REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 03

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MARZ

O |

2010

¿POR QUÉ COMPRAMOS?

AL ESTILO

DIBUJANDO

NAVEGACIÓN

LA GRAN RECESIÓN

CHINO

MI CARTA DE

Los lectores de Perspectiva, recordarán que en febrero del año 2008, hicimos un análisis sobre las restricciones a la importación y sus nocivos efectos sobre el consumo, la industria nacional y la competitividad. En esa ocasión

tomamos el ejemplo de la cadena de los confi tes, los chupetes y los chocolates y de ahí surgió el título de la chupetenomics. Después de un año de aplicada la medida, tenemos ya una buena serie de datos para analizar si fue o no adecuada.

Las cifras del BCE dicen lo siguiente: la variación entre 2008 y 2009 de las importaciones en volumen fue de -13,8% en bienes de consumo, -6% en materias primas y -15% en bienes de capital. Las medidas de restricción tenían por objeto frenar el consumo considerado excesivo o innecesario pero como vemos, la caída en importaciones de capital fue ligeramente mayor que en los bienes de consumo. Eso sólo puede signifi car que las restricciones no fueron las que frenaron las importaciones sino fue la propia crisis la que hizo que haya menos demanda, menos gasto del gobierno y menos inversión que en el 2008.

Si escarbamos más en las cifras, veremos que los bienes de consumo no duradero (aquellos que se consideran “consumismo”) cayeron en -8,9% mientras que los bienes de consumo duradero (aquellas famosas “doras”, tostadoras, refrigeradoras, etc) cayeron en -29%. Siempre se dijo que la medida no debía afectar a la línea blanca, pero eso fue justamente lo que se afectó.

Sí, es cierto que estas medidas permitieron que algunas industrias nacionales se benefi cien durante el 2009 de protecciones y ganen mercado. Pero aquellas protecciones que suenan tan bien en el corto plazo, son muy peligrosas para la competitividad industrial. Ahora que se iban a eliminar las restricciones a la importación, surgen gran cantidad de voces que las defi enden tanto en el sector público como empresarial, pues -lógicamente- hay buena plata que hacer en un sector protegido.

Y así, acaba de pasar justo lo que se esperaba, el Gobierno ampliará las restricciones en forma indefi nida para ir hacia una sustitución de importaciones en varias industrias. Se va apuntalando la chupetenomics y volvemos al círculo vicioso de toda la historia económica del Ecuador, pues no generamos incentivos económicos hacia la efi ciencia y la productividad. El resultado: sectores poco dinámicos, persistencia de monopolios, oligopolios y grupos privilegiados, precios altos, salarios bajos, poco crecimiento, poco desarrollo y competitividad internacional destrozada. Nada nuevo…

Julio José Prado

LA GRAN RECESIÓN AL ESTILO CHINO

8

DIBUJANDO MI CARTA DE NAVEGACIÓN

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TEMAS QUE VIGILAR ESTE AÑO

11

LOS NUEVOS INDICADORES...

17

,MBA

editorialcontenido

APUNTALANDOCHUPETENOMICS

LA

sitio colocaron bandejas con una oferta de seis tipos de frutas (plátanos, manza-nas verdes y rojas, peras, mandarinas y melocotones) y seis tipos de productos horneados (galletas diversas, croissants y muffi ns de plátano). Aunque un 55% de los participantes escogiera una fruta por encima de los dulces en la pequeña variedad, un 76% lo hizo cuando tuvo ante sí una oferta mayor.

Los investigadores reconocen que los resultados de su estudio tienen sus limitaciones. Uno de ellos, es el grado en que el incremento de la variedad de la oferta, afecta a la difi cultad de la elección. Si elegir entre ofertas no es di-fícil (por ejemplo cuando una opción se destaca o cuando el consumidor tiene preferencias determinadas), la variedad de la oferta infl uirá menos o nada.

Los descubrimientos del estudio tienen implicaciones prácticas para el marketing. Por ejemplo, los fabricantes de aperitivos saludables podrían aplicar una estrategia efi caz para mejorar sus ventas si venden un producto en loca-les donde hay mayor número de opcio-nes. O un drama premiado podría tener mayor éxito en cartelera si se coloca en

ANÁLISIS

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El por qué, dónde y cuándo compramos -o dejamos de comprar- ciertos productos, son preguntas que interesan a muchas ciencias e incluso podemos abordarlos en auditorios tan distintos como una clase o en la sobremesa del almuerzo. Cuando estas preguntas

se enfocan desde una perspectiva más científi ca buscando una respuesta para explicar el comportamiento humano, debemos volver la cara a la psicología.

POR: Álvaro Xavier AndradeDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

Si bien esta ciencia ha sido relacio-nada mayormente con la activi-dad terapéutica, también ha sido aplicada por sicólogos, sociólogos, antropólogos, economistas y por

supuesto marketeros para conocer el diario quehacer de las personas, por ejemplo los efectos de la publicidad y los cambios en el comportamiento del consumidor. A esta dis-

ciplina se le ha llamado Psicología Económica.Es un campo en el que existe literatura abundante, pero todavía se siente como un lugar inhóspito, inexplorado y con algunas inquietudes irresolutas. No pretendemos dar soluciones a todas estas inquietudes, lo que sí esperamos lograr, es captar su atención para describir caminos que otros estudiosos ya han recorrido, esclareciendo

preguntas como: ¿Qué tan distintos somos hombres y mujeres al momento de com-prar?, ¿Cómo funciona la publicidad en la psicología humana?, ¿Cómo afecta a la marca el atarle a conceptos como tiempo o dinero? Lógicamente las respuestas que aquí encontrará disparan algunas nuevas inquietudes…pero esto es parte de la com-plejidad de este tema.

Imagine que está en un res-taurante decidiendo si pide

una ensalada o una hambur-guesa que con seguridad ayu-dará a lograr ese indeseado so-

brepeso que su médico le recrimina cada vez que lo visita. ¿Qué le haría escoger la ensalada?

Una investigación realizada el año anterior por Jonah Berger, profesor de marketing de Wharton indica que la de-cisión puede no verse infl uida por la opi-nión del médico o por cualquier otro fac-tor que la sabiduría convencional pueda dictar. Al contrario lo que importa es la variedad de la carta.

En la investigación se describen cinco experimentos que analizan la naturaleza de la elección a través de distintos pro-ductos como helados, frutas y equipos electrónicos. El tema no es intrascenden-te, debido a que el consumidor actual se enfrenta a un abanico cada vez más am-plio de opciones. Solo recuerde a cuántos canales de televisión teníamos acceso cuando éramos niños y a cuántos tene-mos acceso ahora. Si hoy por hoy pode-mos elegir entre 1000 revistas diferentes, antes eran solo 25.

Otras investigaciones recientes indi-can que a medida que la variedad au-menta, el consumidor, atónito, puede optar por no escoger ninguna cosa. De acuerdo con Berger ese concepto es co-nocido como “paradoja de la elección”. Sin embargo, en el proceso de elección hay un proceso de complejidad mayor, cuando un consumidor tiene que hacer una elección.

“Escoger entre una variedad muy grande tiende a aumentar la difi cultad de la elección y, en consecuencia, pue-de llevar al consumidor a confi ar más en justifi caciones aceptables a la hora de escoger. Como resultado, defendemos que escoger entre una variedad gran-de puede llevar al consumidor a hacer elecciones fáciles de justifi car”. Y por su-puesto es más fácil justifi car el elegir una fruta a un pastel de chocolate.

En uno de varios experimentos que se realizaron, se colocó una bandeja de frutas y otra con productos horneados en la entrada de una ofi cina junto con un letrero que invitaba “Sírvase, por fa-vor, un producto de la bandeja”. En un sitio colocaron pocas opciones de fru-tas y de galletas, mientras que en otro

¿Más opciones; decisiones más saludables?

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 04

Cualquier anuncio publicitario, en el formato que sea (impreso,

radial, televisión, Internet, rumor, etc.) contiene, explícita o implícitamente, tres elementos diferentes: un produc-to (o servicio), una marca (o marcas) y unos atributos (características objetivas y subjetivas tanto de la marca como del producto).

Consideremos para ejemplo el caso Mr. Chancho. Su logotipo contiene to-dos los elementos básicos de un anun-cio, es decir:

1. La marca (“Mr. Chancho”, que siem-pre va en cierta tipografía y es de color rojo sobre fondo amarillo); 2. El producto o servicio (en este caso productos cárnicos de porcino); 3. Atributos (sabor, limpieza, calidad, textura, color que pueden inferirse de su slogan “Deliciosamente Confi able”).

No obstante, la publicidad -en gene-ral- se ha concentrado principalmente en las relaciones que tiene la marca tan-to con el producto como con sus atri-butos, y ha dejado de lado que es en la experiencia de consumo donde el clien-te comprueba si los atributos prometi-dos en la comunicación son realmente ciertos.

La exposición continuada o repetida de la publici-dad contribuye a que los elementos anteriormen-te mencionados vayan creando esa “huella mental”. En t é r m i n o s psicológicos, se trata de un proceso de “aprendizaje asociativo” mediante el cual el cerebro permite relacionar los even-tos que la persona percibe del mundo, gracias a su cercanía espacial o tempo-ral. Es decir que la publicidad funciona gracias a la gran capacidad humana de asociar los estímulos del ambiente que nos rodea. En ese sentido, los anuncios comerciales son una especie de escuela en la cual las personas se convierten en aprendices sobre la existencia de unos productos con una marca determinada y con unas características particulares.

Aquí, es importante resaltar que por más masiva que sea la publicidad, el procesamiento psicológico de la mis-ma será siempre individual. Aunque los elementos básicos que contiene un im-pacto publicitario estándar son la mar-ca, el producto o servicio y los atributos (tomados como un todo), cuando la pauta se presenta de manera efi ciente, se espera que el potencial consumidor asimile dichos elementos en forma de conceptos (la marca X del producto Y

con el atributo Z). Adicionalmente, crea unas relaciones particulares entre di-chos elementos. Las posibles relaciones mentales entre la marca X, el producto Y y el atributo Z son tres: X-Y, X-Z y Y-Z.

• Relación entre marca y producto. La relación X-Y es la meta que debe per-seguir una agencia de publicidad, en especial cuando la marca está apenas introduciéndose en el mercado, advier-ten los investigadores. Quienes realizan investigaciones de mercados evalúan el estado de la relación entre marcas y pro-ductos con la prueba de recuerdo no asistido denominada Top of Mind, en la cual se solicita a un grupo de personas que nombren las marcas, de una catego-ría de producto, que espontáneamente llegan a sus mentes (por ejemplo: “men-cione marcas de farmacias”). El supuesto es que las primeras marcas recordadas son aquellas que poseen una asociación cognoscitiva más fuerte con el produc-to (1. Fybeca; 2. Pharmacys; 3. Sana Sana; 4. Cruz Azul; 5. Medicity etc.).

• Relación entre marca y atributos. Aunque tradicionalmente el posiciona-miento ha sido defi nido como el lugar que ocupa una marca en la mente de los consumidores, en términos psicoló-gicos es redefi nido como la asociación cognoscitiva entre marca y atributos (re-lación X-Z). De hecho, la forma más tra-dicional de evaluar el posicionamiento de marcas es a través de un plano carte-siano en donde se cruzan dos atributos independientes (por ejemplo, la marca Noxpirín, se ubicaría alto en ‘calidad’ y bajo en ‘precio’). Sin duda, la marca es la “reina” de este “cuento de hadas”, asegu-ran los investigadores. No es casualidad que la tendencia actual de los profesio-nales que trabajan en el medio de la pu-blicidad y el mercadeo sea la de conver-tirse en gestores de marcas.

• La relación entre producto y atri-buto. Hasta el momento se han obser-vado dos posibles relaciones psicológi-cas en las que el elemento común es la

ANÁLISIS

cines con salas múltiples antes que en un cine de arte. Para Berger, mejorar la comprensión de la naturaleza de la elec-ción puede tener un gran impacto so-bre la sociedad.

Hemos intentado presentar distintos estudios que abordan preguntas con-cretas sobre el comportamiento del consumidor. Al ser este tan variable e impredecible se lo estudia bajo condi-

ciones y modelos que podrían ser re-ductivos pero que dan luz a estrategias de marketing concretas. Esperamos que algunos de estos estudios ayuden a su toma de decisiones.

¿Cómo funciona la publicidad en el cerebro?

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PRODUCTO

MARCAATRIBUTOS

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 0 5

Recuerde por un momento: época de descuentos, centros comerciales

abarrotados de gente, tráfi co, parqueade-ros donde no se puede colocar un solo auto más. Y sin embargo, la mayoría de las mujeres son felices rebuscando entre las colecciones de accesorios y ropa o dándose otra vuelta más por la sección de calzado. Les gusta subirse en los as-censores de cristal mientras escuchan música lounge o rociarse con la muestra del perfume de moda. Simplemente ellas disfrutan la experiencia. En la otra vereda, para los hombres el comprar es tomado más como una misión. Salen con el obje-tivo de comprar determinado bien y tan pronto como lo han conseguido quieren abandonar la tienda.

Estas han sido parte de las conclusiones a las que llegaron Jay H. Baker de Wharton y la consultora Verde Group en el estudio “Men Buy, Women Shop” (Los hombres compran, las mujeres van de compras). El cual se realizó en Estados Unidos en una muestra aleatoria nacional a 1.250 consu-midores, a través de entrevistas telefóni-cas, a los cuales se les preguntó sobre sus últimas experiencias al ir de compras.

Según Stephen J. Hoch, profesor de Marketing de Wharton, el comporta-miento de hombres y mujeres a la hora de comprar manifi esta diferentes aspec-tos de la vida. En sus palabras “las muje-res piensan en las compras de un modo interpersonal y humano, mientras que los hombres consideran que es algo más instrumental. Se trata de una tarea que hay que ejecutar”, y además explica que entender estas diferencias es funda-mental para minoristas interesados en desarrollar enfoques más segmentados.

Además los investigadores descubrie-ron que es más probable que las mujeres tengan problemas al momento de com-prar, y que las mujeres de más de 40 años suelen experimentar más problemas que los hombres de ese mismo grupo de edad. Además para ellas “la falta de ayu-da cuando se necesita” es el motivo más frecuente (29%) y también la causa por la que las tiendas pierden negocio con sus clientes del género femenino. De hecho el estudio señala que incluso podría lle-gar a perder 6% de clientes por no en-contrar ayuda de las dependientes.

Para los hombres “la difi cultad para encontrar sitio dónde aparcar cerca de la entrada del establecimiento” es con-siderado el principal problema también con un 29%, y el causante más probable de la pérdida de clientes masculinos es que el producto que se iba a comprar esté agotado, lo cual generaría la pérdi-da de un 5% de clientes varones.

Además hombres y mujeres pre-sentan diferentes reacciones ante los dependientes. Las mujeres reaccionan con mayor intensidad que los hombres, ante la actitud de las dependientes. Las reacciones de los hombres están más relacionadas con aspectos utilitarios re-lacionados con la compra, como tener espacio para aparcar, que el producto esté disponible en stock o que no haya largas colas para pagar.

Para los hombres el hecho de que el dependiente muestre interés en ayudar-le a encontrar determinado bien es más importante que para las mujeres, segui-do de la rapidez del dependiente para cobrar lo comprado. Para las mujeres, la

lealtad al establecimiento está relacio-nada por la importancia que les conce-den los dependientes, por la familiaridad mostrada con los productos de la tienda y su capacidad para determinar qué pro-ductos se ajustan más a los gustos y ne-cesidades del cliente. En una entrevista, una mujer con edad comprendida entre 18 y 35 años describía a los empleados de su tienda favorita: “Son siempre estu-pendos, me enseñan diferentes estilos. También me muestran cosas nuevas que acaban de entrar” , mientras que un hom-bre perteneciente a ese mismo grupo de edad declaraba “No me relaciono mu-cho con la mayoría de los dependientes. Realmente casi ni los necesito…excepto para que me cobre en caja”.

En general en el estudio se resalta la idea de que para las mujeres la experien-cia de comprar es algo “más personal” y son más proclives a sentirse molestas por la falta de compromiso de las dependien-tes; para los hombres -aunque el compro-miso es importante- no lo es tanto como el producto en sí o poder abandonar el establecimiento rápidamente.

ANÁLISIS

marca, razón por la cual ambas son enfa-tizadas por la publicidad y el mercadeo. No obstante, aún queda una relación posible: Y-Z (producto-atributo), la cual se convierte en una especie de cabo suelto psicológico que no es abordado por la publicidad dado que no incluye a la “reina marca”. Una publicidad sin mar-cas, por lo menos en el actual entorno globalizado, no tiene sentido. Sin em-bargo, la persona que ha asimilado un

concepto particular de producto y unos atributos específi cos, en cierto modo queda en libertad de construir o no la asociación entre ellos (Y-Z, por ejemplo el espacio interior de un automóvil o la duración de unas pilas).

Una publicidad totalmente efectiva

debería ser capaz de cerrar el triángulo X-Y-Z, incluyendo todas sus relaciones. Sin embargo, la publicidad no reempla-

za la experiencia directa que tiene una persona cuando consume un producto o recibe un servicio, ya que en ese mo-mento se ponen a prueba los atributos Z prometidos. Si los atributos prometi-dos son comprobados, el triángulo se cierra, pero si ocurre lo contrario el con-sumidor puede generar una especie de ‘catástrofe cognoscitiva’, en la cual todas las asociaciones pueden alterarse de for-ma defi nitiva.

Los hombres compran, las mujeres van de compras

Porcentaje dentro de cada género, del grupo de personas -de la

muestra- que señalaron haber tenido problemas al momento de comprar

48% 53%HOMBRE MUJER

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 06

ANÁLISIS

Nada más prenda su televisor y prepárese para una avalancha de

mensajes de marketing que sugieren cómo gastar su tiempo y su dinero. Da igual la industria, la categoría, la marca. El anuncio bien puede ser de cerveza o telefonía móvil, ollas de cocción rápida o mayonesa Maggi, es un factor común que los anunciantes evocan temas rela-cionados con el tiempo o el dinero en sus campañas. El municipio de Guaya-quil por ejemplo, comunicaba su llama-do con el slogan “¡Ahora o nunca Guaya-quil!”; O cuántos productos en TV Ventas no terminan con el claim “Llame Ya!”. Pero luego de esa conversación sobre tiempo y dinero, poco se sabe del modo en que la actitud y el comportamiento del consumidor se ven infl uenciados por la asociación con estos conceptos.

Cassie Moligner y Jennifer Aaker, pro-fesoras de Wharton y Stanford respec-tivamente, sugieren que antes que las empresas opten por hacer uso de los conceptos de tiempo o dinero en su co-municación, deben saber que éstos evo-can fuertes reacciones en el consumidor.

El concepto tiempo, evoca una re-lación personal con un producto que envuelve la experiencia que el consu-midor adquiere al utilizarlo. Para ilustrar la idea, Moligner cita una frase de una conocida marca de cerveza: “Es la hora de Miller”, slogan de un anuncio de los años 80 que todavía es recordado por muchos consumidores que asocian el producto con terminar la jornada labo-ral y empezar un momento de ocio. Por el otro lado presenta a un anuncio de Stella Artois, cerveza Premium de Bél-gica, en el cual se muestra un hombre luchando por ganar dinero – intentando atrapar cerdos, transportando madera o

cuidando cabras- con el fi n de comprar unos zapatos bonitos, rojos y caros para su abuela. Pero el momento en que ve una copa de Stella, no duda en inter-cambiar los zapatos con la camarera. El anuncio es gracioso y capta bien el concepto de la empresa “La perfección tiene su precio”.

Tanto Miller como Stella intentan ven-der cerveza, y al evocar tiempo o dine-ro ambicionan crear una relación de los consumidores con el producto de mane-ras distintas. En el estudio, hecho por las dos investigadoras, constataron que la relación suscitada por el eslogan de Mi-ller “Tiempo a Miller” despierta actitudes más favorables por parte del consumidor llevándolo a decidirse por el producto. Pero “la perfección tiene su precio” tam-bién es importante aunque existan me-nos consumidores que se identifi can con el producto a causa del precio.

Luego de varios experimentos las in-vestigadoras concluyen en el estudio, que por el hecho de que el tiempo sea menos fungible – o sustituido menos fá-cilmente- que el dinero, perder tiempo suele ser un tema más doloroso para las personas, especialmente si se ponen a pensar en la imposibilidad de compen-sar esa pérdida.

Otra conclusión es que las personas se sienten menos responsables de la manera en que gastan su tiempo, ya que se trata de algo más complejo de medir que el gasto monetario. Es-tas dos características, son te-mas importantes en cuanto a la relación del consumidor con estos dos conceptos. Pero ¿hasta qué punto estos con-ceptos están relacionados con

la experiencia personal del consumidor, con su identidad y sus emociones?

Para dar respuesta a esta inquietud las autoras realizaron varios experimentos y uno de los más originales fue llevado a cabo en el lugar similar a donde casi todos adquirimos los primeros cono-cimientos de estrategias de marketing efi ciente: un puesto de limonada.

En una tarde de sábado en San Francis-

co, los hijos de Mogilner y Aaker, monta-ron un puesto de limonadas en el parque. Cada diez minutos Mogilner cambiaba el cartel que anunciaba la limonada por uno de los tres mensajes siguientes: “Gaste un poco de tiempo disfrutando de la limo-nada de C&D”; “Por poco dinero, disfrute la limonada C&D”; y “Disfrute la limonada C&D”. y para probar aún más el impacto de los mensajes dejaba a criterio de los clientes el pagar entre 1 y 3 dólares. Cua-renta de las 391 personas que pasaron ese día compraron limonada y se les pre-guntaba como se sentían mientras la to-maban. Del estudio se pudo concluir que un porcentaje mayor compró limonada cuando el anuncio hacia más referencia al tiempo que al dinero. Además, quien prestó atención a la referencia al tiempo pagó más por el vaso de limonada y dis-frutó más del producto.

Claramente se ve que la investigación acerca de los efectos que tienen los conceptos del tiempo y del dinero en los consumidores está lejos de haber llegado a su fi n, y a medida que vaya-

mos descifrando nuevas rela-ciones comprenderemos

el complejo e irracional mundo del comporta-

miento de los con-sumidores.

Pero todas estas conclusiones deben aterrizar en decisiones que ayuden espe-cialmente a los detallistas cuya estrategia se basa en enfocarse en un determina-do nicho. Es decir, si mi mercado obje-tivo está mayormente compuesto por mujeres, deberé tener en cuenta que la comunicación es fundamental para ellas, y además que debo formar a los depen-dientes para saber conocer y reaccionar

“Debemos remontarnos muy atrás en el tiempo. Las mujeres son recolectoras y los hombres cazadores. Las mujeres entran en una tienda y empiezan a observarlo todo. Los hombres solo buscan determinada sección”. Que hombres y mujeres seamos distintos no es gran descubrimiento, sin embargo es muy útil saber conocer esa di-ferencia de comportamientos cara a aten-der mejor las expectativas de cada uno.

ante las pistas que proporcionen las clientes. Algunos incluso suelen contra-tar un alto porcentaje de mujeres entre sus dependientes porque proporciona un contacto más directo con las necesi-dades de las potenciales clientes.

En palabras de Delia Passi, fundadora de Women Certifi ed (organización para la formación de comerciantes minoristas):

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Peso en el PIB mundial

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 08

Curiosidad, asombro y miste-riosas pasiones provoca todo lo relacionado con la Repúbli-ca Popular de China; pues ha sido el país líder en marcar la

salida de la crisis 2007-2009.

Casi siempre, la clave para entender el presente está en el pasado. Así pues, la política económica de cada región es un refl ejo de su historia; por ejemplo, en EEUU el objetivo de la política económica fue evitar otra gran depresión; por ello la Reserva Federal tiene un mandato dual (infl ación y empleo); en Europa, el objeti-vo es evitar otra hiperinfl ación y por ello se busca la absoluta independencia del Banco Central Europeo en su lucha contra la infl ación; y en Asia, incluyendo China, el objetivo es mantener la paz social, para ello China tiene que generar crecimiento económico alto, muy alto.

La estrategia económica de China se ha basado, en buena medida, en la compe-titividad del sector exportador, facilitada por su política de tipo de cambio devalua-do, que ha generado un superávit comer-cial creciente y la continua acumulación de reservas internacionales (US$2,4 mil millones en el 2009).

Así, el creciente protagonismo de Chi-na es un referente que ya nadie puede ignorar. Este país ha contribuido más al crecimiento mundial en los últimos años y las previsiones del FMI (2009) señalan que esta tendencia se ha acentuado en 2009 y lo hará también en 2010. De he-

LA GRAN RECESIÓN

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE

mvergara@ide.edu.ec

cho, del 3,9% de crecimiento mundial promedio entre 2001-2008, China aportó el 1%, lo que equivale a un 25% del total. De cara al futuro, el peso de China en el PIB mundial y su elevado crecimiento po-tencial la hacen cada vez más relevante para consolidar el dinamismo de la eco-nomía mundial.

Se observa entonces que, la fortaleza de la economía china y su creciente papel en la esfera internacional contrastan con su fragilidad estructural: una baja tasa de consumo interno y una elevada tasa de in-versión son las razones principales detrás de los desequilibrios estructurales econó-micos de China de los últimos 30 años.

AL ESTILO CHINO

Sin embargo, China es -aunque a veces lo olvidemos- un país subdesarrollado, pero cada día tiene más elementos de nación desarrollada. Por ejemplo, según el Centro de Estudios de Asia y Oceanía (CEAO), 2010 será defi nitivamente el año en que este país desplace a Japón como segunda economía mundial. Pero cuando el PIB se analiza a partir de su número de habitantes (una población de 1.300 millo-nes con un crecimiento anual de entre 11 y 15 millones): entonces queda muy por debajo de los países a los que ya superó en PIB total; pues en 2009, el PIB per cápi-ta se situó alrededor de los US$4.000 (este indicador ese el más usado para medir las “prosperidad económica” de un país).

La reactivación chinaContrario al caos vivido en el resto del

mundo, la economía china no entró en recesión, sino que fue víctima de una mo-mentánea desaceleración (el crecimiento del PIB real se moderó en 9% en 2008, frente al 13% en 2007). La actividad se desaceleró súbitamente en el cuarto tri-mestre del 2008 y con más intensidad en el primero del 2009 hasta el 6%, el creci-miento más débil en toda una década.

No obstante, en el segundo y tercer tri-mestres del 2009 se produjo una marcada recuperación, sobre todo por efecto de las políticas económicas tomadas y el consi-guiente repunte de la inversión.

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Evolución de la economía china

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 0 9

descifrando las cifras

La respuesta de política económica fue rápida y contundente, y se fundamentó en tres pilares: a) apoyo a las exportacio-nes, b) relajamiento de las condiciones monetarias y fi nancieras; y c) un generoso programa de estímulo fi scal.

Este último fue anunciado en noviem-bre de 2008 y destinaría durante dos años 4.000 millones de yuanes (US$585 mil mi-llones) para dinamizar la demanda inter-na y restaurar la confi anza. La expectativa era que el impulso fi scal alcance alrede-dor del 3% del PIB, en 2009 y 2010, pero produjo un impacto mayor al esperado. En 2009, el PIB alcanzó los 33,5 billones de yuanes (US$4,9 billones); un crecimiento anual de 8,7% con respecto al 2008.

Lo que no se sabe aún es hacia dónde va el país después de eso. Es verdad que el FMI y la OCDE prevén un crecimiento anual del PIB de 9,6% en 2010; sin em-bargo, no será una hazaña simple, sobre todo en la medida en que el paquete de estímulo contribuya cada vez menos a ese crecimiento.

Reorientando el modeloSegún el Banco Mundial lograr el cre-

cimiento sostenido puede ahora ser aún más difícil de alcanzar que durante la crisis; pero una de las opciones puede

ser comenzar a mirar un poco más hacia adentro. La idea sería que China haga una pausa en las políticas basadas en una obse-sión por ser los más grandes del mundo en exportación y producción; se buscaría, un nuevo equilibrio en la economía basado en un mayor estímulo al consumo interno, lógicamente sin descuidar la producción y exportación. Pues en la última década, la proporción del consumo privado en el PIB se ha reducido, pasando de 46% en 2000, que ya era bajo, al 35% en 2008.

Esto se debe, de acuerdo con estudios de Euromonitor Internacional, a que China siempre ha sido un país de ahorradores: la familia típica ahorra un 32% de la renta

disponible comparando, eso es cerca de diez veces la tasa de ahorro del 3,4% de las familias americanas; por ello el merca-do de consumo chino está por detrás del americano, del japonés y de buena parte de los países de Europa, situándose algo por encima de la tercera parte de su PIB. El ahorro de los hogares representa las dos terceras partes del ahorro total de los ho-gares en Asia.

El gasto del consumidor chino pasó de US$1.600 billones en 2008, hasta US$1.700 billones en 2009 y debería llegar a US$1.900 billones en 2010. Sin embargo, hay tres factores que podrían enfriar ese consumo, determinado principalmente

PIB real (% anual)

Infl ación (% anual)

Saldo en Cuenta

Corriente (%PIB)

Reservas (US$

Millones)

Tipo de cambio (RMB

/ US$)

2006 11,6 1,5 9,5 1.066,0 8,0

2007 13,0 4,8 11,0 1.528,0 7,6

2008 9,0 5,9 9,8 1.946,0 7,0

2009 8,7 -0,1 7,8 2.373,0 6,8

PIB real (% anual)

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por la población comprendida entre los 18 y 32 años. Uno de ellos es el desempleo entre la población joven, principalmente entre aquellos que cuentan con estudios universitarios, pues un 16% estaban des-empleados a fi nales de 2009, de acuerdo con estadísticas del gobierno. Cabe men-cionar que el número total de desemplea-dos asciende a 300 millones; 30% de la población en edad de trabajar.

Otro factor es la infl ación. Durante buena parte de 2009, las familias se benefi ciaron de la infl ación negativa, que aumentó su poder adquisitivo. Sin embargo a fi nales de año eso empezó a cambiar, la infl ación a di-ciembre fue la más alta (1,9%) en casi dos años. Morgan Stanley, banco de inversiones global, prevé un aumento del 2,5% en el ín-dice de precios al consumidor en 2010.

Aunque la infl ación pueda ser desprecia-ble en 2010, hace solo tres años el Gobierno

corría el riesgo de hiperinfl ación provo-cada en ese momento por au-

mentos sustanciales en los precios de los alimen-

tos. Y existe la pre-ocupación de que este e s c e n a r i o

se repita, pues una infl ación

de dos dígitos colocaría a la clase media en peligro, afectando

sus ahorros y por consiguiente su poder de compra.

Finalmente, el tercer factor es el sector inmobiliario que representa cerca del 10% del PIB, pues muchos creen que es una burbuja a punto de estallar. En 2008 cuando la crisis empezaba a golpear el cre-cimiento de China, el gobierno introdujo medidas para estimular el mercado nacio-nal de propiedades como recortes en las tasas de interés y menores exigencias.

Así, el fi nanciamiento total para las constructoras creció cerca de un 43% en los primeros 10 meses del año, llegando a 4.400 billones de yuanes. La concesión de préstamos para hipotecas se sitúo en un 120%, o más de 616.000 millones de yuanes. Y, el préstamo para promotores aumentó un 50% superando los 911.000 millones de yuanes. Por ello, en 2009, de acuerdo con la Ofi cina Estatal de Estadís-ticas, el volumen de ventas de todos los tipos de propiedad fue casi un 80% mayor con respecto al 2008 y los precios se de

las propiedades inmobiliarias en Pekín y Shanghai se dispararon.

Ahora, el Gobierno busca desacelerar el crecimiento por medio de límites a la con-cesión de préstamos y la promulgación de leyes que frenen el estímulo a la adquisición de propiedad residencial. Esto ocasionará el desplome de la inversión inmobiliaria y de los precios de la vivienda, con un impacto adverso sobre la demanda interna.

A pesar de que las perspectivas de Chi-na aún son favorables, no desaparece la incertidumbre de algunos organismos internacionales sobre el parecido que actualmente presenta la situación del dragón con el boyante Japón de 80´s. Las semejanzas son muchas: altos índices de ahorros, una moneda infravalorada, creci-miento impulsado por las exportaciones y la inversión en activos fi jos que ya tie-ne un peso elevado, de prácticamente el 45% del PIB, lo cual ha hecho que el país dependa más de las inversiones para su crecimiento económico. Sin embargo, éstas sólo contribuyen al crecimiento del empleo con apenas el 1% anual, es decir, alrededor de una décima parte de la tasa de crecimiento del PIB. Esto es claramente una preocupación para el gobierno chino, porque tiene implicaciones para la estabi-lidad económica y social.

Esto supondría una amenaza muy se-ria para las economías mundiales, sobre todo las latinoamericanas, cada vez más dependientes del empuje chino para salir de la crisis actual. Pues la demanda china hace crecer a los países latinoamericanos, primero por el volumen de lo que ex-portan, por los precios que alcanzan sus materias primas tan demandadas por la nación asiática. Además, este país invierte en terrenos en los que normalmente los

europeos y estadounidenses no lo hacen, como en infraestructura, obras sociales, y por tanto es más coherente con la necesi-dad de desarrollo de estos países.

Por otro lado, China mantiene grandes inversiones en instrumentos fi nancieros de renta fi ja en dólares, contribuyendo a fi nanciar el elevado défi cit por cuenta co-rriente de EEUU. La proporción de la divi-sa estadounidense en las reservas chinas se situaría entre el 60% y 85%; estas cifras suponen que en el período 2003-2009 las reservas chinas habrían cubierto entre el 20% y 30% de las necesidades de fi nancia-ción netas de EEUU.

Pese a los resultados positivos de la es-trategia de desarrollo chino, la reorienta-ción desde una economía sustentada en la exportación y la inversión a una deman-dante de bienes fi nales es una tarea com-pleja, dadas las condiciones de partida y la necesaria transformación de sectores pro-ductivos y fi nancieros. Una economía es-timulada por la demanda sólo funcionará si la mayoría de los consumidores chinos tienen una buena renta, sin embargo aho-ra las brechas salariales entre la población urbana y rural aún son muy grandes.

En cuanto a sus implicaciones interna-cionales, y pese a las perspectivas favora-bles a corto y mediano plazo, el dinamis-mo chino no parece que pueda ser un genuino motor del crecimiento de la eco-nomía mundial a través del canal comer-cial, pues su crecimiento aún depende de la demanda mundial. En el ámbito fi nan-ciero internacional, si China no reforma su política cambiaria y no consigue reorientar su economía para consolidar la demanda interna de consumo, seguirá acumulando reservas y contribuyendo a la persistencia de los desequilibrios globales.

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Infl ación en EEUU: Escalando rápido

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POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

jprado@ide.edu.ec

TEMAS QUE VIGILAR ESTE AÑO

ABC economía

INFLACIÓN MUNDIAL

AÑO PASADO 6 MESES 12 MESESDurante el año 2009, va-

rias de las economías más grandes del mundo terminaron con tasas de infl ación negativa, refl ejando la caída de la demanda interna, esto ha su-cedido por ejemplo en Estados Unidos, Japón, China y España. Pero más allá de la caída en los precios internacionales el año pasado, lo que sorprendió fue la rapidez con la que ocurrió el desplome pues el mundo venía de pasar en el año 2008 por una escalada de precios muy importante. Así, EEUU que tuvo infl a-ción de 3,7% en 2008, termina el 2009 con -0,3% ; Japón pasa del 2,1% a -1,3% y China del 4,6% al -0,8%.

Hay pocas dudas de hacia dónde irá la infl ación durante los primeros 6 meses del 2010; hacia arriba. De hecho, hay proyecciones que sitúan para el mes de marzo a la infl a-ción de EEUU en un nivel superior al 3%. No parecería que vayamos a tener una escalada súbita como la registrada en el año 2008, pues el mundo todavía sigue con fuertes rezagos de la Gran Recesión. Va a existir un aumento paulatino de los precios en el mundo, especialmente de los commodities, que ya comenzaron a subir desde el año pasado y eso genera-rá presión sobre las economías importa-doras particularmente en Europa.

Aquí comienzan los pro-blemas, pues todos los países del mundo (con puntuales excepciones como Noruega), tuvieron défi cit fi scal durante el 2009. De hecho en algunos países el défi cit se ha convertido en uno de los mayores problemas a resolver en el mediano plazo, pues es insostenible. Por ejemplo, en EEUU, representa el 12% del PIB, en Inglaterra el 14,5%, en España el 11%, y el promedio del défi -cit fi scal para la zona euro es de 6,5% del PIB. Por eso es que ahora se dice que los países desarrollados se están comportando como países en desarro-llo, pues mientras allá están con serios problemas fi scales, en América Latina los défi cits fi scales se han mantenido en niveles negativos, pero considerados “normales” para la región (un gran error de política, sería que los países pobres decidan imitar a los más ricos en el tema de gasto desbordado). Entonces, con ese nivel de gasto público tan ele-vado en EEUU, que no ha tenido todavía un desfogue adecuado en la economía mundial, habrá una muy fuerte presión sobre la infl ación mundial.

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DEVALUACIÓN DEL DÓLAR

BALANZA COMERCIAL Y ARANCELES

AÑO PASADO

AÑO PASADO

6 MESES

6 MESES

12 MESES

12 MESES

Durante los tres primeros trimestres del año 2009, el dólar se devaluó frente al euro. Lo que esto signifi caba, es que las empre-sas, las familias y los inversionistas, es-taban sacando su dinero de EEUU para buscar lugares más atractivos o más se-guros, debido a que ese fue el epicentro de la Gran Recesión y casi hasta fi nales del año pasado hubo mucha incerti-dumbre. En contraste, desde el mes de Octubre 2009 hasta el día de hoy, el dó-lar se ha apreciado frente al Euro, lo que se explica porque los inversionistas son aún más pesimistas con la situación de Europa. Hay especial temor, con España, Portugal y Grecia; en este último por ejemplo, se teme que se llegue a emitir moneda nacional inorgánica (como los “patacones” argentinos), lo cual crearía serios confl ictos con la Unión Europea. Lo más probable es que para evitar un mal mayor, Alemania o la misma Unión Europea salven a Grecia en una opera-ción similar a la que evitó el colapso de Islandia el año pasado (en esa ocasión fue Rusia para la fue al rescate).

Entre enero y febrero de 2009, en Ecuador se impusie-ron restricciones a la importación de una gran cantidad de partidas arancela-rias, como una medida para equilibrar la balanza de pagos. La medida se tomó como una forma de “salvar la dolariza-ción” y también para “frenar el consu-mismo”, pero los resultados reales de la medida sobre la disminución de las importaciones se puede atribuir más a la caída del consumo interno y la inver-sión debido a la crisis, que a un efecto de la restricción de importaciones (ver editorial en la página 2 para mayores comentarios). Por supuesto, para algu-nos sectores, hubo importantes bene-fi cios de corto plazo, pues al no tener competencia extranjera, pudieron am-pliar en forma importante sus ventas, tal es el caso de calzado, textiles, algunos tipos de muebles y productos plásticos. Esto se considera por parte del Régi-men como uno de los mayores logros de la política arancelaria.

La tendencia de aprecia-ción reciente, podría man-tenerse durante algunos meses más. Al cierre de esta edición, el dólar había llegado ya por encima de los 0,73 euros. A juzgar por la dinámica de EEUU vs Europa, es muy probable que el dólar mantenga tendencia a apreciarse por unos pocos meses más. Se estima que se puede llegar a 0,79 que sería simi-lar al nivel alcanzado durante octubre 2008, pero todo apunta a que la actual apreciación no será muy sostenible.

Se ha comenzando con la eliminación de las restriccio-nes específi cas a 1346 partidas impor-tadas desde Colombia y otras partidas provenientes del resto del mundo. Como durante este semestre se espera que el dólar se aprecie, habrá cierta presión so-bre las importaciones ecuatorianas (que se abaratan por efecto de la apreciación del dólar), llevando a que el Gobierno de-cida mantener en forma indefi nida cier-tas protecciones a la industrias nacional. De hecho ya se han hecho anuncios con-cretos respecto al calzado y textiles en los que habrá un arancel específi co. Como lo habíamos anticipado en varias de nues-tras investigaciones, las medidas aran-celarias temporales siempre terminan generando más protecciones permanen-tes. Nuestra conclusión es clara en este punto: la visión cortoplacista de proteger a las industrias no ha dado resultados en más de 50 años de aplicación en Ecuador, ¿por qué habrían de ser diferentes los re-sultados de estas nuevas medidas?

Salvo breves periodos de apreciación, la tendencia irá hacia una devaluación del dólar.No será un tema de confi anza en la mone-da, sino de la cantidad de dólares que circulan en la economía luego de la política fi scal del 2009. Si hasta ahora no sentimos el poder real de ese dinero sobre los mercados es porque todavía no ha salido de las bóvedas de la FED, ni de los bancos, ni del bolsillo de las personas. Cuando se ponga en circula-ción, no lo dude, habrá devaluación.

Veremos una mejora importante de las exporta-ciones ecuatorianas, impulsadas por el aumento del precio de los commo-dities. Para este momento se cree que el dólar se irá devaluando, lo cual tam-bién podría impulsar hacia una balanza comercial positiva. Las importaciones también aumentarán con respecto al año pasado, debido a la eliminación de aranceles y principalmente a la re-cuperación del nivel de remesas y la revitalización de la economía después del enfriamiento del año 2009. No se espera para este año que las importa-ciones se disparen en Ecuador como lo hicieron por ejemplo en el año 2008, debido a que ese aumento se debió en gran parte al gigantesco crecimiento del gasto del Gobierno que (tal como lo predice la teoría básica del comercio exterior) se convirtió en el gran catali-zador del défi cit comercial. Para fi nales de año, la sustitución de importaciones será palpable.

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Dolar/Euro: Apreciándose... pero no por mucho tiempo

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PANORAMA GENERAL

TASAS DE INTERÉS

AÑO PASADO 6 MESES 12 MESES

Este año será bastante positivo desde el punto de vista del Ecua-dor, debido a que el contexto internacional ha mejorado no-tablemente generando efectos positivos sobre los precios de los commodities, dólar y crecimien-to de la demanda mundial. Tanto a nivel de exportación, cuanto de importación las condiciones son más fl exibles y favorables para las

La reacción de la reser-va federal de los EEUU para luchar contra la recesión de la economía, fue la tradicional política monetaria, es decir bajas las tasas de interés de los bonos federales. En este caso, se trata de la reducción más fuer-te que se haya hecho en la historia, hasta un 0,25%. Durante todo el año pasado, las tasas se han mantenido a ese nivel. Sin embargo, como sabemos la reducción de tasas no fue sufi ciente para levantar a la economía y por eso se tuvo que optar por la política fi scal expansiva. En América Latina, se optó por caminos mixtos; en algunos casos se subieron las tasas para atraer más capital extranjero que ayude a la reac-tivación, y en otros casos se bajaron las tasas para seguir una política mo-netaria más tradicional. Pero hay un elemento común, quienes lograron enfrentar la crisis, fueron aquellos que habían realizado provisiones y tenían reservas. Y claro, algo de suerte tam-bien hubo pues la Gran recesión se dio en uno de los periodos de mayor bonanza para Amèrica Latina.

La FED todavía no quie-re hacer aumentos de la tasa de interés, pero la economía de EEUU ya muestra indicios de reactivación. Hay una visión unánime entre los analistas en que si la FED espera que la economía se reactive para subir las tasa de interés, ya será muy tarde. ¿Muy tarde para qué? Para evitar que la economía entre en una nueva burbuja especulativa. Recordemos que uno de los grandes detonantes de la crisis del 2007 comienza varios años an-tes (en el 2002), cuando las tasas fueron bajadas paulatinamente a 1%. Hoy por hoy, se acusa a Greenspan de no haber actuado a tiempo subiendo las tasas para frenar la naciente burbuja; por supuesto que Bernanke no quiere cometer el mis-mo error. Entonces, como usted habrá podido entender hay grandes posibili-dades de que en el primer semestre del año haya un aumento de las tasas, pero seguramente será un aumento pequeño para dar una señal de que las tasas irán subiendo pero sin comprometer la re-cuperación económica. Una estimación muy aproximada puede estar en una tasa de interés de entre 0,75% y 1,25%.

Hay consenso: La FED ten-drá que subir sus tasas para evitar problemas serios de infl ación e impedir una nueva burbuja especulati-va. Lo importante, es medir los efectos en Ecuador de esa alza. Un aumento al 3%-4% comenzaría a infl uir sobre los fl ujos de capital hacia el Ecuador, es de-cir, las inversiones preferirán ir directa-mente hacia EEUU que invertir en nues-tro país. Lógicamente los inversionistas no solo se fi jan en las tasas de interés al invertir, pero hay una alta correlación entre las tasas en EEUU y la inversión ex-tranjera en Ecuador. Como las tasas en Ecuador se fi jan con una extraña fórmu-la en el Banco Central, es difícil que vea-mos un efecto directo de lo que sucede en EEUU, es decir un alza de tasas en el sector fi nanciero ecuatoriano. Lo más probable es que veamos una reducción de tasas para los bancos en Ecuador por efecto de decisiones políticas del BCE; lo que es muy peligroso para la esta-bilidad general del sistema (no en este año, pero seguimos jugando con fuego al fi jar tasas en forma política). Sobre el tema de tasas lo más importante para el Ecuador, será ver los efectos sobre el tipo de cambio en EEUU: si entran más dólares en esa economía (por efecto de las tasas altas más atractivas) el tipo de cambio se va a apreciar ligeramente, pero aquí hay que tener en cuenta tam-bién el contra-efecto que tendría el alto défi cit fi scal sobre el dólar y por ese lado lo que se espera es una fuerte devalua-ción. Así que el efecto fi nal será una li-gera apreciación pero que será opacada casi totalmente por la devaluación liga-da al alto gasto del Gobierno.

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IInterés en EEUU: ¿hasta cuándo tan baja?

empresas ecuatorianas. El mercado interno será dinamizado en base al alto gasto que hará el Gobierno.

Se sigue manteniendo la incerti-dumbre de mediano plazo (hacia el 2011) respecto a la economía del mundo, pero en el corto pla-zo el 2010 parece un año en el que las empresas deberían encontrar oportunidades importantes de

vender. Lo grave es que, con cada año que pasa, nos hace-mos más dependientes del gasto público y del petróleo; y además las empresas no están invirtiendo sino solo aprovechando oportuni-dades puntuales… a la larga eso es muy preocupante para el Ecuador, pero por ahora hay que aprovechar la ventana de optimismo que se abre en el 2010…mientras dure.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 01414

Activos personales, pasión y limitaciones. Éstas son las tres coordenadas que de-terminan una trayectoria profesional. Los activos (qué

puedes aportar), la pasión (lo que te inte-resa y te gusta) y las limitaciones (aquellos aspectos en los que no se quieren hacer concesiones, como, por ejemplo, el país de residencia. Conocer –y reconocer– estas limitaciones evita frustraciones).

En función de estas tres fuerzas, la perso-na puede decidir en qué sector le gustaría trabajar y tomar otras decisiones relacio-nadas (retribución, tipo de empresa, etc.).

A partir de ahí, sólo necesitará encontrar el río que le lleve hasta su meta, sin olvidar que equivocarse de “río” es habitual y que es posible abandonar el cauce en busca

Imagina que navegas en canoa río abajo y decides cambiar de dirección. ¿Darías media vuelta? Seguramente no: navegar a contracorriente no tiene ningún sentido. La mejor opción sería, sin duda, pararse al margen, salir y buscar otro río. En tu trayectoria profesional, como en el río, lo importante es conocer el destino. En este reportaje, profesores del IESE repasan las coordenadas que una buena

carta de navegación debe valorar, sobre todo en un entorno tan incierto como el actual.

POR: Cristina AcedIESE Business School (España)

Revista Antiguos Alumnos

de otras aguas que convengan más. Así lo explica el profesor Mike Rosenberg.

La EmbarcaciónLo primero que hay que plantearse es

quién soy y para qué sirvo, apunta la profe-sora Nuria Chinchilla. La trayectoria debería pivotar sobre los puntos fuertes y débiles de la persona, y para eso es necesario co-nocerse bien, explica. Aunque ésta es una tarea para toda la vida, con el primer es-bozo podemos seguir investigando en un segundo nivel: ¿para qué? “El ‘para qué’ es esa misión personal, única e irrepetible que tenemos cada uno de nosotros -señala la profesora Chinchilla-, es nuestra razón de ser”. En cualquier caso, todos los profe-sores entrevistados, coinciden en que en esta primera fase es indispensable dejar-se ayudar por los demás. El conocimiento propio es, sin duda, un ejercicio interno que se enriquece si se acepta el punto de vista externo, el feedback de los demás, pidiendo consejo y escuchando.

Esto es importante, explica el profe-sor Luis Manuel Calleja, porque conviene “dejar de ser adolescente cuanto antes”. Añade que a uno debería gustarle aque-llo para lo que está dotado. Tampoco es bueno doblegarse al consejo ajeno. No hay que dejar de ser uno mismo, porque la trayectoria ha de ser “original y genuina”, advierte el profesor Santiago Álvarez de Mon, y aclara que “no tiene que ser una fotocopia de la carrera de tu padre”.

Conviene tener clara una meta amplia al horizonte de tiempo más lejano que se sea capaz de ver -aclara el profesor Calleja- y unos criterios holgados para poder ver “cuándo una oportunidad es oportuna”. Eso sí, “dejándose sorprender por el cami-no”, -recomienda por su parte el profesor Álvarez de Mon- “con los ojos abiertos para poder ver las oportunidades. Es importan-te trazarse un mapa, pero sin obsesionarse por seguirlo a rajatabla, ya que eso impe-dirá que se disfrute del camino”.

DIBUJANDO MI CARTA DE

NAVEGACIÓN

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colaboración

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Cuestiones a plantearse para diseñar la trayectoria

PROCESO DE REFLEXIÓN

PASIÓN

¿Qué te hace sentir vivo?¿Qué te entusiasma y hace que el ritmo de tu corazón se acelere?

¿Qué te hace sentir vivo?¿Qué te entusiasma y hace que elritmo de tu corazón se acelere?

CURRÍCULUM VITAE

Lo que has hecho:Tu experienciaTu trayectoriaTu formaciónIdiomas

Lo que has hecho:Tu experienciaTu trayectoriaTu formaciónIdiomas

LIMITACIONES LFinancieras Necesidades familiares

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SECTOR CIUDAD FUNCIÓNDefínelos y piensa qué combinación de estos te hace feliz

“La vida está llena de sorpresas que no siempre son predecibles”, comenta el pro-fesor Yih-teen Lee, que ejerce de mentor con los alumnos del Global EMBA. Él reco-mienda considerar el desarrollo profesio-nal de forma circular, en lugar de lineal-mente, y adoptar una postura fl exible que permita encajar las desviaciones (volunta-rias o involuntarias). Como en una travesía marítima, hay que tener clara la dirección pero, a la vez, ser capaz de reajustar el tra-yecto para adaptarse a las necesidades del momento, especialmente si el momento es algo convulso, como el actual.

BorrascaEn entornos de “aguas” agitadas, resulta

de vital importancia la resiliencia, la ca-pacidad de recuperarse tras un golpe. Es una de las competencias que más valoran los directivos, según diversos estudios que han llevado a cabo Helen Wilkinson, investigadora del departamento de Direc-ción de Personas en las Organizaciones, y el profesor Pablo Cardona, cuyas conclu-siones se recogen en el libro “Creciendo como líder” (EUNSA, 2009). Desde el pun-to de vista de las trayectorias profesiona-les, hacía bastantes años que no vivíamos una situación como ésta, relata el profesor Guido Stein. Se están perdiendo trabajos en toda la escala de valores, en todos los sectores y a todos los niveles.

Es un momento “óptimo” para madurar la trayectoria profesional, apunta el pro-fesor Stein. Siempre, eso sí, desde el rea-lismo. “Conviene ser realistas, templados, resolutivos, y dar a las cosas la importancia que tienen. Es momento de valorar y dis-tinguir lo que es realmente importante”. Añade que venimos de una época en la que se ha hablado demasiado de expec-tativas, apunta que “ahora toca más hacer que pensar” y recomienda a los directivos que se planteen cómo pueden hacer me-jor su trabajo: qué deberían dejar de hacer, qué deberían empezar a hacer, qué debe-rían intensifi car y qué reducir. Éstas son las necesidades del ahora”, asegura.

Por su parte, el profesor Steven Poel-mans comenta que el contexto actual es una oportunidad para redefi nirse y en-contrar aquello que realmente apasiona. “Aunque hay que ser realistas, el pano-

rama actual es complicado”, reconoce, y recomienda ser paciente y explotar al máximo la creatividad. Apela también a la solidaridad entre los miembros de la Agru-pación de Antiguos Alumnos y les anima a compartir la información sobre las oportu-nidades de trabajo que conozcan.

Cambio de rumboEn esta coyuntura, es posible que se

imponga un cambio laboral por causas externas, pero, ¿qué ocurre si es el propio directivo el que se plantea variar el rumbo de su trayectoria? En primer lugar, hay que distinguir entre cambio en la trayectoria profesional y cambio de trabajo, que puede desempeñar la misma función en una em-presa distinta o asumir otro cargo dentro de la misma organización, aclara Alejandro He-rrera, director de Career Services del IESE.

El deseo de modifi car la trayectoria sue-le estar provocado por un desalineamien-to entre pasión y activos. “Todos, en algún momento, queremos dar un giro a nuestra trayectoria, y eso resulta costoso y difícil”, señala Herrera. El esfuerzo requerido será mayor cuanto más lejos se encuentre la pasión de los activos. Asegura que mu-chos de los participantes del MBA full time viven este momento de su vida cuando se deciden a hacer el máster.

Ante una oportunidad de cambio, el directivo debe valorar la idoneidad de la oferta, intentar conocer la cultura de la

empresa, ver si encaja con sus activos y con sus principios, y también analizar si le permite crecer, tanto a nivel profesio-nal como personal, recomienda Santiago Álvarez de Mon. También es importante ver si conviene, si es oportuna, si arreba-ta, si ilusiona, añade el profesor Calleja, “si encaja con mi proyecto y si imagino un proyecto común entre la empresa y yo”. Y además, “hay que probar y probarse más que cavilar y dar vueltas a la trayectoria personal”, concluye.

Por otra parte, a la hora de analizar si tie-nes competencias para desarrollar con éxi-to el nuevo trabajo, “hay que ser prudente y a la vez audaz”, aconseja José Ramón Pin, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones. No hay que esperar a reunir todas las capacidades antes de em-pezar a desempeñar el nuevo cargo, por-que el aprendizaje también es un compo-nente importante del nuevo reto. “No hay que precipitarse, pero tampoco tener un miedo paralizante al cambio”, apunta José Ramón Pin. “Para encontrar este equilibrio, resulta muy útil la ayuda de un mentor y el coaching”, añade.

Actualmente, un salto profesional con-lleva el riesgo habitual que supone cual-quier cambio, más otro añadido: el deri-vado de la coyuntura actual. Se podría pensar que en este contexto es mejor optar por el inmovilismo, pero lo cierto es que no hay una respuesta correcta a esta

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cuestión, porque a veces quedarse en el trabajo que se tiene puede ser más arries-gado que decidirse a dar el paso, explica el profesor Guido Stein, por ello afi rma que “dependerá de cada caso”. En todo re-comienda tener muy clara cuál es la situa-ción actual y ser muy realistas a la hora de plantearse las diferentes opciones.

La crisis puede ser externa pero también tener su origen en el interior de uno mis-mo. “Las personas siempre tienen proba-bilidad de sufrir una crisis”, explica el profe-sor José Ramón Pin, entendida ésta como la aparición de problemas a los que no estamos acostumbrados a enfrentarnos. “No siempre pueden resolverse, pero hay que aprender a manejarlos”, aclara. Vistas así, las crisis ofrecen una oportunidad de aprendizaje y mejora.

No siempre es posible anticiparlas, pero es recomendable prepararse para cuando estallen. Prevenir siempre es una buena opción. “La prevención mental te ayuda a aceptar y asumir estas rupturas cuan-do se producen”, explica el profesor Pin. Además, es recomendable ir adquiriendo las competencias necesarias para estar preparado cuando llegue el momento, tanto a nivel técnico (aprender idiomas, si quieres una trayectoria internacional, por ejemplo) como personal (saber manejar el estrés). En este sentido, la formación es clave. Y, por supuesto, cuando la crisis estalla es muy importante contar con el apoyo psicológico, emocional y físico de las personas a las que quieres, sostiene el profesor Pin.

El networkingLas relaciones personales son un ele-

mento clave a lo largo de toda la trayec-toria profesional. Como apunta el profesor

Álvarez de Mon, los seres humanos somos sociales y queremos relacionarnos con los demás. Además, en el ámbito profesional, los contactos personales son “decisivos”, según el profesor Calleja. En este sentido, las redes sociales resultan “críticas” para impulsar la trayectoria directiva, asegura Marta Elvira, profesora de Dirección de Personas. “La capacidad de desarrollar y alimentar tu red social es esencial para lle-gar a ser un líder”, añade Fabrizio Ferraro, profesor de Dirección Estratégica.

Un buen ejemplo de red social es la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, que reúne a más de 32.000 Alum-ni procedentes de más de 100 países. La nueva página web de la Agrupación facili-ta que mantengan el contacto y fomenta el intercambio de impresiones y opinio-nes. El IESE, consciente de la importancia que tienen las relaciones humanas en el desarrollo profesional, ofrece a los parti-cipantes del EMBA un curso centrado en cómo intensifi car y fortalecer las relacio-nes personales y profesionales.

Las redes sociales en Internet facilitan esta labor, porque permiten explorar el sector y nuevos campos, apunta Alejan-dro Herrera, que advierte que lo relevante es saber qué quieres y gestionar tu repu-tación personal. “Si hay herramientas tec-nológicas que lo facilitan, estupendo, pero cuidado con pensar que son la panacea y

entrar en ellas de forma irracional, no olvi-demos que existe una huella digital”, aler-ta. En este sentido, el profesor Calleja aña-de: “no me fío de las ‘redes sociales’ -tienen más riesgos irreparables que ventajas-, me fío del ‘networking’ en el sentido que ex-pone el profesor Ferraro”.

Los contactos personales y profesiona-les son de gran ayuda, porque permiten compartir información sobre ofertas de trabajo, ofrecer referencias sobre un can-didato a los futuros empleados, abrir puer-tas a nuevas oportunidades de negocio, ser fuente de consejo y asesoramiento para el desarrollo profesional y conseguir el apoyo emocional necesario para una navegación exitosa, tanto en los periodos profesionales tempestuosos como en los de bonanza, explica Marta Elvira.

Importa más la calidad de las conexio-nes que la cantidad, apunta Steven Poel-mans, profesor de Dirección de Personas. “Se necesitan relaciones verdaderas y eso no lo vas a encontrar en Facebook”, ase-gura Mike Rosenberg. No hay que olvidar que las relaciones sociales se basan en la reciprocidad, la proximidad, tener cosas en común, dedicarles tiempo y tener una actitud sociable, como comenta el pro-fesor Fabrizio Ferraro (ver recuadro sobre “Cómo desarrollar una estrategia de net-working” para más información). Pese al amplio abanico de posibilidades que brin-dan las redes sociales virtuales, no hay que olvidar que “lo más importante es hacer bien el trabajo”, recuerda el profesor Álva-rez de Mon.

Formación y mejora El profesor José María Rodríguez Porras

sostiene que un directivo ha de hacer que sus colaboradores sean mejores cada día.

En el camino, encontraremos baches, mal tiempo y bifurcaciones

que nos obligarán a tomar decisiones precipitadas, pero no

hay que olvidar que llegar a buen puerto depende del capitán.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 0 1717

Rodríguez Porras fue el primer profesor de Factor Humano y está convencido de que aprendemos con el ejemplo. Duran-te años ha trabajado con equipos de di-rectivos y dice que los que ha visto que funcionan mejor siempre están liderados por un directivo “abierto, muy inteligente y capaz de facilitar el trabajo”, que sabe de-fi nir bien los puestos de trabajo y es capaz de respetar, delegar y dar autonomía a los trabajadores. Propone la búsqueda de la mejora continua como la mejor fórmula para lograr la excelencia en el trabajo. Para lograrla, el profesor explica que puede re-sultar muy útil el procedimiento de las “5 s” que Nissan Motor Ibérica aplica para la mejora continua de sus equipos.

Las cinco eses son las iniciales de cinco palabras japonesas: seiri, que signifi ca “eli-minar lo innecesario”; setion, que quiere de-cir “establecer orden” o más explícitamente “cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa”; seiso o “esmerarse en la limpieza”; seiketsu, cuya traducción sería “cuidar el uni-forme y la seguridad personal”, y shitsuke, que signifi ca “ser disciplinado y respetar las reglas”. Puede parecer un proceso aparen-temente simple, pero el profesor avisa de que no es nada fácil de implantar, puesto que requiere cambios radicales en nuestros hábitos de trabajo. Sin embargo, afi rma que vale la pena intentarlo. “Hacer las cosas me-jor no sólo contribuye a que nos sintamos mejor, sino también a que seamos mejores”, señala. Para impulsar esta mejora continua entre los trabajadores, el directivo debe dar ejemplo a través su estilo de dirección y también fomentar la formación.

El desarrollo directivo es “una suma de pequeñas cosas”, explica Alejandro Herre-ra, y eso es algo que “el IESE ha tenido claro desde sus orígenes”. Asegura que en el de-sarrollo de competencias directivas, el IESE es un “buen compañero” para las empre-sas, porque cuenta con una amplia oferta de programas y también ofrece formación a medida que se ajusta perfectamente a las necesidades de la empresa.

La formación es, además, uno de los principales pilares de atracción de talento. “No hay mejor manera de atraer talento que trabajando porque en tu empresa se den las mejores condiciones de aprendi-zaje y desarrollo profesional”, explica He-len Wilkinson, que desmiente la creencia generalizada de que la única opción de crecimiento profesional pasa por un as-censo jerárquico y un aumento de sueldo. “¡Cuánto infl uye saberse enfrascado en un

es necesario que empresa y directivos adopten una mentalidad de desarrollo permanente, y que persigan la excelencia en las competencias clave para la empre-sa. No se trata de desarrollar las compe-tencias sin ningún tipo de criterio, sino que la propia persona debe trabajarlas con su empresa, que ha de defi nir cuáles son las competencias que sus equipos deberían desarrollar a medio y largo pla-zo. Es lo que se conoce como “mapa de competencias”, una herramienta estraté-gica que sirve de guía para el futuro de la compañía, y que fue recogido por prime-ra vez por los profesores Pablo Cardona y Pilar García-Lombardía en el libro Cómo desarrollar competencias de liderazgo (EUNSA 2005).

tencias necesarias guarden relación con la resistencia física o dependan de una determinada edad, por ejemplo. En este sentido, explica que, hasta ahora, la salida de los trabajadores se ha gestionado de forma reactiva y debería empezar a plan-tearse proactivamente desde los depar-tamentos de recursos humanos. Ninguna compañía debería descuidar las relaciones con sus ex empleados, a los que tendría que tratar como antiguos alumnos y no como despedidos, recomienda. Los em-pleados que se van son clientes poten-ciales y también un anclaje para un futuro negocio, pues pueden convertirse en los mejores proveedores. Además, el proceso de salida bien gestionado promueve y fa-vorece la lealtad de los trabajadores.

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DIMENSIÓN DE AUTOLIDERAZGO EXTERNA

DIMENSIÓN DE AUTOLIDERAZGO INTERNA

Mapa de competencias

Visión de negocioVisión de la organizaciónOrientación al clienteGestión de recursosNegociaciónNetworking

Visión de negocioVisión de la organizaciónOrientación al clienteGestión de recursosNegociaciónNetworking

AAUTOLIDERAZGO EXTERNADDIMENSIÓN DE AAUTOLIDERAZGO EXTERNA OLIDERAZGO INTERNAAAUTO

ENSIÓN DE OLIDERAZGO INTERNA

DDIMEAAUTO

DIMENSIÓN DE NEGOCIO

DIMENSION INTERPERSONAL

Iniciativa creativaOptimismoAmbiciónGestión del tiempoGestión de la informaciónGestión del stress

Equilibrio emocionalAuto críticaAutoconocimientoAprendizaje y cambio Toma de decisionesResilienciaIntegridad

ComunicaciónGestión de confl ictosMotivar a otros EmporwermentCoachingTrabajo en equipo

proyecto retador, estimulante, útil para la sociedad! ¡Cuánto puede infl uir saber que tienes autonomía para sacar adelante tu trabajo, que tienes un espacio para el error y el aprendizaje, que la cultura de la empresa fomenta el espíritu de equipo!”. Propone a las fi rmas que se planteen qué maneras de aprender y crecer pueden ofrecer, aquellas que encajen con su identidad y cultura, y que las potencien.Eso sí, sin mentir ni caer en la “palabrería, que queda en humo”.

Wilkinson también aboga por una acti-tud de mejora continua para crecer como profesionales y salir reforzados de este periodo de recesión económica. Es im-portante desarrollar las competencias y lo verdaderamente esencial para conseguir-lo es cultivar la capacidad de aprendizaje y de cambio personal, asegura. Para ello

Por otra parte, uno de los factores que más ayuda en el desarrollo de la trayecto-ria profesional es la lealtad, apunta el pro-fesor Pin. Ser leal a la empresa signifi ca ser sincero, discreto, respetar las normas, y “no hay que confundirlo con sumisión ni escla-vitud”, aclara, y tampoco implica cerrarse a oportunidades del exterior. Esta lealtad debería ser recíproca entre empresa y tra-bajador, es decir, también la empresa de-bería ser leal con sus trabajadores y darles oportunidades de desarrollo profesional. Así, si llega un momento en que no puede ofrecer más a un buen trabajador, “debería ofrecerle otras alternativas y facilitar su sali-da de la empresa”, recomienda el profesor.

Quizá el trabajador tenga unas compe-tencias que ya no son útiles en esa etapa de la empresa, o puede que las compe-

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Ser innovador es fi nalmente una estrategia de ventas, pero en tiempos de crisis las empresas no deben limitarse a observar el crecimiento de las ventas sino

también vigilar otro tipo de indicadores.

Entrevistadora: En tiempo de crisis, el crédito es uno de los puntos álgidos para el análisis. Pero ¿qué otros indicadores deberíamos tomar en cuenta?

No solamente el reto del crédito es una de las cosas más importantes, otro de los retos es ver cómo la empresa puede ser más efi ciente en su gestión y eso va muy de la mano de cómo mantiene sus acti-vos circulantes en un punto óptimo, es decir, si conserva una caja y unas cuentas por cobrar efi cientes, si procura no llenar-se de inventarios absurdos que pueden traer como consecuencia que tengamos ahí fondos de la empresa mal utilizados. Esto es lo que constituye lo que nosotros llamamos Necesidades Operativas de Fondos (NOF), que en palabras sencillas es lo que requiere la empresa. En general, las empresas tienen que lograr disminuir mes a mes este indicador o en el peor de los casos mantenerlo controlado.

E: Para los empresarios que no tienen la experiencia de este concepto de las Ne-cesidades Operativas de Fondos, ¿qué ejercicio les recomiendas hacer?

Pues mira, calcularlo es muy sencillo. Deben tomar el activo circulante de su ba-

entrevista

lance y restarle todos aquellos pasivos que no tienen costo fi nanciero, es decir aque-llo que no es una salida de fl ujo de dinero. Obviamente fuera de esto estarían deudas tanto de corto como de largo plazo.

Esto es lo que la empresa requiere, es el recurso que la empresa necesita para operar. Ese volumen de dinero se conoce como las NOF. Si logramos que la empresa logre mantener estabilidad en este rubro, es consecuencia de que ha gestionado efi cientemente sus inventarios, ha vigilado sus cuentas por cobrar y ha mejorado sus políticas de recuperación, lo que se conclu-ye en que va a disminuir el ciclo en el cual recupera el dinero lo que hace que requiera menos liquidez y requiera menos deuda.

E: ¿Que parámetro -para un empresario que no tiene experiencia con las NOF- le estableces para determinar si estamos en una condición débil pero sana o si es-tamos en condiciones más críticas?

Mira, cada empresa tiene su propio indi-cador, bien lo podría comparar con el sec-tor pero lo que recomiendo es que cada empresa vaya realizando su propio histo-rial. No existe una Necesidad Operativa de Fondos Ideal, la empresa misma lo va ges-tionando a medida que va funcionando. Cada empresa tiene sus diferentes proble-máticas, no existen unas NOF universales.

E: ¿Qué otro tipo de indicadores le sirven hoy en día a un empresario para no tener,

o prevenir estos problemas de liquidez?Uno de los indicadores más atractivos

es determinar el Retorno sobre los Acti-vos (ROA). Sin embargo este indicador no funciona solo. Se lo debe comparar. Si la empresa está endeudada, se la debe com-parar con el costo fi nanciero que está pa-gándole en estos momentos a un banco. Si la Rentabilidad sobre los Activos es ma-yor, en porcentaje, que la tasa de interés que le cobra el banco, ese crédito es un crédito sano y es bueno que esta empresa este endeudada ya que esa deuda le va a signifi car un crecimiento.

Si se da el caso contrario, -que lastimo-samente es el caso de algunas empresas en este momento- en el que al obtener el ROA dividiendo el valor del Benefi cio antes de intereses e impuestos (BAIT) para los Activos Netos de la compañía, y el resulta-do refl eje que es menor que la deuda del banco, la empresa debe empezar a caer en cuenta que endeudarse le puede empezar a resultar peligroso, ya que la deuda no le aporta rentabilidad a la compañía.

E: El tema de la variación de las tasas de cambio es un inconveniente para empre-sas que operan en países, como México, que poseen economías con este sistema. Y el costo de fi nanciamiento para prote-gerse de este riesgo es uno los principa-les problemas que les aqueja ¿Cuál sería su recomendación para protegerse en estos casos?

LOS NUEVOS INDICADORES…

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A pesar de su importancia, Marketing es una de las áreas menos entendi-das y menos medidas en muchas compañías. Sin embargo de su correcta medición dependen temas tan fundamentales como operar presupues-

tos, valoraciones de la compañía, crecimientos de mercados. Muchos directores (un porcentaje creciente dentro de los CEO´s de Fortune 500) carecen de la experiencia y las herramientas necesarias para evaluar estrategias e inversiones en marketing.

Ejecutivos de marketing por su parte, con frecuencia fracasan en desarrollar habilidades cuantitativas y de análisis para manejar la productividad de la em-presa. En general se habla que estos ejecutivos desarrollan sobretodo el lado derecho del cerebro y por lo tanto tienden a potenciar más el lado creativo, tan útil para desarrollar novedosas campañas que estimulen la demanda.

Sin embargo estos mismos ejecutivos no demuestran el mismo interés en el profundo impacto fi nanciero de su trabajo y para justifi car este vacío nos hemos escudado en aceptar que hay muchas variables fuera de nuestro control que hacen prácticamente imposible monito-rear el resultado de estas campa-ñas. Lo lamentable de esto, es que muchas decisiones impor-tantes de marketing son tomadas sin la información, la experiencia o el feedback necesarios.

En el libro Marketing Metrics, los autores Farris, Bendle, Pfeifer y Reibstein presentan con una claridad manifi esta herramientas, conceptos, fortalezas y debilidades para el análisis de los indicadores más importantes en Marketing. Sobretodo ellos han usado estos indicadores para leer los “insights” de nues-tros mercados, y lo más importante, cómo actuar con estas herramientas, cómo aplicarlas no solo en el desarrollo de campañas sino en la medición de la efecti-vidad de las mismas, procurando optimizar los resultados.

En esencia Marketing Metrics es un libro de referencia para aquellos directo-res que quieren desarrollar tanto su lado izquierdo como derecho del cerebro y que entienden que el marketing debe ser medido y que el valor que agregan las estrategias aplicadas debe otorgar resultados que no son distantes de los números y los indicadores.

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De acuerdo con que ese costo de fi nan-ciamiento es un problema. ¿Qué es lo que tiene que hacer la empresa? Lo que debe hacer en estos casos es reducir su Nece-sidad Operativa de Fondos. Es decir, tiene que optimizar todo ese inventario, todas esas materias primas que no son requeri-das, y ver de qué manera las podemos ir gestionando.

Ver cómo gestionar de mejor manera todos aquellos recursos de los que nos de-ben dinero. Plantear un plan estratégico de cobros para aquellas cuentas por cobrar de tal manera que las vayamos disminu-yendo. Y con esto lograr ser más efi ciente y que la rentabilidad sobre los activos de la empresa sean mejores. De esta manera lograremos que el costo de la deuda no sea mayor a la rentabilidad de los activos para evitar que esta mala gestión se coma la rentabilidad de los accionistas.

La entrevista fue llevada a cabo por Gabriela Frías, periodista de negocios de CNN en Español, en los estudios de New York.

1Entrevista realizada a Gabriel Rovayo, director General de IDE .

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