rse - la implementación de estrategias de rse de empresas globales en latinoamérica
TRANSCRIPT
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8/8/2019 RSE - La implementacin de estrategias de RSE de empresas globales en Latinoamrica
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La implementacin deestrategias de RSE en
empresas globales
Guillermo Jurez Salinas
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Experiencias deejecutivos
Para los coordinadores de RSEen compaas globales queoperan en Amrica Latina, lagestin de sus funciones se veinfluenciada por diferentesfactores que pueden fortalecerlas acciones en determinadopas o entorpecerlas.
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Lo malo
Adopcin de estndares locales inferiores ala normatividad global
Lineamientos internacionales fuera de
contexto local (Enfoque a compromisosglobales)
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T
endencias internacionalesEuropa Norte Amrica Asia Pacfico Latinoamrica
Civismocorporativo
Desarrollo humano
Medio ambiente
Gobiernocorporativo
Derechos
humanos Combate a la
corrupcin
Aperturainternacional
Respeto al
individuo Trato justo
Unificacinnormativa
Abatimiento de la
pobreza Buen gobierno
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Oportunidades
Convertirse en benchmark internacional
Plataforma de exposicin internacional parael coordinador de RSE
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Modelo adoptado para crear consciencia y adecuar los lineamientos internacionales a la cultura local enempresas con operaciones en Latinoamrica que comparan sus prcticas a travs de su herramienta deevaluacin.
Distintivo ESR
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El 26% de las empresas reconocidas con el Distintivo ESR son multinacionales e involucran por lo menosa dos empresas pequeas y/o medianas a postular como parte de su cadena de valor, promoviendo lacultura de responsabilidad social empresarial.
Distintivo ESR Estatal10%
Extranjero26%
Privado nacional64%
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endencias nacionalesTradicionales Multinacionales Maquiladoras Nueva cultura
Antiguos lderesregionales
Basadas en una
filosofa social nfasis en la tica
y previsin social Paternalistas y
poco democrticas
Capital extranjero Regidas por
cdigos de casa
matriz Auditoras y
sanciones Cultura de temor y
poca participacin
Regidas porcdigosinternacionales
Presingubernamental
Requerimientos deimagen e inversin
Certificacinbasada en ndices
Adopcin decultura y estrategiaresponsable
Proceso defamiliarizacinmetodolgica
nfasis enbenchmarking
Mejora continua
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Los riesgos
A pesar de una estrategia definida yacciones concretas poca vinculacin conlos grupos de inters (incluso de la cadenade valor)
Poca o nula transparencia y rendicin decuentas por la centralizacin de lainformacin
Estructura social (fundacin) vs.coordinacin transversal dentro de laestructura organizacional
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EstructuraSocial Vs. De negocio
Presidente de fundacin
Directora ejecutiva
Gerente de fundacin
Presidente de la empresa
VP de recursos humanos
Gerente de asuntos corporativos
Comit de RSE integrado por juntade VPs
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Lo bueno
Cuentan con ms recursos y buen poder deconvocatoria
Poca o nula transparencia y rendicin de
cuentas por la centralizacin de lainformacin
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AMB, American Express, ArcelorMittal, Axa Seguros, Banamex-Citigroup, Bayer, BBVA Bancomer, British Petroleum, Chrysler, Daimler, Dupont, EADS, Exxon Mobil,Ford Motor Company, Gas Natural, General Electric, GlaxoSmithKline, Hewlett-Packard, Holcim
Apasco, Iberdrola, Kansas City Southern, MetLife, Microsoft, Mitsubishi, Movistar, MonsantoComercial, Nestl, Nextel, Procter & Gamble, Pepsico Internacional, Pfizer, Philips, Robert Bosch,Schneider Electric, Scotiabank, Siemens, Telefnica Mviles, Toshiba y Wal-Mart.
Articulacin
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El CEEG en cifras
Ventas anuales por 39 mil millones de USDque representan el 10.5% del PIB mexicano
Inversiones en activos por ms de 162 mil
millones de USD estimados en 2009
500,000 empleos directos yaproximadamente 1,480,000 indirectos
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ConclusinLa forma en la que se implementa la RSE requiere de mucha creatividad ypersuasin para que funcione como un radar de riesgos y oportunidades quegenere valor para la empresa y la sociedad.