revista dir&ge marzo 2012

3directivosygerentes.com

Es un placer para mí inaugurar este primer número de la Revista DIR&GE. Una publicación que pretende dar respuesta, de forma ejecutiva, a algunas de las peticiones recibidas por empresas y

directivos integrantes de la red, en la que nos solicitaban un espacio en el que se recogieran las novedades del mes en DIR&GE, y siguiendo nuestra línea de mejora continua y enriquecimiento con las aportaciones de todos los integrantes de Directivos & Gerentes, por fin tiene la oportunidad de ver la luz. En esta primera editorial me gustaría, además de agradecer a todos los integrantes de DIR&GE el valor que aportan al resto de empresas y profesionales que forman este punto de encuentro empresarial, resaltar uno de los objetivos clave de la red, la unión de capacidades para la creación de valor. Como muchos ya sabéis, soy de la firme convicción de que la unión de nuestras empresas, las sinergias y la identificación de líneas de colaboración y actuación son estratégicas para la mejora de nuestra cuenta de resultados. DIR&GE poco a poco, y al estar integrado únicamente por profesionales con capacidad de decisión, va reforzando ese papel de

lobbie de negocios, en el que los integrantes, ya sea a través de los numerosos encuentros presenciales de networking y desarrollo de negocio que organizamos, como a través del marco on-line de la red (www.directivosygerentes.com), se ponen en contacto para mejorar, incrementar y reforzar sus relaciones, tanto en la búsqueda de alianzas, como en la identificación de clientes y proveedores. El actual estado del entorno económico, requiere de nuevas formas de cooperación e interacción entre las organizaciones. El networking, tanto on-

line como presencial, se configura como una herramienta estratégica y de gran valor para la consecución de los objetivos empresariales, una forma de cooperar e identificar ágil y eficazmente contactos relevantes para nuestros negocios. Es para mí un honor contar en DIR&GE con profesionales de excepcional valía y trayectoria profesional, y que el objetivo de unir nuestras capacidades sea cada vez más compartido y se vaya materializando de forma progresiva en nuestro día a día profesional, redundando en excelentes resultados.

Un afectuoso saludo,

La unión de capacidades como herramienta clave para el desarrollo empresarial

JUAN CARLOS LOZANO Presidente de DIR&[email protected]

[Las sinergias y la identificación de líneas de colaboración y actuación

son estratégicas para la mejora de nuestra cuenta

de resultados]

EDITORIAL

&

4 directivosygerentes.com

BEATRIZ LÓPEZ YJUAN CARLOS QUESADA

RESPONSABLES DE SELECCIÓN Y FORMACIÓN EN MULTIÓPTICAS

“La formación siempre ha sido uno los pilares básicos en

Multiópticas”

ENTREVISTA DE PORTADA


J uan Carlos, en un sistema tan productivo, como el de Multiópticas, la función de

reclutamiento debe ser compleja y significar un importante esfuerzo metodológico ¿Qué procedimientos utilizáis para realizar los procesos de selección? Nosotros tenemos una organización interna muy compleja en relación a la selección.or un lado estamos repartidos por todo el territorio nacional y por otro la decisión final depende del dueño de la óptica ya que nosotros somos una cooperativa por lo tanto nuestra principal función es la de facilitar candidatos con alto potencial para que cumplan las expectativas de nuestros asociados. En la actualidad lo difícil no es lograr dichos candidatos sino elegir los que pueden cumplir los requisitos que queremos para el puesto que estamos buscando. Tenemos fuentes de reclutamiento muy especializadas entre ellas podríamos destacar el Colegio Nacional de Ópticos, donde están la inmensa mayoría de los ópticos colegiados y es el medio más efectivo para conseguir los perfiles que necesitamos.

Beatriz, recientemente Multióp-ticas ha iniciado una campaña de publicidad dirigida a transmitir una nueva imagen comercial, en la que se ha integrado la deno-minación de marca mó para sus productos, ¿Qué valoración le otorgáis a este cambio y como ha influido en los componentes de la organización?

Esta ha sido una experiencia altamente positiva, tanto interna como externamente hemos recibido muy buenos comentarios sobre este cambio. Para nosotros ha supuesto un aporte de frescura y de nuevos

objetivos que han sido marcados a través de la nueva imagen de marca. Nos hemos alineado con los nuevos tiempos y con lo que el cliente nos reclama que es claridad, sencillez y transparencia tres de los valores que se integran en Multiópticas.

Dado el perfil de una compañía como Multiópticas, entiendo que realizáis una pormenorizada selección de proveedores para las áreas formativas, ¿cuál es el grado de satisfacción interna con las acciones que lleváis a cabo en este sentido y cuáles son las áreas de formación en las que se hace una mayor inversión desde la corporación?

Multiópticas tiene más de 30 años de historia y uno de los pilares básicos ha sido la formación desde sus inicios, en ese tiempo hemos hecho todo tipo de acciones incluso hemos hecho cosas realmente innovadoras y provocadoras que tiempo después se han puesto de moda en el entorno de la formación. Para buscar proveedores lo primero que les solicitamos es que sea algo diferente, impactante y con una muy alta calidad, aquellos proveedores que pretendan hacer más de lo mismo no tienen cabida dentro de Multiópticas, además al ser un formato cooperativa no podemos

obligar a nadie a pasar por nuestras formaciones por lo tanto deben ser muy atractivas y provechosas para que nuestro cliente final salga realmente satisfecho.

Como responsables de selección y formación de personal, ¿Cuáles consideráis que son las principales virtudes y características que están reclamando actualmente las empresas para sus empleados?

En determinados puestos de trabajo, como es nuestro caso, es necesario cumplir un perfil técnico muy determinado pero creemos firmemente en la capacidad de aprendizaje de la persona y en su forma de ser por lo tanto nos dejamos llevar mucho más por el feeling que nos produce y por la capacidad de desarrollo que detectamos que por sus capacidades técnicas o intelectuales. Siendo claros primamos las actitudes frente a las aptitudes. Gente comprometida con ganas de aportar cosas nuevas y sobre todo que le guste lo que hace y disfrute de su trabajo.

Beatriz, ¿Cuáles son los mayores cambios que ha traído la crisis respecto al método de trabajo y selección de empleados por parte de los profesionales de RR.HH. en vuestra compañía?

En nuestro caso, hemos pasado de tener unas perspectivas de selección muy complicadas debido a la falta de candidatos en nuestro sector a tener excedente de los mismos así que ahora podemos cubrir con mucha mayor facilidad los puestos aunque sean en ciudades que antes no eran muy atractivas por lo tanto nuestros métodos se han simplificado mucho y por ejemplo, la autocandidatura ha crecido

[Nuestra nueva denominación

de marca mó ha aportado claridez,

sencillez y transparencia]



enormemente. Nos encontramos casos que incluso ópticos diplomados nos piden trabajar como auxiliar de óptica y con el sueldo por debajo de su categoría.

Juan Carlos, ¿Cómo se hace llegar al conjunto de trabajadores que integran la empresa, la filosofía de valores y cultura corporativa de la misma?

En nuestro formato organizativo es muy complicado llegar a todos nuestros socios así que apostamos por todos los medios que tenemos a nuestro alcance ya sean presénciales, en formato regional para acércanos a todos, en Madrid para dar cobertura a todos aquellos que quieran acudir o a través de la plataforma de formación on line que tenemos en

exclusiva para nuestro colectivo.

La formación es una pieza clave para todo esto y además de otros elementos de marketing y comunicación es donde nos apoyamos fundamentalmente.

¿Qué opinión os merecen las redes sociales y profesionales como nuevo escenario de búsqueda y selección de candidatos?

Con la aparición de estas herramientas se ha abierto un nuevo camino para llegar a los candidatos ya sea a través de búsquedas directas como de relaciones y contactos

entre profesionales y

amigos, de esta manera nos podemos asegurar referencias de primera calidad del candidato con el que estamos contactando.

¿Cómo valoráis una red profesional vertical como DIR&GE, segmentada para directivos y gerentes, enfocada a la identificación de contactos de valor y networking entre profesionales con capacidad de decisión?

Lo consideramos muy positivo ya que lo vemos como una herramienta potente para que enriquezcan nuestros asociados, sin embargo, debido al colectivo al que nos referimos aún no están preparados para dar un salto de este calibre, estamos tra bajando actualmente mucho en desde multiopticas sobre las redes sociales para que vayan adaptándose a ellas pero les está costando mucho ya que la media

de nuestros asociados es de 60 años.

[Hemos hecho cosas realmente

innovadorasque tiempo después se

han puesto de moda]

[Con las nuevas redes sociales se ha abierto un nuevo

camino para llegar a los candidatos]



M ucho se oye hablar últimamente, propiciado por los tiempos económicos que corren, acerca de la dificultad de emprender en nuestro país. Una lenti-tud que se traduce en 47 días de media para ponerse en marcha, impuestos

y más impuestos a los que hacer frente antes siquiera de generar ingreso alguno y una falta de crédito privado que ya se alarga demasiado; eso por no hablar de las trabas administrativas...Sin embargo, en este artículo me gustaría llegar a la raíz del problema, donde nada tiene que ver la burocracia, los impuestos o la financiación, y sí la educación, aquello que vemos, oímos, aprendemos desde bien pequeños en nuestro sistema educativo (en el de antes y en el de ahora, lamentablemente).

Aprendemos a cómo ser buenos empleados y a cómo trabajar en empresas que otros han creado, como si esos “otros” fuesen un ente ajeno y etéreo, donde ser emprende-dor no es un reto arduo y complejo, ya que ni siquiera el mismo hecho de serlo llega a plantearse nunca. Me resulta curioso escuchar a la secretaria de Estado de Empleo, María Luz Rodríguez, diciendo que “En España faltan emprendedores”, cuando lo que realmente sorprendería sería lo contrario. Nuestro modelo educativo no funcio-na para generar creadores de empleo, tampoco para cultivar iniciativas emprendedo-ras ya que no se educa para que el mero planteamiento nazca y mucho menos para su

posterior desarrollo y ejecución.

Conseguirlo tampoco es imposible, los Tuentis o Priva-lias existen, startups nacidas en nuestro país, con fundado-res españoles y de vertiginoso crecimiento. Sin embargo, todavía hoy, optar por ese camino, es el camino alternati-vo, representa desviarse del camino marcado, aquél que te inculcaron desde bien pequeño y aquél por el que la mayoría juzgará tu éxito o tu fracaso.

Tampoco entraré aquí, al igual que no lo he hecho con asuntos como el de la financiación, en comparativas con EEUU, cualquier coincidencia además sería fruto de la más pura de las casualidades. Pero sí que hay un aspecto, volviendo al peliagudo asunto de la educación, que sí que merece mencionar, el del miedo al fracaso. El pánico a ser tildado de fracasado, a ser señalado como un perdedor o

simplemente el temor al famoso “qué dirán”, nos oprime de tal manera que desisti-mos de llevar a cabo un proyecto por cuenta propia. Disponer de la seguridad de un sueldo, un puesto en nuestra tarjeta de visita ( en inglés por supuesto, aunque no lo dominemos), 2 pagas extra y 22 días de vacaciones, es técnicamente mucho más fácil de lograr y te garantiza además, la aprobación y aceptación de tus congéneres. Y éste es, bajo mi punto de vista, nuestro real handicap, el de mayor dificultad de doblegar pero el que realmente daría un vuelco a esta triste realidad.

Miremos sino al otro lado del charco, con un sistema educativo mucho más práctico que teórico, un fracaso no es más que la antesala de un futuro y probable éxito, una experiencia de la que aprender de los errores y sobre todo, una inyección de moral para volver a emprender y alcanzar tus objetivos.Ese giro en la educación, en la cultura, en los patrones de conducta, es prioritario, antes incluso que el intentar solventar las trabas citadas al inicio del artículo.De no ser así, seguiremos fieles a las últimas posiciones en los rankings de empren-dimiento.

Emprender en España

Jesús OliverDirector de Marketing deCASIO España

[Estamos educados para no desviarnos

del camino marcado]

&

COLUMNA Jesús Oliver


ÁLVARO BUENODIRECTOR ASOCIADO EN NORMAN BROADBENT

“Las personas son el verdadero motor de las compañías”

ENTREVISTA


A ctualmente trabaja como Director Asociado de Norman Broadbent,

¿podría describirnos cuáles son las funciones principales de su cargo?

Norman Broadbent es una firma especializada en la Búsqueda y Desarrollo de Directivos a nivel Internacional, en la que mi función principal se desarrolla dentro de la actividad de Búsqueda. Soy el Líder del Sector TIC y me responsabilizo de cubrir las necesidades de talento directivo del mercado TIC. También de aquellos perfiles directivos que requieren un perfil tecnológico más específico. Esta función me exige estar al día de las tendencias del Sector y del Quien es Quien en el mismo.

Cuenta con más de 20 años de experiencia laboral, desarrollada en Andersen, SAP y actualmente en Norman Broadbent. ¿Qué podría destacar de cada una de estas etapas?

Andersen fue para mi el comienzo y refinamiento de mi perfil profesional. Me supuso sobre todo el aprendizaje de una manera de trabajar y el sentimiento de pertenencia a una Gran Empresa. El haber pertenecido a esta gran Firma me ha abierto muchas puertas profesionales posteriores

y una clara mejora de mi marca personal. SAP me ha dado una realidad diferente del mercado de la tecnología. Me ha preparado para afrontar el mundo del Desarrollo de los Negocios, de la Alianzas y de la Gestión de contactos de una manera más ágil. Finalmente, en Norman Broadbent estoy poniendo en práctica todos mis activos profesionales necesarios primero para el Desarrollo de Negocio y segundo para la Búsqueda de Talento Directivo.

¿Cuáles son los desafíos profesionales a los que se va a enfrentar en los próximos meses?

Por un lado atender las necesidades del mercado español en la búsqueda de directivos, sobre todo del sector tecnológico. Y por otro, seguir apostando por la estrategia de la compañía en su expansión internacional. En 2011 ya he estado liderando algunas búsquedas de directivos en países como México, Perú y Colombia.

Norman Broad-bent es conside-rada un referente en la consultoría Organizativa y de Liderazgo, y es-pecialmente en la

búsqueda y desarrollo del talento directivo. ¿Cuáles son las estrate-gias de la empresa para mantener dicha posición?

En el Área de Búsqueda abogamos por la especialización sectorial y por el posicionamiento en la búsqueda de posiciones directivas. Es completamente necesario hablar con los clientes y con los candidatos en el mismo idioma. En el Área de Consultoría, nos dedicamos a lo que realmente nos identifica el mercado como especialistas, a la evaluación y desarrollo de equipos directivos. Asimismo, tenemos como una de las grandes estrategias de la compañía la de expandirnos a nivel internacional. Queremos añadir a nuestra Firma, ya presente en Oriente Medio y Europa, el territorio de Latinoamérica. En concreto, empezamos abriendo una nueva oficina en Bogotá en Febrero de 2012, desde la que queremos desarrollar nuestra Firma en el territorio sudamericano.

Dada la experiencia de Norman Broadbent en Consultoría integral de RR.HH. ¿Cuáles son en su opinión las tips más importantes para extraer y potenciar las cualidades del capital humano de una organización?

En mi opinión existen dos características que requieren ser claramente potenciadas. La primera de ellas es la gestión de personas y el liderazgo. Hay que tener en cuenta que las personas son el verdadero motor de las compañías y cuando mejor hagamos esta gestión, mejor irán. Respecto al otro punto, creo honestamente que la ejecución y la

[La ejecución y la toma de

decisiones debería mejorar en tiempo y en

forma.]

ENTREVISTA


toma de decisiones es otro aspecto que debería mejorar en tiempo y en forma.

¿Cuáles cree que son las herramientas clave para desarrollar el talento directivo?

Una cultura organizacional sensibilizada con el Capital Humano, organigramas claros y ejecutivos, y un buen Plan Estratégico en esta materia. Obviamente se debería tener un buen departamento de RRHH que dirigiera y ejecutara este Plan y lo alineara con el negocio y sus necesidades.

Es experto en asesoramiento a profesionales en transición, ¿en qué consiste este servicio? ¿considera que las empresas están concienciadas de la relevancia de esta acción?

Básicamente se trata de escuchar, observar y de tratar de comprar lo que los profesionales en esta situación tratan de venderte. Nuestro asesoramiento viene después. Se basa simplemente en utilizar nuestra visión global, experiencia y conocimiento de los sectores y del mercado del talento directivo para ayudar a estos profesionales a ponerse en valor con lo que realmente tienen y quieren.

Está especializado en el sector de las TIC, ¿Cuáles considera que son las tendencias más importantes en dicho sector?

Claramente la NUBE está creciendo, aunque todavía se requiere de grandes dosis de evangelización en las organizaciones. La movilidad llevada al terreno residencial y empresarial es otra de las claves que ya están muy presentes. El

Outsourcing también es una tendencia en términos de eficiencia y costes que sigue teniendo mucho empuje. Claramente el e-commerce se sigue posicionando ya no como un canal alternativo, si no como canal fundamental para la gestión comercial y distribución. No olvidemos la importancia que sigue

teniendo la securización de la red y de los sistemas de información de cara evitar la intrusión y la evasión de datos.

Sensibilizado con el nuevo rol del CIO y con la utilización de la Tecnología como “driver” de negocio e innovación. ¿Podría decirnos en qué se fundamenta dicha consideración?

Con todas estas tendencias tecnológicas el CIO tiene un papel fundamental en estos momentos en las organizaciones y es el de poner en orden de la tecnología y orientarla mas si cabe al negocio. Al CIO ahora se le considera como un “bróker”, que tiene que ser capaz de posicionar la mejor tecnología y tomar las mejores decisiones para el buen desarrollo del negocio. Como gran ejemplo diremos que es el único en la organización que tiene criterio para decidir qué parte de sus sistemas de información se deben llevar a la nube.

La presencia de la empresa en el entorno online cobra cada día mayor importancia, ¿qué puntos son los más importantes para implementar un buen Branding 2.0?

En primer lugar tener una estrategia corporativa 2.0 y alineada con la

[La NUBE está creciendo,

aunque todavía se requiere de

grandes dosis de evangelización

en las organizaciones. ]

ENTREVISTA


estrategia de la compañía. Habría que tener muy claro por qué tenemos que estar en la red y qué queremos sacar de ella, y asumir no sólo sus reglas del juego, sino también que se trata de entorno en continua evolución. Hay muchas maneras de estar en el entorno online pero habrá que decidir la que mejor nos identifique a nivel corporativo. El segundo aspecto, es cómo trasladar esta estrategia 2.0 a cada individuo de la propia organización. Habrá que realizar sesiones de sensibilización, de capacitación a nivel corporativo, a nivel de colectivos e individual. Finalmente, dada la velocidad y la mutación que sufre la tecnología en este ámbito, habrá que realizar sesiones de seguimiento y de adaptación en su caso a las nuevas tendencias 2.0 y siguientes.

¿Qué opina de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos de la misma son los que más valora?

Una buena noticia y una excelente plataforma. Buena noticia por estar segmentada y orientada a perfiles de responsabilidad directiva, y por tener un filtro previo. Y una excelente plataforma en la que compartir, comunicar

y, por supuesto, conocer perfiles afines, relevantes y con inquietudes similares. También valoro muy positivamente el network offline que promueve y lidera Dir&Ge, en forma de encuentros de networking, ponencias de interés, programas ad-hoc, etc.

Por último, ¿cuáles son para usted los tres valores principales de un buen líder?

En primer lugar la empatía. Me parece fundamental conocer los intereses y el día a día de las personas que formen parte de su área de influencia (360º). La capacidad de comunicación cobra especial importancia cuando se quiere trasladar las decisiones y las estrategias al entorno. Y por último, la capacidad de ejecución y toma de decisiones.

[La empatía es el valor

fundamental de un buen

líder]

ENTREVISTA


H oy en día se reconoce la existencia de un problema máximo y generalizado en

nuestra sociedad: la desconfianza de los ciudadanos en los representantes políticos, en los gobernantes y en los administradores públicos. La ciudadanía es cada vez más sensible a que la actuación de los poderes públicos (en concreto, el poder ejecutivo) sea respetuosa tanto con el espíritu y letra de la ley, como con los principios éticos y valores sociales de su entorno y con la propia herencia cultural y política. Que el sector público deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo y para eso ya existen las leyes y diferentes instituciones y órganos de control en un estado democrático y de derecho; pero además los gobernantes y administradores públicos tienen que mostrar su capacidad para desarrollar un servicio público con clara vocación y orientación al ciudadano e incluso llegar a consolidar principios y valores compartidos, dado que el sector público (como el privado) reflejan la ética de la propia sociedad de la que forman parte.

Coloquialmente muchas veces ética y moral se emplean como sinónimos; pero la ética constituye una disciplina filosófica que reflexiona sobre la moralidad de nuestra conducta con la intención de legitimar o deslegitimarla a partir de unos principios compartidos y respetados por cualquier individuo, independientemente

de su moral. La ética no es sólo individual porque puede contribuir también a que una sociedad sea más eficiente y responsable. De ahí que el verdadero valor de la ética aplicada en el ámbito público (como en el privado) se tenga que centrar básicamente en lo que debe ser y el cómo se deberían implementar las acciones para la integración de los valores de la sociedad en la propia gestión.

El “deber ser” no se circunscribe al nivel institucional y de legalidad, sino que alcanza también a los valores sociales, que aunque no lleguen a estar reglamentados en normas jurídicas, vienen a expresar algo más que un estado de opinión, generando incluso reacciones de más o menos aceptación y hasta de rechazo a determinadas conductas y comportamientos corruptos desde el sector público y privado. De hecho, la corrupción no es sino una de las manifestaciones de la crisis de valores en una sociedad democrática de derecho, que ha venido primando mas los derechos y el relativismo moral, en detrimento del sentido del deber y los principios éticos, tanto a nivel individual, como colectivo.

Sin duda que han desaparecido o se han transformado muchos valores en nuestra sociedad, y que va haciéndose patente la necesidad acuciante de reinventarlos

e incluso elevarlos a rango de Códigos de conducta. Esta moda por el “buen gobierno” y la “ética neo-codificada” se ha extendido en el sector público y en el privado. Sin embargo, sobre el “cómo” se deberían implementar dichas acciones y gestos de “buena voluntad”para la integración en la propia gestión de los valores de una sociedad, no basta con que una organización se responsabilice de sus actos, pues para ello ya existen las leyes e incluso distintos tipos de instrumentos y prácticas de buen gobierno y administración; más relevante es tratar de fundamentar la conciencia social de que existe una responsabilidad que se hace efectiva incluso cuando las leyes o los códigos no lleguen a imponerla en aras de satisfacer a los grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como externos.

Pero ¿quién pone el cascabel a este gato? La respuesta existe y es sencilla: Todos y cada uno de nosotros, día a día, asumiendo el valor de la ética en nuestro propio nivel de responsabilidad,ya sea en el ámbito público o privado. En concreto, todos los Gobiernos y Administraciones, en especial el sector público local por su proximidad a la ciudadanía, no pueden por más tiempo permanecer ajenos a que la sociedad espera y reclama que sus funciones sean ejercidas con voluntad de servicio público, evitando la mala gestión y las posibles actuaciones corruptas e incluso asumiendo conductas ejemplarizantes como es liderar y demostrar un proceder ético, formular un compromiso firme ante los dilemas morales, establecer un sistema de arbitraje en conflictos éticos y acordar para todos estos casos unos criterios de actuación comunes; además de desarrollar unos indicadores de medida que reflejen la ética aplicada en la gestión pública y que permitan rendir cuentas a la sociedad y a los grupos de interés de una forma transparente y responsable sobre cuál está siendo su actuación, no sólo en cuanto al cumplimiento de los tradicionales principios administrativos de legalidad, eficacia y eficiencia, sino también incluso en términos “meta-económicos”.

El valor de la ética aplicada al buen gobierno

[Han desaparecido

o se han transformado

muchos valores en nuestra sociedad]

COLUMNA Carlos Cueto

Carlos CuetoDirector General de Coordinación Ejecutiva del Ayuntamiento de Alcobendas


Comunicaciones vs Comunicación

COLUMNA Javier Villalba

C oncebir un modelo de comunicación, único y bajo la misma dirección, ayuda a centrar

los ejes y el estilo del discurso.

Habitualmente tendemos a subdividir la comunicación en diferentes especialidades; con frecuencia lo hacemos a tenor de los grupos de interés con quienes pretendemos establecer una relación de complicidad que trascienda a la mera función informativa, pues el propósito más habitual de un emisor es provocar algún efecto –conductual, cognitivo o afectivo…- en el receptor, por leve que sea.

Así, al hablar de comunicación en las empresas solemos adjetivar la función y nos referimos a la comunicación corporativa, comunicación institucional, comunicación externa, comunicación comercial, comunicación de marketing, comunicación interna… cuando en realidad lo que estamos admitiendo es que concedemos diferente importancia a los distintos segmentos de audiencia o queremos significar que establecemos diferentes vínculos comunicacionales según el tenor de los grupos de interés a los que nos dirigimos; cuestión didáctica, pero que nos puede conducir al error si no tenemos claro que, se mire como se mire, la comunicación es el discurso expresivo e inexpresivo en todas sus manifestaciones –lo que también incluye actos y comportamientos; y silencios-, y éste –el que sea- ha de ser único, si bien matices y características variarán en un esfuerzo de adaptación de los mensajes a los destinatarios, del emisor al receptor.

Pero no viene sucediendo así en todas las empresas y las barreras entre una y otra variante de comunicación pueden llegar a ser tan espesas que el resultado no será otro que la pérdida de coherencia en el discurso, su discontinuidad; lo que afecta a la reputación del emisor, minará su credibilidad y socavará los pretendidos efectos de la comunicación.

Ello tiene más probabilidad de suceder en aquellas organizaciones que han optado por separar sus ‘comunicaciones’, incluso

llegando a establecer diferentes feudos informativo-relacionales con los distintos grupos de interés, bajo el supuesto de su diferente importancia estratégica para los fines de la empresa. Cuestión más que discutible, pues cada ‘aliado’ o ‘enlace’ tiene su importancia y no otra.

Es verdad que la determinación de públicos es cuestión crucial, pero una vez establecido el panel de stakeholders todos y cada uno de ellos tienen su importancia y no otra y hay que conseguir que lo perciban así. Desde el punto de vista de la comunicación me parece engañoso asignar grados de importancia y, en consecuencia, diferentes fórmulas de trato, que siempre debe ser exquisito.

Cuando la comunicación se improvisa, o cuando se realiza de manera diferente y con distinto mimo, dando preferencia a unos en detrimento de otros, el

resultado no podrá ser notorio, pues -antes o después- pondrá en evidencia al emisor y por ello mismo la naturaleza (sospechosa) de dichas prácticas informativas y comunicacionales, así urdidas, bajo intereses de parte, no podrá ser transparente toda vez que pondría de manifiesto la diferente consideración que se tiene con cada pretendido grupo de interés y, en justa correspondencia, tampoco se podrá esperar el mismo grado de credibilidad por parte de todas las audiencias que se consideran.

Concebir un modelo de comunicación, único y bajo la misma dirección, ayuda a centrar los ejes y el estilo del discurso mediante el cual las empresas pretenden perdurar en el tiempo del cliente; lo que equivale a hacerse sostenibles.

Javier Villalba

[Cuando la comunicación se improvisa, antes o después

pondrá en evidencia al emisor]


A poco que nos interesemos por el tema, encontraremos que existe una amplia y profusa

literatura acerca de gestión, acerca del “management”. Literatura en inglés, pero también en castellano (y cada vez con mejor criterio y contenido los de los escritores españoles). Libros y manuales que tratan de cómo entender, de cómo organizar y de cómo dirigir un negocio y mientras tanto, no perecer en el intento…

Por otra parte también encontramos infinidad de artículos, posts y opiniones de distinto “pelaje” dentro de los nuevos entornos 2.0 (entre ellos, los míos). Quizás muchos de ellos acertados, otros repetitivos y machacones y otros, podríamos decir que “son opinables” y de “contenido cuestionable”.

Quizás esa haya sido el gran avance de la llamada “era de la información”: La posibilidad de poder acceder a una inmensa cantidad de información, a un “imposible-de leer” volumen de opiniones que no hace tanto tiempo podría parecer difícil o quizás hasta imposible para muchas personas.

Es tanta información la que hay que procesar… Es tanta la información de la que hay que obtener las llamadas “mejores prácticas” para poder aplicarla al caso particular de mi negocio, que esto empieza a resultar una tarea cada vez más difícil o a veces nos sobrepasa, nos desborda. Es en este momento cuando de la importancia de “poseer” información pasamos a la necesidad de poder “digerirla” y transformarla en conocimiento útil. Ante la avalancha de información, si no hemos desistido en el intento

a lo largo del tiempo, entiendo poco a poco todos hemos sido capaces de desarrollar un sistema para ser capaces de filtrar lo conveniente y transformarlo en conocimiento útil para mi caso concreto. Ello ha hecho que esa llamada “era de la información” se esté viendo reemplazada por la actual “era del conocimiento”.Pero en mi opinión esta situación no creo que sea la última estación de este viaje. Considero que en estos momentos se está conformando una nueva era a la que podríamos denominar como la “era del Talento”.

Está bien eso de aprender las ideas de otros. Está muy bien entenderlas y adaptarlas. Pero ¿puedes generar, aportar algo nuevo? Como decía un profesor mío hace algunos años: “basta de aprehender ideas de otros, ya sé que podéis aprender, ahora necesito que me expongáis las vuestras propias. Intenta hacer tu aportación a la “comunidad del conocimiento”.

Y este cambio es el que creo que ya se está produciendo en la situación actual. Situación que me gustaría

comentar al hilo de una conferencia a la que asistí hace unos días en la que Vicente Centelles (Avanzalis) y Rafael Mariner (Mariner & Monleo) expusieron sus puntos de vista acerca del “Secreto de la competitividad empresarial”. Contenido muy

interesante, y el cual me permitiré reelaborar y añadirle parte de experiencia y de mis opiniones para compartirlo con otros.

De forma sintética, podríamos reducir a tres las patas básicas que todo negocio debería tener en cuenta:-“Saber hacer bien lo que quieres hacer”-“Conocer muy bien a quién lo diriges y cómo se lo vas a hacer llegar”-“Conocer las fuentes de financiación para poder subsistir hasta que se estabilice el negocio”.

Me llama la atención que el “3” es un número mágico, filosófico e incluso “bíblico”. Aristóteles llegó al convencimiento de que el TRES contiene en sí; al PRINCIPIO, al MEDIO y al FIN, lo que también viene a indicarnos, que es el Símbolo de la Perfecta Armonía, del factor de Conservación y del Progreso natural,

[El perfeccionamiento consiste no en hacer

cosas extraordinarias, sino en hacer

cosas ordinarias extraordinariamente

bien]

¿Por qué cojea “el taburete” de mi negocio?

Por Santiago Pérez-Castillo

BUSINESS


entre todos los seres y las cosas. Suena filosófico, pero es real como la vida misma y si no, veamos lo que ocurre con cada una de las patas:

El PRINCIPIO: “Saber hacer bien lo que quieres hacer”

¿Y qué menos?, podríamos pensar que si no sabes lo que quieres hacer… mal empezamos, ¿no?

Pues bien, así es en bastantes casos. Tenemos una idea “brillante”, “ilusionante” y que estamos perfectamente convencidos de que triunfará. Es nuestra visión y la vemos clara. La vemos tan clara que obviamos los pasos intermedios y los recursos necesarios para conseguir ponerla en práctica. Y sobre todo, miramos al final del túnel y no vemos los pasos inmediatos y las posibles dificultades que podremos encontrar a lo largo del camino. Nos falla la planificación y la reflexión antes de lanzarnos y lanzar a otros. Nos enamoramos tanto de nuestra idea, que no llegamos a entender cómo la perciben otros actores en el mercado o en la organización. Nos centramos sólo en nuestro saber hacer, en nuestro I+D y obviamos que existen otros actores que deberán “comprarnos nuestra idea” (aceptándola o financiándola). Y esto quizás nos suene sólo a emprendedores con ideas de negocio “rompedoras”, pero nada más lejos de la realidad: Jefes, compañeros y subalternos nos bombardean constantemente con propuestas de todo tipo, en las que lo primero que deberían tener claro es cómo “domina” todo el proceso antes de seguir con el siguiente paso. Si no, no pasa de ser una mera “iluminación”.

EL FIN: “Conocer muy bien a quién lo diriges y cómo se lo vas a hacer llegar”. ¿Eres capaz de ponerle cara y ojos a tu cliente?

“El mundo es muy grande, seguro que alguien me lo comprará” comentaba un

empresario en las épocas de bonanza cuando casi todo se compraba. Quizás fuera así, pero hoy definitivamente ya no es así.

Exceso de oferta y la falta de diferenciación condenan a cualquier idea a que no prospere, o a cualquier negocio a que desaparezca. ¿Tenemos claro que si no nos diferenciamos no nos van a elegir? ¿Tenemos claro que si no personalizo mi mensaje para quien quiero que lo reciba, jamás voy a interesarlo por algo más que una oferta “mucho más barata”, y que cualquiera podrá hacer otra todavía más arriesgada o atrevida que la mía?

Si es así ¿a qué esperamos a conocer a quién dirigimos nuestro mensaje? ¿qué espera? ¿qué le gusta? ¿qué le disgusta? Y sobre todo “la madre de todas las preguntas”… sabemos ¿qué le sorprendería? El resto se simplifica. Se trata de encontrar canales para hacerle llegar el mensaje, el producto o el servicio. Y de eso, que es la operativa diaria, normalmente ya sabemos mucho en nuestro negocio.

EL MEDIO: “Conocer las fuentes de financiación para poder subsistir hasta que se estabilice el negocio”. Hasta aquí bien. Pero, empiezo a vender y todo son gastos. Gastos y más gastos antes de realizar la primera venta. Y una vez hecha… hasta que cobre… Tengamos en cuenta este aspecto y no morir en el proceso del nacimiento.

En esta línea me llamó la atención un libro que estoy leyendo de un compañero, también Interim Manager como yo, que se llama Pablo Zurita (un saludo desde estas líneas). En este libro titulado “Ser empresario”, uno de los pasajes del mismo, relata con gran sencillez y de una forma muy clara como en muchas ocasiones las dos patas anteriores son robustas pero nadie ha pensado en el detalle de “quién va a costear esta fiesta hasta que nos compren las entradas”.

Está ese extremo pero también el contrario en esta pata cuando hablamos del aspecto financiero de cualquier negocio. Podemos centrarnos en ser auténticos especialistas en finanzas y en gestión de los costos de la empresa (“excelencia en la gestión de costos” lo llaman en algunos casos), pero si es en esto sólo en donde cargamos todo nuestros esfuerzos, al final tendremos una empresa muy, pero que muy eficiente…, pero sin productos ni clientes a los que vender. Y yo no conozco a ninguna empresa que sobreviva sin vender.

Sobre este concepto de las tres patas deberemos observar el principio Aristotélico del SIMBOLO DE LA PERFECTA ARMONIA. Si alguna de estas tres patas no es dominada por el gestor del negocio, la empresa cojeará y estará inclinada al igual que un taburete. Estas tres patas básicas deben de estar coordinadas en su crecimiento e igual de fuertes para evitar caídas y para, al igual que todos los seres y las cosas, evolucionar según el factor de Conservación y del Progreso natural. Podemos pretender estirar una pata del taburete más que la otra. Y quizás hasta lo consigamos durante un cierto tiempo a costa de ir “cojeando”. Pero finalmente el taburete se volverá incómodo y hasta se romperá. Si coincidimos en que el objetivo principal de toda empresa es Sobrevivir, Crecer y ser Rentable, por mi experiencia, deberemos conseguir progresar armónicamente y de manera continuada en estas tres patas lo largo del tiempo.

Y para eso no necesitamos “saltos cuánticos” todos los días, ya que como decía Angélique Arnauld: “El perfeccionamiento consiste, no en hacer cosas extraordinarias, sino en hacer las cosas ordinarias, extraordinariamente bien”.

BUSINESS


Oficinas de bolsillo

[La ya famosa tecnología Cloud está cambiando

nuestra concepción del emplazamiento

digital]

POR JONATHAN ESTRELLA

TECNOLOGÍA

L os últimos estudios realizados por ComScore MobiLens y recogidos por Europa Press, sitúan a España como el segundo país europeo con mayor porcentaje de usuarios de smartphones (un 43,2%), por debajo

únicamente del Reino Unido.

No descubrimos nada nuevo si decimos que su potencial convierte a esta nueva generación de teléfonos en miniordenadores capaces, no sólo de sacarnos de un apuro profesional, si no de realizar tareas del día a día cuando nos encontramos fuera de la oficina. Así, se están convirtiendo en un actor principal que juega un papel muy importante en la estrategia TIC de las empresas en lo que se refiere a la movilidad.

La llegada de los tablets ha servido para ahondar más en este proceso, máxime cuando hablamos de pantallas de 7”, un tamaño en el que los trabajos se pueden realizar con una comodidad aceptable y una movilidad excelente, utilizando las mismas aplicaciones que en los teléfonos inteligentes. Un smartphone puede ayudarnos a mejorar la productividad y a ser más competitivos en nuestro mercado, siendo su principal característica la movilidad, que nos permite trabajar en casi cualquier sitio.

Lo que en un principio era un divertimento con el que te podías conectar a internet ha pasado a ser una herramienta de trabajo profesional que, según la plataforma que se utilice (Android, Blackberry OS o iOS) destaca unas u otras cualidades. No obstante, comparten una serie de ventajas más allá de la citada productividad y el evidente ahorro de costes. Son ventajas menos intangibles pero que afectan también al rendimiento entre las que se encuentra el gran atractivo que un dispositivo de este estilo tiene para los trabajadores y como redunda en un mejor aprovechamiento del mismo.

En los últimos meses, la posibilidad de integrar las aplicaciones con un desarrollo orientado a la nube (la ya famosa tecnología Cloud), está facilitando la centralización de los datos y su disponibilidad tanto geográfica como temporal. Para ello se antoja imprescindible el desarrollo de tecnologías multiplataforma que permiten la distribución de la misma aplicación a dispositivos pertenecientes a diferentes fabricantes. Estos entornos se están desarrollando a través de tecnologías como la de Adobe AIR, que facilita la integración de distintos lenguajes como HTML5,

Javascript, Flex o AS3.

Es evidente que, a medida que pase el tiempo más corporaciones, de todos los tamaños, adoptarán este nuevo estilo de trabajo que consiste en llevar la oficina en el bolsillo. Los accesos a las intranet de las empresas desde el dispositivo móvil llevan camino de ser el estándar de comportamiento de los trabajadores. Hablamos, en fin, del verdadero teletrabajo.


Content SORT© es considerado en la actualidad como uno de los gestores de contenidos empresariales (ECM) más potentes y versátiles del mercado.

Su éxito se hace patente gracias a su calidad como plataforma integral que permite dar respuesta de forma global a las necesidades de una Compañía, agrupando en un único sistema la información y los procesos de las diferentes áreas de la organización, complementando, o incluso substituyendo en muchos casos, a otras herramientas y productos tecnológicos.

La potencia y versatilidad de Content SORT© le permite funcionar, entre otras posibilidades, como:

◊ Sistema de Gestión de Contenidos (CMS) ◊ Gestor Documental (EDS /

Data Room) ◊ Archivo Fotográfico ◊ Gestor de Relación con los

Clientes (CRM) ◊ Sistema de e-mailing y envío

de Newsletter y Comunicados ◊ Gabinete de Prensa ◊ Gestor Empresarial de

Contenidos (ECM) ◊ Tienda On-Line

(e-Commerce/Comercio Electrónico) ◊ Central de Reservas◊ Sistema de e-Learning ◊ Intranet, Extranet

Origen y Evolución:El software Content SORT© es producto de la compañía SORT, que inició su andadura en Agosto de 2005. A los pocos meses, debido a las peticiones de los clientes que demandaban un sistema de gestión de contenidos para sus páginas webs y portales, a la experiencia de los socios en sistemas ECM, y a la no existencia de productos similares, se abordó el reto del desarrollo de Content SORT©. En constante evolución, el producto

actualmente da respuesta a gran parte de las necesidades de las empresas, independientemente de su tamaño, número de empleados, ubicación, etc.

En palabras de Ignacio Parres, uno de los socios de la Compañía, “Content SORT© reduce los tiempos de implantación entre un 40% y un 80%, lo que supone un importante ahorro de costes para la organización”.

Como casos de éxito del software Content SORT© destacan algunas soluciones de alcance internacional y web-sites como el de Julio Iglesias (y su newsletter con una misma comunicación en diferentes idiomas con un solo click), Salvador Bachiller (web, tienda on-line, integración con Facebook, pago con TPV y PayPal, generación de cupones promocionales), Real Golf de Pedreña (portal web/extranet, integración con los sistemas corporativos de gestión del club), Invest in Spain (Sociedad Estatal para la Promoción y Atracción de Inversiones Exteriores en España), Grupo Editorial Luis Vives (multitud de aplicaciones web desarrolladas sobre la plataforma Content SORT©, integrándose

con sus sistemas internos de gestión editorial).

En definitiva, una solución tecnológica empresarial

que permitirá reducir costes y tiempos de

proceso.

[El sistema Content SORT©

permite dar respuesta de

forma integral a las necesidades de información

y procesos de cualquier

empresa]

CASOS DE ÉXITO

Casos de éxito:


NOTICIAS DIR&GE

El pasado 29 de febrero tuvo lugar en la ciudad de Zaragoza un nuevo encuentro profesional de Networking DIR&GE en el que asistieron más de 70 directivos o gerentes de la zona. El evento, patrocinado por Ibercaja Obra Social, se celebró en un marco incomparable: Ibercide Centro Ibercaja de Desarrollo Empresarial.

Myriam Carrell, como directora de Nett Formación, Sede DIR&GE en Zaragoza, presentó las ponencias de Juan Carlos Lozano, Presidente de DIR&GE, “Claves del Networking: Cómo convertir contactos en clientes” y de Carlos Esteban, Director del Máster de RR.HH. de Nett Formación y experto en organización, dirección estratégica y gestión integrada de Recursos Humanos, “Sinergias para el Crecimiento Empresarial”.

Juan Carlos Lozano nos indicó claves fundamentales y estratégicas para generar contactos de valor y la importancia de construir un personal branding positivo. Así mismo, y haciendo referencia al “Elevator Pitch”, expuso a los asistentes distintas tips para dar a conocer nuestra empresa de un modo rápido, directo y efectivo.

Carlos Esteban, por su parte, nos habló de la importancia de la sinergia entre empresas para la mejora de los resultados, de cómo uniendo fuerzas se multiplican las posibilidades de éxito.

Posteriormente tuvo lugar un cóctel y un encuentro de Networking Ejecutivo entre los directivos y empresas asistentes.

Sede DIR&GE Zaragoza

Un nuevo encuentro profesional de DIR&GE convoca a más de 60 empresas en Zaragoza


NOTICIAS DIR&GE

La Red DIR&GE ha cerrado su calendario de Eventos para el 2012 con ya alrededor de 30 fechas confirmadas. Dichos Eventos se distribuirán por el momento en tres zonas geográficas: Madrid, Zaragoza y Barcelona.

En la Comunidad de Madrid actualmente se realizan encuentros profesionales en tres áreas de influencia: Madrid Norte, Madrid Oeste y Madrid Capital. A nivel nacional, tras la reciente apertura de la sede en Zaragoza, DIR&GE llevará a cabo el lanzamiento de su delegación de Barcelona. Se estima la realización de alrededor cinco eventos al mes, de Febrero a Junio, entre los que se distinguen Desayunos Profesionales de Trabajo, Encuentros de Networking o Afterworks.

En estas semanas, DIR&GE ha cerrado con resultados excepcionales eventos como la dinamización del Business Point de Ifema en el Foro de Postgrado, dos encuentros profesionales Madrid Norte y otro en Zaragoza, y tiene ya otros 5 eventos proyectados para las próximas semanas.

Con estas acciones estratégicas se pretende materializar las relaciones virtuales de la red al plano presencial, facilitando de esta manera la formalización de las operaciones de negocio y el incremento de la red de contactos de valor.

Eventos DIR&GE

DIR&GE entra con fuerzaen el 2012

DIR&GE University

Servicios DIR&GE

Entre las distintas líneas de Negocio que DIR&GE plantea para este año, destaca el lanzamiento de DIR&GE University.

En DIR&GE University se aúnan distintas actividades formativas enfocadas al desarrollo profesional, tanto presenciales como online.

Dichos cursos de formación engloban temáticas de gran proyección actual con la finalidad de formar a nuestros directivos con la mayor exigencia, entre las que podríamos destacar: Habilidades directivas, Desarrollo de negocio, Personal Branding y Redes Sociales.

Asimismo, dentro de la línea de Negocio DIR&GE University, los directivos podrán contar con otro servicio adicional para su desarrollo profesional: la realización de sesiones de Coaching a nivel individual y de grupos.

http://www.directivosygerentes.com


El Bosque Madrid Sierra es un conjunto de edificios con un hotel, un balneario, una biblioteca, El Cenador de El Bosque (restaurante), una tienda, un auditorio para actividades artísticas, amplias salas para reuniones de empresas y eventos y gabinetes para diversas terapias naturales.

Además, El Bosque Madrid Sierra, programa todas las semanas actividades cuerpo-mente encaminadas a lograr una estancia más placentera y completa en un entorno que invita a la reflexión y al crecimiento.

El Bosque se erige como un lugar idílico para el descanso y disfrute personal, pero a su vez es considerado como un lugar de excepción para la organización de Eventos, reuniones, conferencias y todo tipo de programas y actividades en grupo.

Los miembros de DIR&GE, podrán disfrutar de un 50% de descuento en los tratamientos de balneario y belleza y en el relajante circuito hidrotermal.

Diseño al servicio del confort. El Hotel Radisson Blu Madrid Prado es un hotel boutique situado enfrente del Museo del Prado y cerca de la estación Atocha.

Se ubica en un antiguo edificio de viviendas y cuenta con habitaciones de autor, insonorizadas, cómodas y detallistas, con amenities de lujo, un spa gratuito, piscina cubierta, baño turco y gimnasio. A destacar su oferta gastronómica con platos a la parrilla y novedosas tapas en un vanguardista patio central acristalado.

El Hotel Radisson Blu Madrid Prado es un lujoso y funcional alojamiento situado en el castizo barrio de Las Letras, al lado del Triángulo del Arte, del Caixa Forum y de la Gran Vía.

Los miembros de DIR&GE contarán con descuentos exclusivos de hasta un 50% en varios servicios de este maravilloso hotel boutique.

PROMOCIONES

Salud y Bienestar

Hostelería

50% descuento

Hasta

50%

10% de descuento 2/3 noches de hotel.

20% de descuento en reservas con 28 días de antelación.

20%-50% de descuento en menú del día o plato de la carta.

Si estás interesado en disfrutar de alguna de estas promociones, o en publicar promociones o ventajas exclusivas de tu empresa en la red DIR&GE, escríbenos a: [email protected]


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revista dir&ge marzo 2012

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