salirse de la multitud

8/11/2019 Salirse de La Multitud

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Introducción

En toda industria existe un pequeñoy selecto grupo de empresas lo sufi-cientemente sólidas, dinámicas yadaptadas a las condiciones delmercado como para llevar la delan-tera. A éstas les siguen otras, casitan excelentes como ellas, y siem-pre a punto de alcanzarlas. Pordetrás de estos dos grupos semueve una indiferenciada multitudde empresas, de todo tamaño ycondición, que no destaca por nadaen especial y sin relevancia comopara despertar la atención de clien-tes e inversores.Este último gran grupo se esfuerza

por permanecer en la competicióndel mercado, aunque se encuentramuy por detrás en lo que se refierea los márgenes de beneficio, elvalor de las acciones, el flujo deefectivo, el impacto de su marke-ting o la lealtad de los clientes.Todo ello se explica por las cada vezmayores oportunidades que el mer-cado libre ofrece: el aumento delos mercados lucrativos y con unrápido crecimiento, los avancestecnológicos, el aumento de lasposibilidades para formar redes yalianzas entre empresas y una can-tidad creciente de éstas que proce-de de los más variados países.Envueltas en este torbellino, lasempresas tienden a caer presas de

Título del Libro: Break From the Pack

Autor: Oren Harari

Fecha de Publicación: 24 de Agosto 2006

Editorial: FT Press

Nº Páginas: 320

ISBN:0131888633

Contenido

Introducción.

Pag 1

El “infierno” de la estandariza-ción.

Pag 2

Diez hábitos que hay que evi-tar.

Pag 3

Las estrategias para “escapar dela multitud”.

Pag 4

Conclusión: doce pasos para“salir de la multitud” y liderar.

Pag 7

EL AUTOR : Oren Harari ha sido seleccionado por el periódico Financial Times yla editorial Prentice Hall como “uno de los pensadores de gestión empresarialmás importantes de la actualidad”. Su nombre también aparece, junto a otras 39personalidades relevantes, en el libro Mentes de Negocios.

Su libro Los Secretos del Liderazgo de Colin Powell estuvo largo tiempo en las lis-tas de bestsellers. Otros libros suyos son Beep! Beep! Competing in the Age of theRoadrunner; Leapfrogging the Competition: Five Giant Steps to Becoming aMarket Leader; y Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Ageof Transition.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

SalirseSalirsede la Multitudde la Multitud

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Break From the Pack por Oren Harari, FT Press © 2007.11



Break From the Pack

la “economía de la imitación”,donde los productos se estandari-zan, los servicios se imitan, caen lasbarreras tradicionales para la entra-da a los mercados y una empresa yano se distingue de su competencia.La carrera estratégica que un líderdebe afrontar hoy es, por tanto,conseguir que su empresa se impon-ga sobre esa muchedumbre gris quenada especial ofrece y conquistar sumercado en las condiciones quedicta la economía actual. En Salirsede la multitud , Harari demuestraque esto es posible.El libro comienza con “El infiernode la estandarización”, donde se

describen los diez errores máscomunes por los cuales una empre-sa acaba atrapada entre la multitudindefinida.En los siguientes capítulos, se pro-ponen las estrategias para impedirlas imitaciones de la competencia,para dominar los mercados, aban-donarlos cuando llega el momento,movilizar con éxito a clientes,empleados y accionistas y crear sintregua unos productos atractivospara el consumidor en cualquierindustria.La última parte es un programapráctico, en doce pasos, destinadoa transformar el comportamientode los líderes empresariales y capa-citarlos para abanderar el cambioque sus organizaciones necesitan.

El “infierno” de laestandarización

Según Sam Palmisano, directorgeneral de IBM, a las empresas sóloles caben dos alternativas: “Innovar o acabar en el infierno de la estan-darización. Si hacen lo mismo quelos demás, su negocio obtendrá unestrecho margen [de beneficio ]”.En esta “economía de la imitación”,casi todas las empresas tienen acce-so a los mismos recursos y talento,Internet empieza a situarlas a todasal mismo nivel y el mercado lo rigendos fuerzas principales: la imitacióny la estandarización.La fatalidad consiste en que, siendocapaces de ofrecer al consumidoruna extensa gama de productos o

servicios donde elegir, éstos progre-sivamente van pareciéndose másentre sí. La compañía VendingSupply, Inc., por ejemplo, fue pio-nera en el diseño, fabricación y dis-tribución de adhesivos y tatuajeslavables para niños. Consiguió“salirse de la multitud” gracias aque sus productos, servicios y pro-cesos resultaban tan innovadoresque consiguieron confundir, irritar eintrigar a su competencia, al tiem-po que conquistaban una sólidabase de consumidores. Sin embar-go, tras unos años de éxito ininte-rrumpido, sus competidores empe-zaron a acortar distancias a medida

que sus productos se fueron estan-darizando.Cualquier empresa puede verseacosada por este peligro, incluso lasconsultoras: IBM, por ejemplo, con-templa cómo sus competidoras(Wipro, por ejemplo, ubicada en laIndia) ofertan algunos de sus mis-mos servicios por un precio muchomenor. Los fondos de inversión sonotro caso de estandarización, algoinimaginable hace tan sólo unosaños. Hoy en día, sin embargo,millones de inversores tienen laoportunidad de elegir entre milesde fondos de inversión, como si deartículos de supermercado se trata-ra.Las razones por las cuales lasempresas acaban ahogadas entre lamultitud indiferenciada son dos: elproceso inevitable de la imitaciónconstante y la estandarización detodo producto. Dos males que afec-tan a la gran mayoría de los nego-cios y que avanzan a un ritmo ace-lerado. Para los competidores que

llevan más tiempo en el mercado esmás fácil imitar a los líderes, mien-tras que los recién llegados encuen-tran más sencillo mejorar sus pro-ductos o servicios.Los precios, los márgenes y la leal-tad del consumidor decaen en lamedida en que este consumidorbusca la mejor oferta y, aunquealgunas marcas sean verdaderamen-te superiores a las demás, estehecho tiene escasa relevancia siesas otras también ofrecen una cali-dad nada desdeñable.Finalmente, los consumidores y losinversores acaban apreciando pocasdiferencias entre la disponibilidad y

la calidad de los productos y servi-cios que se ofertan, con lo cual suúnico interés termina siendo encon-trar el precio más bajo.Los factores que provocan estatransformación del mercado, y defi-nen la “economía de la imitación”,son seis:

la irrelevancia del tiempo y ladistancia;

la transparencia total;

los consumidores como superpo-tencia;

una tecnología que abarata loscostes;

las multitudes de competidores;

el espíritu de los tiempos de lairreverencia.

Si se quiere impedir que una organi-zación acabe en el anonimato cau-sado por la indiferenciación, el líderempresarial debe afrontarlosmediante una mezcla de humildad yurgencia.El primer factor, la irrelevancia deltiempo y la distancia, significa quecualquier empresa, en cualquierparte del mundo, puede combinarcondiciones locales (salarios,impuestos, legislación, etc.) y nue-vas tecnologías y alianzas parafabricar una réplica de un productoo servicio a un coste más bajo. Lapiratería del software y otro sinfínde productos en China es una buenamuestra de ello.El segundo factor, la transparencia,

es la consecuencia de que hoy endía se tenga fácil acceso a todo tipode información, con lo cual es muyfácil copiar un producto, un servi-cio, una campaña de marketing o unproceso organizacional interno. Deesa manera, muchos nuevos produc-tos de GM o Apple, por ejemplo,acaban desvelados en revistas opáginas web mucho antes de su lan-zamiento oficial o, más aún, secopian sin autorización en tercerospaíses.En tercer lugar está el consumidor,que armado con las últimas tecnolo-gías (Internet) y en un entorno cadavez más transparente, llega incluso

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a resistir los efectos de la mejorcampaña de publicidad. Puede com-parar los productos según sus carac-terísticas hasta encontrar los mejo-res en calidad y en precio. TantoSap, como Siebel e IBM se vieronforzadas a introducir cambios radi-cales en sus sistemas, servicios yfijación de precios a instancias desus clientes, que exigían mayorlibertad de elección en sus sistemasde software y conocían la existenciade alternativas más flexibles y eco-nómicas, como Littlesalesforce.com.En cuarto lugar, las nuevas tecnolo-gías permiten una reducción drásti-ca de los costes de producción y un

aumento extraordinario de la efec-tividad operativa, de modo que lasbarreras para entrar en cualquiermercado desaparecen para los nue-vos competidores que, a su vez,fijan unos precios iguales o inferio-res para unos mismos productos.JetBlue, Men’s Wearhouse, Wal-Mart o Ikea utilizan de una maneraagresiva la tecnología para reducirsus costes y mantener unos preciosbajos.El quinto factor es el enormeaumento de los competidores comoconsecuencia de la desregulación,globalización y los avances tecnoló-gicos, y que buscan desesperada-mente salir del anonimato. En laactualidad, quedan pocos mercadosdominados por unos pocos, e inclu-so gigantes como Dell o Toyota seconsideran satisfechos si logranalcanzar un 13% ó un 15% de sus res-pectivos mercados.Por último, el sexto factor tiene quever con el “espíritu de los tiempos”:la irreverencia del consumidor

hacia la historia, la tradición y loséxitos del pasado. Su lealtad seobtiene con dificultades y sólo acondición de proporcionarle muchasmás opciones de compra a unos pre-cios por debajo de los de la compe-tencia.La cirugía cardiovascular en EEUU,por ejemplo, ha visto caer su nego-cio en un 20%, ya que muchos car-diólogos comienzan a tratar ellosmismos a sus pacientes: con nuevosmedicamentos, nuevos regímenesalimenticios y deportivos o median-te las últimas técnicas en angioplas-tia y prótesis endovasculares. Deesa forma, no los derivan a los ciru-

janos. Estos tratamientos alternati-vos son a menudo más eficaces ymás baratos que la cirugía tradicio-nal del corazón, de ahí que atraigancada vez más a un mayor número depacientes.Para “escapar a la multitud” y resis-tir el embate de estos seis factoresde indiferenciación, las empresasdeben ser inteligentes y elegirestrategias que su competencia nohaya ensayado con anterioridad. Elprimer paso de una empresa decidi-da a convertirse en una fuerzanueva y dominante en su mercadotiene que ser la erradicación de loshábitos perniciosos que la mantie-

nen olvidada entre la masa indife-renciada.

Diez hábitos que hay queevitar

Enfrentados a dos plagas, la estan-darización y la imitación, los líderesempresariales recurren instintiva-mente a diez acciones que creanuna falsa ilusión de seguridad, peroque en la realidad les empujan aúnmás hacia el fondo del “infierno dela estandarización”. Estas accionesse han vuelto verdaderamente com-pulsivas, bien porque algunas deellas dieron resultados en el pasa-do, bien porque parecen reflejar elsentido común. Sin embargo, su efi-cacia es más que dudosa en las con-diciones de la “economía de la imi-tación”.La primera de ellas es reducir cos-tes de manera instintiva . Al inten-

tar aumentar el margen de benefi-cio, lo primero que hacen muchasempresas es recortar los presupues-tos de sus departamentos, venderlos activos, despedir a una parte desus empleados y buscar proveedoresmás baratos. Aunque estos esfuer-zos sean útiles y necesarios, su prin-cipal defecto es ser exactamente lomismo que hace la competencia.A principios del año 2006, Fordanunció su enésimo gran plan dereestructuración mediante el queimpedir la erosión de su cuota demercado. Sin embargo, no estánada claro que los despidos, los cie-rres de plantas o la reducción de la

capacidad de producción vayan aconseguir atraer nuevo capital, darun empuje a la innovación y entu-siasmar lo suficiente a los emplea-dos como para diseñar, fabricar yofertar automóviles de gran cali-dad, atractivos e irresistibles parael comprador y con un excelenteservicio de post-venta. Se trata deuna apuesta con pocas garantías deacertar.Otra acción desesperada para inten-tar retener al cliente consiste enreducir los precios . GM, Ford yChrysler recurren con regularidad aesta táctica. A la larga, se diezmanlos márgenes de beneficio y se acos-

tumbra a los clientes a esperar lasiguiente rebaja antes de comprar.La peor consecuencia, no obstante,es que con ello admiten su derrotafrente a sus competidores, Toyota yBMW: transmiten al consumidor elmensaje de que lo único con lo quepueden distinguirse en el mercadono es ni con la mejor calidad, dise-ño ni servicio, sino con el preciomás bajo. Entran así en un círculovicioso, en el que un margen debeneficio progresivamente estrechoimpide la inversión en el desarrollode productos y resulta insuficientepara pagar la jubilación de susempleados.La tercera acción compulsiva semanifiesta en el intento de mejorar los productos y servicios actuales .Es una medida necesaria para man-tener la cuota, los beneficios y lalealtad del consumidor a cortoplazo, pero insuficiente a la larga,ya que la competencia tratará ense-guida de imitar esas mejoras. El“incrementalismo”, es decir, la ten-

dencia a introducir ligeras mejorasen los productos existentes sinacompañarla de una estrategia decrecimiento innovadora, puedeponer en peligro la supervivencia deuna organización si no se abandonaa tiempo. Así fue como Motorolaperdió miles de millones en benefi-cios frente a su rival Nokia, al con-tinuar mejorando irracionalmentesu tecnología analógica y tardardemasiado en pasar a la digital.Una cuarta opción es centrarse enel marketing y las ventas . Es unatáctica que ha dado sus frutos enalgunas empresas que contaban conun buen producto ( iPod, Toyota

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Prius ) o uno mediocre (la cervezaBudweiser , los seguros de cocheGeico ), mientras que para otras haservido de poco (GM, Levi Strauss,AOL). Ello demuestra que una inver-sión en marketing y ventas, por mássustanciosa que sea, no es suficien-te para mantener a flote un produc-to que suscita escaso interés o seestandariza.Otros sienten la tentación de cre-ce r , pero tal y como demuestran loscasos de GM, Kodak o UnitedAirlines, el tamaño no es garantíade permanencia en el club de losmejores. Los beneficios de esetamaño (economías de escala,

alcance, sinergias, marketing trans-versal) son múltiples, pero su efec-to se sobrevalora a menudo, segúnse ha visto en el caso de AT&T: susdimensiones y escala solo sirvieronpara poder vender un poco másbaratos sus servicios, pero ello noimpidió unas pérdidas espectacula-res.La sexta acción sobre la organiza-ción supone controlar, centralizar y ejercer la presión desde arriba .Aunque a primera vista muy profe-sional, esta táctica parte de unaspremisas erróneas y anacrónicas, asaber: los beneficios no están rela-cionados con los recursos humanos;un liderazgo fuerte sólo puede serun liderazgo autoritario; delegar esbueno mientras no interfiera en lagestión del negocio, y los directivosen la cima de la pirámide jerárqui-ca toman mejores decisiones quelos empleados de primera fila.Sin embargo, en las actuales condi-ciones de la economía de la imita-ción, el vigor competitivo depende

de la capacidad que tiene un líderde optimizar el capital intelectualde sus empleados. Maury Myers sepropuso llevar a cabo un cambioradical en su empresa, WasteManagement, en 2003. Declaróentonces que su primera medidasería “ recuperar la confianza de losempleados ”, para lo cual empezó acompartir información confidencialcon ellos y a hacerles partícipes dela toma de decisiones clave.Otro error más consiste en pregun-tar al consumidor qué es lo quequiere . Aunque en principio útil yloable, esta tendencia puede aca-bar fosilizando a las organizaciones

y anulando su iniciativa. “Salir de lamultitud” exige llevar al consumi-dor adonde no ha pedido ir y a unlugar cuya existencia ni siquieraconoce. Fred Smith, fundador deFedEx, no recurrió a los grupos demuestra para descubrir si existíauna demanda de servicio postalrápido o no. Tampoco lo hicieron losinventores de Palm o Blackberry .Howard Schultz, fundador deStarbucks, no intentó averiguar sialguien estaba dispuesto a pagar 4dólares por una taza de café antesde lanzarla al mercado.La octava tentación que debe evi-tarse es buscar soluciones en las

herramientas de gestión empresa-rial de moda : la “gestión de la cali-dad total, diversión, conflictos”, los“seis sigma”, etc. Ninguna de ellaspodrá suplir la inexistencia de unosproductos o servicios novedosos. Auna discográfica, por ejemplo, los“seis sigma” le pueden servir paramejorar su productividad y la cali-dad de los CDs; la diversidad en lasfilas de sus empleados puede resul-tarle útil y la comunicación abiertaquizá facilite la toma de decisionesen sus equipos directivos. Sinembargo, nada de todo esto conse-guirá que su principal producto, elCD convencional, recobre el prota-gonismo que tuvo como principalmedio de consumo de contenidoaudiovisual.La novena tentación consiste enrecurrir a la fuerza política o legal

para proteger un negocio . El pro-teccionismo de algunos estados conrespecto a algunas industrias nacio-nales (telecomunicaciones, correos,transportes), o la persecución legal

de la piratería que lleva a cabo laindustria del entretenimiento, tansólo enmascaran la falta de unaauténtica ventaja competitiva.Por último, la décima compulsiónque evitar es hacer cualquier cosamientras se haga algo . Las empre-sas llegan a creer que, para triunfaren la “economía de la imitación”, loimportante es permanecer activo yno parar de llevar a cabo adquisi-ciones, desinversiones, reestructu-raciones, externalizaciones,encuestas de consumidores, campa-ñas de publicidad, etc. Todo esto nosirve de nada si todas esas accionesno son coherentes, disciplinadas y

tienen un propósito claro. Las com-pañías que aceleran el ritmo detales actuaciones no tardan ensufrir sus consecuencias, comosucedió con Enron, Parmalat oWorldCom.

Las estrategias para“escapar de la multitud”

Ser “curioso, genial y loco” . Amenos que el consumidor se sientaperplejo o furioso ante la propuestade una empresa, y crea que sus

directivos están un poco “locos”,habrá que admitir que tal empresano hace mucho por abandonar elcírculo vicioso de la “economía dela imitación”. Lo consiguen, encambio, las organizaciones a las quecaracterizan estos tres rasgos: sercuriosas, geniales y locas.Ser “curioso” significa poseer unacultura corporativa centrada en laobservación, siempre favorable aexplorar alternativas desconocidas,poco ortodoxas o controvertidas.Por “genial” hay que entender elser una empresa dispuesta a exhibirsu lado menos convencional, inno-vador o desafiante y, por último,una empresa “loca” toma decisio-nes a primera vista poco racionales,pero que son resultado de una disci-plina calculada.A los directivos que se decidan aconvertir sus organizaciones encuriosas, geniales y locas, les seráde gran ayuda lo que el autor llamael “ modelo ember ”, o hacerse a símismos una serie de preguntas

sobre el producto o servicio queofertan:

¿El producto/servicio nos haceextraordinarios?

¿Interesa al consumidor?

¿Es revolucionario?

¿Será capaz de evolucionar?

¿Son reales los beneficios queaporta?

“Extraordinario” quiere decir aquíque sea el consumidor quien lo per-

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ciba como tal: recuérdese el casode Apple con sus Macs e iPods .Cualquier producto o servicioextraordinario debe interesar a losclientes y entusiasmarles. Ni HP niMicrosoft han conseguido aún lanzaral mercado un producto o serviciosemejante, a pesar de su reputa-ción y del dinero que invierten eninvestigación y desarrollo.La acción que se contempla debeser algo revolucionario, que no seha logrado con anterioridad, comola “informática a la carta” de IBM oser el primero en colocar pantallasde televisión en los asientos de lospasajeros, como JetBlue.

El producto, además de ser extraor-dinario, revolucionario e interesaral consumidor, tiene también quetener capacidad para evolucionarpermanentemente: es decir, quesea posible añadirle nuevas carac-terísticas, renovar su diseño, supresentación o mejorar su distribu-ción. Queda por ver si los productosde Apple serán capaces de logrartodo esto y que la compañía man-tenga su posición en el mercadoconforme aumentan las imitacionesdel iPod.Finalmente, el último requisito parael éxito de un producto son losbeneficios que aporta.Independientemente de los crite-rios que se usen para medirlos,éstos deben ser reales y no aparen-tes (aumento de ventas, cuota demercado). El beneficio real es laesencia de la “locura disciplinada”.

Dominar o abandonar . Para poder“salir de la multitud”, cualquierorganización necesita dominar

algún segmento destacado del mer-cado. En palabras de Colin Powell,un ejército que quiera ganar unabatalla debe “ elegirla con sumocuidado y alzarse en ella con todasu fuerza ”. Los líderes de organiza-ciones prósperas, sean militares oempresariales, saben que paraganar necesitan focalizar su alcan-ce, atención y prioridades hastaobtener el peso suficiente que lesasegure la victoria.En la “economía de la imitación”actual, no hay organización quepueda ser la más curiosa, genial yloca en muchos sectores que quizádesearía dominar, y sería un dispa-

rate intentarlo. En vez de ello, lasensatez aconseja elegir los merca-dos, productos y clientes con todocuidado y, una vez hecha la elec-ción, abordarlos con todo el ímpetuposible hasta llegar a controlarlospor completo. Esta recomendaciónes válida siempre y cuando laempresa entre en un espacio en elque está preparada para dominar y,tras haber elegido el mercado,abandonar todos los demás.Estas reflexiones no sonarán tanperturbadoras si se tiene en cuentaque la hegemonía no significa ser elmás grande: buenas hojas de balan-ce, un gran volumen de ventas o

titulares en los periódicos no songarantía alguna de dominio en unmercado concreto, y los casos deUnited Airlines, Kodak o GM así locertifican. Por su parte, Moldflow,un pequeño proveedor de diseñoinformático y software de ingenie-ría, controla un proceso de produc-ción esencial: la simulación delmoldeo por inyección plástica. Sudominio es tan indiscutible que enlos últimos años su crecimiento realha alcanzado una tasa de entre el30% y el 50%, al tiempo que susbeneficios se han cuadruplicado.La supremacía tampoco depende dela victoria sobre los competidores.Ford quizá obtenga más beneficiosque GM, o American Airlines másque Delta, pero estas cuatro com-pañías comparten una misma des-ventura: la de encontrarse entre lamultitud de los perdedores. En elpolo opuesto está Moldflow que,aunque vigila los movimientos de sucompetencia, no tiene interés endestruirla, pues su principal objeti-

vo es “ estar en cualquier parte delmundo donde se hace el moldeo por inyección plástica ”.La clave del dominio de un mercadono reside, por tanto, ni en el tama-ño ni en la capacidad de una empre-sa para superar los resultados de lacompetencia, sino en el impactoque una empresa provoca en elmercado, y que resulta ser mayorde lo que cabría esperar por sutamaño. Estas empresas sobresalenpor su habilidad para la innovación,su ímpetu visible, su excelenciareconocida en la ejecución, sureputación de “geniales”, susimpresionantes beneficios y su

capacidad para atraer a los mejorestalentos.Así sucede que Apple domina el seg-mento del diseño y la alta tecnolo-gía de los ordenadores, a pesar deser una compañía mucho máspequeña que sus rivales Dell o Sony.Google impera en las búsquedas enInternet, mientras que su rivalMicrosoft, aun siendo un gigante yfabricando innumerables productosdigitales (servidores, vídeojuegos,telefonía, fotografía, buscadores),lo que realmente controla es el seg-mento de los sistemas operativos -con Windows- y el de las aplicacio-nes -con Office -.

En la “economía de la imitación” esimposible comportarse como“curioso, genial y loco” ante dema-siadas opciones. Las empresasdeben elegir un objetivo y volcarseen él con todo su empeño.Independientemente de su tamaño,ante todo deben preocuparse porofrecer, de un modo imaginativo,productos escogidos a unos clientesselectos, que saben apreciar el ver-dadero valor del producto/servicio.Al mismo tiempo, deben abandonaraquellas actividades, mercados yclientes situados fuera de su princi-pal foco de atención, aun cuandoreporten beneficios sustanciales.Adoptar esta estrategia posibilita elcrecimiento orgánico y exponencialde cualquier negocio.

Establecer una causa superior . Esnecesario y beneficioso que todaorganización disponga de unamisión y una visión claras, pero ellono es suficiente para “escapar a lamultitud”. Para lograrlo, se necesi-

ta algo más profundo que la misióny más amplio que la visión, una“causa superior” o una “idea cen-tral” que aglutine a sus miembros.El gran estratega prusiano del sigloXIX, Carl von Clausewitz, coincidíacon Jack Welch en que el éxitoestratégico de una empresa, seaésta militar o comercial, no resideen intentar adivinar las posiblescontingencias que puedan surgir ydiseñar la operación correspondien-te para acometerlas. Por el contra-rio, consiste en disponer de esa“idea central”, alrededor de la cualgira la organización al completo, ydesarrollar en torno a ella unos pla-

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nes de acción rápida en respuesta alas oportunidades que aparezcansobre el terreno.Una “causa superior” sólida actúacomo una guía fundamental deorientación y como marca comer-cial; es el “alma” de una organiza-ción. Inspira todas las decisionesestratégicas y operativas, exige laexcelencia y la colaboración en elrendimiento, impulsa la innovaciónen los productos y servicios, alientaa los empleados para que reinven-ten y mejoren continuamente laexperiencia del cliente y aumentalas posibilidades de que la organiza-ción deje un legado duradero en su

actividad y en el mundo.Para que todo ello se cumpla, una“causa superior” debe contar contres elementos: coherencia, auten-ticidad y un carácter mitad revolu-cionario, mitad evolutivo.La coherencia de la idea central deuna empresa la hace clara, sencilla,innovadora, digna de ser exhibida ycapaz de inspirar curiosidad. Así, yaunque parezca sorprendente, la“causa superior” de Starbucks no esofrecer un café auténtico a susclientes, sino crearles un “refugio”en el que resguardarse del caos ylas tribulaciones de un mundo exte-rior hostil, un lugar tan seguro ytranquilo que pueda rivalizar con elpropio hogar. Es esta “causa supe-rior” la que ha inspirado el ambien-te, los aromas, la distribución delmobiliario, el acceso Wi-Fi, la músi-ca, los periódicos y una gama decafés y tés en constante evolución.Los establecimientos Starbucksalcanzan en la actualidad unos10.000 en todo el mundo, y su pro-

yección es disponer de otros tantospara el año 2010.La autenticidad de la “causa supe-rior” garantiza la verdadera identi-dad de una compañía, su apuesta,sus metas y su deseo de hacersenotar. La autenticidad no es un eslo-gan publicitario ni un programa deacción, sino que debe ser real yexistir tanto a nivel personal comoa nivel institucional. Una “causasuperior” será, por tanto, auténticapara un líder empresarial cuando,en palabras del conocido experto engestión empresarial Tom Peters,“ posea su alma, inspire su compor-tamiento, defina sus decisiones… y

sea capaz de mantenerle despiertohasta las 4 de la madrugada ”.Una “causa superior” es institucio-nalmente auténtica cuando llega adefinir cada elemento de una orga-nización y es el criterio con el quese miden todos sus esfuerzos. Lacadena de supermercados WholeFoods, por ejemplo, tiene dos “cau-sas superiores” y ambas poseenautenticidad tanto personal comoinstitucional. La primera causa es lacreación de un ambiente en el cualhacer la compra resulte placentero,dado que el consumidor norteame-ricano no suele disfrutar con estaactividad. Para ello, Whole Foods

despliega en sus tiendas una inmen-sa variedad de colores y formas defrutas, verduras, panes, etc., lo quellevó en una ocasión a la revistaForbes a caracterizarla como una“ pornografía de la alimentación ”.La otra “causa superior” es “ cam-biar los hábitos alimenticios de losnorteamericanos para hacerlos mássanos ”, para lo cual se ofrecen alconsumidor únicamente alimentosorgánicos e integrales. Sus clientessaben que la compañía pone sumocuidado en buscar y determinar sóloaquello que es un alimento verda-deramente orgánico. Cualquier pro-veedor que falle en proporcionarloes rechazado.El carácter mitad revolucionario,mitad evolutivo de una “causasuperior” lleva a que ésta últimadesafíe el pensamiento convencio-nal y perjudique el statu quo . A lolargo de la historia empresarial, lascausas que se han hecho notarsiempre han tenido unos rasgos cla-ramente revolucionarios e, incluso,

anárquicos. La “causa superior” dela CNN fue “hacer posible que la gente tenga acceso a la informacióncuando quiera ” y no cuando la CBSestuviera dispuesta a proporcionár-sela.Una “causa superior” también debesaber evolucionar, dado que las con-diciones del mercado cambian cons-tantemente y la causa tiene queseguir siendo relevante bajo lasnuevas circunstancias, incluso aun-que se trate de un valor duradero.En IBM, bajo la dirección de LouGerstner, la “causa superior” evolu-cionó desde el énfasis en el hardwa-re a la atención hacia el software y

los servicios. Con su sucesor, SamPalmisano, dio un nuevo paso evolu-tivo hacia los productos personali-zados.Todas estas causas han tenido ras-gos revolucionarios y todas hansabido transformarse para adaptar-se a las oportunidades de cadamomento.

Crear una cartera de productos“desafiante” . Un gran productoejerce un inmenso poder de atrac-ción sobre el consumidor. Así lodemuestran las listas de esperapara los Toyota Prius , la populari-dad del iPod de Apple o los yogures

Activia y Actimel de Danone. Sinembargo, lo que hace que Toyota,Apple y Danone dominen sus res-pectivos mercados no es un únicoproducto estrella -que la competen-cia podría copiar en cualquiermomento-, sino una cartera de pro-ductos en incesante renovación,“geniales”, atractivos y que desafí-an al pensamiento convencional.Esta última característica es espe-cialmente importante, pues para“salir de la multitud” de organiza-ciones mediocres que inundan elmercado, una empresa precisa deuna cartera de productos renovabley que transcienda cualquier valormás débil que ofrezcan los rivales.Carteras de productos sólidos, reno-vables y “desafiantes” han rejuve-necido a grandes empresas, comoProcter & Gamble, por ejemplo.Durante años, esta compañía hasufrido un escaso margen de benefi-cio por apoyarse en estrategias demarketing que apuestan por poneren el mercado productos ya existen-

tes pero “mejorados”, como fue elcaso de Crest o Tide . Hoy en día, sinembargo, Procter & Gamble se con-centra en reforzar su gama de pro-ductos codiciables, nuevos y “des-afiantes”, como las mopas Swiffer ,aspiradoras sin alimentación eléc-trica, cafeteras domésticas o lim-piadores secos para coches. Estaestrategia ha tenido un impactodeterminante sobre los ingresos,reputación y capitalización actualesde la compañía.Una cartera de productos “des-afiante” permite a las compañíasestancadas en mercados masivos ycongestionados diferenciarse de sus

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rivales con claridad. Puma AGrepresenta uno de estos casos. Sucartera incluye calzado especialpara conducción, calzado inspiradoen las zapatillas de los boxeadores ypatinadores de los años 50, prendasunisex para practicar artes marcia-les, etc.Es gracias a una cartera de estascaracterísticas que una compañíapuede sobrevivir y hasta crecer enunas circunstancias de adversidadextrema. Durante años, incluso trasla vuelta de Steve Jobs, Apple noconsiguió aumentar su cuota del 3%en el mercado informático. Las opi-niones sobre su bancarrota o su irre-

levancia empezaron a oírse cadavez con más frecuencia. Su supervi-vencia y su triunfo se deben exclu-sivamente a que la compañía hasabido proporcionar, de maneraconstante, a su pequeña pero fielbase de clientes unos productos“geniales”, multicolor y tecnológi-camente excepcionales: Mac, iPod yel software respectivo.

Llevar al cliente adonde éste no seimagina . Para establecer un vínculocon los consumidores que le sepa-ran de la multitud, una empresadebe conocer el poder que tienellevarles allí donde no se lo espe-ran. El autor se vale de la historiade un conocido suyo, taxista de pro-fesión, para ilustrar de manera grá-fica el funcionamiento y la granrelevancia de esta estrategia.El servicio de taxi es uno de los másestandarizados. El taxi traslada asus clientes del punto A al punto B,ellos pagan el servicio y aquí termi-na la transacción económica. Nadie

espera que este servicio sea algomás que rutinario y correcto. Sinembargo, el taxista Bob hace todolo posible para que no sea así: cogeel equipaje de sus clientes y lo colo-ca cuidadosamente en el maletero,abre la puerta trasera cortésmentey ya una vez sentado, le ofrece alviajero un periódico. Bob es siem-pre puntual con sus clientes, inde-pendientemente de las condicionesmeteorológicas o del tráfico, eincluso les espera cuando su aviónse retrasa. También está disponible24 horas al día para ellos, pues haaprendido a ajustar su horario al desus necesidades.

Cuando adquirió un nuevo taxi, elautor de este libro le hizo notar queel asiento trasero era demasiadoduro y además le hacía rozar lacabeza con el techo. Bob lo cambió,no tanto como favor personal, comopor ser consciente de que otrosclientes podrían tener la mismaqueja. Culto, Bob puede conversarcon sus viajeros sobre cualquiertema, pero también sabe permane-cer en silencio cuando nota queéstos lo necesitan.Bob no se ve a sí mismo como untrabajador explotado por la compa-ñía de taxis, sino como un empresa-rio que “alquila” su medio de pro-

ducción (el taxi) a la compañía. Seconsidera parte de un pujante mer-cado de externalización en el cualla compañía de taxis “externaliza”en él las tareas de administración,mantenimiento, seguro, contabili-dad, licencias y tarificación.Igual que si fuera director generalde una compañía, Bob es un creadoractivo de su propio mercado-nicho.Su base de clientes preferentes sonlos viajeros con destino o salida enel aeropuerto, a los que ha selec-cionado con calma y cuidado.Incluso ha sido capaz de “despedir”a algunos cuando su comportamien-to o valores no eran compatiblescon los suyos; entre ellos, al propioautor del libro, por haber dejadorestos de comida en el asiento endemasiadas ocasiones.Al proporcionar a sus clientes unnivel de servicio que éstos no espe-raban, Bob consiguió crear un nego-cio duradero para sí mismo. Auncuando tuviera que competir en elaeropuerto con otros taxistas que

rebajaban sus tarifas, Bob no reba-jaba su ya de por sí elevado precioy su negocio no se resentía en abso-luto por ello. Es un profesional queno sólo lleva a sus clientes de ida yvuelta al aeropuerto con una aten-ción total a sus necesidades, sinoque les proporciona una experienciaque un usuario medio del servicioconsideraría impensable.

Conclusión: doce pasos para“salir de la multitud” yliderar

Las páginas previas se han centradoen elementos particulares del lide-razgo estratégico. El capítulo finalofrece al lector una perspectivaglobal sobre el liderazgo personalque los directivos deben mostrarpara conducir a su plantilla a obte-ner unos resultados extraordinariosy conseguir, de esa forma, que suorganización se “salga de la multi-tud”.Para apoyarles en ese empeño, elautor ha diseñado un programa endoce pasos.

1º Admitir que se está en peligrode estandarización. Igual que los

productos o servicios de su organi-zación, la carrera profesional de undirectivo también puede sufrir deestandarización. Sus competenciaspueden imitarse, externalizarse oautomatizarse. Sus capacidadesrequieren renovación y revisiónconstantes para permanecer rele-vantes. Para evitar caer presa de laestandarización, un directivo debeabandonar todo hábito que se vuel-va irrelevante y no hacer gala dehabilidades que cualquiera puedeposeer. Necesita buscar nuevosconocimientos, estén donde estén,y hacerlo de manera continua. Suimperativo debe ser desestandari-zar sus competencias y hacer quesus capacidades sean imposibles deimitar.

2º Lanzarse al riesgo . A pesar detodo el afecto que profesan haciaconceptos como “innovación” o“espíritu emprendedor”, la mayoríade los directivos siente aversión porel riesgo, incluso cuando no están

satisfechos con el statu quo . Es, portanto, imprescindible que reconsi-deren su noción del riesgo y se lan-cen a él. Ser revolucionario e inno-vador en los productos, los servi-cios, el marketing o la distribuciónes imposible sin arriesgar.

3º Señalar una dirección . Muchasorganizaciones rebosan de planes,hojas de cálculo, declaraciones demisión y similares; aun así, susmiembros no saben en qué direc-ción se mueven ni por qué eso debe-ría importarles. Aquí se encuentrael momento para los directivos deindicar una dirección clara, exacta,

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Break From the Pack

urgente y estimulante para susorganizaciones.La dirección debe señalar el caminoy ayudar a crear un ambiente queexprese los valores y el “alma” dela organización. El camino respondea cuestiones básicas como las prio-ridades, las maneras de “apartarsede la multitud”, el papel de cadauno en ello o la importancia de con-seguirlo; en el ambiente debe respi-rarse audacia, agresividad positiva,urgencia, esperanza y optimismo.

4º Estar convencido de que losclientes son más importantes quelos inversores o los empleados . Los

líderes que buscan una ventajacompetitiva duradera para su orga-nización tienen que saber transmitira sus subordinados esta idea: que elprincipal objetivo de su trabajo y delas inversiones de la empresa eshacer felices a los clientes. Aunqueresulte sorprendente, esta ideadebe prevalecer por encima detodas, ya que la propia existenciade la organización depende deléxito que ésta logre especialmentecon sus clientes.

5º Encontrar “maníacos” contalento . “Salir de la multitud”requiere que los líderes busquen unpersonal obsesionado con cumplirlos objetivos y la misión de la com-pañía, ya que éstos rinden infinita-mente más que los empleados ordi-narios. No se trata de disponer deun personal que simplemente sabehacer el trabajo, sino que son pre-cisos aquellos empleados dispuestosa hacer lo imposible sin que se lestenga que pedir expresamente.

6º Poner en marcha a la base delos empleados . Reclutar y poner enmarcha a los “maníacos” con talen-to es muy útil, pero debe acompa-ñarse de una movilización de labase completa de empleados.Existen tres actuaciones posiblespara ello, que deben simultanearsepara asegurar su éxito: “abrir las

ventanas”, “abrir las puertas” y“empezar a conducir”.La primera consiste en que el líderabra los ojos a sus empleados a larealidad exterior (los nuevos com-petidores, tecnologías, expectati-vas del consumidor, etc.), compartala información con ellos y la hagacomprensible para todos. La segun-da es mantener transparentes eintegradoras al máximo sus decisio-nes y su planificación y la tercera,por último, es hacerles subir alautobús o bajar de él según seamomento de parar o de pisar el ace-lerador.

7º Implicarse personalmente . Losmejores líderes delegan amplia-mente pero permanecen implicadospersonalmente con sus empleadospara conocer su punto de vista y, enrelación con los asuntos de másimportancia (productos, contrata-ción, incentivos, planificación, pro-ductividad), para no tomar decisio-nes en el vacío. No microgestionanni adivinan una situación, sino quesiempre están al tanto de la misma.

8º “Liderar desde el invernade-ro” . Los líderes deben hacer quesus acciones y actitudes sean visi-bles para todos los que los rodean yse muestren acordes con sus pala-bras. Lo que realmente interesa alos subordinados es a qué prestaatención el líder, y no sus palabras.Cuando existe disonancia entre lapalabra y el comportamiento de unlíder, los subordinados sacan suspropias conclusiones sobre las prio-ridades de la organización y la cre-dibilidad del líder en particular.

9º Tener un mínimo de priorida-des . Dado que los recursos, la aten-ción y la energía necesarios para laimplicación personal y un buen ren-dimiento son limitados, cuantasmenos prioridades tenga un directi-vo, en mejores condiciones estarápara cumplirlas. Cualquier plan deacción corporativo que contenga

más de cinco prioridades suele aca-bar o no cumpliendo ninguna, ocumpliéndolas todas pero de unamanera mediocre.

10º Aprender de los demás y cola-borar con ellos . Para introducirnuevas y eficaces prácticas en laorganización, conviene no limitarseal propio mundo empresarial, sino irmás allá: conocer y explorar otrasindustrias, universidades, estudiosde diseño y arte, grupos de exper-tos, institutos de investigación,ONGs y, en definitiva, todo aquelloque facilite contemplar el negociodesde nuevas perspectivas y tomar

decisiones poco convencionalessobre el mismo.

11º Liderar desde el medio .Incluso los directivos de nivel mediopueden liderar su empresa lejos dela mediocridad: si no esperan aescuchar órdenes sino que ponen enmarcha las soluciones, si se fijan enlas necesidades de los clientes,hacen lo necesario sin preguntar, siconsideran irrelevante la aproba-ción de sus superiores y no abando-nan sus cometidos incluso cuando seles pide. Las dos primeras actitu-des, llevadas a cabo con éxito, lesconcederán la suficiente autoridadpara realizar el resto.

12º Saber cuándo hay que perma-necer en el juego y cuándo aban-donarlo . Preservar la posición deliderazgo requiere mucho tiempo,energía e implicación, pero un granlíder debe saber cuándo continuaren el juego y cuándo dejarlo, antesde que los acontecimientos lo hagan

por él. Su decisión de hacer lo unoo lo otro reflejará su integridad per-sonal y el sentido de la realidad quenunca debe descuidar, mientras quesu último criterio habrá de ser siem-pre la pasión por aquello que hace.

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salirse de la multitud

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