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2011

DEL IDE | AÑO XVI, No 3

CÓMO CONOCER QUÉ ES LO QUE QUIEREN

SI NI ELLOS NO LO SABEN

UN RECALENTADODE TEMAS RECALENTADOS

INTELIGENCIA CULTURAL PARAEL LÍDER

DEL FUTURO

Bastaron dos semanas para cambiar radicalmente las proyecciones para el 2011. O quizás en

honor a la verdad, deberíamos reformular esa frase: bastaron dos semanas para cambiar

la historia, y de paso, cambiar las proyecciones para el 2011. El 25 de enero 2011 bautizado

como el “día de la ira”, dio comienzo a la revolución egipcia; dos semanas más tarde, el 11 de

febrero, los más de 30 años de Gobierno de Mubarak terminaban. Y todo cambió.

El primer impacto internacional, fue lógicamente sobre el petróleo que se disparó a

poco más de 90 dólares durante esas dos semanas, y cayó a casi 80 después de la salida

de Mubarak. Pero, el nerviosismo regresó hacia los mercados cuando las protestas se

extendieron a Libia, Omán y más recientemente Arabia Saudita. Lo que ha llevado al precio

del barril WTI a bordear los 110 dólares y al BRENT por encima de los 125 dólares. Esos

valores están cerca de un 30% más alto que lo que se había proyecto a inicios de enero.

En PERSPECTIVA analizamos en enero la situación de la economía mundial y la del Ecuador y dijimos

que el 2011 sería un año con muchos más puntos positivos que negativos, en el que habría que medir

más los riesgos internos que los externos. La revolución árabe lo cambia todo. Básicamente, todo

aquello que era relativamente predecible para el 2011, ya no lo es. Todo debe revisarse: proyecciones

de petróleo, de infl ación, de tipo de cambio, de tasas de interés, de crecimiento, etc.

Quizás muchos estimen que cuando la crisis árabe termine todo volverá a la normalidad y

tienen razón, pero ese no es el punto. El punto es que la crisis árabe, ha sacado a fl ote nuevamente

las debilidades y fragilidades de la economía mundial, demostrando como precios altos del

petróleo durante unas pocas semanas, hacen temblar al mundo. Hasta diciembre se hablaba en

Estados Unidos, de un posible riesgo de defl ación porque a pesar de las tasas de interés bajísimas

la gente no consumía y los precios de los activos seguían sin recuperarse. Ahora, tan sólo tres

meses después, se teme que la infl ación genere un retroceso fuerte en la “recuperación”. Es decir,

ya nadie sabe qué mismo es lo que pasa, ¿es un problema de precios bajos o de precios altos?

Otro ejemplo de comportamiento volátil se ha dado, en el tipo de cambio euro/dólar.

Antes del año 2007, los periodos de apreciación/devaluación eran de varios años, largos y

predecibles. Entre el 2008 y 2009 los periodos de apreciación/devaluación se acortaron a cerca

de 5 meses, pero todavía había cierta capacidad de proyección. En el 2010 los periodos se

acortaron aún más, con “tendencias” de 2 o 3 meses. Y en lo que va del 2011, los saltos del tipo

de cambio se dan con mucha rapidez y casi sin ninguna tendencia establecida. Eso es solo el

refl ejo del nerviosismo que existe entre los inversionistas (recuerde: cada vez que una moneda

se aprecia/devalúa hay una gran cantidad de dinero que entra/sale de las economías).

En Europa y Estados Unidos, se han activado nuevamente las alarmas, las primeras sirenas sonaron

con caídas en las bolsas y de los precios de las viviendas, lo cual ha generado nuevos temores y debates

sobre la frágil recuperación. Las tasas de interés se están revisando en todo el mundo y medidas

tales como el control a los capitales se están debatiendo en varios países latinoamericanos, otra vez.

Todo eso, a raíz de esas dos semanas. Es un interesante periodo para la historia y los pueblos que

buscan su libertad, pero preocupante para la economía mundial.

Julio José Prado

,MBA

editorialcontenido

DOS SEMANAS

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

INTELIGENCIA CULTURALPARAEL LÍDER DEL FUTURO

HACIA UNA NUEVA GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO

11

17

UN RECALENTADODE TEMAS

RECALENTADOS

7

DESAFÍOS LABORALES PARALATINOAMÉRICA

14

Algunas compañías, íconos de innovación, basan su estrategia competitiva en el continuo lanzamiento de exitosos y nuevos productos que sus

mercados ni siquiera se los imaginaban ¿Cómo lo logran? ¿Cómo estimulan su proceso de creatividad?

3P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1

POR: Álvaro Xavier AndradeSubdirector de ProyectosDpto. de Investigación IDE

aandrade@ide.edu.ec

ANÁLISIS

En nuestros días nos topamos con que muchas industrias son maduras y casi todas (por no de-cir todas) compiten por alargar sus ciclos de vida a través de la

innovación. Para tener éxito comercial, es decir el éxito que se nota en el estado de pérdidas y ganancias, los nuevos produc-tos, servicios, ideas deben satisfacer una necesidad real o percibida por los clientes. Cuando una empresa se plantea estas du-das, he aquí que se reviven los ya conoci-dos mantras “Acercarse al cliente” ; “Escu-char la voz de nuestro consumidor”. Hasta aquí estamos todos de acuerdo, esto está muy bien, pero el problema radica en que las habilidades de los clientes para guiar el desarrollo de nuevos productos o ser-vicios viene limitada por su experiencia pasada y por sus habilidades de imaginar posibles nuevas innovaciones. ¿Cómo puede una compañía identifi car necesida-des en los clientes que muy posiblemen-te ni siquiera ellos las reconocen? ¿Cómo diseñar métodos para descubrir estas necesidades si en las investigaciones de mercado tradicionales los consumidores jamás mencionan estas necesidades por-que ni siquiera se imaginan cómo podrían ser satisfechas?

La respuesta a este dilema se lo vamos a decir ahora mismo, (aunque deberá leer el artículo hasta el fi nal para ver cómo lo han aplicado otros), se conoce como Diseño

Empático. En sus fundamentos la metodo-logía principal es la observación, es decir ver a consumidores usar sus productos o servicios, pero a diferencia de los focus

groups, testeos de laboratorio u otros mé-todos tradicionales de investigación de mercado, esta observación se realiza en el entorno natural del cliente, en su espacio, en la cotidianeidad de sus días. En este contexto se pueden obtener datos que difícilmente se podrían obtener bajo nin-guna otra metodología.

Las técnicas del Diseño Empático para recoger, analizar y aplicar la información recogida en el campo son ya usadas en pocas compañías que mencionaremos en el artículo sin embargo sigue siendo des-conocido e inaplicado en la mayoría, por lo tanto puede ser una oportunidad. Lo cierto es que estas técnicas no se apren-den en cursos de marketing, ya que son mucho más afi nes a ciencias como la an-tropología o la sociología. La razón por la que pocas empresas lo aplican, puede ser que las habilidades de colaboración

que se necesita para desarrollar investi-gaciones de este tipo todavía no han sido aprendidas. Por ejemplo, dentro de la in-vestigación tradicional las personas están altamente entrenadas en recoger datos basados en modelos aislados y bajo una sola disciplina mientras que para estudiar esta nueva forma de investigación se re-quiere de equipos verdaderamente mul-tidisciplinarios.

Sin embargo desarrollar estas habilida-des vale la pena, ya que este modelo es relativamente de bajo costo y muy acer-tado a la hora de identifi car potenciales necesidades de los clientes. Bien mane-jado puede convertirse en una fuente importante de nuevas ideas que incluso pueden llegar a redirigir a la compañía hacia océanos azules inexplorados que los altos directivos ni siquiera se los ha-bían propuesto.

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De donde sacan sus ideas los emprendedores?

A través de una sistemática inves-tigación de oportunidades

En la revolución tecnológica

Al replicar o modifi car una idea aprendida en un trabajo anterior

-Descubierta “al azar”(7%) -Al convertir un ho-bbie en un negocio (6%)- Lo que uno quería como consumidor (4%) -Al leer sonbre la industria (4%)-Una idea que nació en la familia (3%)

Descubierta “al azar”:

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 14

ANÁLISIS

Cuando las preguntas no encuentran respuestas

Lo que aprendemos al observar

Cuando un producto es bien entendi-

do por los consumidores, algunas meto-

dologías de marketing pueden llegar a

sondear información de nuevos consu-

midores o de cómo afectar la decisión

de compra de manera realmente asom-

brosa y muy sofi sticada. Por mencionar

un par de casos, consideremos cuánto

puede afectar a nuestra decisión de

compra el olor o el sonido. Parecería que

es algo intrascendente, sin embargo es

así. Los diseñadores de interiores de au-

tos lo saben bien, y lo saben tan bien

que incluso al fi nal de su proceso de

fabricación agregan esencias de olor a

los asientos de cuero, para que evoquen

la distinción que los usuarios norteame-

ricanos precisan en un auto exclusivo.

Nissan Design International probó cerca

de 90 esencias para defi nir 3 preferidas

por los exigentes olfatos del potencial

mercado para el auto Infi nity G.

De manera semejante, fabricantes

de autos y motocicletas han sido muy

acuciosos en afi nar los sonidos de sus

motores y así asociarlos a atributos

como potencia, aceleración, poder. Tal

es el caso de Harley Davidson, la mítica

empresa de motocicletas que incluso

ha llegado a demandar a competido-

res que han imitado las “voces” de sus

motores.

Los consumidores pueden guiar a fa-

bricantes de autos o motocicletas en afi -

nar estas minuciosidades porque están

familiarizados a través del tiempo con

los productos que satisfacen sus nece-

sidades y expectativas. De hecho ellos

pueden recrear el momento de uso de

los productos incluso cuando no están

sentados sobre ellos.

Sin embargo, los consumidores mu-

chas veces están tan educados a ciertas

características y atributos de los pro-

ductos que ni siquiera ellos se imaginan

una mejor solución, incluso cuando tie-

nen necesidades reales que podrían ser

resueltas.

Como consumidores muchas veces

nos acostumbramos incluso a lo incon-

veniente. Hemos sido tan bien educados

y familiarizados con ciertos productos o

servicios que pocas veces nos cuestio-

namos si se podrían hacer mejor y no

somos capaces de decirle a un investi-

gador de mercado lo que realmente nos

haría falta o lo que queremos.

La investigación de mercado es inútil

cuando una compañía ha desarrollado

una nueva tecnología que no está atada

a estas familiarizaciones de los consumi-

dores. Es decir si el producto no existe

en el mercado y no hay ni siquiera un

producto primitivo con el cual compa-

rar, los consumidores no tienen ningún

fundamento sobre el cual formular sus

opiniones.

Cuando la radio se lanzó a inicios de los

años 20, era tan solo usada para transmi-

tir código morse o transmisiones de voz

de punto a punto. La radio tal como la

conocemos ahora no se dio sino hasta

después de que David Sarnoff sugiriera

en 1951 que esta tecnología podría ser

mejor aprovechada en transmisiones de

noticias, música y juegos de baseball.

Esta idea nació de Sarnoff basada en

sus conocimientos y de observar cómo

algunas familias se reunían alrededor

del aparato esperando usos totalmente

distintos a los que se les brindaba hasta

el momento. Sin embargo nadie pidió

transmisiones de programas ya que na-

die sabía que esto era posible.

Hay muchas razones por las que las

técnicas básicas de sondeo rara vez dan

lugar realmente a nuevos productos

abriendo campo a estos nuevos océa-

nos inexplorados. Uno de ellos es que

es muy difícil diseñar una metodología

de investigación de mercados que sea

lo sufi cientemente amplia como para

permitir un minucioso análisis cuantita-

tivo y a la vez representar exactamente

el entorno en el cual se consumen los

productos. Es por eso que los investi-

gadores deben sortear este hándicap

usando modelos aproximados, interpre-

tando tendencias y desechando prác-

ticas o datos que podrían considerarse

fuera de los parámetros apropiados.

Pero cuando una persona escribe u opi-

na a preguntas que han sido pensadas

con lógica estadística deja de lado in-

formación que puede ser muy valiosa

ya que las personas que corren encues-

tas, realizan focus groups o entrevistan

al consumidor, de manera consciente o

inconsciente, sesgan de cierta manera

la investigación con su pre-concepción

del campo a investigar. Sin embargo

¿qué añadiría la simple observación a

nuestra investigación?

La solución de observar a los clientes

puede sonar a obvia, sin embargo no por

esto deja de ser un medio importante

para encontrar información valiosísima y

básica. Consideremos por ejemplo facto-

res de usabilidad para productos de con-

sumo masivo. ¿Cuán difícil es abrir el em-

paque? ¿El usuario debe acudir al manual

varias veces o está diseñado lo sufi cien-

temente bien como para no preocuparse

de él? ¿El consumidor se preocupa o dis-

gusta en algún punto del consumo?¿Qué

posibles malentendidos da el diseño del

producto al consumidor?

Fácilmente podríamos encontrar res-

puestas a estas preguntas a través de un

laboratorio de uso, con mucha informa-

ción adicional fruto de observar en vivo

a los clientes en su “hábitat” natural lo

cual convierte a la metodología del di-

seño empático en un imperativo. Esta

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ANÁLISIS

metodología le puede abrir campo por lo menos a cinco campos amplios de información:

1. Detonantes de uso¿Qué circunstancias llevan a la gente a

consumir su bien o servicio? ¿Acaso sus consumidores reaccionan a su oferta de valor el momento y de la manera que Ud. espera? Si la respuesta es no, créame que hay muchas oportunidades .

Cuando los fabricantes de Cherios, que inicialmente fue una marca de ce-reales, salieron al campo a observar a sus clientes notaron que el desayuno no era el único motivo por el cual se com-praban sus productos. Algunos padres valoraban en su producto el hecho de que podían ser guardados, consumidos uno a uno y que podían servirse entre comidas, lo cual lo convirtió en un snack entretenido para los hijos, e incluso les llevo a dar un giro importante a su ne-gocio hacia el mundo de los snacks.

2. Interacciones con el habitat del cliente

¿Cómo encaja su producto den-tro de la idiosincrasia misma del consumidor?¿Es algo que se usa en casa o en la ofi cina o bien es parte de un pro-ceso para obtener un producto fi nal?

Algunos cambios pequeños, pueden ser muy poderosos al momento de crear una ventaja competitiva. Cuando inge-nieros de un fabricante de equipos de laboratorio visitaron a un consumidor, cayeron en cuenta que el equipo emi-tía una fuerte contaminación en el aire. Los que lo utilizaban ya se habían acos-tumbrado a ese olor peculiar y es por esto que jamás lo habían mencionado ni requirieron de ninguna modifi cación. Sin embargo una vez que la compañía fabricante lo notó, hizo cambios en el di-seño y comunicó a su fuerza de ventas para que lo vendiera como otra ventaja diferenciadora frente a la competencia.

3. Productos más a la medida de las necesidades

¿Acaso sus consumidores modifi can sus productos para que se adecuen de mejor forma a los propósitos que ellos buscan? Fabricantes de equipo industrial

observaron que los operarios anotaban especifi caciones de las máquinas en pedazos de papeles que luego los pe-gaban encima de ellas para que sirvieran de etiquetas o pequeños manuales de uso fáciles de acceder. Ante este descu-brimiento en los próximos modelos de máquinas incluyeron espacios con tablas e información, lo cual le dio una ventaja frente a la competencia y lo mejor fue que el costo fue de muy pocos dólares.

¿Recuerda Ud los beepers? Estos lle-garon a coexistir con los primeros telé-fonos móviles (esos de la época, gigan-tes, solo con teclas y casi sin pantalla ni identifi cador de llamadas). Uno de las maneras a través de las cuales la gente manejaba su privacidad en el teléfono móvil era dar a sus amigos más cercanos su número de beeper al cual debían ac-ceder para luego llamar o ser llamados a través del celular. Esta observación, fue un importante input para los fabricantes que lo tomarían en cuenta en el diseño de próximos de teléfonos celulares.

4. Descubrir atributos intangibles del producto

¿Qué atributos no físicos tiene su producto? Los usuarios rara vez men-cionan estos atributos en focus groups o encuestas pero éstos atributos “invisi-bles” son factores fundamentales para construir una relación emocional con el cliente y por lo tanto una oportunidad.

Fabricantes de productos de limpieza descubrieron a través de la observación de videos caseros tomados en casas de sus consumidores, que el peculiar olor del detergente despertaba en sus con-sumidores cierto aire de remembranza y nostalgia (“Mi madre uso este detergen-te”) y que incluso ese olor certifi caba que el duro trabajo hecho en casa valía la pena.

5. Necesidades del consumidor ignoradas

Indudablemente una de los mayores campos de información que abre esta metodología de investigación es el poder encontrar problemas con sus productos o servicios que ni siquiera son reconoci-dos como problemas por el mismo con-sumidor. ¿Qué limitaciones observa Ud.

en sus clientes o cómo podrían ellos usar sus productos de manera más efi ciente?

Un desarrollador de productos de Hewlett-Packard observaba cómo se desempeñaban sus productos quirúr-gicos en una sala de operaciones. El cirujano manejaba en ese instante el es-calpelo y se guiaba por tomas internas del paciente que se proyectaban en una pantalla. Con el paso de las enfermeras alrededor de la sala se oscurecía por segundos la pantalla desconcentrando por instantes al cirujano. Pero nadie se quejo. Sin embargo este hecho suscitó en el desarrollador el input necesario para desarrollar un casco que sostenía una pantalla que estaría a tan solo centí-metros de la vista del cirujano. El ciruja-no jamás pensó en pedirlo sin embargo la empresa desarrolladora tenía la habi-lidad para satisfacer esta necesidad que potenció la destreza, la productividad y permitió que el trabajo del doctor, den-tro de lo que cabe, sea más sencillo.

Y estas ofertas de valor son las que lo-gran ese “algo” adicional que hace que el consumidor vea superadas sus expecta-tivas precisamente porque son inespe-radas. Sin embargo muchas empresas caemos en la trampa de la innovación cuando mantenemos alejados a los que pueden hacer las cosas con aquellos que necesitan que las cosas sean hechas. El di-seño empático aprovecha las capacida-des tecnológicas de la empresa de mane-ra más amplia, cuando un representante de la compañía observa a los clientes con una mirada fresca y a la vez equipado con el conocimiento de lo que la compañía puede hacer, ellos pueden redirigir es-tos inputs incluso a la apertura de nue-vos mercados. De hecho, generalmente muchas tecnologías o metodologías de servicio base ya han sido inventados, las grandes innovaciones se han dado de nuevas aplicaciones de las mismas.

Nota importante: tampoco pretende-mos afi rmar que las técnicas de diseño empático vayan a reemplazar la investi-gación de mercados tradicional. Eso sí, pueden contribuir a un fl ujo de ideas más rico que puede ser base más sólida para llevar a cabo investigaciones con los métodos tradicionales.

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ANÁLISIS

Diseño Empático: El Proceso

Cada uno podría aplicar su propia me-todología sin embargo de lo estudiado y observado en empresas que lo aplican, generalmente esta metodología se vive a través de los siguientes pasos:

Paso uno: ObservaciónEn este punto es importante dejar en

claro quién debe ser observado; quién debería encargarse de hacer la observa-ción y qué es a lo que el observador de-bería prestar atención.

¿Quién debe ser observado? Estos indi-viduos deberían ser consumidores ac-tuales, potenciales consumidores o con-sumidores de nuestros consumidores o grupos de personas que realicen una ac-tividad concerniente a nuestro negocio.

¿Quién debe encargarse de la observa-

ción? Al observar un mismo hecho per-sonas con diferente cultura, preparación académica, carácter, personalidad, etc levantarán información distinta. Una per-sona de desarrollo organizacional quizá se fi je en la posición de los trabajadores; un ingeniero industrial quizá se fi je en in-teracciones mecánicos y efi ciencias de los procesos; un diseñador fi jará su mente en los espacios y las formas. Lo mejor siempre será usar el sentido común y formar equi-pos pequeños de personas con expertise en áreas diferentes. De esta forma es como IDEO, empresa diseñadora de soluciones, ayudó a Palm Pilot a desarrollar uno de los primeros PDAs (personal digital assistant). IDEO incluyó dentro del equipo de desa-rrollo a: un graduado del MIT, un ama de casa, gente con fuertes competencias en ingeniería y tecnología. Cada miembro del equipo, luego de su observación trajo de vuelta cuadernos llenos de anotaciones con diferente y distinta data.

¿Qué comportamientos deben ser obser-

vados? Las personas que son observadas deben llevar sus rutinas cotidianas: jugar, comer, hacer ejercicio, manejar, trabajar, etc. Para el desarrollo de teléfonos celula-res Doblin Group siguió a un joven abo-gado desde el momento en que dejaba a sus hijos en la guardería hasta el momen-to en que los recostaba en la cama para dormir, lo cual permitió entrever muchas

necesidades de comunicación que esta-ban siendo pasadas por alto.

Ud seguro se preguntará ¿Pero quién aguanta a un extraño respirándole en la nuca durante todo el día? Es verdad, esta es una de las limitaciones. Bajo los incentivos correctos sí hay personas que acceden, lo más importante es que aún cuando el hábitat natural del consumidor esté invadido sigue siendo mucho mejor que una artifi cial sala para focus groups. En algunos casos esta observación no serà tan intrusiva, ya que podría llevarse a cabo en sitios públicos donde nuestro target realice sus labores cotidianas.

Paso Dos: Capturar la InformaciónGran parte de la ventaja de esta meto-

dología es evitar los interrogatorios, muy poca información se obtiene de pregun-tas dirigidas. Si los miembros del equipo quisieran interpretar mejor algunas deci-siones o acciones del consumidor, debe-rán preguntar de manera amplia “¿Por qué hace esto?” o “¿Qué le llevo a tomar esa decisión?” Estas preguntas deben ser oca-sionales. La mayoría de datos se recopilará a través de la minuciosa observación de gestos, tonos, etc.

Nissan Design International contrató a un fotógrafo profesional para que vajara por algunas ciudades fotografi ando a personas dentro de camiones para en-tender mejor cómo vivían los choferes y sus familias. NDI se llevó sorpresas al ver que las cabinas se convertían práctica-mente en habitaciones y que necesita-ban espacios no tan solo para apoyar be-bidas sino que incluso muchos de ellos cenaban con platos y cubiertos.

Paso Tres: Análisis y refl exiónLuego del análisis todos los miem-

bros del equipo observador regresan a compartir la información que cada uno de ellos ha recabado con personas de la compañía. Estos últimos procurarán hacer preguntas relevantes a los ob-servadores que estos bien pueden o no responder. Es en este punto cuando el equipo intentará identifi car posibles problemas y necesidades de las perso-nas observadas.

Paso Cuatro: BrainstormingEs parte invaluable en cualquier proce-

so de innovación. Sobretodo debe foca-lizarse en transformar las observaciones en gráfi cos, en representaciones visua-les de las posibles soluciones. Muchas fi rmas de diseño de soluciones afi rman que esta metodología está subestimada, en palabras de David Scholes de IDEO : “Nuestros clientes algunas veces no com-prenden de inicio porqué el proceso de brainstorming es un proceso caro – e in-mensamente productivo- hasta que no participan de alguna de estas sesiones. Luego de esto suelen salir sacudiendo la cabeza y diciendo “Wow! ¡Esto e verdade-ramente impresionante!””.

Aún cuando una sesión de brainstor-ming esté asociada a un proceso creati-vo, no por eso debe ser desordenada y sin método. Los directivos de IDEO conci-ben éstas bajo ciertas reglas: aportar con juicios distintos, construir sobre las ideas iniciales de otros, tener una sola conver-sación a la vez, permanecer enfocados en el tema y auspiciar ideas “locas”.

Paso Cinco: Desarrollar PrototiposCuanto más radical sea una solución,

más importante es expresarla e imaginar-se en cómo se vería, funcionaría y debería ser usada. Con los inputs obtenidos por el equipo en la observación, deberán es-forzarse en comunicar su idea a través de una creación física del nuevo concepto. No se necesita algo perfecto, ni acabado lo importante. El equipo de diseño de Palm Pilot creo prototipos en cartulina, con dibujos a mano explicando las fun-cionalidades. Si uno vería esos prototipos ahora no se imaginaría que dio lugar a lo que conocemos ahora.

Una crítica que algunas ideas han sufri-do es “¿Cómo va a servir si los consumi-dores no lo han pedido?”. Precisamente por esto. Cuando lo pidan seguramente la competencia también lo escuchará y desarrollará sus soluciones y caeremos en la sabida competencia “yo también quiero” de copiar y mejorar. El Diseño Em-pático empuja a pensar fuera de la caja y desarrollar productos exitosos que ni nos imaginamos en la actualidad.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1 7

actualidad

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

jprado@ide.edu.ec twitter: @pradojj

La economía y la política tienen sus ciclos. Los temas de ayer se ponen de moda hoy y aquellas ideologías que eran impro-nunciables hace unos años, se

vuelven pan de cada día. En ese con-texto, los temas van y vienen. Por eso, en esta ocasión ofrecemos a nuestros lectores, un mix de temas que hemos ya abordado en el pasado, pero que han vuelto con fuerza al debate público en estos meses. En algunos casos los hemos actualizado, en otros los hemos dejado tan cual fueron publicados originalmen-te. Esperamos que este “recalentado” sea informativo para nuestros lectores, pero además esperamos que genere un debate sobre lo circulares y repetitivas que pueden ser nuestra visiones sobre la economía y cómo, a pesar que los tiem-pos cambian, seguimos patinando sin avanzar en una gran variedad de temas.

En Enero 2007, publicamos un análisis

sobre el ATPDEA en esta misma Revista,

fíjese cómo introducíamos el tema hace

cuatro años…

Incertidumbre e intensos cabildeos de último momento, fueron la tónica de la ampliación del ATPDEA. En defi -nitiva, respiramos 6 meses más. Ha sido un gran esfuerzo a nivel diplomático y comercial, ya que según se supo, la propuesta de dejar fuera a Ecuador y Bolivia era la que tenía mayor fuerza al inicio. ¡Hemos tenido suerte!, piensan algunos analistas y empresarios. Otros, quizás hubiesen deseado de una vez por todas que se acabe el ATPDEA, para poner los pies en la tierra y comenzar a pensar en serio en los retos de me-diano y largo plazo. En nuestra opinión,

EL FAMOSO E “INAGOTABLE” ATPDEA.perder las preferencias al inicio del nue-vo Gobierno, podía haber precipitado ciertas decisiones apuradas y de “emer-gencia”, que pueden ser contrapro-ducentes, tanto a nivel político como económico; ahora tenemos una venta-na de tiempo - corta - para planifi car el siguiente paso.

Exacto, uno podría utilizar esta misma

introducción cuatro años más tarde, sin

tener que cambiarle ni una sola coma.

Pero podemos ir más allá, ante la even-

tual amenaza de no renovación del ATP-

DEA en marzo 2011, se han comenzado

a barajar nuevamente opciones y alter-

nativas de emergencia. Muchas de estas

opciones son exactamente las mismas

que se propusieron en el año 2007, por eso

en lugar de volver sobre el mismo análisis

vamos a retomar nuestros argumentos

de hace cuatro años (francamente no-

sotros también nos aburrimos de tener

que escribir sobre ¡temas recurrentes!).

Una propuesta ampliamente difundida

es subsidiar a los exportadores, este sería

el análisis de esta propuesta:

SUBSIDIOS DIRECTOS AL EXPORTADORDe entrada, esta es una política co-

mercial difícil de aplicar en el Ecuador, porque está prohibida en el marco de la OMC. Si se decide hacerlo, el país, podría verse sujeto al pago de multas. A no confundir el subsidio a la exporta-ción, con subsidio a la producción, que a pesar de ser una práctica muy cues-tionada, es aceptada en muchos casos por la OMC (de hecho, EEUU y Europa, utilizan esos subsidios a gran escala).

UN RECALENTADODE TEMAS RECALENTADOS

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 18

Pero, pasemos por alto esto y suponga-mos, que el Gobierno logra encontrar algún mecanismo para subsidiar a los exportadores por la pérdida del ATP-DEA ¿Es lógica esta política? y sobre todo ¿Cómo se aplicaría el subsidio?

Lógica.- Las actividades amparadas bajo el ATPDEA, son de las más productivas y competitivas de la economía. Se trata de productos que han logrado salir adelante por el esfuerzo conjunto de empresarios, que han desarrollado a pulso los mercados. Ninguno de los casos exitosos tan mencionados –fl ores, atún, brócoli- se desarrollaron de la noche a la mañana.

Pero volvamos un poco atrás, hacia nuestra primera pregunta: ¿Es lógica la política de subsidiar al exportador? En principio sí, pues son sectores que se verán afectados por un arancel que no pagaban, y por tanto hay que buscar al-guna forma de compensarlos. Visto así, por supuesto que es lógico. Le invito a que cambiemos la pregunta: ¿Es lógico subsidiar a los más productivos y com-petitivos? Ahí, quizás ya no estemos tan de acuerdo, porque eso implicaría desviar recursos que podían haber ido hacia proyectos sociales o cualquier tipo de inversión, para darlos a los ex-portadores, que no son precisamente los más pobres del país. No es lógico.

Terminamos subsidiando a aquellos que no lo necesitaban y ya conocemos el efecto nocivo de un subsidio sobre la competitividad sectorial.

Aplicación.- Pero otorguemos el benefi cio de la duda al Gobierno, y supongamos nuevamente que se decida, por un consenso general, otorgar subsidios al exportador. ¿Cómo deberían aplicarse?

Tomemos el ejemplo de las fl ores. El valor estimado exportado a EEUU en el año 2006 bordea los 280 millones de dólares (la cifra actualizada sería de

aprox 400 millones en el año 2010 y una

proyección de mínimo 450 millones para

el año 2011). El arancel que comenza-rían a pagar las fl ores al perder el ATP-DEA, es de 6,8%, es decir 19 millones de dólares anuales (actualizando esa

cifra signifi caría cerca de 30 millones

dólares para el año 2011). Suponiendo que esta sea la cifra real de pérdidas que tendrían los exportadores (vere-mos más adelante que no es así, pero no nos adelantemos), el Gobierno de-berá entregar ese valor cada año a los fl oricultores, para compensarlos por la pérdida de las preferencias.

Hasta aquí todo bien: el Gobierno entrega a tiempo el dinero, las expor-taciones no se afectan, todos felices.

Imagine que a mediados de año, se da un aumento de las exportaciones hacia los EEUU por cualquier motivo (más de-manda, abaratamiento de costos, ma-yor producción,…) En lugar de exportar 450 millones en el 2011, digamos que exportamos 550 millones. ¿Seguimos todos felices? Así debería ser. Desde cualquier punto de vista exportar más, es bueno ¿no es así? Pero ahora el Go-bierno ya no entregaría 30 millones a los fl orícolas, sino 37 millones. ¡A medida que más exportamos, más alto será el subsidio! Nuevamente, pregúntese ¿es

¿MIENTRAS MÁS ALTO EL PETRÓLEO MÁS GANAMOS?

El texto a continuación, fue publicado

en la edición de febrero 2009 de Perspec-

tiva, hemos dejado el texto casi intacto,

actualizando algunos números, el resto

del análisis, parece escrito ayer.

Podemos responder a la pregunta anterior diciendo, que suba tanto el petróleo no es bueno para el Ecuador. Decir eso es políticamente incorrec-to en un país como el Ecuador donde dependemos -casi- exclusivamente del petróleo. Seamos más específi cos: no es bueno que el petróleo se dispare por encima de los $100 dólares en el mer-cado internacional. Nouriel Roubini (a quién se le conoce internacionalmen-te como el Gurú que predijo la crisis), en su conferencia dictada en Quito a principios de 2009, mencionaba que hay una serie de investigaciones serias

que señalan que la recesión mundial puede en parte haberse producido por precios de petróleo de $140. ¿Por qué?

Las familias que ya estaban con pro-blemas de deudas altas, tuvieron pro-blemas en el pago de sus compras dia-rias. Un barril de petróleo por encima de los $100, genera distorsiones econó-micas que un barril de $80 no genera. Y si el alza de precio ocurre en cuestión de un par de meses como sucediendo ahora, los desequilibrios pueden deri-var en crisis económicas. Por supuesto, nadie niega que el origen de la crisis haya estado en la burbuja del sector in-mobiliario y fi nanciero, pero no parece improbable pensar que un precio de petróleo alto puede haber contribuido en algo (o en mucho). ¿A dónde vamos con esta refl exión?

Incluso ahora que el mundo está to-davía está sintiendo los efectos de Gran Recesión, el petróleo ha comenzado a subir. A principios de año antes de la Revolución Arabe, los expertos en pro-yecciones petroleras estimaban que este año el precio podría estabilizarse en pro-medio de $80-85 por barril; pero desde mediados de Febrero hasta la fecha, todo se ha vuelto impredecible. Llevamos ya 3 semanas de precios por encima de los 100 dólares, con algunos tipos de crudos cotizándose sobre los 110 dólares.

El gran problema es que si asumimos que el petróleo ha entrado en una fase infl acionaria, podemos anticipar alzas del precio de la gasolina, la electrici-dad, la calefacción y en general de los commodities. Cuando eso suceda habrá países que recién estén comenzado a

30 millones

LA PROYECCIÓN DE ARANCELES

PARA EL SECTOR

EN EL PRESENTE AÑO

lógico? Multiplique el arancel por todos los sectores exportadores que pierden las preferencias del ATPDEA, y el resul-tado es que la carga para el Gobierno (e indirectamente para toda la sociedad) es muy alta. Piense también en todos aquellos nuevos productos que ahora, re-presentan un porcentaje muy bajo de las exportaciones a EEUU, pero que se pue-den ir desarrollando. El Gobierno no solo debe subsidiar a los actuales, sino pensar en lo que vienen atrás. No hablamos de cosas imposibles, hace 15 años, las fl ores casi ni existían, y hace 8 años el brócoli tampoco.

FLORÍCOLA

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1 9

El texto a continuación es parte de una

extenso artículo que publicamos en Pers-

pectiva de Marzo 2008, al igual que el res-

to de casos, lo hemos dejado exactamen-

te igual a como se publicó hace tres años.

El aumento de precios hace de la agricultura un negocio rentable. ¿No será esta una segunda oportunidad para los agricultores del mundo y los países agrícolas?

Nuevamente nos encontramos con una ironía. Si uno ve la respuesta de los Gobiernos a nivel mundial, se puede concluir que la mayoría piensan que los precios altos son malas noticias. Esta conclusión se obtiene tan solo con observar las políticas emprendi-das: países como Argentina, Marrue-cos, Egipto, México, China y Ecuador han puesto controles de precios sobre una gran cantidad de alimentos. Otra gran cantidad de países han puesto restricciones o cuotas a la exporta-ción de alimentos para no afectar la “seguridad alimenticia” (India, Vietnam, varios países de Europa del Este). Y fi -nalmente algunos países, como Rusia y Argentina, han puesto los dos tipos

de controles (tanto a nivel de merca-dos internos como de exportaciones). No hay duda de lo que opinan los Go-biernos… pero ¿es realmente tan mala la subida de precios?

Como dijimos, los precios de los commodities durante los últimos 100 años han venido bajando en forma pau-latina. Esto ha hecho que la producción agrícola sea cada vez menos rentable, y ha condenado a gran parte de los paí-ses agrícolas ha subsistir en mercados poco dinámicos. El efecto a nivel mun-dial ha sido un empobrecimiento de los campesinos. Ahora, con un aumento de precios de los productos agrícolas, posiblemente los campesinos puedan fi nalmente volver a tener un negocio rentable, invertir en tecnología, y co-menzar a salir adelante. ¿No será esta una segunda oportunidad para la agri-cultura -y los agricultores- del mundo? Es una refl exión que no hay como des-

preciar, porque lo que se está haciendo a nivel mundial es justamente limitan-do esa prosperidad agrícola.

Lamentablemente, las cosas en eco-nomía no son tan sencillas de resolver. Si bien la agricultura mundial podría benefi ciarse de precios más altos, ¿qué pasará con los consumidores? Ese lado de la ecuación es muy importante, qui-zás el más importante, porque la oferta no genera automáticamente demanda. Precios más altos implican menor ingre-so real para los consumidores y eso sig-nifi ca una disminución en las compras.

Si tenemos en cuenta que 1/3 de la población mundial (2.5 billones de per-sonas), están relacionadas con la agricul-tura, uno podría pensar que la pérdida de bienestar en el consumo se puede compensar ampliamente por el aumen-to de ingreso de los campesinos; pero no es así. Según un estudio de Gary Becker, premio Nóbel de economía (tomado de la Revista The Economist): si los precios de los alimentos suben en un 33%, los estándares de vida en países ricos se reducirían en un 3%, pero en los países muy pobres se reducirían en un 20%.

¿NOS CONVIENE QUE SUBAN LOS PRECIOS DE LOS COMMODITIES EN EL MUNDO?

estabilizar su economía y comenzando a salir de la recesión, España, Italia, Grecia, Rusia, China y el propio Estados Unidos, solo por nombrar algunos. Si el precio vuelve a los niveles de mediados del año 2008, con seguridad los países desarro-llados tendrán una recaída económica y eso se sentirá también en América La-tina. Por otra parte, casi todas las eco-nomías del mundo están comenzando a subir las tasas de interés para combatir la infl ación, pero hay muchos analistas que sostienen que subir las tasas va a afectar a la recuperación económica que todavía es muy lenta y débil. Por lo que los hacedores de política económica estarán enfrentados a una importante encrucijada durante los próximos meses.

¿Qué le conviene al Ecuador? Por más que algunos crean que cuando hay crisis en los países ricos, se abre una oportunidad para los países pobres, está claro que no nos conviene una crisis en ninguna parte, peor en E.U. o Europa. La

prosperidad de los países desarrollados no inhibe la prosperidad de los países en desarrollo, la complementa. Un precio de petróleo superior a los $100 no parece conveniente. Ni siquiera para Ecuador, porque a ese precio se generan presiones infl acionarias, que encarecen nuestras importaciones de alimentos como de derivados de petróleo.

Al Ecuador le conviene un barril de petróleo que a nivel internacional esté alrededor de los $85, para que nuestro petróleo se venda en un promedio de $80. Eso es bueno porque aleja el fan-tasma del hueco fi nanciero existente en presupuesto de este año pero hay otro elemento positivo de un precio de

petróleo cercano a los $80, que no nos da un precio superior a los $100: nos permite enfocarnos en seguir trabajan-do para desarrollar la producción local y la productividad, y evita que entre-mos en la locura del gasto del Gobier-no que vivimos en años anteriores. En defi nitiva, un precio de petróleo de $80 nos empuja hacia delante, un precio de más de $100, aunque no parezca, retra-sa más nuestro proceso de desarrollo.

Como dijimos antes, resulta muy di-fícil prever lo que pueda pasar con el precio del petróleo. Aquí hemos hecho el esfuerzo de plantear los escenarios, pero otra vez tenemos que insistir en nuestra recomendación para el Go-bierno: cautela. El alza del precio del 2008 y la rápida caída, desnudó nuestra dependencia total del petróleo (sobre todo en las cuentas fi scales) ¿Volvere-mos a cometer el mismo error de gas-tar hasta el último centavo cuando hay una bonanza petrolera?

110 usd/barril

PRECIO DEL BARRIL

A INICIOS DE MARZO

UNA SUBIDA DE PRECIOS DE LOS COMMODITIES BENEFICIARÍA

A LOS PRODUCTORES HABRÁ QUE VER QUE PIENSAN LOS CONSUMIDORES

DE PETRÓLEO BRENT

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 11010

Además, los precios de los alimentos suben casi 5 veces más rápido en paí-ses en desarrollo que en países desa-rrollados, durante periodos de infl ación mundial. Lo que indica que los precios altos solo benefi cian parcialmente a los países en desarrollo. Ahí es donde los Gobiernos tienen motivos para estar preocupados, y de hecho todos debe-ríamos estarlo. Indudablemente algo hay que hacer, pero cuidado, el reme-dio puede ser peor que la enfermedad.

Una política económica que no se debería implementar es: poner contro-les de precios en forma indiscriminada, sin base técnica y durante largos perío-dos. Una medida como esa ayuda si se hace en forma controlada, muy limitada y con productos específi cos que estén sujetos a una especulación temporal. A gran escala, genera desabastecimiento de los mercados, precios aún más altos, y campesinos descontentos que no lo-gran cubrir sus costos de producción

(que suben de precio a diferencia de los productos que cultivan). Si al con-trol de precios, agregamos una política de aumento del Gasto, de subsidios y de salarios, estamos echando más leña al fuego, ya que se genera un aumento de demanda muy alto pero sin oferta sufi ciente la presión sobre los precios puede ser insoportable. Lamentable-mente, lo más seguro es que los Go-biernos opten por estas opciones, por-que son políticamente correctas…

Para terminar este recalentado de te-

mas, ofrecemos a nuestros lectores uno

de los artículos más comentados y repro-

ducidos de Perspectiva. Fíjese de los temas

que mencionábamos en ese momento

(inicios del año 2007).

¿De qué puede hablar un artículo con ese título? Quizás ayude si lo llama-mos “la economía del Dr Atkins”. Si no le suena a nada, es porque no ha caído to-davía en alguna de las dietas de moda.(...) Esta obsesión por bajar de peso en forma “espontánea” tiene mucho que ver con cómo se maneja la economía ecuatoriana.

Buscamos siempre la forma más evi-dente, más rápida y aparentemente más efectiva en el corto plazo, sin pensar en las consecuencias de largo plazo. Con dietas milagrosas se pierde peso pero después se sube el doble o se termina con un problema de salud grave. En la economía, hay propuestas que suenan bien, arrancan aplausos, nos mantienen vivos por un par de años, pero cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta que estamos peor que cuando comen-zamos. En este momento hay varias “dietas económicas” que deberíamos tener presentes.

El Gobierno camina en forma deci-dida hacia la renovación del ATPDEA, aquel acuerdo unilateral que otorga pre-ferencias arancelarias a varios países. Los gremios empresariales han seguido de cerca el proceso para apoyarlo, y parece que hay apertura entre los congresistas de EEUU. Así, todos quedan contentos. El Presidente se quita de encima duran-te un tiempo la piedra en el zapato, y los empresarios podrán seguir gozando de

la reducción/eliminación de aranceles a las exportaciones. El Gobierno puede seguir con la Consulta Popular y los em-presarios con sus negocios.

Todo bien. El problema es que el ATP-DEA es nuestra “dieta milagrosa”, nos ilu-siona con haber ganado algo, cuando lo que perdemos es un TLC. El primer tipo de acuerdo es temporal y se reduce ex-clusivamente al tema de barreras aran-celarias, pero como todo empresario sabe, las verdaderas trabas para el cre-cimiento de las exportaciones del país son las barreras no-arancelarias, que se ven agravadas por las barreras internas (instituciones poco profesionales, falta de infraestructura, servicios caros, etc). El segundo tipo de acuerdo, el TLC, es mucho más amplio y sus benefi cios po-tenciales estaban justamente dados por el lado de todas las reformas internas que se requerían. ¿Debemos estar felices con la renovación del ATPDEA? Solo par-cialmente, pues incluso si se lo extiende indefi nidamente, seguirá siendo menos bueno que tener un acuerdo comercial amplio y de largo plazo.

Otro dieta económica, involucraría a los bancos. Al respecto, hay temas gene-rales en los que casi todos concuerdan; primero las tasas de interés efectivas son todavía elevadas y segundo, hace falta más crédito. A pesar de las mejoras en los últimos años, estos son dos retos claros. ¿Cómo bajar las tasas y dar más crédito? Existe una solución rápida: por decreto. En la práctica se diría que los bancos no pueden cobrar más de un x% de interés, y que deben repatriar sus reservas de liqui-dez guardadas en el exterior (que puede ser más radical si se combina con una res-tricción a la movilidad de capitales).

El riesgo de esta solución rápida, es que suena lógica a priori, pero puede generar serios problemas al sistema fi nanciero. Por ejemplo, se perderían líneas de crédito importantes como la de microcrédito (si un segmento ya no es rentable para los bancos, simple-mente se lo elimina).

Siempre tendremos la tentación de comprar el ejercitador mágico que nos hace bajar de peso mientras dormimos o vemos TV, o la última dieta que nos cambiará la vida en 30 días. En el fondo sabemos que lo único que sirve es llevar un estilo de vida más sano y equilibra-do. En la economía, así como en la sa-lud personal, hay cosas que funcionan y otras que no. En Ecuador nos vamos acostumbrando a la vía rápida. Damos por hecho que la dolarización es un blindaje para la economía y aguantará las reiteradas crisis políticas, pero ya co-mienzan a verse efectos negativos (una suma de oportunidades perdidas invi-sibles, pero le cuestan mucho al país). Lo único de lo que se habla en el País es la Consulta y la Asamblea…mientras tanto la economía acumula sobrepeso.

DE VUELTA A LA ECONOMÍA DE LA TORONJA

Comentario actualizado: El presente artículo, es igual al presentado a inicios del 2007 hoy por hoy podríamos encontrar al menos 10 temas más que entrarían dentro de la categoría “dietas económicas” descrita en el artículo. Pero solo fíjese en la última línea de artículo del 2007: “Lo único de lo que se habla en el país es la Consulta (…) mientras tanto la economía acumula sobrepeso”. Hoy, cuatro años más tarde, de qué se habla en el país? Regresamos a la economía de la toronja, o quizás nunca salimos de ella.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1 1111

colaboración

MIREIA LAS HERASProfesora Adjunta de Dirección de

Personas en las Organizaciones, IESE

YIH-TEEN LEEProfesor Adjunto de Dirección de

Personas en las Organizaciones, IESE

Para trabajar efi cazmente con personas que comprenden un amplio abanico de caracterís-ticas, el líder debe tener inteli-gencia cultural. Es decir, cono-

cimiento de sus propios supuestos junto a la capacidad de entender los paradigmas

y los presupuestos desde los que otros toman decisiones. A modo de ilustración, tomamos los dos siguientes ejemplos, cu-yos nombres y lugares no son reales:

Luis nació y estudió ingeniería en Cata-luña. Empezó a trabajar en una empresa en Barcelona. Después de adquirir cierta experiencia en el norte de África, sus com-pañeros le dijeron, “ha venido un argelino por aquí y dice que tiene ¡un proyecto!” Pese a las diferencias culturales, Luis fue capaz de entenderse con el argelino, y al

fi nal presentaron la oferta y ganaron la licitación. Luis estaba motivadísimo por-que estaba aprendiendo francés y había ganado un amigo. Gran parte de su éxito estaba basado en su relación. Mustaf era un funcionario argelino con mucha expe-riencia pero no era abogado ni ingeniero, y además no había trabajado con espa-ñoles anteriormente. Luis, a pesar de las difi cultades que todo esto entrañaba, fue capaz de trabajar con él de modo efectivo.

Otro caso es el de Nancy, que nació en Nueva Jersey y se graduó en New York. Su primer trabajo fue en la City de Lon-dres y, al cumplir treinta años, se trasladó a Madrid para casarse y quedarse a vivir

allí. Empezó a trabajar en un banco español. Duran-

te varios años, Nancy llegaba a la ofi cina

con sus deportivas cada mañana, se subía a los tacones inmediatamente, y

comenzaba su

¿Estarán preparados los líderes para afrontar la diversidad de perspectivas, procedencias y experiencias de los miembros de las empresas en el futuro? ¿Estamos preparados para la diversidad con la que ya hoy nos enfrentamos?

INTELIGENCIA CULTURAL PARAEL LÍDER

DEL FUTURO

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 11212

jornada de intenso trabajo, que fi naliza-ba a las seis de la tarde, cuando de nuevo con sus deportivas se dirigía a casa a toda velocidad. Después de tres años, Nancy tuvo la desagradable sorpresa de no ser promocionada. Fue entonces cuando se enteró de que sus colegas la veían como una persona individualista y solitaria, y que algunas de sus costumbres, como la de comer en su cubículo frente a la pan-talla del ordenador, era motivo de risas por verla excesivamente centrada en su trabajo. Ella no se había planteado que lo que era aceptable en su anterior lugar de trabajo, fuese ahora percibido de manera tan distinta.

Los casos de Luis y Nancy ejemplifi can cómo la inteligencia cultural, o la falta de la misma, pueden afectar la efi cacia, tan-to de los proyectos en los que uno tra-baja, como en la propia trayectoria pro-fesional y personal. En el caso de Luis, en su trato con Mustaf, se mezclaban varias culturas al mismo tiempo: la musulmana, la argelina, la propia de un funcionario, la de no ser ingeniero... Sin embargo, la capacidad de entender los supuestos con los que Mustaf trabajaba favorecie-ron el éxito del proyecto. Nancy tuvo, sin embargo, que aprender por la vía de los hechos que en el nuevo lugar de trabajo había unos supuestos culturales distin-tos, y que tenía que integrarse más en la nueva cultura si quería ser considerada para una promoción.

Como la fuerza laboral es cada vez más diversa, en las empresas no nos va a quedar otro remedio que desarrollar la inteligencia cultural de los empleados y la propia. Evaluamos lo adecuado de las decisiones en función de lo que asumi-mos es aceptable y efi caz. Y esas premisas no vienen defi nidas sólo por nuestra na-cionalidad. Diversas generaciones tienen también distintos valores, porque entre ellas han compartido experiencias dife-rentes a las de generaciones anteriores o posteriores.

La socialización en un grupo profesio-nal también lleva a desarrollar una serie de presupuestos. Y así sucede con otras variables: como la religión a la que uno pertenece, las empresas en las que uno ha trabajado, e incluso la propia familia en la que ha crecido. Cada cultura tiene su propia lógica interna. En nuestra socia-lización hemos aprendido que hay que priorizar unos aspectos del trabajo sobre otros; que hay modos de comportarse so-cialmente aceptables y deseables y otros que no; y que hay situaciones que re-quieren unas respuestas. Y no nos hemos planteado el porqué: así lo hemos visto y así lo hemos aceptado.

La identidad cultural de uno nunca se desarrolla de modo aislado. Uno no es sólo español, o abogado, o miembro de una familia. Uno puede ser todas esas cosas, y otras más al mismo tiempo, en

cuyo caso los presupuestos interactuarán de modos diversos, según la persona y la situación.

Tener inteligencia cultural nos ayuda a ser más conscientes del sistema de valo-res y del modo de pensar otros, así como de descubrir nuestras propias creencias. Nos motiva y facilita ser efectivos en situa-ciones poco familiares, y nos lleva a desa-rrollar un repertorio de comportamientos entre los que poder elegir en cada caso los más adecuados, dependiendo del contexto. Para el líder que vive y trabaja en sistemas con una alta diversidad cultural, esa inteligencia es indispensable.

Qué es la inteligencia culturalLa inteligencia cultural se refi ere a la

capacidad de funcionar efectivamente en los contextos culturales diversos. Es decir, la capacidad de entender a otros, de ha-cerse entender y de encontrar el modo adecuado de colaborar junto a personas de culturas diferentes. La inteligencia cul-tural se muestra en tres dimensiones:

Diversas generaciones tienen también distintos valores, porque entre ellas han compartido experiencias diferentes.

La inteligencia cultural es la capacidad de entender a otros, de hacerse entender yde entender el modo adecuado de colaborar junto a personas de culturas diferentes.

• La primera es el aspecto cognitivo, que engloba no sólo los conoci-mientos de las costumbres en las diferentes culturas, sino también la capacidad de explicitar los pre-supuestos desde los que se opera. Para ello se necesita un alto nivel de conocimiento propio, de refl exión y de empatía.

• La segunda es motivacional. Se re-fi ere al motor interno que lleva a iniciar, desarrollar y persistir en la generación de encuentros multi-culturales.

• Finalmente, hay que hablar tam-bién la dimensión conductual, que alude a la capacidad de adaptarse y mostrar el comportamiento ade-cuado en cada contexto específi co.

Como en cualquier aspecto referente al liderazgo, no hay un modo estándar de desarrollar esta competencia. Sin embar-go, sí que hay estrategias, como por ejem-plo, programas de coaching, seminarios y formación, que pueden ayudar en gran medida y han demostrado un efecto posi-tivo sobre el nivel de inteligencia cultural

1. Fomentar el encuentro in-tercultural. Si alguien no está

motivado o no tiene la sufi ciente

confi anza para salir de su zona de

confort, simplemente lo evitará y no

pondrá en marcha las capacidades

y los recursos necesarios para hacer

frente a los desafíos de la cultura. Es-

tablecer unos objetivos claros en el

aprendizaje y la visualización de los

benefi cios potenciales (de carrera y

personales) de los encuentros inter-

culturales puede ayudar a los indivi-

duos a estar motivados.

2. Desarrollar el conocimiento de las culturas y el pensamiento estratégico. El conocimiento con-

creto de diferentes culturas es indis-

pensable. Y lo que es aún más im-

portante, con el fi n de hacer frente

a la abrumadora diversidad cultural

en el mundo, las personas necesitan

desarrollar la capacidad de monito-

rizar y analizar comportamientos en

encuentros interculturales. No juz-

gar y además mostrar respeto.

3. Ampliar el repertorio de comportamientos. Adaptarse

a menudo signifi ca actuar de un

modo distinto al que estamos acos-

tumbrados a hacerlo. Desviarse de

este estilo natural requiere entrena-

miento y práctica. Por ejemplo, es

posible que tengamos que adoptar

un estilo de comunicación me-

nos directo a en algunas culturas.

Además, la necesidad de mostrar

respeto en la interacción con co-

legas y supervisores puede variar

considerablemente. Finalmente,

este aprendizaje no es un proceso

lineal. A veces sentimos que esta-

mos haciendo un gran progreso

y otras veces que nos quedamos

atrás. Lo más importante es per-

sistir, identifi car algunos enfoques

que funcionan bien, encontrar un

mentor o coach que pueda acon-

sejar a lo largo del camino, y seguir

desarrollándolos. Pronto se acaban

viendo los resultados.

de aquellos que los siguen. Independien-

temente del método empleado, hay tres

pasos que se deben seguir:

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 0 1313

biblioteca

Carmen Reinhart y Kenneth Rogoff , economistas cuya obra ha infl uido

en el debate político sobre la crisis fi nanciera actual, argumentan que

los problemas fi nancieros son pasos universales tanto de las naciones

emergentes como de las desarrolladas. Los autores extraen lecciones históricas

importantes para mostrar cuánto se ha aprendido.

A lo largo de la historia, países ricos y pobres han sido prestamistas, y prestata-

rios; han sufrido crisis y se han recuperado de ellas. Se tiene la creencia de que las

crisis fi nancieras son un fenómeno serial, causado por el síndrome de “esta vez es

diferente”, en el que se asume que las viejas leyes económicas ya no se aplican y

que la nueva situación tiene poca semejanza con los desastres del pasado.

Pero, este libro demuestra que esa premisa es errónea. “This time is diff erent”

presenta una visión global de las distintas crisis fi nancieras, a través de ocho

siglos de crisis bancarias, cesación de pagos de la deuda interna y externa, des-

plomes cambiarios e infl ación.

Las crisis bancarias —una “amenaza igualitaria” para las economías en desarrollo

y avanzadas— son sorprendentemente frecuentes, sobre todo en los centros fi nan-

cieros del mundo y la tasa de recaídas es aún mayor. Una observación clave es que

las crisis bancarias modernas elevan la deuda pública real un 86% en promedio,

lo que generalmente excede del costo de los rescates en un orden de magnitud.

Para los autores, el “verdadero legado de las crisis bancarias es un mayor en-

deudamiento público”, que ha sido “un rasgo defi nitorio de las secuelas de tales

crisis durante más de un siglo”. Los autores ponen en duda el carácter inocuo de

la creciente deuda de EEUU antes de la actual crisis económica mundial. Pues, en

2004–2005, EEUU absorbía más de dos de cada tres dólares ahorrados por todos

los países superavitarios del mundo. Una vez más, la creencia de que EEUU era di-

ferente del resto del mundo daba al gobierno, los consumidores y las empre-

sas la libertad y seguridad para endeudarse ilimitadamente.

En base a los datos recopilados se evidencia las caracterís-

ticas convergentes de las crisis fi nancieras en las economías

en desarrollo y avanzadas, pero se descarta como exa-

gerada la conclusión de que pronto estas

última no se diferenciarán, en el

plano fi nanciero, de las primeras,

y afi rman que EEUU sigue siendo

“un centro fi nanciero mundial alta-

mente sofi sticado”.

THIS TIME IS DIFFERENTEIGHT CENTURIES OF FINANCIAL FOLLY

Recomendado por: Mónica Vergara BonillaAño: 2009. Precio: $ 35 (Paperback)

Tras establecer una tipología de las crisis fi nancieras, los autores dirigen su aten-

ción a las crisis de la deuda externa soberana y afi rman que los defaults se dan en

forma parcial y prolongada, aun cuando los instrumentos hayan cambiado.

Con respecto a la deuda interna señalan que el sesgo hacia la deuda a corto

plazo es producto de la “fatiga infl acionaria” de los años setenta y ochenta; por

ello los defaults internos sólo se producen en contextos macroeconómicos más

graves que los que rodean a los defaults externos. En este contexto, desacre-

ditan la creencia de que el crecimiento permite a los países escapar de un alto

endeudamiento.

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 11414

Más de tres años han pasado desde la contracción más rápida y profunda en la actividad económica mundial desde la Gran Depresión cuyo re-sultado fue un shock negativo para

empresas y trabajadores de todo el mundo. El des-empleo mundial aumentó a un máximo histórico, con una tasa elevada en muchas economías desa-rrolladas, además de caídas en la proporción de em-pleados, estancamiento de la productividad laboral y mayor desempleo sobre todo entre los jóvenes.

Las economías de muchas regiones en desarrollo – especialmente en Asia, pero también en América Latina – han experimentado una recuperación mu-cho más rápida de lo previsto originalmente. Esto se debe a una rápida recuperación en el comercio mundial junto con un repunte en las fuentes de la demanda interna y como resultado de un incre-mento de fl ujos fi nancieros de países desarrollados a economías en desarrollo, pues históricamente el capital busca rentabilidad y, en el contexto actual los mayores benefi cios se encuentran en las econo-mías emergentes.

Para América Latina, el 2010 cerró con un panorama alentador de recuperación económica, pues muchas economías de la región contaron con un espacio fi s-cal más amplio para impulsar políticas de reactivación económica y protección social, gracias a los ahorros obtenidos en el último ciclo expansivo de crecimiento.

De acuerdo con la CEPAL, el crecimiento prome-

dio de la región en 2010 fue de 6%, frente a la re-ducción de 1,9% observada en 2009 que se puede decir fue de breve duración, comparada con otras regiones del mundo, debido en parte a que muchos países han construido sólidos pilares macroeconó-

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación

Dpto. de Investigación IDEmvergara@ide.edu.ec

LABORA

T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1

DESAFÍOS

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 1 1515

micos y fi scales. Especialmente en América del Sur, los países tuvieron un buen desempeño durante la crisis y actualmente se encuentran en una trayecto-ria de crecimiento sólido.

Algunos países latinoamericanos lideran el proceso de recuperación debido a que mantienen un sector externo diversifi cado, fortaleza macroeconómica, po-líticas de estímulo al crecimiento, inversión e iniciati-vas que fortalecen la capacidad de consumo de sus habitantes, reactivando de esta manera, la demanda interna tanto pública como privada. Acompañadas por iniciativas en favor del fomento del empleo, capa-citación y la ampliación de la protección social. Este buen desempeño económico también generó algu-nos resultados alentadores en la esfera social.

Reactivando el empleoLa recuperación económica en la mayoría de los

países de la región tuvo un impacto favorable so-bre el mercado laboral y las condiciones de trabajo. Según la OIT, América Latina es la segunda región del mundo en materia de recuperación del empleo, sólo por detrás de la región Asia Pacífi co, gracias a factores externos, contexto local y políticas públicas anticíclicas aplicadas en los países para sostener la actividad económica y de esta forma el empleo.

Para 2010, la reactivación en la generación de em-pleo se refl eja en un crecimiento en la tasa de ocu-pación del 54% al 55% con respecto al 2009, mos-trando en los países de la región una mejoría en las oportunidades de empleo para mujeres y hombres.

La mejora en las oportunidades de empleo esti-mularon una participación creciente de la pobla-ción en el mercado de trabajo; aumento que en diversos países se puede explicar también por la in-corporación de jóvenes y amas de casa al mercado laboral, debido a la precaria situación socioeconó-mica de una proporción importante de los hogares latinoamericanos.

En 2010 se generó empleo para cerca de

1,2 millones de personas en

América Latina

LESPARA

Como resultado, se observó una reducción de la tasa de desempleo urbano desde el 8,1% en 2009, hasta el 7,4% estimado en 2010. Esto signifi có que en 2010 el crecimiento económico generó empleo para cerca de 1,2 millones de personas; sin embargo, el desempleo aún afecta a 16,9 millones de personas, regresando al nivel previo a la crisis. En el desempeño del mercado laboral de la región tuvo alta incidencia la rápida recuperación de Brasil, que representa cerca de 40% de la PEA de América Latina y el Caribe.

La reducción del desempleo en la mayoría de países se relaciona con un incremento de la demanda por trabajo que contrarrestó el efecto de un aumento en la participación laboral. En los países sudamericanos la recuperación del empleo está siendo impulsada por el crecimiento de la demanda interna, lo que a su vez permite que el consumo recobre su dinamismo.

Desde la perspectiva sectorial, el crecimiento del empleo en la construcción fue bastante dinámico durante 2010 en Brasil, Colombia y Perú mientras que en Argentina, México y Venezuela hubo una caída. En el comercio aumentó en la mayoría de los

LATINOAMÉRICA

descifrando las cifras

Fuente:OIT

América Latina: Tasa de desempleo(%)

P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 1 11616

países, excepto en Ecuador, y el empleo manufacturero presentó tasas positivas de distinta intensidad entre los países, ex-cepto en Venezuela donde tuvo una caída de 5% con respecto al 2009.

Sector informal en aumentoEn la coyuntura actual, la recuperación

del empleo en la mayoría de países, salvo en el caso de Brasil, no ha sido acompañada de una mayor estabilidad y mejora en su ca-lidad. La OIT establece que si bien aumentó el empleo protegido por la seguridad social dentro del sector formal empresarial, mu-chos de los nuevos trabajadores también engrosaron las fi las del sector informal, es decir, una parte importante de los nuevos empleos corresponden a creación de tra-bajo independiente, principalmente en Ar-gentina, Colombia, Ecuador, México, Perú y Venezuela. En cambio, en Brasil el aumento del empleo asalariado fue superior.

Así, en 2010 se mantuvo la tendencia de informalización del mercado de traba-jo, fenómeno asociado a la fl exibilidad de los mercados laborales en América Latina, limitando la mejora de productividad en los países. Para el promedio de la región, el 59% de los trabajadores son asalariados y de éstos el 32% es de baja productividad y el 68% son de alta productividad. Mientras que los trabajadores informales represen-tan el 28% de los ocupados, con una tasa de baja productividad (94%) muy superior que los asalariados.

Un factor determinante para el incre-mento del sector informal se debe a la capacidad restringida de absorción de em-pleo en el sector formal empresarial, limita-da por la demanda por bienes y servicios de este sector, y de manera general, por la demanda agregada de la economía. Dado el crecimiento de la población económi-

camente activa (PEA), la ocupación en el sector informal aumentó a un ritmo mayor (7%) durante 2010. Este incremento es más acentuado en las mujeres (10%) que en los hombres (5%), por lo que las brechas de género se ampliaron al inicio de la recu-peración económica, debido a la inserción laboral femenina hacia mediados de 2010.

La dinámica de crecimiento del empleo formal e informal provocó un leve deterioro de la estructura del mercado laboral debido a la combinación de una caída de la partici-pación del empleo en el sector formal y un aumento de la incidencia del empleo en el sector informal. En consecuencia, el creci-miento del empleo formal fue insufi ciente para compensar el aumento de la fuerza de trabajo, con lo que el empleo informal total se incrementó en la región.

Tendencias futurasDurante el 2011, la CEPAL prevé que

América Latina y El Caribe crecerá 4,5%, un ritmo menor que en 2010. Por ello, los países deben impulsar políticas de estí-mulo al crecimiento y al empleo, junto a las medidas para mantener presupuestos fi scales y una infl ación baja. Las conclusio-nes de la reciente conferencia de la OIT y el FMI subrayan que la crea-ción de empleo debe estar al centro de la recuperación eco-nómica y debería ser un obje-tivo macroeconómico clave.

Las perspectivas laborales en 2011 dependen de la evo-lución económica en general. Considerando las proyeccio-nes económicas y la corre-lación entre el crecimiento económico y las variaciones en la tasa de ocupación, la OIT estima que la creación de empleo

en 2011 será menor que en 2010. Sin em-bargo, se proyecta que la tasa de desem-pleo urbano regional, se sitúe entre 7,2% y 7,3%. Esto signifi caría, que dado el creci-miento de la PEA, el desempleo afectaría a un número similar de personas que en 2010.

América Latina avanza lentamente ha-cia una reestructuración del trabajo, que reduciría la desigualdad y promovería la inclusión social, pero además, debe ase-gurar el desarrollo macroeconómico, la formación de profesionales y la imple-mentación de empleos que detengan el impacto nocivo del cambio climático. Si bien un cambio hacia una economía medioambiental sostenible generará des-aparición de empleos en algunos secto-res, también producirá nuevas forma de trabajo, para ello en la región se deben combinar políticas laborales limpias que sean sostenibles y rentables. De lo contra-rio, el cambio climático va a producir un aumento del desempleo.

En este contexto, la OIT establece que los desafíos en el ámbito de políticas la-borales se plantean en dos dimensiones: consolidación e institucionalización de aquellas políticas aplicadas durante la cri-sis, y realizar ajustes y reasignaciones de gasto hacia políticas más apropiadas para reforzar la creación de empleo formal en la reactivación económica. Para que La-tinoamérica sostenga su calidad laboral, deberá fortalecer sus políticas macroeco-

nómicas y mejorar la coordinación de políticas a nivel regional y global.

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OIT

Variación anual del empleo por actividad 2010 (%)

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gobernanza

POR: Horacio J. BellettiniProfesor Escuela de Gobernanza IDE

GobernanzaSerie

HACIA UNA NUEVA GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO

Las políticas públicas tienen más impacto cuando en su diseño e implementación existe la colaboración activa entre institu-ciones gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil. Adicionalmente, las

políticas y programas públicos requieren informa-ción y análisis generados localmente para respon-der a las necesidades de la ciudadanía e incremen-tar así sus impactos y sostenibilidad.

A continuación se presenta la experiencia de Educiudadanía, una iniciativa que es promovida y cofi nanciada por la Unión Europea y que ha per-mitido la colaboración de una entidad pública (el Ministerio de Educación) y cinco organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para promover políticas edu-cativas de largo plazo en el Ecuador.

AntecedentesDurante la década de 1990, el Banco Mundial y

el Banco Inter Americano de Desarrollo otorgaron USD. 160 millones de crédito a iniciativas educativas orientadas a mejorar la calidad y a descentralizar el sistema educativo en el Ecuador. Sin embargo, el es-tudio “Pluma roja, pluma azul” concluyó que la deci-sión de operar dichos proyectos fuera del Ministerio de Educación redujo signifi cativamente su capaci-dad de lograr impactos y cambios institucionales en el sector educativo (Whitman, 2004).

Aunque en el último lustro ha existido un incre-mento signifi cativo de los recursos públicos cana-lizados al sector educativo, aún persiste el desafío de mejorar no sólo la cobertura sino la calidad del sistema educativo con una gestión más transparen-te, basada en evidencia y con participación de la sociedad civil.

Hacia la cooperación de apoyo presupuestario

La Unión Europea defi ne el apoyo presupuestario como la transferencia de recursos fi nancieros no re-embolsables de una agencia de cooperación hacia la tesorería del país aliado (Unión Europea, 2008). El apoyo presupuestario puede ser de dos tipos:

El caso de Educiudadanía en Ecuador

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luego ratifi cado con la aprobación de la nueva Carta Constitucional promulgada en el 2008. Dada la im-portancia del PDE para el desarrollo socioeconó-mico y democrático del Ecuador, la Unión Europea apoya al Plan Decenal de Educación con un mon-to no reembolsable de €41,2 millones mediante el apoyo presupuestario sectorial.

Como una medida complementaria a dicho apo-yo, la Unión Europea acordó con el Gobierno del Ecuador cofi nanciar una iniciativa que permita pro-mover la participación ciudadana en el seguimien-to y monitoreo de su ejecución y del cumplimiento de sus metas. Eso se enmarca en la Constitución de 2008 que prevé la puesta en marcha de un sistema de rendición de cuentas en la implementación de las políticas públicas.

El modelo de colaboración tripartita detrás de Educiudadanía.- El apoyo presupuestario de la Unión Europea involucra tanto al Ministerio de Edu-cación como también a la sociedad civil. A través de un proceso competitivo se seleccionó a Grupo FARO y otras cuatro Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) para conformar Educiudadanía. Esta iniciativa tiene como objetivo generar un sistema ciudadano de indicadores educativos; promover el desarrollo de competencias ciudadanas para parti-cipar más activamente y generar propuestas de po-líticas para la implementación del PDE.

Para viabilizar la colaboración entre estos actores se conformó una comisión tripartita que se reúne periódicamente para defi nir los aspectos claves de la iniciativa como la presentación de informes, los desafíos de la generación de información y de la implementación de las políticas del PDE. Cada integrante de la Comisión tiene roles defi nidos orientados a generar espacios de sinergia entre una ciudadanía que participa no sólo monitoreando los impactos del PDE y sino también aportando con propuestas de políticas orientadas a fortalecer la ca-pacidad del Ministerio de Educación y de los recur-sos aportados por la cooperación internacional para lograr las metas propuestas.

Relación Cooperación Estado – Sociedad Civil: Algunos lineamientos de políticas

Educiudadanía ha generado un espacio de cola-boración entre actores claves sin cuya participación sería difícil el éxito de las políticas educativas. Esto es particularmente importante en un país como Ecuador donde los niveles de fragmentación regio-nal y polarización ideológica hacen difícil estable-cer relaciones de confi anza entre actores públicos y privados. Sin embargo, la iniciativa aún presenta varios desafíos.

a. Apoyo presupuestario general, que represen-ta una transferencia al tesoro nacional para ser dedicada a una política o estrategia nacional de desarrollo; y,

b. Apoyo presupuestario sectorial, una transfe-rencia al tesoro nacional en apoyo a un sector específi co.

La estrategia de apoyo presupuestario de la co-operación internacional ha venido acompañada de varios fundamentos. En primer lugar, esta estrategia apunta a fortalecer la apropiación de la cooperación internacional por parte del gobierno socio. Además, el apoyo presupuestario, a diferencia de la coope-ración canalizada fuera del presupuesto del Estado, alinea la cooperación al desarrollo con las políticas públicas del país receptor.

Finalmente, esta modalidad de ayuda al desarro-llo promueve una cultura de gestión por resultados y de orientación al cumplimiento de metas y la ren-dición de cuentas sobre los resultados alcanzados.

Sin embargo, la estrategia de apoyo presupues-tario también presenta varios desafíos. En países con instituciones débiles puede propiciar una concentración del uso de los recursos en el Es-tado sin involucrar a otros actores de la sociedad. Adicionalmente, existe el riesgo de discrecionali-dad y desviación de esos recursos a fi nes distintos a los apoyados por la cooperación internacional.

Se procura contrarrestar estos riesgos con la de-fi nición conjunta de indicadores y metas a cumplir – siendo ellos parte de la propia política sectorial o nacional del Estado– como condiciones previas para el desembolso del apoyo presupuestario no reembolsable.

La experiencia de Educiudadanía en Ecuador

El Plan Decenal de Educación 2006 – 2015 (PDE) es un conjunto de ocho políticas públicas orientadas a mejorar la calidad educativa y lograr una mayor equidad garantizando el acceso y permanencia de todos en el sistema educativo. El acompañamiento ciudadano a su implementación y gestión es impor-tante, puesto que puede aportar en la identifi cación de nudos críticos y en la generación de propuestas de acciones viables que fortalezcan el logro de sus objetivos.

El PDE se fi nancia con recursos del Presupuesto General del Estado y de la cooperación internacio-nal. El PDE cuenta con gran legitimidad social pues-to que fue aprobado por cerca del 70% de la ciuda-danía en plebiscito nacional realizado en el 2007 y

Los ciudadanos tienen un rol

clave para promover

políticas de mayor calidad

y transparencia.

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joren el proceso de diseño, implementación y evaluación de políticas públicas.

• Los ciudadanos tienen un rol clave para promover políticas de mayor calidad y trans-parencia. Iniciativas como Educiudadanía evi-dencian la factibilidad de establecer alianzas entre entidades estatales y organizaciones ciudadanas que, apoyadas por la cooperación internacional, pueden fortalecer una esfera pública donde, además del Estado estén pre-sentes la sociedad civil y el sector privado, se acuerden las políticas públicas necesarias para el desarrollo de la sociedad.

El primero y probablemente más importante está relacionado con la capacidad de los actores invo-lucrados de identifi car sus roles en el proceso: las agencias de cooperación internacionales de apoyar con fi nanciamiento y asistencia técnica; el del Mi-nisterio de Educación de ejercer la rectoría en la im-plementación de las políticas educativas y las OSC de ciudadanizar el proceso para enriquecerlo con ideas y participación de padres de familia, estudian-tes, empresas privadas y organizaciones presentes en el nivel local.

Esta colaboración, no libre de tensiones, se mane-jará productivamente en la medida que los actores reconozcan el benefi cio que genera a la sociedad el trabajar como aliados pero desde espacios distintos con roles diferenciados y autónomos.

Adicionalmente, es importante tener en cuenta que no basta con generar información sino se la co-munica a diferentes audiencias no sólo en actores que tradicionalmente tienen acceso sino a también aquellos que en el nivel local la necesitan para una participación más informada. Por ello, Educiuda-danía en alianza con varios gobiernos municipales está promoviendo la utilización de la telefonía celu-lar así como un sitio web para difundir información sobre los avances y desafíos del PDE en el nivel na-cional y local.

Finalmente, Educiudadanía tiene el desafío de promover una participación ciudadana que no se limite a la observación sino también a la generación de propuestas de políticas que permitan mejorar la implementación y los resultados del PDE.

Conclusiones

• Las estrategias de cooperación internacio-nal funcionan mejor cuando se enfocan en políticas públicas. La orientación a resultados de las políticas puede motivar la colaboración entre las instituciones públicas, las organiza-ciones de la sociedad civil y organizaciones de la cooperación internacional y ubicar el papel que pueden jugar para alcanzar el cumpli-miento de sus metas.

• Las políticas públicas tienen más posibili-dades de lograr sus resultados si están basada en información y conocimientos generados localmente. La cooperación internacional pue-de jugar un rol importante apoyando a actores de la sociedad civil, a nivel nacional y local, pú-blicos y privados, en la generación de informa-ción y en el desarrollo de capacidades que me-

Referencias

•European Union. (2007). Aid Delivery Me-thods. Guidelines on the programming, design and management of general budget support, Brussels: European Union.

•Whitman, G. (2004). Red Pen, Blue Pen. The im-pact of internationally-fi nanced education re-form on classroom practice in Ecuador. Quito: FLACSO, Sede Académica de Ecuador.

Información del proyecto

Este documento resume la experiencia de Educiudadanía una iniciativa implemen-tada por Grupo FARO (organización líder), Diagonal-Capítulo Ecuador, Universidad Ca-tólica Santiago de Guayaquil, CARE-Ecuador y Save the Children con apoyo presupues-tario de la Unión Europea que, desde el año 2009, promueve la conformación de una Red Ciudadana de Acompañamiento al Plan De-cenal de Educación. Para información adicio-nal de esta iniciativa le invitamos a que visite www.educiudadania.org.

Es importante tener en cuenta que no basta con generar información sino se la comunica

a diferentes audiencias