rrhh y ef-relevo generacional.pdf

gestión de empresa

La transición generacional debe integrarse como un elemento más del desarrollo estratégico de la empresa familiar. Esto implica que, desde la dirección de recursos humanos, se apliquen políticas que equilibren las

necesidades de la empresa con las del individuo, familiar o no familiar, y garanticen la igualdad y el principio de méritos

El relevo generacional y la estrategia de recursos

humanos en la empresa familiar

pd

Jesús García-Tenorio Ronda María José Pérez Rodríguez

Universidad Complutense de Madrid

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Uno de los desafíos más relevantes que debe afrontar la empresa familiar de cara al futuro es el controverti-do camino de los cambios que se producen en la transición genera-

cional alrededor de la propiedad, la dirección y las relaciones familiares. Los datos así lo ponen de manifiesto. De cada 100 empresas familiares sólo 34 consiguen superar el primer cambio generacional; de esas 34, sólo el 30% consigue llegar a la tercera generación. Sin embargo, el 63% de los empresarios familiares desean la continuidad de su empresa, aún cuando dos tercios de las empresas familiares no se sienten preparadas para la sucesión y la mitad de sus directivos crea que no debería retirarse nunca (PricewaterhouseCoopers e IEF, 2007).

Esta resistencia está relacionada con tres motivaciones que influyen en el comporta-miento de los predecesores (Gallo, 1995): 1) temor a perder el status social que le confiere la empresa familiar frente a la sociedad y su propia familia; 2) temor a perder el patrimonio por gestiones inadecuadas; y 3) perspectiva de abismo que se le abre al no trabajar en la empresa.

El relevo generacional, con la necesidad de planificación que lleva implícito, no es una tarea fácil ya que se requiere una sensibiliza-ción especial con los intereses, a veces diver-gentes, de todas las partes implicadas. Por ello, no puede ser considerado un hecho ais-lado, sino que debe integrarse en el desarro-llo estratégico de la empresa.

Carlock y Ward (2001) resumen las metas y acciones de la planificación empresarial con respecto al plan de sucesión en una serie de aspectos: asegurar el compromiso de la fa-milia, fomentar la participación de la familia, preparar la próxima generación de directivos y líderes de la familia, y desarrollar unos pro-pietarios eficaces.

Para ello es necesario, entre otras me-didas, contar con una adecuada dirección y gestión de recursos humanos que permita gestionar las inquietudes, las necesidades, el desarrollo, la incorporación de talento y el buen hacer de todos, en un marco en el que se garantice la convivencia de profesionales familiares o no familiares. En el Cuadro 1 se recogen los principales retos actuales para la gestión de personas en la empresa familiar.

FICHA RESUMEN

Autor: Jesús García-Tenorio Ronda y María José Pérez Rodríguez Título: El relevo generacional y la estrategia de recursos humanos en la empresa familiar Fuente: Partida Doble, núm. 210, páginas 88 a 97, mayo 2009Localización: PD 09.05.07Resumen:El relevo generacional en la empresa familiar debe observarse como una decisión consensuada que atienda a los intereses de todas las partes implicadas en el proceso, formen o no parte de la familia. Además, este proceso sucesorio debe integrarse en el proceso de planificación de la empresa, para segurar el compromiso de todos los participantes con la preparación de la siguiente generación de directivos y lideres. Por tanto, la convivencia entre profesionales familiares y no familiares debe ser uno de los retos básicos de la Dirección de Recursos Humanos en este tipo de empresas. Este artículo analiza las características específicas que debe considerar la Dirección de recursos Humanos para responder a los retos de la empresa familiar, especialmente el de la sucesión. En definitiva, los autores ofrecen directrices a propietarios y directivos para conducir a las personas hacia el salto generacional.Descriptores ICALI: Gestión de empresa. Empresas familiares. Estrategia de empresa. Recursos humanos. Dirección de la empresa

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gestión de empresa nº 210 mayo 2009

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90pd

En las distintas decisiones de recursos humanos (prácticas) se deben volcar caracte-rísticas muy concretas de la empresa familiar de tal manera que la estrategia de recursos humanos responda adecuadamente a los ob-jetivos estratégicos de la empresa, en donde la planificación de la sucesión se enmarca, y, además, las prácticas de recursos humanos deben encajar entre sí garantizando una co-rrecta implantación estratégica.

En este artículo, queremos reflexionar acerca del marco específico que la empresa familiar plantea para el desarrollo de una po-lítica de recursos humanos. Para desarrollar nuestro objetivo, reflexionaremos, en primer lugar, sobre tal contexto específico para, a continuación, trasladar los elementos úni-cos de la empresa familiar a cada una de las prácticas de recursos humanos.

EL CoNTEXTo DE LA EMPRESA FAMILIAR PARA LA DIRECCIÓN DE RECURSoS HUMANoS

La empresa familiar es una organización en la que se solapan en mayor o menor me-dida dos sistemas sociales, la familia y la em-presa. Este solapamiento proporciona meca-nismos de coordinación no disponibles en las empresas no familiares. En la primera gene-ración, los sistemas organizativos, los proce-dimientos internos y las estructuras reflejan los postulados claves del fundador.

La relación propietario/miembros familia-res envuelve un vínculo común y un conjunto

de expectativas mutuas que probablemente estén sustentadas en las emociones y senti-mientos en mayor medida que las relaciones contractuales con los no familiares.

La presencia de valores tales como la equi-dad, la confianza, el altruismo y la lealtad refuer-zan las relaciones familiares e imprimen perso-nalidad en el ámbito de los negocios desarro-llando unas normas específicas de comporta-miento (Fiegener, Brown, Prince y File, 1996).

En este sentido, podrían analizarse se-paradamente los contratos implícitos que se desarrollan con los miembros familiares, y los contratos explícitos y formales a desarrollar con los empleados no familiares, lo que da lu-gar a una idiosincrasia única, específica y ca-racterística en la empresa familiar, esto es, a una cultura menos burocrática y más flexible que dota al sistema empresa-familia de una mayor estabilidad con relación a los cambios externos y que es capaz de formalizar com-promisos colectivos a un plazo mucho más largo que la empresa convencional.

Esta nueva cultura puede conferir al siste-ma un poder de adaptación difícil de igualar. Sin embargo, la anterior forma de proceder se pue-de constituir como una rémora para el funciona-miento cuando se intenta conjugar la eficiencia necesaria y requerida por el mercado y la nece-sidad de protección y cuidado de la familia. Este hecho, que podría ser conflictivo constituye uno de los mayores retos para la empresa familiar y explica la trascendencia que tiene para la prác-ticas de recursos humanos el fenómeno de la profesionalización de la empresa. Con la profe-sionalización, los contratos internos, que desa-rrollan una cultura peculiar que facilita el cambio empresarial, se acercan a la realidad del merca-do imitando comportamientos más propios de los contratos externos.

Considerando estos antecedentes, el de-sarrollo de una política de recursos humanos en la empresa familiar debe conjugar en todo momento: 1) el equilibrio entre las necesida-des de la empresa-familia y las necesidades del individuo familiar/no familiar, 2) el equili-brio entre el principio de igualdad y el princi-pio de méritos, y 3) el equilibrio y diferencias entre los contratos internos y los contratos externos. Veamos, a continuación, cómo se conjugan los diferentes equilibrios en cada una de las prácticas de recursos humanos (Pérez Rodríguez et al., 2007).

C U A D R o 1REToS ACTUALES EN LA GESTIÓN DE PERSoNAS EN LA EMPRESA FAMILIAREMPRESA FAMILIAR

Retos Media (1 a 5)

Contratación de profesionales 4,26

Relevo generacional 3,28

Captación de talento 4,38

Vinculación de empleados a la empresa 4,28

Incorporación de familiares 2,30

Competitividad retributiva 3,78

Cambio cultural 4,08

Profesionalización de la función 4,20

Delegación de responsabilidades 3,98

Otros 4,20

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

El relevo generacional y laestrategia de recursos humanos

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LAS PRÁCTICAS DE RECURSoS HUMANoS EN LA EMPRESA FAMILIAR

Contratación: reclutamiento y selección

Las prácticas de recursos humanos, en general, y de contratación, en particular, pueden variar no sólo por el tamaño de la empresa, sino también por sus caracterís-ticas idiosincrásicas, como es el caso de la empresa familiar. Las decisiones de contra-tación deben hacer hincapié en: (1) el equi-librio entre la promoción interna y la contra-tación externa de los candidatos a puestos de responsabilidad; (2) la accesibilidad de los miembros familiares a los puestos direc-tivos; y (3) la claridad en los elementos que se utilizarán para valorar las promociones y traslados.

Las empresas de gran envergadura utili-zan con mayor frecuencia servicios externos de contratación por ser ésta una excelente forma de atraer a la organización trabajadores competentes. Habitualmente, las pequeñas y medianas empresas utilizan métodos más económicos en la búsqueda de empleados, tales como las referencias personales, las re-comendaciones de los empleados actuales y las instituciones de enseñanza. La intención de buscar conocidos significará apoyar la cul-tura y los valores de seguridad, de lealtad y compromiso. El Cuadro 2 recoge la informa-ción relativa a la forma de cubrir las vacantes de puestos, ya sean directivos o de otro tipo, en la empresa familiar.

El problema más delicado para el caso de la empresa familiar es el que se refiere a la delimitación del proceso para aceptar co-mo adecuado para un puesto a miembros de la familia. Estos pueden recibir un trato di-ferenciado por las relaciones de parentesco que los unen con la empresa y con su histo-ria, por lo que parece evidente que sea poco utilizada la práctica de exigir formalmente los requisitos (Astrachan y Kolenko, 1994). Es-te trato diferenciado parece indicar que en este tipo de empresas, al menos en los mo-mentos iniciales de ocupación de un puesto, se debe dar más importancia al control de los comportamientos y a la rápida asunción e interpretación de los valores en favor de los intereses de la familia que a la eficiencia económica.

En las circunstancias anteriores, la em-presa familiar, aunque a corto plazo se vea obligada a utilizar la socialización de anti-cipación para no menoscabar los intereses de la familia, también debería a medio pla-zo pensar en la constante adecuación de la persona al perfil de competencias que re-quiera su actividad para no menoscabar los intereses de la empresa. Para ello, el proto-colo familiar puede ayudar a eliminar la in-munidad en las realizaciones de los miem-bros familiares de la organización, plan-teando con seriedad en qué condiciones es mejor promocionar a un candidato no fami-liar frente a uno familiar. En el Cuadro 3 se establecen los principales criterios que las empresas familiares utilizan para la promo-ción interna de los empleados, así como las posiciones que suele ocupar la familia que trabaja en la empresa.

C U A D R o 2FoRMA DE CUBRIR VACANTES DE PUESToS


FoRMA DE CUBRIR VACANTES DE PUESToS


Vías Media (1 a 5)

Promoción interna Directivos y mandosResto de profesionales

3,373,32

Reclutamiento externo Directivos y mandosResto de profesionales

3,493,58

ReferenciasDirectivos y mandosResto de profesionales

2,943,37

Entre miembros de la familiaDirectivos y mandosResto de profesionales

2,183,49

C U A D R o 3CRITERIoS DE PRoMoCIÓN INTERNA Y PoSICIoNES PARA LA FAMILIA


FAMILIA


Criterios Media(1 a 5) Posiciones % respuesta

Lealtad a la familia 2,97 Máxima responsabilidad 42

Compromiso con la empresa 4,65 Directivas, mandos

intermedios 32,5

Resultados de negocio 4,55 Básicas 16

Calidad del trabajo 4,62 Otros 9,5

Otros 3,67


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Formación y planes de desarrollo de carrera

El propietario de una empresa familiar en-tiende el proceso de formación y desarrollo de una manera peculiar, basados en un deseo de continuidad y de que el negocio permanez-ca en la familia, lo que potencia el aprendizaje para los miembros familiares para que en un momento futuro asuman puestos directivos y de responsabilidad. Esta situación suele ser consistente mientras la empresa familiar se está desarrollando, si bien es lógico pensar que, si las decisiones de crecimiento superan las expectativas de colocación de miembros familiares en posiciones clave, se empezará a dar una mayor importancia a la formación y

desarrollo de los miembros no familiares.

El reto para la empresa fa-miliar está en la gestión del co-nocimiento específico o crítico

(Cabrera Suárez et al., 2001), transmitiendo la experiencia acu-

mulada pero, conservando los va-lores y tradiciones familiares para la

siguiente generación. Para ello nece-sita preparar un cuerpo de directivos

de toda confianza que atiendan las exi-gencias del cambio de liderazgo y den

oportunidades a los profesionales no fa-miliares. Para ello, atenderá a los reque-

rimientos y necesidades de los miembros familiares en términos individuales, mientras

que el desarrollo y las necesidades de los no familiares serán asumidos estrictamente en función de las exigencias de la empresa.

En relación al desarrollo, cuando las em-presas familiares definen el plan de carrera, están haciendo frente al problema del relevo generacional y se acercan a la siempre com-plicada cuestión de prepararse para la suce-sión del fundador. Éste es el aspecto espe-cífico del desarrollo de la carrera profesional que se relaciona con la capacitación de los directivos y que la empresa familiar aprove-cha para que éstos no sólo conozcan técni-cas propias de su trabajo, sino que además sean agentes de liderazgo para el cambio de cultura propios de la empresa que les acoge.

Con independencia de la experiencia que se les reclame a los familiares para acceder a la candidatura de sucesor es necesario que el plan identifique el camino a seguir dentro de la organización familiar para acceder al futuro

puesto vacante de máxima responsabilidad directiva. Ward (1987) expone que la mejor forma es asignando una posición en la que exista una necesidad real en la empresa.

La planificación de la sucesión tradicional utiliza una herramienta de planificación muy simple que se denomina cuadro de reemplazo que identifica las posiciones clave, los posi-bles sucesores para cada una de ellas y si el candidato potencial tiene las habilidades ne-cesarias para afrontar el puesto. Algunas or-ganizaciones son más sistemáticas a la hora de realizar la planificación de las sucesiones y sus cuadros de reemplazo contienen habilida-des específicas, competencias y experiencias que ayudan a definir el camino a los interesa-dos. A estas posiciones clave, que albergan a profesionales de la dirección aunque sean del entorno familiar, se le suelen atribuir, además de las características específicas de cada uno de los puestos, las siguientes características generales: estudios universitarios, hablar va-rios idiomas, haber trabajado varios años en una empresa grande, multinacional y en la que se utilizan sistemas avanzados de direc-ción. De esta forma, los directivos familiares se sitúan en una posición de responsabilidad por sus conocimientos y por su experiencia y, además, están en mejor disposición que los directivos no familiares para comprender, e incluso desarrollar, la cultura del negocio fa-miliar.

En las empresas familiares la planificación de la sucesión es crucial ya que el inesperado abandono o la enfermedad de un elemento clave las pondría en una situación muy deli-cada. Estas circunstancias imprevistas pue-den obstaculizar el movimiento ordenado de personas dentro de la organización. Sin em-bargo, algunos propietarios la evitan porque no quieren reconocer que no tendrán siempre el control de la empresa.

Cuando la decisión estratégica es man-tener la empresa en la familia, es necesario consensuar al futuro sucesor o a las personas que puedan prepararse para asumir el cam-bio generacional y, llegado el momento, esta-blecer quién está mejor preparado para abor-dar el reto de la continuidad.

No se puede dejar en manos del azar las características profesionales y humanas que el futuro líder debe poseer para enfrentar los desafíos empresariales y familiares. Hay que

(Cabrera Suárez et al., 2001), transmitiendo la experiencia acu-

mulada pero, conservando los va-lores y tradiciones familiares para la

siguiente generación. Para ello nece-sita preparar un cuerpo de directivos

de toda confianza que atiendan las exi-gencias del cambio de liderazgo y den

oportunidades a los profesionales no fa-miliares. Para ello, atenderá a los reque-

rimientos y necesidades de los miembros familiares en términos individuales, mientras

que el desarrollo y las necesidades de los no familiares serán asumidos estrictamente en función de las exigencias de la empresa.

presas familiares definen el plan de carrera,

El relevo generacional y laestrategia de recursos humanos

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evitar la aparición de problemas (falta de re-conocimiento, de preparación o de liderazgo, comparación con el predecesor, choque ge-neracional o no saber lo que la sucesión im-plica) cuando se haya dado el relevo (Gallo, 1995).

Para ello es necesario definir con tiempo el perfil que tiene que tener el nuevo empre-sario y tomar medidas anticipadas de forma-ción para el mismo, sobre todo para ganar en credibilidad y legitimidad. Las capacidades técnicas y directivas en las diferentes áreas productivas serán más o menos importantes dependiendo del tipo de empresa, del sector y de la visión estratégica que se tenga de la misma en el largo plazo.

Los atributos que las empresas familiares valoran como más importantes en los suce-sores son, por orden de importancia, los si-guientes (Basco, 2005): compromiso con el negocio, integridad de los sucesores, capaci-dad emprendedora y competencia para la di-rección estratégica. Mientras que los menos valorados suelen ser: orden de nacimiento de los potenciales sucesores, género de los po-tenciales sucesores, edad del sucesor y rela-ción de consanguinidad.

Si se establece un plan de formación para la sucesión y de desarrollo para todo el cua-dro de reemplazo, el nuevo empresario estará investido de las exigencias al líder moderno y podrá trasmitir a todos sus directivos estas características.

Muchos de estos elementos son inheren-tes a la persona, a su conducta y a su com-portamiento, mientras que otros sólo pueden y deben ser desarrollados según las necesi-dades de la empresa a través de la formación y la experiencia.

La experiencia externa, fuera de la em-presa, puede favorecer a los sucesores en aspectos relacionados con la credibilidad en relación a sus capacidades y habilidades, la confianza en sí mismos y la independencia de la influencia familiar, potenciando la legitima-ción y respeto dentro de la empresa familiar cuando se produzca la entrada efectiva. Las bondades de iniciarse en la empresa (expe-riencia interna) están relacionadas con un ma-yor grado de familiaridad con la empresa, los empleados y los terceros y la adquisición de habilidades específicas para gestionar la so-

ciedad familiar, frente a posibles desventajas como el hecho de que los errores del sucesor en las decisiones que tome pueden verse co-mo incompetencia y ser origen de potenciales conflictos entre generaciones (Barach et al., 1988; Barach y Ganitsky, 1995; Cabrera Suá-rez y García Flacón, 2000; Ward, 1987).

La formación académica de los suceso-res es una variable útil de ser analizada en el proceso ya que en la misma se promueven un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas genéricos que, según la visión que se tenga de la empresa en el futuro, se podrá planificar. Las decisiones sobre la formación académica no pueden estar condicionadas por el proceso sucesorio ya que son eleccio-nes que realizan los candidatos en relación a sus gustos, habilidades, expectativas y voca-ción. Existen empresas que, a través del pro-tocolo familiar, pueden encorsetar los tipos de formación (Cuadro 4) que los potenciales su-cesores deben tener para acceder al proceso sucesorio. Sin embargo, tiende a ser una de-cisión personal de los miembros familiares.

La especialización en una o varias áreas de conocimiento, que el plan sucesorio define como importantes para el futuro sucesor, pue-den desarrollarse a través de universidades o escuelas de negocio que la empresa estime convenientes, asumiendo el coste a cargo del proceso.

Aunque el protagonismo en la formación y desarrollo deba estar del lado de los miem-bros de la familia, los empleados no familiares también tienen asignado un papel relevante. Si la empresa familiar quiere caminar hacia la profesionalización, porque las condiciones de mercado así lo imponen, los empleados y directivos no familiares deben ocupar el lugar

C U A D R o 4CoNTENIDo DEL PRoToCoLo DE LA EMPRESA FAMILIAR


CoNTENIDo DEL PRoToCoLo DE LA EMPRESA FAMILIAR


Aspectos incluidos en el protocolo % de respuesta

Plan de sucesión 19,4

Formación de los sucesores 14,9

Incorporación de profesionales familiares 14,9

Incorporación de familiares políticos 11,9

Retribución de los miembros de la familia 14,9

Cultura y valores 20,9

Otros 3


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94pd

de copiloto, ya que constituyen una referencia y pueden aportar experiencia y otra visión del negocio que siempre debe tomarse en consi-deración.

Este colectivo, que tiene claramente aspi-raciones que se contraponen a las familiares, son el referente para equilibrar la “balanza fa-miliar”, evitando procesos excesivamente in-teresados y endogámicos. Pero los directivos no familiares dentro de la empresa familiar pueden tener un rol diferente al de cualquier directivo de la empresa convencional, pues-to que observan los movimientos en silencio aún cuando no se les informe de lo evidente. Su formación y desarrollo dentro de la empre-sa servirá para aprender a compatibilizar los intereses propios con los de la familia, para aprender la filosofía y el conocimiento del ne-gocio y para instruirlos en la credibilidad hacia la familia. En este colectivo, la práctica de re-cursos humanos estrella es la compensación y la fijación de incentivos.

Normalmente, la complejidad adminis-trativa y la falta de conocimientos de gestión por parte del fundador llevan a introducir en el sistema a los directivos no familiares. Ade-más, cuando la empresa está en un proceso de desarrollo suele haber una disociación na-tural entre propiedad y dirección y, en este ca-so, la dirección profesionalizada no se aparta

mucho del tratamiento convencional que se les da a las prácticas de recursos humanos (Cuadro 5). Aun así, la situación puede ser variada en función del estilo de dirección que los directivos no familiares desarrollen (Gallo, 1995).

Finalmente, la continuidad posterior de la empresa al hecho concreto de la sucesión traerá aparejada la necesidad de que los dife-rentes miembros afectados en el proceso se sientan a gusto con los puestos que ocupan, los roles que desempeñan y las responsabi-lidades asignadas (Sharma et al., 2001). De-ben existir programas que permitan coordinar, desarrollar y afianzar a las personas en sus nuevos puestos para lograr la integración res-ponsable del nuevo grupo directivo. Ello afecta también a los predecesores. Dadas las capa-cidades de estas personas, por su experiencia y compromiso con la empresa, es necesario que se encuentre una posición o una función en la que puedan seguir aportando sus conoci-mientos en beneficio de la empresa familiar. El estilo “embajador” de retirada (corresponde a los predecesores que abandonan el cargo de dirección en la empresa familiar pero siguen vinculados a la misma a través de las estructu-ras de gobierno o como asesores del sucesor) parece ser el más adecuado ya que la expe-riencia y conocimientos del líder sucedido no pueden ser menospreciados.

C U A D R o 5CIRCUNSTANCIAS CoNTRATACIÓN, CARACTERÍSTICAS DESEABLES, PAPEL DESEMPEÑADo Y RAZoNES PARA EL ABANDoNo DE DIRECTIVoS EXTERNoS


PARA EL ABANDoNo DE DIRECTIVoS EXTERNoS


Circunstancias Media (1 a 5) Características Media (1 a 5)

Necesidad incorporar cambios 4,72 Liderazgo 4,05

No disponer de herederos 3,57 Discreción 3,84

Falta de madurez profesional sucesores 3,97 Lealtad 3,89

Directivo bisagra 3,09 Experiencia 3,62

Cambios drásticos 3,89 Características personales similares al fundador 2,97

Otras 3 Otras 2,5

Rol % respuesta Abandono % respuesta

Aliado 46,7 Jubilación 38

Mentor 15,6 Mejora profesional 34

Directivo-puente 26,7 Techo de cristal 6

Evaluador 11,1 Paso a otras empresas del grupo 12

Competidor – Otras 10

Saboteador –

Espectador –

El relevo generacional y la estrategia de recursos humanos

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Compensación e incentivos a directivos

Las empresas familiares necesitan desa-rrollar políticas de compensación e incentivos capaces de atraer, retener y motivar a los profe-sionales, favoreciendo la adecuación continua-da a las necesidades y objetivos de cada orga-nización. En las prácticas de contratación, for-mación y desarrollo se van volcando caracterís-ticas muy concretas de la empresa familiar que el sistema de retribución tiene que sustentar.

Se pueden identificar al menos tres peculia-ridades derivadas de la relación empresa–fami-lia a la hora de concebir las compensaciones: 1) las diferencias en las prácticas cuando se con-templan miembros familiares y no familiares en los puestos directivos, 2) la medición de la com-pensación y de los incentivos a través de obje-tivos cuantificables o no cuantificables, y 3) la importancia del comportamiento y el ajuste con la cultura de la empresa familiar.

La retribución es un instrumento que deter-mina, en gran medida, el comportamiento del individuo dado el triple efecto que tiene (García Tenorio et al., 2004 y 2006): económico (es el pago de un trabajo, representando la base del nivel de vida y de la capacidad de compra de bienes y servicios del empleado y de su fami-lia); sociológico (ejerce una elevada influencia en el estatus del empleado en su comunidad, siendo un símbolo de posición social del mismo y una medida del valor relativo que el empleado posee para la empresa); y psicológico (se rela-ciona con sentimientos de valía personal, pu-diendo ser un elemento de referencia para au-mentar la estima y la autorrealización).

Tradicionalmente, las prácticas de compen-sación e incentivos en los cargos directivos en las empresas no familiares han sido utilizadas como instrumentos para compensar la desigual-dad de objetivos que persiguen en relación con los propietarios del capital. Sin embargo, en las empresas familiares éste no es el caso más ge-neral porque se dan múltiples características de diferenciación.

En la empresa familiar parece claro lo que quiere el empresario a cambio de la retribución que ofrece, pero ¿perciben de la misma forma los efectos económico, sociológico y psicológico cada uno de estos colectivos? Si la respuesta fuese negativa, las recompensas (intrínsecas y extrínsecas) deben plantearse de manera di-

ferenciada para empleados de uno y otro tipo, haciendo compatible el interés de la familia con el interés por atraer, retener y motivar a emplea-dos no familiares.

Las recompensas intrínsecas o no moneta-rias pretenden que el empleado se sienta cada vez más a gusto en su entorno de trabajo. Para que esto suceda se pueden variar las caracterís-ticas del trabajo que se realiza para que se torne más importante y más significativo para el con-junto; o bien, ofrecer al empleado mayor recono-cimiento y estatus, abriendo líneas de comuni-cación directa con sus superiores, la posibilidad de promociones, etc. Ambas cuestiones son im-portantes para la autorrealización del empleado pero, en las empresas familiares, se impulsan los vínculos afectivos para normalizar el comporta-miento, por lo que sería lógico que para los em-pleados no familiares las recompensas intrínse-cas estuviesen relacionadas con las característi-cas del trabajo, mientras que para los empleados familiares tales recompensas estuviesen relacio-nadas con la importancia de la persona.

Por su parte, las recompensas extrínsecas o monetarias consisten en el pago que recibe una persona en forma de salarios, incrementos por méritos, incentivos – directa- y prestacio-nes –indirecta– a cambio de su trabajo (progra-mas de protección, servicios y pagos por tiempo no trabajado).

Los incentivos, vinculados con los resulta-dos del trabajo, pueden ayudar a los empleados no familiares a superarse y a ir alineándose con la cultura específica de la empresa familiar. Por su parte, los empleados familiares, sobre todo si tienen participaciones en el capital o son candi-datos a la sucesión en el cuadro de reemplazo, tal vez no necesiten tales incentivos (Cromie, Dunn, Sproull y Chalmers, 2001; McConaughy, 2000), aunque sí necesiten incrementos por méritos para reconocer el compromiso y la con-fianza que el empleado familiar supone para la correcta realización de intereses familiares y empresariales.

Sin embargo, el anterior planteamiento pier-de consistencia cuando existe una atomización de las participaciones en el patrimonio y/o las relaciones familiares o los vínculos biológicos pierden la fortaleza que los caracteriza con el tiempo, es decir, que dejan de actuar las emociones como factores aglutinantes de un objetivo común (Gómez-Mejía, Núñez-Nickel y Gutiérrez, 2001).


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Para fortalecer los vínculos emotivos y fami-liares, la dirección de la empresa familiar puede plantearse la confección de paquetes retributivos especiales, para empleados familiares y no fami-liares, utilizando la retribución indirecta. En cierto sentido, la utilización de la retribución indirecta aplicada a empleados familiares confiere un sen-tido de identidad y de unidad muy motivador.

Por otra parte, Cromie, Stephenson y Mon-teith (1995) sostienen que las empresas de pri-mera generación, aún cuando pueden no tener una estructura clara y formal en las prácticas de recursos humanos, suelen utilizar parámetros más claros y competitivos para funcionar, por lo que son más propensas a pagar a los familiares sobre bases de mercado que las empresas de generaciones subsiguientes. Esto puede supo-ner que la importancia de la distinción entre em-pleados directivos familiares y no familiares se marca mucho más en el proceso de evolución de la empresa que en su constitución o en su trans-formación en una empresa convencional en el momento en el que se considera que no se pue-de explotar la ventaja de unidad y compromiso de continuidad por la pérdida de fortaleza de los vínculos familiares.

Revisión y control de los empleados

En el ámbito de la empresa familiar, esta práctica sigue la lógica registrada en el análisis de las anteriores y será necesario establecer y diferenciar las prácticas de revisión y control, así como su aplicación a los empleados y direc-tivos familiares o no familiares.

Una segunda cuestión de relevancia en el ámbito de la empresa familiar consiste en decidir

si el proceso de evaluación para los empleados debe ser formal o informal. Se podría sostener que la revisión y control de los procesos internos son mayores en las empresas no familiares por-que es necesario controlar las desviaciones que la disociación entre capital y dirección producen en la gestión. Cuando los propietarios trabajan en la empresa, los procesos de control serán más laxos, siendo el propio fundador quien controle a los empleados a través de mecanismos internos informales, creados por la propia evolución de la empresa y su historia, y que resultan eficientes y no por esto dejan de ser profesionales.

Sin embargo, las prácticas de recursos hu-manos se van volviendo importantes a medida que el desarrollo de la empresa familiar se va realizando con éxito. El caso de la evaluación del rendimiento no es diferente, por lo que el desa-rrollo de esta práctica estará también influencia-do por el tamaño de la empresa, en cuyo caso, el desarrollo de la evaluación del rendimiento puede no marcar diferencias entre empresas fa-miliares y no familiares.

La empresa familiar debe identificar las di-mensiones de la evaluación para empleados fa-miliares y no familiares, desarrollar técnicas de medición de resultados y adoptar medidas co-rrectoras en ambos tipos de empleados para que ambos se alineen a lo que la empresa familiar requiere de ellos y puedan gozar de sus respecti-vos tipos de recompensas.

El primer paso en la evaluación del rendi-miento implica que la empresa familiar debe de-cidir qué tipo de evaluación quiere realizar, si eli-ge más de un tipo, o si se decide por todos (eva-luación de resultados, evaluación de comporta-mientos y evaluación del potencial). Cualquiera que sea su decisión, esta práctica de recursos humanos debe permitir el correcto cumplimiento de objetivos de las demás prácticas de recursos humanos y de la empresa (Cuadro 6).

En los momentos iniciales de ocupación de un puesto, la empresa familiar da más importan-cia al control de los comportamientos y a la rá-pida asunción e interpretación de los valores de la familia. Esto significa que la empresa familiar está interesada por la evaluación de resultados y por la evaluación de comportamientos, aunque pueda ponderar la importancia de cada uno de estos tipos en función de sus necesidades fa-miliares y económicas, regulando la entrada de empleados familiares o no familiares a los pues-tos de trabajo.

C U A D R o 6HERRAMIENTA FoRMAL DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTo Y APLICACIoNES


APLICACIoNES


Herramienta formal %respuesta Vinculación con %

respuesta

No 2,6 Retribución fija 17,5

No, pero sí comunicación informal 35,9 Retribución variable 33,3

Sí, basada en puestos de trabajo 12,8 Plan de formación 20,6

Sí, basada en competencias 20,5 Plan de carreras 23,8

Sí, basada en criterios relevantes para la empresa

28,2 Otros 4,8

El relevo generacional y la estrategia de recursos humanos

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Por otra parte, mediante la evaluación de los resultados la empresa familiar puede establecer adecuadamente los incentivos (retribución varia-ble) para que los empleados no familiares sean recompensados por su esfuerzo y encajen con la cultura específica. De la misma forma, mediante la evaluación de los comportamientos se puede medir la fidelidad de los empleados familiares a los intereses de la familia y a la cultura de la em-presa, y así definir quién se perfila como mejor candidato en el cuadro de reemplazo, asignán-doles los correspondientes incrementos de sala-rios por méritos.

El segundo paso en la evaluación del ren-dimiento implica el diseño de herramientas que permitan la medición del rendimiento del emplea-do. No parece lógico pensar que la empresa fa-miliar sea muy diferente a la no familiar en este aspecto: debe elegir herramientas que se cen-tren en los aspectos esenciales del trabajo y que recojan la cultura específica que les envuelve.

El tercer paso en la evaluación del rendi-miento consiste en orientar al empleado a la me-jora continua. Normalmente se realizan entrevis-tas de evaluación (los evaluados reciben retroali-mentación sobre sus resultados y orientación ha-cia la mejora) y se define el plan de mejora (para conseguir un adecuado desarrollo profesional en la organización). Esencialmente, el problema es el mismo que en la empresa convencional.

CoNCLUSIoNES

El marco de referencia para la dirección de recursos humanos es común a todas las orga-nizaciones, pero reconociendo, adaptando y su-perponiendo los aspectos claves y específicos característicos de la empresa familiar que pue-den suponer diferencias notables para la gestión de los recursos humanos o para alguno de los colectivos que se integran en la empresa.

Cuando la empresa familiar tiene un compor-tamiento genuinamente empresarial, las diferen-cias en la concepción y el funcionamiento de las prácticas de recursos humanos son mínimas; sin embargo, el caso más general impone un com-portamiento específico que pretende equilibrar los objetivos de la familia inversora con los espe-cíficos del negocio en el que invierte. En este últi-mo caso, las diferencias en el funcionamiento se hacen un poco más evidentes, aunque pueden surgir multitud de matices en función del grado de profesionalidad que la empresa familiar haya logrado implantar. Ahora bien, profesionalizar la

empresa no significa “desfamiliarizar” la empre-sa. Se deben despejar muchas incertidumbres para rebajar la tensión en los miembros de la fa-milia, en los directivos no familiares y en el resto de recursos humanos.

En definitiva, el desarrollo de una política de recursos humanos en la empresa familiar debe equilibrar las necesidades de la empresa-familia con las necesidades del individuo, familiar o no familiar, garantizando la igualdad y el principio de méritos, aún cuando se haga uso tanto de con-tratos internos como externos. ✽

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