao Aeródromo de Évora. Ali se instalaram outras empresas, como a portuguesa Emmad, responsável pelo encaixotamento das asas da Embraer, a espanhola Ómicron, especializada em engenharia de desenho, e a norte-americana Curtiss-Wright Surface Tech-nologies, com uma área de tra-tamento metálico.

Paulo Fernandes, director--geral da Mecachrome, reco-nhece que “a situação de Évora é estratégica, dada a instalação da Embraer aqui ao lado”. Mi-guel Braga, do CEIIA – Centro de Excelência para a Inovação da Indústria Automóvel (e que desenvolveu peças do KC-390) partilha da mesma opinião. “Há um antes e um depois” do avião da Embraer para a indústria aeronáutica nacio-nal. A visibilidade adquirida nas asas da Embraer fez a ponte também para o cluster aeronáutico da Andaluzia.

A Mecachrome de Évora está em campo para traba-lhar com a Airbus em Sevilha, adianta Paulo Fernandes, cuja fábrica tem a reputação em alta no grupo e já é tida como laboratório de inovações a nível internacional. “O grupo quer fazer da fábrica de Évora uma unidade de testes para parte da inovação”, explica, referenciando a maquinação com azoto líquido – criogenia –, para reduzir o uso de água e lubrificantes. “É um processo que está a ser trabalhado na nossa fábrica em conjunto com o nosso cliente, que tem de validar o processo”. Este cliente é a Safran, que em 2018 vendeu 10 mil milhões de euros em motores, nos quais há peças “made in Évora”.

Diariamente são produzidos na fábrica da Mecachrome 800 componentes de aviões - 25 dos quais para aero-estruturas e 16 referências de peças para motores. Entre elas, as duas circulares instaladas no interior do motor, parte integrante do funcionamento deste, e um componente externo e envolvente ao propulsor.


De Norte a Sul somam-se já de-zenas de empresas, institutos e universidades a trabalhar no desenvolvimento e oferta de serviços para a indústria aero-náutica. Num estudo da Airbus lê-se que estes valerão 300 mil milhões de euros até 2023. Por-tugal quer uma fatia. Entre esses serviços estão a manutenção de aviões (OGMA), hangares (Ponte de Sor e Beja), criação de ferramentas (CEIIA), entretenimento a bordo e co-nectividade, digitalização, reservas de voos e formação de técnicos (Universidade da Beira Interior e Instituto Superior Técnico), pessoal de bordo e pilotos (L3 CTS e Omni) – os nomes entre parêntesis são alguns exemplos do que já se faz por cá. E depois há a construção, área de que o país já recebeu mais de 300 milhões de euros, desde que as fábricas da Mecachrome e da Embraer em Évora forma inauguradas em 2012. “Pouco a pouco, a nível industrial, [Portugal] já não está tão atrasado em relação a outros países”, garante o ex-director da fábrica da Mecachrome, Christian Santos, recordando que a multinacional escolheu Portugal aliciada pela competitividade da formação profissional em aeronáutica do Instituto de Emprego e Forma-ção Profissional (IEFP).

A capacitação do IEFP de Évora tem ela mesma uma nota de “clusterização”. Iniciou-se em 2008, numa colaboração com a Agência para o Investi-mento e Comércio Externo de Portugal (AICEP) e a Embraer, que desenhou o programa à medida das suas necessidades. Ao IEFP coube a qualificação profissional no domínio da in-dústria aeronáutica, e para tal criou espaços de formação, la-boratórios e oficinas. O pólo tec-nológico de Évora foi o pioneiro, em 2012, e a ele seguiram-se Grândola, Beja e Ponte de Sor, já superando 3 mil qualificados no Alentejo. O esforço espelha-se na atracção de multinacionais e na empregabilidade acima dos 90%, cenário até há pouco tem-po desconhecido no Alentejo.

Com o IEFP e a Embraer, as bases para o cluster estavam lançadas. Faltava, contudo, tor-nar o sector em mais do que

um simples parque industrial. É neste ponto que se torna ful-cral uma rede de fornecedores nacionais, destaca José Neves, presidente da AED Portugal, en-tidade que agrega 9 universida-des, 8 institutos e 60 empresas que trabalham para a indústria aeronáutica, aeroespacial e de defesa. Episódio clarificador,

contado por uma fonte do sector à FORBES, o que envolveu uma grande empresa a actuar em Portugal, a qual pediu orçamentos a fornecedores portugueses e estes, sem capacidade para o serviço, procuraram subcontratá-lo em Espanha. Resultado: o fornecedor espanhol contornou o português e endereçou uma proposta ao cliente final. “Temos de trazer outras em-presas, criar uma supply chain [rede de fornecedores]”, insta Armando Gomes, presidente da Lauak Portugal, mais uma multinacional francesa a aterrar no jovem cluster. É o que o próprio fez, ao vestir a camisola do país e convidar uma empresa francesa para trabalhar junto à fábrica de Grândola da Lauak, que por cá faz racks do cockpit dos A320 e A350 da Airbus e a sub-estrutura

do Falcon 7X da Dassault.Um exemplo do esforço da

AED para criar sinergias entre os seus membros é espelhado pela entrega, a 31 de Julho, no Ministério da Economia, de um projecto com 20 empresas, o Fly Me, na área da ‘urban air mobility’, ou numa imagem simplificada, carros voadores. A Tekever, empresa de Ponte de Sor especializada em drones, e o Instituto Superior Técnico, que fez testes a asas da Embraer, as-sinam igualmente este projecto com arranque esperado para o próximo ano, após a aprovação governamental. Dentro de seis anos devemos conhecer este veículo português que voará e circulará na estrada, prevê José. Já há um ano, o presidente do CEIIA afirmava que “a ideia de carros voadores ao estilo do filme 'Blade Runner' começa a ganhar credibilidade”.

NUVENS NO HORIZONTE

Valtécio Alencar, responsável de comunicação da Embraer,

A LT O S V O O SO futuro é risonho para a indústria aero-náutica. Desde 2000, as viagens de avião cresceram 2,3 vezes e, nos próximos 15 anos, o tráfego vai duplicar e imporá um parque aeronáutico de 48 mil aviões, dos quais 37 mil estão por fabricar, revela um estudo feito em 2018 para a Airbus. Actualmente, há cerca de 21,45 mil aviões em circulação, número que irá mais do

que duplicar até 2037.

Fonte: Airbus. Aviões em circulação em 2037.

3% DO PIBO contributo do cluster aeronáutico, aeroespacial e de defesa para o PIB

português é de 1,4% e, segundo a AICEP, pode chegar aos 3%. Os 13 mil milhões do Fundo Europeu de Defesa são uma

ajuda fundamental.

26 450Crescimento do mercado

10 600Aviões

inalterados

10 850Substituição de aeronaves


nota que a formação do cluster aeronáutico em Portugal “é um processo de longo prazo”, mas assegura que o país tem dado na última década passos seme-lhantes aos da Embraer no Brasil. Há “dezenas de organizações a convergirem as suas estratégias no sentido de aproveitarem o investimento que Portugal tem

feito no sector para desenvolverem projectos”, diz o brasileiro, sugerindo às empresas que “trabalhem no sentido de possuir uma base de clientes diversificada e alinhada com as políticas públicas do país”.

A diversificação de clientes é, precisamente, um dos focos de Paulo Fernandes para a unidade da Mecachrome que gere desde Junho em Évora. Ali, para lá da criação de componentes para motores de aviões dos maiores fabricantes, a fábrica é pioneira dentro do próprio grupo no registo integralmente digital dos passos de fabrico de um componente, desde a recepção da matéria-prima até à remessa. No método tradicional, “para fabricar uma peça teríamos de validar o processo em papel”, detalha. Dispor desta inovação da indústria 4.0 (em termos do universo Mecachrome) foi “muito forte e positivo” para conquistar clientes, designadamente a Safran, cujo feedback “é muito bom”, nota. Facto enaltecido por Paulo numa fábrica com três anos e muitos trabalhadores antes inexperientes.

Mesmo perante um início de viagem com o céu limpo, o cluster vê uma tempestade a formar-se no horizonte: a da mão-de-obra. Paulo Fernandes – secundado por outros actores do sector, designadamente da AED Cluster e OGMA – antevê a escassez de mão-de-obra como po-tencial “ponto crítico” para as empresas que se queiram instalar. “É onde estamos a começar a entrar num ponto, não digo de ruptura, mas que está a tornar-se complicado”, nota, apontando sobretudo aos cargos de supervisão e direcção. O gestor da Mecachrome teme a “perda de oportunidade” se o país falhar o desafio que tem pela frente. Para enfrentar com sucesso este desafio, Carlos Ribeiro, director-geral adjunto do PIEP - Pólo de Inovação

5000Pessoas que já foram formadas pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional a nível nacional para empresas do ramo aeronáutico. A empregabilidade no sector é superior a 90% e não deverá cair, em função dos investimentos que estão planea-dos para esta área de negócio. Em Ponte de Sor, por exemplo, fundos europeus de 9 milhões de euros permitirão a ampliação do centro de negócios, uma torre de controlo e hangares para mais quatro empresas, uma das quais de manutenção de aviões.

José Neves, presidente da AED Portugal, insiste numa forte cooperação industrial entre o Estado e fornecedores de equipamentos como gatilho para o sector e para o desenvolvimento de um cluster aeronáutico competitivo em Portugal. “Este ano, a Bélgica vai adquirir F35 em detrimento dos Eurofighter porque um dos pontos foi que os americanos ofereceram mil milhões de euros”, diz José, instando o Estado a “não ser mais papista que o Papa” no que concerne às regras europeias que definem limites de contrapartidas.


em Engenharia de Polímeros, o centro de investigação ligado à Universidade do Minho, insta a que o país se adapte na forma-ção e ensino às novas realida-des técnicas e tecnológicas da indústria. Até porque não falta quem reconheça qualidade no ensino e trabalho não falta. Antes, em tempos idos, explica Miguel Braga, responsável do sector de Aeronáutica, Defesa e Automóvel do CEIIA, “quem era formado em engenharia aeronáutica, ou saía de Portugal para fazer aquilo para que estudou, ou ia para uma área que não a engenharia aeronáutica. Os 70 engenheiros que aqui estão poderiam estar noutra qualquer parte do mundo se não houvesse o KC-390”, refere, enaltecendo as boas universidades de aeronáutica e engenharia mecânica, sobretudo o Instituto Superior Técnico e a Universidade da Beira Interior, que considera a melhor do país em engenheiros aeronáuticos. “Hoje, não só trazemos os engenheiros que tinham saído do país, como retemos os que saem da universidade”, assegura, aludindo ao aliciamento feito – “de forma ética”, salienta –, pela Vestas, que “chegou a Portugal de forma agressiva e quis levar os seniores”. Mas como os engenheiros queriam trabalhar em aviões, ficaram no CEIIA, cujos projectos envolvem o drone AS 30 Autopilot, projecto com dupla valência de defesa e aeronáutica.

José Calixto, presidente da agência desenvolvimento do Alentejo, ADRAL, contabiliza mais de mil postos de trabalho nas empresas do triângulo Évora - Vendas Novas - Ponte de Sor, mas ainda assim lamenta a resistência das pessoas a se instalarem na região. Em Ponte de Sor, o autarca Hugo Hilário tem acompanhado missões internacionais do clus-ter nacional e, em parte com a Air Summit organizada com a empresa The Race, promovido a expansão de um aeródromo que praticamente só recebia voos da Protecção Civil e agora aguarda mais 25 milhões de euros de in-vestimento de novas empresas, entre as quais a Rexiaa, que tem como cliente a Airbus Helicop-ters. Outros “filhos” da Ponte de Sor são os drones da portugue-sa Tekever (incluindo o modelo vencedor do concurso europeu para fazer a vigilância da costa do continente) e a fabricante de

máscaras de oxigénio pressurizadas. A cidade acolhe ainda as empresas de manutenção Heli Avionics e Flytech.

CONQUISTAR O MERCADONum olhar vindo de fora, Marco Pellegrini, presidente da OGMA – Indústria Aeronáutica de Portugal, enaltece a segurança, as escolas de engenharia que “não deixam nada a desejar face às da Europa, EUA e Brasil”, o cres-cimento da TAP (a sua frota atingiu este ano 100 aviões e planeia comprar 75 até 2025, destaca o presidente da transportadora, Miguel Frasquilho), a Embraer em Évora e a engenharia aeroespacial no CEIIA, elementos que levaram à “projecção da indústria aeronáutica e exposição” inter-nacional. “Apesar de sermos novos, estamos a caminhar para o nível de França e em determinados sectores somos superiores”, afiança Paulo Fernandes. Entre os pontos fortes do país identifica a “mão-de-obra de qualidade e muito qualificada ou que pode ser qualificada” e a de-

dicação das pessoas aos projec-tos que se instalam em Portugal. “Faz com que seja atractivo porque sentem que o projecto vai crescer e ser sustentável. Nos franceses vê-se na cara deles que gostam de trabalhar aqui, gostam do país e das pessoas”.

Sebastien Santo concretiza o que Paulo diz. Depois de vender uma empresa que fundara em França e levara aos 45 milhões de euros de facturação, a Seti-Tec,

“ E M T E R M O S D E F O R M A Ç Ã O E E N S I N O , P O R T U G A L T E R Á D E S E A D A P TA R À S N O VA S R E A L I D A D E S T É C N I C A S E T E C N O L Ó G I C A S ”, D I Z C A R L O S R I B E I R O , D I R E C T O R!G E R A L A D J U N T O D O P I E P.

O P R I N C Í P I O D E U M S O N H OO grande cartão de visita do país na aero-náutica são as duas fábricas da Embraer que fornecem peças e componentes para os três segmentos da aviação da empresa, incluindo o KC-390, para o qual se produzem “as maiores peças em alumínio e em material compósito que o grupo Embraer fabricou até hoje nos seus quase 50 anos de história”, destaca Valtécio Alencar, responsável

de comunicação da brasileira.

A Air Summit mudou-se para Ponte de Sor quando a The Race, empresa organizadora, constatou o compromisso da autarquia, diz-nos o presidente da câmara, Hugo Hilário. O evento é o sinal mais visível da constituição de empresas do sector aeronáutico no local.


o luso-descendente desistiu da gestão e dedicou-se ao que gosta: robótica ligeira. Sebastien pegou na família e rumou a Portugal, onde fundou, na margem Sul do Tejo, a start-up Assemblaero, na qual é sócio de Christian Santos - este está também a liderar a 2E Windings, spin-off de uma empresa que procurava o baixo custo de mão-de--obra de Portugal para fabrico de pequenos motores eléctricos que vão proliferando nos novos modelos de aviões. Christian surpreendeu-se com valências como o CEIIA, “onde se fabrica cérebros com muita sabedoria” e há cabeças capazes de pensar desenhos de aviões. “A competência global dos portugueses merece um sa-lário médio muito maior do que está”, afirma Sebastien, que ainda nos tempos de fornecedor de máquinas de furação à Embraer, a partir de França, se deparou com engenheiros portugueses de “filosofia muito aberta ao progresso tecnológico”.

PONTO DE VIRAGEMQuando se começou a trabalhar no desenvolvimento e produção industrial para o Embraer KC-390, a noção de cluster surgiu finalmente em Portugal, diz Miguel Braga. “Teria sido impossível fazer o desenvolvimento sozinhos”, pelo que o CEIIA se juntou a empresas como a Critical Materials, e entidades como o PIEP, e com vários projectos desenvolvidos nos sectores aeronáutico e aeroespacial. Com a Embraer, o CEIIA trabalha na optimização de voo, tempo, consumos e custos de produção. A estreia desta pessoa colectiva de direito privado na aeronáuti-ca, em 2009, é um exemplo da co-relação entre o investimen-to directo estrangeiro (IDE) e as contrapartidas exigidas pelos Estados quando adquirem equi-pamentos. No caso do CEIIA, os helicópteros do grupo Leonardo. “Na aeronáutica não se bate à porta. O nível de confiança leva tempo”, afirma Miguel, assegu-rando que sem as contrapartidas exigidas pelo Estado à Leonardo nunca se tornaria fornecedor.

Além de atrair cada vez mais empresas internacionais da ae-ronáutica, o cluster está também a captar a atenção de nacionais que já actuavam noutras áreas de actividade, como a Frezite e a Salvador Caetano, fabricante de automóveis Toyota e de autocarros, e que em 2012 criou a Caetano Aeronautics para mecanização de peças metá-licas volumosas, fabrico de compósitos e assemblagem de estruturas de aeronaves. Entre as companhias de menor dimensão, a Almadesign dedicou-se aos desenhos para as cabinas dos aviões e já renovou parte da frota da TAP, nalguns aviões num trabalho conjunto com a Couro Azul,

Fã confesso da mão-de-obra nacional, Paulo Fernandes identifica Portugal como um mercado de “melhor custo" não de "baixo custo”. Por isso chama a atenção para a necessidade de haver uma reflexão sobre a necessidade de manter cá dentro os cérebros nacionais. “Apesar de sermos novos, estamos a caminhar para o nível de França e, em determinados sectores, somos superiores”, afiança.


dona das peles em que nos sen-tamos a bordo. Em declarações aquando da Air Summit Portugal deste ano (realizada entre 30 de Maio e 2 de Junho em Ponte de Sor), Armando Gomes afirmou que quando a sua Lauak quis uma fábrica fora de França, foi ao Leste europeu e ao Magrebe, e veio à Península Ibérica. Em 2003 instalou-se em Setúbal (estruturas, moldagem, maqui-nação, tratamento de superfícies e pintura), e este ano expandiu-se para Grândola. Portugal, “mesmo não tendo as condições que tem hoje para integrar uma empre-sa aeronáutica, já tinha espírito aeronáutico, pois estava em mu-dança do trabalho intensivo para tecnológico”, relembra Armando. “Sabemos que estamos no lugar certo, que tem todas as condições para desenvolver” o sector, diz. Miguel Fontoura, da AICEP, valida esta visão e refere uma “mudan-ça de paradigma fantástica” em três décadas. “Há 30 anos, para entrar na faculdade, a nota mais alta era a de medicina… hoje é engenharia aeronáutica. Há 30 anos estávamos a discutir projectos de investimento em cablagens, hoje não os temos porque alterámos a cadeia de valor. Hoje procuram-nos por talento”.

Prova de que a vertente sinérgica no sector não é tão óbvia quanto ditaria a lógica, a Mecachrome de Évora só em Abril começou a contratar a pintura de peças à Mecahers Aeronautica – empresa da Mecachrome em Setúbal, onde já trabalham quase 300 pessoas. Antes, fazia-o em França. “O grupo está a criar e a aumentar este trabalho de sinergia entre as duas fábricas. Não existia muito até ao momento, mas o objectivo é uma partilha de recursos em casos de necessidade”, resume Paulo Fernandes. Por outro lado, aponta o seu objectivo de “trabalhar com a Embraer”. Afinal, são vizinhos na mesma rua. “Estamos a tentar abrir caminho para conseguir-mos trabalhar [com a Embraer], mostrando que ter um parceiro como a Mecachrome é impor-tante para eles” explica Paulo. E há novo aliciante no horizonte: se a Boeing vier para a Embraer de Évora (possibilidade após a joint-venture deste ano entre

as duas fabricantes), novas empresas fornecedoras da aeronáutica procurarão instalar-se ali, assegura o gestor. “Esta indústria quer projectos com menor número possível de interlocutores”, assegura Miguel Braga, certo de que o mercado obrigará a entendimentos e consórcios, porque para vencer neste sector são necessárias sinergias no país e superar o “problema de escala”.

A lista de investimentos não pára de crescer: em Santo Tirso está a ser construída uma fábrica da Airbus para estruturas dos seus aviões. Ali, a Stelia Aeronautics vai investir 40 milhões de euros e dar emprego a 240 pessoas. A decisão, diz o primeiro-ministro António Costa “é a confirmação inequívoca da elevada competitivi-dade que o cluster aeronáutico nacional já atingiu.”

O S C I N C O D E É V O R AO KC-390 será o substituto dos Hércules C-130 da Lockheed, anunciou o Governo no final de Julho, esclarecendo em definitivo algo que se falava desde a chegada da Embraer em 2012. Cinco KC-390 e um simulador de voo valerão mais de 606 milhões de euros, a que acrescem 110 milhões de euros para sustentação logística dos aparelhos e mais 45 milhões de euros para equipamentos de guerra electróni-ca para o maior avião da frota da Embraer, cujas asas saem da fábrica de Évora. Um por ano entre 2023 e 2027, o KC-390 entrará gradualmente na frota das Forças Armadas Portuguesas. A participação portuguesa no projecto contemplou traba-lhos do PIEP e 510 mil horas de engenharia no CEIIA, resultando numa intervenção portuguesa em 56% da estrutura do KC-390. No CEIIA fez-se o desenvolvimento e engenharia do elevator, sponson e fuselagem central. Neste conjunto está a barriga do avião, que contém a porta, o trem de aterragem, onde pode ser fixado o kit para combate a incêndios florestais que o novo avião da Força Aérea Portuguesa pode-rá fazer, e o leme de profundidade, uma peça primária – ou seja, se falhar, o avião entra em queda. Mais poderia ter sido feito em Portugal, considera José Neves, se o Estado “tivesse comprado os aviões em 2013”. Tal como nos quatro protótipos do KC-390 em testes, a produção caberá às OGMA, em Alverca. Várias empresas portuguesas intervieram na fabricação de ferramentas de produção, das quais Miguel Braga enumera a Optimal Structural Solutions, a Incompol, Lauak, Distrim, Motfil e Corima. Algumas ferramentas têm preço unitário entre 1 milhão e 2 milhões de euros.

M I G U E L B R A G A , D O C E I I A , C O N S I D E R A Q U E “ P O R T U G A L N Ã O É U M P A Í S Ó B V I O N O S E C T O R A E R O N Á U T I C O ”, M A S D I Z Q U E “A M A R G E M D E C R E S C I M E N T O É G R A N D E ”.


Q uando abriu a primeira Pizzaria Luzzo, na rua de Santa Marta, em Lisboa, em 2014, o objectivo era ser “um restaurante disrupti-vo”, com alguma inovação, com pizas de autor e, sobretudo, um conceito tripartido: boa comida, experiência diferenciada – um ambiente com um espaço kids

onde as crianças podem brincar e tablets com o menu que possibilitam fazer o pedido direc-tamente à cozinha – e uma imagem entre o trendy e o industrial, com recurso a madei-ras e a verdes, criada pela designer Rita Glória. Após a confirmação de que o conceito funcio-nava, tinha qualidade e adesão, foi assumido que o negócio era escalável e, por isso, em 2016 abriu uma primeira unidade de franchising, em Guimarães, com menor dimensão, mas com uma imagem bem cuidada.

Com a expansão da marca, é definido que todos os restaurantes podem ter um toque pes-soal do franchisado (ao contrário do franchi-sing tradicional em que a imagem é padrão). Uma personalização que não se fica apenas pela decoração. “Uma piza, uma sobremesa e um cocktail são sempre originais em cada Pizzaria Luzzo, o que permite uma experiência diferente dentro da mesma marca”, refere Bruno Costa, partner da Luzzo Internacional e responsável pela comunicação do Grupo, salientando que este é um dos pontos que muito contribuiu para a rapidíssima expansão do grupo: em três anos, a Luzzo passou de um para 35 franchisados - e dois deles já avançaram para uma segunda loja, sinal do sucesso que têm tido.

Hoje, a marca conta com 17 unidades abertas e quatro em obras de finalização, que estarão a operar até ao final do primeiro trimestre de 2020. O objectivo é chegar às 30 no final do próximo ano. As lojas mais a norte prestes a abrir são Viana do Castelo e Vila Nova de Famalicão, existindo

outras também em Braga, Porto, Matosinhos (a finalizar a obra) e Figueira da Foz, com contratos fechados para Coimbra, Leiria e Viseu. Na área da Grande Lisboa, são nove os restaurantes, mais dois no Algarve (Tavira e Loulé), e outros dois contratos fechados. Com este crescimento, o grupo fechou 2018 com um volume de facturação de 6,5 milhões de euros, com a previsão de atingir 20 milhões já em 2020.

PLANO DE NEGÓCIOCom o objectivo de atingir os 60 franchisados no final de 2021 e o orgulho de ser uma das apenas 5 marcas nacionais de franchising, associadas da APF, com presença internacional, a Luzzo avançou para Espanha, onde já conta com contratos firmados em duas regiões - Madrid e Valência. “Um conceito orgulhosamente português que vai para o mundo sem esconder isso”, refere Bruno Costa. Em Madrid, a Luzzo abre portas num dos bairros mais emblemáticos e centrais da cidade, Chamberí. Trata-se de um espaço com 400 m2 e uma verdadeira concept store que assinalará a chegada da marca a Espanha. “Estamos a negociar já para o País Basco e para a Galiza, e a desafiar portugueses a fazer esse investimento em Espanha. Além disso, estamos atentos a oportunidades na Polónia e nos PALOP”, avança Bruno Costa.

A Pizzaria Luzzo é uma marca 100% nacional, 100% franchisada e com um crescimento de 3000% em número de lojas em três anos.

Para 2020 está prevista a expansão internacional da marca.

LUZZO: DE LISBOA PARA O MUNDO

A Pizzaria Luzzo conta com 17 unidades abertas e quatro em obras de finalização, que estarão a operar até ao final do primeiro trimestre de 2020, garante Bruno Costa, partner da Luzzo Internacional e responsável pela comunicação do Grupo.

72 Forbes Portugal – Dezembro 2019 Fotos de Victor Machado

sido uma experiência positiva”, garante Bruno Costa. Parte deste sucesso está, claro, no menu. A ementa, que começou por incluir apenas pizas e saladas, é da responsabilidade do chef Vitali, que cria as novas receitas tanto para o menu comum como para as pizas personalizadas de cada franchisado: já criou uma de bacalhau (que é um sucesso), outra de Vinho do Porto, uma com amêndoas e até uma de figos do Algarve. O processo criativo decorre na Academia Luzzo (criada em 2018 face ao crescimento do número de franchisados, para centralizar a formação dada), sempre com a participação dos franchisados. “Durante todo este crescimento e dinâmica, nunca registámos o encerramento de nenhuma unidade e todos os nossos franchisados são empreendedores com unidades que geram lucro, fazendo da Luzzo um franchising com 100% de sucesso”, afirma Bruno Costa.

A Luzzo criou um modelo de negócio baseado numa marca 100% nacional através de uma receita testada, diferente, “com uma coerência de sabor e de qualidade em todas as unidades de negócio e com margens bastante interessantes.” Neste momento, o retorno de investimento situa-se, em média, abaixo dos 24 meses, existindo casos na rede onde o lucro foi alcançado após 12, 16 e 18 meses.

Outro ponto forte para os empreendedores é a simplicidade da operação, que permite captar, apoiar e fazer crescer empreendedores que não têm qualquer formação em restauração. A cozinha de qualquer Luzzo tem apenas um forno a lenha (ou dois nas unidades maiores) com capacidade para seis a oito pizas e nada mais. Além disso, o segredo está na massa, no molho de tomate e no queijo, que são de receita própria. E estes três ingredientes são feitos pela marca e fornecidos aos franchi-sados. “Isso faz com que a nossa piza saiba o mesmo aqui, em Madrid e um dia em Tóquio”, ressalva Bruno Costa. Tóquio, na realidade, não está ainda no horizonte, mas o partner da Luzzo Internacional já esteve no Médio Oriente, onde existem interessados para a Arábia Saudita, Dubai e Abu Dhabi.

O apoio ao franchisado começa antes de a loja abrir com o plano de negócio e a identificação dos parceiros certos - a marca tem até pro-tocolo com instituições bancárias. Prolonga-se durante a construção e ao longo de toda a vida da loja através da formação, da negociação centralizada de compras e do controlo de qualidade, tanto das receitas e dos procedimentos, como do serviço de sala e do armazenamento dos ingredientes, passando até pelo recurso ao cliente mistério. Não há nada nas Pizzarias Luzzo que não tenha sido pensado ao pormenor: a música que se ouve em todos os espaços é de uma playlist criada para a marca por um DJ e até o volume a que é tocada é definido pelo franquiador. Mas se o ambiente potencia uma experiência agradável, isso tem de ser consubstanciado na ementa e, pelas “notas dadas nas redes sociais, tem

QUEM QUER SER FRANCHISADO LUZZO?Para se juntar ao grupo Luzzo são exigidos 20 mil euros de taxa de franquia, 1% de royalties e 1% de taxa de publicidade. O que varia de espaço para espaço é o investimento necessário para montar o restaurante, consoante a dimensão e as opções de decoração do franchisado. Em termos médios, a marca avança como padrão o valor de mil euros por metro quadrado, já incluindo a taxa de franquia - dado que os bancos pretendem atingir os níveis de satisfação que o regulador recomenda.

“Uma piza, uma sobremesa e um cocktail são sempre originais em cada Pizzaria Luzzo”, refere Bruno Costa, partner da Luzzo Internacional.

A Pizzaria Luzzo vende cerca de 5 mil pizas de autor por dia, todas feitas em forno a lenha. A mais popular e emblemática é a Luzzo, que conta com cogumelos Portobello, ananás caramelizado e bacon.


74 Forbes Portugal – Dezembro 2019 Foto de José Pedro Tomaz

O s londrinos National Hospital for Neurology & Neurosurgery e Queen Square Centre for Neu-romuscular Diseases têm sido dois dos “laboratórios-reais” a que Filipe Quinaz tem recorrido para

testar a luva robótica criada pela Nuada, a start-up da qual é fundador e presidente-executivo. Uma das sessões de ensaios contemplou um paciente, já de idade, sem capacidade de mexer a sua própria mão. Na companhia da directora de uma dessas unidades hospitalares, Filipe Quinaz calçou a luva mecânica ao doente em questão, contudo, sem grandes esperanças que funcionasse, dado o seu elevado grau de incapacidade motora e porque a luva robótica para operar necessita que o seu portador mexa os dedos. Com um pouco de jeito, este paciente começou a movimentar o pulso e os dedos da luva reagiram e foram-se fechando para surpresa de quem assistia à experiência. Calçada a espécie de prótese, o paciente, que já não mexia aquela mão há 20 anos e ao qual todos os pareceres médicos sentenciavam que nunca mais conseguiria fazê-lo, pegou, então, numa caneta e começou a fazer uns rabiscos. O teste serviu para Filipe perceber que estava no caminho certo e que já tinha chegado a um produto que poderia revelar-se útil para muitas pessoas que estão em situações de desespero, por se verem todos os dias a perder faculdades e a ficar cada vez mais dependentes.

A ideia da luva Nuada (nome que vem da mitologia celta, de um rei cujo braço foi dece-pado durante uma batalha e que recebeu uma prótese) surgiu quando Filipe ficou mais de um

ano limitado, sem força na mão, por ter partido um osso, ao praticar jiu-jitsu. O episódio levou-o, quando fazia o doutoramento em Biomedicina na Universidade da Beira Interior, a concretizar uma prova de conceito e submeter uma patente ao concurso Imagine Cup, da Microsoft, em 2014 - que foi avaliada na final mundial, em Seattle. A visibilidade conseguida proporcionou a que surgissem os dois primeiros business angels a apostar na empresa (com ligações à Microsoft Portugal ), através de um investimento de 500

mil euros, e que em Fevereiro de 2015 fosse dado o arranque oficial do negócio através da criação de uma luva electrónica inteligente que per-mite levantar pesos até 40 kg, protegendo as mãos do utilizador através de um sistema de tendões artificiais ultra-resistentes.

Além da medicina e ortopedia, a Nuada poderá ser aplicada em actividades exigentes fisicamente. Aqui se incluem diversos tipos de trabalhos em fábricas (no apoio a linhas de montagem) e indústrias, na agricultura e construção civil, podendo a luva ajudar a aumentar a produtividade (mais peso possível de transportar, mais rapidez de exe-cução e menos baixas por acidentes), a segurança da actividade (menos riscos de lesões e tendinites) e o conforto das tarefas executadas (dada a menor sobrecarga para articulações, músculos e tendões). Para Filipe, também pode fazer sentido ter estes sistemas em alguns tipos de treino desportivo, como é o caso da hipertrofia ou remo, para transferir peso para músculos que se queiram trabalhar sem sobrecarregar a mão ou o antebraço. “O sistema poderia suportar mais que 40 kg”, revela o empreendedor, mas por uma questão de segurança está balizado para esse valor.

Qualquer que seja o modelo, a luva possui um dispositivo semelhante a um smartwatch (desenvolvido também pela Nuada) com um processador que recebe a informação dos sensores, conexão wi-fi, comunicação Bluetooth e bateria de iões de lítio com autonomia para operar durante 48 horas, carregável através de portas USB. Na eventualidade de faltar bateria, a luva tem um mecanismo de segurança em que a pessoa pode desengatar mecanicamente o dispositivo, além de que “o sistema guarda sempre um pouco de energia para o desbloquear”, esclarece o fundador da empresa. Graças aos seus sensores, a luva é sensível ao toque, consegue gerar métricas e ser usada em situação de realidade aumentada.

NOVA ETAPAApesar de não ser inédita, a Nuada representa uma evolução significativa face às soluções existentes de exoesqueleto aplicadas à mão (inclusive uma desenvolvida pela NASA), as quais não conseguem suportar muito peso (até 8 kg), despendem muita energia (os seus motores estão sempre

em actividade) e estão dependentes de motores e baterias que o utilizador tem de carregar à cintura ou às costas. O segredo da patente da luva produzida por esta start-up nacional está na leveza e simplicidade da tecnologia: existência de um único motor para a mão toda (em vez de cinco motores, um por dedo) e num conjunto de micro-engrenagens electromecânicas que fazem desmultiplicações que garantem força de “super-homem” a quem a usar, além de actuarem

Mãos à obraA portuguesa Nuada está em vias de iniciar a comercialização de uma luva robô capaz de levantar pesos até 40 kg. Sectores como a indústria, a ortopedia e o desporto estão na linha da frente para a calçar.

Filipe Quinaz, presidente-executivo da Nuada, vai arrancar com uma produção limitada a um milhar de luvas, as quais serão distribuídas junto de clientes industriais e pacientes com perda da função motora na mão.

CONTORNAR O PROBLEMANuma fase inicial, as empresas subcontratadas pela Nuada em regime de outsourcing, ligadas aos sectores do têxtil, sensores e engenharia mecânica acabaram por considerar o projecto inviável, o que colocou a Nuada quase num “beco sem saída”. Todavia, sem desistir, Filipe avançou para um plano “B”, com a chegada de outro sócio, Fernando Nogueira, com experiência na área do fabrico de material ortopédico, próteses e de instrumentos mé-dico-cirúrgicos, que entra no capital da sociedade em troca da construção de um protótipo funcional.


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sobre os cabos (os tais tendões artificiais) de forma ultra-eficiente em termos energéticos.

Os testes e as validações dos modelos da luva, e respectivas evoluções, são regularmen-te efectuados na fábrica da VW Autoeuropa, designadamente pela equipa de ergonomia. Já em relação aos ensaios da parte clínica, a Nuada desenvolve pilotos com os já referidos dois hospitais ingleses e um grupo de clínicas de fisioterapia norte-americanas (HandSpring), tendo ainda apoio nacional através do Hospital Cova da Beira, embora sem nenhum piloto em curso.

A empresa tem sido suportada pelo programa HAX, um acelerador de empresas vocacionado para as áreas de hardware, robótica e dispositivos conectáveis, que tem por trás os investidores de Silicon Valley da SOSV (accionistas minoritários da Nuada). O capital do HAX foi usado para per-mitir alavancar fundos do Portugal 2020, um empurrão que, acrescido ao do HAX, rondou os 1,1 milhões de euros. Este empurrão financeiro possibilitou à Nuada chegar à etapa em que se encontra, de pré-vendas e à beira de entrar na fase da industrialização. Mas não se fica por aqui. Já em Ju-nho, a Nuada garantiu outros 1,7 milhões de euros de um fundo europeu, coordenado pelo Hori-zonte 2020 - uma iniciativa de Bruxelas para subsidiar a inves-tigação e a inovação, no âmbito do projecto-piloto Accelerator, do

Conselho Europeu da Inovação (CEI), anteriormente conhecido como a Fase 2 do Instrumento para PME do Programa de In-vestigação Horizonte 2020. Esse fundo comunitário será agora empregue para o desenvolvi-mento da “versão 2.0 da luva”, a qual ganhará complexidade, mais sensores e um redesenho da componente têxtil, destinan-do-se primordialmente a aplica-ções médicas, quando a luva da “fase 1.0” está talhada mais para a vertente industrial. De resto, face à luva industrial, a variante ortopédica terá uma redução do peso possível de carregar.

Os diferentes componentes da luva virão de distintos for-necedores em locais variados do globo (China ou Alemanha são as hipóteses mais fortes), ocorrendo a montagem final de tudo em Portugal, numa fá-brica construída de propósito, em Aveiro, pelo sócio da Nuada, Fernando Nogueira. O objectivo

é, numa primeira fase, em 2020, colocar mil a duas mil luvas em clientes e garantir que todos os componentes são compatíveis com as situações em que serão utilizadas. “Nessa fase, que ainda será de teste, nós não queremos vender muito mais do que isso porque queremos garantir que conseguimos dar suporte”, explica Filipe, sublinhando que para 2020 e 2021 a Nuada contará com o encaixe das luvas industriais (mil euros cada) acrescidos dos “pilotos” pagos. Depois de 2022, a empresa prefere trabalhar com previsões conservadoras: “Temos validação de mercado para vendas muito superiores, mas a dúvida recai na qualidade de execução dos nossos parceiros industriais”, explica Filipe, que perspectiva que, do milhar de luvas inicial, 50% a 60% serão colocadas no mercado industrial e 40% seguirão para utilizadores no campo da saúde, caso de doentes neuromusculares e perda de massa muscular. “Cada vez mais as pessoas vão usar exoesqueletos para garantir

que continua independente e a fazer a sua vida normal o mais tempo possível”, é a convicção de Filipe, que perspectiva, no futuro, abrir uma delegação nos EUA e até realizar parcerias com outras empresas que têm já exoesque-letos das costas, com os quais a Nuada pode integrar a sua luva no futuro de forma a ser parte dos “homens-robô” do futuro. PAULO MARMÉ

L E S Õ E S D E T R A B A L H OSão muitos os avanços que se têm verificado na indústria robótica nos útlimos anos. Segundo dados da consultora ABI Research, somente a indústria de exoesqueletos deverá movimentar, mundialmente, quase 6 mil milhões de euros em 2028. O avanço desta tecnologia deverá fomentar em muito o crescimento da riqueza das nações, pois irá contribuir para o aumento da produtividade das empresas. E isso nota-se, desde logo, por a indústria de exoesqueletos vir a contribuir positivamente para a quebra de acidentes de trabalho que continuam a vitimizar muita gente e a prejudicar as empresas. Segundo os últimos dados do Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Segurança Social, em termos dos dias de ausência que os acidentes de trabalho provocaram em 2015, constata-se que as “amputações (perdas de partes do corpo) e esmagamentos” e as “ fracturas” são as lesões mais graves. Em média, estes danos levaram a perdas, respectivamente, de 105,1 e 82 dias. As estatísticas revelam também que as partes do corpo mais atingidas nos acidentes de trabalho não mortais foram as “extremidades superiores” (38,2%), seguidas das “extremidades inferiores” (25,5%). Dados mais recentes da Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT) confirmam esta tendência, já que dos 484 acidentes de trabalho não mortais registados em 2018, um total de 184 afectaram as “extremidades superiores”, o que dá 38%. Isto significa que a luva Nuada tem um enorme potencial de ser utilizada pelas empresas e pelos funcionários, com benefícios claros para todos.

“Se fazes as coisas bem, fá-las melhor. Sê ousado, sê o primeiro, sê diferente, sê justo.” ANITA RODDICK

Além de ser capaz de levantar até 40 kg, a luva tem uma autonomia de 48 horas e vem acompanhada por um smartwatch capaz de receber informação via wi-fi e Bluetooth e armazená-la para posterior optimização do equipamento.


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Foto de José Pedro Tomaz

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Queira por favor aceitar as minhas desculpas”, diz Matt Calkins ao seu adversário quando se cumpri-mentam com um aperto de mão. Cai a noite na sala de refeições revestida a madeira do Seven

Springs Mountain Resort e Matt aproveita a vantagem que leva para fazer a jogada decisiva nesse jogo de tabuleiro de nome Sekigahara. O seu adversário abana a cabeça perante a sugestão de que Matt ganhou por uma questão de sorte. “Montou-me uma armadilha”, afirma.

Sorte? Que disparate. Matt é o rei dos jogos de tabuleiro, a que não é alheio o facto de ser o criador do Sekigahara e também bem-sucedido nos negócios. Quando não está a conceber ou a jogar, dirige a Appian, uma empresa que comercializa software para ajudar as empresas a criarem apps mais rapidamente.

Matt começou por desenvolver ferramentas de software, tais como um portal de intranet para o Exército dos EUA. Até que há cerca de 20 anos fundou a Appian e levou-a até à Bolsa em 2017 – hoje está a negociar com uma capitali-zação bolsista de 2,2 mil milhões de euros, e Matt detém

pouco menos de metade do capital da empresa.Desde 2004 que a empresa tem em mãos essa enorme tarefa de

tornar a digitalização menos intensiva para os programadores na área da codificação. Com o software da Appian, um cliente empresarial pode desenvolver as suas próprias apps (por exemplo, consulta de saldos para utilizadores de um banco ou gestão de pagamentos no caso de agências estatais) a um custo menor do que se fossem as pró-prias empresas instituições ou empresas a fazê-lo. O que é que isso tem que ver com conceber jogos? Ambos implicam reduzir grandes conceitos ou regras ao mais simples dos mecanismos. “Gosto de me debruçar sobre questões complicadas e torná-las compreensíveis”, diz este empreendedor de 46 anos de idade.

SUCESSO EMPRESARIALEm 1999, Matt e três amigos encontravam-se regularmente para ensinarem linguagens de codificação uns aos outros. Matt acabou por deixar o seu emprego na MicroStrategy nesse ano para lançar a Appian com eles. “Achei que estava em condições de fazê-lo”, diz Matt. “E o excesso de confiança ajudou.” Outras start-ups houve que

singraram após angariarem grandes montantes de capital junto de capitalistas de risco e que desapareceram quase tão rapidamente como apareceram. Matt começou por si só. A Appian só procuraria grandes financiamentos externos em 2008, altura em que angariou cerca de 10 milhões de euros, seguido de uma ronda de financiamento de 35 milhões de euros, liderada pela empresa de capital de risco NEA, em 2014.

O grande forte da Appian é o “low code”. Ao oferecer os elementos básicos em termos de código às empresas, a empresa está a contri-buir para reduzir o tempo que os seus clientes demoram a desenvolver as suas próprias apps. A Appian trata dos pormenores mais complica-dos, tais como garantir que a aplicação funciona em browsers da internet, em dispositivos móveis e em computadores. Clientes como a Sprint e a Bayer AG podem ficar descansados; na Goldman Sachs, até mesmo os melhores engenheiros recorreram à Appian para montar programas rapidamente, sem terem de começar do zero. “Não só é um software mais rápido, como é também mais potente”, diz Matt.

A procura de soluções oferecidas pela Ap-pian cresceu à medida que um número cada vez maior de empresas se começou a aperceber que os seus clientes queriam experiências tão

A partir de sua casa, o presidente-executivo

da Appian, Matt Calkins, afirma que os jogos de

tabuleiro lhe dão alguma vantagem no conselho

de administração: “São uma óptima forma de

avaliar a complexidade.”

Génio dos jogos de tabuleiro É bom a jogar jogos de estratégia complicados? Então talvez tenha o talento necessário para se tornar num magnata do software como Matt Calkins.


L OW C O D E

Foto de D.R.

simples como as que tinham com as aplicações preferidas nos seus telemóveis. As vendas e a cotação das acções da empresa quase triplica-ram desde o primeiro dia em que começaram a ser negociadas - mas o mesmo não aconteceu com os lucros. E tal como muitas empresas de software de serviços continua a registar perdas em virtude dos custos crescentes de marketing e investigação e desenvolvimento.

DESAFIO DOS JOGOSAo mesmo tempo que geria a sua empresa em franco crescimento, Matt nunca deixou de alimentar o seu passatempo competitivo, nomeadamente os jogos de tabuleiro. Chegou, inclusive, a pegar em 700 jogos com o intuito de dissecar os seus mecanismos de funciona-mento. Ao longo de quase duas décadas, tem sido presença regular no Campeonato Mundial de Jogos de Tabuleiro, ausentando-se apenas um dia ou outro, como aconteceu quando se deslocou à conferência de Verão do Morgan Stanley, um ano antes da entrada da Appian em Bolsa.

Os jogos exigem respostas e reacções claras, afirma Matt. Cada jogador começa em pé de igualdade. Só há dois resultados possíveis, ou se ganha ou se perde. Calkins não perde muitas

vezes, mas quando tal acontece, revê a jogada fatal e passa a noite a estudá-la. “Volto de um torneio com a cabeça a mil à hora”, afirma. “E fico com a sensação de que as reuniões de-correm muito lentamente, pois estou sempre a reparar em tudo, atento a todos à volta da mesa.”

A criação de jogos de tabuleiro obriga Matt a analisar narrativas históricas e centenas de opções e funcionalidades que aplica depois para chegar a um conjunto de regras coerente. O resultado tem de ser divertido também; os seus amigos não gostavam das primeiras ver-sões de Sekigahara, que achavam entediantes e excessivamente complexas. O fluxo de trabalho, consoante as necessidades do cliente, obriga a Appian a aplicar um processo semelhante.

O mundo dos jogos e do software cruzam--se na Appian, empresa que tem a sua própria biblioteca de jogos de tabuleiro. Os empregados são convidados mensalmente para uma noi-te de jogos na casa de Matt; no ano passado, os 42 estagiários compareceram todos a uma destas noites. “Os empregados mais novos queriam todos ganhar-lhe”, diz David Met-zger, vice-presidente da divisão de talentos da empresa, que ficou amigo de Matt durante os campeonatos de jogos de tabuleiro e que entraria depois para a Appian. “Não há muita gente bem-sucedida aqui.”

O desafio pode ser o suficiente para impedir que os jovens talentos abandonem o barco e se mudem para empresas mais sonantes de Silicon Valley. Joel Fishbein, analista da BTIG, salienta que, embora a Appian tenha tecnologia bem posicionada e um relacionamento forte com firmas de consultoria como a Accenture, PwC e KPMG, enfrenta uma batalha difícil em termos de reconhecimento já que, apesar da sua “forte entrada em campo”, não tem o carácter apelativo de áreas como a inteligência artificial ou os foguetões. ALEX KONRAD

O MUNDO DOS JOGOS E DO SOFTWARE CRUZAM-SE NA APPIAN, EMPRESA QUE TEM A SUA PRÓPRIA BIBLIOTECA DE JOGOS DE TABULEIRO.

“Os negócios não são o objectivo da vida. São apenas um jogo.” SULEYMAN KERIMOV

C O M O J O G A R Por William Baldwin

O software de serviços é um negócio maravilhoso. Copiar software não custa nada, pelo que os lucros são imensos - se não contabilizarmos outros custos, como o marketing. Para captar o entusiasmo dos investidores para este sector, imaginemos que estas dez empresas se fundiam: a Appian (em destaque aqui), a Atlassian, Box, DocuSign, Hubspot, Salesforce.com, Servicenow, Workday, Zendesk e a Zuora. A Saas, chamemos-lhe assim, duplicou as suas receitas em três anos, mas gasta abundantemente para obter e manter clientes. A empresa está avaliada em 250 mil milhões de euros, ou 390 vezes o EBITDA. A minha empresa imaginária (símbolo: BUBL) não negoceia em Bolsa, mas se o fizesse, assumiria uma posição de venda a descoberto.

William Baldwin é colunista de estraté-gias de investimento da FORBES.


A economia mundial está a abrandar, mas os bancos centrais estão, preventivamente, a baixar as taxas de juro, na expectativa que tais cortes conjugados com outras medidas de estímulo monetário permitam uma estabilização das condições económicas. Nos EUA, a Reserva Federal (Fed) voltou a baixar as taxas de juro para o intervalo 1,50%-1,75% (no início do ano estava nos

2,25%-2,50%) e, na Zona Euro, o Banco Central Europeu (BCE) cortou a taxa de juro directora para os -0,5% (!), e avançou para um novo programa de compra de activos. De forma a não penalizar tanto a banca, foi ainda anunciado um sistema de tiering, que prevê taxas de juro diferenciadas (por escalões) para os diferentes bancos da Zona Euro.

Nos mercados financeiros persiste a aparente contradição entre os mercados obrigacionistas e accionistas: nos primei-ros, as yields de dívida pública perma-necem perto dos mínimos, descontando uma desaceleração económica, enquanto os principais índices accionistas registam valorizações significativas, apesar da deterioração das respectivas métricas de avaliação. Ou seja, apesar dos receios quanto a uma recessão económica global, as acções continuam suportadas pela recente descida das taxas de juro e das yields das obrigações de dívida pública. Neste contexto, a alocação de activos recomendada inicia o quarto trimestre underweight tanto em acções como em obrigações, e overweight em liquidez e

sem grandes alterações relativamente ao final de Junho passado.

Com efeito, faz sentido reduzir um pouco o risco nas carteiras, realizando parte dos ganhos acumulados na subi-da dos últimos meses e diversificando por sectores de menor beta, como o farmacêutico e as infra-estruturas. As avaliações dos mercados accionistas não estão muito elevadas, em especial na Europa e nos mercados emergentes, e continuam suportadas pelas baixas yields das obrigações. Paradoxalmen-te, os investidores parecem comprar obrigações para ganhar no preço, e compram acções pelo rendimento (di-videndos). Pelo caminho, a volatilidade permanece baixa, com os mercados aparentemente confortáveis com a in-certeza reinante. Ou seja, numa altura em que os investidores têm sido ‘empur-rados’ para activos com mais risco na procura por rendibilidades superiores, uma súbita mudança do sentimento, derivada por uma deterioração das condições económicas e dos resultados das empresas poderá despoletar um aumento da volatilidade. Neste cenário, a liquidez será útil, não só para conter a volatilidade das carteiras como também para aproveitar para reforçar posições a preços mais atractivos.

Mais prudência no arranque de 2020

P A U L O M O N T E I R ODirector de activos do Banco Invest

BOLSA MUNDIALApesar do bom desempenho dos mercados financeiros em 2019, as avaliações dos mercados accionistas não estão muito elevadas, em especial na Europa e nos mercados emergentes.

Fonte: Bloomberg e Banco Invest. Rendibilidades em euros até 31 de Outubro de 2019.

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Rendibilidade 2019 12 meses

OPIN IÃO


DESCOBRIR

O MUNDO

Disko Bay, na Gronelândia, ainda é um paraíso. Estudos científicos apontam para que, até meados do século, as massas de gelo recuem no Ártico para níveis perto de zero durante algumas alturas do ano. Se não for por outra razão, não deixe para mais tarde a exploração de um local que, este ano, criou um incidente diplomático quando Donald Trump propôs à Dinamarca comprar-lhe aquele território e a primeira-ministra nórdica respondeu que era um "absurdo".

AS FÉRIAS AINDA PODEM ESTAR LONGE, MAS NUNCA É CEDO PARA

PREPARAR A PRÓXIMA AVENTURA. A NOVA EDIÇÃO DO BEST-SELLER

“1000 PLACES TO SEE BEFORE YOU DIE” DÁ-LHE UMA PRECIOSA AJUDA

PARA DECIDIR ONDE IR EM 2020.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 81Foto de Getty Images

V IAJAR

O livro “1000 Places to See Before You Die” - ou mil lugares a ver antes de morrer em português - lançado em 2003 já ven-deu mais de 3,5 milhões

de cópias pelos quatro cantos do globo. O livro da jornalista de viagens Patricia Schultz foi, entretanto, actualizado numa versão que está a deslumbrar os apaixonados por viagens.

Esta nova versão conta com mais de mil fotografias dos cantos mais extraordinários do mundo, espalhadas por um total de 544 páginas. As descrições de Schultz incluem centenas de lugares na Europa, África, Médio Oriente, Ásia, Austrália, Nova Zelândia, as ilhas do Pacífico, os EUA, o Canadá, a América Latina, as Caraíbas, as Bahamas e as Bermudas. Portugal também marca presença com quase uma dezena de lugares de eleição.

A estrutura organizada e intuitiva do livro encoraja os leitores a mergulharem nos destinos que mais os atraem. As possibilidades são imensas, do princípio ao fim. Escolha os seus países preferidos. Enverede por percursos emblemáticos e escolha entre as diferentes categorias para escolhê-los: viagens de aventura; arte, arquitectu-

ra e design; praias, ilhas, cos-tas; castelos, palácios; cidades, aldeias; festivais; locais histó-ricos; montanhas, paisagens; música, dança, teatro; maravi-lhas naturais; pirâmides, ruínas, cidades perdidas; caminhos-de--ferro, estradas e pontes; locais sagrados; desportos e jogos; mercados e feiras; cascatas, rios, cursos de água; vida selvagem, zoos, aquários; e produções de vinho, de cerveja e destilarias. Há muitas surpresas e descobertas.

O livro é particularmente di-rigido tanto a aventureiros como a viajantes de sofá - e a todos os que não se encaixam nestes dois extremos. “Sempre me sensibili-zou as pessoas que amam a ideia de viajar, que compartilham a minha paixão, apreciam o livro e encontram inspiração no livro para adicioná-lo à sua lista de de-sejos ou o utilizam para planear a sua próxima aventura”, refere Patricia à FORBES. Eis cinco des-taques do livro com os destinos mais deslumbrantes no mundo. LAURA MANSKE

RUMAR AO DESCONHECIDOAs maravilhas do mundo, conti-nente por continente, reunidas num livro desafiante. É assim que se apresenta a nova edi-ção do best-seller da jornalista Patricia Schultz, “1000 Places to See Before You Die”. “Se não é um viajante de coração antes de pegar neste livro, passará a ser à medida que for folheando cada uma das suas páginas”, refere a autora à FORBES.

G R O N E L Â N D I APara muitos aventureiros, a Grone-lândia, região parcamente povoada, é a última fronteira. Cerca de 85% da ilha está coberta por gelo e, por isso mesmo, abundam as actividades capazes de fazer disparar a adrena-lina como sea kayaking e escalada, safaris para ver bois almiscarados e voos de biplano sobre icebergues do tamanho de montanhas. Rume em direcção a Ilulissat e a Disko Bay, onde pode andar de barco para avis-tar icebergues riscados de azul a flutuar sobre os fiordes. Parta de barco de Nuuk, a minúscula capital da Gronelândia, para tentar avistar baleias no mar. E visite o parque na-cional do Noroeste da Gronelândia para tentar avistar ursos polares, uma espécie em perigo.

B O T S U A N A , Z Â M B I A , N A M Í B I A E Z I M B A B U ÉNeste canto de África onde se juntam quatro países fica o Parque Nacional de Chobe, mais conhecido pelos seus pássaros incríveis e pela sua enorme população de elefantes. As viagens de barco ao pôr-do-sol pelo rio Chobe dão a oportunidade de avistar hipopótamos, cegonhas e bandos de patos, para além das lezí-rias cheias de búfalos e de grandes animais de caça.


V IAJAR

C A P A D Ó C I A , A N A T Ó L I A , T U R Q U I ASéculos e séculos de vento e água esculpiram uma paisagem surrealista a partir de terra vulcânica: minaretes e cones em tons de rosa e castanho. Os primeiros cristãos chegaram no século IV, construindo igrejas abobadadas com tectos, colunas e bancos a partir dessa mesma pedra. Visite o museu de Göreme a céu aberto para ver cavernas cobertas de frescos bizantinos. Voe sobre esta área em balões de ar quente de Abril a Outubro, altura em que há mais visibilidade. Explore as cidades subterrâneas na aldeia de Kaymakli, a cerca de 20 km de Göreme.

B O R A B O R A , I L H A S D A S O C I E D A D E , P O L I N É S I A F R A N C E S AA ilha mais bonita do mundo. Bora Bora tem fascinado visitantes des-de que o capitão James Cook viu a ilha há mais de 200 anos. Mergulhe nas águas para ver peixes-trom-beta, acarás e peixes-papagaio, tal como os mais raros peixes--pinóquio e peixes-napoleão, se não tiver medo dos enormes tubarões locais, alimentados à mão por mergulhadores das ilhas. De carro, viaje pelas montanhas para conseguir alcançar vistas sobre a lagoa a partir do alto.

M O N U M E N T V A L L E Y N A V A J O T R I B A L P A R K N O A R I Z O N A E N O U T A H , E U A O Monument Valley é uma planície deserta pontuada por altas forma-ções de rocha vermelha. Uma es-pectacular— e tortuosa — estrada de terra batida de 27 km que parte do posto de recepção a visitantes passa por mesas e por colinas esculpidas conhecidas por buttes. Mas se os visitantes quiserem sair da estrada, terão de ser acompanhados por um guia Navajo. Conduza através de uma das partes visualmente mais bonitas do Painted Desert, de Win-dow Rock a Tuba City.

França, Espanha e EUA são os países mais visitados. Todos os anos recebem mais de 80 milhões de turistas.

Forbes Portugal – Dezembro 2019 83Fotos de Getty Images

Quando foram anunciados os vencedores da edição de 2017 do Concurso “World Spirits” de São Francisco, os membros do júri olharam com espan-to para o Melhor Whisky.

Haveria uma gralha no nome? Quem criou este néctar? E onde podemos comprar uma garrafa?

O vencedor, Barrell (o duplo “L” não é um erro tipográfico, vulgo gralha) Bourbon Batch 011, passou a ser o cartão de visita deste engarrafador independente aos olhos do mundo, mas o homem por trás do whisky, Joe Beatrice, é um velho conhecido de boa parte do júri, ou não fosse ele um pioneiro na criação de sites de bebidas espirituosas.

Entre o final da década de 1980 e 2008, a Blue Dingo Digital, empresa fundada por Beatrice em Nova Iorque, foi responsável pelo lançamento de marcas como a Jose Cuervo no universo digital. Hoje em dia, com a Barrell Craft Spirits, está novamente a revolucionar a indústria como blender, comprando barris a diferentes destilarias para combiná-los e criar novos whiskies. Uma abordagem que lhe tem valido nume-rosos prémios e que está, também, a obrigar as destilarias tradicionais a repensar os seus métodos de trabalho.

Tudo começou com uma simples visita a uma destilaria. A 11 de Novem-bro de 2012 – Beatrice recorda--se do dia exacto –, quando se encontrava na Destilaria Tu-thilltown Spirits, no norte de Nova Iorque, decidiu explorar o boom do whisky, lançando--se na improvável aventura da Barrell Craft.

Aumentar o capital tem sido um dos seus maiores desafios. Beatrice começou por usar capitais próprios – e algum financiamento de amigos e familiares – para lançar a Barrell, mas rapidamente percebeu que teria de reforçar o capital para ser competitivo. Em 2016, depois de várias rondas de investimento, convenceu--se que encontrara um excelente parceiro. Uma injecção de capital privado no valor de 2,7 milhões de euros seria vital para com-

QUANDO IRREVERÊNCIA RIMA COM INTRANSIGÊNCIAA Barrell Craft Spirits assina alguns dos melhores whiskies americanos sem destilar uma única gota de álcool. Agora, o novo objectivo de Joe Beatrice, a mente irrequieta da casa, é ser mais do que um blender de culto.

Joe Beatrice, fundador da Barrell Craft

Spirits, em Louisville, seguiu uma estratégia

diferente: construiu a marca antes da

destilaria.


WHISKY

Foto de Jeff Sciortino

“Nunca pague pelo produto a retalho”. Se um vendedor lhe pedir 4500 euros, Beatrice não pagará mais que 4 mil euros e o seu apurado palato poderá aferir da qualidade do barril. A Barrell Craft Spirit tem um stock que oscila entre os 3500 e os 5 mil barris, e conta produzir perto de 35 mil caixas de bebidas destiladas em 2019.

“Nós pura e simplesmente não engana-mos o Joe. Ele sabe a origem dos produtos e quanto valem”, diz Jeff Hopmayer, fundador do Brindiamo Group, um distribuidor de cerveja e bebidas destiladas. Digamos que terá sido a intransigência de Beatri-ce que o ajudou a não gastar dinheiro na construção ou compra de uma destilaria. A abordagem foi outra. Adquiriu algum equipamento para a Barrell se aproximar daquilo que é uma destilaria, mas “a uma escala diferente e de forma a impactar os blends que criamos”, explica.

Uma coisa é certa, a receita da Barrell não teria crescido de 270 mil euros em 2014 para uns estimados 7,6 milhões de euros em 2019 se os seus whiskies não tivessem personalidade e irreverência. Além disso, a Barrell não está conotada com o estado “x” ou “y”. O Barrell Bourbon New Year 2019, por exemplo, combina whiskies do Kentucky, Tennessee, Indiana, Nova Iorque, Texas e Illinois. Resumindo, pode dizer-se que há “um antes e um depois da Barrell” na história do whisky americano.

E quem fala em Barrell fala em Beatrice. Aliás, a sua abordagem ao rum é em tudo semelhante. Actualmente aguarda aprovação federal para um malte, a que se seguirão diversos lançamentos – resultado de muitos barris provados até se identificarem os sabores mais interessantes.

“São os barris que falam connosco e não o contrário. Identificamos sabores temáticos e criamos um blend com base no que pretendemos naquele momento. Se o sabor identificado num dado barril for o chocolate e gostarmos muito dessa nota, então está dado o mote e seleccionamos outros barris que permitam acentuá-la. No fundo, o que eu quero é que a soma das partes seja melhor do que os componentes individuais”. FRED MINNICK

prar mais barris e duplicar o investimento na estratégia de marketing que tinha em mente e que contemplava o envolvimento com influenciadores.

Tudo parecia encaminhado até que um telefonema gorou o acordo: a empresa (que Beatrice se recusa a identificar) exigia que ele aceitasse as condições do “employment at will”, modalidade de emprego prevista na lei laboral norte-americana – no caso de um contrato de emprego de prazo indefinido, empregado e empregador podem terminar o contrato sem justa causa nem indemni-zação. “Ou seja, podiam despedir-me se não gostassem da cor da minha camisa, por exemplo”.

Recusou o dinheiro e esperou até encon-trar o investidor local certo, Brook Smith, que apostou forte na Barrell. O montante envolvido não foi revelado, mas Beatrice explica que, na altura, recusou outras cinco propostas de investimento.

PERSONALIDADE FORTEEdward C. Normandin, advogado da Barrell e partner da firma nova-iorquina Pryor Cashman garante que “Joe é o Lone Ranger da indústria de whiskies. Para ele, aban-donar um negócio não é um problema. Tem um desprendimento muito superior ao da maior parte dos empreendedores. Confesso que receei que ele pudesse pre-judicar o negócio”, sublinha.

Hoje, Normandin reconhece que os traços de personalidade que lhe causaram apreensão estão entre as maiores virtudes de Beatrice. É viciado nos detalhes: chega a analisar centenas de variantes de rótulos para perceber o que leva os consumidores a pagar mais 20 euros pelo facto de o rótulo estar na parte inferior da garrafa. E até mesmo o nome, Barrell, só foi aprovado depois de semanas a discutir as várias hipóteses sobre a mesa (incluindo Blue Dingo). Beatrice ficou satisfeito com o re-sultado, pois acredita que o nome traduz o conceito na perfeição – whisky saído directamente do barril.

Este pendor para o detalhe também está presente nas salas de reuniões da sede, em Louisville, no estado do Kentucky. “Se não queremos reuniões muito longas, então convém que as cadeiras sejam desconfor-táveis”, diz Beatrice. Muito naturalmente, será ali que ele negoceia os seus whiskies, até porque tem uma filosofia muito simples:

D I C A S D O C O N N O I S S E U RQuatro locais para comprar ou provar os melhores whiskies do mundo e os cocktails mais exclusivos que se podem fazer com eles.

Toca da RaposaRua da Condessa 145, Lisboa. Ideal para fazer uma pausa no passeio pelo Chiado e experimentar um cocktail com alguns dos melhores whisky do mundo.

Garrafeira nacional Rua de Santa Justa, 18, LisboaUm bazar de néctares onde poderá encontrar uísques de todo o mundo a preços para todas as carteiras.

Whisky e Co.Rua Visconde de Seabra, 12 –C, LisboaPropriedade de um dos maiores connoisseurs de whisky em Portugal, Alfredo Gonçalves. É, provavelmente, a maior e mais exclusiva oferta destes “néctares” em Portugal.

SoãoAvenida de Roma n.º100, LisboaCasa de petiscos asiática onde se pode comer e degustar misturas de whiskies japoneses com chás.

“Não há mau whisky, apenas alguns whiskies não são tão bons como outros.” RAYMOND CHANDLER


Já é um lugar comum ouvirmos dizer que as em-presas capazes de aproveitar as oportunidades digitais crescem muito mais do que as restantes. Basta olhar para o ranking das maiores empresas em 2019 e perceber que, durante os últimos 4 anos, empresas como a Microsoft, a Apple ou a Amazon têm alternado entre si a liderança e cada vez valem mais. É impressionante a forma como ultrapassaram negócios de legacy como retalho, Oil & Gas, banca e têm, na sua matriz, negócios digitais, modelos de negócio digitais ou digitalizaram totalmente o

seu negócio core, tornando famosa a frase “the world’s most valuable resource is no longer oil but data”* .

Vivemos numa era de disrupção tecnológica exponencial. A mobilidade está a ser profundamente alterada, não apenas pela procura de meios de transporte que recorrem a energias renováveis, mas também através da disrupção do seu core. O Hyperloop, conceito de transporte muito desenvolvido por Elon Musk será uma realidade na próxima dé-cada, permitindo o transporte de passageiros, por exemplo, entre Los Angeles e São Francisco em menos de 35 minutos. Mas a inovação tec-nológica nos transportes de passageiros não vai parar por aqui. Elon Musk prometeu, em 2017, no “International Astronautical Congress”, em Adelaide, que pretende usar a SpaceX para transportes aéreos de pessoas, ao preço de um bilhete de económica, de e para qualquer ponto do planeta em menos de uma hora.

Não é apenas na mobilidade que autênticas disrupções vão acontecer nos próximos anos. Vejamos o caso da Saúde. São já inúmeros os exemplos de impacto incalculável nos pacientes que estão a ser desenvolvidos um pouco por todo

o lado. É o caso da IBM que, utilizando a inteligência artificial, está a utilizar o Watson para analisar imagens de RX, TAC, ressonâncias e encontrar pa-drões, conseguindo diagnosticar sinais de doenças com um grau de eficácia superior ao olho humano treinado.

O Kaizen significa mudar para melhor, no dia-a-dia das organizações, resolvendo os problemas no seio das equipas naturais. Quando estas não conseguem resolver esses problemas, então, realizam-se os eventos Kaizen e, no final do evento (normalmente de 2ª a 6ª), implementam-se os novos standards. Contudo, se mesmo assim não se consegue resolver o problema, então precisamos de encontrar um breakthrough, um novo paradigma que hoje não sabemos como se faz e gerem-se esses breakthroughs a partir do Hoshin para encontrar os novos paradigmas. Ora, quando digitaliza-mos ou automatizamos os processos com desperdício, na grande maioria das vezes, estamos a melhorar ou automatizar o desperdício e não o valor acrescentado. O poder de expan-dir o Kaizen para o crescimento das organizações vai além da aplicação nas operações e supera também as habituais transformações Kaizen. Soma a estes esforços as estratégias de M&A, o desenvolvimento acelerado e o desenvolvimento da estratégia. É fundamental para qualquer CEO

conseguir que os novos algoritmos de gestão andem de mãos dadas com a digitalização.

Crescimento exponencial

A N T Ó N I O C O S T ASénior partner do Kaizen Institute Western Europe

* “O recurso mais valioso do mundo não é mais o petróleo, mas os dados.”

Não é apenas na mobilidade que autênticas disrupções vão acontecer nos próximos anos. Vejamos o caso da Saúde.

OPIN IÃO


C A D E R N O P R O M O C I O N A L

Forbes Portugal – Dezembro 2019 87Foto de Getty Images

PRESENTES NO

SAPATINHOA CONTAGEM DECRESCENTE JÁ

COMEÇOU E O NATAL ESTÁ À PORTA.

É TEMPO DE ABRANDAR, AVALIAR O ANO

E FICAR À LAREIRA EM FAMÍLIA E COM OS

AMIGOS. É O TEMPO DAS CRIANÇAS, DOS

SONHOS E TAMBÉM DE PRESENTES.

SE É DOS QUE CONFIRMAM A TRADIÇÃO

DOS PORTUGUESES E DEIXOU A LISTA DE

OFERENDAS NATALÍCIAS PARA A ÚLTIMA

HORA, TOME NOTA DE 14 EXCELENTES

IDEIAS PARA AMIGOS, FAMILIARES

E ATÉ PARA SI – QUE TAMBÉM MERECE.

88 Forbes Portugal – Dezembro 2019 Fotos de D.R.

PLANOS PARA 2020Agenda anual clássica de vista semanal da Mr. WonderfulPREÇO: 16,95€

O truque para viver semanas fantásticas e ines-quecíveis é contar com uma agenda anual da Mr. Wonderful. Inclui separadores para cada mês, blocos de notas, autocolantes, frases ilustradas e motivacionais, planificador de poupança anual e muitas outras surpresas para que 2020 seja o melhor ano de sempre. Não falte a nenhum pla-no nem se esqueça de nenhum compromisso.

DELÍCIAS DE CHOCOLATECaixa Dourada com 12 trufas da Hussel PREÇO: 14,99€

Se quer dar o presente perfeito, não tem como falhar ao oferecer uma caixa de chocolates Hussel. A nova trufa de nougat e pistácio é um sucesso irresistível. Trufas de champanhe, tru-fas de amêndoa amaretto e trufas de Vinho do Porto são apenas alguns exemplos do sortido delicioso e requintado que pode escolher para personalizar uma das caixas douradas intempo-rais da Hussel. As lojas Hussel estão recheadas de produtos natalícios e que aliam o melhor dos dois mundos: bom gosto e sabor.

JANTAR GOURMETVoucher Supper StarsPREÇO: DESDE 35€ POR PESSOA

Pelas mãos de um chef tudo é Gourmet e criado ao pormenor. Pelo que celebre a época com a família e amigos e saboreie o espírito do momento numa refeição preparada para si por um chef da Supper Stars. Quer pretenda receber os convidados em casa, organizar um evento corporativo ou oferecer um voucher de presente, considere uma experiência feita à medida. Seja um cocktail volante, um almoço casual ou um jantar de fine-dining.

SEMPRE NA MODAMala de viagem da Undandy PREÇO: 270€

Para aperfeiçoar o seu estilo numa fuga de fim-de-semana, escolha a bolsa de viagem em pele da Undandy, fabricada em São João da Madeira, de forma totalmente artesanal. Resistente e flexível, esta é uma companheira de viagem perfeita, quer seja para uma viagem até ao fim do mundo ou simplesmente para uma escapadela de fim-de-semana.

ROMANCE E AVENTURASVouchers Vila GaléPREÇO: DESDE 50€

Neste Natal, ofereça experiências inesquecíveis a quem mais gosta. Entre as várias sugestões do grupo Vila Galé estão os vouchers Vila Galé, nas modalidades Bronze, Prata, Ouro, Platina, Valor, Gourmet e Massagem. Com valores desde 50 euros, podem ser usados em estadias nos 34 hotéis do grupo em Portugal e no Brasil, para usufruir de um tratamento no spa ou para desfrutar de um delicioso momento gastronómico. Compre em qualquer uma das unidades Vila Galé ou através do site www.vilagale.com.

AUDIÓFILOS EXIGENTESPryma HeadphonesPREÇO: DESDE 499€

Tudo nos Pryma “respira” classe. Com assinatu-ra Sonus faber, estes headphones são construí-dos à mão em Itália. Os influencers adoram-nos e, os audiófilos com bom gosto, também. Se é sensível ao apelo da moda italiana, este luxuoso “acessório de moda” áudio é para si. Design, beleza, leveza, desejo de posse e prazer de usar e mostrar, com um som que faz jus às suas expectativas. Recomenda-se a audição, porque à primeira vista… o amor acontece.

JÓIAS ETERNASColar Pavé Heart & Angel Wings da PandoraPREÇO: 79€

Neste Natal, a Pandora celebra a magia do céu nocturno com peças de joalharia e acabamento manual de design clássico e contemporâneo. Escolha entre delicadas asas de anjo, estrelas cadentes e detalhes repletos de brilho, invista num styling de pulseiras e contas, anéis, brincos e colares para um look elegante e feminino. Saiba mais em pandoraonline.pt.

C A D E R N O P R O M O C I O N A L


OURO LÍQUIDOGallo Azeite Novo 2019.2020PREÇO: 6,99€

Inspirado na riqueza das primeiras azeitonas que preser-vam o azeite mais rico dentro de si, Gallo celebra o início da colheita ao criar um perfil único e inesperado. Com notas marcadas de amargo, verde e picante, o Azeite Novo é uma experiência de prova inesquecí-vel para partilhar nesta época. Gallo Azeite Novo 2019.2020 é perfeito para quem procura um presente original.

PASSOS SEGUROS15 by Yuri ZhivagoPREÇO: 185€

Que melhor presente de Natal para um verdadei-ro cavalheiro que já tem tudo, do que a capacida-de de desenhar livremente os sapatos dos seus sonhos? Um cartão-presente da Undandy oferece 156 mil milhões de combinações possí-veis, através da personalização na loja online. Ou, se preferir, também pode escolher qualquer um dos modelos disponíveis no site, entre sapatos, ténis ou botas. O fabrico é totalmente artesanal, feito a partir da fábrica em São João da Madeira, e os sapatos são entregues em qualquer parte do mundo em apenas duas semanas.

ENERGIA COM FUTUROCombustíveis BPPREÇO: N.D.

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TERRA DO PAI NATALBilhete até à Óbidos Vila NatalPREÇO: 7€

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ZERO DESPERDÍCIOO Zero Desperdício tem como visão pôr fim ao desperdício de recursos e bens. Para isso conta com mais de 700 entidades associadas em todo o país que já contribuíram para a doação de cerca de 11 milhões de refeições a mais de 63 mil famílias. Nesta época natalícia, é importante fazer uma gestão de recursos e de escolhas e a Zero Desperdício existe para o ajudar, estando a lançar a plataforma colaborativa de economia circular, que promove comportamentos de consumo mais responsáveis e uma maior consciência social da importância do combate ao desperdício. Pense e aja Zero Desperdício. Saiba mais em www.zerodesperdicio.pt.

ALGUNS PORQUE TÊM MUITAS SAUDADES DA ADOLESCÊNCIA, OUTROS PORQUE TÊM ALGUMAS MEMÓRIAS OU SIMPLESMENTE PORQUE HÁ REFERÊNCIAS DOS ANOS 90 QUE NUNCA PASSARAM DE MODA, A VERDADE É QUE NINGUÉM FICA INDIFERENTE AO

FENÓMENO “REVENGE OF THE 90’S”. A FESTA QUE COMEÇOU COM CERCA DE 500 PESSOAS E ACTUALMENTE JÁ FEZ UM ESPECTÁCULO PARA 35 MIL DEU AGORA O PONTAPÉ DE SAÍDA NA SUA TERCEIRA TOUR NACIONAL E TORNOU%SE NUMA MARCA DE UM NEGÓCIO QUE MOVIMENTA 8 MILHÕES DE EUROS.

Equipa multidisciplinar: As decisões mais difíceis ficam a cargo dos cinco sócios, mas na equipa todas as pessoas têm voz. “Depois de três anos a correr juntos, já toda a gente sabe qual é o caminho”, diz Paulo. É esta simbiose que está na base do sucesso da marca “Revenge of the 90’s”, que no Porto contou com a participação de cerca de 8 mil pessoas.

TEXTO:

RITA MEIRELESFOTOS:

VICTOR MACH A DO


erminada a primeira festa “Revenge of the 90’s”, André Henriques, um dos cinco sócios do projecto, teve o que hoje descreve como uma epifania. “Isto é um espectáculo para um palco, para um Coliseu, nós vamos ao Rock in Rio com isto”, gritou para Paulo Silva, também ele sócio, no pequeno espaço que lhes servia como camarim na então disco-teca Lontra, em Lisboa. Foram apenas

necessários oito meses para conseguirem esgotar o Coliseu e passado um ano estavam a reviver os anos 90 no Rock in Rio.

Mais do que uma festa, o projecto criado por André, Paulo, Miguel Galão, Hugo Castanheira e Miguel Cruz é uma experiência que transporta as pessoas para uma época da qual, a maioria, tem uma série de memórias e saudades. Começa a ser uma experiência pela pré-expectativa, que “hoje em dia é uma coisa que já não se consegue com nada”, afirma André à FORBES. O local é secre-to, alguns nomes de artistas não são anunciados e, ainda que a organização nunca o tenha pedido, o evento apela a um vestuário diferente. Estes são alguns dos factores que levam as pessoas a passar a semana anterior a comentar e planear o evento entre amigos.

No dia da festa, o local é reve-lado por mensagem e já no recinto as pessoas são recebidas com doces que marcaram a década de 1990. “Tu entrares no evento e teres uma Peta Zetas à porta não é um brinde, é porque quando meteres na boca, o sa-bor vai automaticamente levar-te para quando tinhas 16 anos, e aí é o primeiro degrau”, diz Paulo. Com o sabor dá-se o primeiro passo na experiência Re-venge, mas a escada continua, porque aí é que está o segredo: “toda a gente achar que aquilo é só uma festa, mas na verdade há 300 mil coisas por trás”. O segundo degrau passa pela decora-ção do espaço, o terceiro é a música e quando se chega à viagem com André e Paulo as pessoas já têm mesmo 16 anos. “Quando nós dizemos que é uma viagem no tempo, é mesmo uma viagem no tempo”, afirma Paulo. Para quem vai pela primeira vez, a Revenge é, no fundo, um mistério. Não se sabe onde é, quem vai ou se é bom, mas as pessoas já pagaram até 60 euros por um bilhete que se assemelha mais a um atestado de confiança. “Pagam por uma carta em branco em nós, e nós entregamos”, afirma André. Entregaram até quando foi mais difícil.

P O N T O D E V I R A G E M

A Revenge somava uma série de vitórias até Outubro de 2018, altura em que a Proteção Civil obrigou ao cancelamento de uma festa para 15 mil pessoas na FIL, em Lisboa, por causa do furacão Leslie, que acabou por não atingir a capital. Cancelar este evento foi para André e Paulo a decisão mais difícil que os sócios tiveram de tomar até hoje, mas a equipa acabou por solucionar o problema com o adiamento para a semana seguinte. “Estamos a falar de

FOLHA EM BRANCO

“BORN TO MAKE YOU HAPPY”1999, B R I T N E Y S P E A R S

Antes de se começar a reviver aqueles que foram os grandes suces-sos da década de 1990 em Portugal e no mundo, há muito trabalho a ser desenvolvido por uma equipa de cerca de 40 pessoas. Várias foram as reuniões marcadas com o objectivo de delinear a tour 2019/20 do evento que logo à partida será diferente da anterior: “A tour do ano passado teve cerca de 11 datas e foi assente em ‘acho que’. Esta tour já foi assente em resultados”, afirma André. Em cima da mesa, numa das reuniões, estão temas como as cidades por onde vão passar, orçamentos, artistas convidados ou a estratégia de marketing a adoptar. Com uma comunicação totalmente informal, Paulo e André são quem assume a coordenação da reunião e quem lança a maioria dos temas, ainda que toda a gente tenha liberdade e à-vontade para intervir, seja o pessoal da produção, marketing ou assistentes. Mas fica evidente o facto de serem os dois sócios os principais criativos por trás do projecto.


uma produção de 300 e tal mil euros, em que terias que devolver os bilhetes todos, pagar a fornecedores e depois fazer outra vez e alugar tudo de novo”, conta Paulo, que acredita que não estariam onde estão hoje caso este espectáculo, que foi o segundo grande evento da Revenge, tivesse sido cancelado. Um dos pontos positivos que André retira de todo o problema é o crescimento enquanto produtores e o impacto que esse episódio teve, inclusive, na estrutura e organização do negócio.

Quando se juntaram neste projecto, André com Miguel Cruz, e Paulo com Miguel Galão e Hugo, tinham as suas empresas, a CTH Collective e a New Sheet, respectivamente. Juntas, originaram a New Collective, que, assim como as duas anteriores, nasce sem os sócios recorrerem a financiamento de terceiros. A esta nova empresa estão associados produtos como a “Revenge of the 90’s”, “I Love Baile Funk” ou o festival “Wildy”,

mas para Paulo o negócio passa por vender soluções e, por isso, à New Col-lective estão também associadas uma série de empresas que já pertenciam aos sócios, como a One Punch, 3cket e Megaforce. “Temos esta estrutura em que o cliente chega ao pé de nós e fala com uma única pessoa para ter dez serviços diferentes”, explica André. Ou seja, através de um número de telefone, o cliente fala com uma pessoa que vai ramificar o serviço para todas as em-presas e junta tudo numa única factura. “Isso torna-nos muito competitivos no mercado”, salienta Paulo. No ano passado, todas estas empresas mais a “Revenge of the 90’s” facturaram cerca de 8 milhões de euros. Contudo, Paulo recorda que nem todos os produtos que fizeram até hoje são rentáveis, mas salienta que “todas as empresas do grupo são rentáveis desde o dia um”. Os eventos corporativos são também uma realidade e correspondem já a 40% do trabalho da equipa, ainda que o objectivo seja aumentar.

Se por um lado Paulo e André estão a preparar a internacionalização da “Revenge of the 90’s”, a pensar numa festa do mesmo género para os anos 2000, com o intuito de a lançar dentro de dois ou três anos, e a sonhar com as Spice Girls e os Backstreet Boys no palco da Revenge, por outro, ainda recordam as calças de resina, o “Big Show SIC” com João Baião, a Expo98, Paulo Futre no Benfica, o tamagotchi ou a música “Mila” do Netinho. É esta herança dos anos 90 que volta agora, pela terceira vez, a percorrer o país e vai dar muito que falar – ou cantar – nos próximos meses. O primeiro teste foi num pavilhão da Exponor, no Porto, na noite de 31 de Outubro. A FORBES acompanhou, durante alguns meses, não apenas o espectáculo mas todos os preparativos para a realização do evento.

“A T O U R D O A N O P A S S A D O TEVE CERCA DE 11 DATAS E F O I A S S E N T E E M ‘A C H O Q U E ’. ESTA TOUR JÁ FOI ASSENTE E M R E S U LTA D O S ”, D I Z A N D R É .

FESTA DE APRESENTAÇÃO

“QUERO VOLTAR”1999, A N J O S

Já no meio do público, depois de terminada a viagem, Paulo assustou-se quando as luzes da discoteca Lontra, em Lisboa, acenderam. “Entrei em pânico, fui a correr para o palco e perguntei se tinha chegado a polícia”, conta. A realidade é que já eram seis horas da manhã e a festa tinha terminado, ainda que, assim como Paulo, ninguém tivesse dado pelo tempo passar. Quase três anos depois, a equipa, agora bastante maior, voltou ao mesmo local e foi lá que anunciou a tour 2019/20. “Humildade” é a palavra que Paulo usa para descrever este regresso, assim como a noção de que saber fazer grande não implica deixar de saber fazer pequeno. Ao público presente a mensagem que quis passar foi: “vejam de onde nós viemos, vejam para onde é que nós vamos”. E vão ainda mais longe. “Eu adorava chegar às 20 cidades. Tenho um feeling que vamos passar. Adorava duplicar o que fizemos no ano passado”, afirma Paulo. Para isso, a Revenge conta trazer novos artistas ao palco, como por exemplo os D'Arrasar, que voltarão a reunir-se pela primeira vez depois de 14 anos de ausência.


ENSAIO

“WHAT’S MY AGE AGAIN?”1999, B L I N K-182

A pouco mais de uma semana do primeiro evento da tour, o espaço do Lisboa ao Vivo foi o escolhido para fechar o alinhamento do espectáculo e fazer um ensaio. Entre pessoal da produção, música, bailarinos e alguns dos sócios, o ensaio – que acabou por ser mais uma reunião – decorreu sob a liderança de Paulo e André, mas, mantendo a identidade da empresa, todas as pessoas de todos os departamentos tiveram oportunidade de intervir. O alinhamento e os artistas convidados já vinham estipulados pelos sócios, que acabaram por fazer algumas alterações atendendo às sugestões que foram recebendo. “Sim, estávamos a fazer giro, mas ainda conseguimos mais”, diz André, evidenciado a mentalidade com que preparam cada digressão. Para a terceira tour, André consi-dera que fizeram um step up a nível de produção de espectáculo. Completamente diferente das anteriores, que viviam muito daquilo que o DJ fazia na cabine, estas festas vão ter “certos momentos marcados e coreografados para que tudo seja mais show”. Na hora de desenhar o espectáculo, André considera que o segredo passa por serem crianças o suficiente. “Não deixarmos que essa parte morra porque essa é a parte que tem de ficar aqui”, diz.

A “ R E V E N G E O F T H E 90 ’ S ” É O LADO MAIS CONHECIDO DA NEW COLLECTIVE, M A S A M Á Q U I N A D O N E G Ó C I O S Ã O O S E V E N T O S C O R P O R AT I V O S , QUE JÁ REPRESENTAM 40% D A F A C T U R A Ç Ã O .94 Forbes Portugal – Dezembro 2019

O B IG S HO W E S TÁ NO A RAndré cruzou-se com João Baião quando a Revenge estava apenas no papel, mas não perdeu a oportunidade de o convidar para estar presente. “Conseguimos o João três anos depois”, diz André. Sem conseguir disfarçar o entusiasmo misturado com nervosismo, João admite que entrar no palco da Revenge significa matar saudades: “Foi mesmo matar saudades porque esta continua a ser a minha televisão, o meu espectáculo. A televisão em que as pessoas se divertem e em que há alegria”, diz.

BORBOLETAS NO ESTÔMAGO

“I WANT IT THAT WAY”1999, B AC K S T R E E T B OYS

No final do ensaio geral, os representantes de cada departamen-to continuaram a desenvolver a parte do espectáculo que lhes competia. As pontas juntaram-se no dia da festa. A estrutura começou a ser montada na véspera e durante a tarde de 31 de outubro começaram a juntar-se artistas e bailarinos para estu-darem pequenas coreografias em conjunto e fazerem testes de som, enquanto a equipa de produção organizava o espaço. “Esta festa é um reviver de memórias e nós poderíamos abordar de duas formas: ou gozar com as nossas memórias ou enaltecê-las. Nós enaltecemos tudo, inclusive os artistas”. É assim que André descreve a Revenge. No Porto foram sete os artistas que subiram ao palco. Bem conhecidos dos portugueses, Olavo Bilac, Ágata, João Baião, Iran Costa e Além Mar foram os artistas nacionais convidados. Internacionais foram Robin S, que cantou “Show me love”, e King Africa, com “La Bomba”. “Nós fazemos parte da mesma história, então é muito bom este reencontro”, diz Iran Costa, que vê a “Revenge of the 90’s” como uma oportunidade de mostrar o seu trabalho a um público mais jovem e dar assim seguimento ao seu projecto. Estes nomes grandes da década de 1990 continuam a dar cartas e prova disso foram as mais de 5500 interacções que as suas 32 publicações sobre a Revenge geraram no Instagram, segundo dados da Primetag.


“A D O R AVA C H E G A R ÀS 20 CIDADES. T E N H O U M F E E L I N G Q U E VA M O S P A S S A R . ADORAVA DUPLICAR O QUE FIZEMOS NO ANO PASSADO”, A F I R M A P A U L O .


EXPLOSÃO DE MEMÓRIAS

“THE RHY THM OF THE NIGHT”1995, C O R O N A

Entre o momento em que as pessoas começam a entrar no recinto e o final da festa, são um total de sete horas. A viagem é a atracção principal da experiência, mas antes disso passam pelo palco alguns DJ, como o sócio do projecto Miguel Galão, e a banda da casa SantaManel. Quando o relógio bate as 2h30, Paulo, André e um grupo de bailarinos entram em palco e o público mostra-se presente. A viagem está dividida em oito categorias: Love in the 90's, coreografias, televisão e jogos de computador, amigos, boys & girls bands, rock by Rádio Comercial, mulheres e party crashers. Ao som de sucessos como “Jardins proibidos”, “Wannabe”, “Maria” ou “We are the Champions”, a viagem continua até às 5h30 e não há quem saia do recinto até à música final, que pertence a Whitney Houston. Entre músicas distribuem-se máscaras, jellyshots e pega monstros, soltam-se confettis e balões e ouve-se o discurso que foi criado para apelar ao que realmente importa. “O storytelling que é feito no palco é de união, amor e família, porque era isso que tu tinhas quando tinhas 16 anos”, diz Paulo. O pontapé de saída da terceira tour da “Revenge of the 90’s” foi dado no Porto, num pavilhão da Exponor praticamente esgotado (7900 bilhetes vendidos), através de um espectáculo totalmente renovado, que contou com um investimento de 270 mil euros. Do lado das receitas, a New Collective revela que facturaram 290 mil euros, distribuídos por receitas de bar (110 mil euros) e bilheteira (180 mil euros).

P R O CE S S O C R I AT I V O“Nós completamos as frases um do outro”. É desta forma que André descreve a dinâmica de trabalho que tem com Paulo. As ideias surgem muitas vezes em reuniões de equipa, mas cabe aos dois fazer acontecer e incluir tudo o que não vá soar forçado. Diariamente trocam inúmeras influências e esse trabalho de pesquisa constante é o que acaba por enriquecer o espectáculo.


“Cada pessoa deve trabalhar para o seu aperfeiçoamento e, ao mesmo tempo, parti-cipar da responsabi-lidade colectiva por toda a humanidade.”

MARIE CURIE

“A humanidade, que deveria ter seis mil anos de experiência, recai na infância a cada geração.”

TRISTAN BERNARD

“Existirá algo mais assustador do que as pessoas?”

SVETLANA ALEXIEVICH

“Se estás no 1% da humanidade mais sortuda, deves ao resto da humanidade preocupares-te com os outros 99%.”

WARREN BUFFETT

“Se o Homem tivesse criado o Homem, teria vergonha da sua obra.”

MARK TWAIN

“A humanidade é a imortalidade dos mortais.”

LUDWIG BÖRNE

“Não é que eu não tenha fé na humanidade. Deixei foi de acreditar nos homens.”

MIA COUTO

“A humanidade é uma revolta de escravos.”

FERNANDO PESSOA (ALBERTO CAEIRO)

“A humanidade não se divide em heróis e tiranos. As suas paixões, boas e más, foram-lhes dadas pela sociedade, não pela natureza.”

CHARLES CHAPLIN

Fonte: Citador, Pensador, BrainyQuote.

“ O A M O R E A C O M PA I X Ã O S Ã O N E C E S S I D A D E S , N Ã O L U X O S . S E M E L E S A H U M A N I D A D E N Ã O P O D E S O B R E V I V E R .” DALAI LAMA

“ S E M P R E Q U E V E J O U M A D U LT O D E B I C I C L E TA , V O LT O A C O N F I A R N O F U T U R O D A R A Ç A H U M A N A .”H. G. WELLS

“N ÃO H Á NENHUM C A MINHO T R A NQUIL IZ A D OR À NOS SA E SPER A . SE O QUEREM OS, T EREM OS D E CONS T RUÍ -LO COM A S NOS SA S M ÃOS.”

JOSÉ SARAMAGO

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