revista conocimiento y direccion - 83

7/26/2019 Revista Conocimiento y Direccion - 83

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Generando Cultura de

Alto Rendimiento

NUEVAS PRCTICASEMPRESARIALESHacia una Empresa

Familiarmente Responsable

TALENTOSocial Talent

ESTRATEGIAMs all del socio estratgico,

el nuevo rol de los RH.

COMUNICACINEl Impacto de la

Comunicacin Didica

MANAGEMENTModelos Organizativos

Franc Ponti - EADA Business School 7 Movimientos para construir una empresa innovadora

Implementar un enfoque unificado para el

desarrollo del talento -uno que incluya

aprendizaje, desempeo y compensacin-

representa la nueva herramienta para

maximizar la productividad y el valor de

cada individuo.


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* Charting the Course-Croussing the Boundary. (Trazar el rumbo de cruzar el lmite)

Por: Dr. Earl R. Smith II (USA)

ili i l i i

Por: Pilar Rojo (Espaa)

Por: Internal Comms

C&D 83www.conocimientoydireccion.com

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Marcelo Andrea Natalini

DIRECTOR GENERAL


Editorial Staff

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ALTO

ENDIMIENTER TALENT

DIRECTORMarcelo A. Natalini

DIRECTORA ADJUNTALic. Teresita Serrano

EDITORESAdriana GuzmnAlejandro Natalini

CORRECCINAlejandro Natalini

TRADUCCIONESPatricia Lhomy

ARTE Y DIAGRAMACINJorge Andrs Almaraz Ros

DISEO DE TAPAJorge Andrs Almaraz Ros

DIRECCIN COMERCIALTeresita Serrano

DIRECCIN DE MERCADOTECNIAMauricio Lopez

COLABORARON EN ESTA EDICINAlberto Blanco (Espaa)Travis Bradberry (USA)Jos Luis Chvez (Mxico)Eduardo Cupailo (Brasil)Mara de los ngeles Destfano (Argentina)Lourdes Molinero (Espaa)Richard Oyen (USA)Franc Ponti (Espaa)Bob Selden (Australia)Felix Socorro (Venezuela)Roderick K. Swaab (Pases Bajos)Martha Beatriz Valderrama (Mxico)

COMIT EDITORIALLaura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott HotelDomingo Diego, Director RH, CinemarkPablo Sillas, Director RH, J&JGermn Pineda, Director de RH, Xerox MexicanaHctor Cervio, Director RH, Compartamos BancoJos Luis Chvez, Director de RH y Planeacin Estratgica, ITRAlejandra Cruz, Gerente de Gestin del Talento y Liderazgo,

VolkswagenPatricia Blzquez, Directora de Recursos HumanosRosa Atri, Directora de RH, MetronetTere Bazn, Subdirectora de Gestin del Talento MetlifeVeronica Ponce de Len, Experto en D.O. Telefnica Movistar

EQUIPO DE GESTIN MXICO

PRESIDENTEMarcelo A. [email protected]

REL. INSTITUCIONALES Y COMUNICACINAlejandro Natalini (Internacional)[email protected] Serrano (Centro y Norte Amrica)[email protected]

[email protected]

ASESOR LEGAL

Lic. Luis Manuel Guaida [email protected] y Asociados

SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIN AL CLIENTEMXICO

axaca N 69. 6 Piso . Col. RomaMxico, Distrito Federal . C.P. [email protected]

ARGENTINA [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las opinionesdel director. Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista ConocimientoDireccin, es una publicacin bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico,Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Direccin y sus empresas filiales, representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Mxico, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas

entrales en Oaxaca N 69. 6 Piso, Col. Roma, C.P. 06700, Mxico, Distrito Federal.onstancia de Registro No 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisin Calificadora de Publicaciones yevistas Ilustradas, Secretara de Gobernacin. Distribucin en Mxico locales cerrados: Publicaciones Citem S

de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla, Edo. de Mxico, CP 54080.Registro de propiedad intelectual: 900.986 - Marca registrada No 7www.conocimientoydireccion.com

y aceptacin de los constantes cambios y prcticas empresariales, enfocadas al xi-to de las organizaciones. Cerrar ciclos para que ideas frescas nos invadan, es lamejor respuesta ante un escenario post crisis. Los cambios externos simbolizanrocesos internos de creatividad e innovacin. Gestionemos la incertidumbre, y

miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestin del talentoy en prcticas de liderazgo.

Richard Oyen de SumTotal Systems , nos presenta en su artculo Gene- -lementacin en las empresas, partiendo del conjunto de valores y conductas de

los empleados. Siguiendo en la misma lnea, Franc Ponti, acadmico del EADAusiness School, detalla la importancia de reinventar nuestra organizacin en 7

Movimientos para construir una empresa innovadora.

Por su parte, Alejandro Blanco, Consultor y Director de Grupo Actual ,os relata en Social Talent, la revolucin tecnolgica que generan los blogsersonales, en las reas de Recursos Humanos, poniendo a su disposicin, canalese atraccin de talento, obligando a las empresas al uso de las redes sociales, comona estrategia organizacional. En esta edicin encontrar tambin, el anlisisanguardista de Jos Luis Chvez, enfocado al nuevo rol de los RRHH, como

resultado de un equilibrio en la organizacin y su entorno. La visin de Mara de

los Angeles Destfano, del IAE Business School, sobre el papel que estn adoptan-o las empresas familiares, hacia un ejercicio de Responsabilidad Empresarial

Familiar. Y la opinin de Martha Beatriz Valderrama, en Capacitacin y Desa-rrollo: factor de Retencin del Talento Humano.

De esta manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobrelo retos que nos presenta el 2010. Ser necesario esforzarnos y conocer an msel lenguaje del negocio y la estructura empresarial, desde la visin del liderazgo,sin descuidar aquellas iniciativas que nos permitan construir relaciones fuertes

uestros clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una Cultura de AltoRendimiento, despus de haber superado tantos obstculos.


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Sumario

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suma

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DIRECCIN ESTRATEGICA

enerando una ultura de Altoen mento

Por: Richard Oyen - U.S.A.

La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjuntode valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan alempleado a tener xito.

INNOVACIO

7 Movimientos para Construir una EmpresaInnovadora ..................................................14Por: Franc Ponti - Espaa

Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, semina-rio o congreso de direccin de empresas en que no se habledel tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre losgrandes beneficios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular?Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.

NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES

ac a una mpresa ..............................1Por: ngeles Destfano - Argentina

El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de losestndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la

perfomance de los empleados dentro de las organizaciones.Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar sutrabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamenteobjetivos profesionales.

ESTRATEGI

Del Socio Estratgico del Negocio, Al nuevorol e la funci n e RH.................................24Por: Jos Luis Chvez - Mxico

El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de RecursosHumanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analizael papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo,el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica.

CAPACITACIN

apacitaci n y Desarrollo como Factor parala Retencin del Talento HumanoPor: Martha Beatriz Valderrama Snchez - Mxico

Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodeede tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Coneptos, Competencias y Conexiones

MUJER Y LIDERAZGO

La Mujer en la Direcci n de Empresas .......36Por Lic. Lourdes Molinero - Espaa

La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollode la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujerestalentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.

MANAGEMEN

Los Modelos rganizacionales y la esti ne a ento umano.....................................4

Por. Dr. Flix Socorro - Venezuela

Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmenten los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e

impacto que poseen las personas en las organizaciones; y enlos modelos organizacionales que se han creado para gestio-nar el talento.

TALENTO

Social Talent La Multiplicacin del Talento......................................................................4Por: Alberto Blanco - Espaa

Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se re-lacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms deuna dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracteri-an estas nuevas formas de interactuar con los dems, estnlevando esta evolucin a la categora de revolucin.


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CONSULTORAS INSIGHT

El Rebotar de la RecesinPor: Travis Bradberry - Estados Unidos

De este lado de la recesin, la perspectiva de la mayora de loslderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en to-dos los ciclos de negocios, esto tambin pasar. La pregunta es:quin estar listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? yquin pasar meses y aos agonizando sobre si es seguro o nosalir a jugar de nuevo y arriesgarse?

ESTRATEGIA

Estilos de Aprendizaje Un trmino equivoca-do o una til Estrategia de Negocios?..........60Por Bob Selden - Australia

Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimosgeneralmente al mtodo que cada uno de nosotros utiliza paraidentificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de es-trategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla yvolverla til para ciertos aspectos de nuestra vida.

GESTIN

Geometra organizacional...................................66Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil

La comunicacin empresarial, se hace estratgica en la medidaque sabemos donde estamos y a dnde queremos llegar. Vis-lumbrar la comunicacin con los diferentes pblicos, se vuelvems que una herramienta, una necesidad ejercida por los res-

ponsables de gestionar y promover los valores globales de laempresa.

COMUNICACIN

El impacto de las normas grupales....................70Por Roderick K. Swaab - Pases Bajos

Este artculo explora el impacto de las conversaciones en lasnormas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autorpropone una relacin entre la comunicacin didica y las normasde grupo La comunicacin acenta el sentido de unidad y haceque lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma deunidad grupal.

PANORAMA INTERNACIONAL

Resultados de la encuesta regional La ges-tin empresarial en tiempos de crisisPor: Redaccin C&D - Argentina

An en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados seinclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dosaos. El rea comercial se reconoce como la ms estratgica,con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para lle-gar al mercado y fidelizar a los clientes.

CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010

Towers Watson...............................................76Hay Group.......................................................80Hewitt..............................................................84Mercer.............................................................88

MICHAEL PAGE

Qu prefieren los ejecutivos al buscar em-pleo?...............................................................69

EXPERIMENTA

Generando una cultura de motivacin empre-sarial...............................................................92

PAE

Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94

BERLITZ

Soluciones ms all del Idioma. Berlitz Cultu-ral Consulting.................................................96

ADEMS:

On-line...............................................................4Editorial.............................................................6Sumario.............................................................8


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Estados Unidos

Generando Cultura de

una cultura de altodra ser considera-

de cualquier inicia-rollo de talento. Enentorno, usted im-onjunto de valoresn el lugar de trabajoempleado a tenernizacin recompen-antes, reduce cam-nal, responde ms

las oportunidadesy sustancialmenteicio a los clientes.

rte? Al maximizar la y el valor conse-us empleados in-ted puede llevar anto colectivo en el

eneral de la com-s palabras, cuandobra sobresale, valeio que la suma de

Lnea de Fuego


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11C&D 83www.conocimientoydireccion.com

Por: Richard Oyen Pas: Estados Unidos

Esto puede sonar sencillo, pero la realidad

es que construir una cultura de alto des-empeo requiere planeamiento, diligenciay esfuerzo. Por qu? Porque su mano deobra no consta de una sola clase de tra-bajadores. Usted no puede motivar, dirigiro desarrollar a todos de la misma manera.Su tarea es identificar los tipos de traba-jadores que tiene, y luego implementarplanes de desarrollo de talento que, enconsecuencia, atraigan a todas las clasesde empleados.

Este artculo le muestra cmo clasificar alos empleados por nivel de rendimientoy luego aplicar una hoja de ruta funcionalhacia la creacin de una cultura de ren-dimiento. Construida efectivamente, estacultura podra dar serios resultados. Ensus inversiones de desarrollo de talento.

Los Empleados Estrella:

Conoce quines son las estrellas en suorganizacin? Generalmente, son el 15 %

de los empleados, los que regularmentevan por encima y ms all de sus obliga-ciones para producir resultados cuantifica-bles que a menudo sobrepasan las expec-tativas. Usted podra tentarse a sentir quelos empleados de ese calibre requierenpoca direccin, pero no los olvide. Ustednecesita y aprecia a este grupo de trabaja-dores entonces, cmo motivarlos?

Porque ellos son sus estrellas, usted nece-sita permitirles brillar cuando sea posible.

Reconozca claramente su valor para el ne-gocio. Salga de lo establecido y compartalos objetivos y estrategias de la compaacon ellos: compnselos por sus contribu-ciones. No los condene a tareas simples ymundanas. En cambio dles trabajo intere-sante que los desafe y estimule intelectual-mente. Descubra qu los motiva y luegopngalos a trabajar, para que no cambien

de barco. Y recuerde, estos trabajado-

res prosperan cerca de otras estrellas, yse pueden frustrar cuando se los obliga acompensar la flojera de los dems.

HOJA DE RUTA PARA EL ALTORENDIMIENTO:

Usted est aqu: justo ahora, con-cntrese en evaluar la compensacinpara asegurar que sus empleados es-trella reciben un buen salario. No searriesgue a perder un trabajador de ca-lidad por un tema de compensacinfcilmente reparable.

A la vuelta de la esquina: en losprximos meses, comience a buscarel desarrollo de habilidades potencia-les para roles futuros. Motive a susempleados estrella a tener conversa-ciones sobre el futuro para ver quinaspira a tener una posicin de lideraz-go. Quin est interesado en lideraruna parte de la organizacin? Quinpreferira permanecer como un contri-buyente de alto nivel individual?

Trace su curso: a largo plazo, ase-grese de que sus mejores emplea-dos entienden claramente sus caminospara el avance de sus carreras. Estosignifica asegurarse que tienen las he-rramientas del desarrollo y los recursosde aprendizaje disponibles para lograrel xito.

Otras claves: a travs de tutoras oasignaciones rotativas, los RR.HH o

ejecutivos senior pueden darles visibi-lidad a los empleados estrellas a otraspartes de la organizacin. Ningn di-rector debera acaparar sus valiososrecursos por ms que pueda ser ten-tador hacerlo. Recuerde que, a pesarde sus xitos actuales, sus trabajado-res estrella podran tener potencial pordescubrir.


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Lnea de Fuego

Los Colaboradores Estndar:Considerados el 75% de su poblacin deempleados, sus contribuyentes estndarson vitales para el negocio. Sin sus es-fuerzos constantes, su compaa no so-brevivira mucho tiempo entonces no losignore por prestar atencin completa a losmejores trabajadores.

Su objetivo primario con este grupo esidentificar las brechas de habilidades ydesarrollar las competencias para as au-mentar el desempeo y la productividad.Nunca se conforme con el mnimo decualquiera de estos empleados. En cam-bio, dirjalos para agrandar y perfeccionarsus habilidades. Busque nuevas reasdonde sus contribuciones efectivas pue-an ayudar a satisfacer las demandas or-anizacionales.

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTODESEMPEO

Usted est aqu: justo ahora, ustednecesita identificar sistemticamenteformas prcticas de conseguir lo me-jor de estos empleados. El estatus quonunca es suficiente. En cambio, pre-sinelos para superarse un poco cadao. Cules son sus objetivos de ren-

imiento? Puede usted ayudarlos alinearlos con los de la compaa?

A la vuelta de la esquina: en losprximos meses, considere cmo ex-pandir los roles de estos empleadospara atraerlos y hacer que crezca supotencial. Qu habilidades necesita-rn? Reduzca el foco para tener mayorlaridad. Sus esfuerzos de desarrolloeberan centrarse en una o dos habili-ades o competencias.

Trace su curso: confirme las trayec-rias profesionales de estos trabaja-res mientras el ao progresa. Sun a largo plazo es dirigir evaluacio-s constantes para asegurarse dee los empleados estn en las fun-nes adecuadas. Recuerde, mien-s un empleado est subdesarrolladora su posicin actual, podra tenerhabilidades necesarias para obte-

r mayor productividad en otra partela organizacin.

Otras claves: su trabajo es ayudarque este grupo de empleados au-nte su valor. Cuando ciertos traba-ores exhiban un fuerte potencial,roveche las oportunidades. Impulsemotivacin, y dles las herramientase necesitan para convertirse en lasevas estrellas.

Estados Unidos


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El Autor

Richard Oyen.

Director deSumTotal

Systems y responsable

del Talent DevelopmentProgram (Programa delValor del Cliente SumTotal)

dando consejos sobre qunecesitan sus clientes paraobtener lo mejor de las

iniciativas de desarrollo detalento. Cuenta con msde 20 aos de experiencia

en RRHH y en Direccinde Desempeo, encompaas de renombre

como Oracle, Walgreensy Keynote Systems. Seha desempeado como

profesor adjunto en RRHHen la Universidad de SanFrancisco, Estados Unidos.


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Los Trabajadores Flojos

Nadie quiere estar en el ltimo 10% de lafuerza laboral de una organizacin, peroestos trabajadores existen y usted necesi-ta saber cmo tratarlos. Despus de todo,estn abajo del nivel de productividad poruna razn. Su trabajo? Descubrir por qu yluego arreglar los problemas.

Cuando se permite a estos empleadosmejorar sus habilidades y obtener las com-petencias necesarias para satisfacer las

expectativas, usted podra resolver asuntospreexistentes de desempeo. Sino, consi-dere que estos empleados podran estar enlas funciones equivocadas. Vea si hay otrasreas en la compaa que sea ms adecua-da para sus habilidades y luego reorgani-ce. Usted quiere a estas personas en unaposicin en la que puedan hacer el mejoraporte posible para el negocio en general.

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO

RENDIMIENTO

Usted est aqu: su primera tarea in-mediata es implementar Planes de Me-jora del Rendimiento (PMR) que ayudea estos empleados a definir mejor susobjetivos y a concentrarse en sus ac-tividades. Comunique claramente susexpectativas, para que sepan precisa-mente lo que deben hacer para queles vaya mejor en sus funciones. Re-cuerde, los temas del rendimiento nun-ca desaparecen solos. Identifquelos y

hgales frente proactivamente.

A la vuelta de la esquina:en el plazointermedio, dle a los empleados condesempeo pobre la oportunidad dedesarrollar las habilidades necesariaspara satisfacer las expectativas en suspuestos actuales. Esto significa capa-citarlos y asegurarles que estn dispo-nibles los recursos apropiados que lespermitan crecer.

Trace su curso: a lo largo del ao,

revise su progreso. Si no ve los resul-tados deseados con un empleado enparticular, verifique sus opciones. Hayotros puestos en la compaa que leden mayor beneficio al individuo y a laorganizacin?

Otras claves:no ve mejoras a pesarde sus mejores esfuerzos? No les per-mita estancarse si se transforman enun detrimento para la moral o produc-tividad del equipo; corte las prdidas yque sigan otros caminos.

El desarrollo del talento puede ser un pro-ceso muy intricado cuando se considera lavariedad de trabajadores que se empleanen una organizacin. Algunos parecen brillarnaturalmente, mientras que otros requierenuna direccin cercana. Algunos empleadoshacen slo lo que se les pide, sin motiva-cin para extender sus habilidades o suscontribuciones para el bien de la compaa.

Transformar esta amalgama en un equipo

cohesivo y unificado en el deseo de te-ner xito es, sin duda, un esfuerzo difcil.Si usted quiere alentar una cultura de altorendimiento, sin embargo, usted irnica-mente debe juntar toda su mano de obray segmentarla por grupos de empleados ydirigirlos como corresponde. En general, suobjetivo ser implementar un enfoque unifi-cado para el desarrollo del talento uno queincluya aprendizaje, desempeo y com-pensacin- para maximizar la productividady el valor subsecuente de cada individuo.

No slo sus empleados sern ms lealesy estarn ms comprometidos, sino quesu negocio cosechar las recompensas. C&D/2009


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Innovacin

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Espaa

artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes beneficios de

la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido inno-

var de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino,

muy poquitas. En mi opini n la innovaci n sigue siendo una asignatura

pendiente. Lo malo es que, en la actual situacin de crisis, aprender a

innovar se hace ms necesario que nunca.


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Por: Franc Ponti Pas: Espaa


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Innovar es desarrollar

ideas creativas, originalesy que aporten valor,para conseguir nuevosproductos, servicioso estrategias que nospermitan ganar ms dineroy tener una empresa sanay competitiva.

La innovacin, cuando llega a ser una

prctica extendida a toda la empresa,hace que la gente trabaje con ms sentidoe implicacin. Innovar no es una teora niuna serie de complicadas elucubracionessobre el futuro. Innovar es accin, es po-ner manos a la obra, romper las barrerasde lo convencional y conseguir resultados.En mi opinin, la innovacin pasapor sie-te movimientos bien definidos.

En primer lugar, es necesario tener unRUMBO claro. Por qu queremos

innovar? En qu vamos a hacerlo?Quin lo har? Cul es nuestro actual

modelo de negocio y hacia dnde va a

evolucionar? Tenemos una arquitectu-

ra de innovacin definida?El conceptode arquitectura de innovacinse refierea la construccin de 3 4 vectores quedefinen el armazn base de innovacin so-bre el que una empresa va a construir suspolticas de futuro al respecto. Empresascomo NOKIAOAPPLEposeen esplndidasarquitecturas de innovacin que les permi-

ten navegar con velocidad por los turbu-lentos mares de la innovacin.

Una vez que tenemos claro nuestro norte,es necesario crear un EQUIPO. Se tratade un conjunto de personas entusiasma-das que van a ser capaces de expandir lainnovacin por doquier y de dirigir las pol-ticas innovadoras de la empresa, as comoa formar en creatividad e innovacin a la

gente. Este paso es esencial, puesto que

sin un equipo de gente altamente motiva-da hacia la creatividad y la innovacin noes posible construir, poco a poco, una cul-tura realmente innovadora, capaz de hacercosas extraordinarias y de enamorar cons-tantemente a los clientes, diferencindosede los competidores. Algunas de las em-presas ms innovadoras del mundo tienenpoderosos equipos de innovacin que di-rigen todo el proceso de forma meticulosa:CEMEX, WHIRLPOOL o el mtico CIRQUEDUSOLEIL.

En tercer lugar, hay que implementar losCAMBIOS necesarios para innovar.Qunos impide conseguir nuestras metas

innovadoras? Burocracia, jerarqua,

existencia de reinos de taifas? Quiz

hay que conseguir estar ms cerca del

cliente, como hace PROCTER & GAMBLE con

su programa CONNECT& DEVELOP?Qu es

lo que hay que modificar para dar paso

a una estructura organizativa permeable

a la filosofa de la innovacin?Organiza-

ciones lderes como GORE-TEX O WHOLE


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El Autor

ranc ont

Profesor delDepartamento de

Direccinde personas de EADA.Tambin es Director

de los Programas deNegociacin y de losprogramas de Creatividad

e Innovacin. Imparte

clases en los programasde Direccin General

y Executive MBA deEADA as como para losprogramas internacionales

de HENLEY Managementollege (Reino Unido),

EURO MBA y la Escuela

uperior de Comercio deNantes (Francia). Expertoen metodologas activas

e aprendizaje comoson la teatralizacin, role-playing, outdoor training y

mltiples mtodos creativos. Ha trabajado con

importantes empresasespaolas y multinacionales (Henkel Ibrica, BASF,

MANGO, Televisin Espa-ola, Almirall Prodesfarma,Inditex, Editorial Planeta,

Abertis, Televisi de Catalunya, Panrico, Universitat

berta de Catalunya

(UOC) entre otras.


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FOODShan sabido crear estructuras orga-nizativas simples, basadas en la fuerza delos equipos y no en la jerarqua, capaces

de conseguir resultados fuera de lo comn.Estos tres primeros movimientos sonesenciales si queremos lograr una empre-sa realmente capaz de innovar. A partir deaqu, debemos enfocar nuestro esfuerzoa desarrollar productos o servicios inno-vadores. mo? El siguiente paso es la

ENDENCIA,y consiste en analizar inteli-gentemente los elementos del entorno queinfluyen en lo que nuestra empresa hace.

Tener plataformas de reflexin o coountinges, en este sentido, esencial. Sin

conocer lo que est pasando por el mun-do (Open Innovation) podemos cometererrores de peso en nuestros procesos deinnovacin. Empresas como IBM el res-taurante espaol ELBULL I OIKEAtienen unahabilidad extraordinaria en adaptar sus ne-gocios a tendencias de consumo, de di-seo, de tecnologa.

Slo si analizamos las tendencias de futu-ro de forma adecuada estaremos prepa-rados para la REATIVIDAD, el quinto

movimiento. Es el momento de desafiar loconvencional, de pensar fuera de la caja,de buscar soluciones disruptivas y sor-prender a todo el mundo. Porque la inno-vacin es, ante todo, sorpresa. Pero, en lamayora de las empresas, hay dificultadesserias para que la gente trabaje de formacreativa y eficaz. Los egos, la autocensuray los juicios prematuros a ideas aparente-mente demasiado atrevidas suponen unfreno a la libertad y autenticidad que todareunin de creatividad debera tener.

Como afirma el maestro Edward de Bono:la creatividad es algo serio, no es un

s mp e uego. ay que apren er a com

portarse de forma creativa y a obtener

resultados poderosos. La empresa dejuguetes espaola IMAGINARIUMo la nor-teamericana IDEO son ejemplos extraordi-narios de organizaciones que confan enla capacidad creativa de sus empleados.

Innovacin

Espaa

1

2

3

45

6

7

rea

Proyecto

esulta


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Una vez que hemos dado con las mejores

ideas, hay que convertirlas en un PRO-YECTO. Es decir, hacerlas realidad. Unamquina para hacer caf de forma dife-

rente Una o cina bancaria realmente

acogedora Un hotel ultra-persona-

lizado? Cualquier idea, por absurda queparezca, puede convertirse en una innova-cin. Debemos, en primer lugar, creer enella, y despus trabajar duro para transfor-marla en una realidad que, adems, seaatractiva. Es interesante conocer en deta-lle de qu manera desarrollan sus proyec-

tos de innovacin reconocidas empresascomo NESTL, GOOGLE APPLE.

Llegamos a nuestro sptimo y ltimo mo-vimiento, el RE LTAD .La innovacindebe ser, por pura lgica, exitosa. Hayque, por tanto, medir los resultados de lainnovacin (ventas de productos o servi-cios innovadores, cantidad de ideas gene-

radas y de ideas implementadas, etc.) y,

en especial, hay que procurar que la in-novacin llegue a su destino final que es,casi siempre, la satisfaccin del cliente.Sin resultado (cash-flow, mejora incremen-tal, producto o servicio de prestigio, etc.) lainnovacin no tiene sentido.

Es hora de dejarse de teoras ms o me-nos brillantes y poner manos a la obra. Lasituacin actual de la economa interna-cional requiere de empresas inteligentes,capaces de ir ms all de lo establecido y

romper los moldes de sus sectores para,de esa manera, aumentar su competiti-vidad. Es hora de sacarnos el miedo deencima, actuar con valenta y lograr queuna autntica democracia de ideas superelas viejas y anticuadas frmulas de ges-tin empresarial. Lo conseguiremos? C&D/2009


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Liderazgo

Argentina

Nuevas prcticas empresariales

Hacia una

l ritmo de trabajo en las


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Este tema tiene implicancias tanto para la

persona como para la organizacin. La in-corporacin masiva de la mujer al mercadolaboral ha afectado a todos los mbitos: so-cial, familiar, personal y empresarial. Se haincrementado el nmero de mujeres que po-seen una formacin avanzada y tienen me-jores oportunidades de acceder a puestosdirectivos, tendencia que se refleja tambin alcasarse con hombres profesionales, confor-mando ms familias con doble ingreso.

Sin embargo, no todos los cambios ne-

cesarios para armonizar esta nueva situa-cin se estn produciendo al mismo ritmo.Estas tensiones entre los diferentes rolesllevan a que algunos ejecutivos decidanrenunciar a sus metas profesionales ovivan sometidos a un nivel de estrs querepercute en su gestin como directivos yhasta en su salud y bienestar fsico.

Las organizaciones no son ajenas a estasituacin. La rotacin, el ausentismo, ladesmotivacin o la falta de implicacin con

los objetivos de la empresa son slo algu-nas de las manifestaciones de esta reali-dad. Esto obliga a las empresas a trabajarsobre la integracin familiar y el trabajo almomento de retener a sus colaboradoresclaves; y atraer a las nuevas generacionesprofesionales. Hoy los jvenes tienen unaactitud diferente hacia el trabajo, despusde haber vivido en sus propias familias lascrisis de sus padres: empleados full life ypadres ausentes, que de pronto queda-ron desocupados por los diferentes pro-

cesos de downsizing, rightsizing, reen-gineering o mergers & acquisitions.

A menos que se encuentren solucio-nes para los conflictos entre el trabajo yla familia, las compaas se enfrentarn acostos crecientes con una productividaden descenso, una peor calidad de vida,y una prdida de personal que se vuelvems exigente.

CMO PRODUCIR EL CAMBIO?

En un contexto competitivo como el ac-tual, retener con base al salario, tal comotradicionalmente se ha venido haciendo,ya no es suficiente ni sostenible. Hay queabordar el paquete de compensacin con-siderando la parte del salario emocional,aquel que viene a facilitar que las perso-nas puedan dar satisfaccin a sus necesi-dades trascendentes. Un factor clave delsalario emocional es el desarrollo integralde la persona.

Por: ngeles Destfano Pas: Argentina

Las empresas necesitan considerar asu capital humano como el autntico ydiferencial factor de competitividad.

La captacin y retencin del talento es unnuevo enfoque en la gestin de las per-sonas en las organizaciones, que ayudaa considerar a stas en su complejidady en su diversidad. Por tanto, las polticasde direccin de personal deben encami-narse hoy no slo a retener talento a tra-

vs de formacin, incentivos econmicosy variables, sino ms bien facilitando lavida personal y familiar del empleado me-diante polticas de flexibilidad, ayudas yapoyos diversos a la maternidad, segurosfamiliares y cursos de gestin de tiempoo del estrs, entre otros. Este grupo deiniciativas y acciones que la empresa tie-ne a su alcance, es lo que le permitir serfamiliarmente responsable.

A travs del desarrollo de polticas y prcticas

familiarmente responsables la organizacinser capaz de llevar adelante este cambiocultural, sobre la base de que la familia delempleado es un pblico objetivo interesantepara la empresa porque empleados motiva-dos son empleados comprometidos.

Las empresas familiarmente responsables(EFR)han dado respuesta a este desafoincluyendo en sus estrategias y en sus in-

El Modelo EFR

Desde 1999, el IESE, y

ms concretamente desdeel International Center of

Work and Family (ICWF)se ha impulsado una lneade investigacin sobreconciliacin de la vida

laboral, familiar y personala travs del estudio IFREI(IESE Family-Responsible

Employer Index), el cualpretende detectar, analizar,evaluar y, en la medida de

lo posible, sugerir aquellaspolticas que desde la em-presa favorecen la armona

entre el mbito familiar ylaboral. Desde el 2005esta investigacin se ha

extendido en varios pasesdel mundo. En la Argentina,

esta iniciativa es promovidadesde el Centro de Con-ciliacin Familia y Empresa

del IAE Business School.Las empresas interesadaspueden participar va web

www.iae.edu.ar/Website/Encuestas/enc_IFREI.nsf/


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Liderazgo


20

Argentina

trategias (polticas que persiguen el involu-ramiento y compromiso de los emplea-os) a la familia del empleado como algoue tiene inters para la empresa (como

un proveedor, un cliente o un accionista).Estas empresas se basan en aspectosomo la flexibilidad en el tiempo y en elspacio; beneficios sociales o extrasa-

lariales; apoyo profesional, y otros servi-ios complementarios, tal y como lo cita

Nuria Chinchilla (1)

El modelo EFR est basado en investi-aciones acadmicas y cubre aspectos

relacionados con el contexto (ecologaempresarial), la estrategia y toma de de-cisiones trabajo-familia (individuales y enfamilia), la motivacin de los empleados,la gestin del cambio, y las polticas deconciliacin. Este estudio acadmico per-mite a las compaas contar con un diag-nstico organizacional en funcin a cuatro

elementos: Polticas, Facilitadores, Cultura(Frenos e Impulsores) y Resultados.

Las distintas polticas formales considera-das familiarmente responsables, se puedenagrupar en cuatro grandes categoras (3)

1.- Flexibilidad Laboral:polticas a travs de

las cuales los horarios estrictos y contro

les presenciales y de horas trabajadas

se sustituyen por horarios flexibles, au

tocontrol y evaluacin basada en obje

tivos. Se otorga as al empleado flexibili

ad tanto horaria como de espacio.

2.-Apoyo Profesional:polticas a travs de

las cuales la organizacin asesora en di

versos mbitos a sus empleados, a fin de

roporcionarles la ayuda necesaria para

onciliar eficazmente el trabajo y sus

responsabilidades familiares.

3.-Servicios Familiares:polticas que apun

tan a reducir la carga del empleado fuera

e la empresa, con la premisa de que

uanto menor sea sta, menos preocu

ado estar el empleado y ms disponible estar para afrontar las responsabili

ades del trabajo.

Modelo desarrollado por los Profesores M Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigacin (2)

Modelo EFR

1. Polticas 2. FacilitadoresFlexibilidad laboral Apoyo profesional Liderazgo Comunicacin

Sevicios familiares Beneficios Extrasalariales Responsabilidad Estrategia

Frenos 3. Cultura Impulsores

4.Res

ultados



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4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas eco-

nmicas que la empresa otorga a susempleados, con el objetivo de que stos

puedan cubrir los gastos del cuidado de

sus familiares.

Es importante destacar que este modelotrabaja sobre un cambio cultural ya que unaEFR no solamente tiene una poltica formalde flexibilidad en el lugar de trabajo, sinoque ofrece tambin clima de respeto porla conciliacin entre trabajo y familia quese refleja en las decisiones de cada da.

Es all donde cobran un valor significativolos facilitadores organizacionales. Tiene encuenta, adems, los factores claves queconducen u obstaculizan el crecimiento deuna cultura familiarmente responsable.

EL modelo EFRes de suma utilidad yaque permite a la organizacin (4):

Identificar las necesidades de conci-

liacin de las personas que integran

la organizacin: las actuales y su

evolucin previsible Conocer el grado de satisfaccin

de las personas con las polticas

de conciliacin ya existentes en la

empresa

Saber si se obtienen las ventajas es-

peradas de la puesta en marcha de

acciones de conciliacin

Verificar el funcionamiento de los

canales de comunicacin interna en

la organizacin en lo relativo a los te-

mas de conciliacin

Identificar oportunidades de mejora

Evolucionar hacia una cultura em-

presarial flexible y familiarmente

responsable

Los cambios en la cultura de una organi-zacin son los ms complejos y profundosde todos cuantos se pueden proponer.


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La Autora

Lic.ngelesDestfano.

Investigadora Asociada

entro Standard Bankde Conciliacin Familia yEmpresa, IAE Business

choll. Consultora Senior

en Ms Valores consultoraespecializada en brindar

oluciones eficaces a oranizaciones y a las per-

sonas para su integracin,

desarrollo y satisfaccin;yudando a lograr: la armona entre la Vida laboral

y la Vida Familiar. A lolargo de su carrera se hadesempeado en el rea

e Recursos Humanos,llegando a ocupar cargos

erenciales en empresas

como Siemens, Cadburytani Adams, Air Liquide,

Telecom Personal,esarrollando una slida

experiencia en Gestin y

Desarrollo de Talentos.


Argentina

Por ello, en algunas ocasiones, para lle-var a la organizacin a ser una empresafamiliarmente responsable (EFR) sernecesario un proceso de transformacinbasado en un cambio de paradigma, enl que se requerir una nueva mentalidad,

una nueva forma de afrontar la direccine personas y sus necesidades familiares.

Un modo muy apropiado de enfrentarste verdadero desafo es con la puestan prctica de un proceso dinmico de

mejora continua, en el que a travs deistintas fases la organizacin va poco a

poco avanzando en la consecucin deste cambio cultural. Se trata de un pro-eso amplio, que no aborda nicamentel uso o implantacin de una poltica en

particular, sino que da una respuesta inte-ral a la nueva realidad que enfrentan lasmpresas hoy.

El liderazgo, es una pieza clave para el mo-elo de EFR y como tal debe ser toma-

o como un valor necesario en los directi-vos ya que ellos actan como ejemplo de

ccin para todo el personal. Los lderesse deben convertir en verdaderos agentes

Los profesionales queeligen trabajar parauna EFR, aumentan sumotivacin profesional,reducen el nivel deinseguridad y sufrenmenos enfermedades yproblemas relacionadoscon el estrs.

Despus de varios aos de implementa-cin, los investigadores han llegado a laconclusin de que una EFR se beneficiade una mayor motivacin por parte de losempleados, aumenta el nivel de compro-miso de stos hacia el crecimiento y laproductividad de la empresa y disminuyedramticamente los costos al reducir la ro-tacin y las bajas por ausentismo. Es poresto necesario repensar la empresa entrehombres y mujeres, para encontrar modos

menos rgidos que permitan la integracinde la vida laboral, familiar y personal.

Para mayor informacin sobre la temtica.l I i l I i l

Fuentes

C&D/2009



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Estrategia

DEL SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO,

AL NUEVO ROL DE LA FUNCIN DERECURSOS HUMANOS


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Por: Jos Luis Chvez Pas: Mxico

El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos,

reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que estafuncin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin,la sustentabilidad y la tica. Tambin cuestiona si estamos asumiendo yaeste nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementar la influencia eimportancia del rea de Recursos Humanos en las organizaciones.

Durante toda su historia, la funcin de Re-cursos Humanos se ha enfrentado a dife-rentes retos y cambios; en todos ellos ha

tenido que encontrar la forma de generarvalor y justificar su existencia dentro de lasorganizaciones. La efectividad con la queRecursos Humanos ha probado su valor,ha variado en mayor o menor grado, conbase en esta variante, ha ido evolucionan-do, creciendo o decreciendo y modifican-do la forma en que impacta a la organiza-cin.

Esta evolucin ha sido la base para de-finir las diferentes estrategias que se han

implementado para administrar al capitalhumano, y paralelamente han definido elperfil de los profesionales en esta rea.

Observando esta evolucin, es posibletrazar una lnea que va de lo operativo alo estratgico y del bajo impacto al altoimpacto. Personas como Taylor, Maslow,Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han docu-mentado esta lnea y han establecido losmarcos tericos que nos pueden ayudara entender nuestro origen, en donde nos

encontramos y lo ms importante,haciadnde vamos.

Es este ltimo punto, hacia dnde va-mos, el principal objetivo de nuestra re-flexin.

As long as we are persis-tence in our pursuit of ourdeepest destiny, we will

continue to grow. We can-not choose the day or timewhen we will fully bloom. Ithappens in its own time.

Denis Waitley

En los ltimos tiempos, la tendencia en laevolucin del rea de Recursos Humanosha estado orientada a convertirla en un so-cio estratgico de la organizacin y a quecontribuya de manera tangible y rentable a

las metas de la misma. La posibilidad deque esta tendencia contine y se fortalez-ca, as como la probabilidad del rea deincrementar o disminuir su importancia einfluencia, depende en gran medida de larespuesta a las siguientes preguntas.

Por qu Recursos Humanos debe ser unsocio estratgico?

Es realmente Recursos Humanos un so-cio estratgico?

Ser un socio estratgico es suficiente onuestra responsabilidad va ms all?

Leaders establish the vi-sion for the future and setthe strategy for getting the-re.

John P. Kotter


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Estrategia


Por qu Recursos Humanos debeer un socio estratgico

Liderazgo, Engagement y Ejecucin.

Stephen Covey y Peter Drucker mencio-nan que uno de los principios del i erazgo es establecer prioridades, y JohnC. Maxwell nos recuerda que liderazgo esinfluencia. Si unimos estos dos concep-tos, podemos resumir que un lder es una

persona o un grupo de personas que es-tablecen una serie de metas y que debenser capaces de persuadir a otras personase dirigirse a esas metas.

Al ser persuadidas y enfocadas hacia undestino, estas personas se deben desa-rrollar y fomentar una serie de compor-tamientos comunes que al difundirse enla organizacin, establezcan una culturaenfocada, motivada y comprometida. Alproceso de creacin de esta cultura, le

podemos llamar ngagemen .Con el soporte de esta cultura, la estra-tegia tiene que ser ejecutada de la ma-nera en que fue diseada. Esto requiereenerar capacidades organizacionales

que sinergicen los diferentes elementosde la organizacin, y que a travs de estasinergia se logren los resultados que sonnecesarios para alcanzar las metas.

Esto significa que alguien tiene que ser ca-paz de identificar talento, ayudar a definir y

comunicar sus metas, identificar sus forta-lezas y debilidades, potenciar aquellas quecontribuyan a incrementar su influencia ycapacidad de ejecucin, reconocer y re-compensar el logro, y crear y fomentar unacultura organizacional enfocada, motivaday comprometida. Este alguien sin duda es

l rea de Recursos Humanos.

Una vez clarificado el Rol estratgico delrea de Recursos Humanos, podemos

hacernos la segunda pregunta: Es real-mente ecursos umanos un soc oestratgico?

Change is not a destina-tion, just as hope is not astrategy.

Rudy Giuliani

Esta pregunta, es muy difcil, y probable-mente sea incorrecto responderla con unabsoluto s o no, analizando nicamente laforma en que nuestra rea de RecursosHumanos responde a las desafos del ne-gocio, podremos identificarlo.

A manera de ejemplo, analizar la situacinde ITR, empresa aeroespacial, donde meencuentro laborando, donde hemos esta-blecido iniciativas no slo para administrarla elaboracin de la estrategia del nego-

cio, sino para desplegarla, comunicarla yhacerla parte fundamental del da a da dela organizacin. Estas iniciativas las he-mos canalizado a travs de la herramien-ta Balanced Scorecard, de la cual somosresponsables, y la que nos ha ayudado aque en nuestra organizacin las personasestn enfocadas, sepan cual es su con-tribucin, tengan la preparacin y los co-nocimientos para ejecutarla y estn cons-cientes de las consecuencias de llegar ono a una meta.

En paralelo, hemos iniciado la medicindel compromiso del personal con esta es-trategia y cul es el grado de satisfaccinque tienen al ejecutarla. Esta medicin, lahemos enmarcado en nuestra iniciativa deEngagement.

En esta estructura, incluimos esfuerzos eimplementacin de sistemas para identi-ficar el talento, con el objeto de desarro-

Mxico


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C&D 81

www.conocimientoydireccion.com21


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Estrategia

llarlo en habilidades de liderazgo, trabajoen equipo y conocimientos tcnicos. Bus-ando con esto, asegurar la capacidad or-

ganizacional de ejecutar la estrategia.

Para saber si nuestras iniciativas y esfuer-zos nos hacen un socio estratgico, po-demos confrontarnos con los roles quehan documentado Dave Ulrich de la Uni-

versidad de Michigan y Patrick Wright dela Universidad de Cornell, y con este mar-co de referencia, es posible determinar deuna manera objetiva si vamos o no por elcamino correcto.

En resumen, los roles que proponen Ulrichy Wright son:

Mapa Estratgico ITR

Mxico

Excelencia Operativa

Humano Organizacional Informacin

Excelenciacon los clientes

MejoraContinua

Lobbying

P1

P2P3

P8

A1 A2

A3

P9 P10 P11

P7

P4

P5

P6

A

yC

Proces

osInternos


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Establecer credibilidad, convirtindoseuno mismo en ejemplo de los valores or-ganizacionales, para generar resultados ycomunicarlos efectivamente.

Desarrollar y fomentar una cultura que seadapte rpidamente al cambio, y que pue-da tomar y hacerse responsable de susdecisiones, con una orientacin al clienteque responda de manera eficiente a lasnecesidades del negocio.

Ser consultor, coach, constructor de coali-ciones y porrista.

La evaluacin de qu tan efectivos somoscon estos roles, no debe ser hecha porel rea de Recursos Humanos, sino por laorganizacin en conjunto. Podemos afir-mar en mayor o menor medida, que estclaro cul ha sido la evolucin de nuestrarea, cul es el rol que se espera de noso-tros, los esfuerzos que estamos realizandopara cumplir con este rol y la manera en

que la organizacin puede medir la eficaciacon la que lo estamos logrando.

Pero, esto es suficiente o hay algo ms, loque nos lleva a la tercera y ltima preguntaEs suficiente ser un socio estratgi-co o nuestra responsabilidad va msall?

A system is in equilibriumwhen the forces constitu-

ting it are arranged in sucha way as to compensa-te each other, like the twoweights pulling at the armsof a pair of scales.

Rudolf Arnheim

Existe en la naturaleza un animal llamadoLemming, este roedor, tiene un instin-to biolgico que le induce a desplazarseinvariablemente en una direccin o rutaconcreta, esta ruta es independiente delos cambios que se puedan producir ensu ecosistema. Esto provoca a veces si-tuaciones en las cuales los grupos de lem-mings se precipitan invariablemente haciaun ro, un despeadero o cualquier otroaccidente sobre el terreno.

Casos similares se han producido en lasorganizaciones, donde independiente-mente de tener una estrategia clara, biencomunicada y de ejecutarla con total di-ligencia, el negocio termina despendo-se y llevndose consigo a todas aquellaspersonas que dependieron, creyeron ytrabajaron en la consecucin de las me-tas. Precisamente en situaciones comosta, la bsqueda del equilibrio, la tica,la sustentabilidad de la organizacin y losfactores que le afectan (empleados, socie-dad, clientes y proveedores) deben ser laprincipal preocupacin del profesional deRecursos Humanos.


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Estrategia

impltrasceltimo dee sonar ide li

lidad, la historia

hay nada ms impo l a-nizaciones que quiera i i hacersobrevivir a sus comunid eben re-flexionar un poco ms en las consecuen-cias de sus actos.

Si Recursos Humanos puede o no cumplircon este rol, (ser la conciencia de la orga-nizacin), y si esto impulsar o debilitar a

El autor

Jos LuisChvez.Strategic

. .annng

(Universityof Michigan). ITR HumanResources & Strategic

annng rector.

Cuenta con ms dequince aos de experiencia asesorando organizaciones y creandovalor en el personal porcompetencias.

queda a juicio de la historia,uno de nosotros debemos re-

acerca de que no hay futuro pararsos Humanos si no hay un futuro

ra la organizacin y la comunidad que laaloja. C&D/2009


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Mxico

Capacitacin

Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres

activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Compe-

tencias y Conexiones

- Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School

Y

COMO FACTOR PARA LA RETENCI NDEL TALENTO HUMANO


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Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez Pas: Mxico

Es evidente que el tema del Talento Humano

es uno de los principales que deben consid-erarse dentro del Plan Estratgico de cadaorganizacin. El no otorgar la importancianecesaria a este tema puede generar seriosproblemas y prdidas a las empresas; mien-tras que el atenderlo de manera oportuna noslo le permitir a los empleados aumentarlas posibilidades de crecimiento y desarrolloprofesional, sino contribuir tambin con lageneracin de mayores utilidades para lacompaa.Al hablar del talento humano en las empresas

la rotacin laboral constituye uno de los prin-cipales desafos, ya que los recursos des-tinados a la captacin, atraccin y capacit-acin del talento llegan a ser muchas vecesincosteables para empresas en vas de de-sarrollo y a generar prdidas sustantivas paralas empresas consolidadas

Segn estudios realizados por la firma de re-cursos humanos y bolsa de trabajo en lneaBumeran, el 45% del personal permanecermenos de seis meses en su empleo, mien-

tras que el 16.15% mantendrn su trabajoentre seis meses y un ao y slo el 11.80%estima quedarse ms de cinco aos trabaja-ndo donde lo hace ahora.

Al analizar estas cifras, resulta de sumaimportancia considerar los factores so-ciodemogrficos que motivan a los em-pleados a percibir de una u otra forma lasatisfaccin laboral dentro de una com-paa. Uno de estos factores es la dife-rencia de percepcin de necesidades

y expectativas derivada de la brechageneracional.

Las necesidades de la nueva generacin de profesionistas, impone nuevosretos a las instituciones. Como signo delos nuevos tiempos, esas necesidadesson: autonoma, autoaprendizaje, capa-cidad para trabajar en equipo, desarrollode relaciones laborales duraderas y sig-

nificativas, innovacin, libertad de decisin y

participacin, mismas que se satisfacen demanera ms clara y directa, justamente cum-pliendo con las demandas de transformacindel trabajo. As pues, estas necesidades sonprecisamente las capacidades que las orga-nizaciones demandan para poder ser msproductivas y competitivas en un mundoglobalizado y acelerado por la marcada com-petencia.

Satisfacer las necesidades de los emplea-dos, como consecuencia, genera un mayor

compromiso con el presente y el futuro dela organizacin. Diego Daz de Cossio, SocioDirector de Health Strategy Mxico, S. A. deC. V, menciona que las personas compro-metidas normalmente son aquellas que hantenido una experiencia positiva de forma con-sistente con todo lo que est en su entorno.Entre las dimensiones que generan el com-promiso de la gente, adems de su partici-pacin e involucramiento en la definicin delrumbo y las estrategias de la compaa, seencuentran el aprecio y motivacin por sus

propias funciones y responsabilidades asig-nadas, destacando la existencia de planesde capacitacin y desarrollo de carrera.

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La Autora

artha Beatriza erramanchez.

oordinadora de laMaestra en DireccinEstratgica de Capital

Humano. UniversidadAnhuac Mxico Sur.

Desde 1995 es Directoraeneral de Beza Consul-

tora y Capacitacin, S.C.,organizacin orientada a

la consultora en FactorHumano, ofreciendoervicios de: Evaluacin

del Talento, Capacitacin,Desarrollo Organizacional,Desarrollo Humano y Se

guridad e Higiene Laboral.e desempe como

Presidenta del Comit

Tcnico Nacional de Ca

pital Humano del InstitutoMexicano de Ejecutivos

de Finazas (IMEF), duranteel periodo de 2004 al2006; y actualmente fun

ge como Vice-Presidentadel Comit de Membrea. Ha escrito artculos

relacionados con el EstrsLaboral, Factor Humano yAmbiente Laboral, Calidad

de Vida en el Trabajo,alud Laboral y Compe

titividad, publicados en

la revista Ejecutivos deFinanzas y en el peridicoEl Financiero.


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La capacitacin y desarrollo del talento enlas organizaciones permite la colaboracineficaz de las personas para alcanzar losobjetivos organizacionales e individuales. ysignifica la preparacin de la persona parael desempeo de su cargo. Con frecuencia,la capacitacin se enfoca a la actualizaciny mejoramiento de capacidades de los em-pleados; sin embargo, como consecuenciadel desarrollo de nuevas tecnologas y cam-bios en modelos organizacionales y de pro-

duccin, el enfoque moderno busca incenti-var la innovacin, creatividad y de desarrollonuevas competencias que permitan dar res-puesta oportuna a los cambios vertiginososen nuestro entorno.

En la sociedad del conocimiento los retos delas instituciones educativas, las necesidadese los empleadores, y las expectativas de

las personas se complementan de maneranatural como se aprecia en la tabla siguiente:Cada da resulta ms evidente que los pro-

fesionistas no slo buscan desarrollo per-sonal y calidad de vida, sino tambin retosy experiencias enriquecedoras, incremen-to de su empleabilidad a travs de la capa-citacin y hasta certificaciones promovidaspor sus empleadores y en ltima instanciamejorar su posicionamiento en el mercadolaboral mundial.

Los individuos en el entorno actual buscanadaptarse rpidamente a un mundo cam-biante que les obliga a muchas veces adquirir

conocimientos o habilidades muy distintas alas de su rama de formacin original, no una,sino varias veces en el transcurso de su vidalaboral. Los empleadores desean que su ta-

lento adquiera conocimientos y habilidadesnuevas con mayor rapidez y tambin valoranla heterogeneidad de las credenciales se suscolaboradores buscando una certificacinque documente la habilidad o conocimientoque los candidatos le ofrecen.Resulta imperante mover nuestra atencin auna reflexin que la Lic. Ana Lilia Baos Villarsugiri, que es la importancia de autoeva-luarnos realizando las siguientes preguntas:Qu segmentos de la fuerza laboral gene-

ran valor y se traducen en el diferenciador dela empresa en el mercado?, Qu reas delnegocio tendran mayor impacto frente a lasolas de retiro masivo de personal?, Qu seest haciendo para preparar a los cuadrosde reemplazo?, Qu impacto tendr el retirodel personal clave en las habilidades, conoci-mientos, productividad y demanda futura delos clientes?

A manera de conclusin debemos des-tacar la importancia de proveer a nuestro

talento de capacitacin y desarrollo profe-sional, para as invertir en el principal ac-tivo de nuestra organizacin, dado que atravs de ste se impulsar una mejoraexponencial en el desempeo de los cola-boradores, lo que generar un aumento deproductividad que se ver reflejado no sloen el retorno del capital invertido, sino enun incremento en las utilidades, desarro-llando as un modelo sustentable de Res-ponsabilidad Empresarial que conlleve unamejor calidad de vida del personal y un su-

perior posicionamiento para la empresa enun mercado global de alta competitividad. C&D/2009

Mxico

Capacitacin


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Mujer y Liderazgo

EN LA DIRECCINDE EMPRESAS

La mujer tuvo y tiene una activa parti-cipacin en el desarrollo de la huma-nidad. La historia nos muestra un sin-fn de mujeres talentosas y exitosas,que paralelamente a su desarrollopersonal, han sabido involucrarse enun mercado laboral competido.

En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lu-charon junto con otras audaces por lograr

que las mujeres tuvieran derecho al voto:sorprende que en tiempos tan cercanosno fuese ya una realidad. Arriesgaron suspropias vidas, pero al final sus esfuerzosconsiguieron el xito.

La reivindicacin de los derechos de la mu-jer ha sido en ocasiones muy visceral; pero


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Por: Lourdes Molinero Pas: Espaa

hay que entender que encontrar su lugar en

el mbito pblico no ha sido para la mujer unsendero hacedero. En la actualidad, segui-mos encontrando posturas que podramoscalificar de fundamentalistas. No es mi caso.Considero que la presencia de la mujer en elmundo laboral y, en general, en el mbito delas decisiones privadas y pblicas no es unaintromisin, sino una gran aportacin que nopuede ser soslayada.

A lo largo de los aos, las tendencias delmanagement, en las que no han partici-

pado las mujeres, han ido evolucionan-do desde una concepcin mecanicista,donde el hombre era un elemento msde la cadena de produccin, hasta unaconcepcin humanista (autores europeos,fundamentalmente espaoles- lideran esteprofundo movimiento cultural).

Por otro lado, he considerado que hastahace relativamente pocos aos, la presen-cia de la mujer en puestos directivos, y enla empresa en general era meramente tes-

timonial. Esas tendencias estn cambian-do a buen ritmo. La cuestin que ahoraplanteo esla presencia y aportacionesde la mujer en el mundo organizativo

puede suponer una ventaja clara en la

bsqueda de la excelencia?

Muchos autores han analizado las caracte-rsticas psicolgicas y de comportamiento delas mujeres, contraponindolas a las de loshombres. Las percepciones de unas y otrosson tan complementarias que resulta plausi-

ble que el hecho de trabajar juntos, puedabeneficiar a las organizaciones. La diferenciano rompe la necesaria unidad del proyecto,ya que tanto hombres como mujeres alcan-zan igual Cociente Intelectual, pero activandodiferentes regiones cerebrales. Los tipos decerebro masculino y femenino son equivalen-tes intelectualmente, difieren en cuanto a laorganizacin de cada uno de los hemisferios,

razn por la que no procesan de igual forma

una misma informacin.

La profesora Lpez Moratalla, ha mostrado,de forma brillante, la igualdad esencial entreel varn y la mujer. La nocin de persona-dice- ha de dar razn de que la persona realse da en dos formas corporales ontolgica-mente distintas. Varn y mujer se distinguenen la relacin mutua original; es decir: soniguales en cuanto personas, pero se diferen-cian en el modo en que cada uno se abre ala relacin con los dems y su entorno, preci-

samente por la diferencia corporal. Diferenciaque no rompe la igualdad esencial.

Entre algunas caractersticas de la mujerquiero resaltar la habilidad de organizar einnovar. Ms focalizada habitualmente enlos detalles, la mujer es capaz de percibiraspectos y matices que un varn nuncalograra. En buena medida se incluye aquel concepto de que existen diversos es-tilos de poder. El masculino estara msfundamentado en la jerarqua y en una

confrontacin continua. El femenino, por elcontrario, se fundamentara con frecuenciaen la conciliacin. Aqu la profesora LpezMoratalla aporta dos motivos cientficos:

a) Las mujeres poseen una mayor co-

nexin que los hombres, lo que sig-

nifica una mayor capacidad para con-

trolar las reacciones emocionales.

b) El cerebro femenino, en las relacio-

nes personales, reacciona con una

alarma mucho ms negativa que elmasculino ante la idea de cualquier

conflicto y al estrs.

En otras caractersticas como la tolerancia ala ambigedad, la adaptabilidad a situacionesnovedosas, la fortaleza ante la adversidad y laperseverancia, la profesora Lpez Moratalla,en una investigacin nos demuestra que el


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La Autora

Lour eso nero.

Sociadirectora dela empresa

de formacin y consultoragathos. Licenciada en

iencias Econmicas

por la UniversidadComplutense de Madridy MBA por el IESE.

Fue Directora General

de DDI Ibrica, dondeintrodujo el concepto

e competencias. Au vez fue directora del

Nebrija Business School

(Madrid, Espaa). Mstarde dirigi la Fundacine esa misma Escuela.

omo socia del GrupoBLC, trabaj con diversasorganizaciones de primer

nivel como Omron,Lease Plan, Vodafone,El Corte Ingls. En la

actualidad, forma partede diversos Consejose Administracin

y es miembro delTop Ten ConsejerasIndependientes, que,

dentro de la plataformaTop Ten BusinessExperts, acoge a diez

de las Consejeras msrelevantes en Espaa.


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Mujer y Liderazgo

cerebro de las mujeres est mejor equi

pado para tolerar el estrs crnico, que

e e os om res; cons eran o es e

esta perspectiva en qu medida y cmo,

puede di erir en ambos sexos el ambiente

ptimo para el aprendizaje.

La persona, esencial en lasorganizaciones

Durante bastante tiempo, se olvid que slo

xiste un elemento de indefinida capacidadn las organizaciones. Y ese elemento son

precisamente las personas que trabajan enllas. Slo en los hombres y mujeres exis-

te una capacidad prcticamente ilimitadae crecimiento. La tarea del directivo es,n buena medida: proyectva, se encuen-

tra lanzada a la accin y a su resultado, allculo de consecuencias. Entre todos loslementos con los que cuenta, son precisa-

mente los hombres y las mujeres, es decir,l Capital Humano, aquel al que se debe

prestar mayor atencin. Ese Capital Huma-no no est compuesto slo por hombres,sino tambin por mujeres y son ellas las que,normalmente se dan ms fcilmente cuentael componente humano y dirigen en con-

secuencia.

Sin las mujeres y hombres que las com-ponen, una organizacin es poco msue un organigrama. Las organizaciones

son esencialmente la suma de las perso-nas que las dirigen y que en ellas trabajan.

De hecho la labor especfica de los direc-tivos es convertir el conocimiento en unarealidad productiva: transformar, en fin,l capital intelectual en algo provechoso

para los clientes. Si nicamente se cuentaon las aportaciones intelectuales de los

hombres, sin tener en cuenta todo lo quelas mujeres pueden y deben aportar, sestara traicionando el objetivo mismo de

la organizacin.

En tiempos de crisis, como son los queestamos viviendo en los momentos en queescribo estas lneas, puede soslayarse laatencin a las personas. Sin embargo,cuando vuelvan perodos de estabilidad,se volvern a tener ms en cuenta lasaportaciones de las mujeres y los hombresque trabajan en las organizaciones.

Las empresas y organizaciones en gene-

ral, que aspiren a consolidarse en el tiem-po, deben ser instituciones en las que susmiembros tienen la continua posibilidad dedesarrollar sus capacidades, de crear losresultados, donde se alimentan estimulan-tes y novedosos modelos de pensamiento,donde las manifestaciones colectivas y personales se presenten con libertad, y la genteest interesada en aprender y compartir susconocimientos con los dems. Y dentro deesos aprendizajes se encuentra el que lasaptitudes que aporta la mujer pueden ser

muy relevantes para el buen desarrollo de laorganizacin y de la sociedad en su conjunto.

Estos conceptos, muchas veces son asu-midos y desarrollados ms fcilmente poruna mujer que por un varn. Entre otrosmotivos por la capacidad de no centrarsenicamente en la rentabilidad de cada unade sus acciones, gracias a la mayor pers-pectiva con la que pueden contemplar larealidad en su conjunto.

No trato de presentar el avance en trmi-nos de enfrentamiento, sino dentro de unascoordenadas de mutua conveniencia, puesen la medida en que la mujer aporte ideas ypropuestas, y se encuentre presente en lospuntos clave de decisin, la sociedad en suconjunto se ver beneficiada. Se trata, portanto, de sumar, no de quitar a los hombrespara dar a las mujeres. C&D/2009

Espaa


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M DEL R ANIZA I NALEY LA GESTI N DEL TALENTO HUMANO:

os e a

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re e o e noso ros m smos.


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Sin embargo, si se comparara este espec-

tro evolutivo con las doce horas dibujadasen un reloj, a este avance en cuanto a lamanera en que se observa el talento hu-mano y su relacin con los modelos orga-nizacionales, slo le corresponderan unospocos minutos. Ha costado mucho llegarall. Y an falta mucho que recorrer.

No fue sencillo entender que la gente es laempresa, de hecho an hay organizaciones(en el concepto tradicional de la palabra)cuya visin est a aos luz de esa contun-

dente premisa y todava se vislumbran enlos albores de lo que ha sido todo este in-menso camino andado y reanudado por lasmentes ms revolucionarias, que ha pro-ducido el ejercicio de la administracin deltalento humano y quienes han imaginado yhecho posible a las empresas.

No basta slo con echar una mirada alpasado, se necesita una intensa e incisivavisin retrospectiva para tratar de explicaren unas lneas cmo ha sido el gnesis y

la evolucin del pensamiento administrati-vo y de los modelos adoptados para ges-tionarlos; para comprender lo que llev alas personas de simples piezas sin valor aconvertirse en el verdadero sentido de toda

organizacin, independientemente de la for-

ma en que sta estuviese estructurada.

Tal vez las lneas que siguen, no abarquentodo lo que significa escudriar el pasadoy dibujar el gnesis de lo que hoy se com-prende acerca de nuestra concepcin de la

empresa:la gestin del talento humano ysu relacin con los modelos existentes:pero sin duda ayudar a darnos una idea delo que fue, ha sido, es y ser. Si la idea esdeambular por la incgnita del pasado, co-nocer como hemos llegado a desarrollar losmodelos organizacionales que rigen nuestrasociedad y pensamiento laboral, hay quecomenzar por el asentamiento humano en

Por: Flix Socorro Pas: Venezuela

la ms temprana era de su aparicin y una

vez superado el aislamiento y la concep-cin social que haba ofrecido el hombre deNeandertal a sus grupos.

Segn se especula, la aparicin del homosapiens represent el inicio de comunida-des ms organizadas y transformadoras delmedio ambiente totalmente distante de losprimeros brotes inteligentes de nuestra espe-cie. Mas, aun cuando no tard en aparecer lasociedad compleja (valga la expresin) regidapor fenmenos naturales, incomprensibles

para el momento, o expresiones de egocen-trismo que asimilaban tales maravillas a unapersona como representante de su poderen la tierra; es imposible olvidar que para eseentonces la gente cazaba y consuma mscomo una consecuencia del instinto de su-pervivencia que por la necesidad de alimen-tarse para tener fuerzas, ingenio y construirimperios. Las sociedades de ese entoncesno estaban lejos del concepto de la manaday por lo tanto las expresiones bsicas del tra-bajo en equiposurgan como todava pueden

apreciarse en los leones, tigres y otros de-predadores existentes en su hbitat natural.

No es fcil precisar cundo o cmo lascomunidades dejaron tras de s la vida sil-vestre y salvaje, y tal vez no sea necesa-rio, lo que s es un hecho es que despusde muchos aos empezaron a aparecerasentamientos humanos que desarrollaron


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la tecnologa y los conocimientos nece-sarios para ser recordados en el tiempo.Prcticamente de la noche a la maana losSUMERIOS, cerca del -2750 a.C., comenza-ron a dejar cdigos escritos en lenguajeuneiforme y superaron las rsticas ex-

presiones de talla y grabados que habanejado atrs sus ancestros en sus expre-

siones pictricas. Estos ocupantes de laregin mesopotmica crearon una socie-ad donde las personas eran dirigidas y

utilizadas para cumplir con las metas de unios o de varios de ellos y, sin percatarsee ello, pusieron la simiente de los para-igmas dominantes que de alguna forma

ha quedado inamovible en el ADN humanoy que reza:

1. La gente trabaja para terceros, no

para s.

2. El poder parte de una fuente nica y

debe preservarse a toda costa.

3. La gente necesita ser dirigida, de locontrario no se conseguirn los obje-

tivos planteados

Independientemente de lo que se diga,crea o haga, la mayora de los modelosorganizacionales presentes en nuestrotemprano siglo XXI an respetan este pa-trn, no importa si son piramidales, planos,circulares, multidimensionales o cualquierotra forma que se le imprima. Los para-igmas sumerios persisten. El proceso

de desarrollo de esa lnea de pensamien-to la desarrollada por los sumerios, seextendi como plvora en el mundo en-tero, todas las expresiones culturales quese dieron cita en el pasado conservaron ladominante estampa de este rgido patrn.

Desde las encumbradas civilizaciones MAYA,AZTECA E INCAS hasta las ostentosas dinastas

chinas, pasando por los imperios romanos,las expresiones griegas y las legendarias figu-ras egipcias, el principio era el mismo: un m-portante grupo de personas, usualmente

numerosas y fuertes, se rendan ante unas

pocas que posean un poder casi ilimitado

el cual era alimentado y respetado por to-

dos o casi todos.

La esclavitud y/o el trabajo para com-placer a los dioses fue la ms primitiva

expresin de la utilizacin del talento hu-mano en beneficio de una empresa y dehecho el primer modelo organizacionalcomo tal.

No se necesitaba mucha inteligencia o co-nocimientos profundos para saber que snla gente no sera posible arar la tierra, co-cer el barro, alzar monumentos, obeliscoso construir ciudades. Es difcil pensar queno existiera una reflexin conciente de ello,definitivamente se necesitaba de la gente

para todo, pero ello requera una inversin.

Debi ser una cifra de cuidado y preocu-pacin para las primeras expresiones ad-ministrativas, porque los grandes reyes ylderes del pasado se las arreglaron parasometer y disponer de la gente a su anto-jo, comprendiendo casi automticamenteque a la par de utilizar a las personas sedeba ofrecer alguna especie de motiva-cin que los mantuviera atados al rgimenpor ms absurdo y descabellado que ste

fuera, por lo que no tardaron en aparecer,en su mayora, expresiones de represin,obligaciones religiosas y morales, impues-tos, ofrendas y toda clase de condicionesque sometan la voluntad y exigan ser res-petadas para pernoctar en la sociedad ysobrevivir en ella.

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Pasaron siglos antes de que se compren-iera que el trabajo deba poseer una con-

traprestacin que beneficiara a quien lo rea-lizara, pues no hay que olvidar que todavaxista la esclavitud cuando se comenz

pagar con sal y se mantuvo esa expre-sin de sometimiento por mucho tiempo

un despus de ser el dinero un conceptosocial y laboralmente aceptado. Pero com-prender tal elemento diferenciador entre unsclavo y un trabajador no trajo consigo la

valoracin ni un mejor trato para la gente,l pago por los servicios se hizo desigual

y desproporcionado hasta el punto en queser esclavo poda ser, en ocasiones, mstractivo, pues se contaba con cobijo y ali-

mento y no era necesario hacer ningn es-fuerzo extraordinario al que ya correspondapor la condicin de esclavo.

Los modelosorganizacionales en esemomento- se orientabanprincipalmente a satisfacerlos, proyectos del patrono,convirtindose en unmodelo dominante()

En algn momento de la historia se hablde igualdad de derechos y oportunidadesantes que tales consignas fueran el motorde la Revolucin Francesa. Los griegosimaginaron al pueblo ejerciendo el poderen todas sus expresiones, ello inclua eltrato justo en la expresin laboral y la va-loracin por mritos. Espartaco, en el im-perio romano, intent crear una sociedadautogestionada y auto-administrada, ascomo otros tantos intentos que sirven de

antecedentes al pensamiento que rige elmundo contemporneo. Siempre estuvopresente la inquietud que sealaba a laspersonas como el elemento esencial, ancuando tan importantes muestras de luci-dez fueron bloqueadas y obstaculizadasde manera frrea y sistemtica.

Si se observa con detenimiento el men-saje de los personajes inspiradores quehan existido y cuya existencia ha marcadoimportantes cambios en las sociedades,

desde Confucio hasta Sai Baba, el centrodel espiral se concentra en la importanciade las personas y el impacto que la ma-nera de gestionar los intercambios generaen las comunidades de cualquier ndole.Pero los modelos organizacionales comoya se seal, no observaban a las perso-nas como parte de s sino como un ingre-diente ms en lo que se refera al logro delos objetivos.

Lo que s se comprendi y se practic en

muchas culturas con rapidez fue el con-cepto de la motivacin por intercambio(an presente!) no importa si se habla delos brbaros o los etruscos, de los roma-nos o los vikingos; las sociedades del pa-sado pensaron y comprendieron que slopodan mantener atados a un grupo impor-tante de personas si a cambio de su fuerzay fiereza se le ofrecan bienes y riquezas,ya fuesen efmeras o de larga data. Estas

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regalas sirvieron para motivar a pueblos

enteros a extender los dominios de sus l-deres y monarcas. Otras civilizaciones uti-lizaron las creencias religiosas o el temor alo desconocido para mantener sometida ala masa trabajadora y hacerles creer quesu esfuerzo sera recompensado en otromundo. Y por mucho tiempo se crey as.

En el presente los modelosorganizacionales utilizanlas contrataciones

colectivas e individualespara garantizar el mismoresultado.

Con la llegada de la era industrial de ma-nera formal, pues ya en Asia existan ex-presiones similares antes de declararsecomo tal en Europa y Estados Unidos, laempresa como medio de enriquecimiento y

poder dej a un lado, aunque no del todo,

las guerras y las conquistas que ocupaban

el primer lugar para tal fin. Otro tipo de ba-

talla habra de librarse en el mundo y estano tena bajas humanas en el sentido tradi-cional. El principio era el mismo: intercam-bio de trabajo por manutencin y una vida

digna o al menos cercana a ese concepto. Esobvio, no todos vivan los infortunios de lastempranas expresiones de administracindel personal, siempre se cont con indi-viduos hbiles e inteligentes que hicieronla diferencia.

Pero fuese en el siglo II a.C. o en 1960, el

principio era el mismo:La gente era un re-curso para el trabajo y como tal era con-

siderado, hasta el punto de que an hoy

persiste la costumbre de llamarlo Recur-

so Humano.Tpica frase de los modelospiramidales que an dominan el mundo.De una manera lenta y sumamente elabo-rada se entendi que el hombre necesita-ba de ciertas condiciones para el trabajo

y fue ah cuando surgi el trmino de Re-

laciones Industriales, esa vinculacin en-

tre la gente (a un lado) y la empresa (delotro lado), dos entes diferenciados por el

poder y la necesidad de subsistir.

No tard en aparecer el Departamento dePersonal(expresin por dems errada) enlos modelos que se plantearon para con-cebir a la empresa moderna;ste era unasuerte de unidad pagadora de salarios yrecolectora de la informacin bsica dela gente, que imitaban a las carpetas queresuman la vida del estudiante en las uni-

versidades.

Posteriormente se vio otra luz en el pen-samiento humano y se comenz a refor-zar el concepto de recurso, la idea inicialera valorar al ser humano por su condicinnica y tratarlo como lo que se mereca,esto ocurri an cuando el modelo predo-minante era el piramidal, pero los recursosse agotan y, alguno de ellos son suscep-tibles a ser sustituidos. Lamentablementeesa luzno fue lo suficiente intensa y jus-

tamente se pens que el hombre como re-curso era renovable,paradigma que anse encuentra en expresiones comunescomo nadie es indispensable para la empre-sa y otras como el que se fue no hace falta.

Posteriormente se comenz a escucharexpresiones como Capital Humano, elcual aparece justo cuando entran en bogalos modelos organizacionales planos y seempieza a hablar del downsizingyrightsi-zing; se buscaba disociar la idea del cre-

cimiento vertical para hablar del horizontal,haciendo hincapi en que lo importante erael desarrollo, pero una vez ms el terminose prestaba a interpretaciones diversas,pues el capitaltambin se agota si no esdebidamente utilizado; hay que incremen-tarlo o es susceptible a presentar mermasde acuerdo a los acontecimientos. El ca-pital es transferible y negociable (principiofundamental del outsourcing) y, finalmente,


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El Autor

Dr. Flixocorro.

Es consultor, asesor

y conferencista internacional enlos temas que investiga

y expone. Doctor enCiencias Administrativas,

Magster Scientiarum enCiencias Gerenciales.Mencin en RecursosHumanos. Especialista

en Gerencia, mencinen Gestin de Negocios.Licenciado en Administra

cin mencin RecursosHumanos y TcnicoSuperior Universitario en

Administracin mencinGerencia Administrativa(Graduado con honores).

Posee un Diplomado en

Docencia y en HumanResources Management

(Cornell University).


Management

el capital forma parte del concepto conta-ble de las cuentas, por lo que puede servisto como un objeto, de hecho la expre-sin inglesaheadcounttiene su raz en esalnea de pensamiento, pues no se trata decontar personas, en el ms puro estilo ga-nadero, se trata de contar cabezas .

Pero en los ltimos cincuenta aos el pen-samiento organizacional ha evolucionadohasta el punto de que las empresas aho-

ra pueden escoger dentro de una gamade modelos probados e innovadores, vanesde el tradicional concepto piramidal

pasando por el plano u horizontal, el cir-ular deACKOFF,el multidimensional de WI

LLIAM C GROGGIN, elAD H Cy el ms recien-temente planteado, el modelo del EITGEISTGERENCIAL.

En ellos es comn la expresin TalentoHumano. n estos modelos ya no se oyehablar de administrar el talento sino de

estionarlo; no se escucha hablar de in-vertir en el capital humano sino en desarro-

llarlo, pues finalmente se entendi que si lagente crece la empresa tambin lo hace,si la gente es prospera la empresa tambinlo ser, pues al final de la historia sin laspersonas no hay empresa, no hay trabajo,ni empleo, ni ganancias, ni perdidas. Lasorganizaciones y por ende los modelosorganizacionales existen para satisfacer aotras que demandan productos o servi-cios que estn compuestas por personas,es as de simple.

Por lo tanto, y en unas pocas lneas pue-de decirse que las personas pasaron deser peones en un tablero de ajedrez paraconvertirse en la razn de librar y ganar eljuego, que pasaron de ser la base para serla meta, como una confirmacin de aquellavisin maravillosa del Renacimiento donde,como ya se dijo, el hombre era el centrode todo, visin que emergi despus de laobscura Edad media y muri con el Abso-lutismo, lo cual se espera no sea el destino

de todo este importante avance cultural enla era del conocimiento y la informacin. C&D/2009

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revista conocimiento y direccion - 83

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